如何进行企业财务分析

2024-10-29

如何进行企业财务分析（共11篇）

如何进行企业财务分析篇1

这次咱们要讨论的主题是有关企业财务分析的内容，

在这第一部分里，我并不打算就企业财务分析的具体内容进行说明，而只想先扯点野棉花，聊一聊我为什么选择这个主题。

为什么要选择这个主题来讨论呢?主要是基于这么几个方面的考虑。

首先我发现目前无论是市面上，还是网上，都很难找到一本书或一篇文章，针对企业中高层管理人员，让他们切身感觉到这些文字是为我而写，这些文字与我有关，这些文字我很有兴趣，没有，真的没有，要不就是我没找到，总之，让我觉得非常沮丧和恼火，它们要不就是太细，太专业，随便打开一页，就有一大堆复杂的公式和图表，不得不让你望而却步，要不就是太粗，太泛，让人总觉得隔靴捎痒，说不到点子上。

我一直认为，象企业财务管理这样的知识，应该是一个大众的知识，她不应该是个明星，她不应该在那里作秀而让人生畏和生厌，她也不应该让人感觉总是那么严肃和无情，她必须有亲切性，如果不太和蔼可亲，至少也得憨态可鞠，总之不应该被关在公司财务部的那扇防盗门里面，对着镜子孤芳自赏，无论是因为害羞还是高傲，都应该摘掉那块面纱，让人真正的了解，让人真正觉得她很重要，觉得她很有趣，觉得她也离我们不太远，

因此，我常常想，作为一个对财务和对业务都有一点了解的人，作为一个对企业整体管理略知一二的人，作为一个对推动企业管理的普及有一点兴趣的人，我想，我有这样一个责任和使命，同时也应该有这样一个胆量，在财务人员和业务人员之间搭起一座桥梁，让他们用共同的语言对话，让他们相互理解各自的想法，让他们相互协作而减少对抗，建立和谐企业(呵呵，我们胡老大提的那个口号还真不错，和谐社会嘛，什么都要和谐才是)，不一定做得好，但我会尽力而为。

其次，作为一名有点财务背景的人，我了解财务人员曾经或正在经受的痛苦，要不就是对如此多的财务分析指标背了又忘，忘了又背，痛苦不堪，要不就是有几个记忆力好的全部搞定，却发现自己被淹没在财务指标的汪洋大海里，找不到整体结构和方向。同样，作为一名经常同业务人员对话的人，我也非常了解业务人员的痛苦和恼怒，面对财务人员不晓得在什么地方用什么方法搞出来的一大堆指标，还配上一大堆文字，说得有鼻子有眼的，基本上就一个感觉，“昏”就一个字!基本上有“五大不知”，就是，不知为什么会有这些指标，不知这些指标之间是什么关系，不知这些指标代表什么意思，不知这些指标如何计算，不知为什么这样计算。

于是，今天我选择了这样一个主题，或者想以这样一个主题做为切入点，以一点愚公的精神，或者以一点唐吉坷德的精神，希望搭起一个财务和业务共同的平台，用一种大家都听得懂的话，说一些大家都听得懂的道理，讲一些大家都想听的故事。

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如何进行企业财务分析篇2

此环节是指企业的销售部门通过产品的市场营销活动,向外推介产品并接受客户订单的过程。在此环节要实现有效的财务控制,首先必须对订单内容进行明确。应载明企业与购货单位就产品销售和购买过程中有关品种、质量、数量、价格、交货方式、交货期限和交货地点等方面达成的意见,以此作为规范销售行为的直接依据。此环节财务控制主要体现在价格控制和购销合同控制等方面。

(一)价格控制。

价格是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素。价格控制是指根据企业本身的实际情况和顾客的特点,对企业销售的产品制定适当的价格政策,并根据企业内外环境的变化适时调整。因此,制定正确的价格政策,是维护厂家利益、调动经销商积极性、吸引顾客购买、战胜竞争对手、开发和巩固市场的关键。一是价格控制的目标。价格控制的目标就在于制定合理的价格政策,既要保证企业获取利润的空间,又要有利于参与市场竞争。二是价格管理上常见的失控情形。主要有两方面:一方面是总体的价格水平制定得不合理、不科学。要么过低,利润空间小,甚至导致亏损,不利于企业简单再生产和扩大再生产,要么太高,难以和市场上的同类产品进行竞争;另一方面是企业的价格体系混乱。销售过程中价格体系混乱,这是目前我国企业普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素,是竞争的重要手段。如果价格体系混乱,就可能扰乱整个市场秩序,影响产品的市场竞争力。

(二)购销合同控制。

一是合同控制的内容。销售人员根据授权签订购销合同,合同应送请有关主管审批,经办人员和审批人员签字盖章,以明确责任。合同副本(或复印件)应送交财务和仓储部门,据以检查核对,办理结算和发货。在合同的签订以及执行的整个过程中,财务人员都应参与控制。二是合同控制的目标。签订合同,能够以法律的形式制约双方履行购销责任,防止拖欠货款、发生纠纷等问题。合同之所以成为控制经营风险的手段之一,就在于它依照《合同法》以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系,并受到法律保护。合同控制要达到的主要目标是保证签约主体合格、合同的各项条款清晰准确、发货以及回款等应按合同执行。

二、信用管理环节的财务控制

(一)信用控制的含义。

在市场竞争中,企业为吸引更多客户,扩大销售,可采取赊销和分期付款方式。为此,企业要对客户的信用进行分析,确定不同客户的信用程度,进而制定相应的信用政策(包括信用额度、信用期限、现金折扣条件等)。

(二)信用控制的目标。

一是在发货前,客户的赊销应被授权批准。二是对赊销客户必须根据批准的信用期限、信用额度控制赊销金额,避免对信用不好的顾客盲目赊销,而使企业承受不适当的信用风险。三是客户信用期限、信用额度、现金折扣条件的调整必须经相应权限审批人员审核批准。

(三)信用管理方法。

一是重视信用控制,要对客户进行信用分析,对所有客户实行相同的销售政策。二是要避免授信不当。应收账款的流动性低于货币资金,企业在授予该项商业信用时,要特别谨慎,防止授信不当导致企业营运资金回笼困难引发的现金短缺。三是要对客户的信用状况作跟踪分析。不但对初次打交道的客户进行信用分析,而且对已经发生业务往来的客户仍要进行信用分析,实施动态管理,并根据客户信用情况及时调整信用政策。

三、发货及开票环节的财务控制

(一)发货及开票控制的含义。

根据订单及产品完工入库情况,开出销售发票和提货单,组织发货,一般根据订单要求可采用送货制、提货制和代送制。在发运商品和开具发票的整个过程中应实施财务监督。要对其操作程序以及业务的真实性、合规性、数据的准确性等方面实施控制。

(二)发货及开票控制的目标。

一是保证发货和开票的流程清晰,避免出现混乱局面。二是保证执行企业的销售价格,发票数字计算准确,无虚开发票、虚计销售收入的现象。三是保证发货的数量、品种、规格准确无误,无多发、少发、错发。

(三)发货及开票环节常见的失控情形。

一是有的企业没有制定很好的授权批准制度,内部牵制制度不严格,可能出现私自发货甚至内部人员自己偷货的现象。二是发票数字计算不准确,或者有意虚开发票。三是发票填写要素不全,填写不规范,有涂改的情况。四是销售发票保管不严,有发票丢失现象。五是当货物品种、规格较多时,常出现张冠李戴的现象,把货物发错。

四、结算环节的财务控制

企业按订单付款条件和发货办理情况,向购货单位办理结算,并作相应的销售及应收账款的账务处理。在该环节的财务控制主要体现在应收账款、日常管理、会计处理控制、收款业务控制等方面。

(一)应收账款的日常管理。

一是应收账款日常管理的含义。制定合理的信用政策,是提高应收账款的质量,降低风险损失的基础保障。在此基础上,为了更加有效地促进应收账款资金的良性循环,企业还必须进一步强化日常管理工作。对于已经发生的应收账款,企业必须进行分析、控制,及时发现问题,提前采取对策,加速应收账款的收回,最大限度地减少坏账损失对企业产生的不利影响。二是应收账款日常管理的目标。第一,及时准确地把握应收账款运行的过程和状态,为制定措施提供依据。企业资金过多地占用在应收账款上,必然影响到企业的资金周转,降低企业的经济效益。应收账款的日常控制应尽可能使企业形成一种良性的循环机制,促使应收账款及时收回。第二,减少坏账发生。企业应通过加强内部信用的管理,适时进行账龄分析,对超过账龄的应收账款及时反馈信息,重点管理,尽可能减少坏账损失的发生。三是应收账款日常管理中常见的失控情形。应收账款账情不清。有些企业的管理者只知道应收账款的总额,对应收账款的具体分布情况以及客户欠款逾期的原因都不清楚,这样就难以有针对性地采取有效措施。

(二)会计处理控制。

财务部门应对销售业务的整个过程包括货物的发出、销售收入的形成、应收账款的挂账、应收账款的收回、销售成本的结转、销售税金的计算与缴纳等及时准确地进行核算和反映,保持账户记录的正确性;保证销售与应收款信息的真实性和完整性以及在会计报表上的正确披露。

如何更好的对企业财务进行控制篇3

关键词：企业财务控制方法

1财务控制的含义和特征

与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在。因此，对于财务控制的概念有必要重新定义。①财务控制决不仅仅只是财务部门的事情，也不仅仅是企业经营者的职责，而是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。从控制的主体来看，财务控制可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控制；从控制的对象来看，财务控制则可分为各责任中心财务控制。②财务控制的目标是企业财务价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。③财务控制的客体首先是人以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源或现金流转。④财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。

财务控制是指按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的全部职能。财务控制具有以下特征：①以价值控制为手段：财务控制必须借助价值手段进行；②以综合经济业务为控制对象；③以现金流量控制为日常控制内容。

2财务控制的基础

财务控制是以价值控制为手段，其目的是为了实现财务预算，而财务预算所包含的各项指标都是以价值形式来反映的。财务控制以价值控制为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同类型的经济业务活动进行同度量，有利于进行对比、分析、和考核。财务控制的基础是进行财务控制所必须具备的基本条件，这主要包括以下方面：

2.1组织保证。控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言，应围绕财务控制建立有效的组织保证。就被控制的对象而言，应本着有利于将财务预算分解落实到企业内部个部门、各层次和各岗位的原则，建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标既能控制，又能承担完成责任。

2.2制度保证。内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企业会计信息的准确性和可靠性，提高提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。

2.3预算目标。财务控制应以建立健全的财务预算为依据，面向各个企业的财务预算是控制企业经济活动的依据。财务预算应分解落实到各责任中心，使之成为控制各责任中心经济活动的依据。若财务预算所确定的财务严重偏离实际，财务控制就无法达到预算的目的。

2.4会计信息。无论什么控制都离不开真实、准确的信息，财务控制也必须以会计信息为前提。

2.5信息反馈系统。财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差。这就需要建立一个信息反馈系统。

2.6奖罚制度。财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行这一制度，否则，即使有符合实际的财务预算，也会因为财务控制的软化而得不到贯彻落实。

3财务控制的方法

3.1建立有效的组织机构。建立有效的组织机构是保证财务控制得力的首要条件，没有有效的组织机构来管理和协调，财务控制就会无处下手进而导致失控。可根据控制主体单位的大小，任务量的多少，根据相同或相近的职能进行合理合并，做到建立有效的组织机构与合理节约人力资源相统一。而就被控制对象而言，最有效的方法就是建立能够将财务预算层层分解，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，该责任中心是一个企业内部的组织体系，它是自上而下地逐级分解，逐级明确目标和任务的责任主体。只有将财务预算通过建立责任中心来分解落实企业内部的各个部门、各个岗位、各个责任人，使企业的每一个职工都能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效地财务控制。

3.2健全和完善内部控制制度。建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理必须依靠法制来完成。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，并在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。

3.3创建良好的内控环境。建立有效的内控制度，还必须有创建一个良好的内控环境。控制环境中的要素有价值观，激励与诱导机制，精神指导，个人能力，管理哲学与组织结构，规章制度和人事政策等。欲创建良好的控制环境首先管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使其能够具有控制觉悟和自觉的控制态度：其次高级管理层进行内部控制的态度必须一定要积极主动：第三，必须充分考虑员工的能力与责任要相匹配。

3.4建立反映灵敏的信息反馈系统。财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题并调整。为此，就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。它应具备以下特征：①它不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况，也能自上而下传递调整预算偏差的要求。②它既要求信息传递及时、快捷，也要求确保茶馆地的信息真实、可靠，并配备相应的信息审查机构，制定相应的责任制。

3.5制定奖罚制度并严格执行。财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标，充分体现公平、合理、有效的原则。奖罚制度的执行依赖于考评机制。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，依据制度考评和执行考评结果等一系列事务。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制。

3.6正确处理好各责任中心之间的关系。财务控制虽然是企业财务管理中的一种手段，但也涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异。也正是因为这一点，各组织机构之间极易产生矛盾。因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好各组织机构之间的关系，责无旁贷。首先应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责，避免相互侵占、推委现象。其次在内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商。第三、财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会人员的自身素质十分关键，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力。

如何进行企业财务分析篇4

招聘需求分析是整个招聘工作的起始，它包括人岗匹配分析、外部供给情况分析、招聘策略选择及招聘渠

道分析这四个方面的内容。

一、人——岗匹配

人岗匹配从职位分析、团队分析、企业环境与文化分析这三个方面出发，确定了企业对职位的要求。

（一）职位分析

职位的设置与公司战略愿景、计划、组织结构等息息相关，其对应的逻辑如图表1所示。

职位分析的内容

● 职责内容和范围

以企业薪酬专员为例，薪酬专员的职责内容包括：薪资调查、薪酬方案设计、薪酬总额控制、数据分析。● 职位价值点

职位价值点分析的是在某一岗位上工作的人，最终会为企业带来什么样的价值。仍以薪酬专员为例，其

职位价值点是为公司合理的人本控制提供支持。这个支持在这里涵盖了薪酬方案设计、薪酬成本控制、数据

分析等工作内容。由于该职位没有决策权，因此，该岗位人员的主要任务是提供数据的搜集、分析与挖掘，为决策提供支持。

● 对任职者能力素质的要求

从工作内容与范围出发，分析任职者需要具备什么样的能力素质。根据上文中对薪酬专员职责内容与范

围的界定，我们可以明确，该职位的任职者需具备大学本科以上学历，具有较强的数据搜集、分析与整理能

力，因此在专业上是统计学、微观经济学、财务、人力资源等。或者虽然不是这些专业，但有很强的数据搜

集和分析能力，同时，具备良好的沟通与交流能力。

● 工作环境分析

包括工作地点、使用设备等。

● 与其他岗位之间的关系

举例而言，作为薪酬专员，对于绩效结果要能够进行分析与运用，学会从薪酬角度看绩效结果的合理性

等。

● 主要业绩考核标准

薪酬专员考核的KPI，在量化点的选择上包括差错率、出差频率、员工投诉等。其它指标可以选取上级

满意度评价等，具体内容应和当期的工作要求相关。

职位分析的方法

● 访谈法

人力资源部门与该职位的上级、下级或同事进行沟通，调查他们对这个职位的看法。

● 问卷调查法

问卷法通常用于职位说明书建立前，也可以用于批量调查。

● 职位说明书分析

在职位说明书固化成型以后，大多数企业都采取此种方式来进行职位分析。

● 观察法

在有比较成型的职位说明书之后，一般不用观察法。只有在业务部门与人力资源部门发生分歧时，才会

使用。这种方法的成本很高，通常不建议使用。

二、招聘策略选择

招聘策略涉及到的内容包括：

1.企业需要招聘多少人员？在什么时间、什么地点招聘？

2.企业将涉足哪些劳动力市场？

3.企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？

4.在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘任？

5.什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？

6.企业以何种方式和程序来对候选人进行甄选？如，一般公司都是先笔试再面试，但一些知名的会计

事务所采用的就是先面试再笔试的方式。因此，招聘策略是由各个公司的特征决定的。

7.企业应怎样传递关于职务空缺的信息？一般可以通过报刊、网络、猎头等方式来发布招聘信息。

8.企业招聘工作的力度如何？即企业准备投入多少时间、成本与精力来做招聘。

三、招聘渠道分析

根据招聘渠道的不同，可分为外部招聘与内部招聘。

外部招聘渠道包括：广告、中介/猎头公司、校园招聘、网络招聘、人才交流市场、内部推荐等。在报刊、杂志上刊登广告的费用相对较高，一般登载在专业类杂志上为佳；通过猎头寻找的多为高端人才，费用高，但找到合适人选的可能性较大；校园招聘则适用于应届大学毕业生，好处是有利于扩大企业知名度，目标清

晰，缺点是成本过高；而网络招聘的速度快，成本相对较低，但精度差，一般适合低端人才的招聘；人才交

流市场也一般适用于低端人员的招聘；内部推荐的成本低，成功率也较高，但在有效时间内获得所需人员的可能性较低。

此外，从程序和性质上来讲，内部招聘与外部招聘在本质上并没有不同。从操作上来说，这两者完全可

以统一起来管理，真正的差别在于对现有员工的心理影响；从实践来看，采取高层管理人员内部优先原则，适度引入外部新鲜血液，与企业价值观结合起来，是一种较为理想的处理办法。

四、团队分析

团队分析主要针对两点内容：一是团队特点，二是人员个性与团队特点的匹配程度。

首先，团队特点指的是专业背景与性格特征的一致性与互补性。

从一致性来看，我们发现在团队刚刚建立的初期，团队中成员的构成会比较一致。但当其处于快速成长

和发展期时，随着团队规模的不断扩大，如果团队中都是同一类型的人，往往在团队控制中会出现问题，所

以，这时我们需要考虑互补性。这是我们做招聘与团队控制需要考虑的问题。

从互补性来讲，这是人事配置中一个非常重要的表现。在团队成员特点比较相近的时候，配置一个与团

队整体特征存在一定差异的成员，有可能起到互补的作用，就是互补性。从正面来理解，这能够让团队的表

现更加完美；而从反面来讲，则是在团队内部形成制约。这里的制约并不是指权利的制约，而是思考问题的方法与思路的相互制约，促使团队成员能够更冷静、更多角度地思考。因此，何时考虑一致性，何时考虑互

补性，不仅与团队所处的发展阶段有着密切联系，也与团队的特点密切相关。

其次，人员个性和团队特点的匹配与团队领导期望以及公司期望有关。能够把握好这两者之间的平衡是

人力资源管理的艺术性得到了充分体现的标志。

（三）企业环境与文化分析

企业环境与文化分析包括三个方面的内容：企业价值观、企业所处的行业状况以及企业内部文化。

价值观分析是指企业所倡导的行为方式、价值理念与所要招聘的人员是否能够匹配。

行业状况分析是看行业目前有什么样的特征或潜规则，企业是希望应聘者适应这样的特点和规则还是不

希望如此，这在最初招聘中就应该把好关。

内部文化分析则是看应聘者能否接受并适应企业内部文化，这也是企业招聘的标准之一。

（四）外部供给情况分析

外部供给情况分析的是市场上的人才供求状况。从我国目前的情况来看，低端人才相对富裕，高端人才

则明显不足。

外部供给情况的信息来源有三个：

第一，人才市场信息。通常我们可以从人才市场上得到外部人才供求状况的分析，但目前这样得到的数

据可用度不够理想。以购买调查报告为例，调查报告虽然可以快速地获得我们所需要的信息，但有两个缺陷：其一，数据可信度不高；其二，调查对象的可比性不强。

第二，同行之间的交流。通过同行之间的交流同样可以获得外部市场供给信息，而且信息准确度高。不

过采用这种方式成本也高，因此，普遍适用性差。

初创企业如何进行估值？篇5

我们先来看看估值的基本概念:

Pre-money Valuation，即融资前的估值。简称 Pre。

Post money Valuation，即融资前估值+VC 投进来的钱。

如果融资前估值是 700 万，而天使投资 300 万，那么创业团队就有 70%的股权，天使有 30%。Option pool，即期权池，在融资前为未来引进高级人才而预留的一部分股份，如果不预留，会导致将来进来的高级人才如果要求股份，则会稀释原来创世团队的股份，这会造成一些问题。

还是按照上面这个例子里的数据，如果天使要求 Option pool 是 20%的股份，而天使拥有投资后的公司的 30%，那么创始团队就只能拥有 50%。也就是说，现在的创世团队把自己的20%预留给了未来的要引进的人才。

一个初创公司可能仅仅只有一个想法或一个计划，公司也许有，也许没有营业收入。但是，所有初创公司都以下相同的特点:

营业历史很短;

还没有产生利润;

预测收入及利润会大幅增长，可以为投资者丰厚的回报。

创业项目的方向，创业者的素质，团队的完备程度，项目进行的阶段，市场的状况等等因素，都会影响投资人的估值。

那么在给一个这样还没有收入或利润的早期互联网创业公司进行估值时，所参考的因素包括(但不限于)——

企业减资如何进行会计处理篇6

问：房开企业A的股东为B企业(B企业为A企业的母公司)，B企业初始投资2.7亿，所以房开企业A账面显示0.2亿实收资本，2.5亿资本公积。现房开企业A正在开发项目，当达到交房条件时确认收入和成本，利润抵减完A企业前期的亏损（主要由前期的三费构成），如此时A企业的未分配利润为0.1亿，（此时的所有者权益构成为：实收资本0.2亿，资本公积2.5亿，未分配利润0.1亿）此时股东B企业申请减持房开企业A的资本公积2.2亿初始投资，不分配A企业利润，此笔减资业务A、B企业分别需要交纳哪些税金，如何计算？

答：公司减资，是指公司资本过剩或亏损严重，根据经营业务的实际情况，依法减少注册资本金的行为。根据减资的原因，可将其分为实质上的减资和名义上的减资。

（1）实质上的减资是因为公司预定资本过多而形成大量的过剩资本时，为避免资本的浪费而由公司将多余的资本返还给股东的行为。

（2）名义上的减资一般是由于公司经营不佳，亏损过多，造成公司实有资产大大低于公司注册资本总额时，公司以减少注册资本总额的方法来弥补亏损的行为。所以，名义上的减资，并不会发生公司实有资本的减少并现实地返还给股东的情况，而只是名义上减少了公司注册资本的数额。减用于弥补亏损属于这一类。

你公司的减资可判断为实质上的减资。

（一）减资的法律规定：

1、《企业法人登记管理条例》第十二条规定：除国家另有规定外，企业的注册资金应当与实有资金相一致。

2、《企业法人登记管理条例实施细则》第三十九条规定：“企业法人实有资金比原注册资金数额增加或者减少超过20％时，应持资金信用证明或者验资证明，向原登记主管机关申请变更登记”。

3、《公司法》第一百六十七条规定可以用法定公积金和当年利润弥补亏损，第一百六十九条明确禁止用资本公积金弥补亏损，但《公司法》上述条款均未禁止当公司发生巨额亏损后可用减少注册资本的办法来弥补，因此，减资弥补亏损没有违反《公司法》的相关规定。实际操作中，一些上市公司就采取过减资弥补亏损的方式。

（二）减资程序及限制。

《公司法》第一百七十八条规定：“公司需要减少注册资本时，必须编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出减少注册资本决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上公告。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自公告之日起四十五日内，有权要求公司清偿债务或者提供相应的担保。经公司股东会做出决议，并修改公司章程。公司减资后的注册资本不得低于法定的最低限额。

（三）实质上减资的会计处理

（1）如果是资金过剩将股本将多余的资本返还给股东的实质性减资行为，正常情况下，账务处理应该是：

借：实收资本(股本)贷：银行存款等

（2）如果出现股东收回投资金额超过注册资本的情况，则支付金额应当按照总局2011年第34号公告规定进行处理。

《国家税务总局关于企业所得税若干问题的公告》（国家税务总局公告2011年第34号）第五条规定、投资企业撤回或减少投资的税务处理规定：“投资企业从被投资企业撤回或减少投资，其取得的资产中，相当于初始出资的部分，应确认为投资收回；相当于被投资企业累计未分配利润和累计盈余公积按减少实收资本比例计算的部分，应确认为股息所得；其余部分确认为投资资产转让所得。”

超过实收资本的部分，要依次冲减资本公积(资本溢价)、盈余公积和未分配利润。

借：实收资本(股本)

资本公积

盈余公积

未分配利润

贷：银行存款等

但是，你公司提出的单纯收回资本公积，恐怕不符合减资的规定，应当是减少的实收资本与资本公积按投资时的比例计算一并减少。

由于，未涉及股权转让，不会涉及企业所得税等税收。

如何进行企业财务分析篇7

一、企业融资方式的分析

(一) 企业依旧采用传统的融资方式

一些企业在运营过程中依旧采用传统的融资方式, 比如股票融资、长短期银行借款融资、债券融资、租赁融资和商业信用融资等等, 这些融资方式可以促进企业获得资金来源。其中, 股票融资是指资金不通过金融中介机构, 借助股票这一载体直接从资金盈余部门流向资金短缺部门, 资金供给者作为所有者 (股东) 享有对企业控制权的融资方式。融资租赁是指出租人根据承租人对租赁物件的特定要求和对供货人的选择, 出资向供货人购买租赁物件, 并租给承租人使用, 承租人则分期向出租人支付租金, 在租赁期内租赁物件的所有权属于出租人所有, 承租人拥有租赁物件的使用权。这些融资方式虽然可以为公司提供资金来源, 但是融资方式必须得到创新, 以便应对更多的突发事件, 为企业未来的发展做准备。

(二) 企业融资约束条件

企业的资本机构与其投资决策无关, 外源融资的成本和内源融资的成本无差异, 外部资金和内部资金可以完全相互替代。在此理论基础上, 企业的外部融资成本和内部融资成本保持一致, 因此不存在融资约束的问题。但是在现实的资本市场中, 资本市场是完善和完全的假设并不成立。在不完美的资本市场中, 存在信息不对称、代理问题和交易成本等问题, 内外融资成本存在差异, 两者无法相互完全替代, [2]一些企业在运营过程中难免会遇到一些生产危机, 或者自然灾害等, 这些都将影响到企业的经济收入, 没有稳定的资金来源, 企业在资金周转中会遇到更多问题, 无法持续发展, 在激烈的市场竞争机制下面临严峻挑战。

(三) 境外融资方式的特点

近几年来, 我国企业的发展投资越来越趋向于境外融资的发展, 境外融资的投资方式在我国企业的发展过程中是非常重要的, 我国企业企业也非常重视这方面的发展, 投资了大量的人力物力以及财力来发展境外融资, 并且企业境外融资的方式和途径也很多, 通过采用境外融资方式, 企业的发展从本质上有了质的提升, 从而提高企业在国际市场的影响力, 国际市场也认可国内企业的实力和声誉, 从而更乐意和国内企业的合作。需要注意的是, 在采用境外融资方式时同样存在一些问题, 阻碍企业融资发展的脚步, 有关企业应该采取措施来解决问题, 加强国内企业境外融资的发展。

二、有效进行新时期企业融资创新

(一) 完善企业管理结构

企业管理制度的完善是企业能够持续发展的必要条件。新时期企业融资创新, 有关企业应该完善我国企业的治理机构, 加强管理监督, 促进企业运营。首先要建立完善的法人财产制度, 法人财产制度就是公司要有独立的法人财产和独立的企业财产, 企业应该完全负责其所经营的财产, 并且将这财产作为企业生产的资本。我国企业以前的法人财产制度都不够完善, 企业的法人财产意识非常薄弱, 不够明确, 所以有关企业领导应该认识到其重要性, 严格遵纪守法。还有就是我们应该完善企业的制约和激励制度。企业的发展关乎投资人的利益, 所以投资人完全可以有效的制约经理阶层的员工的工作, 有效的通过经济手段和政治手段对经理们的工作进行制约。借鉴国外先进的激励制度, 从根本上摒弃以前的用人制度, 全新建立和完善企业的激励制度, 促进员工有效的进行工作。

(二) 有效采用境外融资方式

在企业发展壮大的过程中, 我们可以进行境外融资, 通过境外低成本的融资项目或者合资方式, 获取更多的经济效益, 来发展国内的企业, 这样促进有利于国内企业的发展壮大, 更为企业持续经营提供了足够的资金保障。如今, 国外的许多企业管理制度和内部结构是非常优于国内企业的建设管理的, 通过境外融资的项目, 有关企业可以引进他们先进的企业经营理念的管理制度, 借鉴他们的发展建设, 从而不断改善企业的经营理念和管理制度, 对企业的内部管理进行大的有效的改革创新, 从而从根本上增强企业的竞争力。[3]通过这种手段国内企业也可以创建更多的跨国公司, 得到了更多融资的机会, 有利于企业更好的走向国际平台。

(三) 注重企业的发展和壮大

为了促进企业融资方式的创新, 有关企业应该注重企业的发展和壮大, 其中包括内部扩展和外部扩展。内部扩展主要是适当投入资金来建设新厂房, 添置新设备, 保证企业硬件设备的先进和齐全, 能够满足生产发展的需求。通过将资金转变为设备投入, 循环往复, 在一定程度上促进企业发展, 从而获得资金来源。外部扩展包括适当扩大企业规模, 兼并、收购其他企业, 然后进行重组, 改善经营规模, 灵活应用现有资金来进行企业发展, 谋求长远利益, 最终有利于促进企业的持续发展。

三、小结

在激烈的市场竞争力下, 一个企业想要能够从容面对不同大小的风险和挑战, 在企业融资方式的利用方面应该注重改革创新, 适当改变传统的融资方式, 采用境外融资, 促进企业与国际公司的合作与学习, 互相帮助, 共同发展。同时企业本身也应该作出相关努力, 合理扩大企业规模, 发展和壮大本企业, 有利于促进企业经济效益的提高。

摘要：随着科学技术的不断发展和社会的进步, 人们的经济水平不断提高。现如今, 我国企业融资是促进企业投资发展的重要手段, 企业融资方式的创新十分重要。本文通过对我国企业融资手段的现状进行分析, 提出其中存在的不足, 有效促进企业境外融资, 有效促进企业融资方式的创新, 希望能够有利于企业的经济发展。

关键词：新时期,企业融资,创新

参考文献

[1]郭小璇.供应链金融之中小企业融资分析[J].金融论苑, 2012 (4) .

[2]纪霞.中小企业融资难的成因分析与解决措施[J].商场现代化, 2010 (1) .

企业如何进行IT外包篇8

美国著名的管理学者P．杜洛克曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包形式。”随着市场竞争的加剧，企业为获得生存和发展，越来越多的企业把专注于自身的核心业务作为重要的发展方向。

与此同时，由于IT资源的运营并非众多企业所长，所以企业自我开发、自我维护的方式往往导致低水平开发、低层次技术应用，这样既浪费了资源，又影响了效率，在企业需要节约成本、提高效率、改善效果的需求促进下，IT外包服务（IT Outsourcing）开始不断获得发展。

但是，IT外包是否真的能够为企业带来这些价值，如果企业需要IT外包服务，如何选择外包商？选择外包商之后如何进行管理？本文将针对这些问题进行探讨。

为什么要进行IT外包？

IT外包服务（IT Outsourcing）是指企业将全部或者部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。IT外包服务的种类很多，大体有系统运营、网络设计/开发和管理、应用系统设计/开发和维护、系统集成、信息技术顾问、业务过程管理、用户支持、系统支持/恢复服务及其他（行政管理、人事管理、耗材管理等），同时外包服务商还可根据客户的具体需求，选择简单或量身定制的各种服务类型。

从理论上讲，相比公司自己运营IT资源，IT服务外包在技术、资源投入、服务效果上具备更大的优势。

在技术上，由于信息技术的发展日新月异，企业购买的技术产品在经过一段时间后可能会难以满足企业的需要，而租赁则恰好解决这一问题。技术可以变化，服务却永恒不变。

在资源投入上，IT外包服务商可以提供全面的系统和网络维护服务，使企业可以减少招募IT人才和维护 IT系统的大笔投资，同时收费模式非常灵活。

在服务效果上，IT外包服务更安全、可靠，企业可享受更高水平的服务，因为IT外包服务商作为专业公司，有着比个人更高的信誉保障以及更深的专业积累。

根据Corbett Group对200余家全球超大型企业的决策人物的一项关于外包市场的调查结果显示，外包已经成为一项企业用以提高核心竞争力、降低运营成本、巩固自己市场份额的战略性手段。97%的被调查者表示近两年在外包服务的投入有较大幅度的增长，并且表示这一势头将继续保持下去；78%的被调查者认为外包已经成为企业管理的一项重要手段，并且有92%的被调查者反映他们的相关业务正在向外包化发展；60%的被调查者对实施外包所带来成果表示满意，其中最主要方面的是在运营成本上的降低。

因此，无论是从理论上还是实际效果上，对大部分企业来讲，IT服务外包都比由企业自己进行IT资源的运营效果更好，成本更低。

如何选择IT服务外包商？

良好的IT外包服务需要服务提供商具有专业的技术服务能力、良好的运维团队、管理团队、较高的服务水平保证和可持续发展能力。由于IT外包服务是一项长期的服务过程，因此，能否选择到合适的IT服务外包商，是IT服务外包能否取得成功的关键因素之一。

具体的，我们可以从以下五方面对IT服务外包商进行评估和选择。

一是考察企业的信誉和资质。包括IT服务外包商在行业内信誉是否良好，在管理、技术及经验方面是否有良好的口碑；是否取得相关资质，如取得开发能力成熟度模型集成（CMMT）、开发能力成熟度模型（CMM）、人力资源成熟度模型（PCMM）、信息安全管理（ISO27001/BS7799）、IT服务管理（ISO20000）、服务提供商环境安全性（SAST0）、eSCM-SP等认证，这意味着这个公司是否已经有了较为可靠的质量保证和足够的实力。

二是考察企业的技术实力。仅仅拥有良好的信誉和资质是不够的，还要看IT服务外包商是不是具备相关的技术实力和能力。可以看企业在相关领域的技术储备和人才储备，比如是否具有自主知识产权、自主品牌和高增值服务能力。

三是考察企业的项目管理能力。包括IT服务外包所使用的方法是否完整，是否有明确的KPI考核机制，是否运用数字化的管理工具，是否经历过大量项目的检验，是否取得国际级的认证，如CMMI等。

四是考察服务的保障性。如IT服务外包商的规模、服务的规范程度等。厂商的生存能力是提供后续服务最基本的保障。

如何对IT外包进行管理？

选择了合适的IT服务外包商，企业已经具备了成功外包的基础，现在摆在管理者眼前的困惑是，如何对IT外包进行管理？比如，怎么去度量服务的好坏，到底什么是好的服务，什么是不好的服务？怎么去量化外包服务？怎么管理外包服务商等等。

从当前的IT外包市场上看，当前IT外包服务商的服务水平差距比较大，大多数外包商只是针对自己开发的软硬件来提供外包服务，缺乏全面服务能力，无法支持企业的整体IT外包需求；并且大多数外包服务商还缺乏可量化、规范的IT外包服务管理体系。这种不明朗的服务状态造成了用户单位和服务单位之间的矛盾：用户单位对服务质量不满意，同时服务单位又得不到合理的服务费用。

面临着这样的挑战，无论从企业本身还是IT服务外包商的角度，都需要建立一种新的管理模式。

在这种背景下，通过ITIL来构建IT管理体系的做法开始出现并得到越来越多企业的认同和成功实践。

ITIL（Information Technology Infrastructure Library）即信息技术基础架构库，由CCTA（英国国家计算机和电信局）在20世纪80年代末制订，它把各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，目的是提高IT资源的利用率和服务质量。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，可以说，ITIL是IT管理的“ERP解决方案”。

大量的成功实践表明实施ITIL可以将企业IT部门的运营效率提高25-30%。加特纳（Gartner）和国际数据集团（IDC）等研究机构的调查研究也表明，通过在IT部门实施ITIL的最佳服务管理实践，可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少79%，每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本，同时将每项新服务推出的时间缩短一半。

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IT服务管理是ITIL方法论的核心，通过ITIL，企业可以建立IT服务管理体系，因此，企业也可以通过ITIL所提供的方法论来对IT服务外包进行管理。

ITIL主体是由一套协同流程组成，并通过服务级别协议（SLA）来保证IT服务的质量。在ITIL第二版中，把ITIL的流程框架划分为服务支持和服务提供两大类。服务支持包括事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理五大流程；服务提供包括服务级别管理、可用性管理、能力管理、财务管理和IT服务持续性管理五大流程。

在组织体系设计上，ITIL打散以往按技术划分部门的组织体系，提供层级化的组织架构，把服务人员按照一线、二线、三线来划分，IT服务的提供变得更加以客户为中心，同时在服务质量上的协商一致改进了双方的关系。因为双方采用统一个框架，可以对服务质量、可用性、可靠性和服务成本进行更好的管理，改进业务部门与IT部门的沟通。IT部门形成了一个更为明晰的架构，从而变得更为有效率和更为关注公司目标，同时更易于管理。

对于IT外包双方来说，ITIL都具有一定的价值。

通过实施ITIL，作为“甲方”的外包企业可以更加明确IT外包双方的职责，日常要做的工作内容等，从而创建一个如何规范外包商的服务管理体系。通过实施ITIL，用户还可以对外包商进行量化考核。通过部署ITIL的服务目录和服务水平协议，用户可以把整个外包内容细致化、量化，明确提出IT外包商该做些什么，并把这些服务项目放进服务合同中，改变以往粗放式的合同。

对于“乙方”来讲，IT外包商可以搭建一个可量化、可视化、可控的服务管理体系，提升服务能力、服务水平、服务架构。外包商能够把日常操作全部流程化，并通过自动化工具对流程执行情况进行及时追踪。在这个基础上，可以对各个流程的执行效果、服务质量进行量化考核和统计分析。简单来说，乙方只要按照服务水平协议，做好外包的过程控制就可以。

总之，ITIL为IT外包双方之间建立了沟通的“共同语言”，是双方之间的沟通更快捷、高效，需求更明确，服务质量更容易衡量，对IT外包能够提供有力支持。

如何规避IT外包的风险

企业利用IT服务外包来降低成本和提高效率的同时，也会面临着相应的风险。例如，在进行IT服务外包商的评估和选择的过程中，如果没有选择到合适的IT服务外包商，可能出现IT外包商不能很好的提供服务的情况；进行外包后，企业的学习和创新能力有可能被削弱；项目可行性存在不确定性；通过合同“锁定”外包方和承包方的权利、义务，导致企业丧失IT投资中灵活性价值的情况等等。

为了规避这些风险，我们需要注意以下几点：

一是在前期明确IT外包的范围。企业CIO必须能够划清企业的核心业务以及可以外包的IT系统的范围，深入思考和明确将哪些IT服务进行外包，需要达到什么样的服务水平，避免核心竞争力随着外包的流失。

二是对IT服务外包商进行综合评估，慎重选择。

三是通过IT监理进行质量评估。由于通过情况下，企业IT部门在专业技术、管理方面的知识储备不足，导致对IT服务外包商的考评存在“走过场”的现象，所以，企业可以引入专业的IT监理机构对IT外包服务进行监督，运用IT监理方的高度专业化知识和技能，进行监督、控制、协调和建议。

以下通过一个成功进行IT外包企业的案例，对其外包过程进行分析和成功经验进行借鉴。

案例

某国内500强贸易公司A，由于公司缺乏专业的信息化人员，决定采用外包的形式开展后续的企业信息化建设工作。公司考察了多家IT外包商的技术实力、管理能力以及与公司之前在相关领域的合作关系等多方面的因素后，选定了一家IT服务外包商。双方老总亲自点将，组建了一支七人的信息化联合工作团队。IT外包商任命了一位具有高级专业技术职称的咨询师担任项目经理，公司A委派了一位公司高管负责事务的对接和协调，项目经理和协调人分别管理好各自的团队，重大事项直接向老板汇报。项目团队组建完毕，接下来开始长达数年的“管理+IT”合作，有力地支撑了公司A从数百万营业额到数十亿业务增长。

为了有一个清晰稳定的目标，项目经理亲自带队，和IT外包商的管理咨询团队一起工作，结合公司A的战略发展规划，经过反复论证和研讨，制定了宏伟的信息化发展总体规划。在这个规划里，项目组对公司A的信息化建设分为三个阶段，依次实现内部办公自动化、主营业务电子化、电子商务三个目标。

从2004年到2005年是第一个阶段，项目组对原有的网络基础环境进行了梳理和优化，按业务逻辑划分子网，大大提高了网络通讯效率；充分利用防火墙的访问控制功能，对端口和服务进行管理和授权，减少了员工利用公司网络从事非工作相关活动的现象；同时通过对近期运维事件进行统计分析，有针对性地对电脑日常应用和信息安全进行培训，逐步提高了员工的整体电脑使用水平。在硬件基础环境优化完毕后，项目组开发了一款集传统OA大部分功能和知识管理功能的平台，目前在运行的有20多个模块。

从2006年到2008年是第二个阶段，该阶段的工作重心是主流业务的信息化，纵向实现进销存业务全过程的统一管理，横向实现对货款票三种信息流的实时监控。出于保证业务稳定的考虑，前期只上仓储管理模块，在仓储模块上线稳定运行后，又基于同一平台开发了码单管理模块、内贸销售合同管理模块等。

2008年开始了信息化建设的第三个阶段，该阶段的原定目标是实现对外业务的电子商务，项目组根据IT业界最新发展趋势和未来业务的拓展需要，把该目标扩大到电子商务、企业智能（BI）等领域。通过该阶段整合了各系统模块的功能和数据，消除信息孤岛，形成一个全面、完整的业务操作系统。

在实施项目的过程中，项目组充分做好前期的调研和设计，在加上配套的管理制度和标准的出台，后期的实施培训，通过“管理+IT”的方式保证了信息化建设的成功。

从IT外包对公司A带来的价值来看，公司A在自身缺乏相关专业人才队伍的情况下，通过整合外部资源得到了一个高质量、专业的信息化团队，通过数年的努力成功的支持了公司信息化的建设和业务的发展。

从这个案例上看，公司A在进行IT外包的前期工作中，选择了一家适合自身需求的服务商，在IT外包的过程中，通过双方高层组建了联合项目组，明确了管理结构、角色、责任和报告制度，并充分发挥了IT外包服务团队的专业能力，制定了建设思路清晰的信息化规划，分段建设，重点推进，保障了IT服务外包的成功。

结束语

随着IT技术和管理思想的不断成熟和发展，IT外包逐渐在企业占据一席之地。企业的IT业务是否要外包，外包哪些工作项，怎么选择服务商，怎么对外包工作进行管理，这些是当前摆在很多信息化工作管理者面前的难题，建议在考虑这些问题时，注意以下三方面：

一是企业必须能够划清企业的核心业务以及可以外包的IT系统的范围，再深入思考和明确将哪些IT服务进行外包，需要达到什么样的服务水平。

二是在选择IT服务外包商时，要综合考虑其信誉与资质、技术实力、项目管理能力以及后续服务的保障性。

最后是参考相关标准，如ITIL、ISO2000、COBIT等，建立IT服务外包管理体系。企业需要做好IT外包管理，来迎接IT外包的浪潮，以确保IT外包项目的成功实施，确保IT外包为企业竞争力的不断提升提供坚实的保障。

如何进行品牌建设打造成功企业篇9

中国自从加入了世界贸易组织同时进行一系列的市场化经济改革之后，更多优秀的跨国公司进入中国市场参与竞争，带来更加优质的产品，在拓展中国市场上取得了很大的成功。中国的企业也就面临了更多的机遇与挑战，当今社会，更多的企业开始注重品牌的重要，借助国内专业的品牌联播营销机构，进行全网式品牌营销，在实现营销价值实现最大化，有效的塑造自身品牌。外国企业之所以在中国取得巨大成功很大程度上的优势是企业间品牌知名度的差距。可以看到，相同质量的产品，品牌赋予产品的价值之间相差也会很大，这就是企业为什么要创造自主品牌的目的，品牌竞争是企业进行竞争的基础，没有品牌就没有竞争。企业应该如何创建自主品牌?经过大量的企业竞争案件分析得出，自主品牌是企业创立符合社会以及企业本身发展的品牌，企业的自主品牌要在市场快速成长，最终演变成知名品牌的过程是非常漫长的。

注意事项一：把握变的机会

品牌的价值来源于产品标识与品牌内涵，外形标识以及名称应严格的保持一致，使市场以及消费者对品牌有一个统一的认知，并且使其成为企业的忠实客户。不断的为客户带来新产品的喜悦，不断的改进、求新，使企业保持一个逐步上升的态势，保持产品初始的品性，是市场以及消费者信任和接纳企业。

注意事项二：企业在发展的过程中要顶住生长周期的压力

自主品牌进入市场犹如“初生牛犊不怕虎”，在自主品牌没有站稳脚跟的时候会遭到知名品牌以及同行业品牌的排挤，因此，在这个竞争激烈的市场，想要企业的自主品牌占有一席之地就应该不断的进行企业品牌的发展，制定成功的品牌经营战略并进行资金上的支持，使得企业的自主品牌可以得到营销以及推广。在企业自主品牌发展的过程中难免会出现相互打击的现象，因此，这时候的企业自主品牌应该始终保持从客户的角度出发、制定准确的定位，走出一条适合自己的自主品牌之路。

注意事项三：学会如何扩大企业知名度

当企业的自主品牌与知名品牌不相上下时，这时的企业品牌策略不是策划如何去挤垮老品牌，而是在稳重中求发展，争取在市场上拥有更多的市场份额，继续发展企业自主品牌，不断的进行创新，使之符合社会经济发展、消费者以及企业发展的要求，只有考虑全方位，才可能做到最好。在企业做大做强的时候就是企业知名度逐渐扩大的时候。

企业营业执照如何进行年检篇10

进入国家企业信用信息公示系统后，点击企业信息填报。

选择企业所在机关登记地进行登陆。

输入企业联络员的账号，并输入验证码登陆。

点击年度报告填写按钮。

填写资料前需要仔细阅读填写须知，并进行确认。

按照左侧列表中的顺序依次进行填写企业的真实经营情况。

本企业没有的信息可以选择不填，部分信息可以选择不公示。

浅谈企业如何进行有效招聘篇11

【关键词】招聘;原因;建议

21世纪是人才的竞争,是知识的竞争。人力资源已成为现代企业中最重要的资源,日益成为企业发展的“第一要素”,如果企业要发展进步,就必须不断地从外部吸纳人才。招聘则是人力资源管理的第一步,招聘效果的好坏和招聘工作的效率直接影响到企业其他部门各项工作的顺利开展,直接影响到企业发展战略能否顺利实现。企业的人力资源部门应在工作中不断改进、提高招聘方式方法,努力选出最适合企业的人才,提高招聘的效用和人才引进效率。

一、影响企业招聘效率和招聘失败的原因

1.对招聘工作不重视或重视不够。由于社会劳动力的整体供大于求,给企业的总印象是:找工作难、招聘员工容易,所以对招聘工作不重视。从自身工作经历来看招聘到适合企业文化、适合岗位要求而对方又愿意加入企业的人才并不容易,应该说是相当困难,特别是对于那些岗位技术要求比较高的人员和企业有经验的管理人员,可以说是“千金易买,一将难求”,有些岗位甚至半年到一年都无法招到合适的人,致使这个岗位长期空缺,严重影响企业的发展。

2.企业缺乏系统、明确的企业岗位说明书,甚至有些企业根本就没有的岗位说明书,对各个招聘岗位的任职条件没有具体的详细的说明,致使企业的招聘没有依据,合适与否界定不清晰、明确,导致对求职应征者的基本素质要求把握不到位,达不到人员与岗位的合理衔接,结果入职到岗的人员不是“大材小用”,就是“小材大用”。

3.企业没有做整体的人力资源规划,也没有人员的储备,而是根据企业用人部门提出的需求而进行招聘,没有计划和安排的进行招聘,会使人力资源部的工作非常的被动,时间也比较仓促,招聘的效果也无法保证。

4.企业招聘的渠道过于单一。很多企业的招聘主管一般都是到现场招聘会摆摊设点或联系中介机构要求帮助,由于渠道单一,应聘人员过少或素质过低,导致空手而返。有的时候经常会出现,招聘人员由于时间的仓促的压力匆匆作出决定,导致招来的人不合适或者来企业两三天就流失,更有一些企业因为错误地选择了招聘渠道而导致招聘成本过高。

5.企业的招聘人员专业性不强。很多的企业并没有专业的招聘队伍,有的甚至连招聘人员也没有受过专业的训练。由于招聘人员不懂招聘的系统工具、方法和一定的招聘的技巧,即使他们精通专业的知识,也无法在很短的时间做出正确的判断。

6.选人不能完全靠经验。在很多企业,面试主要是凭感觉,凭印象,凭经验。招聘是一门专业的学问,每个管理者都要掌握选人的专业方法,如果只是凭着自己以往的一些经验和技巧来选人。选准了,是运气,选不准,就会延误企业得发展时机,浪费时间和成本。依靠系统的工具和方法论,是选人的关键。

二、企业如何进行有效招聘的建议

1.首先要做好企业的人力资源规划人力资源规划是以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点,是将企业经营战略和目标转化成人力需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。企业做好人力资源规划的作用有: (1)有利于组织制定战略目标和发展规划; (2)确保组织生存发展过程中对人力资源的需求;(3)有利于人力资源管理活动的有序化; (4)有利于调动员工的积极性和创造性;(5)有利于控制人力资源成本。

2.要做好企业的工作岗位分析。企业应针对本企业各工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统地研究,制订并形成工作岗位说明书,为日后该岗位的招聘工作提供客观的依据。工作岗位分析的作用:(1)为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础;(2)为员工的考评、晋升提供了依据;(3)是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;(4)是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提;(5)是工作岗位评价的基础,工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。

3.应选择科学合理的招聘渠道。招聘渠道是企业获取人才的窗口,通过何种渠道以及采用什么方式吸引并招聘到组织所需的员工是总体招聘战略的一个重要内容, 它在很大程度上影响到组织能够吸引到多少应聘者,以及应聘者的质量如何。招聘渠道选择的正确与否,一定程度上会影响到应聘人员的数量、质量以及招聘的成本。当组织内部现有人员的数量或技能无法满足空缺岗位需要,或者组织需要一些不同背景的员工时,就要通过外部渠道进行招聘。企业可以选择的外部招募渠道有很多,包括广告招募、熟人推荐、校园招募、参加人才交流会、委托公共服务机构(职业中介机构、猎头)招募、网络招募等,企业可以根据自身的情况以及需要招聘的岗位的性质、特点、数量、招聘的难易程度等因素进行综合考虑。例如沿海一些大企业招募普通的操作工位,首先张贴招募启事,再找中介服务公司推荐或者与)学校直接联系。如果招聘的人数多或时间紧,会将上述方式综合使用。如果级别更高一些的管理或技术人员,一般找猎头公司帮忙物色,如果是招募管理人员和技术工种,会在公司或专业网站上刊登招聘广告,登录招聘网站(如前程无忧、中华英才网等)筛选合适人员,然后约见或参加国家和地方举办的人才交流会等方法。

4.企业应选择合适的招聘人员。面试既是一种人才选拔过程,专业的面试考官除了可以辨别应聘者是否真正适合本企业的要求以外,还可以影响应聘者对整个企业的基本评价和判断,影响到应聘者对组织文化的兴趣和认同感。在进行人员招募之初,对面试考官进行选择以及有针对性的培训是必要的。作为一名面试考官应具备以下基本素质:(1)具备相关的专业知识。了解组织的状况和岗位要求,清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目以及相关的背景信息;(2)良好的个人品格和修养。除了代表其个人的修养水平以外,面试考官还代表着企业的形象,面试官必须给人以正直、公正和良好修养的感觉,使每位应试者在与他们的接触中感受到一种信任与尊重;(3)评价他人客观公正。公正、客观的评价意味着能以独立第三者的角度去评价应试者的品德、素质。考官能否做到公正、客观将决定面试的效度和信度;(4)掌握相关的人员测评技术,能熟练地运用各种面试技巧,随机应变,把握面试的发展方向,不让应聘者偏离测评指标,有效地控制面试局面。企业对招聘人员培训的内容首先是:礼节、着装、形象要求。作为招聘人员的自身的形象代表着公司的形象,其言谈举止、穿衣打扮影响着应聘人员的判断和决定,招聘人员的专业素养就是公司的形象。

5.选择适当的人才甄别技术。面对众多的求职者,要从中挑选出真正适合企业需求的人才,关键是要掌握人才甄别技术。人才的甄别技术包括:面试、笔试、管理评价中心技术、测试等,企业应该根据招聘岗位的重要程度、招聘人员的专业化水平等因素有针对性地进行设计。在成本和招聘周期许可的情况下,企业应综合采用人员甄选的方法,更多地了解应聘者的各种特质,以便于选出企业真正需要的人才。对于一线的生产操作工,进行笔试和面试相结合的方法,再加上身体能力测试和IQ测试。对中、高的管理人员和技术人员,一般采用小组面试和分阶段面试的方法。再比如管理人员,主要考察其决策的能力。

人员招聘是人力资源管理的首要工作,一切的人力资源管理工作都是建立在人的基础上的。企业只有真正认识到招聘工作的重要性,高度重视招聘工作的各个环节,才能找到真正适合企业需要的人才。

参考文献

[1]彭剑锋.《人力资源管理概论》.复旦大学出版社,2008(7)

[2]安鸿章.《企业人力资源管理师》(二级).中国劳动社会保障部出版社,2007(2)

[3]安鸿章.《企业人力资源管理师》(三级).中国劳动社会保障部出版社,2007(2)

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