宽带薪酬设计

宽带薪酬设计（精选9篇）

宽带薪酬设计 篇1

一、薪酬的发展历史

1. 薪酬定义

薪酬 (compensation) 原意是平衡、补偿、回报的意思。其定义是:“员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值, 主要强调补偿或赔偿的物或款, 侧重于对员工劳动贡献的一种补偿, 包括货币形式和实物形式。”

2. 薪酬的发展阶段

薪酬发展大体可以分为三个阶段:

第一阶段:工资 (wage) 的概念主要是在1920年以前被企业广泛应用的, 它指的是根据工作量 (例如工作时间长短) 而给付的报酬, 当时其主要支付对象是从事体力劳动的工人, 且主要部分是基本工资, 我们今天所说的福利只占很小的一部分或没有。

第二阶段:1920年以后, 出现了薪水 (salary) 这一概念, 它并不是根据每天工作几小时的钱这样最基本的方式发放, 而是企业在每一阶段单位时间 (例如一个月) 后, 一次性支付给员工一个相对固定的报酬数额。这是“工资”和“薪水”的最大区别。“薪水”的组成中还是基本工资比重较大, 福利所占比例较小。

第三阶段:从1980年起, “薪酬” (compensation) 的概念开始为大多数人所接受, 意为平衡、补偿、回报, 暗含着这是支付方与被支付方之间的一种等价“交换”关系, 即劳动者为企业付出劳动, 企业支付给他们报酬, 其构成也丰富起来, 除基本薪酬外, 还包括奖金、福利等, 以充分体现公平与激励性。

二、宽带薪酬兴起的背景

伴随着打破原有组织结构的等级化, 组织结构开始趋于扁平化、柔性化, 原有的薪酬分配制度已经不再适应新型的组织结构, 并且在一定程度上阻碍了组织结构的变革。正是基于这样一种背景, 美国薪酬设计专家爱德华·海于1951年开发出一种新的薪酬制度——宽带薪酬 (broadbanding) , 也称作海氏薪酬制。宽带中的“带”是指薪酬级别, 宽带是指薪酬变动范围比较大。简单地说, 宽带薪酬就是薪酬级别少了, 级别内部的差异大了。一般来说, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变化比率则可能达到200%~300% (如同一薪酬等级上薪酬浮动的范围可以从1000元到2000元甚至3000元) 。而传统薪酬结构中, 这种薪酬区间的变动比率通常只有40%~50%。

三、宽带薪酬与传统薪酬的比较

宽带薪酬出现以后, 受到众多公司和企业的青睐, 原因是与传统的薪酬设计相比宽带薪酬拥有众多的优点。

同传统薪酬相比, 宽带薪酬最大的特点是:与扁平化、柔性化的组织机构相匹配, 不强调资历, 而是注重绩效和员工个人能力, 并且提倡职业发展。具体来说宽带薪酬与传统薪酬具有以下不同:

四、宽带薪酬的设计步骤

1. 依据企业自身的战略来部署宽带薪酬的实施

在实施宽带薪酬制度时, 要明确组织战略, 每个企业都有自己的战略, 不能照搬其他企业成功的宽带薪酬制度。

2. 进行薪酬调查——保持外部公平性

为了保证薪酬的外部公平性, 对某职位进行薪酬调查 (compensation survey) 是十分必要和关键的。同时, 薪酬调查还能起到帮助查找企业内部薪酬不合理的岗位, 帮助了解同行业企业调薪的时间、水平、范围, 了解薪酬动态与发展潮流等作用。进行薪酬调查的主要内容应包括以下几点:

(1) 了解同行业其他企业的薪酬水平。这是薪酬调查的一项重要内容。

(2) 调查本地区的薪酬水平。不同地区因为经济发展水平不同, 薪酬水平也各不相同, 因此对本地区的薪酬水平进行调查是有必要的。

(3) 对薪酬结构进行调查。薪酬结构是指对员工发放薪水的形式、时间、范围以及其他的非货币报酬。

3. 确定职位的相对价值——保持内部公平性

保持内部公平性同样是对宽带薪酬设计来说是非常重要的, 要实现内部公平性需要对职位进行职位评价 (job evaluation) , 其目的在于判定一个职位同企业内其他职位的相对价值。它包括为确定一个职位对于其他职位的价值所做的正式的、系统的比较, 并最终确定该职位的薪酬水平。因此, 公正的职位评价是能否保持内部公平性的重要前提条件。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较, 进而反映出职位的价值。目前比较常用的方法包括:排序法、职位归类法、要素记点发、要素比较法等。

4. 创建薪酬带

经过上面三步前期准备后, 就可以进入到宽带薪酬的设计阶段。在各部门经理的协助下, 人力资源部门把各个不同职位归入同一薪酬等级, 并根据第二步中薪酬调查的数据和第三步中对不同职位相对价值的评价决定薪酬水平。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性相似的职位。

在把不同的职位归入不同的薪酬等级以后, 接下来还需要把若干个薪酬等级进一步合并, 使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。合并的原则应当是把那些工作性质相似的职位归入同一个薪酬宽带 (如图1) 。

5. 确定宽带内的薪酬浮动范围

薪酬宽带是建立在薪酬等级的基础上的。因此, 宽带内的薪酬浮动范围应当同样建立在第四步中确定的薪酬等级的薪酬水平基础上。一种可行的做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限;将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带薪酬浮动的上限。另外, 在评价员工的绩效时, 各薪级的员工实际薪酬可能超出理论薪酬, 有的则可能低于理论薪酬。字母a表示的曲线, 为在员工绩效的调解下, 实际薪酬的上限;b表示的曲线, 则是实际薪酬的下限。

五、宽带薪酬实施中应注意的问题

固然宽带薪酬有很多优点, 但是, 宽带薪酬并不是“万能药”, 并不意味着有了宽带薪酬, 企业薪酬管理就可以一劳永逸了。在实施宽带薪酬时还应注意以下问题:

1. 与绩效管理相配合

由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对企业的绩效与贡献。因此, 绩效管理的优劣对于宽带薪酬能否有效实施显得格外重要, 如果绩效管理做得不到位, 岗位变动幅度特别大, 在这样的情况下采取宽带薪酬, 员工薪酬浮动大起大落, 会给员工的心理造成极强的不稳定感, 从而对组织缺少归属感。

2. 与员工进行沟通

由于宽带薪酬是对原有薪酬制度的重大变革, 并不是对原有薪酬制度的修修补补。所以, 在实施过程中会引起员工的议论甚至会出现抵触情绪, 这是在任何一项变革中都不可避免的。要使宽带薪酬有效得以实施, 需要深入的同员工进行沟通交流, 使他们认识到实施宽带薪酬是有利于他们的发展和成长。从而扭转他们的抵触情绪, 使他们支持宽带薪酬的实施。

3. 要对宽带薪酬进行动态调整

组织所处环境是一个不稳定的环境, 处在不断变化的过程, 组织战略随着环境的变化而做出调整。此时, 组织的宽带薪酬应当作出相应的调整, 以适应战略的变化和环境的改变。

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宽带薪酬优化方案设计研究 篇2

1. 理论基础

1.1宽带薪酬

宽带薪酬始于20世纪90年代，是爱德华·罗勒等美国学者提出的战略性薪酬体系三大构成部分之一（注：三大构成指宽带的工资体系；与企业、团队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币、自助餐式的福利体系），是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。

1.2激励理论

薪酬的功能就是保健和激励，既要满足员工正常的保健需要如生活、学习、娱乐等，又要激励员工、激发员工努力工作的动机。因此薪酬的设计要考虑到这两点，注意满足激励理论的要求。

1.2.1需要层次理论

美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中，需求层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，安全的需要，归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。

1.2.2公平理论

美国的行为学家亚当斯密的公平理论，又叫社会比较理论，其观点是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响，更重要的还受到相对报酬多少的影响。每个人都有想和别人比较的动机，也会和自己的历史数据进行比较。

2. 案例描述

该热电公司是以城市集中供热为核心，集科研设计、工业安装、房地产开发、辅机制造及股权投资于一体的集团化上市公司。

2.1现行人力资源状况

公司现有在岗职工1800人左右，管理岗位员工数和生产岗位员工数大约各占50%。管理岗位按职务设置8个岗级，生产岗位按工种设6个岗级。在年龄结构上，生产岗位比较偏年轻化，25-35岁的居多，其次是35-45岁的，工作年限比较长；管理岗位上35-45岁的人居多，其他年龄段的相对少些。公司员工的学历以专科和本科生为主，占的比率也是最高的技术职称方面，一般是管理岗位上的一到四岗具有初级、助理级、中级、高级职称。

2.2现行薪酬制度评价

2.2.1技能工资或标准（档案）工资

技能工资也叫档案工资，是由国家劳动部门制定的，根据员工入职时的学历、技能情况给予的工资，而且一经制定就不再更改。一般是本科207元，大专199元，中专191元。

2.2.2工龄工资

工龄工资每年5元，每年一月份调整一次。工龄是从员工开始工作的年份算起，不受所在企业变动的限制。

2.2.3岗位工资和岗位津贴

岗位工资根据员工所在岗位对技能水平的要求、劳动责任、劳动程度、劳动条件等要素确定的工资。岗位工资实行一岗一薪制，实行动态管理，薪随岗变，易岗易薪。

岗位津贴只是针对中层管理者以下的一般管理人员发放的，另外还包括生产岗位的站长津贴，高层和中层是没有岗位津贴的。具体的岗位工资和岗位津贴数据见下表。

资料来源：根据公司内部薪酬制度文件整理

2.2.4效益工资

以原基础工资和原岗位工资为基数，按下列公式再晋升5%的效益工资。

{原基础工资+岗位工资（不含岗位津贴）-61.80元补贴}*5%

2.2.5各种补贴和福利

各种补贴包括物价补贴，食补，肉补等，最高89.5元，是国家根据整体的经济状况，物价变化给予员工的补贴。另外还有交通洗理费，交通补贴，话费补贴等。公司执行统一的五险一金政策。

2.2.6奖金

生产岗位的工人每人每月300元奖金的标准，允许其上级领导按照绩效考核情况进行二次分配。另外还有年底兑现奖，一般工人800左右、站长1000左右、中层奖金1万-1万5左右、高层4万左右（视公司当年的经营情况而定）

2.3主要问题

2.3.1薪酬制度缺乏战略性

公司作为一家国有股份制上市公司，效益比较稳定，所以公司对于绩效提升的努力度不够，大家都比较安于现状。薪酬制度总体上沿用几年前的政策，有些已早不适应当今市场的发展，更何况与企业的发展战略相适应。在设计薪酬时，重视度不够，不注意薪酬的外部竞争性和内部公平性、个人收入延续性对企业发展战略的影响。

2.3.2薪酬结构不合理

公司的管理人员工资普遍偏高，而且待遇优厚，高管还可以申请专用车，一般的管理人员还享受岗位津贴。而生产技术工人的工资普遍偏低，以固定工资为主，尤其是技能工资项目，自员工进入企业后就不再变革，缺乏激励性。薪酬等级数量过少，薪酬种类单一，缺乏弹性，特别是同等级的薪酬差异性没有体现出来，“干多干少一个样”。

2.3.3薪酬分配缺乏公平性

人力资源部门没有进行系统的岗位评估、绩效评估等工作，各位员工的绩效差异无法體现，缺少量化的统计，最终评判结果是看上级的意见如何，主观味道过浓。岗位级别高的员工对企业的贡献并不一定比级别的低的员工贡献多，相反的情况也是有可能的。

2.3.4绩效考核制度不健全

公司缺乏健全的绩效考核制度，仅有的考核措施无法详尽体现员工的真正付出，员工的绩效差异无法体现。生产岗位的工作没有量化的数据考核标准，而且没有进行详细的岗位说明，工人的绩效难以衡量。

3. 宽带薪酬方案设计

3.1公司薪酬方案设计步骤

本次薪酬设计中不包括对高层薪酬，而只对中层以下管理管理岗位和生产岗位的薪酬体系进行从新设计。

进行薪酬方案设计首先要明确设计的程序，以下是公司薪酬方案设计的总体步骤。 3.2公司宽带薪酬设计原则

为了更好的设计薪酬方案，应遵循以下原则：（1）内部一致性（2）外部竞争性（3） 薪酬水平与绩效挂钩（4）经济性

3.3工作分析

工作分析是确定薪酬的基础。公司确定了有人力资源部门牵头，各部门主管负责的工作分析小组。这次工作分析是在以前工作分析成果上结合近期行业特点对公司现有岗位的重新评估。此次工作分析的依据除了岗位说明书外还运用了现场观察法、员工实地访谈法、问卷法等，以保证对各个工作岗位的全面、真实了解。

3.4职位评价

本次公司的职位评价选用要素记点法，这是一种量化的评价方法，对职位的评价更为客观、精确，评价结果容易得到大家的接受，并且可以对相似的职位进行比较，同时可以体现公司的文化和价值观。

根据工作的特点笔者将公司本次参加薪酬改革方案的员工分成高级技术人员、基层管理者、一般职能人员、一般生产人员、辅助人员五大类。在每一类中选定若干有代表性，能够反映该类工作特点的职位，然后评价小组成员运用统一标准进行衡量职位，给每个职位的量化指标打分。表2是职位中评价因素权重。每年一次进行工作因素打分，以此来确定每个类别中的人员构成情况。在代表的职位价值确定后，以代表的职位为标杆队全部职位进行评价。在此基础上来确立公司的宽带薪酬方案。

（1）同行业薪酬水平调查与本企业薪酬水平定位

①同行业薪酬水平调查

薪酬制度为了能够参与市场竞争必须有外部竞争力。本次薪酬改革选择薪酬调查的对象是与有竞争关系的公司或是同行业类似的公司，尤其是优秀员工流失的去向。 得出以下结论：a. 公司高层人员和其他公司的薪酬水平在一个档次。b. 基层员工与同行业其他企业的薪酬有一定差距，这也是公司优秀员工流失的主要原因之一，所以我们这次改革主要涉及公司的一般职能员工和生产岗位的工人。

②公司薪酬水平定位

公司在本地区同行业中是领先的企业，在本地区所占市场份额最大，公司规模最大。所以在薪酬水平上公司选择了薪酬领先策略，保持比市场平均薪酬水平高出10%。

（2）宽带薪酬结构设计

①确定宽带薪酬数量

本次薪酬结构的重新设计不涉及企业管理岗位中中层副职以上岗位，对部生产岗位，管理岗位中的一岗、二岗、三岗、四岗进行整合和改进，设计宽带薪酬。

笔者在结合惠天公司的实际情况和薪酬战略的情况下将公司薪酬宽带的数量设计成五个，具体是高级技术人员，基层管理者、一般生产人员、一般只能人员，辅助人员。

②确定每个薪酬等级的中值

笔者在结合了现有同行业工资水平和公司的薪酬战略的基础上制定了每个薪酬等级的中值，其原则是内部公平性和外部竞争性，使没个等级的薪酬在市场上都具有相当的竞争性，比市场平均薪酬高出10%。每个带宽的中值如表。

③薪酬宽带的范围宽度

薪酬的范围宽度大小通常表示为工资等级上限和下线之间的差异。当以百分比表示时，范围表示为：（最大值-最小值）/最小值。结合公司的实际情况，笔者将公司的具体宽带薪酬设计如下表。在表格中每个薪酬等级有不同的工资绩效标准。

④其他薪酬奖金的确定

a.工龄工资。工龄工资是国内很多企业通用的方法，其目的是鼓励员工长期为公司服务。工龄工资确定的太高容易挫伤努力工作员工的工作积极性，过低同样起不到留在优秀员工的目的。笔者将工龄工资定为10元/月。

b.通货膨胀补贴。通货膨胀是每个快速发展经济体的必然情况，当CPI指数连续两个月上涨超过5%，公司对员工进行物价补贴，补贴幅度等于CPI上涨的速度。

c.再教育后的调薪。员工接受再教育后，根据教育的性质和结果，给予调薪。员工由专科升至本科，给予200元/月加薪，员工由本科升至硕士有500元/月的加薪，员工由硕士升至博士有800元/月加薪。

d.年终奖励制度。每年年终按当年的利润完成情况，制定当年的利润计提系数，按系数乘以当年利润，作为年终特别奖奖金，奖励一年中工作表现突出的个人和集体。没有获得特别奖的员工或是集体，根据当年公司的业绩情况可取得一定的年终分红奖励。年终特别奖奖金系数应该明显高于年终分红的奖金系数。年终分红和年终特别奖可兼得

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作者简介：刘洁，75年9月出生年，女，沈阳市房产局会计主管，研究方向：人力资源。

宽带薪酬设计研究 篇3

随着市场经济不断的深入,企业之间的竞争从原来“产品竞争”、“技术竞争”、“管理竞争”发展到现在的“人才竞争”。企业在设计薪酬体系时,越来越多地考虑到其对员工的激励性和吸引力。只有构建一个科学的、完善的、能够发挥激励作用的薪酬制度,才能为企业吸引人才、留住人才,并且更好的调动员工的积极性,提高企业的竞争力。

1 宽带薪酬设计的含义和实质

宽带薪酬设计是一种新型的、适应市场经济发展的薪酬体系设计方式。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”指的是薪酬等级,宽带就是说薪酬变动范围比较大。简而言之就是薪酬等级少了,级别内部差异大了。典型的宽带可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬级别中的最高值与最低值之间的区间变动范围比率有时能达到200%～300%;而传统的薪酬结构通常超过20个等级,每个等级的区间变动比率通常只有40%～50%。宽带薪酬设计将企业原来十几甚至二十几,三十几个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬设计的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。[1]

2 宽带薪酬体系与传统薪酬体系的比较优势

传统的薪酬体系是企业内部的管理体制以垂直型结构为主导,在职位设置上也是三六九等层级分明。同样在员工福利领域也大都实行与垂直管理相对应的薪点制结构,其薪酬福利严格与岗位、职级挂钩。传统的薪酬体系在外观上看来是达到了“以岗定薪”的目的,但是只要岗位、职位不变,即使工作年限再多、技能再好,薪酬待遇也得不到提高。随着知识经济时代的到来,管理环境的变化带来了企业内部管理的一系列变革,其中组织结构的调整更倾向以扁平化为主导。企业组织结构的扁平化,致使传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现——员工个人直接通过升职达到涨薪的希望越来越渺茫,薪酬的激励性也就大打折扣了。新型适应市场变化的薪酬管理体系是“以人为本”的管理薪酬设计模式。宽带薪酬体系就是“以人为本”的管理薪酬设计模式的一种,宽带薪酬体系带来的优势,主要体现在以下六个方面:

1)宽带薪酬体系支持企业组织结构扁平化,有利于实现组织结构的灵活性和高效性。宽带薪酬打破传统薪酬结构所维护和强化的岗位等级观念,减少了工作之间的等级差别。将与薪酬级别相对应的组织级别进一步压缩,使传统的多层金字塔型的组织结构进一步扁平化,消除了组织臃肿层级,抑制官僚作风,有利于企业提高工作效率。同时营造一种积极向上的、民主型的文化氛围,有助于企业提高适应外部环境的能力。

2)宽带薪酬有利于企业员工提高个人技能与能力,从而增加企业效益。在传统的薪酬结构下,员工的薪酬水平的高低取决于其职位、学历及资历等因素,与员工本身能力关系不大,员工提高其薪酬水平的途径只能是职位的提升。如果组织目前没有较高职位的空缺,员工的能力即使很高也无法提高薪酬,这样无疑打击了员工进取的积极性。而在宽带薪酬结构下,即使在同一个薪酬宽带内,企业为员工提供的薪酬变化范围就很大。员工无需提升职位而通过提高个人能力与技能就能提高薪酬,有时薪酬的浮动范围可能会超过职位提升所增加的薪酬。此时员工的薪酬就不为职位所限了,使其精力更容易放在工作上,更注重工作效益。

3)宽带薪酬有利于企业内部员工职位的轮换,培育复合型企业人才。在宽带薪酬体系中,由于企业将多个薪酬等级进行重新组合,将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中。这样,对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时,遇到的阻力就小得多,从而有利于企业内部员工职位的轮换。另外,企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。

4)宽带薪酬有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变。实施宽带薪酬体系,部门经理对薪酬的决策方面拥有更多的权利和责任,可以对下属的薪酬提出更多的意见和建议。同时也有利于人力资源管理人员从一些附加值不高的事务性工作中脱身,转向其他一些高级管理活动。

5)宽带薪酬有利于企业提升整体绩效,提高企业的竞争力,推动良好的工作绩效,对突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。宽带薪酬体系可以在企业内部树立一种正确面对工作和职位的观念和风气。通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作,使组织内的员工在一种平等的环境下进行协作和创造。它能帮助企业培育积极的团队精神,建立一种集体凝聚力,进而提高企业的整体绩效,提升企业在行业中的竞争力。

由于在宽带薪酬中,各个薪酬等级中的带宽所对应的薪酬层级在不同岗位之间存在交叉。每一个薪酬等级中的最高值往往要比高它一个等级的最低值高出很多。这就会出现这样一个现象:一个普通岗位的员工,由于它的专业技能特别优秀,管理部门经过评价定位,在职位得不到晋升时,他依然可以获得比职位晋升后更好的待遇。

3 宽带薪酬的设计的步骤

3.1 以企业战略为依据确定薪酬战略

薪酬战略是企业人力资源战略的重要组成部分,而企业人力资源战略是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。要推行宽带薪酬的企业应该分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立企业总体战略。

宽带薪酬体系设计应以企业总体发展战略为依据,根据不同的经营战略、发展阶段选择不同的薪酬策略[2]。这样建立起来的薪酬体系才能有清晰的目的性——根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施,具体见表1。

3.2 公平性原则,兼顾外部、内部、个人三个公平

企业员工对薪酬的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断,是设计宽带薪酬制度和进行薪酬管理时考虑的重要因素之一。

一般说来,宽带薪酬的公平性可以分为以下三个层次:①外部公平性。即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似,付出的脑力和体力也相似,薪酬水平应大致相同。②内部公平性。即同一企业中,不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献,使员工不致产生薪酬不公平的感觉。③个人公平性。即同一个企业中占据相同职位的员工,其所获得的薪酬应与其贡献成正比。同样,不同企业中职位相近的员工,其薪酬水平也应基本相同。

3.3 引入宽带技术建立宽带薪酬体系

1)确定宽带的数量。

企业可以根据自身的、行业的、员工的、岗位分布的特点来确定。薪酬带的数量。在这些薪酬带之间通常有一个分界点,每一个薪酬带对员工的技能、能力的要求都是不同的。表2是以通用电气零售商学院财务服务企业的一个薪酬带的实例。[3]

2)设定宽带的带宽。

在岗位分析和职位评价的基础上,结合外部市场薪酬调研来确定每个薪酬带的浮动范围以及级差。图3是一个有4 个等级薪酬带的企业的实例。

3)对同一宽带内部定价。

对于一个薪酬带中的每个职能部门,在岗位分析和职位评价的基础上,结合外部市场薪酬调研来确定每个部门不同等级与水平。[2]

4)宽带内横向职位轮换。

同一薪酬带的部门之间存在着薪酬差异。员工无需提升职位,而通过职位转换就能提高薪酬。因而,在同一薪酬带中鼓励不同职能部门的员工跨部门流动,以增强其对组织的适应性。并且以此提高员工个人的技术、能力和工作绩效,提高员工多角度思考问题的能力,进而提高员工的综合素质。所以,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低薪酬带向高薪酬带的流动则会很少。

5)做好任职资格及薪酬评级工作。

人力资源专业人员应根据企业的实际情况,有效的控制人力资源成本,避免宽带薪酬所带来的人力资源成本过高。同时,建立宽带薪酬管理模式的企业还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。[4]

根本上说,传统薪酬体系受到挑战是因为绝大多数企业所面对的外部环境,与以往相比发生了很大的变化,许多企业都开始了通过改变内部环境来应对外部环境的变化。其中最大的改变就是由传统的金字塔式的组织结构向扁平式组织结构的转变。而宽带薪酬正是与企业扁平化相适宜的薪酬体系,也是企业适应环境变化的一种调整,可以说宽带薪酬的流行是企业适应环境的一种变化。宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献,强调个人差异,激励个人努力的文化特征。

4 实施宽带薪酬应注意的问题

1)宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工作之上的,脱离这些工作,宽带薪酬就无从谈起。同时基础工作的不到位,会给宽带薪酬的公平性带来极大的损害。

2)宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系,取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间,但这种提升空间需要严格的员工绩效评价考核体系来维护。若没有一套有效绩效评价体系作支撑,这种提升也将没有很好的操作性,还会影响员工的工作积极性。

3)若企业有了一套完整的绩效评价体系,虽然能够保证员工薪酬提升的公平性,业务上的好操作性。但随之而来,将是企业薪酬成本的快速上升,而且这种上升的幅度将远远大于传统薪酬制带来的薪酬成本上升的幅度,即薪酬的管理成本也将随之上升。

4)宽带薪酬并不适应于所有企业。经过有关专家学者的研究发现,采用宽带薪酬的企业应该具备一些基本的条件:①技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用,员工的创造性、主动性与企业绩效正相关;②人力资源管理体系健全,用工制度和薪酬制度市场化程度较高;③企业管理基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬的技术条件。

由此可见,宽带薪酬是一种适应市场经济变化、以人为本的新型薪酬体系。

参考文献

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[2]特鲁普曼.薪酬管理[M].董克用,译.6版.北京:中国人民大学出版社,2001.

[3]周颖.宽带薪酬改革因企而异[N].中国经营报,2007—06—16.

[4]冉斌.薪酬设计与管理[M].广州:海天出版社,2002.

宽带薪酬　你的“带宽”合适吗？ 篇4

由于宽带薪酬等级确定的依据，来源于对员工胜任力客观准确的衡量和评价，因此建立与之匹配的胜任力评价模型，就成为宽带薪酬管理模式成功导入的关键因素。然而，很多人力资源部门在胜任力评价模型设计过程中不可避免地遇到了一些困惑，导致宽带薪酬不能完全发挥它的作用。该如何解决呢？

依旧如故的职位说明书？

在宽带薪酬管理模式下，组织结构的扁平化和职位层级的压缩带来了工作界限的模糊和工作内容的剧烈改变。那么，职位说明书一如既往地按照传统模式那样细致清晰的进行描述吗？作为基于宽带薪酬的胜任力评价模型设计的基础，它该如何编制呢？

在知识经济的时代，对于企业员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的变化和调整。因而职位的区分越细，对于职位的描述越清晰，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。

因此，《职位说明书》设计的基本原则是模糊职位的描述，重点突出胜任力和业绩的描述与评价。在胜任力描述方面，主要针对胜任力的广度（即员工所需掌握的胜任力要素的多少）和胜任力的深度（即员工对每个胜任力要素的掌握程度）进行描述。在业绩描述方面，主要是KPI指标的描述，它所要告诉员工的是工作中的关注重点在哪里。宽带薪酬管理模式下的《职位说明书》的作用在于弥补职位描述和评估相对固定的缺陷，减少职位描述和评估的管理负担，适应工作内容复杂化和不断变化的情况，为员工胜任力需求分析，以及制定胜任力评价标准提供依据。

怎样考评更科学？

在基于宽带薪酬的员工胜任力考评中，面对选择各异的考评方法该如何取舍？在众多的考评指标面前，考评的关注点究竟在哪里？在统一的胜任力评价标准面前，针对不同的职位，不同的工作性质，不同的胜任力需求要素，以及同一胜任力要素在不同职位中的需求程度差异，如何考评更科学呢？

第一，评价模型建立的方法。总的来说，建立胜任力评价模型有多种方法，比如：标杆研究与参考法、BEI等。通过以往的实践和其它企业的经验借鉴，我们认为这些方法重要的不是哪种最好，而是根据公司特质来取舍，看哪种组合最有效。

第二，评价指标的选择。处于激烈变动环境中的企业，工作结果受很多不可控因素的影响。工作自主性强、工作过程难以监督、工作结果没有统一标准的员工，特别是知识员工，如何选择考核指标是一大难题。既然结果难以考核，我们何不考虑增加考核结果的源头——能力和态度的考核比重呢？具备高工作能力和良好的态度，会提高成功的几率。

第三，评价的具体办法。针对宽带薪酬的特质，我们可以围绕职位说明书为轴线，依据该职位说明书中工作内容的不同类别，确定其不同的胜任力需求要素，并根据每类工作的任务量在全部工作内容中所占的比重，来确定该项胜任力要素在其职位所要求的全部胜任力要素中所占的权重。同时，针对每项胜任力制定出相应的评价标准，依据评价标准进行考评，最终汇总的该职位所要求的全部胜任力考评分值即为员工的胜任力考评结果。

评价标准必须高度量化？

由于员工胜任力评价的结果决定其薪酬水平的高低，涉及到员工的切身利益和企业的人工成本，必须力求客观、准确。那么，这种客观和准确是否意味着胜任力评价标准的制订，一定要高度量化？如果胜任力评价标准难以实现高度量化，或者高度量化的评价标准不科学，是否需要采用一些定性的评价标准呢？如果采用定性标准的评价，就可能出现个人的理解偏差。这种理解的偏差导致影响评价结果的客观和准确怎么办？

其实，我们殚精竭虑地追求高度量化，是陷入了对人的特性认识的误区之中。因为人的问题以技术手段达到精确是不可能的事情。因此，胜任力的考评并不都能通过某个精确的测评活动来完成，既要有定量的标准，也要有定性的标准。对于定性标准的评价，更多的是在实际工作中反映，业绩是证明员工所具备能力有力的证明。比如：华为的任正非如果要任用某位重要的管理者，但对他的胜任力还不够了解的话，并不完全通过某个精确的测评活动来完成，而会让这个人来做他的秘书，一番端茶送水的工作做下来，不用几个月，对这个人的能力就了然在胸了；而海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制，尤其体现了这种做法。这种方式最大的好处，就是它用一个在长期中进行的模糊评价代替了在短期内进行的精确评价。这是最符合人的特性的做法，因为人是无法用精确的刻度来衡量的。正因如此，杜拉克在《21世纪的管理挑战》中指出：传统的以西方为代表的管理模式已经在应对知识员工的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式，与人的特征是不吻合的，而东方文化则强调人是不确定、不完善的，含蓄委婉的，更符合人性的特点。

既然胜任力评价标准并非完全量化的，那么，对于定性标准的评价就可能出现个人的理解偏差。对此，我们在设计评价体系中，一是考虑结合企业的自身特质，确定参与评价的人员、范围和赋予的评分权重。二是对于评价标准的描述界定清晰，如果很难区分，那么标准描述的至少是可以界定的行为及事件。三是组织考评人员就标准的理解进行专题培训，保证考评结果的相对准确和公正。

一分之差决定薪酬高低？

由于员工胜任力水平的高低是通过考评的分值反映出来的。因此，需要对每个薪酬等级设置相应的胜任力分值，根据员工的胜任力考评分值，对应薪酬等级所需要的胜任力分值来确定其薪酬水平。那么，是否意味着哪怕相差一分都会导致薪酬水平的差异呢？

在现实工作中，同一职位员工的胜任力有的存在明显差距，而有的可能只存在微弱的差距。由于人的问题用精确的刻度来衡量是不现实的事情，同时层级内薪酬带的扩张也是有限的。因此，在设置薪酬等级所对应的胜任力分值时不能仅是单一数值，而需考虑设置一定的分值区域，将落入该区域内的胜任力考评结果划入同一薪酬等级。此外，在设置薪酬等级胜任力分值区域时，需要进行详细的分析和测算，包括：员工现有的基础工资水平、胜任力预考评状况、薪酬水平的竞争程度，以及基本薪酬与浮动薪酬的激励维度等因素。

考评分值VS薪酬重叠？

宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬等级转向走横向以提高能力从而提高薪酬等级之路，引导员工关注能力的提升。那么，在这种模式下，如果胜任力考评分值落入薪酬重叠区域，究竟该评判入哪个薪酬层级呢？因为不同的薪酬层级决定着该员工今后薪酬晋升空间的大小。

解决这个问题的关键是，对应于重叠部分的胜任力考评分值究竟落入哪个薪酬层级，主要取决于职位说明书中的任职资格硬性要求，它决定着该员工在今后任职资格条件没有发生改变的情况下其薪酬晋升空间的大小。

总之，基于宽带薪酬的胜任力模型，需要通过相当大的设计和试运行投入、组织稳定和员工高参与的文化，以及动态的调整，来实现支撑能级崇尚型薪酬文化的作用。

石油企业宽带薪酬设计研究 篇5

我国石油企业经过改制上市后, 已经由一个国家公司转变为自负盈亏的企业, 因此它必须追求经济利益以求得自身发展。而对企业来说, 是否能够在竞争激烈的市场环境中取得竞争优势的关键因素就是人才, 而对于人才来说, 决定其是否留在该企业的一个关键因素就是薪酬。所以企业必须支付有竞争力的薪酬, 建立科学的薪酬管理体系, 才能保证自身的长远发展。近年来, 我国的很多企业都开始采用宽带薪酬的薪酬管理模式, 这种新型的薪酬管理模式可以帮助企业实现新时期的战略目标。在当前石油国际市场竞争日益激烈的情况下, 我国石油企业有必要通过薪酬体制改革来增强自身的竞争力。

1 宽带薪酬的涵义及特点

1.1 宽带薪酬的涵义

宽带薪酬仍然是属于薪酬结构的一种, 它是在传统的薪酬结构的基础上进行更新形成的。相关部门规定, 宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。通常来讲, 在传统的薪酬结构中, 每个薪酬级别的最高值和最低值之间的区间变动率是40%-50%[1]。但是这个数值在这种新型的薪酬结构中可能会达到200%-300%, 这是因为这种新型的薪酬结构比传统的薪酬结构的薪酬级别减少了, 在同一级别内薪酬的浮动范围更大了。

1.2 宽带薪酬的特点

1.2.1 支持扁平组织结构

20世纪90年代以后, 企业组织结构逐渐向扁平化过渡, 但是采用的仍然是传统的薪酬结构, 两者根本不能进行很好的融合, 不利于企业的可持续发展, 而宽带薪酬结构的出现有效的打破了这一局面, 该薪酬结构把薪酬等级进行了重新组合, 有效的减少了薪酬等级的数量, 与扁平型组织的要求完全一致。

1.2.2 形成职位薪酬双通道

在传统的薪酬结构体制下, 员工比较注重晋升机会, 但是采用这种新型的薪酬结构后, 尽管员工的晋升机会会减少, 但是员工的薪酬变动范围却增加了。如此一来, 员工们将更加注重个人发展和能力的提高, 因为员工们发现不是只有晋升才能得到涨薪, 只要自身的业绩能够提高, 同时也可以增长薪酬, 企业已经形成了职位、薪酬的双通道。但同时由于职位晋升机会的减少, 在某种程度上也会降低员工绩效。

1.2.3 兼顾协调性与竞争力

宽带薪酬是一种比较灵活的薪酬结构, 它只是划定了一个薪酬范围, 并没有规定的薪酬收入的具体数额, 具有很强的协调性。再加上这种新型的薪酬结构方式是以市场为导向的, 薪酬水平的高低和市场有着直接的关系, 所以, 采用宽带薪酬结构还能够帮助企业及时的了解自身在市场上的竞争力。

2 石油企业现行薪酬制度综述

石油企业的薪酬制度经过了很多次的改革, 逐步形成的薪酬激励制度是把职务工资和专业技术工资结合起来的, 后来经过调整, 又加入了各种津贴补助, 最终形成现行的以工龄为导向的石油企业薪酬制度。

工资=基本工资+稳产津贴+其它职务补贴+奖金

现阶段很多石油企业的基本工资都包括三个部分, 分别是技能工资、岗位工资和工龄工资。其中和工龄直接相关的是工龄工资, 但是其他的工资形式也和工龄有着间接的关系, 由此不难发现, 现行的薪酬制度是以工龄为导向的, 如果长此以往下去, 企业的人工成本一定会越来越高的。

分析石油企业现行薪酬制度可以发现, 企业对员工工资的激励基本是沿用两条线, 即专业技术职称和职务, 对除此以外的员工工作表现缺乏有效的考核机制。决定员工工资变化的途径有:

正常升级。一般来说, 每两年通过考核合格者可以晋升一个基本工资档次, 反之, 则不得晋升。如果是特殊情况, 也可以提前晋升或越级晋升。

晋升职务、技术等级增加工资。企业各岗位上的员工如果晋升等级或者职务时, 可以增加相应的工资标准, 包括职务补贴、技能工资等。

根据国家精神调整工资标准。

除了国家提高基本工资标准这样的偶然因素, 其实石油企业提高员工薪酬的方式只有两种, 一是晋升专业技术等级, 二是晋升职务, 基本上员工的工资都是只升不降的。尽管在奖金方面各部门对员工的业绩会进行优、良、中、差的划分, 但实际情况是, 一般都会直接按照“良”来处理。

3 石油企业宽带薪酬的设计原则

3.1 公平性原则

员工付出多少努力, 就想获取相应的回报, 而企业如果没有支付员工相应的薪酬, 员工一定会心里不平衡, 严重的话甚至会离开企业, 造成企业的人才流失, 所以企业在设计宽带薪酬时必须遵循公平性原则, 建立自身企业的薪酬标准, 给员工更多施展才华的机会, 保证员工获得公平的薪酬。

3.2 经济性原则

实践表明, 这种新型的薪酬结构比传统的薪酬结构工资增长的速度快。企业的薪酬成本一定会增加, 随之增加的还有企业的总成本, 如此一来企业的利润一定会减少。由于部门经理拥有该部门员工薪酬提升的决策权, 所以实行宽带薪酬模式, 一定要保证各部门经理具有良好的管理能力和素质, 能够把握好薪酬提升的幅度。

3.3 合理性原则

应该为薪酬等级设计合理的宽带, 因为如果薪酬的宽带浮动范围过大, 员工晋升的机会会变少, 很难真正的调动起员工的工作积极性, 而如果薪酬的宽带浮动范围过小, 员工由于晋升太容易, 很难真正的刺激到员工, 使其自觉的提升自身能力。

4 石油企业宽带薪酬的设计步骤

4.1 确定薪酬战略

宽带薪酬体系设计应以企业总体发展战略为依据, 根据不同的经营战略、发展阶段选择不同的薪酬策略[3]在进行薪酬体系设计时, 首先应该确定薪酬战略目标。制定石油企业的薪酬战略需要考虑一下几个因素, 分别是石油企业人力资源战略、外部的法律环境、行业竟争态势及企业的发展特点。从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通, 均应体现对企业战略、核心竞争优势、价值导向和激励机制的要求。有效的薪酬体系要具有激励性, 能够强化员工的绩效行为, 增强石油企业的战略实施力, 能动地促进石油企业战略目标的实现。

4.2 调查薪酬数据

为组织的薪酬政策制定提供辅助和有价值的信息是调查薪酬数据的目的。它是通过采用薪酬调查的方法来了解同行业的基本工资信息和数据, 然后分析这些并整理薪酬信息, 最后制定出合理的适用于自身企业的薪酬制度。尤其对于石油企业而言, 不同油田内部有不同薪酬制度, 企业员工易在各油田之间进行横向比较, 从而获得满意感。

4.3 工作分析与职务说明

工作分析是指把产生企业的组织结构系统图及其中所有职务的说明与规格等文件, 它是薪酬制度建立的依据。职务说明是指通过找到企业内各种职务的共同付酬因素, 按照既定的评价方法, 在参考每种职务对企业贡献的大小, 把每个职务的具体价值确定下来。职务说明方法有很多种, 比如工作分类法, 因素分析法, 点数法, 海氏法和市场定值法等, 其中后两者职务说明方法主要适用于对管理岗位的工作评价。

4.4 确定宽带的数量

石油企业在确定薪酬宽带的数量时需要考虑很多的因素, 比如自身的特点、行业的特点、岗位的特点等。应该明确这些薪酬带之间的分界点, 使各岗位员工都各司其职, 不断提升自身的专业技能和能力。

4.5 设定宽带的带宽

在岗位分析和职位评价的基础上, 结合薪酬调查的数据及职务说明结果来确定每个薪酬带的浮动范围以及级差。

4.6 对同一宽带内部定价

同一薪酬带内的每个职能部门的薪酬也是有区别的, 每个部门的薪酬等级和水平是不同的, 在确定其具体价值时需要考虑外部市场薪酬这个因素。

5 石油企业实施宽带薪酬注意事项

5.1 宽带薪酬的宽度要适度

这种新型的薪酬结构要求设计薪酬等级时其宽度一定要合理, 既不能让薪酬的宽带浮动范围过大, 也不能让薪酬的宽带浮动范围过小, 这是因为如果薪酬的宽带浮动范围过大, 员工晋升的机会会变少, 很难真正的调动起员工的工作积极性, 而如果薪酬的宽带浮动范围过小, 员工由于晋升太容易, 很难真正的刺激到员工, 使其自觉的提升自身能力。企业应该按照自己的组织结构特点和战略来选择合适的宽带数量和宽带内的薪酬浮动范围。

5.2 做好任职资格及薪酬评级工作

为了有效的控制人力资源成本, 企业应该安排专人负责薪酬的发放, 同时企业还应该做好员工的任职资格及薪酬评级工作, 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

5.3 运用综合手段增加员工归属感

传统的薪酬制度下由于设置的岗位职务较多, 员工更容易得到晋升的机会, 然而采取这种新型的宽带薪酬制度后, 员工的薪酬可能会发生频繁的变化, 但是晋升的机会大大的减少了。这就需要企业运用多种手段来提升员工的归属感, 并开通其他晋职渠道。

6 结束语

作为一种适应市场经济变化、以人为本的新型薪酬体系, 宽带薪酬具有诸多优点的同时, 也具有一定的局限性。相对而言石油企业在任职资格体系、工资评级标准等方面具有较好的人力资源基础, 如何有效地控制人力成本, 抑制宽带薪酬模式的缺点, 就成为石油企业运用宽带薪酬时应重点考虑的问题。

摘要：“宽带薪酬”是一种新型的薪酬管理模式, 正在逐渐被企业所接受。文章首先对宽带薪酬的概念及特征进行了分析。根据对石油企业现行薪酬制度的分析提出石油企业制定宽带薪酬制度的基本原则, 同时提出了石油企业设计宽带薪酬的基本步骤, 并指出企业在运用宽带薪酬时应注意的一些问题。

关键词：石油企业,宽带薪酬,薪酬设计

参考文献

[1]王万耀.宽带薪酬的特点及其实施[J].煤炭工程, 2007 (10) :138-139.

[2]邹晓晓.宽带薪酬在企业管理中的应用[J].当代经济, 2008 (8) :76-77.

宽带薪酬设计 篇6

(一) 薪酬与薪酬管理

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。清华大学教授张德先生在其《人力资源开发与管理》一书中认为:薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。他认为, 薪酬可以分为直接薪酬和间接薪酬, 直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权, 间接薪酬即福利。薪酬是员工激励中的一个最重要的因素, 它不仅关乎个人利益, 也关系到组织与社会的经济发展问题。

薪酬的重要性决定了薪酬管理在组织中的重要性。所谓薪酬管理, 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。随着互联网的迅猛发展, 传统的薪酬管理受到不断地撞击、迸发。各行业的薪酬管理都产生了变革性的创新, 学校的管理运营同企业的管理运营在表层上有其不同之处, 但实质上是相同的, 因此薪酬管理的创新与变革对学校的人事管理也有着积极、重要的意义。

(二) 薪酬设计的考虑因素与一般步骤

薪酬的设计需要考虑到对外具有竞争性, 对内具有公平性, 对社会具有合法性, 对员工具有激励性, 对企业具有合理性。学校的薪酬设计与企业一样, 也必须遵循这些设计原则。

通常情况下, 薪酬的设计需要按以下几个步骤进行, 比如:工作分析与岗位设计, 进行薪酬调查, 找出适合的薪酬定位, 进行学校的薪酬结构设计, 最后建设相应的配套体系。不同的经营机构根据自身的发展时期与管理的成熟度, 可就某些步骤进行简化或者深入, 其最终目的都在于促成一个科学有效的薪酬方案的设计出台。

(三) 宽带薪酬的说明

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩纵向级别, 将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别, 并将每个级别横向对应的薪酬范围拉大, 从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程, 以便适应新的竞争环境和业务发展需要。

二、DH学校原有的薪酬背景与内容

D H学校为私立初中校, 已建校十余年, 现行薪酬管理制度的使用已超过5年。近年来, 学校教职工总数比较稳定, 但人员进出流动带来了教职工结构的变化, 并由于优质师资的竞争加剧, 使得原有的薪酬管理呈现出其局限性。

(一) DH学校原有薪酬管理的主要内容

D H学校教职员工原有的工资主要由基本工资、课时补贴、职务补贴、其他补贴等项目构成。教职工福利项目包括:教师节慰问金, “元旦”“元宵”“五一”“国庆 (含中秋) ”等节日过节费, “三八”节女教工过节费等。绩效部分主要是课时的超额奖励与缺课倒扣, 师德、出勤、工作量的月考核与年考核, 以及参加竞赛或者学生竞赛获奖的奖励。

(二) DH原有薪酬的满意度调查

为了更好地了解与把握教职工对原有薪酬制度的意见及对新制度的期望, 笔者运用薪酬满意度问卷调查的方式, 进行意见收集。调查问卷下发180份, 收回168份, 有效问卷168份。笔者就有效问卷中的部分问题的调查结果做了专项统计:在公平性问题上认为不公平和非常不公平的占到了35%, 说明薪酬的公允性在教职工心目中已经缺失;在激励性的反馈上, 仅激励性不足的选项占比就达到了55%, 说明薪酬的激励性的功能已经明显不足;福利配套的反馈也不太令人满意, 不确定与福利不足两个选项的加总占比达到了86%;关于绩效管理的反馈数据也极其不乐观, 认为有匹配绩效与基本可以的教职工仅占到了4%。

从薪酬满意度调查结果来看, 教职工的反馈显示原有的薪酬规定并不能够发挥其应有的作用, 薪酬方案的重新设计成为必须的工作。

三、DH学校薪酬管理再设计

针对原有的薪酬制度的分析与满意度调查结果的分析, 新方案的设计可以从薪酬管理的动态性、宽带薪酬的运用、福利项目的丰富化与个性化、薪酬信息与程序的公开等几个方面来考虑。

(一) 结构上的调整设计

在薪酬结构上, 形成主体比较简洁、相对固定的结构模式, 适当补充部分个性因子。教职工根据各自的岗位不同, 演变出具体适用的构成公式, 如教学岗位的工资主要由:基本工资、绩效工资、课时津贴等项目构成;非教学岗位工资主要由:基本工资、绩效工资、职务/技能津贴等构成;其他津贴应需适用。

(二) 职等梳理、薪酬构成与薪酬预算

新方案的设计将全校的所有岗位纳入同一职等体系, 教学岗位以教师职称级别晋升, 非教学岗位以内部专业评估晋升。

在薪酬的构成中, 基础工资部分, 教学与非教学岗位根据职等适用;在浮动工资部分, 教学岗位适用课时津贴, 非教学岗位适用职务津贴或者技能津贴。

鉴于原有的薪酬水平已经偏低, 此次的薪酬再设计中, 将年薪资的总预算以增长30%的幅度进行投入, 其中福利改善占比5%, 绩效改善占比10%, 其他均用于月度工资的调整。

(三) 各类标准表的设计

1. 基本工资与绩效工资叙薪表设计

与传统的叙薪表有所不同, 本次设计将基本工资固化, 宽带薪酬的特点体现在绩效工资进行宽幅延伸, 而绩效工资的评估, 则根据每学期的个人评估与团队述职进行定级。

2. 职务/技能津贴设计

职务/技能津贴的设计, 对适用的情况做更明确细致的说明, 使得使用者与适用者都清晰明了, 这是对信息公开与程序公开的一个支持, 能够让教职员工在公平性的感受度上有所提升。

3. 课时津贴与其他津贴设计

课时津贴是最能体现教师工作量的部分, 课时津贴的设计以职称级别为标准, 对课时津贴的水平进行增长。其他津贴是对各类相对固定又个性化的项目进行补贴, 明晰适用原则。

(四) 支撑体系的配套设计

薪酬管理的完善, 并不是单纯一个薪资管理规定就能实现的, 它还必须有配套的支持体系。薪酬体系文件中的各项制度之间有着密不可分的关系, 薪资管理规定与福利管理规定界定了教职工在经济性报酬上的状况, 考勤管理规定与教师工作量管理则为评估教师收入明确规则与实际核算。教师的职称评聘结合教师已取得的职称级别进行内部聘任, 根据学期述职与评估指导下的实际表现, 进行低职高聘与高职低聘, 以促进教师关注教学绩效的产生。

四、再设计薪酬体系实施分析

(一) 宽带薪酬设计带来的促进与改善

再设计薪酬体系规整了全校教职工的职等关系, 使得全体教职工在同一系统下进行平衡, 把教师职称、职员的专业水平与职等一一对应, 有利于教职工的职业生涯规划。

运用宽带薪酬设计, 使得同级别的晋升宽度的加大, 使得优秀的教职工在同一职称级别上短期内不能实现跨级申评或者跨级内聘时, 能够在横向薪酬上予在肯定。宽带薪酬的运用, 在此次再设计中运用于绩效工资的适用创新。目的是引导教职工在定薪的认知上, 同级别同基本工资水平, 是作为资格的基本认定, 同级别不同的绩效工资增长, 是作为绩效表现的认定。

(二) 实施过程中出现的障碍

薪酬的再设计由于整个设计过程的专业认知、参与限制以及信息披露的有限性, 以及变革本身会带来不适应性, 使得方案投入实施后会出现一定的障碍。

其次, 薪酬的再设计适用过程, 同时也是全体教职工重新评估定位的过程。重新评估的结果可能带来部分教职工定位的调整, 晋升加薪的皆大欢喜;定薪减少或者幅度有限的, 可能产生新的不满意。

再次, 引进宽带薪酬的设计运用, 并对全校性的岗位进行梳理统一, 对于学校管理人员来讲, 也是新工具运用, 是否能够真正发挥其价值与意义, 也待磨合评估。

(三) 继续完善与发展的探讨

D H学校薪酬体系通过再设计之后与原有的薪酬规定相比, 在结构标准、薪酬水平、执行程序、配套制度等方面都有较大的改善。但由于管理体制的设计都是基于当前管理现状加之承接历史原因而设计的, 因此再好的设计方案都需要持续改善。

在此次薪酬再设计中, 有关绩效的管理与评估只在学校的学期述职中进行体现, 但具体实施过程中, 如何评估述职结果, 并未做深入的探究。另外, 薪酬的年度增长如何与社会自然增长及学校经营发展结合, 实现动态管理, 也需要拟定科学适宜的规则。

最后, 在本次薪酬再设计中, 对福利建设部分通过建立福利管理规定, 进行相应的明晰化与固定化, 但在个性化方面的投入较少, 还可以探讨出更有效的办法。

五、结束语:

通过此次薪酬管理的再设计, 将企业管理工具引入学校的管理, 让科学的管理工具对学校的管理进行激活、创新, 是一次很有意义的尝试。并且, 我们可以看到通过再设计后的薪酬管理方案对学校的实际运用起到积极的促进作用。

同企业一样, 薪酬管理在学校的人力资源管理工作中也扮演举足轻重的作用。由于其具有较强的刚性特质, 它就像一把双刃剑, 用得好, 促进学校的人才引进, 绩效激发;用得不好, 也将带来教职工满意度下降与负面感受。

参考文献

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宽带薪酬设计 篇7

关键词：公务员薪酬,宽带式薪酬,行政管理体制

著名的管理学家劳伦斯·彼得在“彼得高地”危机阐述了类似这样的状况:在组织中, 普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向, 即一旦员工在低一级职位上干得很好, 企业就将其提升到较高一级的职位上来, 一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后。在传统的薪酬模式中, 也存在“彼得高地”危机。即由于薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配, 从而导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬, 却不管这个职位是否适合他去做。这对个人和组织而言都毫无益处。

随着市场经济体制的建立完善和各项改革不断向纵深推进, 特别是公务员制度改革的不断深入和人才战略的实施, 现行公务员薪酬系统的局限性和结构性矛盾日益突出, 公务员的薪酬不能充分体现公务员的劳动价值, 不能满足公务员保持体面生活所要求的物质报酬, 由此产生了一系列的社会问题, 如公务员的消极不作为, 贪污腐败等等, 因此, 建立完善的公务员薪酬激励制度, 对于我国行政职能的高效发挥、行政体制的深化改革意义重大。

►►一、公务员的薪酬激励作用剖析

自1985年以来, 我国进行过四次公务员工资制度的改革。2006年7月, 新的公务员工资制度改革正式实施, 确定我国公务员实行国家统一的“职级工资制”; 职级工资制就是按照公务员的职务、级别确定公务员的工资标准。公务员工资包括基本工资、津贴、补贴和奖金四部分, 其中, 基本工资由职务工资和级别工资组成, 职务工资体现公务员工作职责的大小, 职级工资体现公务员的资历和工作实绩, 全国公务员分12种职务27个级别, 每一职务对应若干个级别, 每一级别内又有若干个工资档次。

然而, 尽管经历了数次改革, 目前我国公务员的薪酬内在结构体系仍然不尽合理, 职务工资档次设置偏少, 不能满足正常晋升职务工资的需要。我国大多数公务员停留在科级职务等级以下, 每次晋升职务工资需要连续二年考核优秀或称职, 方可在本职务工资标准内晋升一档;而晋升工资级别则需要连续五年考核称职, 在本职务对应级别内晋升一个级别;连续三年优秀的, 可提前晋升级别和级别工资。另外, 工资档差和级差很小, 平均在50元左右, 这样的增加额在今天的消费水平下为公务员带来的实际生活水平的改善并不显著。以一个办事员为例, 办事员的工资级别从19级到27级不等, 期间19级12档的工资是1141, 27级1档的工资是290, 从这个意义上来讲是拉开了收入差距, 但从同一级别的不同档次来看, 从19级开始到27级, 同一级别相邻两个工资档次相差不到50元, 而且按级别降低依次递减, 到27级时也就相差26元, 而《国务院关于改革公务员工资制度的通知》中规定, 累计两年被确定为称职以上等次的, 在所定级别对应工资标准内晋升一个工资档次;累计五年被确定为称职以上等次的, 在所任职务对应级别范围内晋升一个级别, 由于工资档次区分度小, 因而这种工资的增长机制的激励作用也不明显。

►►二、实行以职位分类为基础的宽带式薪酬

宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。所谓“宽带薪酬”, 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 用少数较大的薪酬范围来代替原有数量较多的薪酬级别的跨度范围, 将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念, 强调个人的绩效水平和能力拓展, 从而克服了现行薪酬制度中森严的等级观念带来的晋升通道狭窄的弊端。我国公务员薪酬构成中的职务工资部分档次设置太少, 无法满足占全国90%以上的科级以下的公务员晋升职务工资档次的要求, 此外, 工资档次区分度小, 意味着涨升空间太小, 而宽带薪酬理论为解决这一问题提供了思路。

目前, 我国公务员当中有90%都处于区县级等基层政府中, 由于现行公务员薪酬制度的限制, 即使公务员绩效很高, 但很可能因为职务得不到晋升从而工资也得不到增加。之所以采用宽带式薪酬管理, 公务员可能他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中, 他们在政府中的流动是横向的, 即随着能力的提高, 他们将承担新的责任, 只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 就能获得更高的薪酬, 即使是被安排到低层次的岗位上工作, 也一样有机会获得较高的报酬。同时, 现行的公务员工资级别较小, 工资增加同职务内的一档所带来的工资的增加幅度较小, 增资机制很弱。虽然典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 但是每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%, 而在传统薪酬结构中, 这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%, 由此就提高了同级内工资的增加幅度, 强化了增资机制的作用。

►►三、结论

实行宽带式薪酬需要将两个以上的职级结合成新的薪资宽带, 每一宽带的工作范围与所需能力不同, 在职务分析的基础上根据公务员的工作能力和职责来判断其适用于哪一段宽带, 在选定的宽带内增薪。虽然宽带式薪酬仍以职位等级为基础, 但它加入了人的因素, 包括人的工作能力和工作职责, 在一定程度上打破了完全按照等级确定工资的传统做法, 更能多角度的反映公务员个人的能力和绩效。同时, 由于扩大了内部等级之间薪酬差距, 更有利于提高公务员的工作积极性。

参考文献

[1]章海鸥:《公共部门人力资源管理》[M], 武汉大学出版社2009年版

宽带薪酬设计 篇8

1 宽带薪酬的含义

“宽带薪酬”, 也称为“海氏薪酬制”, 是薪酬设计中要素比较法中常用的一种方法, 它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来, 至90年代中期起逐渐发展起来的一种新型薪酬管理模式。宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。“宽带薪酬”将企业原有多个薪酬等级压缩成几个级别, 同时拉大每个薪酬级别所对应的薪酬浮动空间。由于宽带薪酬减少了企业薪酬等级, 将传统的薪酬体系的等级从原有的薪酬等级减少到几个薪酬等级, 并将每个级别对应的薪酬范围拉大, 从而使员工有广泛的提薪空间, 这样使员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次垂直上升, 而是随着他们获得新的技能、承担新的责任或者是在原有岗位上不断改善自己的绩效, 取得更高的薪酬。宽带薪酬体系设计本身就传递着一个理念:即一个出色的技术人员可能比高级管理者价值更高。它不认为员工在企业内只有行政级别越高, 其薪酬水平才能越高。因此, 技术人员、工人技师、销售骨干的薪酬有可能超过他的上级领导。正是基于这种优势, 所以我们看到, 宽带薪酬设计体系在扁平型结构组织中使用更多。

2 扁平型组织宽带薪酬制度设计流程

2.1 确定企业的人力资源战略

在推行宽带薪酬的企业, 首先要明确企业战略及其指导下的人力资源战略是怎样的。要明晰企业的核心价值观是什么, 在此基础上建立人力资源战略。上海BW电器集团薪酬模式改革方案设计时, 注意该企业在行业的竞争地位, 因此在宽带薪酬制度设计时紧扣企业战略, 明确其为了提升其人才素质结构, 在薪酬上要重点倾斜。为此, 我们调查了上海BW电器集团所处的上海劳动力市场状况、上海企业缴纳四金的有关规定、企业所处的家用电器销售行业发展现状, 制定了切合于企业需要的薪酬战略, 核心是对有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜。

2.2 调查企业所处行业信息

企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。上海BW电器集团成立与1998年, 属于商业服务型企业, 刚开始以家用电器批发为主营业务, 后逐步发展成为上海多家大型外资超市连锁企业家用电器产品的主要供货商, 其主要竞争对手包括国美、永乐、苏宁等大型家用电器直销企业。该企业精心设计薪酬, 最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬, 与对手争夺优秀人才, 同时降低人力资源成本。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

此外从企业发展状况分析, 目前已经进入成熟的阶段, 企业各方面的管理制度已经形成, 正式员工的数量上百人 (不包括各卖场促销员) , 组织结构比较清晰, 职位体系也已经形成, 员工之间的分工根据岗位的不同, 也越发地详细化。员工的工作内容基本上比较稳定, 很多老员工虽然学历不高, 但工作踏实肯干。基于此种情况, 在宽带薪酬体系设计时, 不能不顾已有的组织结构和组织文化, 硬行减少薪酬级别, 破坏其原有的相对平稳的内部管理, 造成企业整体效率和业绩水平的下降。

2.3 运用宽带技术制定企业薪酬制度

首先确定宽带的数量。企业要确定使用多少个工资带, 在每一个工资带对人员的技能、能力、培训作明确的要求。根据工作性质的特点建立不同的薪酬结构, 以有效地激励不同层次员工的积极性。其次, 确定每个工资带内的薪酬浮动范围。根据对上海BW电器集团内部薪酬数据及职位评价结果, 我们确定了每一个宽带的浮动范围以及级差, 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果, 确定不同的薪酬等级和水平。

3 扁平型组织宽带薪酬制度分析——以上海BW电器集团为例

考虑以上因素, 我们在实践中选择了依据现有企业扁平化组织结构 (员工级——部门经理级——高级经理级) , 同时考虑其行业竞争对手薪酬水平, 制定了相应的宽带薪酬制度。

3.1 员工薪酬的构成

首先确定宽带的数量。我们把该公司原有的以职能部门为基础划分的十几个薪酬等级简化为三级。并相应与公司的三个职层对应:Ⅰ级即高级经理薪带;Ⅱ级为部门经理薪带;Ⅲ级为一般员工薪带。每一“薪带”均由若干“薪段”构成, 并且没有最高“薪段”的限制, 即各“薪带”最高工资实现“上不封顶”。该薪酬的最大特点是低职层高薪段薪酬可超过高职层低薪段的员工薪酬。具体核算方法如表1所示。

注:表1中薪酬标准的金额数是取C1=1700元 (2007年每月税前工资) 时测算数据, 公司每年可根据同行业工资水平及公司支付能力调整C1数据, 则B1、A1数据等其他薪段工资金额数相应进行调整。

3.2 员工薪酬调整原则

3.2.1 突出企业效益兼顾生活指数性原则

公司每年根据当地物价水平和公司效益情况, 适时对员工薪酬标准进行普遍调整, 对员工薪酬标准进行普调时, 公司只需要提高或降低C1金额额度, 则按照表1的计算公式B1、A1相应进行了自动调整。

3.2.2 不封顶薪段原则

对各职层员工薪酬无最高级别限制。员工薪酬与员工年度绩效考核结果直接挂钩, 每年12月底调整1次, 次年元月1日起执行。具体调整办法为绩效考核达优的员工 (占员工人数比例为5%) 在本薪带中晋升2个薪段, 考核达良的员工 (占员工人数比例为15%) 在本薪带中晋升1个薪段, 考核成绩一般的员工薪酬不变, 考核成绩偏差的员工 (占员工人数比例为5%) 在本薪带中下调1个薪段。

3.2.3 职务晋升取高不取低和降级取低不取高的原则

职务晋升时, 采取按其原任职层薪酬额度套用新任职层对应等级的薪段 (取高不取低) , 若员工原任职层薪酬额度低于新任职层最低段位的薪酬, 则直接核定为新任职层的薪酬。例如某员工原为Ⅲ级 (普通员工级) 被任命为Ⅱ级 (部门经理级) , 该员工原薪酬标准为Ⅲ级C5, 月薪3740元;职务晋升后套用新任职层对应等级薪段, 最接近的金额数为B3, 月薪4080元, 则该新任部门经理薪酬调整后为Ⅱ级 (B3, 月薪4080元) 。当员工职务降级时, 按原任职层薪酬额度套用新任职层对应等级薪段, 采用取低不取高的原则。

3.2.4 鼓励员工参加在职培训升段不升带

针对该公司员工平均年龄较高, 工作经验丰富但管理能力较低的问题, 公司提出了鼓励员工参加在职培训的奖励制度。该制度规定员工在职期间获得本科学历或者中级专业技术资格证书, 公司报销一半学费并在现有职级升一级薪段;员工在职期间获得研究生学历或者高级专业技术资格证书, 公司报销一半学费并在现有职级升二级薪段。

3.3 宽带薪酬制度的实施效果

宽带薪酬制在该公司的实施取得了一定的效果。首先, 薪酬随年度员工绩效考评结果动态调整, 员工薪酬根据本人贡献及能力大小, 彻底打破了薪酬分配中可升不可降的现象, 有利于企业内形成积极工作、优胜劣汰的氛围。其次, 由于C1段起薪点是由企业效益、行业变化和生活指数调整共同因素决定, 因此员工整体薪酬与企业效益挂钩, 每年的动态调整为企业有效控制薪酬成本提供了依据。实践中, 每年公布起薪点, 也使员工对企业经营状况有了深入了解。再次, 为专业技术能力突出但管理能力不突出的员工提供了薪酬上升的通道, 企业不必为了留住专业人才而空设一些管理岗位, 员工对薪酬的满意度提高了, 人才流失率也由之前的年平均15%下降为8%。

4 扁平型组织应用宽带薪酬需要注意的问题

实践证明, 在扁平型组织运用宽带薪酬制度是有很大发展空间的, 尤其是在员工爱岗敬业、积极参加岗位培训、努力提高专业技术水平方面的效果是非常突出的。但在实施过程中, 我们还需要注意以下问题。

4.1 企业人力资源管理体系健全问题

实施宽带薪酬要求企业必须有一个健全的人力资源管理体系, 包括企业自身在劳动用工方面必须规范, 企业高层管理者对薪酬市场化的认可程度较高。目前我国很多企业人员构成复杂, 既有学历和知识水平所限的资深职工, 也有市场化招聘的员工。在推行宽带薪酬过程中, 员工的起薪设立就会成为大问题, 容易因为对接不到位而引起事端。

4.2 企业人力资源成本上升问题

实施宽带薪酬制的企业会出现人力成本上升的局面。由于员工的职位轮换、岗前培训机会增加, 导致企业支出扩大;此外部门经理人员在决定员工工资时有更大的权限, 使得人力成本也有可能大幅度上升。因此要合理匡算企业能承受的人力成本, 先选定有代表性的部门进行局部试用, 避免短期内人力成本的大幅增加。

4.3 宽带薪酬模式的行业局限问题

在实践中, 我们发现宽带薪酬的管理模式有很多行业局限。在强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队性企业中非常有用。因为在这类企业, 宽带薪酬制的运用将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、以及工作绩效紧密联系, 更有利于员工的成长。

摘要：在“扁平化”结构型组织日益增多的情况下, 宽带薪酬作为一种支持扁平化组织结构的新型薪酬管理模式将受到更多的关注。本文结合实例介绍了扁平化组织宽带薪酬制度的设计流程、员工薪酬的构成以及员工薪酬的调整方法, 提出了这类组织实施宽带薪酬制度需要注意的问题。

关键词：“扁平化”组织,宽带薪酬,薪酬模式

参考文献

[1]张超, 陈超.宽带薪酬体系设计流程及实施条件[J].皖西学院学报, 2004, (10) .

[2]张月玲.宽带制度设计及应用[J].现代财经, 2006, (7) .

[3]项锦.浅析薪酬管理体系中的“宽”与“窄”对员工激励的影响[J].能源经济与管理, 2005, (3) .

宽带薪酬管理综述 篇9

关键词：宽带薪酬设计,弊端,适用性,扁平型组织结构

一、薪酬管理概述

所谓宽带薪酬或者薪酬宽带 (Broadbanding) 实际上是一种新型的薪酬结构设计方式, 它是对传统的那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别, 每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%。而在传统薪酬结构中, 这种薪酬区间的变动比率通常只有40%~50%。

宽带这种概念来源于广播术语, 而宽带型薪酬则始于20世纪80年代末至90年代初。在美国经济1987年开始走下坡路, 至1990年正式进入衰退期后, 宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩级别, 将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别, 并将每个级别对应的薪酬范围拉大, 从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程, 以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如, IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个, 后来被合并为10个范围更大的等级。

二、宽带薪酬的特点及其作用

与企业传统的薪酬结构相比, 宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用:

1. 支持扁平型组织结构。

20世纪90年代以后, 企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动, 而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的, 它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制, 有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化, 同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。

2. 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。

在宽带型薪酬结构设计下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大, 这样, 员工就不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题, 而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力, 做好公司着重强调的那些有价值的事情 (比如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等) 就行了。

3. 有利于职位的轮换。

由于宽带型薪酬结构减少了薪酬等级数量, 将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中, 甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一个薪酬宽带当中, 这样, 在对员工进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力就小多了。此外, 企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作, 如职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案等等。

4. 能密切配合劳动力市场上的供求变化。

宽带型薪酬结构是以市场为导向的, 它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中, 薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的, 因此, 薪酬水平的定期审查与调整使企业能把握其在市场上的竞争力, 同时更有利于企业相应地做好薪酬成本控制工作。

5. 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

实行宽带型薪酬结构设计, 即使是在同一薪酬宽带当中, 由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%, 因此, 对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下, 部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任, 可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想, 有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责, 同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身, 转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

6. 有利于推动良好的工作绩效。

宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题, 但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来, 更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中, 上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力, 而不像在传统的薪酬体制下, 直线管理人员即使知道哪些员工的能力强, 业绩好, 也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的, 而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外, 宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化, 而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步, 以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化, 而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

三、宽带薪酬的弊端

相对于传统的薪酬设计, 宽带薪酬制度的弊端表现得相当突出, 以下仅从组织文化和管理的角度在五个方面进行浅显的探讨。

1. 易于显现逐利性。

宽带薪酬基于人性假设“经济理性化”, 导致文化的逐利性突现。在宽带薪酬设计思想中, 当无法解决员工实现职务晋升的同时取得较高薪酬这一难题时, 则退而求其次, 专注于追求经济获益, 以满足员工匹配的付出获得。相对于传统薪酬设计, 不失为一种员工总体收益公平解决的较好的方法。但是, 面对晋升与薪酬取得, 当员工只要自我感知无法实现前者时, 该薪酬设计就把员工利益的满足几乎全面导向经济利益。宽带薪酬设计试图以经济收益掩盖人的全面发展的本质要求的缺陷也因此成为它的“跛足”, 必然使其激励员工的目的成为“独轮车”。

2. 可能加剧归属感下降。

薪酬取得绩效化, 会使员工的心理造成极强的不稳定感, 从而对组织缺少归属感。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效, 绩效就成为衡量员工工作状况的最重要方面。只有良好的绩效才能意味着薪酬的提高。但显然, 绩效管理中, 最需要避开的误区就是绩效纯粹化, 也即对员工的衡量仅以绩效为标准。而宽带薪酬制度强调员工为组织贡献了多少经济效益, 员工就能依据组织的分配制度得到相应的经济收益, 舍此别无所获。这种认识必然走向“以人为本”的现代管理思想的反面, 其结局也只能是员工对组织的归属感几近于无, 只是把组织作为谋生的手段而已, 文化的价值归依的管理理想荡然无存。这样的组织最终的归宿就是死亡。

3. 导致向心力离异。

内部竞争个体化, 导致离异性增加。基于绩效的宽带薪酬设计, 本质是关于个体绩效的认定。即使在绩效管理中注入“团队绩效”的因素, 对员工而言, 也是被动而为, 只是为了提高自己的绩效而被迫参与团队绩效的增加。这种文化的直接后果就是个人绩效竞争的加剧, 企业的向心力与凝聚力减弱, 直接破坏组织的对外竞争力。

4. 控制式管理内涵成为根本性假设。

宽带薪酬设计要求组织结构形式扁平化程度较高, 对组织文化的控制性要求反而会因此而提高。其一, 对管理层人员素质要求较高, 一般兼具直线与职能的双重功能, 并且在宽带薪酬思想的整合下, 管理幅度较大, 工作量大, 负担重, 管理人员处于较大的压力之下。其二, 这种组织结构形式民主化程度较高, 趋向于宽松管理模式, 倡导创新思维与行为, 其核心在于学习型文化的确立与发展, 由此而产生管理思维的维度、模式多变, 而因此组织在特定状况下失控的可能性也就急剧增加, 所以会迫使组织的管理哲学倾向于内在的、严密的反向约束, 也即看不见的控制力反倒迅速提升。这两点导致组织内部的控制功能加强, 不利于创新型、开拓型组织文化的形成与发展。

5. 易于导致追求高层次需求的激励力明显下降。

宽带薪酬制度下, 员工乐于通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力, 进而可能形成员工能力提升的“世外桃园”。宽带薪酬更多将员工的职业发展限定在横向, 而倾向横向职业发展的空间得以扩大的同时, 无形中就人为确定了组织中员工能力纵向向上的极限, 或者通俗的说, 出现了“职业发展的玻璃顶板”, 可望而不可即。长期如此, 则员工会安于当前的工作状态, 追求高层次需求的激励力下降。

四、总结

薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药, 运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者, 也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的, 有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易, 因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了;但有的管理人员却认为, 花在对职位进行评价上的时间少了, 但是花在对人员进行评价上的时间却增加了。最后, 薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用, 因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观, 它们不仅要适应变革, 而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力, 因此它们希望通过一种更具有综合性的方法, 将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起, 同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发。