如何进行企业薪酬设计

如何进行企业薪酬设计（共10篇）

如何进行企业薪酬设计 篇1

前段时间，知名的人力资源网站给出了一个关于“中小企业如何进行薪酬设计”的课题让大家讨论：“对于中小企业来说，其薪酬设计可能不必很复杂，简单并符合企业需要的就行。那么，该如何设计呢?一起来探讨一下吧，请问：1、你们公司员工的薪酬结构和水平大致是怎样的?2、为什么是这样设计的呢?有哪些好的或不足之处?根据你对中小企业薪酬设计的理解，结合你们公司特点，请对公司目前的薪酬设计的合理性进行评价。”

说起薪酬，它实际上是一个宽泛的概念，因为它包含了企业给予员工多种形式的回报。它既是员工在企业投入劳动的报酬，也是企业的成本支出，同时，它还是企业激励员工的有效手段。

而说到薪酬设计，通常情况下，成熟企业的薪酬设计都要经历一个相对来说比较复杂、严谨的工作过程――要在综合考虑企业所面临的内外环境状况的前提下，通过一系列系统、规范的工作，才能最终形成完善的企业薪酬体系。因此，对于课题中的那句：“对于中小企业来说，其薪酬设计可能不必很复杂，简单并符合企业需要的就行”的话，我表示很有成见。因为，中小企业要想设计建立一套对内公平、对外竞争、有助于推动公司发展的科学合理的薪酬体系，必须要从多个维度、诸多方面去考虑、去设计，它必定是不简单的工作!更不应该认为或当做简单的工作来对待!

薪酬，它实际上包含了“内在薪酬”与“外在薪酬”两大部分，而这两大部分又分别包含有“直接薪酬”与“间接薪酬”两类。因为“内在薪酬”往往容易被人们排除在“薪酬”框架之外，因此，薪酬的设计通常都以“外在薪酬”为主(但是，从激励的角度来看，我们一定不能忽视“内在薪酬”，我们公司在薪酬设计上就有针对性地对“内在薪酬”的某些方面予以关注)。下面就根据课题的“要求”来分享一下我们的做法。

我们公司采取的是混合型薪酬策略，薪酬主要由基本薪酬、辅助薪酬、奖励薪酬、附加薪酬、福利等部分组成。薪酬的总体水平在同行业中属于中、高水平，一般都会达到50-75分位值，一些核心岗位都会超过此分位值，甚至达到90分位值或是以上。

之所以这样设计，我们是在遵循薪酬设计的五大基本原则：“公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法原则”的前提下，根据公司所处的行业、现实状况以及发展趋势，从企业因素、职位因素、员工因素和环境因素四个方面去进行综合考量的。

我们这样设计的好处，就在于使薪酬的“保障、补偿、调节、激励”四大功能能够充分地体现出来，并且有效发挥其作用。同时，从人力资本投资和激励机制的角度，来让薪酬为企业提供最佳的人力资源支持。

我们在薪酬设计时，充分的考虑到了薪酬的权变因素，灵活使用了薪酬体系的模式，最大限度地发挥了薪酬的功能，良好的平衡了企业、老板、员工三者的利益，从而有效地运用薪酬杠杆撬动、推进了公司的发展进步。

具体我们主要把握做好了以下四个方面：

一、五大原则指导思想，确保政策方案导向清晰。

大家都清楚薪酬设计应遵循的五大原则，前面也已经提到过，具体内容在这里就不再重复了。我们在进行薪酬设计之前，一定要全面“吃透”这五大原则的精神，同时把这五大原则作为基础与前提，来指导后续薪酬政策与各项方案的制定，确保薪酬设计科学、合理、有效，全面契合公司战略发展目标。

如何进行企业薪酬设计 篇2

归根究底, 人才的流失主要是因为企业中的薪酬管理存在一定的弊端, 所以才导致企业员工的流失, 甚至是核心人才的流失, 这无疑是企业的重大损失, 也必将成为企业的灾难。

1.1 薪酬设计脱离企业的发展动向

现在, 许多的大中小企业都察觉到了薪酬的分配制度是留住人才的关键, 所以都开始重视起薪酬的设计, 但是, 大多都没有认识到薪酬的设计与企业的发展战略的关系。其实薪酬规划是企业人力资源管理方面的一部分, 也是重要的部分。如果将企业的薪酬设计与企业发展战略相结合, 就会在一定程度提高员工的工作动力, 从而带动企业的发展, 提高企业的竞争力。另外, 企业的发展动向影响着员工的价值观和行为准则。一旦企业的战略方向与员工的薪酬脱节, 那么只会耗费企业大量的人力和物力、财力, 加重企业的成本负担, 降低企业竞争力。

1.2 薪酬设计没有考虑到个体因素

从很多小型企业的实际情况考虑, 由于企业的规模较小, 资金有限, 所以对员工的工资的制定基本依据企业的经营现状和企业最近的收入状况。缺乏对人的心理状况的研究和对劳动市场的调查和了解。人一般情况下, 在工作时得到的收入不仅要与自己的付出作比较, 而且会跟其他的相关人员的付出与薪酬作比较, 一旦感觉自己的工薪分配不合理、不公平, 就会产生离职的想法。表1~2分别来自于全国幸福指数调查结果与武汉某企业员工幸福指数调查结果, 1为最低幸福指数, 5为最高幸福指数, 从中可以看出员工薪资水平与幸福指数成正比关系, 收入越高, 生活压力越小, 幸福指数越高, 反之则越低, 通过对武汉某家企业调查的数据得知, 员工幸福指数不仅取决于收入, 还与工作性质和工作压力有关, 管理层往往面临着更多的压力, 在同等收入水平的基础上管理层的幸福指数要远远低于基层员工或者技术人员。

注:“无”表示没有此阶层收入员工。

1.3 缺乏与员工进行薪酬沟通

虽然部分企业会有自己的薪酬制度, 但一般都会公之于众, 比较隐蔽, 基本不与员工交流, 很可能会造成员工对自己的薪酬与绩效产生某些误解。事实上, 一些企业的内部管理人员是知道薪酬设计的不合理, 但是由于担心薪酬沟通会造成混乱和产生更大的问题, 所以不予沟通, 但是这反而会导致员工更大不满, 更多的抱怨。

1.4 福利待遇不到位

现如今, 我国大部分都是中等或小型的企业, 都处于成长期, 资金实力比较薄弱, 所以对员工福利的投入也相对较少。大部分员工基本上享受不到国家要求的“五险一金”、带薪休假等福利, 而且一旦企业遇到财政难题, 管理人员首先想到的是减少员工的福利来缓解企业的难题, 这很大程度上影响了员工们的积极性。事实上, 企业的福利政策在企业的稳定程度和吸引人才方面起着不容小觑的作用。

2 薪酬福利留人的对策

2.1 重视薪酬政策与企业发展的关系

现在, 许多的企业虽然意识到薪酬设计的重要性, 它是留住人才的关键政策, 但是却忽视了薪酬政策与企业发展战略的有机结合。在员工个人的目标与企业目标相结合, 达成一致目标时, 才能充分发挥员工对企业最大作用, 使企业达到最大效益。据调查, 大多员工的工作还处于生存阶段, 基本上工作是为了生存, 为了补贴家用。所以, 企业在设计员工薪酬时要考虑到市场上相关人员综合的人均工资, 考虑到员工的生存情况。把薪酬设计和福利政策与员工的需求相联系, 必然会留住企业所需要的人才。员工一旦解决了自己的生存问题, 自然会把注意力转移到企业的市场竞争上和企业的发展方向上。福利政策的科学性和合理性在一定程度上反映着企业对员工的关怀程度, 有利于企业的文化形成与发展, 增强企业的竞争能力和发展水平。

2.2 薪酬设计要从企业的发展动向出发

企业在寻求发展时一定要注意薪酬设计对企业发展战略目标的支持作用, 要时刻考虑到薪酬政策在企业的竞争中的核心地位。企业为获得市场的竞争优势可以通过调整薪酬的策略目标来带动员工的动力, 使员工在努力方向上和企业的战略目标上得到统一。薪酬政策是人力资源管理的一部分, 而且是关键性部分, 企业要想实现公司的发展, 必定要加强人力资源的管理, 而薪酬战略作为人力资源管理的重要组成部分, 具有不可忽略的重要作用。完善薪酬制度的设计, 必须依据国家相对应的薪酬政策和对应的市场薪酬的调查, 以及人的心理的调查研究, 然后将薪酬制度落实于实践应用中。从而更有效地提高带动员工的积极性。

2.3 薪酬设计从员工个体层面考虑

经济学家鼻祖亚当斯密提出的公平理论认为, 薪酬设计的合理性、公平性直接影响着职工对生产的积极性。若想留住员工并且提高员工的积极性, 关注员工发展, 就要从员工个体出发来设计工资薪酬。薪酬的设计要遵循四个基本的原则:薪酬内部公平性、外部公平性、具有激励性、实施的可行性。员工对自己的工作的付出并获得合理的回报, 而且与其他的类似工作的薪酬作比较不会相差太远, 就会认为得到相对公平的薪酬。薪酬设计一定要考虑到员工的内在需求和真实需要, 这样才能有效地为企业留住人才, 并且激励人才的积极性。

2.4 实施与员工有效的薪酬沟通

薪酬设计的科学性、合理性不仅来自于市场的调查研究, 而且要适时地跟公司内部员工沟通交流。一份好的薪酬设计只有被员工接受了甚至为之而期待, 这样的薪酬设计才能真正达到它所应有的效果。另外, 公司在企业招聘宣传的时候, 能把薪酬公开化、透明化, 可以为公司保留不少人才, 也会吸引更多人才。员工只有对自己和他人的工资薪酬有了了解, 明白薪酬这样安排分配的道理, 就会继续为公司贡献自己的力量, 反之, 被蒙在鼓里只会让员工心生猜疑和不满, 从而影响工作, 甚至离职。

2.5 福利设计的激励作用

福利, 是员工获得的除工资和奖金以外, 获得的其他的保障和补贴服务或其他的报酬。很多人在选择工作的时候, 经常都会把福利考虑进去。所以公司的福利政策不仅对公司内部员工有激励作用, 而且也是吸引人才的一个重要因素。当然, 对于大企业来说, 公司福利不在话下, 但是对于中小型企业, 可以适当制定一些较为灵活变通的政策来激励员工。大型企业和国企一般的福利性政策基本上都是面向全体员工的, 具有一定的普惠性。而中小型企业可以将其设计成与员工自己的业绩与能力挂钩, 员工可以经过自己的努力获得。设计的福利项目要多元化, 生活化, 能达到激励员工的作用。如, 可以在节假日或特殊的节日送上礼物, 或者购物券, 可以给出廉价房屋出租金或交通补贴费等, 也可以给员工带薪休假, 或者公费旅游等。这些设计不仅可以减少公司开支, 而且能达到激励员工的效果。另外, 公司也可以设计员工需要的福利, 比如, 对于购物券和报销房租, 一些人需要购物券, 而另一部分人需要的是房租, 员工可以自己选择自己需要的福利。这样人性化的具有关怀意义的福利设计定会激励员工的积极性。当然, 福利设计也要遵守内外部公平、具有激励性和实施的可行性的原则。这样才能吸引人才, 留住人才。

3 结束语

企业留人, 想留的一定都是人才, 只有企业的薪酬和福利设计吸引人, 当然, 也一定程度上反映出公司对人才的重视和对公司发展的前途的重视, 那么员工才会更加努力, 为公司和自己的发展贡献力量。这也是企业寻求发展、获得竞争力的不竭动力和方向。

摘要：21世纪是知识的时代, 而知识来源于人才, 新的企业间的竞争已经转变为人才的竞争。特别是在中小企业中, 企业的核心员工已经成为核心竞争力。目前很多人才流失已开始制约着企业的发展, 虽然流失的原因来自于方方面面, 但是关键因素还是薪酬和福利问题, 这不光反映出多数企业在薪酬待遇上缺少吸引力, 更深刻地表现出在薪酬和福利设计上的问题。本文就企业如何留住人才, 在薪酬和福利设计上给出一点自己的意见和看法。

关键词：企业人才,薪酬政策,福利待遇,实施措施

参考文献

[1]田金艳.浅析企业激励机制[J].企业家天地:理论版, 2011, 27 (8) :50.

[2]蔡玉洁.中小企业激励机制研究[J].合作经济与科技, 2010, 26 (3) :30-32.

如何进行企业薪酬设计 篇3

随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡献才智。

这样的企业在初刨期间同样具有难以克服的弱点，薪酬体系上的问题主要表现在：一是整合后的企业文化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司(股权公司)保持着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司(股权公司)的人员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司(股权公司)人员的薪酬不公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖人材。

案例

A公司是国内上市企业B与日本C集团合资成立，生产船用机械的大型制造企业。A公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

A的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于一般企业的薪酬特点：

1．企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平相适应。作为A管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必须体现出科学、先进、系统的特点。

2．中船三井的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同时又必须被中日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点。

3．薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，A员工薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程。

4．A处于诞生之初，但中船三井的员工却有其历史沿革，员工的一只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的报酬待遇，因此在衡量A的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以其母公司B作为重要参考。

薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

外部公平

核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业薪酬相比偏低。为了保证A薪酬水平的竞争力，通过比较分析与A特性相似的企业拟订了A的薪酬水平。目前拟订的A薪酬水平，处于市场75分位(假设有100个薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位)与50分位之间，比其母公司B相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合A近几年的生产规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原B员工在中船三井安心工作。

内部公平

被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高。

为了取得第一个方面的内部公平，应用了“岗位价值评估”的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过A高管的综合考虑与宏观调整，具备了很强的公平性和说服力。

为了体现“效率优先、兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多得，在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解中方员工的激励特点，项目组还列举了××网2005年中国企业绩效考核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性。

自我公平

自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了A的薪等薪级体系，和简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具有不同的薪酬水平。

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级岗位的薪酬水平，只有这样，才不会因为职数的限制，而导致员工的发展受阻。为了解决这个问题，在A的薪等薪级表设计中，使每个薪等的薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位上，只要安心工Human Resources人力资源作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。A薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特点：

1．在薪等薪级的设计中，根据A员工晋升频率和发展特点，来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给予员工较大的发展空间。

2．根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级。

3．年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，而降低了绩效工资对他们的激励作用。

4．设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡。

5．将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应。

6．设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前可见、将来可得”，更有利于保留员工。

中小型企业应如何设计薪酬和福利 篇4

勇敢的面对竞争

对任何规模的企业而言，选择适当的报酬和福利政策都是一种挑战，尤其对中小企业来说，挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的报酬水平削弱了他们吸引优秀人才的能力，而较高的报酬水平又会使投资者转变投资方向，那究竟如何解决？这就要求企业主客观地看待自己的局限性，但也不要忽视小规模的优势。对局限性应采取务实的态度。

很显然，规模较小的企业或刚刚扭亏为盈的企业不可能在报酬机制上与已经形成规模的竞争者相匹配。但同时，对于中小企业而言，也有自己的优势：首先，没有复杂冗长的报酬制度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。其次，从全面性和系统论的角度来分析：设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的，一个不正确或运行错误的报酬计划的成本是很高的。一般而言，中小企业应从下述四个角度来设计报酬和福利计划。

1．报酬和福利计划对现金流量的影响

对于中小企业而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金，

现期报酬太低，显然削弱了职业经理人兴趣，但同时应使经营所需资源得到满足。

2．报酬和福利计划对应税额的影响

报酬和福利决策对中小企业及其经营者而言，都有一种税收后果。中小企业应合理使用税收规则来使报酬福利机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付报酬、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多中小企业很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。

3．报酬和福利计划对财务的影响

不同报酬计划以不同的方式影响到收入，中小企业可为其职业经理人采取一套保险报酬计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一计划不便于企业财务计划的公开化。

4．竞争者的相关经验

没有哪个中小企业是孤立的。特别是为了吸引很有才能的管理者，企业必须在他们的报酬和福利中考虑行业和地域的特点。中小企业如果不为新进入者提供良好的薪酬福利计划，就会很快发现企业很难吸引到优秀员工。

许多中小企业低估了花金钱和时间来管理员工福利的作用，他们很少管理这一计划。主管营销的副总裁整天在市场上周旋，而总裁只盯在财务上以及时排除任何危及企业生存的危机。谁还有心来管福利方面的事情？实质上福利计划一旦实施，就得有人来维护，并随会计、税收制度的变化而改变。最佳策略是，在企业起步阶段，福利保持适度简单的水平，随着企业利润增加而逐步复杂起来。

企业如何保证合理的薪酬制度 篇5

员工对薪酬不满主要来自三个方面，1是内部环境。A认为自己很有能力，产生的绩效也不错，但获得的薪水却总比同部门的B低，这就很容易引起员工的不满。2是部门之间的分歧，涛涛国际接触众多企业，就经常遇到一个部门抱怨说，另外一个部门工作很轻松，压力又笑，但拿到的工资却比自己部门高很多。最后是外部的竞争，员工认为自己企业工作压力大，不仅经常加班，而且很难获得休息时间，但获得的薪水却比竞争对手少很多。有时候企业为了应对这样的不满情绪，于是采取薪酬保密政策，但薪酬无法做到绝对保密，只是时间长短的问题而已。要解决这些不满，就要发现问题的根源，进而解决问题。

其实，薪酬是否合理关键在薪酬制度制定的是否合理。企业与员工因薪酬引起的矛盾，基本是由薪酬制定不合理导致。在进行薪酬制定时，企业是否考虑到以下几个问题：1.薪酬的制定是否依据职位分析进行;2.薪酬的制定是否与员工的绩效挂钩;3.薪酬的制定是否与员工能力挂钩;4.薪酬是否做到公平公正，

如果企业能够完美的解答这四个问题，那薪酬即便是公开，所造成的影响也会很小。因为员工会感觉自己处在一个公正的氛围内，会淡化掉对薪酬数字的重视度。

而这其中的关键，是如何做到公平公正，每个部门因岗位和职责的不同，对绩效的考核标准也不同，企业该制定绩效考核标准;另外，员工的能力很难量化成一个具体的数值，如何保证员工对自己能力的评估和企业对其能力的评估保持一致，这些才是真正的关键。俗话说，每个人心里都有一杆秤，只有企业和员工的衡量标准达成一致，才能维持平衡。要想维持这种平衡，就要对各种标准进行细致化，既能够符合企业的利益，又能让员工接受。

企业薪酬设计方案 篇6

薪酬设计重点是薪酬结构和水平的设计，即工资和福利的总额和比重该怎么定，工资中要不要分固定和浮动部分，固定的该定多少，浮动的又该定多少，固定和浮动工资又包含哪些具体的工资项，等等。对于中小企业来说，其薪酬设计可能不必很复杂，简单并符合企业需要的就行。

薪酬结构由：基本工资 + 绩效工资 + 岗位工资 + 全勤奖金 + 加班费 + 其他津贴 － 扣项 ＝ 月收入

薪酬设计原则，对外要有竞争性，对内要有公平性，还要有合法性．

在设计薪酬结构时，首先是考虑到合法性，所谓合法性，现在还有很多的企业每周仍然是六天工作制，但是入职时都是协商月薪工资，也就是周六不会再额外支付加班费．介于此情况，为了避免发生劳动争议，员工要求企业支付休息日加班费，所以只好将工资进行拆分．假设某助理月薪为3000元，每周工作六天，每天八小时，在没有平日加班情况下，那这位助理的工资拆分如：1310 + 900 + 208 + 100 + 482 + 其他津贴 － 代扣项目(社保，个人所得税，其他)＝ 当月收入．如果直接将该员工的基本工资按3000来计，一旦该员工申请劳动仲裁，要求公司支付所有周六加班费，企

业肯定是败诉的．公司需要以3000为基本工资标准支付所有周六之加班费，这会给企业带来用工风险。

１）基本工资为当地最低工资标准，以此为基本工资(合同工资)加班费相对较低，而且也不会违返劳动法．所以很多企业都以此数据为标准。如果基本工资定得超高，加班费就会随着基本工资的增长而增加．使企业的用工成本增加．

２）工资结构中的活动部分工资－－绩效工资，绩效工资占总工资数额不能太多，这样会严重影响员工收入，占月总工资的30％以下即可。此工资可以是活动的，也可以说是固定的，当企业没有推行绩效时，此数据是固定的，如果推行绩效那就是活动．这有助于内部员工的激励，也有助于内部员工管理．原则上此工资结构不应低于固定数据，当然如果员工不能胜任岗位工作，企业不能降其工资收入，但可以扣绩效奖金．有的ＨＲ就会反映，员工没有达到入职里约定的业绩，可否扣工资？但是扣工资是不能随便扣的，但你们可扣绩效。

３）没有最好的绩酬结构，只有最适合企业本身的薪酬结构．适合企业的东西才是好东西，不合适企业的，再好的制度都是废纸一堆．可以参考别人的做法，但是不能照搬别人的东西．

４）合法性，合理性，有效性；合法性就要做到员工投诉薪酬问题，而公司的薪酬结构与设计不违法，这点非常重要，否则就会不断解决劳动争议(具体可以查看本月第一天打卡内容)；这是在整个薪酬设计中最基本的要求，也是必须达到的要求与标准．合理性就是内部员工能接受，能理解，再好的薪酬结构，不被内部员工接纳也是废话，所以这点不能忽视。有效性就要做好前面两项，使公司薪酬结构能有效运作。

Toby鱼在今天的分享中提起：“曾记得公元2014年4月26日与三茅牛人洛乙丁、雪中等民间组织线下首聚聊天讨论分享中，非常赞同洛乙丁提出在薪酬制度中，注重福利，弱化固定薪资的观点。” 嗯，我的确是持“注重福利，弱化薪资”观点的。原因如下：

1、国学经典《菜根谭》有这么一句话：“恩宜自淡而浓，先浓后淡者，人忘其惠；威宜自严而宽，先宽后严者，人怨其酷。”大意就是：对人施恩惠要先淡而后逐渐变厚，假如先厚而后逐渐变淡，就容易使人忘怀这种恩惠；对人施威严要先从严而后逐渐变宽，假如先宽而后逐渐变严，那部属就会厌恨你冷酷无情。

2、马斯洛理论与一些现实经验告诉我们：人的“贪”欲，是无穷无尽的，满足了这个需要，新的需要又会产生，得陇望蜀，是人的“天性”。

3、俗话说：“斗米养恩、担米养仇”，指的就是对别人的帮助，让其形成了依赖，由感激变成了理所当然，以至于最后成仇。我们再来看看二个乞丐的故事：

故事一：乞丐到小王家乞讨，他给十块，第二天乞丐又去，又给十块，持续两年。一天只给五块，乞丐：以前给十块，怎么现在给五块？小王：我结婚了。乞丐一巴掌打过去：你竟然拿我的钱去养你老婆？

故事二：有个乞丐，A每天路过都给乞丐10元钱，B每天路过都给乞丐一巴掌。某天A路过没有给钱，乞丐说A是个坏人，不给钱；某天B路过没有打他，乞丐说：B是个好人，不打他。

有鉴于以上三点，在现实薪酬福利管理时要切记：别给员工造成这是理所当然的错觉。如果福利体现在每个月固定的工资上面（如加薪），那么，员工就会认为这是理所当然的事情，就会忘掉你给他的好处，第二年（甚至更短时间）如果不加薪或少加薪就会“怨恨”公司。但如果以非必须的、不定期的福利形式，慢慢的、一点一点的、偶尔的增加，效果与结果就会完全不同。

4、《第一次亲密接触》中阿泰说过：“一年365天，你在其它360天对她很好，反而不及在这5天里（指女人的五大节庆...即中西方情人节、生日、妇女节、圣诞节）让她觉得浪漫，通常女孩们会因为你在这5天里表现良好，而忘了你在其它360天里对她并不够在乎的事实。相反地，她们会因为你在这5天里并无特殊表现而拒绝相信你在其它360天里细心呵护她的事实。”

我们可以学以致用：员工会因为平时不断的好福利而忘记了基本薪资低的事实。

5、我们来算一算：

福利支出如果是集体的支出，那么费用可以平摊，但加薪基本上都是人人有份；

福利可以是一次性支出，但是增加的薪水却必须每个月固定支出；

如何进行企业薪酬设计 篇7

一、税收政策对税收筹划的影响

税收制度指的是与税收活动相联系的规定, 主要包含以下几个方面:征管体制、征管制度、税收条例和相关法律法规等, 税收制度会随着技术环境、文化环境、经济环境和政治环境而转变, 新经济形式为社会带来深刻的影响, 面对经济形势的转变, 我国在2003年开始实施对税收制度进行改革的措施, 在重视效率和公平的思想下, 实现严格的征管、较低的税率, 之后进行所得税和增值税的深入改革, 对税制不断完善, 提高征收的范围, 使其包含交通行业和建筑行业, 同时, 适宜的减少税率, 使用多种优惠政策。

在商品课税之中, 增值税是十分重要的内容, 也是我国税制改革之中的核心, 我国于2004年, 首先在八大行业之中实施增值税改革, 启动了以东三省为首的改革方案, 在2005年减少抵扣限制, 提高抵扣处理等范围, 我国目前对东三省的改革经验进行总结, 有助于在全国范围内推广, 在增值税转型过程中, 主要包含以下几个内容:从生产型到消费型转变, 在扣除税金等方面, 具有不同款项是上述两种增值税的主要区别, 在前一种增值税之中, 只能够对采购原材料的税金进行扣除, 不能够对采购固定资产的税金进行扣除;在后一种增值税中, 可以对采购固定资产和原材料的税金进行一并扣除, 因此, 企业应该针对上述转型, 转变以往的税收筹划方式。首先, 针对固定资产方面的投资进行有效的税收筹划, 避免使用旧税制的思想, 只重视其对所得税产生的影响, 应该对增值税转型对企业产生的机遇和挑战进行深入认识, 提高扣除的限额, 和税率的变化水平相结合, 选择适宜的投资时机、折旧方式和折旧年限, 有助于将企业税负的最小化落到实处。第二, 企业作为纳税人, 应该对增值税的转型进行实时的关注。

所得税改革不等同于两税合并, 应该在两税合一等理念下, 对统一优惠水平、统一税基、统一税率和相关标准等进行改革, 将税负水平向统一的水平转变, 将其保持为百分之二十四至百分之二十六之间, 对现行的优惠政策不断规范, 重视政策不断向环保领域、高科技领域、基础产业领域和农业领域倾斜, 建设完善的优惠税收格局, 使用过渡措施, 提高政策连续水平, 避免产生内资企业和外资企业在税负方面不公平的现象, 提高企业竞争的良性水平, 重视外资引进的水平和质量, 投入具有较高科技水平和附加值的外资, 结合所得税改革的现状, 应该从以下几个方面对税收筹划进行考虑。首先, 建立统一的税率, 使用两税合一的方式, 能够提高内资企业的利润水平, 避免产生在以往税制条件下, 假外资等现象, 重视税率变化对内资企业的影响。第二, 在税收改革试行的过程中, 应该对多种优惠制度进行充分考虑, 避免产生所得税缴费过多, 利润降低的现象, 充分享受企业的低税率, 外资企业在税收筹划的过程中, 应该使用增加投资的方式, 对低税率进行享受。第三, 在同一税率的过程中, 应该调整企业的扣除标准, 使用适宜的组织形式, 明确清理规范。

二、税制改革中的税收筹划方案

为了和税制改革相适应, 企业应该明确改革对税收筹划产生的影响, 对税收筹划的方案进行转变, 从以下几个方面, 对增值税和所得税的筹划方案进行有效分析。

企业在投资固定资产的过程中, 应该明确增值税转型为企业造成的机遇和挑战, 享受扣除的最大限额, 在采购固定资产和投资建设等方面应该缓慢扩张, 推迟投资的时间。企业可以按照自身的增值率水平, 选择适宜的纳税身份, 在增值税进行转型后, 进项税额的抵扣水平会进一步增加, 随之减少了增值率水平, 企业应该对纳税身份进行重新选择, 通过建立完善的会计财务计划, 提高经营规模和生产规模, 通过多公司联合的形式, 减少税收的负担。

外资企业在具备条件的时候, 应该使用提高投资的方式, 享受具有较低税率的筹划方案, 在两税合一之后, 将税率统一为百分之二十四至百分之二十六左右, 提高对税率优惠的适应水平。企业的子公司属于独立的法人, 应该进行独立核算, 对纳税义务进行承担, 但是, 分公司不属于独立法人, 不能够进行独立核算, 可以将分公司和总公司的所得税进行合并缴纳, 如果项目投资在当年产生亏损, 那么选择分公司对企业有利, 因为分公司的亏损能够抵挡企业的赢利水平, 将整体所得税降低, 如果项目的投资能够赢利, 那么选择子公司较为有利, 能够减少累进税率, 在分支机构设立的过程中, 应该提高市场地调查水平, 对投资的收益和风险进行预期, 针对所得税额小于等于三万元的机构, 应该选择百分之十八的优惠税率。我国产业政策能够通过税收优惠进行展现, 促进产业升级和结构优化, 在税收筹划的过程中, 享受优惠政策, 应该针对我国快速发展的行业, 实施有针对性的优惠政策, 将资本向该行业中引入, 提高该行业的技术水平, 针对国家的环保要求, 提高政策的倾斜性, 税收优惠能够和我国的经济政策相吻合, 提高企业的投资水平, 促进国民经济的发展, 实现国家和企业的共赢。

三、结语

总之, 企业应该在了解相关法律法规的基础之上, 明确立法精神, 关注政策走向, 对税收政策进行深入学习, 对税收筹划等内容进行及时调整, 提高财务管理整体水平, 增加企业利润。税收筹划指的是企业按照我国的税收政策, 在对政策执行和维护的过程中, 对交易水平、经营方式和经营结构进行安排, 优化设计纳税方案, 降低企业的负担, 提高其利润水平, 在税收筹划的过程中, 应该和我国法律的变化相适应, 促进税制改革, 在税收筹划的过程中, 应该重视以下几个方面。首先, 对收税筹划应该正确认识, 明确抗税、逃税、偷税和税收筹划之间的区别, 遵守我国的法律, 与立法精神相吻合。第二, 对税制改革及时关注, 使用相关的方案进行完善和修正, 掌握新思路和新方式。第三, 重视事前筹划, 在企业和国家形成法律关系之间, 应该结合差异性原则, 事先安排、筹划理财活动、投资活动和经营活动, 避免产生应税行为, 减少税收负担。第四, 在进行税收筹划之前, 应该重视降低整体税负水平, 提高对时间价值的重视水平, 将多种纳税方案折合为现值进行比较。第五, 和财务管理目标相吻合, 降低企业税收负担不能够减少收益水平, 应该将提高企业价值放在首位。

摘要：勘察设计企业在进行财务管理的过程中, 应该具有良好的环境, 税收筹划是财务管理的重要内容, 我国目前很多企业在收税筹划的过程中, 只重视税制改革及改革的影响, 为了和我国新形势下的税收现象相适应, 应该提高税收筹划水平, 有助于实现财务目标, 本文阐述税制改革等相关内容, 着重分析企业所得税和增值税, 通过对税制改革的分析, 阐述其对税收筹划的影响, 着重对所得税和增值税等两个税种进行分析, 了解其税收筹划水平。

关键词：勘察设计企业,税收筹划,策略

参考文献

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国外如何控制企业高管薪酬？ 篇8

央企高管“高薪低能”是制度缺陷

央企高管“高薪低能”现象一直广受诟病，随着两份改革文件的出台，这一问题有望得到改观。

近日出台的《中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案》、《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》明确，逐步规范国有企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整。

目前央企高管薪酬制度出自2004年出台的《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》。办法规定央企负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三部分构成。

基薪主要取决于企业经营规模、所在地区和行业平均工资等因素确定。绩效薪金与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业负责人的年度经营业绩考核级别及考核分数确定。

而根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。当考核结果为E级时，绩效薪金为0；此后逐渐提高，当考核结果为A级时，绩效薪金在2倍绩效薪金基数到3倍绩效薪金基数之间。

现存的薪酬结构导致央企高管的薪酬主要由基薪决定，绩效薪金激励不足。2013年中煤能源净利润跌幅达61.5%，而其董事长王安仍实现薪酬翻番，“天价”薪酬与经营能力不匹配特征明显。

国外如何监管高管薪酬？

与中国不同的是，欧美企业高管薪酬主要包括：基本年薪，短期激励如奖金，长期激励如股票期权等。欧洲企业CEO薪酬中固定薪酬仅占三分之一，美国则仅占十分之一左右，其余为绩效薪酬和股份薪酬。

欧美企业高管薪酬与个人能力挂钩，考核指标包括：高管对企业能够提供的价值，公司业绩和财务状况，同行业或市场的薪酬水平等。

美国企业强调个人作用，高管薪酬与普通员工差距较大，股票期权比例也大。德、法、日韩等国强调团队和集体作用，薪酬主体虽是基本薪酬，激励部分较少，但薪酬也和高管经营能力挂钩，很少出现“高薪低能”的现象。

这得益于完善的薪酬监管制度。美国90%的大企业设有薪酬委员会。负责决定高管的年薪、奖金、股票期权等薪酬水平和支付方式。薪酬委员会一般由公司外部和内部董事组成。

英国2002年颁布的《企业高管收入报告条例》规定，上市公司必须向股东大会公布高管收入并报批。法国政府成立专门的管理国企工资委员会，对国有企业，特别是国有垄断企业薪酬实行严格控制。

德国的董事会由股东和雇员组成，其主要职责是选择董事会成员，审批管理层对重大事项的处理决定，并监督公司高管的经营表现。德国公司法规定，董事会必须就公司的重大事项定期向监事会报告，监事会审查董事会的年终报告和资产负债表。同时德国银行往往持有大企业股份并由代表参加监事会。

实现“高薪高能”路漫漫

与国外“高薪高能”相比，中国国有企业有很大不同。借鉴经验也不可一概而论。对以创造经济效益为主的企业，应按照法律和市场规则进行管理，让市场决定基础薪酬水平。

对于提供公共产品和服务的企业，其高管薪酬可参照公务员或事业单位工资制度进行管理。

同时，建立具有独立性和制衡作用的企业薪酬委员会，广泛吸收董事会成员，特别是独立董事在薪酬委员会中的比重，薪酬委员会定期制定薪酬计划并实施监督。

最重要的是，国企高管任用应脱离行政管制，公开招聘产生，这样有利于选聘真正符合任职要求的经营者，保证选拔人才的公平公正。

企业团队薪酬设计方案 篇9

(1)团队的定义

团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织.团队成员为共同的目标努力工作,彼此相互负责、相互尊重.管理界对团队的分类可谓是五花八门,但大都将团队分为平行团队、流程团队、项目团队等.(2)团队工资的主要组成要素

在团队工资制度中,主要有这样几种组成要素:基本工资、激励性工资、绩效认可奖励.1)基本工资.虽然许多企业采取了某些形式的可变工资,但是基本工资仍然是员工的工资收入中的主要形式.由于平行团队中的成员属于兼职性质,所以其基本工资主要基于员工的个人工作,而非团队工作.但是对于流程团队来说,企业一般比较愿意用宽带工资体系来支付流程团队成员的基本工资,该体系通过将不同的工资水平统一到一系列的宽带中来简化基本工资的结构,由于流程团队中的成员都有相似的能力和背景,并且通过分工协作完成一项工作,所以宽带工资体系的意义就是:将该团队成员的工资置于同一个工资带中,形成一种很强的公平感,有利于加强团队的合作精神.2)激励性工资.为了使激励性工资能够真正以挥激励的作用,这种工资金额必须足够大.但是在是否为每一个团队成员都支付相同金额的激励性工资这一问题上,企业有着不同的做法,其具体的选择要视团队的类型而定.对于平行团队来说给予员工激励性工资不是一个明智的选择,因为一旦对平行团队采用激励性工资,团队成员就会花太多的时间在团队的工作上,从而耽误了自己的更重要的常规工作.而且,向平行团队成员支付激励性工资可能会使那些未被选入平行团队的员工产生强烈的不公平感.流程团队成员的任务可能会有不同,但是应该使员工间的工资差距最小化,所以应该对流程团队的员工支付相同金额的激励性工资.对于项目团队来说,成员之间技能、能力和对团队的贡献存在着差距,所以他们的基本工资通常也存在着较大的差异,如果对项目团队的成员支付相同金额的激励性工资,会抵消基本工资所体现出来的差别性,并影响整个工资制度的有效性.所以,应该按照基本工资的相同比例来支付项目团队成员的激励性工资.3)绩效认可奖励.企业对员工绩效的认可奖励有两种形式:货币性奖励和非货币性奖励.非货币性奖励比较常用,这些奖励通常具有名义价值,一般是一些具有象征性的物品奖励.企业即使是采用货币性的认可奖励,其价值一般也不会太大.货币性奖励与非货币性奖励的区别在于:非货币性的奖励用来认可优良的业绩表现;货币性奖励用来认可优良的工作结果.(3)团队工资的设计应该注意的问题

我国中型企业薪酬制度设计 篇10

前 言

中型IT企业是我国IT企业的重要组成部分，数量也较为可观。从企业的发展的历史层面来看，它处于一个IT企业发展的中间阶段。这一阶段非常重要，因为这是IT企业幼稚和成熟之间的分水岭。如果在这一阶段，IT企业能够在管理上有所作为，尤其是在薪酬制度设计方面。企业的发展前景将会一片大好。一旦在管理上出现问题，那企业就将原地踏步甚至走向灭亡。

在众多的管理问题中，最为重要，也最为关键的就是对企业人力资源的管理，而作为人力资源管理系统中最重要的一环，薪酬管理的成功与否更具有决定性的意义。笔者认为，制度是一个企业管理理念最好的体现，就目前中国企业的整体薪酬管理水平和管理理念来看，合理的、具有可操作性的企业薪酬制度是实现企业经营目标的重要保证，国内中型IT企业也是如此。那么，我们的中型IT企业如何设计一套行之有效的薪酬制度呢？这就是本文要探讨的话题。

我国中型IT企业简介

通过比较，不难发现我国的中型IT企业具有如下特点。

㈠ 规模中等，介于大型和中型之间

这里指的规模与一般我们理解的规模有所不同。在我国，通常意义划分为大中小三类企业的依据是1988年由原国家经委、国家计委、国家统计局、财政部、劳动人事部联合制订下发的《关于发布〈大中小工业企业划分标准〉的通知》，但这份标准也有一定的缺陷，尤其对一些新兴行业的企业规模界定没有明确的规范，因此本文所指的规模是指IT企业实现产值的大小。由于IT业的特殊情况，笔者认为其规模不能用员工数来衡量，而应以其实现的产值多少来衡量。据此，本文将中型IT企业定义为产值实现介于中间的IT企业。

㈡ 处于企业发展的关键阶段

中型IT企业虽然已经脱离了创业初期作坊式的经营，但由于创业者的知识和技术作为无形资产在企业中往往占有相当可观的股份，其贷款可抵押的有形资产不多。因此，企业从银行得到贷款的机会很小。如何突破这一发展瓶颈，是企业这一阶段的主要任务。一旦突破，那将具有一般中型企业不可比拟的成长速度。

㈢ 知识资本化

这类IT企业中，员工大多具有高学历、高技术。知识型员工密集，而且这些人凭借着他们的知识和技术参与分配，实际上，他们的知识已经资本化了。不过管理方面的人才却较少，这也容易导致企业分裂。因为IT人才往往单兵作战能力强而合作精神差。知识管理和变革管理将是面临的挑战。

我国中型IT企业的这些特点决定了必须要建立一套与之相符的人事制度尤其是薪酬制度以保障企业的持续发展和整体战略目标的实现。同时也就要求我们的中型IT企业必须重新审视现有的薪酬制度是否真正达到了这个目标。

现有薪酬制度分析

薪酬制度是企业最为重要的人事制度之一，对于我国中等IT企业来说仍是能否留住人才的关键。据调查，在导致IT人才流动的因素中，薪酬因素位居第一。近日，南京市信息中心专门组织了一次对南京珠江路IT企业人力资源的调查，结果表明：高薪是珠江路IT企业留住人才的关键。据介绍，本次调查涉及员工6620人，调查统计表明：43.9%的IT企业老总认为留住人才的关键是高薪。尽管公司已在薪酬制度方面做出了调整，但许多IT人才仍认为个人在行业中会有更多发展机会而选择“跳槽”。这不能不引起中型IT企业管理层的高度关注。那么问题到底在哪里？根据调查结果分析，原因主要有三：

㈠ “瘸着腿”走路

许多中型IT企业重业务轻管理，因为没有专业经验的HR部门对市场进行了解，由老板“拍脑袋”决定员工薪酬水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性，老板根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资的行为导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满，再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时，对于一些职位，因为老板不了解市场行情，过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

㈡ 员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。

中型IT企业规模的扩大必定会增加新的职位和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。员工之间的薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

㈢ 薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。

中型IT企业薪酬水平过低很容易被其他企业用高薪“挖人”，而薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。如何制定内部公平、外部符合市场的薪酬制度成为困扰IT精英的新难题。如何在现有基础上设计更加有效的薪酬制度来解决这些问题已成为中型IT企业管理层的当务之急。

如果不能从制度层面上有效解决这一问题，人才流失对于中型IT企业来说无疑是毁灭性的打击。

经济管理理论（模型）在IT企业薪酬制度再设计中的应用

毫无疑问，变革势在必行。从某种意义上来说，薪酬制度的再设计就是对企业薪酬管理系统的完善。

㈠ 薪酬体系设计的理论（模型）依据

1、波特——劳勒综合激励理论模型

该模型是美国心家、管家波特（L·W·Porter）和劳勒（E·E·Lawler）在弗罗姆期望的理论基础上发展出的一个更全面的激励模型，波特一劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。这个模型的特点是：

1）、“激励”决定一个人是否努力及其努力的程度；

2）、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；

3）、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；

4）、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩”与“内在报酬”。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。

这一理论模型对于中型IT企业的薪酬体系的设计具有指导意义。

㈡ 薪酬体系再设计原则

传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则，但是随着时代的发展，现代IT企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。这对中型IT企业非常重要。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。

1、薪酬设计的团队原则

在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。

2、薪酬设计的隐性报酬原则

从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。

对于在中型IT企业占有重要地位的高层次人才和知识型员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使这类IT企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的恶性循环中摆脱出来。

3、薪酬目标设计的双赢原则

个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被

压制，产生怠工心理。造成在中型IT企业里存在的对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于中型IT企业发展的意义也是十分巨大的。

㈢ 薪酬体系再设计过程中应注意的问题

对任何规模的企业而言，选择适当的薪酬政策都是一种挑战。尤其对中型IT企业来说，挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的薪酬水平削弱了他们吸引和挽留优秀人才的能力，而较高的薪酬水平又会使投资者转变投资方向，那究竟如何解决？这就要求企业主客观地看待自己的局限性，但也不要忽视中等规模的优势，对局限性应采取务实的态度。

1、在做好岗位说明书的前提下，完善技术人员的考核体系

各企业可以依据与业务有关的知识和经验的掌握程度，对所做业务及相关业务的精通程度为技术人员考核标准，成立考察委员会按技能以及经验、工作态度、业务成绩等三个项目采分，提出采分表，最后作出决定，确定考察分数。技能工资要按个人能力的变化作出相应的增减。

2、做好员工的抚恤、福利、保健、保险管理

为提高员工生活质量，解除员工生活的后顾之忧，需要设计完整的薪酬体系，建立一套全面的员工福利管理系统，包括：员工福利组织规章与办法员工健康、安全福利制度员工婚丧、住房福利制度员工退职、储蓄福利制度员工子女教育及其他福利制度。

3、薪酬体系对现金流量、应税额、财务的影响

对于中型IT企业而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削弱了职业经理人兴趣，但同时应使经营所需资源得到满足。

薪酬决策对中型IT企业及其经营者而言，都有一种税收后果。中型IT企业应合理使用税收规则来使薪酬机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时企业可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付、允许职业经理人到企业采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报酬。既然许多中型IT企业很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。

不同薪酬体系以不同的方式影响到收入，中型IT企业可为其职业经理人采取一套保险薪酬计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一计划不便于企业财务计划的公开化。

4、选择现金还是股票

中型IT企业企业主在薪酬方面所应考虑的最大问题就是职业经理人的市场价值与企业的现金控制。在股权方式上，有多种形式：限定性股份，奖励股，非限定股，股票增值权。如何选定股权方式？企业管理当局必须思考以下三个基本问题：向关键经理人员提供股权能起作用吗？如果回答是肯定的话，企业是使用限定股，还是期权，还是二者的结合？如果不起作用的话，对于职业经理人而言，依据企业市值的增长而支付薪酬能吸引并激励他们吗？ 有些中型IT企业企业主不太愿意转让股权，他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制，而股票增值权和影子股票计划，允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下，可以分享企业股票增值的好处。在这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于节约现金的偏好，他们以股票支付报酬，这也会造成一些实际性的问题，稍不慎重即有可能使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式，取决于企业的战略，如果企业的目标是想在三、五年之内“全部付出”，则股票是最好的支付方式，也能激励员工努力工作

以创造价值，因为这样他们可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划，那么面临的问题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择，由于这种计划通常要求经营者在企业工作几年，因而有时这种计划又被称为经营者的“金手铐”。

期权是另外一种选择，通常期权表现为两种形式：奖励股和非限制股，与利润分享的计划相似，期权也能发挥“金手铐”的作用，大部分期权，包括奖励股和非限制股，都涉及到转让份额问题。职业经理人可以接受股权，但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理人的税收优势，一般中小企业都偏重于奖励股。然而，奖励股有其劣势：税法对其股权的数量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定，而且，奖励股中的股票价格不能低于承诺转让之日的平均市价。

由于上述原因，企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让，这种股权的接受者可为企业的领导、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要作用。越来越多的中型IT企业仿效大企业，对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬，从而使他们在税收方面享有减免。一家中型规模但发展很快的IT企业通过二者结合的方式，可以很好的实现其支付薪酬的目的。

总之，利润分享计划允许最大的灵活性，对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权；而对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人，可以等待几个月或几年来实现其股权。这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成一副“金手铐”，而不必强迫他们购买企业股票。

结 论