酒店薪酬模式设计

酒店薪酬模式设计（精选4篇）

酒店薪酬模式设计 篇1

摘要：酒店业作为以“人”为本的服务行业, 面临着巨大的竞争压力与挑战, 薪酬管理在酒店管理中的作用越来越重要。面对目前酒店行业薪酬制度中普遍存在的问题, 设计出一种更合理的薪酬模式也至关重要。

关键词：酒店,薪酬管理,设计,薪酬模式

薪酬管理作为酒店管理的一部分, 对酒店的生存和发展起着举足轻重的作用。随着知识经济时代的来临和全球一体化的加速, 酒店之间的竞争更多地表现为经营管理方面的人才之间的竞争, 吸引、留住酒店所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代酒店兴衰成败的关键。

一、目前酒店薪酬管理存在的问题

1、薪酬结构整体比例失调, 保障功能有余, 激励功能不足

员工的工资由基本工资、岗位工资和津贴构成, 在整个薪酬结构中, 可以说没有可变薪酬, 固定薪酬占到100%, 个人薪酬没有跟整个企业的效益及个人对企业的贡献大小挂钩。这样就不能激发员工的服务热情, 以致员工出现求稳心态, 导致工作推诿, 没有积极性, 干好干坏一个样, 干多干少一个样, 对酒店经营状况漠不关心, 甚至为了工作轻松, 盼望没有宾客上门的现象存在。激励功能没有体现, 在薪酬的功能中, 激励是个相当重要的部分, 对于酒店来说, 通过薪酬系统对员工的激励是最持久和根本的。

2、薪酬分配模式过于单一

酒店对所有岗位采取的是单一模式的薪酬制度, 这显然是不合理的。对于一线部门 (营销部、康乐部、房务部) 而言, 这种模式带有“大锅饭”的色彩, 薪酬的公平性和激励性都难以保证。对于营销部而言, 他们的收入可以体现一部分业绩, 但就激励性而言, 则远远不够, 从而导致的就是酒店优秀业务人员的流失和平庸业务人员的“沉淀”。而对于其它的一线部门, 有的月份工作相对清闲, 有的月份工作会非常紧张, 压力也会变大, 对工作质量的要求也会提高, 工作非常辛苦。但是根据酒店的薪酬制度, 淡旺季薪酬相差无几, 这样就会导致员工在繁忙的月份中产生不满情绪, 以致影响工作, 由于他们是企业的一线服务部门, 因此他们的表现将直接影响顾客的满意度, 从而影响企业的效益。

3、薪酬管理透明度小

由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的, 员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣, 员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬, 而低估他人的绩效, 从而感到薪酬的不公, 对自己的薪酬产生了不满。

4、绩效工资不能兑现

即便是有些酒店薪酬中含有了绩效工资部分, 但是所占比例很少, 难以发挥真正的作用, 调动员工的积极性。甚至效益不好的时候扣发工资, 效益好的时候并不奖励, 致使效益工资形同虚设。

5、技能考核难以实现

不能实现工资与能力挂钩, 缺乏技能考核机制, 员工服务态度、服务质量不能在薪酬中得以体现。有些企业, 虽然也有考核, 但缺乏科学考核的方法。酒店行业是典型的服务行业, 由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性, 人力资源部门对于员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难度, 导致对员工的技能考核成了走形式, 不能真正反映员工的业绩和贡献, 也不能与收入挂钩, 极大地挫伤了员工的积极性。

二、现代化酒店薪酬设计原则与思路

1、打破传统的单一式薪酬模式, 根据酒店各岗位设置和工作性质不同, 实现不同岗位不同的薪酬核算办法。

比如房务部实行计件工资, 餐饮部实行计时工资, 营销部实行业绩工资等。

2、改变陈旧的薪酬结构, 薪酬分为两大部分, 由固定工资和浮动工资构成。

3、体现“能者优薪”的价值导向, 增设绩效工资, 将薪酬分配和月度、全年经营状况直接挂钩。

4、实行技能工资。将个人工作能力及服务水平每月或每季度进行考核, 实现能者夺得。

5、建立有效的绩效评估体系。

薪酬方案的顺利实施必须要建立完善的绩效评估制度, 把绩效的评估结果与薪酬分配联系起来, 建立起薪酬分配系统与绩效评估系统的积极互动机制。

三、酒店薪酬设计

1、高层管理人员的年薪制

薪酬结构为月度基本工资+年度绩效奖金, 其中基本工资为每月所发固定工资, 绩效

奖金根据酒店每年经济效益实现情况及各项其他考核指标而定, 年终发放。

2、中层管理人员薪酬设计

薪酬结构为月度基本工资+月度绩效工资, 绩效工资根据每月所领导部门业绩完成情况而定。

3、技术人员薪酬设计

原则:精通所聘岗位技术技能;一专多能, 独挡一面完成工作任务;与技能服务、效益挂勾。

薪酬结构:基本工资+技能工资+绩效工资

具体核算:专业技能+工作质量 (数量+质量) 。其中专业技能, 由相关技术人员考核, 定期评定;技能分为初级、Ⅰ级Ⅱ级Ш级四个等级, 等级不同, 技能工资不同。

工作数量:由部门经理严格根据维修人员的工作数量按月给予统计

工作质量:由服务部门严格根据维修人员的维修效果、服务态度、节约意识等按月给予评定。

绩效工资根据酒店整体经营状况计算。技能等级评定办法:

初级:熟悉本岗位工作技能, 能按基本要求完成所在岗位的工作任务。

Ⅰ级:能独立承担所聘岗位的技术技能要求, 熟悉设备的使用、维护、维修, 确保正常运营, 并能够协助承担其他专业方面的工作。

Ⅱ级:精通所从事岗位业务, 提高设备使用效益, 延长设备使用寿命, 节约费用经费。能独立承担一至多方面专业技术工作。

Ш级:在所从事的岗位业务精通, 在所属行业中具有较高权威, 高效节能, 成绩显著。

4、服务人员薪酬设计

(1) 餐厅服务员薪酬设计

原则:按服务技能、工作量和营业额计算, 多劳多得, 与经营效益挂勾。

工资结构:基本工资+技能工资+绩效工资

技能工资:部门每季度对员工进行一次技能考核, 考核内容分为:理论考试、技能考试和日常工作表现等。技能工资等级为:一档;二档;三档。等级分配比例分别为30%、

40%、30%。

绩效工资:由人均营业额、当月工作量和当月经营额, 核定当月绩效工资。

绩效工资=当月营业收入总额/总工作量 (总工时) 确定。

每月由餐厅组织领班以上管理人员对员工进行考评, 对每位员工的工作量、出勤情况、工作表现等进行考评, 根据考核分值计算每位员工效益工资。

(2) 客房服务岗位工资实施办法

原则:房务部工资按计件工资形式发放。工资结构:基本工资+计件工资

基本工资:根据岗位技能分为三个等级, 技能工资的等级标准为:一档;二档;三档。所占比例分别为30%、40%、

30%。

A每季度对员工进行《员工手册》《质量检查制度》《岗位服务技能》等进行培训, 由人事部统一组织笔试, 统计成绩。

B根据《客房部员工考核细则》, 由部门安排时间, 人事部对其技能考核、部门主管及以上要参与考核, 根据明细打分, 由行政部统计成绩。

C由班组领班、主管、经理把握当日的工作量、服务质量等考核指标, 每日对员工进行日常考核, 将原始考核记录和汇总表上报人事部进行统计, 核算成绩。

计件工资:根据入住率指标确认客房作业计提标准, 部门汇总员工的日常工作明细, 上报财务, 财务进行核算计件工资。房务部楼层服务员执行计件工资, 计件标准分为空房、住客房、退房、长租房四个标准计算。

5、后勤人员薪酬设计

原则:薪酬与岗位与效益挂钩。

薪酬结构:基本工资+岗位补贴+绩效工资

岗位补贴根据所在岗位不同而有所区别, 绩效工资根据酒店每月经营情况计算。

6、营销人员薪酬设计

薪酬结构:基本工资+业绩工资

基本工资:根据当月实际指标完成比率发放

业绩工资分为客房业绩工资和餐饮业绩工资两部分。

业绩工资考核办法:

(1) 营销人员全额完成当月客房计划营业指标, 计得当月全额客房业绩工资;完成90-100%, 计得个人当月客房业绩工资80%的业绩工资;完成80-90%, 计得个人当月客房业绩工资70%的业绩工资;完成70-80%, 计得个人当月客房业绩工资60%的业绩工资;完成60%~70%, 计得个人当月客房业绩工资40%的业绩工资;完成50%~60%, 计得个人当月客房业绩工资20%的业绩工资;完成50%, 不得个人业绩工资。

超额完成客房计划营业指标, 均按以下百分比提成:超额4万以内按3%计提;超额4-8万按4%计提 (实行分段式计提) ;超额8万以上按6%计提 (实行分段式计提) 。

(2) 营销人员全额完成当月餐饮计划营业指标, 计得个人当月全额餐饮业绩工资;完成70%以上的, 计得个人当月全额餐饮业绩工资相对应的业绩工资;完成70%以下的不得个人当月餐饮业绩工资。超额部分按2%计提。

参考文献

[1]张宇键.金帝大酒店薪酬体系优化设计[D].大连理工大学硕士学位论文2005, (06) .

[2]董延慧.激励导向的A酒店薪酬体系改进研究[D].北京交通大学硕士学位论文2007, (06) .

[3]史丽.星级酒店薪酬体系优化设计研究[D].东北财经大学硕士学位论文2006, (12) .

[4]周晶.探讨企业薪酬的最佳优化组合[J].管理世界, 2008, (08) .

酒店薪酬模式设计 篇2

本文将对薪酬模式的选择和设计进行讨论：

一、岗位序列

岗位序列是按照根据岗位的工作内容和工作性质的不同，将不同的岗位进行划分、归类管理的方法。企业所有的岗位均可划分为5大序列：

1、管理序列：从事管理工作并拥有一定职务的职位。通俗的理解是“手下有兵”的人，企业因其承担的计划、组织、领导、控制职责作为主要的付薪依据。如：企业的基层、中层和高层管理者。

2、职能序列：从事某个方面的职能管理工作且不具备或不完全具备独立管理职责的职位。如：会计、人力资源专员、市场专员等。

3、技术序列：从事技术研发、设计等工作的岗位。

4、营销序列：从事销售工作的岗位。

5、操作序列：从事生产作业的岗位。

二、五大薪酬模式分析和设计

1、年薪制

(1)适用对象：核心管理人员，包括高层管理者和核心管理中层的管理序列岗位。

(2)工资结构：年收入=岗位工资+年度绩效工资+效益奖金

(3)模式优点：其一，薪酬与公司的整体效益直接挂钩，将公司的发展与个人的回报进行捆绑，充分激励核心管理人员对公司的发展负责。其二，将掌握公司最多信息和资源的岗位与公司的荣辱兴衰紧密相连，促进了资源、权利等的效用最大化，有利于公司年度绩效的提升。

(4)模式缺点：与年度公司业绩密切相关，容易导致高管的短期行为，缺乏对企业长期受益的有效激励。

2、岗位绩效工资制

(1)适用对象：中层管理人员，财务管理、品质、采购、生产等职能管理序列岗位。

(2)工资结构：收入=岗位工资+绩效工资

(3)模式优点：其一，薪酬的发放兼顾岗位对企业的贡献价值和员工的具体工作业绩表现，岗位工资较为固定，其体现了工作岗位对技能、知识、经验等的要求，而且有很好的保健功效，增加了员工的稳定感和安全感。其二，绩效工资能激励员工对工作目标的达成，在稳定团队的同时最大限度的追求了企业整体绩效提升的平衡。

(4)模式缺点：其一，需要有一套科学的岗位价值评估体系对不同类型的岗位进行价值评价。其二，相对较为稳定的岗位工资部分，会削弱绩效工资的激励效果，对于能力、绩效特别突出的优秀员工的激励不足，对于绩效平庸的员工压力也相对较弱，需要通过其它方式进行调和，

3、项目工资制

(1)适用对象：按照项目制方式工作的岗位。

(2)工资结构：收入=技能工资+项目奖金 或 收入=技能工资+项目奖金+绩效工资

(3)模式优点：其一，技能工资的设定突出了技术能力水平等个人要素，有利于吸引该领域的优秀的人才。其二，按照项目制运作和考核发放的项目奖金对于提升项目团队的整体合作和工作效率，促使项目目标的达成具有较好的激励效果。

(4)模式缺点：不同类型或者性质的项目奖金的确定会有较大的差异性和难度，需要建立完善和科学的项目评价和管理体系，才能保证项目奖金分配公平、公正、合理。

(5)绩效工资的运用：绩效工资在这里作为备选结构，主要是用来针对不同行业、不同类型项目所带来的项目差异性进行灵活处理运用的方式。由于项目这个大概念包含的范围很广，概括的来讲具有复杂度、周期、规模和间歇周期1四个主要评价维度的差异。对于那些公司的项目大都是属于复杂度较大，周期较长，规模较大和间歇周期较短项目的公司，其从事这类项目工作的岗位，可以不设置绩效工资;反之，从事周期短，项目小和间歇周期长项目的岗位，常出现一人需要参与多个项目或者需要从事一定量的非项目性工作，为了充分利用人力资源，提高组织的人均生产效率，是需要考虑设计绩效工资的。

4、计件(时)工资制

(1)适用对象：生产操作序列岗位。

(2)工资结构：收入=计件(时)工资+加班工资

(3)模式优点：与工作业绩密切挂钩，易于量化，对于生产操作岗位有较好的激励效果。

(4)模式缺点：对企业的生产管理水平有一定的要求，生产基础资料要完善，能够进行企业所有工序的生产工时定额。

5、业绩提成制

(1)适用对象：销售序列岗位。

(2)工资结构：收入=底薪+销售提成奖金

销售提成奖金=销售提成基数×提成比例

(3)模式优点：其一，底薪很低，起到保障作用，最小化了人工成本。其二，销售提成奖金力度很大，工资弹性很大，对业绩激励效果十分显著。

(4)模式缺点：其一，这种模式针对性很强，具有浓烈的企业的特性，普遍性较差，在销售提成基数和提成比例的设计过程中需要对行业、企业产品、地区差异性状况有较深入的了解。其二，因为弹性很大，员工的业绩压力较大。

酒店薪酬模式设计 篇3

一、高校后勤非事业编制员工薪酬管理存在的问题

1. 薪酬水平不高。

第一, 近几年教育行业在19个行业中的收入水平仅仅处于第11-12位。高校属于公益性质事业单位, 并非和企业一样以营利为目的。高校的经费主要来源于财政拨款、学费及社会创收等, 渠道来源太少, 自身经费有限, 并且大部分经费都投入到学校的发展建设当中, 很少会投入经费来提升非事业编制员工的收入待遇。第二, 非事业编制员工文化层次水平普遍偏低, 在高校中处于辅助性岗位, 市场供大于求, 岗位具有较强的可替代性, 收入水平更加难以提高。第三, 高校每年有近3个月的寒暑假, 非事业编制员工工作量明显少于企业工作人员, 高校为了降低用工成本, 寒暑假给非在编员工的工资打折, 这无形中也降低了他们的收入水平。

2. 薪酬结构单一。

高校后勤非在编员工薪酬结构相对单一, 大部分非在编员工每月只有基本工资, 除此之外校内鲜有其他收入来源。他们的基本工资大多根据所聘岗位按标准发放, 收入只有在聘上新的岗位后, 才能发生变化。非在编员工即使技能或能力提升了, 收入也无法增长。虽然部分非在编员工有年终绩效考核奖, 但由于考核奖在全年收入中所占的比例非常低, 因此激励作用有限。

3. 缺乏正常增长机制。

党的十八大报告首次提出了居民收入倍增计划, 非在编员工作为低收入人群, 理应享受到改革开放的红利, 实现收入倍增的计划。然而高校后勤大部分非在编员工处于收入金字塔的最底端, 他们的基本工资大都按法定最低工资标准制定, 只有每年政府调整最低工资标准时, 他们的收入才会随之增长。由于各省市经济发展水平不一, 非在编员工提高最低工资标准的额度及调整标准的时间也各不相同, 他们的收入增长机制也就得不到保障。

二、相关理论基础

1.2006年国家基本工资结构介绍。

2006年机关事业单位工资制度改革后, 事业单位工资体系是根据工作人员所聘的职务 (岗位) 、任职年限和套改年限三要素来进行套改的, 既体现了岗位的重要性, 又考虑到工作人员的学历、技能及工龄等因素。事业单位基本工资分为岗位工资和薪级工资两部分, 教职工根据所聘基础岗位对应岗位等级, 并由此确定岗位工资, 同时按岗位和任职资历确定薪级工资等级。岗位工资分别按专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位设置等级, 其中专业技术岗位设置13个等级, 管理岗位设置10个等级, 工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位, 技术工岗位设置5个等级, 普通工岗位不分等级。薪级工资分别按专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位设置等级, 其中专业技术岗位设置65个薪级, 管理岗位设置65个薪级, 工勤技能岗位设置40个薪级。教职工年度考核合格及以上的, 每年晋升一级薪级工资, 并从第二年一月起执行。

2. 宽带薪酬管理。

宽带薪酬是对传统的带有众多垂直等级层次的薪酬结构的一种替代或改进。按照美国薪酬管理学会的定义, 宽带薪酬指对多个薪酬等级和薪酬变动范围重新组合, 使之只有相对较少的薪酬等级和相应较宽的薪酬变动范围。典型的宽带薪酬可能不超过4个薪酬等级, 每个薪酬等级区间的薪酬变动比率可能达到200%至300%, 而传统的薪酬结构中, 这个值可能只有40%至50%。宽带型薪酬结构的最大特点就是压缩等级, 并拉大每个等级的薪酬范围, 通过将员工的能力或绩效表现与薪酬紧密关联来激励员工, 从而提升企业的整体业绩。在宽带薪酬体系设计中, 员工大部分职业生涯里都可能只是处于某一个薪酬宽带之内, 但即使他们处于低层次的岗位, 随着他们个人能力的提升, 通过不断地改善自己的绩效, 他们也能获取高额的薪酬。运用宽带技术设计薪酬结构主要包括:1.确定宽带的数量。2.根据不同的岗位性质和不同层级的员工需求来设计不同的薪酬结构, 以更好地调动各类人员的积极性。3.根据市场薪酬调查结果及岗位评价的结果来确定每一个宽带内的浮动范围及级差。4.增加宽带内横向职位轮换, 以加强组织的适应性。5.做好任职资格与工资评级工作, 节省人力资本, 抑制宽带薪酬模式的缺点。

三、基于宽带薪酬模式创新的高校后勤非在编员工薪酬结构的设计

1. 市场调查。

成本分析与薪酬调查是薪酬管理体系设计中应收集的数据和考虑的因素。在设计高校后勤薪酬结构时首先要了解周边高校后勤非在编员工的市场薪酬水平, 将调查的平均薪酬作为本校各个岗位等级的薪酬区间中值, 然后确认薪酬管理模型的人力成本, 再结合高校的财力进行设计调整。同时考虑到高校每年有两个假期, 收入水平可以适当低于社会同行业水平。

2. 岗位分析和岗位评价。

做好市场调查的同时, 还应对高校后勤岗位进行岗位分析和岗位评价, 明确每一个后勤岗位的工作职责并选择一种岗位评价方法, 以体现高校后勤内部级别系统的合理性和公平性。缺乏有效的岗位评价, 即使薪酬水平再高, 也难以维持内部的公平性。

3. 薪酬结构模型设计。

我们可以学习宽带薪酬模式, 模拟国家基本工资中岗位工资+薪级工资的构成结构, 来重新设计高校后勤非在编员工的薪酬结构。管理和工勤岗位中三级、四级岗位的任职要求、岗位职责及对高校后勤的贡献度相对有限, 因此相对较低的区间变动率既可降低单位用工成本, 又可激励非在编员工努力提高自身技能, 突破薪酬上限往上晋升;较高岗位等级的任职要求、责任及对高校后勤的贡献度相对要高, 而且岗位等级越高, 岗位职数越少, 晋升的难度就越大, 因此增加区间变动率可以保持高等级岗位薪酬增长的可能性, 更好地激励非在编员工保持工作的积极性。基于上述考虑, 高校后勤在设置管理和工勤岗位等级时, 可在每个岗位等级中增设“岗位薪级”, 实行“岗位津贴”和“薪级津贴”相结合的模式。初定“岗位薪级”时, 可模拟2006工改薪级套改办法, 结合任职年限和工龄进行模拟套改。“岗位薪级”确定后, 如果员工年度考核优秀, 可晋升一级“岗位薪级”。如果员工岗位等级晋升了, 岗位津贴执行新的岗位等级标准, “薪级津贴”仍执行原来的标准, 但就近套到新岗位等级对应的“岗位薪级”。比如, 原工勤岗四级, “岗位薪级”5级, 聘到工勤岗三级, 岗位津贴分就从20分调至25分, “薪级津贴”原来执行“岗位薪级”5级8分, 现仍执行8分, 但“岗位薪级”变成4级。这种设置既使得因岗位限制无法晋升的优秀员工, 每年都有机会调薪, 也能使有能力往上晋升的员工, 在新的岗位上预留足够的调薪空间。

4. 设置合理的考核体系。

酒店薪酬模式设计 篇4

一、可变薪酬与BSC的契合点

可变薪酬是一种全新的薪酬体系, 理论界对此尚无统一界定, 但确定了可变现薪酬应具备以下三个基本特征: (1) 是一个独立的体系, 其摆脱了传统工资的刚性, 提高了企业抵御风险的能力; (2) 是团队或组织的业绩, 强化了团队合作力; (3) 为参与性管理过程提供支持, 能促进企业优先发展战略的执行和业绩的改善。

可变薪酬有五种基本类型:利润分享、收益分享、目标分享、团队激励和各种组合模式。本文选取利润分享和收益分享两种基本类型作为重点研究对象进行探究。

1. 利润分享与BSC。

利润分享是可变薪酬最常见的形式之一, 其建立在整个企业的整体盈利基础之上。利润分享根据企业的某种财务指标, 按照一定的比例支付给员工。其优点在于将员工和股东的利益紧密联系在一起, 但缺乏愿景。愿景意味着员工能理解其对经营利润的影响力并明确达到一定经营业绩所需完成的任务。简言之, 企业除了关注财务成果外, 还须同样重视非财务方面的组织运作能力, 即产品创新、客户、内部流程、员工的学习与成长等。相对于财务层面而言, 这些是领先指标或驱动因素。其中, “学习与成长”是核心, “内部流程”是基础, “客户”是关键因素, “财务”仍然是最终目标。BSC的四大层面 (财务、客户、内部流程及学习与成长) 具有因果关联性, 这使得组织战略得以传递和落实。因此, 利润分享需要借助BSC四个层面的衡量指标, 采用恰当的方法加以调整以促进组织战略的执行, 调动经营者实现企业目标的积极性。

2. 收益分享与BSC。

收益分享是指企业和员工共同分享与企业或团队业绩改进有关的财务收益。收益分享与利润分享的最大区别是其评价依据是运营方面的指标, 而不是衡量盈利能力方面的指标。其具体做法是针对每一个指标设定最低值, 计算出超过部分的净财务价值, 所有指标的净财务价值之和就是收益分享的奖金来源, 然后按预先约定的比例进行分配。收益分享使用多个衡量指标的目的在于让员工共同致力于多种业绩问题, 从而激励其对企业绩效作出贡献。显而易见, 收益分享能较好地适应BSC, 为可变薪酬与BSC的挂钩奠定基础。

二、经营者可变薪酬与BSC挂钩的思路与框架

1. 经营者可变薪酬——知识资本报酬。

随着企业两权分离与股权结构的日趋分散, 经营者的知识产权完全融入企业价值及其增值的创造过程已与财务资本一样, 成为一种实质性的重要的资本要素。知识产权资本化对企业的价值创造发挥着重要作用, 给财务资本所有者即股东带来了超过社会平均水平的税后利润, 即产生剩余税后利润或剩余贡献, 这既是经营者知识产权资本化的前提, 也是衡量经营者价值大小的依据。

既然作为知识资本所有者的经营者取得了同股东一起分享企业剩余控制权与剩余索取权的资格, 那么企业应从剩余税后利润 (剩余贡献) 中提取知识资本报酬支付给经营者。知识资本报酬水平的高低取决于剩余贡献的大小。没有剩余贡献, 经营者就无法取得知识资本报酬。剩余贡献越大, 经营者获得的知识资本报酬就越高。可见, 经营者应得的知识资本报酬即是经营者的可变薪酬。

需强调的是, 真正能促进企业发展并对经营者产生激励效果的薪酬激励核心是可变薪酬, 即经营者所获得的知识资本报酬。它使经营者的个人收益和企业绩效挂钩, 在此基础上使经营者成为企业剩余贡献的享有者, 从而使经营者与股东的目标具有一致性。

2. 经营者参与剩余贡献分配的实际比例。

当经营者管理绩效达到市场或行业的最高水平时, 股东最多能容忍将多大份额的剩余贡献分配给经营者呢?反之, 经营者至少要得到其中多少份额的剩余贡献才能满意呢?关于这个问题, 有些学者提出了对半分享比例的分配方法, 即将经营者可望得到的最大知识资本报酬定为剩余税后利润总额的50%, 其计算公式为:经营者应计最大知识资本报酬=剩余税后利润总额×50%。

当经营者管理绩效尚未达到市场或行业最高水平, 而是介于平均绩效与最高绩效之间时, 经营者参与剩余贡献分配的实际比例又该如何确定呢?张延波 (2004年) 提出, 经营者参与剩余贡献分配的实际比例取决于各项指标对市场或行业最高水平比较的有效系数以及由此而确定的报酬影响有效权重。即:经营者应得知识资本报酬=剩余税后利润总额×50%×蒡 (各项指标报酬应计影响权重×各项指标相对市场或行业最高水平系数) =剩余税后利润总额×50%×蒡各项指标报酬影响有效权重。

3. 确定经营者可变薪酬与BSC的结合点。

讨论如何确定经营者可变薪酬与BSC的结合点是两者实现科学有效挂钩的前提。根据“经营者应得知识资本报酬”的计算公式, “蒡各项指标报酬影响有效权重”相当于是一个调整系数k。k值的大小直接关系到经营者应得知识资本报酬的高低。k值越大, 经营者应得知识资本报酬越高。

k是用加权平均法计算得出的调整系数, 其计算公式为:

其中:n为考核指标个数;wi为各项考核指标的权数;bi为各项考核指标实际值;ai为各项考核指标行业最高水平。

根据该计算公式, 确定k值的具体步骤如下: (1) 设置各项业绩考核指标; (2) 按重要性程度设置各项考核指标的权数; (3) 考察企业各项考核指标相对市场 (行业) 的最高水平系数; (4) 计算各项考核指标报酬影响有效权重。各项指标报酬影响有效权重=各项指标报酬应计影响权重×各项指标相对市场或行业最高水平系数; (5) 计算k值, k=蒡各项指标报酬影响有效权重。

笔者认为, 在计算k值的过程中可结合BSC的各项考核指标及权重, 即将BSC业绩评价结果运用到薪酬分配之中, 从而实现经营者可变薪酬与BSC的挂钩。将k确定为经营者可变薪酬与BSC的结合点, 其理由主要有以下三点:第一, 可有效利用BSC的考核指标和权重。在计算k值的过程中, 需要利用业绩评价指标和评价指标的权重, 这恰好可借助BSC的考核指标及权重, 将BSC业绩评价结果运用到薪酬分配中, 从而实现经营者可变薪酬与BSC的挂钩。第二, 可有效利用相对业绩理论。相对业绩理论认为, 由于同行业的经营者会面临相同的经济或行业风险, 在业绩评价中引入与同行业比较的“相对业绩”概念, 通过竞争标尺可以剔除不可控因素对评价结果的影响, 减少判断误差, 使经营者的努力程度与评价结果更为相关, 从而使基于其上的报酬激励或约束更加有效。第三, 可有效促进经营者提高绩效。经营者获得的可变薪酬的高低取决于k值的大小, k值的大小取决于BSC四个层面的绩效考核结果, 这将鞭策经营者在各层面努力提高绩效以超越平均绩效, 并缩小企业绩效与市场 (行业) 最优绩效的差距, 最终获取更高的可变薪酬。

三、基于BSC的经营者可变薪酬模式分析

1. 灵活利用利润分享和收益分享组合模式。

本文将经营者可变薪酬的确定分为两个层次:第一个层次, 利用利润分享模式确定经营者应计最大知识资本报酬 (剩余税后利润总额的50%) , 即只对企业实现的税后利润总额超过市场或行业平均水平的一部分进行分配。根据经营者的角色定位, 只有当经营管理绩效达到并超过既定水平, 特别是市场或行业平均水平时, 其才有资格以知识资本股东的身份分享企业的剩余贡献。这有效减少了企业只要有年度利润, 不论利润高低, 经营者均可按一定比例获得效益年薪的情况。第二个层次, 在利润分享模式基础上, 以收益分享为依据确定经营者参与剩余贡献分配的实际比例, 即在计算k值时, 结合BSC的考核指标及权重, 从而将BSC业绩评价结果运用到薪酬分配中, 实现经营者可变薪酬与BSC的挂钩。本文基于BSC的经营者可变薪酬模式设计实质上利用的是利润分享和收益分享组合模式, 这种组合模式集合了利润分享模式和收益分享模式的优点, 克服了两者的局限性, 既将经营者和股东当前的财务利益紧密联系在了一起, 同时又使用多个衡量指标使经营者致力于多种业绩的提高, 进而促进企业可持续发展。

2. 充分体现激励和约束相结合的薪酬机制。

基于BSC的经营者可变薪酬模式使经营者薪酬结构更加合理, 更富激励性和风险性。经营者能否获得可变薪酬, 取决于剩余贡献的大小和BSC考核指标的完成情况。此外, 笔者认为经营者可变薪酬在经营者薪酬中的比重可调整到60%~75%, 这样更能凸显可变薪酬的激励效果。

四、小结

综上所述, 基于BSC的经营者可变薪酬模式对于建立激励和约束相结合的薪酬机制, 全面调动经营者积极性, 完善委托代理制度, 促进企业长远发展具有重要意义。对经营者可变薪酬模式的设计, 本文提出了新的解决思路和可操作的方法, 其完善程度还有待实践的检验, 还应在实践应用中不断修正、调整, 使之更加科学有效。

摘要：经营者薪酬激励对于全面调动经营者积极性, 完善委托代理制度, 促进企业改革发展具有重要意义。本文重点研究经营者可变薪酬与平衡计分卡的挂钩问题, 为经营者可变薪酬模式的设计提供新的思路。

关键词：经营者,可变薪酬,平衡计分卡,利润分享,收益方案

参考文献

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