宽带薪酬研究及其运用

宽带薪酬研究及其运用（精选3篇）

宽带薪酬研究及其运用 篇1

摘要：当前宽带薪酬成为众多企业追捧的薪酬模式,但是在实际运用中,宽带薪酬使用起来却不是很顺利。本文从研究宽带薪酬的优缺点及适用范围出发总结了实施宽带薪酬的条件以及应该注意的问题,为企业实施宽带薪酬前期的准备工作提供了指导意见。

关键词：宽带薪酬,特点,实施条件,注意问题

由于信息技术的飞速发展,全球企业的组织结构发生了变革性转变,从20世纪60年代的传统的职能科层制到90年代网络型组织结构,组织结构逐步扁平化,适应了企业内的有效沟通、协作和信息与知识共享的要求。作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式,宽带薪酬应运而生。

一、宽带薪酬的定义

所谓宽带薪酬或者薪酬宽带(Broadbanding)是一种新型的薪酬结构,它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义,宽带型薪酬结构指对多个薪酬等级,以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级,以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%。

宽带薪酬体系就是企业基本工资等基本薪酬单元为宽带型结构的薪酬系统,具体而言是将以往薪酬等级由单纯的点值,变为一个区间,区间幅度适当加大,上下等级之间有一定重叠。在这个系统中,薪等相对较少,而各薪等内薪级较多,范围较宽。与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围窄、级别较多。

宽带薪酬体现了由以岗位为核心的薪酬体系向以胜任力为核心的绩效薪酬体系的转化。在该体系中,员工的个人薪酬水平建立在相应的胜任素质评价的基础上,并直接表现为在薪酬带内或带间的不同移动状态。日常较小的薪酬增长可以在同一薪级内薪等的变动实现,大的晋升则通过薪酬进入一个新的薪级来实现。同时各相邻薪等间存在一定程度的重叠,以至于较低等级的员工如果表现好,其薪资可以高于表现一般的上级。如图所示。

二、宽带薪酬的特点

作为一种新型的薪酬体系,宽带薪酬有其优点:

1. 维护内部公平,有利于调动等级较低员工,特别是年轻员工的积极性。

传统的薪酬体系中,员工要想获得薪酬的增长,只有通过晋升到更高职位这一途径。而企业组织结构的金字塔形态决定了高层职位是较少的,大多数员工不可能晋升上去,资历不够或名额的限制使多数晋升无望的基层员工只有仰望叹息,转而抱怨,或消极怠工,或积极跳槽,非常不利于企业人力资源的培养和保持。

带薪酬体系减少薪等,扩大薪酬浮动范围,特别是相邻薪等的重叠将极大地调动下一层员工的积极性,可以很大程度地避免层级较低员工干得再好,薪酬也比不上表现一般的上层员工,而导致的层级较低员工缺乏积极性、消极应付,甚至跳槽现象。宽带薪酬体系中,在没有晋升的前提下,经过努力,层级较低员工也可能比上级或老员工拿得更多。这样员工就会把时间与精力放到提高自身素质,学习企业需要的技能和怎样提高工作绩效上,大大减少对是否晋升的计较。同时对较高级别的员工也有一定的鞭策作用,如果不努力你的薪酬会比下面的人还低。

2. 宽带薪酬还可以很大程度上避免“彼得高地”现象发生。

所谓“彼得高地”是美国管理学家劳伦斯·被得1969年提出的,在企业和各种其他组织中员工晋升都是这样做的,一旦员工在低—级职位上干得很好,企业就将其提升到较高一级的职位上来,一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后,企业才会停止对一位员工的晋升。如果这个人往下降一个职位等级,他可能是一个非常优秀的员工,但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处,员工不胜任工作,找不到工作的乐趣,在有较大业绩压力的情况下往往会表现失常。对企业来说,员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来,一方面使得他们得到了一个鳖脚的新的管理者;另一方面,同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。而宽带薪酬可以在很大程度上解决这个问题。

3. 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。

宽带薪酬模式减少了工作之间的等级,在员工薪酬决定方面注入了更大的灵活性,有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织机构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

4. 宽带薪酬体系支持扁平型组织结构。

20世纪90年代以后,传统组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求,企业界兴起了一场组织扁平化的运动,而宽带薪酬的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动。宽带薪酬已经成功地在那些希望组织扁平化和减少组织等级的大型的、多等级的组织中实施。

5. 有利于职位轮换。

宽带薪酬减少了薪酬等级数量,过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中,这样对员工进行岗位轮换便减少了许多障碍。员工乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力,以此来获得更大回报。另外,企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。

6. 有利于管理人员的管理,以及人力资源专业人员的角色转变。

实施宽带薪酬,部门经理对薪酬的决策方面拥有更多的权利和责任,对有突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力,便于直接将员工的工作表现与薪酬挂钩。可以减少人力资源专业人员的附加值不高的事务性工作,让他们把精力放在对企业更有价值的其他高级管理活动中去。可以更多地强调员工之间的合作和知识共享,共同进步,以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化,从而提高工作绩效。

虽然宽带薪酬有那么多的优点,但是它也不是万能药,也有其不足:

1.提高了绩效管理的难度。宽带薪酬对绩效管理提出了更高的要求。由于宽带薪酬体系员工薪酬的评估主要依据员工对企业的贡献大小,绩效管理就成为公司人力资源管理的重中之重。宽带薪酬的有效实施必须有完善的绩效管理体系的保障,科学有效的绩效考核制度和考核方法,可以起到公平有效的激励作用,如果缺乏完善的绩效考核体系,或绩效管理实施不得力,将导致吃大锅饭现象。宽带薪酬对中层管理人员公正、公平对待下属的能力也有较高要求。否则,无法避免部门经理滥用对下级的加薪影响力,导致偏见影响员工绩效评价或人情工资、短视工资等现象发生。

2.容易忽视薪酬的外部竞争性。任何好的薪酬体系都必须兼顾两方面:内部的公平性和外部的竞争性。宽带薪酬的实施往往让设计者关注内部公平,而忽略了外部的竞争性。

3.易导致忽视员工高层次心理需求的满足。企业在宽带薪酬模式下,层级减少,员工晋升的机会减少,更多的是通过增加薪水而不是提升职务来激励员工。薪水增加,员工的低层次需求得到满足,而他想通过职务的晋升来体现自身价值的需要却难以得到实现,这会令那些有强烈成就感的员工感到失望。而且,宽带薪酬模式下员工的薪酬由绩效考核结果决定,其收入势必跟随绩效的波动上下波动,且波动幅度可能很大,容易导致员工缺乏安全感。

三、宽带薪酬的适用范围

宽带薪酬的上述特点决定了,其适用于那些结构扁平,垂直晋升层次不多,工作岗位技术要求比较高,员工的灵活性和创造性以及工作积极性对企业业绩影响较大的岗位,如技术型、创新型企业或企业中的技术、管理岗位以及专业化程度比较低的“无边界”职位。生产操作类、事务类和非技术生产类岗位以及传统的劳动密集型企业不建议采用宽带薪酬体系。

四、宽带薪酬的运用

1. 实施宽带薪酬的条件。

宽带薪酬的实施是一个系统的工程,涉及企业的战略规划、组织结构、岗位评价、绩效管理的方方面面,涉及到整个企业的调整,不是人力资源部门一个部门就可以完成的,其实施有其必要的条件。

(1)建立清晰的适合企业的发展战略。企业战略目标为人力资源战略的制定指引方向,人力资源战略的制定和实施就是要保证企业战略成功实现。

(2)管理体系健全。薪酬管理是企业人力资源管理,乃至企业整个管理体系的有机组成部分。薪酬管理必须与其他人力资源管理职能、部门职能管理以及直线管理结合起来,才能发挥出最大的效用。无论是岗位分析、还是人员编制的决定,还是组织结构和业务流程的决定都要求整个企业各个部门的积极参与和配合。同时,宽带薪酬体系中员工最终薪酬的重要决定因素——绩效管理工作,也都需要其他职能部门以及直线部门的参与,才能有效运行。没有职能部门及直线部门的配合,企业绩效评价指标体系的建立、绩效目标的制定、绩效监督以及绩效评价与反馈机制就难以建立。因此,企业建立宽带薪酬体系,首先需要建立更为健全的管理体系,也只有在这些基础工作的保障下,薪酬管理才可以有效实施。从这点可以认识到,宽带薪酬不是一蹴而就的事,它仍然是一项系统工程。

(3)企业沟通渠道畅通。企业建立宽带薪酬体系,需要企业的沟通渠道良好,良好的沟通是企业管理运作的前提。一方面员工可以通过沟通了解管理层采用宽带薪酬的意图,了解该薪酬体系的机制和决定因素,从而可以看到自己将来的发展方向,避免由于不理解而导致的抵触情绪。另一方面管理层也可以通过多方沟通了解员工的想法,集思广益,听取各方意见,完善实施方案,以确保方案顺利实施。再次,企业内部各部门间如果沟通及时,可以消除误解,明确责任,做好部门间的衔接配合。

(4)制定配套的员工培训计划。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的弹性,员工对提高自身技能水平和能力有更高的积极性;企业也应该从长远出发,帮助员工制定配套的培训计划,进而帮助员工进行职业生涯管理,使员工能随着企业的发展不断成长,在宽带薪酬结构所提供的薪酬增长空间范围内不断满足薪酬增长的需要,同时增强企业的竞争力和适应能力,以实现个人与企业的双赢。

2. 实施宽带薪酬应该注意的问题。

(1)企业实施宽带薪酬必须以认真扎实的岗位分析为前提。岗位分析是形成职务说明书、薪酬确定、绩效管理等工作的基础,是人力资源管理工作的基础工作。但是长期以来我国企业对工作分析重要性认识不足,或工作分析进行得不认真,或干脆不要工作分析,直接确定薪酬高低,进行绩效管理,实施效果可想而知。很多企业实施宽带薪酬效果不理想,就是由于基础工作不扎实。

(2)定期市场薪酬调查。薪酬调查作用在于,让企业清楚地了解其内部薪酬水平在市场上的相对位置,由此可以对企业自身的薪酬做出适当的调整,保证外部公平。薪酬调查结果在员工招聘时也显然能发挥有力的论证作用。

(3)人力资源部门必须加强对薪酬管理的监督。为防止某些部门经理为谋求本部门的小集团利益,滥用企业赋予的薪酬影响权利,实施宽带薪酬企业的人力资源部门仍然要加强薪酬管理的监督,防止出现新的内部不公平现象。

(4)在企业中培养奖励高绩效、团结合作、公平竞争的企业文化。企业文化是借助企业的价值观点、行为规范,从观念上统一人们的行为意识,以此达到目的的“软管理”方式,这种以人为本的管理方式是企业成功的原动力。几乎任何涉及利益分配的事物都无法找到能使每一个人都认为完全合理的分配方案的事实,迫使我们在薪酬管理中应该使用企业文化这样的润滑剂来减少矛盾。因此,在推行宽带薪酬体系时需要注意培养相应积极的企业文化,以辅助变革的顺利实施。

参考文献

[1]王凌峰:《薪酬设计与管理策略》中国时代经济出版社,2005(1)

[2]孙华:宽带薪酬及其在中国企业的应用研究.山东社会科学,2007(3)

宽带薪酬研究及其运用 篇2

(一) 薪酬与薪酬管理

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。清华大学教授张德先生在其《人力资源开发与管理》一书中认为:薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。他认为, 薪酬可以分为直接薪酬和间接薪酬, 直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权, 间接薪酬即福利。薪酬是员工激励中的一个最重要的因素, 它不仅关乎个人利益, 也关系到组织与社会的经济发展问题。

薪酬的重要性决定了薪酬管理在组织中的重要性。所谓薪酬管理, 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。随着互联网的迅猛发展, 传统的薪酬管理受到不断地撞击、迸发。各行业的薪酬管理都产生了变革性的创新, 学校的管理运营同企业的管理运营在表层上有其不同之处, 但实质上是相同的, 因此薪酬管理的创新与变革对学校的人事管理也有着积极、重要的意义。

(二) 薪酬设计的考虑因素与一般步骤

薪酬的设计需要考虑到对外具有竞争性, 对内具有公平性, 对社会具有合法性, 对员工具有激励性, 对企业具有合理性。学校的薪酬设计与企业一样, 也必须遵循这些设计原则。

通常情况下, 薪酬的设计需要按以下几个步骤进行, 比如:工作分析与岗位设计, 进行薪酬调查, 找出适合的薪酬定位, 进行学校的薪酬结构设计, 最后建设相应的配套体系。不同的经营机构根据自身的发展时期与管理的成熟度, 可就某些步骤进行简化或者深入, 其最终目的都在于促成一个科学有效的薪酬方案的设计出台。

(三) 宽带薪酬的说明

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩纵向级别, 将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别, 并将每个级别横向对应的薪酬范围拉大, 从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程, 以便适应新的竞争环境和业务发展需要。

二、DH学校原有的薪酬背景与内容

D H学校为私立初中校, 已建校十余年, 现行薪酬管理制度的使用已超过5年。近年来, 学校教职工总数比较稳定, 但人员进出流动带来了教职工结构的变化, 并由于优质师资的竞争加剧, 使得原有的薪酬管理呈现出其局限性。

(一) DH学校原有薪酬管理的主要内容

D H学校教职员工原有的工资主要由基本工资、课时补贴、职务补贴、其他补贴等项目构成。教职工福利项目包括:教师节慰问金, “元旦”“元宵”“五一”“国庆 (含中秋) ”等节日过节费, “三八”节女教工过节费等。绩效部分主要是课时的超额奖励与缺课倒扣, 师德、出勤、工作量的月考核与年考核, 以及参加竞赛或者学生竞赛获奖的奖励。

(二) DH原有薪酬的满意度调查

为了更好地了解与把握教职工对原有薪酬制度的意见及对新制度的期望, 笔者运用薪酬满意度问卷调查的方式, 进行意见收集。调查问卷下发180份, 收回168份, 有效问卷168份。笔者就有效问卷中的部分问题的调查结果做了专项统计:在公平性问题上认为不公平和非常不公平的占到了35%, 说明薪酬的公允性在教职工心目中已经缺失;在激励性的反馈上, 仅激励性不足的选项占比就达到了55%, 说明薪酬的激励性的功能已经明显不足;福利配套的反馈也不太令人满意, 不确定与福利不足两个选项的加总占比达到了86%;关于绩效管理的反馈数据也极其不乐观, 认为有匹配绩效与基本可以的教职工仅占到了4%。

从薪酬满意度调查结果来看, 教职工的反馈显示原有的薪酬规定并不能够发挥其应有的作用, 薪酬方案的重新设计成为必须的工作。

三、DH学校薪酬管理再设计

针对原有的薪酬制度的分析与满意度调查结果的分析, 新方案的设计可以从薪酬管理的动态性、宽带薪酬的运用、福利项目的丰富化与个性化、薪酬信息与程序的公开等几个方面来考虑。

(一) 结构上的调整设计

在薪酬结构上, 形成主体比较简洁、相对固定的结构模式, 适当补充部分个性因子。教职工根据各自的岗位不同, 演变出具体适用的构成公式, 如教学岗位的工资主要由:基本工资、绩效工资、课时津贴等项目构成;非教学岗位工资主要由:基本工资、绩效工资、职务/技能津贴等构成;其他津贴应需适用。

(二) 职等梳理、薪酬构成与薪酬预算

新方案的设计将全校的所有岗位纳入同一职等体系, 教学岗位以教师职称级别晋升, 非教学岗位以内部专业评估晋升。

在薪酬的构成中, 基础工资部分, 教学与非教学岗位根据职等适用;在浮动工资部分, 教学岗位适用课时津贴, 非教学岗位适用职务津贴或者技能津贴。

鉴于原有的薪酬水平已经偏低, 此次的薪酬再设计中, 将年薪资的总预算以增长30%的幅度进行投入, 其中福利改善占比5%, 绩效改善占比10%, 其他均用于月度工资的调整。

(三) 各类标准表的设计

1. 基本工资与绩效工资叙薪表设计

与传统的叙薪表有所不同, 本次设计将基本工资固化, 宽带薪酬的特点体现在绩效工资进行宽幅延伸, 而绩效工资的评估, 则根据每学期的个人评估与团队述职进行定级。

2. 职务/技能津贴设计

职务/技能津贴的设计, 对适用的情况做更明确细致的说明, 使得使用者与适用者都清晰明了, 这是对信息公开与程序公开的一个支持, 能够让教职员工在公平性的感受度上有所提升。

3. 课时津贴与其他津贴设计

课时津贴是最能体现教师工作量的部分, 课时津贴的设计以职称级别为标准, 对课时津贴的水平进行增长。其他津贴是对各类相对固定又个性化的项目进行补贴, 明晰适用原则。

(四) 支撑体系的配套设计

薪酬管理的完善, 并不是单纯一个薪资管理规定就能实现的, 它还必须有配套的支持体系。薪酬体系文件中的各项制度之间有着密不可分的关系, 薪资管理规定与福利管理规定界定了教职工在经济性报酬上的状况, 考勤管理规定与教师工作量管理则为评估教师收入明确规则与实际核算。教师的职称评聘结合教师已取得的职称级别进行内部聘任, 根据学期述职与评估指导下的实际表现, 进行低职高聘与高职低聘, 以促进教师关注教学绩效的产生。

四、再设计薪酬体系实施分析

(一) 宽带薪酬设计带来的促进与改善

再设计薪酬体系规整了全校教职工的职等关系, 使得全体教职工在同一系统下进行平衡, 把教师职称、职员的专业水平与职等一一对应, 有利于教职工的职业生涯规划。

运用宽带薪酬设计, 使得同级别的晋升宽度的加大, 使得优秀的教职工在同一职称级别上短期内不能实现跨级申评或者跨级内聘时, 能够在横向薪酬上予在肯定。宽带薪酬的运用, 在此次再设计中运用于绩效工资的适用创新。目的是引导教职工在定薪的认知上, 同级别同基本工资水平, 是作为资格的基本认定, 同级别不同的绩效工资增长, 是作为绩效表现的认定。

(二) 实施过程中出现的障碍

薪酬的再设计由于整个设计过程的专业认知、参与限制以及信息披露的有限性, 以及变革本身会带来不适应性, 使得方案投入实施后会出现一定的障碍。

其次, 薪酬的再设计适用过程, 同时也是全体教职工重新评估定位的过程。重新评估的结果可能带来部分教职工定位的调整, 晋升加薪的皆大欢喜;定薪减少或者幅度有限的, 可能产生新的不满意。

再次, 引进宽带薪酬的设计运用, 并对全校性的岗位进行梳理统一, 对于学校管理人员来讲, 也是新工具运用, 是否能够真正发挥其价值与意义, 也待磨合评估。

(三) 继续完善与发展的探讨

D H学校薪酬体系通过再设计之后与原有的薪酬规定相比, 在结构标准、薪酬水平、执行程序、配套制度等方面都有较大的改善。但由于管理体制的设计都是基于当前管理现状加之承接历史原因而设计的, 因此再好的设计方案都需要持续改善。

在此次薪酬再设计中, 有关绩效的管理与评估只在学校的学期述职中进行体现, 但具体实施过程中, 如何评估述职结果, 并未做深入的探究。另外, 薪酬的年度增长如何与社会自然增长及学校经营发展结合, 实现动态管理, 也需要拟定科学适宜的规则。

最后, 在本次薪酬再设计中, 对福利建设部分通过建立福利管理规定, 进行相应的明晰化与固定化, 但在个性化方面的投入较少, 还可以探讨出更有效的办法。

五、结束语:

通过此次薪酬管理的再设计, 将企业管理工具引入学校的管理, 让科学的管理工具对学校的管理进行激活、创新, 是一次很有意义的尝试。并且, 我们可以看到通过再设计后的薪酬管理方案对学校的实际运用起到积极的促进作用。

同企业一样, 薪酬管理在学校的人力资源管理工作中也扮演举足轻重的作用。由于其具有较强的刚性特质, 它就像一把双刃剑, 用得好, 促进学校的人才引进, 绩效激发;用得不好, 也将带来教职工满意度下降与负面感受。

参考文献

[1]张德主编.人力资源开发与管理 (第三版) .北京:清华大学出版社, 2007.214-244

[2]杨辛.员工薪酬与福利设计实操细节 (人力资源管理系列) .广东经济出版社, 2008

[3]赵公民, 刘爽英.教师的评价与教师队伍的管理.华北工学院学报 (社科版) , 2002年第3期

[4]樊敏.TE学校新的薪酬激励方案设计:[硕士学位论文].郑州大学, 2012

浅谈宽带薪酬在企业管理中的运用 篇3

许多企业之所以引入宽带薪酬是因为他们认为宽带薪酬是一种全新的薪酬管理模式, 能够有效提高人力资源管理水平与薪酬管理水平, 但实际上企业发现宽带薪酬引进后所带来的效果并不像当初所期待的那样令人满意。宽带薪酬的本质在于将原本各不相同的报酬等级压缩整合成几个大的等级, 并将每一个等级的薪酬上下浮动范围扩大, 从而形成新的薪酬管理体系和操作系统。这种薪酬管理在每一个薪酬等级上都有较大的浮动空间, 因为有限的几个薪酬等级囊括了原本大量的职务等级, 这种应对关系呈现出的带状趋势, 叫做宽带薪酬体系。

在宽带薪酬中, 领导对工作突出的员工拥有加薪的权力, 而不是在以往的薪酬体制中, 即使领导知道这个员工工作努力, 业绩突出, 也不能给予员工薪酬上的奖励。因为传统的加薪是随着晋升职位来实现的, 然而晋升的机会却是相对较少的。相比较之下, 宽带薪酬通过弱化员工之间的职位晋升, 并把重点放在员工之间的共同进步、知识共享与合作上, 以此来帮助提升企业内部团结与整体业绩。宽带薪酬最大的变化在于将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别, 却将每个级别所对应的薪酬上下浮动范围扩大, 等级相对低的员工只需要做出好的业绩, 所获得的薪酬就会超过比他等级高的员工, 员工不再依靠通过职位的晋升来追求薪酬等级的提高。在这种情况下, 员工只要工作努力, 即使职务未见提升, 薪酬也可以得到相应的提升。同一个薪酬宽带里, 在同级轮岗或向下一级交流这种岗位调整中, 只要工作认真努力, 业绩突出, 一样可以获得更高的薪酬待遇, 这种薪酬制度使职位概念逐渐淡化, 适用于企业内部长期轮岗、换位。员工不需要过多地考虑自己的职位所获得的薪酬, 只要做好本职工作即可。

所以, 宽带薪酬的优点主要体现在以下三个方面:一是有利于企业调整岗位轮换, 培养那些新组织的跨职能成长、储备企业所需要的复合型人才;二是宽带薪酬使员工不必再为了晋升而过多的谋划, 员工想获得更好的薪酬待遇, 自然而然会努力工作, 带给企业更多的业绩, 既有利于公司发展, 个人也获得了想要的利益;三是员工即使在岗位没有上升空间的情况下, 还能通过自己的努力获得工资上升的可能[1]。

2 宽带薪酬的适用环境

宽带薪酬想在我国企业获得成功, 不仅需要考虑企业的发展规划、企业的现实状况, 也需要了解企业的文化、精神。因此, 宽带薪酬想要成功适用于我国企业则需要具备以下条件:

(1) 通过中国网通等公司运用宽带薪酬成功管理企业的案例, 可以知道想要采取宽带薪酬管理模式, 企业应当满足这些条件:一是拥有高标准的人力资源管理队伍, 企业人力资源管理体系健全;二是企业基础管理工作应当扎实稳妥, 需要建立公平合理的绩效评价指标和体系, 还有系统的职位说明书等;三是企业运营过程中创新、科技、管理等智力因素至关重要, 员工的主动参与, 好的创新想法也与企业业绩成明显的正比例关系。从上面这个例子不难分析出, 宽带薪酬管理模式更适用于外贸企业、创新型或者技术型现代高科技企业, 但不适合于劳动密集型企业。

(2) 企业必须是扁平化的组织结构。20世纪90年代以来, 企业界由以往金字塔模式逐渐向扁平化组织模式改变, 这种模式的改变使得企业运作效率有了明显的提高。但是扁平化模式同时带来的负面影响是员工工作积极性的下降, 这种影响不利于企业整体效益与员工发展拓展技能。但随着宽带薪酬的出现, 它打破了传统以强调等级职位的薪酬制度, 宽带薪酬更看重个人业绩与能力拓展, 为企业注入了新的活力, 消弱了扁平化组织所带来的不良影响。

(3) 正所谓“不患寡而患不均”, 这么多年来, “平均主义大锅饭”的运作模式在我国企业收入分配中比较普遍。在这种模式下, 企业不会因为员工表现的优劣来区别对待, 这也使员工丧失了努力工作的动力, 在新的模式宽带薪酬中, 员工的薪酬按照个人的业绩来发放, 能大大提高员工的积极性。但是如果企业内部参与绩效评估的人员或领导因为不够了解战略目标甚至暗箱操作, 不能公平、公正、客观地看待员工的工作表现, 那宽带薪酬也就失去了其原本的意义。不仅不会给企业带来改善, 还会给企业带来消极的影响, 使员工懈怠工作。

因此, 宽带薪酬模式要求企业拥有良好的竞争氛围, 建立较为完整的竞争机制和公正有效的业绩考核体制与监督, 即首先保证工作业绩的公平性, 再保证所获得报酬的公正合理。最后保证这一切的公平, 不会出现暗箱操作导致员工失去兴趣[2]。

3 宽带薪酬应注意的问题

(1) 在实施宽带薪酬模式之前, 需要综合衡量企业的实际情况, 不可盲目照搬, 应与企业自身相结合, 权衡实施宽带薪酬制度之后出现的情况与以往过去的薪酬模式的不同, 是否利大于弊。总的来说, 一是看企业实行宽带薪酬制度能否顺利衔接原有的薪酬制度;二是看企业是否从金字塔组织转变为扁平化组织结构;三是看企业是否属于创新型、技术型或外贸企业类型;四是看企业在业绩评估上是否具备公平、公正、有效, 以及具体实施操作上是否具备相应的技术方面的基础。

(2) 组织归属感缺失。员工的薪酬主要以工作业绩是否达标作为发放标准。简单来说, 就是员工为企业创造了多少经济效益, 依据各个企业不同的分配制度就能得到多少相应的经济报酬。宽带薪酬制度属于业绩导向模式, 但是由于企业对员工的考核合格与否仅仅依据业绩是否达标为标准, 这会给员工带来巨大的心理压力与心理惶恐。企业一味地看重结果与利益, 忽略了“以人为本”的思想理念, 最终的结果也只能使员工无法对企业产生归属感, 这对于那些刚成立想做出成绩的企业来说是相当危险的, 因为他们无法保证员工对企业的归属感, 员工一旦无法忍住压力, 唯一的结果只有跳槽, 对于公司来说将是巨大的损失。

(3) 晋升职位的困难。宽带薪酬模式把以往多个薪酬等级重新组合在一起并重新划分, 职位级别的大幅度减少导致员工晋升职位更加的困难, 员工很可能得不到上升的空间, 始终在一个职级里面来回移动, 导致员工长时间内只有薪酬的变化而没有职位的晋升, 这样也是不合理的。职位的晋升对员工来说也是一种激励手段, 有一部分员工他们已经通过薪酬满足了其自身的生活需求和心理需求, 对于他们来说, 职位的晋升更容易来满足其更高层次的内心需要, 这代表领导对于他们工作的一种肯定。因此, 职位晋升的减少可能会降低一部分员工的工作热情[3]。

4 结语

宽带薪酬作为一种新生的薪酬设计模式, 它随着扁平化组织应运而生, 在适应现代企业发展上与传统的等级薪酬制度相比有着不同的优势与弊端。但是, 正所谓没有十全十美的事, 任何先进的薪酬制度也需要针对不同的企业结果对症下药。同理, 宽带薪酬制度也存在适用上的弊端, 对于我国的企业而言, 实施宽带薪酬制度要因企业具体的内部结构与外部环境而异, 切记不可盲目照搬, 应结合企业自身实际状况, 仔细权衡原有薪酬制度与现今将采用的宽带薪酬制度的利与弊, 否则就会造成企业资源的浪费。不但没有达到预期的效果, 还给企业带来一定的负面影响。

摘要：企业为了提高工作效率, 将金字塔组织模式改为扁平化组织模式。但这种模式既减少了员工积极工作的兴趣, 也让职位的晋升变得更加困难。为了解决这个问题, 宽带薪酬随之应运而生。本文重点介绍了宽带薪酬的含义、宽带薪酬的优势及其适用环境, 并针对我国企业的运行模式提出所需要注意的问题。

关键词：宽带薪酬,扁平化组织,薪酬管理

参考文献

[1]王飏飏.浅析宽带薪酬在企业管理中的应用[J].商情, 2011 (47) .

[2]邹晓晓.宽带薪酬在企业管理中的应用[J].当代经济, 2011 (16) .