勘察设计薪酬管理

勘察设计薪酬管理（共11篇）

勘察设计薪酬管理 篇1

摘要：在企业信息化过程中, 实现薪酬管理系统势在必行。本文实现一个企业薪酬管理系统, 可分类统计企业职工的各项收入并自定义计税方式, 解决了薪酬繁杂统计的难题, 有效促进企业信息化的进程。

关键词：薪酬管理,B/S结构,企业信息化

1、引言

企业薪酬管理[1,2,3,4]在企业管理中扮演着重要角色, 不仅是一项复杂的经济管理工作, 而且涉及国家和企业每个职工的切身利益。在企业信息化的过程中, 薪酬管理是其中的重点和难点。

传统的人工薪酬管理, 工作量大, 出错率高, 且效率低下。随着计算机与网络技术的普及, 高速与高可靠性的计算机取代了传统的人工模式, 基于信息网络的薪酬管理系统势在必行。

2、企业薪酬管理系统需求分析

企业薪酬管理系统要解决目前薪酬管理中存在的问题。目前, 工资、奖金和保险金等都有不同的管理软件, 数据分散, 台帐不齐, 缺乏有效的系统化管理。在企业信息化的背景下, 信息资源只有被充分共享, 消除信息孤岛, 才能创造价值和发挥信息系统的更大作用的管理思路。

本文通过设计开发企业薪酬管理系统, 统一各直属单位统计口径, 减轻繁杂的统计工作, 完善企业职工薪酬数据台帐, 准确完整的反映职工薪酬水平、社会统筹费用、个人所得税扣缴情况等。另外一方面, 为适应国家新的收入政策, 企业薪酬管理系统具备自定义收入类型与自定义计税方式的功能。

3、企业薪酬管理系统设计

3.1 系统设计原则

企业薪酬管理系统应安全、易用, 设计遵循如下原则:

1) 采用先进、可靠、实用的技术。采用最新的信息技术, 使得薪酬管理系统具有适度的前瞻性, 结合信息管理系统的理论知识与行业背景, 充分了解薪酬管理流程, 使薪酬管理系统可靠、安全与易用。

2) 集中统一的数据管理。薪酬管理系统对职工薪酬数据统一的管理, 统一各直属单位统计口径, 减轻繁杂的统计工作。

3) 系统具有开放性、可扩性和兼容性。

4) 系统具有安全性、可靠性。

3.2 系统设计概述

薪酬管理系统将各个部门的数据归集到一个统一的数据平台, 满足各类数据统计需求, 实现薪酬台账一致, 并按不同需求、口径产生各种相关统计报表--细化到每位职工的各项统计。

薪酬管理系统采用B/S结构, 即浏览器与服务器结构。用户通过WWW浏览器来访问, 极少部分事务逻辑在前端实现, 主要事务逻辑在服务器端实现, 形成三层结构, 从而简化客户端载荷, 减轻系统维护与升级的成本和工作量;实现不同的人员, 在不同的地点以不同的接入方式访问系统, 有效地保护数据平台和管理访问权限。

3.3 系统详细设计

企业薪酬系统的基本功能:用户自定义基本工资的细项, 以及基本工资的计算公式;为解决企业薪酬的多样性, 用户可自定义收入类型, 如奖金、福利、公积金等;为与国家政策保持一致, 用户可自定义工资、奖金的计税方式;并能为税务机关提供各类报表, 以及完整的职工、企业数据台账、个税表等。

薪酬管理系统包括:奖金方案配置模块、奖金管理模块、工资管理模块、个税计算模块、财务统计报表模块与系统权限管理模块。薪酬管理系统的模块图如图1所示。

企业薪酬管理系统综合管理职工的工资与奖金数据, 实现奖金的统筹分配, 能自定义收入类型, 自定义计税方式, 自动计算个税申报数据, 以及职工的月/年个税台帐、收入台帐与部门职工收入台帐。

企业薪酬管理系统可自定义多种收入类型, 如基本工资, 奖金、福利、补贴和年终奖等, 以及不同的计税方式, 如个人承担个人所得税, 与企业承担个人所得税。薪酬分配、发放实现网络化管理, 按管理员设定的奖金分配方案自动产生奖金发放单, 确保各单位奖金发放的及时、准确。奖金分配由各部门按给定的公式、或自定义公式计算, 或选择自行通过Excel表导入奖金额。

3.3.1 奖金方案配置模块

奖金方案配置可自定义奖金类型, 对各类奖金发放方案的制定, 实现包括以下功能:管理奖金类型, 发布每月奖金方案基础信息, 以及对各部门的奖金分配, 奖金状态控制, 奖金方案自动编号与手动编号功能, 以及部门奖金分配公式自定义功能。

3.3.2 奖金管理模块

奖金管理用于对即定奖金方案的具体执行, 实现包括以下功能:建立发放范围内人员清单, 可通过Excel导入导出奖金发放清单与职工奖金公式细项的功能, 支持手工维护职工奖金额与职工奖金计算公式的细项, 可按照奖金计算公式发放奖金功能, 以及奖金总额控制功能--自动结余未发放数量至下次发放, 发放过程中奖金不允许超过额度的控制。

由于奖金类型较灵活且公式并不固定, 因此提供奖金公式自定义功能, 以便实现不同类型的奖励金额与扣款要求。奖金公式中包括对奖金基数A、奖金系数B、奖金加项C、奖金扣项D、调整金额E的逻辑定义。奖金基数一般为固定数值, 奖金系数由系统定义默认值, 管理员可对其进行调整, 奖金加减项、调整金额可在发放时导入或输入。公式定义示例:发放奖金=A*B+C-D+E。

3.3.3 工资管理模块

工资管理模块与人事管理系统对接, 用户可自定义工资的细项计算公式, 如应税工资=通讯费+交通费+午餐贴+高空津贴+保健津贴-失业保险金-医疗保险金-基本养老金, 各项数据通过与人事管理系统对接后获取, 每月2日系统自动计算企业职工的应税工资。

3.3.4 个税计算模块

个税计算根据相关个税公式计算职工个税以及企业承担个税, 对扣税未完成的自动提醒;以及个税公式的自定义维护功能, 实现个税的实时扣收, 避免人员调整产生的呆坏账, 以及减少调动单位间的代扣往来。

月末最后一笔奖金发放后生成月企业承担个人所得税--月考核奖, 计算公式为一元一次方程: (月考核奖金+月收入总和) ×税率-本月税额职工自己支付部分=月考核奖金。

年终奖按 ( (年终奖-扣除补足的免税的部分) /12) 取得税率, 年终奖的所得税= (年终奖-扣除补足的免税的部分) *税率-速算扣除数。如在年终奖发放算税后, 后发放的奖金导致收入增加的税收差异, 由月考核奖平衡。企业承担年终奖的税由年终奖发放的月份至当年12月的每月的考核奖来平均分担。

3.3.5 财务统计报表模块

财务统计报表用于对工资、奖金和个税等信息按一定条件进行查询下载, 如生成个税申报数据, 员工的月/年个税台帐、收入台帐与部门职工收入台帐等。实现包括以下功能:按限定条件查询范围内的信息;统计分析并提供Excel文件下载的功能。

3.3.6 权限管理模块

权限管理由系统管理员分配各部门管理员的权限, 系统管理员拥有最高权限, 针对各部门A1, A2, …, An与业务功能B1, B2, …, Bm, 对部门管理员C设定对应的权限 ({A1-An}, {B1-Bm}) --表示C对所有部门可进行所有业务功能的操作;同理 ({A1, B3}, {A3, B5-B7}) 表示C对部门A1拥有B3功能, 对部门A3拥有5, 6, 7的业务功能的权限, 权限可组合 (1, 3) + (2, 4) 表示对1单位有3功能权限, 对2单位有4功能权限。

4、总结

企业薪酬管理系统实施表明, 薪酬管理系统有效提高工作效率, 实现了薪酬台账的数据集中, 报表一致, 以及按不同需求、口径产生各相关统计报表, 有效促进企业信息化的进程。

参考文献

[1]韩承双, 程再玲, 王一宾.一种自定义工资项的柔性结构工资管理系统[J].河南科技大学学报 (自然科学版) , 2006, (01)

[2]韩承双, 程再玲.柔性结构工资管理系统的设计与实现[J].微型电脑应用, 2005.10

[3]李晖, 唐新蓬, 汤庸.工资管理与计算机智能决策支持系统[J].广东工业大学学报 (社会科学版) , 2002, (03)

[4]闵华清, 陈国平, 蔡琼.现代企业计算机工资管理系统软件开发[J].计算机与现代化, 1997, (04)

勘察设计薪酬管理 篇2

第一步：工作分析

第二步：岗位价值评估

第三步：岗位分层级

第四步：岗位标杆设置

第五步：计算层级薪酬总和

第六步：计算年薪和月薪

第七步：月薪五级工资制

第八步：固定工资、绩效工资设定

第九步：营销组织薪酬设计

第十步：财务人员薪酬方案

第十一步：高管人员薪酬方案

第十二步：建立薪酬管理制度

薪酬管理是企业管理的源动力，有了财源支撑方可确保人才滚滚，

薪酬管理设计十二大步骤

，

勘察设计薪酬管理 篇3

关键词 宽带薪酬 实施方法 状况调查

一、宽带薪酬

基于宽带结构的薪酬政策即宽波段薪酬体系，将原来薪酬等级压缩成几个层级，取消原来狭窄的工资级别带来的工作之间明显的等级差别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同1个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的5个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

二、宽带薪酬在煤炭企业中的实施方法

宽带薪酬设计一般包括薪酬调查、岗位分析、岗位评价、岗位分类定级和薪酬设计5大步骤，笔者结合国内某矿业集团（以下简称A矿业集团）宽带薪酬设计实例介绍宽带薪酬在煤炭企业中应用的一般实施方法。

A矿业集团是国有特大型煤炭企业，有20多年开采历史，是国家重点煤炭生产建设基地。

1.薪酬满意度和薪酬状况调查

根据调查显示，A矿业集团的薪酬体系仍保留着传统国有企业等级薪酬体系，薪酬等级多达70多级，薪酬等级之间的级差很小，薪酬对员工的激励作用不明显。

（1）工资单元划分过细，平衡有余，弹性不足。

（2）薪酬级差小。

（3）薪酬无叠幅且无法有效地与绩效挂钩

（4）薪酬结构设计与市场脱节.

（5）薪酬分配关系不合理。

2.对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书

岗位分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是薪酬设计的基础和依据。它的成果是岗位说明书，这是对企业中各个岗位的工作关系、工作内容、职责范围、工作环境、权限范围以及胜任该岗位所必须具备的知识、技能和经验通过文字进行说明的文件。A矿业集团已经做过这项工作，对集团各岗位进行了工作分析，并编制了统一格式的岗位说明书。

3.编定岗位评价表和进行岗位评价

进行岗位评价，虽然目前可借用很多现成的岗位评价表，但由于每个企业的实际情况不一样，所以岗位评价表应该根据企业的实际情况做出修订，评价合适后再用于正式的岗位评价。A矿业集团的岗位评价表在参考了现有的岗位评价表的基础上，结合集团岗位分析的有关内容，收集足够的要素条目后编制成问卷，修订出符合集团实际情况的岗位评价表，根据集团生产经营需要，依照岗位说明书的要求，把集团的工作岗位按3个类别进行划分，即管理类、专业技术类和工人类。

在正式岗位评价之前，为了检验岗位评价表的评价效果和对评分者进行培训，先按比例抽取60个各类别的岗位进行预评估，通过预评估的结果分析岗位评价表的评价效果，主要是看能否将这60个岗位进行有效区分，并且看分类、分级的结果是否基本符合公司主要管理人员的主观评价。因此， A矿业集团的正式岗位评价安排了45名评分者，对公司所有岗位进行了封闭式评价打分，然后得到每个岗位的价值系数。

4.对全部岗位进行分类、分级

通过岗位评价，得到每个岗位可以比较的岗位价值系数。为了提高分类、分级的合理性，减少人为因素，在分类的过程中引入了多元统计方法——聚类分析。因为分类的合理性将直接影响薪酬体系的内部公平性，而薪酬的内部公平性是薪酬设计中的核心原则，通过A矿业集团的实践，聚类分析方法可以大大提高岗位分类过程中的客观公平性。最后A矿业集团所有岗位被聚类成管理类、专业技术类和工人类3大类15个等级。

5.完成宽带薪酬体系的设计

根据岗位分类的结果，对A矿业集团的原有薪酬体系进行重新设计，根据煤炭行业工资水平和地区生活水平，结合集团人力资源管理战略和财务状况，A矿业集团的各类岗位宽带薪酬体系设计如图1所示。

通过重新设计，薪酬的调整主要与员工的能力和工作业绩挂钩，从而有效提高公司薪酬的激励作用。每一类别岗位的薪酬等级基本保持在5个级别，薪酬等级由原来的70多个级别缩减到目前的15个。每一级别内部薪酬分为5个档次，员工初始薪酬按每一级别最低档E档执行，年度考核为优者可晋升一档，连续3年年度考核为良者薪酬晋升一档。

通过以上5个步骤， A矿业集团基本上完成了宽带薪酬的设计， A矿业集团的宽带薪酬是以岗位价值为基础进行工资的支付，但不同的员工在从事相同的岗位时，其工资则可以完全不同，因为每一岗位中都有5个薪酬档次可供调整，管理者完全可以通过这个薪酬空间来激励工作能力和业绩优秀的员工，并使薪酬调整的空间和灵活性比原来的薪酬体系大为提高，使公司在薪酬管理上拥有更大的主动性，充分发挥宽带薪酬的优点。

参考文献：

[1]孙建平.宽带薪酬：从奇想到科学.中国人力资源开发.2005（2）.

[2]吴彦.论宽带型工资对我国企业薪酬设计的启示.中国人民大学.2002.

勘察设计薪酬管理 篇4

一、勘察设计单位加强薪酬管理的必要性

薪酬是员工因为个人劳动而从组织中获得的各种类型酬劳的总称, 涵盖了工资、奖金、其他报酬等。薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分。在员工心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工的自身价值, 代表单位对员工工作的认同。员工期望通过积极表现、努力工作, 一方面提高自己的工作绩效, 另一方面争取薪酬的提高。由此看来, 勘察设计行业的发展需要建立一支素质一流、结构合理、具有竞争力的员工队伍, 而最重要的保障环节就是建立起对外具有竞争力、吸引力, 对内具有公平性和激励性的薪酬制度。

二、勘察设计单位现存的薪酬管理问题

(一) 多方环境影响薪酬机制

从外部环境讲, 行业体制正加速与国际同行业接轨, 市场竞争日趋激烈, 民营化经营实体涌入市场, 多元一体化发展思路逐渐形成, 勘察设计单位实行的是自主经营、自负营亏的市场经营模式, 没有事业拨款经费, 由此往往会在加速推进企业化管理与服务行业稳定大局讲政治讲奉献方面形成一定冲突。从内部环境看, 勘察设计单位绝大多数是由原来的“纯”事业单位转为企业制管理, 部分人的思想仍然滞留于事业单位管理模式, 难于接受企业化管理中的激励机制以及一些新的改革举措, 担心收入差距大, 岗位有危机等等, 很多单位在此情况下, 为了维持稳定的大局, 薪酬激励和员工绩效考核机制不能充分运作, 由此造成优秀的技术骨干人才得不到应有的报酬, 导致人才流失频繁。

(二) 薪酬体系缺乏有效激励

据了解, 大多数勘察设计单位的工资方案还是沿袭原事业单位工资模式。90年代中期, 国家政策允许有条件的事业单位实行工资总额同经济效益挂钩, 部分勘察设计院开始实行“工资总额与经济效益挂钩”, 笔者所在的设计院也同样实行了项目成本总承包, 分配制度进行了一些改革, 但激励机制作用有限, 不能从根本上改变传统的薪酬体系。

(三) 人力资源管理缺乏战略高度

现代企业管理中, 人力资源管理已经被看成是企业的一项战略性职能, 勘察设计院作为典型的技术密集型单位, 似乎都很重视人力资源管理, 但从实际上看, 还有很多勘察设计院的人力资源管理工作停留在传统的人事管理阶段, 缺乏专业化的人力资源管理人才, 人力资源管理体系与经营战略不匹配。

(四) 绩效管理导向单一

大部分勘察设计院的绩效管理是以“产值”为单一导向, 对能产生长期影响的品牌、技术研究与创新、内部管理、人才团队、企业文化等方面关注不够, 导致了勘察设计院的短期逐利行为, 可持续发展动力不足。另外, 由于长期受事业单位管理体制的影响, 大多数勘察设计院薪酬分配的主要依据多取决于员工的学历、资历和职称等因素, 与员工本身素质能力与绩效成绩关联不大, 分配趋向于平均主义。

三、勘察设计单位加强薪酬管理的对策设想

随着勘察设计市场化程度的逐渐深入, 项目成本承包管理已成为勘察设计院重要的业务管理模式, 内外环境的变化, 要求设计单位对市场的响应速度要迅速, 尤其是迫切要求薪酬体制要与其管理模式相适应。

(一) 薪酬设计的原则

一是战略原则。设计薪酬时必须从战略的角度进行分析, 必须体现单位中长期发展战略的要求。要与国家发展战略和交通建设规划结合起来。二是公平原则。这是薪酬设计的最主要原则。薪酬设计要透明、公正、公平, 让单位内部员工认可。三是竞争原则。薪酬水平在市场上要有竞争力, 力争不低于全国同行业、同地区分配标准, 能够吸引和留住所需人才。尤其在一些关键人才的薪酬标准上应当等于或高于市场平均水平和竞争对手水平。四是激励原则。要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距, 以充分调动积极性, 激发核心管理人和技术骨干的工作积极性。五是合法原则。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规尤其税法是决不可违反的, 必须严格遵守。

(二) 薪酬分层管理设想

根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求, 将岗位分为:管理、技术、后勤服务三大类。对于设计院领导层宜采用年薪制, 由月基薪和年终风险收入组成, 其绩效考核指标包括单位的年产值、资金回收率、利润率、中标率、精品项目个数、客户满意度等。对专业技术人员采用绩效工资制, 由基本工资、项目奖金、年终效益奖和福利等组成, 其绩效指标除产值指标外, 还包括设计质量、技术创新数量、论文的数量和后期服务质量等。对后勤服务人员宜采用岗位工资制, 由基本工资、月绩效工资、年终效益奖金以及福利等组成, 绩效指标主要是岗位职责履行情况, 包括计划工作完成率、工作态度、内部满意度等方面。无论是何种岗位的人员, 都应结合工作要求, 使每个员工都能承担起职务工作责任, 重在贯彻公平与效率的基本原则, 使通过职务工作显示出才干与业绩的人员获得更高报酬。

四、建立薪酬体制应注意的事项

通过对勘察设计单位薪酬管理的必要性、影响因素以及初步设想的分析, 笔者认为实行薪酬体制改革要从以下方面提前做好准备:一是思想动员。事业单位管理体制下的勘察设计院受长期传统文化的影响, 变革的反对力量是阻碍变革成功的关键。转化职工的思想观念, 争取更多的支持力量, 是薪酬改革的第一步工作。二是试运行。薪酬改革不可避免地会触及部分员工的利益, 其实施具有一定风险性, 宜在内部试运行, 试运行过程中不与薪酬挂钩, 对试运行中出现的问题进一步修正方案。三是制定配套实施方案。薪酬管理除制定薪酬方案之外, 还要制定相关的配套实施方案, 如任职资格管理、员工培训、晋职晋升等。

综上分析, 勘察设计单位加强薪酬管理不仅是国家政策的要求, 也是适应市场的需要。勘察设计单位只要用战略和发展的眼光来看待并进行薪酬管理, 客观地分析自身状况, 制定切实可行的薪酬实施方案, 并在实践工作中不断地补充和完善, 单位的凝聚力一定会进一步增强, 也会持续、健康、稳定地向前发展。

摘要：随着行业改革不断深入, 加强薪酬管理是勘察设计单位长足发展所面临的重要课题。文章从薪酬管理的必要性、面临的问题提出对策与设想, 为勘察设计单位薪酬管理提供参考。

关键词：勘察设计单位,薪酬管理,问题,设想

参考文献

[1]朱飞.绩效管理与薪酬激励[M].企业管理出版社, 2008.

勘察设计薪酬管理 篇5

摘要：本文以电力企业薪酬管理为例，重点从薪酬激励策略、激励设计与绩效考核体系三个方面进行了详细的分析和论述，以期促进企业目标的实现，使得企业效益不断提升。

关键词：电力企业；薪酬激励；激励策略；绩效考核

前言

随着电力行业市场化的程度不断加深，行业竞争会更加的激化，会有更多电力企业面临着生存的危机，建立起科学合理的薪金制度是企业长远发展的保障，是企业稳定内部人才吸收外部人才重要措施，更是电力行业发展的重要方向。

1、制定合理的薪酬激励策略

激发动机的原始在于需求，如果没有需求，那么激励几乎不可能成为其活力和动力的有效途径。通常需求的内容主要是精神需求和物质需求。由于需求层次不同，所包含的内容也不尽相同，激励作用十分丰富，促进企业进场目标设置，激发动机同时对员工行为进行引导。当满足低层次的需要时，又要继续激励上一层的需要，因人而异的形成多种内容丰富、形式各样的激勵方案。这要求企业必须将组织的目标与满足员工需要设置的目标有机结合起来，不仅要对充满活力的需求理论充分掌握，同时还要对激励员工的相关管理策略特别注意。

在电力企业中，员工的精神需求与物质需求表现在薪酬制度上可分为两种报酬。一种是是企业对其提供的金钱、福利待遇、津贴等，另一种是员工内在的工作成就感，取得良好的认可、个人价值实现、可望的晋升机会等。作为新时代的电力企业，如果想在激烈的竞争中稳住人心、实现企业目标，那么企业管理人员只有在薪酬制度中不断灌注以人为本思想，人文关怀落到实处，同时强调自我价值的实现，促使员工获得良好的满足感，提高工作热情，对企业充满信心，善于创新、敢于挑战。

2、完善薪酬激励设计与管理

2.1 薪酬调查和定位。选择与企业自身有着竞争关系的其他电力企业是进行薪酬调查时比较合适的调查对象。随着我国电力体制改革的不断深入，各电力企业逐渐打破人员流动的限制，同时受地域、经济能力、体制等各方面的不同，电力企业的工资与福利水平也存在较大的差异，导致人才流失问题十分明显。对内公平问题和对外竞争力问题是薪酬调查主要解决的两方面问题。电力企业调查对象选择与之有关的同规模企业，使可比性更加明显。在薪酬调查完成以后，需要对企业的薪酬进行合理定位。其中，领先策略与跟随策略是企业常选用方式。一般情况下，对主要职位的薪酬水平的定位主要是依据市场薪酬水平而定的，同时结合企业的地域位置、盈利能力、对人才的需求情况等灵活调整薪酬水平。

2.2 内部机构设置与职位分布确定。决定职位分布的前提在于企业的内部机构设置。电力企业在设置内部机构时，必须先对企业的业务量进行仔细分析，然后再设置科学、精简的内部机构。通过实践表明，如果同一个工作涉及部门越多，其管理越混乱无章。同时，为了避免管理出现真空状态，管理职能应明确到位，这是电力企业在改进完善部门职能编写时应注意的问题。

当内部机构管理职能明确以后，应根据业务的需要进行职位分布设置。确定职位分布主要有，根据业务的需要以及岗位重要性对职位等级进行确定，根据内部员工发展的需要对其职位序列进行确定。由于不同的职位有着不同的职级和职责，需要认真做好职位评价和职位分析。其中，计分比较法是比较复杂却十分科学的常采用职位评价方法。

2.3 薪酬结构设计和管理。工资结构设计时薪酬结构设计的主要体现。岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位职务工资制以及岗位学历工资制是目前电力企业大致的工资结构。电力企业在对工资进行确定时，可根据基础工资、绩效工资以及特殊工资三方面进行设计。

基础工资的定位主要是根据员工的学历、职位以及技能等因素进行确定的。在职位不变动的状况下，随着员工经验的增加、技能的不断提升，在同一职位等级的前提下对工资等级进行提升。

绩效工资是根据员工完成业务目标情况，进行各种不同的奖励形式。绩效工资的高低直接影响企业创造的经济价值。绩效工资可以是短期性，也可以是长期性质的。短期性的如年度奖励、特殊贡献奖金、目标任务奖金等。绩效工资薪酬的确定是以利润进度的分配总量为依据的，对扣罚分值进行综合考核，根据个人劳动效率确定收入金额。

特殊工资的设定主要是为企业特殊工作的特殊人员而设计的工资项目。比如特殊人才的津贴进归属于特殊工资体系中。

3、建立科学的绩效考评体系

要想薪酬激励制度有效的发挥其作用，首先必选建立一套科学适用的绩效考评体系。绩效考评结果不仅是员工薪酬、职位升降、奖惩以及优胜劣汰的重要依据，同时也是提拔任用、培训教育的重要参考之一。因此，新时代的电力企业在完善绩效考核体系时，应对之前各电力企业以及自身内部存在的问题充分认识并采取有效方案改善。

3.1 在不少电力企业中，多头考评现象十分常见。各层上级领导都有权利对员工考评评语进行修改。由于各级领导对事情的掌握度不同，看问题的角度也不一样，导致在给员工的考评评语时出现意见不相一致、各执己见的现象，最终可能以最高领导的评语作为标准结果。如果高级领导直接对基层活动进行插手管理，被评论者的直接领导则感觉实权丧失，责任感随之下降。同时会使员工认为自己的直接领导没有权威，产生不服上级管理的情况，严重影响了企业内部正常的秩序。因此，应严格考评制度，明确划分领导考评范围。

3.2 考评协调会议和领导裁决也是对薪酬激励制度的完善造成一定的负面影响。很多企业在对员工考评评语进行最终确定之前，往往会召开评语协调会议，多由各部门主要领导人参加。其目的是对考评评语进行调整使之协调平衡。但是这种会议在实际作用上并没有达到真正的协调作用，反而成了各部门争名额、争比例的争吵会。同时导致各部门由于自身利益出现对立、隔阂的现象，影响企业的整体运行。协调会议进行平衡协调以后，往往都将考评结果送至企业的最高领导人给予审批。一般情况下，企业最高领导人通常都不会对企业的每个员工有详细的了解，在审批签字时，往往都是根据呈上来的信息进行审批签字。如果考评结果不尽人意，那么员工通常把不满情绪都转嫁到企业的最高领导人身上。因此，在进行考评协调会时，组织者应从企业的整体利益出发，强调企业内部协调统一性，科学规划、改善协调会议内容和形式。同时领导要提升与员工的互动性，增强对员工的了解，给予公正的考评结果。

3.3 保密主义也是绩效考评存在的现象之一。对人力资源进行考评时，通常采取非公开的方式，不仅加重了员工对人力资源的不信任感，同时影响了考评对员工的积极指导作用。因此，应实行考评结果公开化，使员工认识到自身存在问题，增强竞争意识。

4、结束语

综上所述，薪酬制度是组成现代电力企业制度的重要部分。薪酬制度体系的科学合理性，不仅可以增强企业对外竞争力，并将外部优秀人才吸引过来，同时对内也有着重要的驱动作用，可以留住和激励优秀人才。因此，电力企业要想在日益激烈的企业竞争中处于制高点位置，只有不断完善、建立科学合理的薪酬激励制度。

参考文献：

[1]刘渝艳，试析电力企业如何完善薪酬激励制度[J]，科技与企业，2012（11）：89-90

[2]贺玉平，浅析电力企业如何实现有效的薪酬管理[J]，科技与企业，2012（12）：11

高校薪酬管理系统的设计分析 篇6

薪酬管理是对职工进行管理和激励的有效方式,影响着高校师资队伍质量的提升和高校的稳定发展,体现着管理层的管理水平和质量。公平的绩效评价机制和高效薪酬管理方式有助于凝聚人心,吸引和稳定优秀人才,确保高校持续健康地发展。如何整合各个部门人员工作,建立一个有效的薪酬管理系统,变得尤为重要。进行薪酬管理能提高工作效率并规范管理职工的薪酬,一个设计良好的薪酬管理系统直接影响着高校管理的好坏,是高校稳定和激励优秀人才的关键,是提高高校管理水平的强大动力。

2 高校薪酬管理现状

随着计算机信息化办公的普及,虽然excel的运用较传统手工数据管理而言有了质的变化。但目前高校薪酬管理仍存在以下问题。

(1)高校薪酬管理参与部门偏多。各个部门之间的管理系统无法对接,各项信息资源得不到充分的利用共享。高校薪酬管理涉及人事、教务、财务、监审几个部门。人事处存放各个员工的基本信息、教务处存放着各个职工的授课课程信息、财务处存放着职工银行卡信息。各部门数据存在着格式不一致问题,数据在各部门间对接需要先进行格式转换。导致大量重复劳动且容易出错。工资的构成分为岗位工资、职级工资、薪级工资、课时津贴、安全责任津贴、独生子女费、工改保留津贴等,同时还有缺勤、五险一金、个税等扣款。一个人的工资信息由30多个项目构成,常用的财务辅助软件excel已不能满足工作的需要,大量数据需要有效地整合并适时拆分。在进行五险一金扣款核算时则需要整合各项收入,对职工个人薪酬查询时则需要了解全面信息。而监审处在进行内部审核时,需要对整个数据发放进行监督和审计,面对大量的数据,会计人员难于有效着手工作。

(2)薪酬信息得不到充分披露。职工无法及时掌握个人的收入及扣款情况。同时领导难以获知下属职工薪酬信息,对本部门管理缺乏相关数据。由于高校规模的扩大,高校教职工亦是一只庞大的队伍,以纸质工资条的形式将工作信息发放给每位职工显然不现实,也不便于职工对自己每年各项收支进行统计。教职工到财务部门查询,增加了会计人员的工作量。

(3)薪酬数据的档案管理成为难题。传统的薪酬数据档案采用excel表格电子档案和纸质档案方式存储。由于高校师资队伍庞大,工资又由几大块数据构成,以纸质档案作为备查,数据查询十分困难,电子档查询相对容易,但依然存在着一个职工的工资需要查询几张表才能全面地反映其收入、扣款情况。日积月累的电子档案,会在人员岗位调整变更后随着时间推移出现数据不完整、丢失、篡改等不可控问题。与此同时,使用传统的纸质和excel档案进行工资查询时,不可避免地会透露其他人员工资信息,也带来职工与财务人员之间一些不必要的矛盾。

3 高校薪酬管理系统的设计

高校薪酬管理系统的设计本着规范财务人员账务处理,提高工资处理发放效率、方便职工及审计部门查询数据的目的,以界面美观、操作简单、功能齐全为要求进行设计。

3.1 管理员统筹整个系统

高校薪酬管理系统需要多个部门的参与,不同的部门对该系统有各自的操作模块。工资在相关部门进行数据流转处理时,需要各部门是一个能相互通信的整体。同时全校教职工可以对各自的工资信息进行查询,外部审计、税务等部门对工资信息进行审查等功能。系统管理员对整个系统有权限管理、密码管理功能以及对整个系统进行维护功能。其系统结构如图1所示。

3.2 功能需求设计

系统管理员预先设置用户角色,用户通过网页的形式访问服务器,实现数据的查询,增加、删除、修改等工作。根据用户模块分类来实现部分功能的更新。

(1)人事管理模块。人事管理模块包括职工基础数据和基本工资核算两部分。职工基础数据包括职工数据的增加、删除、修改和查询等功能。职工属性包括:职工号、姓名、性别、身份证号码、部门、职级、薪级、是否是独生子女、备注(备注工龄及职称认定文件编号)等重要属性。职工基础数据可通过excel电子表格导入,也可以逐条编辑。编辑好的基础数据能够导出,并按照用户要求打印部分数据。预先设定基本工资计算规则,通过基础数据提交,自动计算基本工资。计算出的基本工资信息提交后进入财务系统的收入核算模块。该模块仅能由人事部门工资科相关人员操作。

(2)教分管理模块。教分管理模块只需要教务处相关人员,将本学期授课教师的授课的课程信息(包括课程系别、班级人数等信息)通过直接录入或excel电子数据导入到系统数据库,系统自动匹配教师的职称信息,由于每个院系课时单价每学期都有所不同,需要手工录入。基础数据完整填录后可实现课时津贴的自动计算,提交后进入财务管理系统的收入核算模块。教职工教分管理模块的详细数据的收集,也可以实现职工网上核对教分,减少了纸质核对的工作量,加快了薪酬支付的进度。

(3)财务数据模块。主要由收入核算、扣款核算、银行卡信息、汇总数据清单四大部分构成。收入核算部分主要来源于人事处提交的基本工资数据和教务系统提供的由教分核算的课时津贴,同时在收入核算部分可灵活增加职工补发工资数据。支出核算部分主要由收入核算的总数,通过预先设定公式,自动计算养老保险、医疗保险、住房公积金、个人所得税等各类扣款数据,同时也自由增加其他扣款项目,并在备注栏里可备注其他扣款说明,以便会计记账和职工查询。银行卡信息部分是对每个职工的银行卡的一个管理模块,可对银行卡信息进行增删改操作,可根据身份证来匹配,便于生成与银行对接,实现批量代发的数据清单,减少差错。汇总数据清单便是将所有信息汇总的数据,包括人事管理模块的职工基础数据、教分管理模块的本学期课时情况、财务管理模块的各类扣款数据、银行卡信息等。

(4)数据查询系统。数据查询系统分由两部分构成,个人查询和单位查询。个人查询是由管理员设定账户,职工可通过自己的职工编号和设定的密码登录进入薪酬系统,查询个人的信息、工资构成和各类扣款银行卡信息。用户只能查询不能更改除密码外的任何数据,以防范潜在的风险,如电话号码、身份证、银行卡等信息的修改需要提供资料到数据管理部门来进行修改。查询系统可将职工的收入扣款信息按年度汇总形成图表,工资薪酬更直观反馈给职工。通过此查询系统可实现网上教分核对,对教分有疑问可到教务处核实更改。

单位查询主要用于监审部门审核数据,以及税务部门查账时使用。此查询功能会屏蔽职工个人与数据审核查账无关的信息,确保个人信息的安全。

(5)系统管理员。该部分为该软件系统维护人员操作,可创建用户角色并设置用户权限、有重置密码、系统数据备份等功能。对后台数据进行维护,保障系统正常运行,数据安全。

3.3 性能需求设计

薪酬管理系统里面包括了大量职工的个人信息、工资数据、银行卡数据,在保障用户方便使用的同时,对数据存储安全和访问控制安全提出了更高的要求。数据存储采用学校内部专程的大容量服务器,其采用双硬盘备份,连接不间断电源(Uninterrupted Power Supply,UPS),在突然断电的情况下也能保证数据的安全。由于用户众多,包括很多非计算机专业人士及离退休老同志,在工作界面上要求简单易操作,有良好的交互性。同时为了方便查询,个人工资查询可以通过网页实现,为防范数据泄漏风险,网页查询仅限于学校内部网络。随着时代的进步,制度的变化,需要考虑到系统未来在结构和功能上的扩展更新,所以系统应具有良好的开放性和伸缩性。

4 结语

本文详尽地阐述了高校薪酬管理系统开发的必要性,并解释了设计方案。结合高校运行的实际情况为高校薪酬管理系统的实用性提供了重要参考意见。该系统集合了人事,教务、财务等几大模块,每个模块内部又包括了许多功能,是一个比较大型的系统软件。随着信息化建设的推进,成熟的网络技术和计算机硬件设施设备为软件的运行提供了智力支撑。通过Java实现的高校薪酬管理系统可以用浏览器网页的形式实现,这种B/S架构便于用户操作,用户只需要知道网址,通过用户名密码登录即可,不需要下载安装软件。通过网络使得薪酬数据在不同部门之间进行流转,过程更加简单、数据更加准确。对缩短工资发放时间,提高薪酬管理效率,优化会计账务处理。同时在软件开发过程中,会通过后期持续改进,完善和优化各部分功能,以适应高校薪酬管理信息化的需要。

参考文献

[1]曹彤华.高校工资管理信息系统的设计与实现[D].吉林:吉林大学,2014.

[2]李振峰.民办高校薪资管理系统开发设计与实现[D].济南:山东大学,2011.

发电企业薪酬管理体系设计探讨 篇7

薪酬是员工提供劳动后所获得的各种形式的补偿, 是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括各种形式的计时 (计件) 工资、奖金、津贴 (补贴) 、加班加点工资、各种福利项目以及其它非经济性因素等。

2 有关激励理论及薪酬管理体系设计原则

2.1 有关激励理论

薪酬激励理论很多, 可以分为内容型激励理论 (马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论) 、过程型激励理论 (弗洛姆的期望理论、斯金纳的强化理论、亚当斯的公平理论) 和综合型激励理论。内容型激励理论和过程型激励理论都是站在某一角度研究激励问题的, 实际上人是最复杂的、多变的, 因此在使用时要针对实际情况慎重应用, 这里不再展开讨论。

2.2 薪酬管理体系设计原则

(1) 战略导向原则:薪酬体系设计与企业发展战略结合起来, 使薪酬管理在实现企业发展战略方面发挥重要作用。 (2) 有效激励原则:激励内容和激励方式要符合个体实际情况, 只有这样才能实现激励效应, 个人绩效和组织绩效才能得以提升。 (3) 内部公平原则:按照承担责任的大小、所需知识能力的高低以及工作性质要求的不同, 在薪酬上合理体现不同层级和岗位的价值差异。 (4) 外部竞争原则:保持企业在行业中薪酬的竞争性, 能够吸引优秀的人才加盟。 (5) 经济原则:充分考虑企业实际支付能力, 平衡股东和员工利益关系。 (6) 合法原则:应当在国家相关法律、法规和政策允许的范围内进行。

3 薪酬管理体系设计流程

薪酬管理体系设计流程详见图1。

4 发电企业薪酬管理体系设计实案

4.1 公司中、高层管理人员实行年薪制

年薪一般在年初由绩效与薪酬委员会根据企业发展战略、行业薪酬水平以及对企业经营业绩的预测综合确定, 主要由基本薪酬和风险薪酬构成。基本薪酬按月固定发放, 风险薪酬根据阶段考核及年终考核情况发放。公司副总经理年薪系数为总经理的0.8;主持工作的中层副职年薪系数为中层正职的0.9, 中层副职年薪系数为中层正职的0.8。

4.2 其他人员实行岗位绩效工资制度

4.2.1 工资构成

岗位绩效工资制由岗位工资、绩效工资、年功工资和津贴四部分构成。岗位工资、年功工资、津贴三项之和为标准工资, 标准工资为相对固定部分, 由公司负责核发。

(1) 岗位工资:根据员工所在岗位对公司生产经营的影响轻重、劳动复杂程度、劳动量大小等要素而确定的工资, 每种岗位分为5个薪档, 一般3档起薪, (具体见附表:岗位工资标准) 。不符合岗位任职条件的, 岗位工资下调1档, 符合条件时恢复正常;对公司有特殊贡献人员或连续三年年度考核成绩为优秀者经公司研究决定薪档可上浮1档。 (2) 绩效工资:以实际工作业绩确定的工资, 绩效工资为相对浮动部分, 实行部门承包制, 由各部门根据员工工作绩效核发。 (3) 年功工资:考虑员工劳动积累因素, 根据员工工作年限进行工资分配的一种形式。工龄每满1年增加10元 (按月计发) 。新参加工作人员上半年报到的, 当年计发年功工资;下半年报到的, 当年不计发。 (4) 津贴。1) 基础津贴:由远郊津贴、价格补贴、生活费补贴等合并而成。根据公司实际情况和当地经济发展、生活消费水平, 统一按照200元/月执行。2) 夜班补助:运行人员前夜每班次30元、后夜每班次50元。3) 特殊岗位津贴:从事放射线有关工作人员以及焊工、斗轮机/翻车机司机、燃料运行巡检人员每人每月100元。

4.2.2 绩效工资核定与分配

(1) 公司根据当年工资总额预算, 结合部门定员、岗级情况, 核定各部门绩效工资承包基数, 并根据生产经营状况对绩效工资总额进行调控。 (2) 公司每月召开月度目标考评会, 对月度工作进行绩效考核, 考核结果由人力资源部在工资中兑现。 (3) 部门定员发生变化的, 绩效工资基数进行适当调整。 (4) 各部门须制定本部门《绩效工资分配实施细则》, 制订过程中要广泛征求部门员工意见, 经本部门员工大会讨论通过后实施 (同意人数不低于本部门全体员工的80%) 。 (5) 各部门进行绩效工资分配时, 奖惩原因应予以公示。

4.2.3 工资分配监督

(1) 由工资分配监督执行小组执行工资分配监督任务。工资分配监督执行小组主要职责:要求受检部门接受询问、提供与工资分配有关的原始记录等 (受检部门必须配合监督小组的工作, 不得推拖、敷衍或以其他方式阻碍监督检查工作的正常开展) ;当发现工资分配出现异常时, 有权要求受检部门以书面形式解释原因;根据监督检查实际情况和公司有关规定, 对相关部门和责任人提出整改意见、考核建议等。 (2) 工作程序。1) 依据工作计划或员工反映, 确定检查对象和重点检查内容;2) 与主管受检部门的公司领导沟通, 开展检查工作;3) 将了解到的情况进行汇总分析, 向公司主要负责人汇报。如有必要, 可提出整改意见、考核建议等, 并将处理结果向主管受检部门的公司领导及受检部门反馈。

单位:元

摘要：目前许多发电企业实行的工资制度越来越显示出其不足。为了改善这些问题, 更好地发挥薪酬的激励与保障作用, 提升发电企业绩效, 有必要对发电企业薪酬管理体系进行深入分析与探讨。

关键词：发电企业,薪酬管理体系,设计原则

参考文献

[1]陈思明著.现代薪酬学[M].上海:立信会计出版社, 2004.

[2]邢向, 王丽红, 周世茹.企业实现科学薪酬管理之浅见[J].价值工程, 2013 (36) .

勘察设计薪酬管理 篇8

“端起碗来吃肉,放下筷子骂娘”是薪酬管理的一个不争事实,加薪似乎没使得正在“吃肉”的员工快乐起来,反而因为加薪而引发不快等事件经常发生,加薪的结果往往使员工不满意,相应的“老板”也不满意。每个企业似乎建立了所谓“完美的”薪酬体系,似乎也应用了不少先进的管理工具与方法,在每个模块建设上似乎下了不少功夫,但在实际应用中还是出现了没有有效发挥作用的管理尴尬。

企业投入了资源,往往却得到了相反的效果。薪酬到底怎么做?如何科学规划与重点把握?本人结合多年从事人力资源管理工作经历,针对先后参与和组织实施的中国石化科研板块薪酬体系建设试点,如前几年的“特岗特薪”、“岗位收入指导线”,及近来的“统一基本薪酬”、“人才成长通道”等薪酬体系试点工作体会,借鉴当今世界领先国家所提出的“职位、素质、绩效、价值观、市场竞争力”等薪酬管理核心理念[1],围绕人力资源管理实践视角,认为一个具有管理效果的薪酬体系,不仅是薪酬先进理念与模式的正确应用,而更重要的是薪酬管理实践与方法上的重点把握和有效衔接,其不在于体系的形式完美,更在于管理的实际效用。本文指出:一个有效的企业薪酬体系设计应在“目标定位清晰、薪酬标准策划、激励模式应用、结构比例调节、岗位层级设置、公平认同关注”等6大管理环节进行重点把握,着力系统设计,做好系统相互衔接。

1 目标定位清晰

有效的薪酬体系不在于体系的面面俱到,更在于体系科学明确的定位。科学明确的定位就是强调企业在正确依据自身发展战略与业务特点基础上注重薪酬体系市场定位与管理实践上的“目标导向明确性、体系建设充分性、机会建设均等性”等三性的重点建设,并进行系统、精细运作。

1.1 目标导向明确性

须坚持明确、一致的科学指导原则,清晰公司在市场行业中的目标竞争定位,有关公司价值导向、现有规模、核心业务、现有竞争地位、财务支付能力、人才队伍现状与发展规划等问题都应有一个明确、正确的认识与原则指导,这既是薪酬体系建设的重要依据,更是薪酬体系运行发挥长效导向作用的关键所在。

企业往往在薪酬体系设计时对于目标导向构架似乎不太重视,总认为薪酬水平与支付标准才是最实在、最具本质的部分,而其它则是一个较为空泛、软化的形式概念,故往往没花更多的时间加以系统研究和策划并予以整体塑造和强化,其结果导致员工的绝对收入不低,但要让大家说该体系好,总觉得没有什么激励动力,而要说该体系差,则又没有出现严重的人才流失等问题。正是由于忽视了目标导向软实力的系统建设,加之薪酬体系运行时间一长,在具体运行中则出现了似乎“只有具体做法,而没有价值导向”的价值管理上的模糊,直接导致了目标导向上的不清与方向上的不明以及政策上的不连续,乃至在管理认同上的不满意。

1.2 体系建设充分性

薪酬体系是一项事关企业战略目标、价值导向、系统化制度建设的关键性工程,也是一项事关广大员工切身利益、个体激励与约束的利益调整工程,薪酬体系指导思想的科学性、管理构架的系统性、程序履行的合规以及制度运行的合理性都将影响企业薪酬体系执行的满意度与有效性,其中有国家法律法规对薪酬政策的强制要求,更有企业基于自身发展、价值激励导向的内在驱动。

从组织行为而言,一定层面的员工参与、必要的民主履行与透明公开及适度的政策制度宣传,是确保制度适用的重要过程,也是确保薪酬体系建设科学合理,形成企业与员工良性互动,实现“公正、公平、公认与满意”的一个重要管理方法。

1.3 机会提供均等性

公平性管理是薪酬管理的一个难点,而机会均等则更是公平性管理的一个重点。薪酬分配的公平性主要包括三个层级,一是分配结果的公平性,二是分配过程的公平性,三是分配机会的公平性。前两项可通过统计、计算使之显现,而最为关键的机会均等由于不可量测往往被人忽视,应在为员工积极创造和提供机会均等条件的同时也积极引导员工由结果导向到向机会均等导向方向的不断转变。

对于职位管理可通过市场调研、职位分析、职位评价确定职位价值,然后再确定岗位任职资格、人员能力素质及业绩贡献等条件。从有关过程结果来分析似乎十分公平,但其职位如何完成“人与岗的有效配置”,即相应岗位由谁来担当、以何种方式产生时,现在岗人员由于他们的岗位在位优势,相对其他人而言,其隐含的机会均等性已处在不同起点上,因此,岗位的公开竞聘、员工的全面持续培训以及人才成长通道等的配套建设,都将是人力资源机会均等的重要制度化建设。

2 薪酬标准策划

薪酬水平标准的策划,表面上看似一项简单的数据上的调整,实际上不仅包含了详实的管理实务技巧,更包含了深层次的企业价值理念与核心文化。对于一个大型企业,如何将工资总额进行有效地控制与分配,如何合理有效地分配到各环节并以标准水平的系统策划,实现人才的整体激励与稳定之目的,乃是一项复杂而又富于挑战性的管理系统工程。

2.1 急迫问题的解决

对于传统国有企业,由于经历时间比较长,历史遗留问题比较多,公司往往希望通过薪酬体系建设与改革调整,在收入分配中解决所有历史遗留问题。用一套方案来解决企业历史上的所有问题显然是不切实际的,也是万万要不得的。根据轻重缓急,借此解决一些急迫问题,如一线职工收入偏低问题、劳务人员与在编正式人员同工不同酬的问题、高层次核心骨干收入低于劳动力市场价位的问题,等等,则还是可行的。如在工资总额相对宽松的条件下,企业可先切出一块“蛋糕”,把重点关注问题解决好。在普遍调整的大背景下,结构调整所遭遇的困难,毕竟比单独调整环境下所面临的困难要小得多。

2.2 分类管理的策划

在管理思路上,可根据企业的实际情况和未来发展战略,对不同类型人员则可采取不同的薪酬管理策略,如:企业高层管理可采用与年度经营业绩关联的年薪制;一般经营管理序列和技术序列人员可采用岗位责任相一致的岗位工资制;研发人员可采用与成果转化相对应的绩效奖励制;企业急需的特殊人员可采用市场议价工资制;等等。

2.3 薪酬比率的确立

可结合公司目标定位,依据“关键岗位竞争性、通用岗位市场相同性”的薪酬思路,引入各岗位薪酬与市场行业平均薪酬比率概念,由低到高相应提高各岗位薪酬比率,设置公司各岗位人员薪酬标准和水平,以在资源有限投入的情况下确保公司关键岗位的行业竞争能力。

3 激励模式应用

薪酬由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬组成。保健因素薪酬为基本薪酬、津贴、福利、保险等部分;短期薪酬激励为绩效工资和效益奖金;长期激励薪酬为股权期权等激励。

3.1 激励模式的关注

从短期激励模式来看,薪酬激励约束模式无非是计时制、计件制、佣金制、年薪制等类型,其分别对应于一线作业、技术开发、经营管理等岗位。尽管大部分企业在各自经营活动中都形成了自己的薪酬体系,但似乎还存在简单、一刀切的做法,没有充分依据市场行业、企业规模与战略以及现有竞争地位、财务支付能力、人才队伍现状与发展规划等综合因素进行薪酬的系统规划,没有形成明确的核心价值导向。

3.2 激励要素的建立

从评价考核上来看,对于一个融科研与生产一体的科技开发企业,由于其自身业务与管理方式上的不同,如以与一般制造业一样的薪酬体系来考核评价会出现核心价值导向的偏差与管理实践上的错位。对于科研业务方面的,可建立创新能力、创新速度与创新水平等关键指标;而对于生产业务方面的,可建立市场、质量、收入、成本与利润为中心的关键指标,并分别依据绩效挂钩原则进行薪酬激励的不断调整与深化完善。

3.3 成长渠道的畅通

从薪酬通道建设来看,岗位成长渠道的不畅是薪酬体系建设的一大瓶颈。尽管我们一直在倡导克服管理上的“官本位”,但由于成长渠道上的不畅,千军万马去争一个处长、科长等的“官本位”现象依然存在,致使薪酬体系激励没法得到有效发挥。如何依据企业人才队伍发展,在传统职位激励基础上,按照经营管理、专业技术、技能操作等岗位系列,设置相应专业专家成长通道,真正使各岗位人员在各专业领域内“发展有通道,成长有空间”,在成长渠道上摆脱“官本位”。

4 结构比例调节

合理的薪酬结构比例设置是系统化薪酬体系建设,拓展薪酬单一工资发放思路,增强员工薪酬实际效用,提升企业竞争能力的一个重要标志。

4.1 有关结构的具体应用

薪酬结构不仅涉及企业给员工待遇的总支付概念,也涉及企业激励与稳定价值导向的策略应用,要防止提高薪酬就靠工资的简单化概念。什么样的结构比例才为合理?可依据区域市场、行业性质、企业能力、市场竞争态势及员工素质、组织绩效等因素予以综合确定,如:岗位工资中的基本薪酬与绩效奖励间的比例关系;月工资与奖金间的固定发放和临时发放的比例关系;月基本发放与年总兑现间的月发放和年终发放的比例关系;工资性发放与综合福利性发放间的比例关系,福利如保险、津贴,也包括学习成长与价值实现等。

4.2 固浮比的结构研究

固定工资和浮动工资的固浮比确定主要取决于岗位绩效、岗位弹性对组织绩效的影响变化。一般岗位绩效对整体绩效影响越大时,则采用越高的绩效工资比例;一般岗位任职能力对公司绩效影响越大时,则采用越高的浮动工资比例。如营销类岗位的浮动薪酬比例应高于职能类岗位;高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位;核心研发人员岗位的浮动薪酬应高于一般管理岗位。不少企业由于过分强调薪酬体系的简单、划一,所有岗位实行统一的固浮比,致使薪酬管理与各岗位业务特征缺乏相应的激励针对性,长此以往,会导致管理风险的加大、员工抱怨的增多及激励作用的弱化。

4.3 需求弹性的效用分析

从需求弹性来分析,有关基础工资、津贴、保险相对绩效奖、企业效益奖而言,其刚性需求相对越强,前者更强调保障性,该比例越高,职工的稳定性越好,刚性比例越高,经营成本越高。绩效和效益等奖金浮动比例越高,其短期的绩效和效益激励则会更明显,该比例过高则对员工的忠诚度与稳定性形成挑战。一个注重持续发展的公司,必须在薪酬刚性与弹性比例设计上谋求好员工稳定与激励及公司整体绩效的协调持续发展。

“固浮比”的调节往往适用于销售人员或管理团队的年薪调整,一般“固浮比”调节可能遭遇的阻力也会比较大,尤其是“固浮比”下调的情况,一般应采用微调或逐步调节到位的办法,尤其要十分慎重大幅下调,以保持稳定局面。

5 岗位层级设置

5.1 岗位构成因素的把握

岗位构成因素反映了企业的关注,不同的策略与关注就会形成不同的薪酬岗位层级,企业在薪酬岗位层级设计时必须综合把握“职位在管理中的层级、岗位在管理中的序列、员工素质在岗位中的要求以及岗位绩效所对应薪酬结构中的各个部分”等四个方面,力求四方面的统筹兼顾。

5.2 岗位层级差距的设定

一个企业如没有差别,则被说成“大锅饭”,但要设成差别,则要考虑如何定量差别,且多大的差别大家才能接受并起到管理的效果,以谋求改革的力度与员工心理承受程度的综合平衡。本文认为,岗位责任、知识能力和工作要求等的职位分析与评估是层级设置的基础,市场薪酬调研是体系设计的重要依据,应对承担重要责任、起着关键作用的人员按照责任、重要性、复杂性、难度等岗位要素拉开与其他其它岗位的差距,以体现职权利的对等,强化内部公平。

5.3 绩效考核体系的配套

要防止薪酬兑现与绩效考核相分离的做法,应真正建立一个与薪酬体系相配套的、目标原则明确的绩效考核体系,并通过关键岗位责任与绩效考核要素的有效设定,使薪酬管理和岗位责任与工作绩效相互配套,发挥薪酬在管理上的激励与约束作用。

6 公平性认同关注

如果说薪酬策略重点是解决薪酬外部竞争性的重要环节,那么,公平性关注则重点是解决薪酬内部结果认同、程序认同,追求员工满意的一个重要的管理过程。“不怕不均,就怕不公”,这是对人力资源公平需求的一个真实愿望。

6.1 外部公平需求的关注

从知识员工业务成就、个体成长、工作自主和金钱财富四大关键激励要素来分析[4],作为一个以知识员工为主体的国有高科技企业,员工往往对业务成就、个体成长、工作自主以及相互间的人际关系都表现出较高的满意度,而最不满意的是薪酬待遇,原因是其相应待遇与区域、劳动力市场价位缺乏应有的竞争力。如何依据劳动力市场价位与企业效益增长状况建立与之相适应的员工薪酬增长机制,是实现外部公平、确保员工稳定的重要制度建设。

6.2 内部公平需求的关注

员工往往不仅关心自身的工资水平与绝对的增长,而且更关心自身与他人工资增长间的相对比较,他们往往认为“干同样的工作内容就应该拿同样的工资”而没有认识到自己的工作没有与他人同质量、同责任乃至同绩效,当员工感觉到方案对自己不公平时,他的满意度通常则会下降。一般员工在分析比较时,往往高估自己的能力与业绩,而往往低估他人的能力与水平。薪酬支付与满意度联系的关键,往往不是个人的绝对所得,而是员工对公平的相对感受,即使别人比自己薪酬高一点点,员工也会感觉不舒服。

6.3 体系构建的细节关注

在薪酬体系设计中也应关注和把握同类、同级、同资历、同变化等相关人员的左右、上下的相互比较与平衡,甚至做好“一人一事”的具体分析和针对性思想工作,也要充分预计好体系未来变化所带来的各种差异与变化,以着力内部公平管理。

7 结语

薪酬的满意问题将是一个永恒的话题。从企业管理实践有效性来分析,评价薪酬体系总体是否成功有三项基本标准:一是经营业绩是否得到了提高;二是投入的激励成本与经营业绩是否保持同步;三是员工的满意度是否有所改善。如总体符合以上标准,说明体系总体是可行有效的;如还存在较大差距,说明体系至少在策略定位、尺度把握、时机掌握上还欠系统管理思考,在管理实践上还有待深化完善。

参考文献

[1]吴春波.华为的素质模型和任职资格管理体系[J].中国人力资源开发,2010(8):60-64

[2]顾建良.以内部知识产权机制推进科研企业专有知识管理[J].科技管理研究,2009(10):487-491

[3]段磊.话说薪酬[J].突破管理,2011(5):46-49

[4]顾建良.基于实践视角的企业知识员工管理对策[J].人力资源管理,2011(7):76-77

[5]汪雯.10年来中国企业薪酬管理的研究回顾与展望[J].商场现代,2008(6):71-72

勘察设计薪酬管理 篇9

关键词：路桥企业,项目管理,薪酬设计

薪酬设计是企业人力资源管理的重要环节。路桥行业是以野外作业为主的施工建设行业,为充分调动项目管理人员的积极性,实现企业的路桥企业发展目标,必须考虑路桥企业的行业特性及企业经营风险, 兼顾股东利益和员工利益,合理设计项目管理人员的薪酬方案。实行合理的薪酬激励。

1 我国路桥企业项目管理人员薪酬现状

路桥企业生产具有工程产品类型的多样性、生产场地的不可转移性,施工人员的流动性,施工周期长而不间断性等特点。路桥企业的施工生产特点决定了员工的分散性和流动性,因此,在企业项目管理人员的薪酬管理上出现了管理不力、渠道不畅等问题。主要表现在:①薪酬预算编制不尽合理。薪酬监控功能弱化,预算分解与考核监控脱节;②薪酬分配过程存在严重的随意性。制度执行力日趋衰减;③人工成本与施工成本不配比。员工收入与产出配比失调,与效益挂钩弱化;④管理机构与管理层沟通不力。导致其管理职能萎缩、存在不作为现象。因此,导致路桥企业薪酬设计与管理方面存在着许多不足。

(1)薪酬支付缺乏应有的公平性。路桥企业薪酬制度首先是外部不公平。路桥施工企业员工的薪酬与其他企业中员工相比没有明显的优势,而相对来说,路桥施工企业的员工工作条件更加艰苦。其次,路桥企业薪酬制度的不公平性主要体现内在不公平性,即存在纵向和横向不公平。“纵向不公平”主要指不同级别的企业员工薪酬的差距过大。一是表现为收入水平的悬殊差距,相当严重地挫伤了中层管理人员和广大员工工作积极性及对企业责任感。一般情况下,路桥企业对管理层都很重视,给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍,同时又给予他们很多职务消费的权力。二是职责与收入的不对等导致了企业技术骨干的流失。相对基层业务主管而言,路桥企业中层管理者的工资待遇过高,而基层业务主管作为技术骨干却与一般员工的工资水平差别不大。“横向不公平”主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”现象。在实际工作中,不同部门员工的专业技能和贡献程度是不同的,其薪酬水平也应该有所差距,这才体现按劳分配的原则。

(2)奖金奖励和福利保险计划缺乏应有的柔性。路桥企业奖金和福利保险等,已成为薪酬制度中固定的、不可缺少的一部分,在报酬的分配及策划上,许多路桥企业严重缺乏柔性,激励作用很小。目前大部分路桥企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。在福利保险管理上,路桥企业承袭传统的福利保险计划,提供统一的福利保险,而忽略了员工需要的差异性。

(3)路桥施工企业薪资体系多是以服务年资和个人职称为薪酬差异的衡量标准。不论工作性质和对组织贡献程度的差别,只要待在公司时间长就能获得预期的报酬。这种薪酬制度在竞争激烈、突出专业与绩效导向的工作环境下,将会扭曲员工的价值观与组织行为。

2 路桥企业项目管理人员薪酬的影响因素及设计原则

路桥企业的经营和发展是建立在社会经济的大环境中的,不是孤立的、静止的。因此,只有对客观影响因素进行认真分析和研究,才可能制订切实可行的薪酬设计方案。

首先应分析影响路桥企业薪酬设计的外部因素。一是行业特征和劳动力供求关系的影响。国内路桥业劳动力总量过剩、结构失调,人工成本占工程项目成本指数长期下滑,劳务人员市场为买方市场,企业作为客户的还价能力较强。因此,一般普工仅依靠联系市场劳务价格的办法即可;二是符合政策法律,只能在最低工资标准、保险约定,特种作业人员劳动保护等有关法律、法规的框架下操作;三是要考虑企业所在地区生活的指数;四是对于管理和技术人员的薪资标准要参照规模和经营状况类似的企业,切忌直接参照中小个体私营企业短期聘用标准。

在企业用工制度许可的范围内,充分考虑企业文化特点,根据财力和人员素质结构,把薪酬设计与实现企业长期、短期发展目标结合起来是影响路桥企业薪酬设计的内部因素。

根据行业特征、薪酬状况及其影响因素,路桥企业薪酬设计要遵循以下原则:一是坚持刚性与弹性相结合的原则。刚性薪酬薪资是基本待遇和福利性工资的体现,一般是只往上涨,难以下调,因此,理性的薪资结构中刚性薪资应控制在总额的80%以下。

二是坚持长期与短期相结合的原则。对于一般管理人员以现金这种短期薪资给付方式为主,对于高级管理人员,考虑其承担企业长、短期发展目标的职责,加大长期薪资的激励力度,并提供医疗、保险和高级培训等多种长期福利。

三是注重团队激励与个人激励相结合的原则。团队激励最大优势是利于造就团队共同愿望,形成利益共同体,可以避免岗位描述和绩效考核后个人对利益的斤斤计较。一般是通过个人的考核评分乘以企业对部门的评价系数,得出个人最终考核成绩。

四是注重物质激励与精神激励相结合的原则。企业在进行“量本利”分析之后,仅靠单纯加大物质激励是不经济的,也是有限度的。因此,要注重企业文化建设、建立员工与企业利益共同体,适度地运用正向的精神激励。

3 路桥企业项目管理人员岗位薪酬设计

实行岗位薪酬主要是在路桥公司所属的项目经理部。路桥企业项目管理部实行“以事定岗、以岗择人”的岗位聘用制度。项目管理人员包括项目领导班子成员、各部门部长、主任、副部长、副主任、主办科员及一般办事人员,且属公司长期员工(指全员劳动合同制职工)。

为减轻项目人浮于事,对分包队伍以包代管造成项目管理费用增加,力求将项目有关人员费用由分管队伍来承担,以减少项目人员费用开支。项目管理人员应实施的薪酬模式是:施工班组采取形式多样的班组承包。在承包单价上应予以均衡测算;管理工班、工程项目部员工采取管理费用一次包干形式,主要以人工成本为依据;项目经理、副经理、党工委书记等实行年薪制。

①施工班组作为施工企业最小的、最基本的生产组织。是企业完成施工生产任务的基本保证组织。根据企业实施的目标成本控制规范,施工班组必须实行班组承包。其承包形式主体为纯人工费承包(也称清包),所需材料、水电等由班组向项目经理部在材料、水电预算内申请领(使)用,月终由项目经理部依据企业定额单价按照班组完成工程量逐月计量。

②管理工班、工程项目部员工是企业基层管理人员,也是项目管理的基本责任人,担负着生产任务的日常管理、生产进度、质量控制等重要职责。该类人员采取以岗位薪酬为主的管理费用承包,其薪酬包括两部分:岗位薪酬及效益薪酬。岗位薪酬按照企业的薪酬制度执行,效益薪酬按照工程项目的当期收益确定。对于管理及专业技术岗位,可以在企业内部设定统一的薪酬标准(统称岗位薪酬)。再针对不同的地域考虑适当的地域补贴,以维护内部公平性。当然。采取这种办法的激励性比较差,可以在年中、年终绩效考核时采取调整岗位薪酬的办法弥补。

③工程项目的管理层(包括项目经理、副经理、党工委书记、总工程师等)采取年薪制。项目经理是工程项目的第一管理者,其管理素质直接决定工程项目的管理绩效,因此,对项目经理的约束是实现企业整体效益的基本保证。项目经理年薪制应依据企业内部评估评价委员会确定的工程项目的施工难易程度、投资规模以及实现收益(货币收益、社会效益)等确定,其年薪应控制在工程项目员工平均薪酬的5倍以内。工程项目管理层的年薪由企业薪酬福利委员会考核确定。

新建项目经理部成立后,未签订经营承包合同确定基本年薪前,项目经理暂按5000元/月的基本月薪(含风险部分)发放;合同签订后,按经营承包合同约定待遇调整,起(止)薪按该项目合同工期执行,或业主以文件形式变更的工程竣工期为止。在该项目合同工期到期后,根据工作需要继续留守工作在3个月(含)以内的项目经理按5000元/月享受基本月薪;继续留守工作的第四个月到第六个月(含),项目经理按4000元/月;6个月以上按3000元享受基本月薪。项目领导班子副职的基本月薪,按项目经理基本年薪乘以相应的系数计算。这一系数由项目经理部申报,公司审批确定。

各项目应打破各类人员身份管理,变身份管理为岗位管理。在相关部门逐步推荐的项目内部方案工程师、总工、内部监理等,只要项目聘任上岗后由项目自定待遇执行。根据项目各部门不同的工作性质、管理和技术难度,以及所承担的工作量、风险、责任大小等因素,在分配上合理拉开档次,有所区别。

根据项目岗位工作性质将岗位薪酬标准分为四大类:一类为部长(主任)、二类为副部长(副主任)、三类为主办科员、四类为一般办事员。每类岗位薪酬分为高、中、低三个参考档次,每档的管理岗位薪酬标准,都有一定的幅度,设置上限和下限(见附表)。

根据项目各类人员每个岗位的岗位薪酬标准,结合每个员工的工作经历、业务能力及业绩而确定取各相应的档次上限或下限。同时综合考虑本人所从事工作的专业技术职称和工作年限而确定每个员工的奖金系数(系数由各项目确定)。新招收的大中专毕业生见习期按公司规定工资标准执行。

项目实行岗位薪酬后,采取先工作后发薪酬的方式,不再计发加班薪酬。各项目可结合实际情况,每月从员工奖金中暂扣20%作为考评基金,项目经理部按月对考评合格者全额发放奖金;考评不合格者暂扣奖金的20%,其余部分按月发放。年终综合考评合格者项目可考虑奖励员工一个月岗位薪酬;考评不合格者,原暂扣20%的奖金不予发放。

实行岗位薪酬后,员工在现行规定的各类假期内的待遇按照《公司员工考勤和各种假期管理办法》中有关规定执行,事假不发薪酬。各项目在参照本办法的基础上,结合本项目的实际情况制订出本项目具体的分配办法和考评办法应从形象进度、质量、安全、材料节约、劳动纪律、文明施工资料整理贯标等方面考评

项目实行岗位薪酬制后,所有实行岗位薪酬人员的岗位薪酬中工均包括个人福利费、托儿补贴费,同时取消各种津贴、补贴等薪酬单元(不含防暑降温、独生子女补贴费),仅作为分解岗位薪酬、统计报表所用。岗位薪酬按月结算,时间为上月20日起至本月20日止,在此月10日前发给员工。奖金结合本项目实际,每月底由项目考评小组进行考评计算,在次月底前发给员工。原则上不能拖欠员工的薪酬,薪酬报表按原规定时间及时准确上报。

薪酬设计如何激励劳资双方 篇10

自《劳动合同法》公布以来，在理论层面和实践层面引起了巨大的反响：关于劳资双方的修改意见达191849条；在该法实施前夜，诸多中外企业采取了应对措施，即使该法正式实施后，还有70％的企业希望修改新《劳动合同法》(《中国企业家》的调查)。在其背后，表现出的是社会各阶层对相关利益的关注与诉求，尤其是劳资双方都对各自的利益给予了高度关注，并且各自站在自己的角度上对新法的内容进行了解读。

在打破原有利益格局的情况下，新的利益关系调整的背后意味着利益的冲突。企业大规模裁员、企业倒闭、工厂外迁、诉讼案件上升、就业压力增大等现象的出现，表明劳资双方的矛盾和利益冲突是实际存在的，并且在未来仍将持续。

企业如何应对新的挑战

利益永远是企业管理的主旋律，从本质上来讲，企业和劳动者双方是利益共同体，一损皆损，一荣皆荣。在新法的挑战下，企业应该从发展的角度面向未来积极寻求解决问题的策略和方法，进一步构建内部价值创造、价值评价和价值分配体系，通过建立薪酬战略和制度体系激活内部的活力，与员工共谋发展，从而构建和谐共赢的劳资关系。

挑战和机遇并存，企业必须敏锐地感知由于新法实施带来的外部环境变化，理智地思考风险与机会，并据此制定相应的措施。

在发展中实现劳资利益的最大化

《劳动合同法》的目的是促使构建和谐的劳动关系。然而，企业内部和谐的劳资关系需要建立在效率提升的基础之上，没有效率提高，就不可能有和谐。所以，无论企业管理者还是员工，共同的使命和责任就是提高企业的运营效率，通过效率的提高，消减《劳动合同法》对企业带来的各种压力。

企业内部不和谐的劳资关系唯有靠企业的发展来解决，而不能靠所谓的“公平”手段来切割。劳资双方建立和谐关系的核心是共谋发展，在发展中解决问题，在发展中共同把蛋糕做大，这才是和谐关系的基石。在企业中，各种利益关系交织在一起，各方取得利益最大化的前提是组织利益的最大化，这是各方利益的共有源泉。唯有企业的发展，才能在动态的过程中，使得员工利益和企业利益得到保障。

建立有活力的机制

如何实现企业的可持续发展，进而保护劳资双方的利益，关键是要建立有活力的机制。干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出，这是企业的活力来源。

企业的机制是一种力量，是一种激励力和约束力，是能够使其内部员工的行为和行为结果向着企业所期望的方向转化的力量。也就是说，有活力的机制能够保持对员工的牵引，使员工持续地增加自己的投入，实现好人做好事，坏人也做好事，而且能够做更多的好事。

企业成功的关键，不在于企业拥有多少人才，而在于其运营机制。一个好的机制不但能够不断造就人才，使优秀的人才脱颖而出，吸纳到更多的外部人才，使人才产生出高绩效，还能够使那些不是人才的人转化为企业所需要的人才；一个没有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使人才产生负向的破坏力，还会迫使优秀的人才离职去选择更有活力的机制。吸引人才并不困难，困难的是让人才为企业所用。企业是否能够吸引、留住和有效使用人才，并不取决于企业是否出手大方，而在于能否构建人才脱颖而出的机制以及是否具有人才发挥其作用的舞台。

缺乏活力的机制就是“大锅饭”机制——干部能上不能下，员工能进不能出，工资能高不能低。在这种机制中，干与不干、干好干坏、干多与干少、创造价值与破坏价值、奉献与偷懒，得到的评价和获取的利益是无差别的。其对员工产生的导向是，减少个人的劳动投入和智力投入，使个人投入在低水平上保持与回报的一致。

有活力的企业机制的关键在于，不让雷锋吃亏，奉献者定能得到合理回报，在为企业作出贡献的员工不吃亏的情况下，更多的员工会增加自己的投入。从另一方面讲，扬善必须惩恶，企业在保证不让奉献者吃亏的同时，也不能让投机者获利，偷懒者必须受到应有的惩罚。

《劳动合同法》对企业选人、用人、留人和裁人等进行了规范，但并没有将所有的大门关闭，在新法的法律框架下，企业仍然需要致力于创建有活力的机制。新《劳动合同法》要求企业建立成文的制度、规范的流程，改变以前单纯的“人管人”方式，因此，企业应该通过系统的制度建设来构建或支撑有活力的内部机制，转而诉求“制度管人”。

建立科学的企业制度体系

一个企业的机制必须依赖内在的制度和体系支撑，其中主要包括：(1)以核心价值观为内涵、以绩效为特征的优秀企业文化，它为企业提供的是生生不息的长期牵引力。(2)对全体员工的激励与约束体系，它为企业提供的是持续不断的内部动力。企业必须通过科学的评价制度，在定性上，确定谁是奉献者，谁是偷懒者；在定量上，要明确每一个人的价值贡献。其中的关键是由人评价人，转向制度评价人。企业必须通过公正的分配制度，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。(3)与世界先进企业接轨的科学规范的内部管理体系，它为企业提供的是长期持久的推动力。

牵引力、内部动力和推动力构成了企业机制的主要内容和基本框架，对于企业来讲，可以没有资源，不能没有机制，有活力的机制更重要。

构成有活力机制的三大核心内容是文化体系、评价体系和薪酬体系，这是一个机制的三大支撑点：文化决定了企业鼓励和倡导什么；评价则决定了企业如何衡量价值的创造，以及什么样的员工为企业创造了价值；薪酬则决定了企业给员工回报多少、如何回报以及回报的形式。企业必须通过公正的分配制度体系，给予不同价值贡献者以不同的回报，并通过回报体系的设计，激励员工的价值创造行为。

薪酬制度设计

劳资双方共赢的基础是利益的合理分配，因此，通过设计科学合理的薪酬管理制度，能够在劳资双方利益分配之间建立共享的机制，这种利益共享机制的核心是公平。

员工对公平的感知通常包括三个方面：内部公平、外部公平和分配公平。内部公平是要明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对职位的薪酬水平进行确定；外部公平是指与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才；分配公平就是要对员工的价值创造给以回报，将员工的绩效和薪酬结合。

在尽力做到公平的基础上，我们在设计薪酬制度时，仍需要关注以下关键要素并据此制定有利于劳资双方的薪酬策略。

制定薪酬制度的关键要素

在制定有利于劳资双方的薪酬制度时，首先要解决两个基本问题：我们的依据是什么?我们激励什么?如果这两个

问题不能够得到解决，制定的薪酬制度往往就会缺乏激励性。从世界一流企业的薪酬管理实践来看，制定激励性的薪酬制度有四项关键要素。

职位要素：职位是薪酬管理的基本单位，以职位为基本单位制定薪酬制度的核心是根据“职位价值”确定职位的薪酬水平。通过职位评价确定职位价值，然后提出职位的任职资格并据此来选择任职者。职位薪酬制度是以“职位价值”而不是以“人”来确定薪酬水平，由于职位设计往往来自组织的战略，所以，这种薪酬制度有非常明确的战略导向。在一些组织里，不是根据职位确定工资，而是根据行政级别或职务高低确定薪酬，即“升官才能发财”，导致员工为了提高自己的行政级别，争先恐后地挤在升官的独木桥上，最终削弱了组织的竞争力。

绩效要素：在薪酬制度设计中关注绩效的实质是关注任职者的贡献度。有些人虽然在非常重要的职位上任职，但是其绩效产生达不到该职位的要求，也不能得到该职位所对应的薪酬。在薪酬管理中强调绩效的作用，是分配制度的重要转变，即由给“人”发工资变为给“事”发工资。给“人”发工资，决定薪酬水平的是人的自然要素(工龄、学历、职称、性别)，这些东西最大一个特点就是不可激励。所以，企业需要给“事”发工资，给“事”发工资就是给产生绩效的员工以回报，从而激励员工产生更高的绩效。

素质和价值观：薪酬制度设计中要充分关注员工的素质和价值观，这是进行长期激励的基础。为了建立稳定和谐的劳资关系，企业需要对认同公司核心价值观并具备良好综合素质的员工给予长期激励计划，以激励他们长期为企业贡献绩效，并在未来为企业持续创造价值。

市场要素：在职位、绩效、素质和价值观要素的基础上，企业设计薪酬制度还需要关注市场要素，考察某些职位在市场中的竞争力以及薪酬水平状况。如果某些职位人才短缺或者任职者需要特殊的专业化技能，企业往往会据此制定特殊的薪酬战略，以获取和留住关键职位的员工。因此，市场因素是薪酬制度设计中的一个非常重要的调整要素。

设计薪酬激励体系的策略

在薪酬制度设计中，除了要关注职位、绩效、素质和价值观、市场等几个基本要素外，还需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度对劳资双方的激励。

薪酬战略明确化：世界领先企业的薪酬体系有一个共性——明确的薪酬战略，并且薪酬战略与公司的经营战略、企业文化保持高度的一致，大多数的企业都制定了2～5年的薪酬战略目标。薪酬战略目标的明确化有利于企业为员工制定长期的激励计划，有利于增强员工对企业的认同，并能够给员工长期的职业安全感。

薪酬政策透明化：薪酬是回报，更是激励。薪酬制度的活力，在于员工能够看到自己的表现得到准确和公正的评价。让员工了解企业的薪酬政策，有利于提升企业对员工的吸引力。很多企业采取保密的薪酬政策，不让员工知道薪酬到底是依据什么制定的，薪酬政策对员工的激励作用大大减弱，员工无从了解企业在激励什么、鼓励什么、回报什么。所以，薪酬政策不仅不能保密，还应该大张旗鼓地宣传，让薪酬政策透明化，从而让员工看到企业对自己的期望，并据此调整自己的行为。薪酬政策的透明化不仅可以正确地引导员工的行为，还可以减少诉讼和纠纷的发生，有利于劳资双方建立互信的机制。

薪酬激励长期化：一些企业热衷于制定短期激励计划，虽然有助于提升企业的吸引力，但是不利于长期地稳定优秀员工。世界一流的企业大都针对员工实施了员工持股和股票期权计划，我们认为企业应该从长期激励的角度出发，给员工适度地开放股权。中国一些优秀的企业如华为、蒙牛、阿里巴巴等也有一个共性，就是公司的所有者或者创业者把股权大量地开放给员工，甚至有的老板在公司的股权不足5％。这种长期激励方式实现了企业与员工的共赢，员工在分享公司的成功和利益的同时也承担了公司的经营风险。

福利待遇货币化、社会化：中国的一些企业，特别是国有企业过去给员工提供的莫名其妙的福利已经够多了，应该适当地压缩企业给予员工的福利，因为福利往往是大锅饭，激励性很差。从世界一流企业的福利政策来看，福利应逐渐走向社会化和货币化，从而使企业把主要的激励政策和组织绩效结合起来，提升企业的持续竞争优势。

劳动变法，企业变革，唯有进行持续的变革，企业才能够获得继续生存下去的机会；唯有创建具有内部活力的机制和薪酬分配体系，劳资双方才能够实现利益的共享；也唯有不断地提高效率和效益，劳资双方才可能有真正的和谐。

勘察设计薪酬管理 篇11

自1993年中国人民大学率先开设人力资源管理本科专业以来, 人力资源管理专业长期成为各高校开设和管理本专业的标杆。随着社会的不断发展, 现代企业对人力资源管理专业学生基本能力的要求越来越高。然而由于各种原因, 高校在人力资源管理专业教学中出现了教学内容难以适应和满足用人单位的需求以及教学理论和实践脱节的问题。因此, 研究如何通过人力资源管理专业教学改革来实现学校和企业、理论和实践的有效衔接和相互匹配具有重要的研究意义。通过《薪酬管理和设计》课程的教学改革, 有效提高在校学生基本能力, 学会和掌握《薪酬管理和设计》的基本分析方法, 培养满足用人单位需求的专业薪酬管理人才, 将理论知识的掌握与应用实践能力的提升结合, 使学生迅速适应企业环境并较快地融入到企业中是当前研究不可或缺的问题。

二、《薪酬管理和设计》课程教学现状及存在的主要问题

近年来, 虽然部分学者对《薪酬管理和设计》课程的理论教学和实践教学进行了初步研究并提出了一些观点。但相对而言, 作为人力资源管理专业的核心课程———《薪酬管理和设计》课程教学研究还不够深入和系统, 还存在以下主要问题:

1. 教学内容相对滞后, 不能适应和满足用人单位需求。

人力资源管理行业是一个快速发展的新兴行业, 用人单位对该专业人才的能力和素质要求快速地提高。由于受到高校传统的教学模式和以教材知识为主要教学内容的限制, 高校对于这种快速变化的反应比较缓慢, 因而传授给学生的专业知识和技能难以及时适应和满足用人单位的需求。《薪酬管理和设计》作为一门核心专业课程, 这种问题同样存在。教材更新速度往往滞后于理论的更新和实践的发展, 而且《薪酬管理和设计》课程所涉及的内容是在在大量实践的基础上非常迅速发展起来的。无论是宏观上国家分配制度的改革还是微观上企业薪酬制度的变化和调整, 都使得薪酬管理理念、内容和管理方法需要与时俱进。因此, 传统的以教材为主的教学内容已经不能很好的满足学生和用人单位的需求。

2. 教学方法单一, 教学效果不佳。

目前, 大多数《薪酬管理和设计》课程教师不是科班出身, 通常是通过短期的专业进修和自修后从事《薪酬管理和设计》课程的教学, 往往缺乏丰富的《薪酬管理和设计》咨询方案设计的实战经验。因此, 教师采用传统的授课方式, 注重书本理论知识的灌输。在整个教学过程中, 教师唱独角戏, 教学方法相对单一, 缺乏与学生的互动, 不能充分调动学生的积极性和主动性, 也就不能满足学生的需求, 教学效果不佳。而且, 《薪酬管理和设计》课程中的很多知识点非常繁杂, 仅靠传统的教学方法进行教学, 对于没有实践工作经历的学生很难理解和掌握。

3. 实践教学重视不够, 实践教学体系不完善。

《薪酬管理和设计》课程是实践性很强的一门课程, 要求学生掌握具体的操作流程和方法, 并且很多知识点只有在不断的实际操作中才能完全理解和掌握。而很多高校教学中《薪酬管理和设计》实践教学课时在总课时中所占比例过低, 实践教学体系不完善, 实践教学投入不足。目前对薪酬管理实践教学的研究还处在探索阶段, 完善的实验教学体系尚未构建。一些学校虽然开设有《薪酬制度综合实验》或《薪酬管理和设计》课程设计等实践环节, 但是由于缺乏完善的实验室设备和专业的应用操作软件未能使学生真正进入到实践的操练中, 采取“放羊”的方式, 学生也只是抱着完成任务的态度敷衍了事, 未能真正的深入到该课程的实践教学环节, 实践课程教学效果较差。

三、《薪酬管理和设计》课程教学改革的具体措施

1.《薪酬管理和设计》课程教学内容的更新。

教学内容的更新是课程教学改革最重要和最基本的环节之一。更新《薪酬管理和设计》课程教学内容, 首先应加强薪酬管理和设计课程建设, 适时更新和出版涵盖新理论和实践发展的教材, 这不仅给任课教师教学带来方便, 也有利于学生对课程框架和基本知识的及时把握。其次, 教师要注重引进该课程的前沿理论和方法。由于薪酬管理理论和管理方法发展迅速, 教师在讲授时要有意识的引进和介绍一些国内外薪酬管理领域出现的前沿理论和方法, 或与学生分享教师本人最新的科研成果, 向学生传递本课程领域内的最新发展信息, 弥补教材的缺陷, 完善教学内容。再次, 在《薪酬管理和设计》课程的教学过程中, 教师需要时刻关注与本课程密切相关的最新薪酬管理现象, 并采用视频、音频等形式呈现给学生, 并注意与学生一起进行分析和探讨这些现象, 提高学生学习的兴趣和分析问题的能力。

2.《薪酬管理和设计》课程教学方法的创新。

《薪酬管理和设计》的教学方法也需要改革和不断的创新。除了采用传统的课堂面授法, 还可以采取案例教、社会实践调查和团队讨论学习等多元化的学习方法。比如, 在学习新的章节之前, 导入开篇案例, 引导学生了解现实的企业薪酬管理和实施现状以及存在问题, 锻炼其分析和解决问题的能力。在讲授具体的难以理解的重要知识点时, 也可以采用举例或案例的方式, 帮助学生更好的理解和掌握相关理论和方法。再如, 在学习“薪酬水平及其外部竞争性”内容的时候, 可以进行一次实际的市场薪酬实地调查。作为任课教师, 要及时安排课题时间做出有针对性的点评, 使学生真正体会到自己的收获, 并认识到自己的不足。这样, 不仅有利于学生掌握薪酬调查的具体程序和方法, 还能深入实践提高其社会实践能力和团队协作精神。

3.《薪酬管理和设计》课程实践教学的完善。

由于薪酬管理工作的特殊性, 在校学生在诸如专业实习和毕业实习的实践教学环节中很难实质性的接触到真实企业薪酬管理方面的工作。作为高校, 就有必要为学生创造和提供完善的实验室环节和实验条件, 使得我们的学生可以在实验室利用计算机软件和网络来模拟和体会企业的薪酬管理流程和工作, 比如企业岗位评价、薪酬调查以及薪酬标准的测算等等。这方面, 部分职业技术学院做的比较好, 对于大部分普通高等本科学院来说, 实验室建设投入不足, 为《薪酬管理和设计》实践课程的开设带来了不便, 在很大程度上也影响了该课程实践教学的效果。除了改善实践教学的教学条件以外, 在《薪酬管理和设计》课程教学过程中, 有必要加大实践教学的课时分配, 根据实践教学讲授的内容需要, 让学生在实践中更好的理解相关理论和方法。