铁路勘察设计企业经营

铁路勘察设计企业经营（精选7篇）

铁路勘察设计企业经营 篇1

近2年来,铁路企业管理体制有了较大幅度的变革。运输组织方面,铁路实施了货运体制改革,实行了“门到门”送货,全程“一口价”收费。会计核算与税务管理方面,铁路企业实行了营改增的重大变革。虽然,变革后的铁路运输企业仍然实行汇总缴纳的方式,但从企业的角度看,为实现价值最大化,进行合理的纳税筹划非常必要。纳税筹划作为一种策划行为,在充分研究涉税业务的基础上,基于税收筹划的目标需求,从经营业务的源头开始设计,规划经济业务性质与经济业务流程,才能达到节税提高经济效益目的。

一、目前铁路运输企业在纳税筹划工作中存在的主要问题

1.税收筹划工作水平不高。税收筹划工作是一项经验性、知识性、灵活性高度集中的工作,需要经验丰富、知识面广、富有钻研精神的人员来完成。长期以来,由于铁路运输企业此项工作没有得到应有的重视,铁路运输企业尤其是广大运输站段长期以来涉税业务较少,没有得到应有的重视,纳税筹划整体工作水平较低。

2.税收政策应用方面被动接受铁路局的指导,灵活性不够。长期以来,铁路行业主营业务税金及附加全部汇总缴纳,基层站段更多的是被动记账,账面余额定期上转铁路局,实务中很少涉及纳税筹划工作,当然也就不可能有灵活性。

3.税收筹划工作中困难较多。突出表现在铁路点多线长,所跨地域广,各地税务机关的执法理念、执法水平、职业修养、道德素质有很大的差异,加上地域的限制,各地运输企业财务税务人员的水平也参差不齐,再加上各单位负责人的重视水平不同,给税收筹划工作的进一步开来诸多困难。

二、开展纳税筹划工作是形势需要,更是铁路运输企业进一步发展的迫切要求

1.开展纳税筹划是铁路建设资金巨额缺口的迫切要求。在“十二五”期间乃至更长的时期内,大规模的高速铁路及既有铁路建设仍将是我国扩大内需、拉动经济的主要措施,运营资金缺口每年将达到5 000亿元。对于企业来说,税负是实实在在的现金流出,但实现的利润并未全部取得资金流,而资金流是企业的血液,对企业的生产经营往往比利润指标更重要。税收筹划工作的水平高低,在一定程度上影响着铁路建设资金供应。

2.开展纳税筹划是铁路运输企业内在发展的迫切要求。近几年来,大量高速铁路建成运营,给铁路企业带来了机遇也带来了挑战。众所周知,高速铁路技术标准高、建设周期长、造价巨额,运营初期因为通过车流达不到设计运量,初期经营较为困难,也是造成铁路全行业亏损的重要原因。进行纳税筹划,在严格遵守税法规定的前提下,最大限度发挥财务人员的能动性,向管理要效益,在当前尤为迫切。

3.开展纳税筹划是铁路企业改革发展的内在需要。近两年来,铁路运输企业先后进行了货运改革,实行“门到门”运输和“一口价”收费,对既有的铁路运输管理体制提出了新的要求。“营改增”改革后,铁路企业的纳税筹划工作尤为重要。

三、合理设计经营业务开展纳税筹划案例分析

1.案例背景介绍。为解决煤炭运输过程中扬尘带来的运输安全问题、环境污染和煤炭资源浪费,从2009年开始,铁路部门在全国范围内推广应用煤炭抑尘技术,通过在货运装车线路沿线设立抑尘站点对运煤车辆进行抑尘喷淋作业,达到抑尘的目的。A铁路局作为煤炭运输大户,从2010年开始建设抑尘站点,开展抑尘喷洒业务。B公司作为A铁路局的全资子公司,负责A铁路局管内南区抑尘站点的建设和运营,是抑尘喷洒业务的实际操作主体。抑尘喷洒收入采取由A铁路局向客户代收的方式。经过3年的建设,截至2013年初共建成27个抑尘站点投入运营(当年无新增站点),此类固定资产账面价值达到5 000万元;2013年1—9月份平均每月喷洒量为500余万吨。按照约定单价1元 / 吨,A铁路局以代收代付的方式向A公司每月结算收入500余万元。这一业务经营结算方式在2013年4月底之前维持不变。

A公司是增值税一般纳税人,同时也是营业税纳税人。营业范围包括抑尘剂服务及销售、计算机及办公用品销售及售后服务、地热工程、变频及环保项目改造等;其中的抑尘喷洒业务收入适用于5%的营业税率。

2.铁路货运改革的影响与应对。2013年5月全国范围内实施铁路货运改革(以下简称“货改”),实行了“门到门”全程“一口价”收费,取消包括抑尘喷洒服务费在内的多项价外费用,全部统一到铁路运价中。这一改革措施对于B公司来讲,直接的影响是原有的结算方式失效,无法通过代收代付的形式获得收入;而直接向数量庞大的货主收费又不具备可操作性。此项业务若要继续运营下去,需要重新设计业务的结算方式。

为此进行以下分析,既然货改后抑尘喷洒费包含在运价内,那么,这种结果恰恰说明这部分收入实质上已经转化为A铁路局自身的正常经营业务收入。此时,代收代付方式丧失了存在的基础。但另一方面,这部分抑尘站点的资产所有权又属于B公司,那么,现在的问题就转化为B公司向A铁路局提供服务,而A铁路局再向客户提供服务。

沿着上述思路,同时兼顾纳税筹划的事前筹划原则,设计一套新的结算办法,通过确立A铁路局与B公司之间的资产租赁关系,并据此签定合同。即由A铁路局作为承租方,购买B公司抑尘资产使用权和相关设备维修劳务。这种做法的实质在于通过关联交易的方式置换出抑尘喷洒收入。

如此设计,B公司抑尘喷洒业务的经营内容和形式就发生了根本性变化,由原来单纯的营业税应税服务,转化为维修服务和资产租赁服务,构成了兼营行为。按照税法规定,纳税人兼营营业税应税项目的应当分别核算,否则从高计税。面对这种税收政策,若要保持B公司整体税负水平基本稳定均衡,不能只在账务处理上做文章,关键要将合同内容中有关租赁业务和维修业务的结算金额作出明确划分:收入总规模仍然维持每月500万元,维修费收入按每月30万元计算,其余470万元全部作为资产租赁费收入。这样,每月的实际税负是28.6万元(30×0.17+470×0.05),比之前的税负25万元(500×0.05)略有增加,但仍在可承受范围。这里的维修费定价的依据是,B公司设有一支专门负责维修抑尘设备的职工队伍,人数为35人,每月工资及附加费支出总额在30万元。

3.营业税改征增值税的影响及应对。按照财政部和国家税务总局的要求,B公司所在地从2013年8月1日起全面实行营业税改征增值税试点改革(以下简称营改增)。经过税务部门摸底调查,B公司被认定为试点纳税人(一般纳税人)。由于其抑尘喷洒业务收入中绝大部分是以资产租赁费的形式实现的,恰好属于本次税改的影响范畴。根据《交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点实施办法》的规定,提供有形动产租赁服务属于现代服务业,适用17%的增值税率。而B公司抑尘类固定资产中既包含有形动产,又包含不动产,同样也构成兼营行为,如果不能区分,也要从高计税。

仍然沿用事先筹划的原则,从经营业务的源头开始策划。

第一步,将抑尘类固定资产按照性质进行分类。根据法律规定,动产与不动产的划分,是以物是否能够移动并且是否因移动而损坏其价值作为划分标准的。动产是指能够移动而不损害其价值或用途的物。不动产是指不能移动或者若移动则损害其价值或用途的物。B公司的抑尘类固定资产组成中包括房屋、建筑物、储液罐、搅拌设备、固定喷洒设备、移动喷洒车等。除了移动喷洒车外,其余固定资产均附着于地上或房屋建筑物,不可拆除移动;且每一个抑尘站点都是单独设计、施工、安装,具有唯一性。例如,安装在线路上的固定式龙门喷洒设备,其几何尺寸是特定的,且只能在现有位置使用;再如,储液罐和搅拌设备都被固定安装在房屋内,尺寸和空间位置也均是特定的,无法移动。这样看来,B公司的抑尘类固定资产中仅有移动喷洒车可以认定为有形动产。

第二步,计算有形动产所占比例,确定合同结算的具体内容。B公司账面共有12辆喷洒车,账面原值600万元,占到此类固定资产总额的12%(600÷5 000),即有形动产占比12%,不动产占比88%。以此确定合同的内容:维修费用仍然定价为每月30万元,租赁移动喷洒车租赁价格每月56.4万元(470×12%),其余抑尘类固定资产租赁价格每月413.6万元(470×88%),3项合计仍为每月结算500万元收入。

第三步,依照税法条文,确定税负水平。根据财税[2012]53号《关于交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点若干税收政策的补充通知》中规定,试点纳税人中的一般纳税人,以试点实施之前购进或者自制的有形动产为标的物提供的经营租赁服务,试点期间可以选择使用简易计税方法计算缴纳增值税,适用3%的征收率。B公司的有形动产(12辆移动喷洒车)购置时点均在营改增试点时间(2013年8月1日)之前,适用上述条款。这样,B公司每月的抑尘喷洒业务税收负担为27.47万元(30×17%+56.4×3%+413.6×5%),比税改前负担减少1.13万元,比货改前税负增加2.47万元,基本保持平稳,达到了均衡税负的目的。

4.分析计算以上三种业务模式的税负水平。从表1对比可以看出,企业税收筹划的目的是取得企业整体利益的最大化。在进行税收筹划时,不能仅把目光锁定在某一个时期、某一个时点或是单位某一项发展指标上(如利润指标、财务比率等),而应根据企业的总体发展战略去选择有助于企业发展、能增加企业整体利益的方案,甚至有时还得为企业的整体、长远发展战略让路、全面筹划才能使企业长久受益。

纳税筹划对企业的经营有着至关重要的作用,直接影响着企业的经济效益。“凡事预则立,不预则废。”从上述案例可以看出,在熟悉掌握国家税收法律、法规的前提下,从业务源头开始进行纳税筹划,有针对性地设计业务流程,尤其是合同条款必须支持筹划的理念和筹划方案,达到合理节税,这样既可以取得税务主管部门的认可,也可以为股东提供更多地可供分配利润,还可以为企业节约现金流出,从而更好地将资金用于企业运转。

参考文献

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[2]刘秀玲.浅谈铁路多元经营企业纳税筹划[J].铁道运输与经济,2007,(4):56-58.

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[4]赵静.营业税改征增值税账务处理与纳税操作指南[M].北京:人民邮电出版社,2013.

铁路勘察设计企业经营 篇2

如何提升经营效益, 实现企业的健康发展, 是摆在铁路人面前的一道难题。笔者认为, 提升经营效益无外乎要走两条路, 一是要“开源”, 二是要“节流”, 由于上文提到的原因, “开源”有一定的局限性, 下面就从“节流”方面阐述一下自己的看法, 也即如何强化铁路企业的成本控制。

多年来, 铁路企业的成本管理一直实行的是计划体制, 生产经营靠行政命令, 参与市场化程度低, 管理理念不够先进, 虽然近年来在成本管理方面采取了一定的措施, 如实行了全面预算管理等, 但由于整个行业管理模式未实现根本性转变, 成本管理仍然存在着诸多问题, 需要深入进行探讨。

一、铁路企业目前在成本管理中存在的问题及分析

(一) 预算管理的责任主体不够明确

铁路局作为独立法人, 主要有机务、工务、电务、客货运等业务处室以及综合管理部门组成, 其生产经营活动主要涉及安全指标、工作量指标以及财务收支指标。业务处室主要关注安全指标以及工作量指标, 对财务收支指标不太关注, 而计划、财务部门主要关注财务收支指标, 对安全指标以及工作量指标的关注程度就略低一些, 且在相互沟通协调方面存在一定的难度, 有时会出现意见不统一的情况, 由此形成安全、生产和效益三者之间的权利主体不一致, 预算管理责任不明确, 无法实现预算责任的准确落实, 造成某些支出无法落实款源。

(二) 企业管理者的经营意识还有待于进一步增强

1、企业管理者经营观念淡薄。

一直以来, 铁路企业视安全生产为首要任务, 而对企业的另外一个追求目标-经营效益重视不够。企业管理者将大部分精力放在了安全生产上, 机构设置也以安全、业务部门为主, 对经营管理倾注精力不足。近年来, 基层站段又进行了大规模整合, 有的基层站段员工达到了近万人, 实现了所谓的“做大做强”, 但企业管理模式未得到相应转变, 资产管理以及成本管理水平跟不上, 企业一边在喊节支降耗, 一边却在做一些重复投资, 甚至存在闲置浪费现象, 投资效益不高, 企业的规模效益未得到充分发挥, 成本支出居高不下。

2、企业管理者受短期行为制约。

基层站段作为主要的成本支出单位, 由于种种原因, 其领导者的流动性较强, 为了突出其任职期间的工作业绩, 追求短期行为, 对企业的长期发展关心少, 投入不足, 不注重长期效益, 往往造成诸多遗留问题, 给后任的管理者造成了一定的困难, 甚至会加大后期投入。另外一个领导者一个管理模式, 企业政策的制定与执行缺乏长效性, 企业的经营理念、员工的经营意识无法系统形成, 长期效益发挥不出来, 对企业的长远发展也形成了不利。

3、对企业管理者的考核导向存在偏差。

当前铁路企业的考核导向存在“重安

全、轻经营”的思想。在铁道部的经营业绩考核办法中, 虽然经营指标和安全指标均作为否决性指标, 但真正起决定性作用的否决性指标是安全指标, 至于经营指标未完成则可通过超支分析、情况汇报等争取上级的理解, 由此领导者当然会遵循“两者相权取其轻”的原则, 以安全生产为主, 而忽视经营管理。

(三) 安全生产与成本效益的平衡点难以把握

铁路企业的安全生产必须以大量的成本投入作为保证, 这就与追求经营效益形成了矛盾, 现以工务系统为例, 对其安全生产与成本效益之间的矛盾进行分析。铁路各系统中, 尤以工务系统的安全为重, 万里之行, 始于轮下, 线路状态不良, 安全生产就无从谈起, 但目前对工务某些投入所达到的安全效果的评估却不好给出一个定论, 简单说也就是“投入到底值不值”、“到底需不需要这么多投入”、“少投入一点会不会也能保证安全”?不同的部门可能会有不同的答复。当前铁路的安全管理模式是“一人有病, 众人吃药”, 一个地方出了问题, 其他地方都要进行认真自查, 举一反三, 从安全管理角度讲, 这一点无可厚非, 但由此也造成某些时候安全防范力度过大, 投入过多, 缺乏科学性, 也使得企业无法测定出合理的日常支出定额, 给预算管理带来了难度。当前的问题就在于, 对设备病害是否应该投入、怎么投入, 投入多少, 操作上存在分歧, 上下级之间、不同部门之间存在意见不一致的情况, 由此可能会造成过度投入, 安全冗余度过高, 无法在安全生产与成本效益之间形成平衡点, 也无法真正落实预算管理责任。

(四) 业务预算与财务预算的衔接存在问题

在当前的预算管理体系中, 存在着业务预算与财务预算脱节的情况。按照全面预算管理的有关要求, 预算指标体系应该做到业务指标与财务指标衔接一致, 业务部门下达的年度和专项工作计划要有预算内财务资源保障, 财务预算中主要业务支出应该与业务部门沟通一致, 但在实际执行过程中却存在着比较大的困难, 财务预算按照“以收定支、收支弹挂”的原则编制, 而业务预算却是根据设备状态按照一定的技术标准编制, 收入的增减与设备投入没有稳定的比例关系, 由此形成了财务预算与业务预算的较大差异, 在预算下达时, 双方沟通、协调不一致, 满足了财务预算要求, 则不能满足业务预算, 满足了业务预算要求, 则不能满足财务预算, 由此也造成了业务预算难以根据财务预算进》一步细化的问题, 在预算执行过程中存在“两张皮”现象, 财务预算的控制作用无法得到充分发挥。

二、对成本管理中存在问题的思考与探索

(一) 必须牢固树立成本效益观念

在市场经济条件下, 企业的生存与发展必须以良好的经济效益为前提, 作为特大型中央企业, 作为企业法人, 铁路企业同样也不例外, 各级领导者、各个部门必须牢固树立成本效益观念, 为此, 要在制度上予以保证, 要建立起上下级之间、同级各部门之间的沟通协调机制, 实现各项技术规章、管理规章衔接一致, 实施先有预算、后有支出的联合审批制度, 做到安全、生产、效益的有机统一, 向精细化管理要效益, 只有这样才能实现企业的健康发展。

(二) 深入研究成本质量理论, 制定科学的成本效益评价体系及经济性的作业标准

要对现有的铁路设备安全评价体系进行修正, 摒弃只重安全、不讲投入的传统观念, 融入成本质量理论, 制定科学的成本效益评价体系及经济性的作业标准, 在保证生产安全的前提下, 力争做到投入最小, 防止过度投入, 重复投入、投入回报率偏低。既要着眼于长远发展, 科学进行长期投资, 又要解决好当前问题, 处理好两者的辩证关系, 努力找到安全生产与成本投入的平衡点。要结合当前社会发展水平, 建立起与之相适应的运输体系, 不盲目追求高速度、舒适度, 注重投入产出效益, 实现企业的和谐发展。

(三) 建立更加科学的预算管理体系

1、要深入现场一线, 采集客观数据, 制定出更加科学的成本支出定额, 提高预算编制的合理性和准确度。深刻剖析当前在预算管理工作中存在的问题, 建立严格一致的业务预算与财务预算, 提高企业的预算管理水平, 以预算为导向, 配置企业资源, 控制成本费用, 实现经营目标。

2、制定更为严格的预算责任考核体系。预算责任的落实必须以严格的考核体系作为保证。预算责任考核体系的制定要细化, 既要纵向划分, 又要横向划分, 形成一个层层牵制、环环相扣的考核体系。纵向划分既包括铁路局、站段之间责任的划分, 也包括站段内部车间、班组等各个层次的划分;横向划分主要是在平行各部门之间的划分, 按照不同的分工, 负责不同的预算项目。对成本支出按照事前、事中、事后三个时间段依据对应预算进行控制, 即实施前有预算保证、实施中有预算监控, 实施后不超预算, 从而实现全程监控, 达到预算控制目的。对超预算的责任部门或个人, 坚决按照有关制度进行考核, 保证预算考核的严肃性, 使预算责任人真正把预算管理融入到日常工作中。

铁路运输企业作为国民经济的基础性产业, 要真正转变经营观念, 提升经营效益, 是一个复杂而庞大的课题, 任重而道远, 但笔者认为只要能切中要害, 对症下药, 科学实施, 就一定能实现经营效益的提升。

摘要：近年来, 随着社会经济的快速发展, 物价水平、劳力成本均有大幅提高, 但铁路企业的运输收入并未相应快速增长, 铁路企业的经营形势比较严峻, 如何提升铁路企业的经营效益, 是当前急需解决的问题, 本文从强化成本控制着手, 对当前企业在成本管理中存在的问题进行了剖析, 并就如何解决这些问题进行了讨论。

铁路勘察设计企业经营 篇3

1、全面预算管理与多经企业年度经营目标任务的关系。

年度经营目标是预算的前提, 全面预算要以经营目标为基础, 是根据经营目标提出的对策性方案, 是针对经营目标结果预先采用的一种管理方法和过程控制系统。有效的预算是企业完成年度经营目标任务的重要措施。

2、全面预算管理与多经企业长期发展战略的关系。

全面预算管理从属于多经企业的长期发展战略, 是企业长期发展战略目标的具体化, 通过预算管理可以使企业的长期战略意图得到具体贯彻, 是长期与短期计划得以沟通与衔接的有效工具。

3、全面预算管理与其他管理手段的关系。

全面预算能够使预算成为一种自动的管理机制, 通过预算, 将企业其他管理手段有效的联结为一个整体。作为一种管理机制, 预算管理一方面与市场相对接, 以市场为起点。另一方面, 与企业内部其他的管理手段相对接, 形成企业各组织责、权、利的对等, 以确保各种管理措施和管理责任得到落实。

4、全面预算管理与铁路多经企业财务计划的关系。

从预算形式上, 预算可以是货币形式的, 也可以是实物形式的, 而财务计划则是以货币形态表现的计划;从范围上, 全面预算是一个综合性的管理系统, 涉及多经企业各部门和不同级层;而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

二、实施全面预算管理前的准备工作

1、各企业领导, 特别是一把手要重点关注全面预算管理工作。

全面预算管理涉及到了企业内部全方位、全过程、全员和外部环境, 需要企业领导及时协调和做出决策;预算管理作用发挥的好坏, 离不开企业主要领导的重视和支持, 领导应带头按全面预算管理办法和企业规章去组织企业的生产经营活动, 严格控制资金流出和非生产性费用支出, 为全面预算管理的实施树立权威。

2、做好静态与动态管理相结合的准备工作。

企业管理以财务管理为中心, 财务管理要以全面预算管理为主线, 这就要求企业内部各部门必须顾全大局、密切配合、全力协作, 要做好把全面预算管理工作扎扎实实深入落实到生产经营活动的各个环节中去的准备工作, 要把各个部门、岗位的静态目标与预算管理的动态管理结合起来。

3、做好全面预算管理与反映企业经济与技术状况的经济技术指标的结合工作。

企业的经济技术指标完成的好坏直接影响着经济效益, 在实施全面预算前, 要把经济技术指标与全面预算指标结合起来, 以促使企业各部门和岗位更加重视资产的投入产出率, 促进各岗位把降低成本同改进生产工艺和采用先进生产技术作为落实全面预算管理的必要手段。

三、实行全面预算管理应采取的措施

1、以发展战略为指导, 确定预算目标, 实现企业整体发展战略与预算管理的对接。

战略决定预算, 预算支持战略。由于铁路多经企业的发展战略在制定前已经得到了充分的论证, 比较有可操作性。这就要求在制定全面预算管理时与企业发展战略间的连接关系必须是清晰的。首先, 多经企业的战略决定了年度预算导向和预算主指标。具体来说, 铁路多经企业内部市场化程度较高的规模扩张型企业的战略, 其导向侧重于市场占有率或销售增长率等指标;而依托运输主业的内部成熟型企业的预算导向及年度预算编制起点则更强调利润及其实现, 所以以资产报酬率、资本报酬率、产品毛利率、息税前利润及其增长率等作为具体目标确定的对象。其次, 多经企业战略确定预算控制边界。预算控制不可能涵盖多经企业的方方面面, 所以铁路多经企业整体在确定预算控制时, 都会将预算控制置于重点企业或部门, 而对于非重点企业或部门, 预算管理可能采用较为粗放的政策。

2、建立多经企业集团多层级预算管理组织体系。

由于铁路多经企业数量众多, 是由多个法人组成的联合体, 作为管理机构的母公司与作为成员企业的子公司或孙公司, 在法律上是平等的, 但在管理上存在从属关系, 这种多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括:作为管理机构的母公司的管理层及全面预算管理工作机构, 二者各司其职, 共同完成全面预算管理工作。其中, 母公司管理层是预算的审批机构, 负责根据企业集团整体发展战略的要求, 审查批准整个企业集团的预算方案, 协调预算的编制、调整、执行、分析和考核;全面预算管理工作机构是日常管理和决策的执行组织;各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会, 负责组织编制本企业预算方案, 并协调预算的调整、执行和考核。同时再在次一级层次的公司中设立预算管理部门, 负责组织编制本企业预算方案, 并协调预算的调整、执行、分析和考核。依此类推, 直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算管理机构。

3、根据年度预算目标, 编制及落实预算管理。

全面预算编制的基本内容包括———资本性支出预算、经营预算和财务预算三大部分, 这三部分相辅相成, 缺一不可。预算的编制应采取上下结合、横向协调的沟通机制。预算经母公司总部管理层审批后, 将下达到各子公司、二级单位执行。同时, 为了加大对预算落实情况的监督力度, 母公司的审计部门将不参与预算的编制工作, 只负责对预算执行过程与结果的监督, 并直接对母公司总部管理层负责。预算结果确定后, 若情况发生了较大变化, 原编制基础已经不复存在, 母公司可根据需要, 进行调整。在调整时, 应由相关部门、企业提出申请, 依照相应的规程进行审批。

4、要建立关键业绩考核体系, 形成责、权、利相结合的机制。

建立关键业绩考核体系, 就是根据多经企业全面预算目标, 结合各级各部门领导岗位的责、权、利, 自上而下, 把全面预算目标层层分解, 保证每一个岗位责任明确, 岗位之间界限清楚, 任何一个部分出现问题, 都可以找到相应的责任人。要做到适时讲评, 及时奖励, 表彰创意和创新, 指出缺点和不足, 以最大限度的落实全面预算管理目标和调动职工的积极性和创造性。

四、实施全面预算管理中应注意的几个问题

1、预算目标的制定要符合实际。

这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验, 与企业的外部环境相适应。为应对市场变化, 企业制定的预算目标应具有一定的弹性, 增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际, 与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应, 不能过高或过低。从长远角度看, 预算目标要与企业集团的发展战略相协调, 使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看, 预算目标要与企业年度经营任务相协调, 以便对年度经营目标和预算目标进行考核。

2、预算的编制要细化明确, 各项指标要落实到各个岗位, 使其更具有可操作性。

为了使全面预算管理有效执行, 首先要细化预算, 将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化、分解到管理的各个角落与个人, 使其具有明确的目标和过程监控, 从而减少不必要的麻烦, 提高预算执行效率。另外, 有了明确的预算还不够, 还必须硬化预算约束, 在预算执行过程中严格按制度与程序办事, 坚决杜绝违规操作。

3、严格落实预算管理的考核、奖惩措施, 激励员工为实现企业战略目标而共同努力。

在制定考核的指标和奖惩制度时要客观公正、科学合理、全面考虑到可能出现的问题, 并在公布考核、奖惩措施时予以明确;在考核时搞清楚考核指标和实际完成的差异究竟是人为造成的, 还是客观环境使然。如若不然, 被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响, 而考核方则掺杂个人情感, 戴“有色眼镜”考核, 则会使考核流于形式, 无法达到激励员工共同奋斗的目的。

4、完善母公司对子公司日常预算执行的监控手段。

铁路运输企业经营管理的创新路径 篇4

伴随着我国市场经济的不断深化发展, 习惯于传统计划经济模式的铁路行业日益暴露出行业性的整体发展迟缓态势。其中, 铁路运输管理方式和运营机制陈旧落后、铁路运输企业的竞争意识和忧患意识不足、营销手段和市场攻略陈旧滞后等多方面因素已经严重制约铁路行业在市场经济宏观背景下的发展。面临着激烈的市场竞争压力和严峻的市场经济形势, 铁路运输企业从自身经营模式方面进行深刻反思和彻底革新的举措已经势在必行。因此, 铁路运输企业必须努力寻找除旧革新的正确方式方法, 积极寻求改革路径的探索和尝试, 以适应市场经济的客观规律, 在市场竞争中提升核心竞争能力。

1. 铁路运输方式在整个运输体系中的权重变化引发自身反思性的除旧革新

伴随着其它运输方式的飞速发展, 铁路运输方式原本在整个运输体系中的地位受到严重动摇, 其在整个运输体系中的绝对权重优势已经悄无声息的发生了变化。“美国铁路运输的重要性相对下降是从20世纪下半叶开始, 我国目前也有这样的趋势, 主要是其他运输方式的竞争, 货运方面有更好的服务或成本优势的公路运输和管道运输, 而在客运方面, 生活水平的不断提高使越来越多的人选择飞机作为出行的交通工具。”[1]这一事实迫使铁路运输方式必须重新审视自身情况, 寻求新的竞争优势, 从自身出发认真反思除旧革新的有效措施。

2. 国内外经济形势迅猛发展形势催生铁路运输企业尝试与时俱进性的除旧革新

国内外经济形势的迅猛发展态势在一定程度上推进了铁路运输企业进行管理体制和经营方式等环节的改革进度。要抓住机遇迎接挑战, 必须具备强劲有力的竞争实力和发展动力。而获取这些优势的方式只有通过不断的除旧革新, 以现代化的企业管理理念改造企业原有的陈旧观念, 以科学合理的制度机制变革旧有的运作方式, 只有这样才能真正实现预计目标。因此, 及时醒悟, 未雨绸缪是我国铁路运输企业与时俱进的应有之义。

3. 铁路运输企业陈旧落后的管理模式愈发加速其机制性的除旧革新

据统计, 铁路行业从1994年开始连年亏损。其中, 一些长期困扰铁路运输企业的问题, 主要体现为:铁路企业内部机构松散, 运输材料浪费严重, 运输成本长期居高不下;客货运输服务管理水平较低, 致使其丧失与其他运输方式同台竞争的先机和优势等等。总之, 传统计划经济的弊端还大量的残存在于铁路经营管理模式当中, 这成为困扰铁路行业的主要问题。时代发展的主流思想倡导以现代管理方式经营现代化的企业。然而, 铁路行业的落后管理模式却与这种主流思想格格不入。因此, 铁路行业想要真正摒弃落后陈旧的内部管理模式, 非改革创新所不能。

二、影响铁路运输企业发展的成因分析

1. 铁路行业整体科技创新水平滞后是制约铁路运输企业快速发展的重要原因

21世纪是知识经济, 这样的时代背景更呼唤科技作为第一生产力的持续性创新。目前, 我国很多铁路运输企业已经建立起相对完备的技术创新体系。但与发达国家相比, 我国铁路技术装备水平仍然相对滞后, 这是不可否认的客观事实。当前, 我国铁路运输行业科技创新存在的问题主要体现如下方面:首先, 铁路运输的机车车辆装备技术不先进, 与国际先进水平还有相当距离。其次, 有关铁路运输理论的基础研究工作起步较晚, 发展较慢, 缺少在国际领域处于先进水平的研究成果。再次, 铁路运输行业尚未建立高速铁路的智能一体化技术, 对于高铁的检查施工方面基本上处于空白状态。最后, 铁路行业整体存在信息化、智能化、科技化的现代企业管理水平低下的全行业问题。

2. 现代企业管理理念和相关制度的缺失是制约铁路运输企业发展的关键原因

现代企业管理理念提倡以财务管理为核心和依托, 通过财务制度的科学化管理带动企业整个经营运作过程。“在运输生产计划既定的情况下, 运输成本效能分析反映在财务工作中是运输成本核算向各个运输作业成本核算的转变, 从而为运输成本管理创造基础。但是, 从现有运输成本核算系统在成本项目设计和信息提供方面看, 跟这一目标的匹配性还不够, 还没有真正形成以财务管理为中心全面优化成本管理的机制。”[2]事实上, 我国铁路运输企业的很多经营负责人往往只关注显示盈亏的财务结果, 却不在意生产经营的动态财务过程。这导致这些短视的经营者忽视生产经营过程存在的漏洞和不足, 没有亡羊补牢的及时采取补救措施。

3. 财务成本核算方面缺乏科学性是制约铁路运输企业发展的首要原因

“经营效能是指企业通过经营耗费所获得的使用价值与所付经营的比值;经营效益也即经营收益, 指经营利润与经营成本的比值。”[3]当前, 我国很多铁路运输企业在成本核算时都将关注点集中在考核经营水平是否达到预定目标, 但却忽视了对经营效益水平的达成程度进行精确的分析和测算。现代企业管理理念的核心是提高企业的整体经营效能或经营效益指标, 只有达成这个预期目标才能真正说明企业的盈亏状况。然而, 我国大多数铁路运输企业存在的通病就是每每提及成本控制必然将矛头指向某一确定的成本降低标准, 而这一标准的确定又往往是缺少成本效能分析作为前提的盲目性指标。当前, 我国众多铁路运输企业每年年初制定的全年运输成本指标总是在一个较为局限的范围之内滚动调整, 对于收支管理的双向调节机制和约束激励机制严重缺位。这样做的结果就是本应支出的确保安全生产的必要成本被人为不合理的降低。与此同时, 由于政策导向偏差, 调节机制不够健全, 出现很多“鞭打快牛”的状况, 严重抑制了铁路员工主观能动性的调动和发挥。

三、铁路运输企业经营管理的创新路径分析

1. 维度一:科技创新路径

针对我国铁路运输行业整体科技水平发展现状, 应当将科技创新的路径定位在如下几个方面:第一, 研发投入方面要舍得大手笔斥资, 在锁定关键核心技术领域方面, 企业要真正做到自主研发, 开发出具有自主知识产权的国际一流的成套技术。第二, 在铁路行业科技创新方面, 要分清主次, 部署铁路行业科研方面的前沿领域和具体的研究方向, 关注科技创新能力的持续性提高。第三, 政府相关部门要适时出台相关政策措施和配套机制, 确保对铁路行业技术创新的政策性倾斜力度。对于铁路企业科技创新而言, 除了要明确铁路企业科技创新的思维路径以外, 还应当进一步明确科技创新具体应当涵盖哪些领域。对此, 已有学者指出, 我国铁路科技创新领域应当包含下列内容:“1.重大技术领域。铁路科技创新可以我国十一五铁路科技发展目标为指导, 重大技术主要包括以高速动车组技术、客运专线列车运行控制技术、客运专线修建技术、牵引供电技术、旅客服务技术、客运专线系统集成技术为主的客运专线成套技术;包括机车同步控制技术、重载机车、货车技术、重载线路技术、重载运输组织技术、重载运输通信信号技术的重载运输成套技术。2.专业技术领域。专业技术领域的创新主要包括装备技术、信息技术、运输组织与客货服务技术、安全技术及节能环保技术。尤其是信息技术, 在信息化发展越来越迅速的当下更应该加强创新。如:行车调度指挥及信号技术、专业信息系统和信息安全及共享技术。3.基础技术领域。铁路运输企业要提高铁路持续创新能力, 需要对铁路基础理论进行系统研究, 加强试验基地、试验手段和信息数据库建设, 建立健全铁路技术标准体系, 重视政策理论和管理科学研究。以基础理论的研究创新为例, 高速与重载轮轨的关系、高速弓网关系, 安全分析评估理论与信息安全技术等方面都需要创新研究。”[4]

2. 维度二:经营理念创新路径

知识经济要求以知识为基础, 通过高科技发展带动各行各业的快速发展, 推进经济稳步、快速、可持续增长。铁路运输企业要适应时代发展要求, 始终保持强劲的竞争实力, 实现的路径只有通过企业经营者适应时代要求及时更新经营理念, 创新管理模式, 持续性保持企业的竞争优势。其中, 这里所说的“企业的竞争优势”主要是针对铁路企业所具有的相对于其对手而言的, 在市场经济的激烈竞争中一贯和稳定的保持某种其他人所不具备的得天独厚的自身条件和资源优势。为此, 铁路企业必须创新经营管理理念, 以使企业具备真正意义的竞争优势。企业更新经营理念最终取决于经营者是否能够及时更新自身观念, 而经营者更新管理理念的基本前提就是其思维方式的先一步转变——铁路运输企业的经营者不能够再像以往那样单纯一味的追求业绩指标, 而要将眼光放得更加长远, 在企业社会责任的承担方面、管理层科学决策方面、先进管理知识的吸收和应用方面、建立高品位的人性化服务方面、完善高效率的科技创新理念方面、健全高利润的资本运作模式方面、构建高品质的产品研发团队方面、树立高效益的团队协作方面等都要敢为天下先, 积极的做到与时俱进。

3. 维度三:内部管理方式创新路径

内部管理方式的创新路径应锁定在营销管理创新、质量管理创新和财务管理创新三个方面。首先, 实现铁路行业的内部管理创新路径的第一环节就是营销管理创新。实现营销管理创新需要我们以市场为导向, 提高营销管理的现代化程度。为此, 我们应当面向市场, 建立起高效运作、指挥得力、反应及时的一整套营销攻势策略和保障性制度机制。其次, 实现铁路行业的内部管理创新路径的第二环节就是质量管理创新。当前, 我国铁路行业部分企业已经先发制人的引入ISO9001质量管理体系国际标准, 试图通过外部咨询认证方式, 建立健全自身的质量管理体系, 完善和提升自身的质量管理水平。最后, 实现铁路行业的内部管理创新路径的第三环节就是财务管理创新。

实现铁路行业整体性的财务管理创新必须通过如下几个具体途径:第一, 实施现代化的财务成本管理。目前, 很多铁路运输企业普遍存在高能耗、低增长、资源浪费严重等问题。这些现实问题导致铁路企业陷入长期亏损的恶性循环。要想摆脱困境, 非“兴利除弊、除旧革新”不可!因此, 我们认为, 铁路企业只有通过现代企业管理模式改造企业的原有制度, 才能控制费用, 降低成本, 真正实现低能耗、高效益的良性循环目标。只有将资源消费控制在一个较低的合理化水平, 企业才能够实现核心竞争力。第二, 完善已有的生产经营财务计划。当前, 我国铁路企业普遍存在的问题还体现为生产经营方面的财务计划制定的不合理、不科学。在市场经济中, 经济的发展应当遵循以市场调节为主导, 国家宏观调控为指导, 通过精确科学的预算制定出合乎企业发展的财务计划指标。计划指标不能脱离科学的预算。只有经过周密细致的财务预算所制定的企业生产经营计划才能够真正关注企业发展的整个过程, 强调企业发展的全方位和多层次, 凸显财务评价结果和合理性和科学性。铁路行业的财务计划一般是刚性的硬指标, 但这样的硬性指标往往会缺乏实际可操作性。为此, 强化企业财务生产计划融入预算内容, 可以改变以往刚性、一成不变的思维定势, 使计划真正变得人性化、客观化、科学化, 真正为企业的特定情况或者突发事件留有余地。第三, 推行成本控制的目标责任制。只有将责任落实到人头, 才能保证成本控制目标的达成。目标责任制不属于新生事物, 但是以铁路行业的成本控制为导向的目标责任制却能够实现指标落实的个体化和经营管理的全民化。只有将铁路企业全员参与意识提升至一定高度, 做到人人肩上有成本控制指标, 个个心中有经营管理意识, 才能在推行成本控制目标责任制的路上向前跨越出具有质的一步。第四, 建立铁路企业内部财务经营管理的内控制度。

摘要：铁路是事关国计民生的重要环节, 直接影响和制约着国民经济命脉。随着市场经济的不断深化, 铁路运输行业在激烈严峻的市场竞争形势面前, 开始认真反思如何能够持续性提高管理水平, 如何能够除旧革新的改变自身不科学、不合理的弊端问题。本文以此为契机, 从我国铁路运输企业经营管理创新的必要性分析入手, 深入剖析制约我国铁路行业经营管理水平发展的诸多桎梏因素, 尝试性的从技术创新、经营理念创新、内部管理方式创新的三个维度进行除旧革新的路径探索, 以期为我国铁路运输行业在引入现代企业管理理念、提高行业整体管理水平、提升自身市场竞争力等方面给予相关完善建议。

关键词：铁路运输企业,经营管理,创新

参考文献

[1]王婷婷.铁路运输企业管理创新[J].发展, 2000, (6) :96.

[2]翟军.铁路运输企业管理模式与营销方式[J].时代经贸, 2008, (3) :221.

[3]铁道部.铁路货物运输管理规则[M].北京:中国铁道出版社, 2000, (6) :87.

铁路勘察设计企业经营 篇5

一、目前铁路运输企业内部控制现状

1. 部分领导对内部控制存在片面的不正确的认识。

铁路企业特别是基层站段领导对内部控制理解片面, 认为内部控制就是内部牵制或者相互控制, 内部控制是财务与审计部门的事, 与自身的职责不太相干;更有的领导对内部控制采取抵触的态度, 明里暗里采用反控制的手段, 以便于推行自己的措施因此阻碍了内部控制的建设与加强。

2. 一些职工内部控制意识不强。

长期以来, 铁路运输企业在计划经济体制下重安全管理, 轻视经济效益与节能降耗, 不会精打细算, 过惯了大手大脚花钱的日子。内部控制的实施需要全员参与、全过程实施, 企业员工作为被控制的对象, 这必然会牵扯到一些人的利益, 在生产生活过程中涉及到经济与物资的时候没有以前那么随意。因此职工普遍不太适应内部控制, 其工作基础不牢固。

3. 审批控制走过场与控制制度不完善。

财务审批不严格有的审批人员是责任意识不强或者碍于情面, 有的是对财务规章制度不清楚, 或者没有对业务经济发生过程进行深入的了解。财务人员职业素养不高, 不能坚持自己正确的职业判断。铁路企业在岗位设置上没有做到分离控制, 有时是一人身兼数职, 为利用职务之便贪赃枉法提供了方便。

4. 控制方法落后致使运输成本增加。

为确保铁路运输与物资的安全, 进入铁路的运输产品配件实行准入制管理, 造成了成本支出的增加, 因为准入产品进入之后, 就不愁不被使用在缺乏市场竞争的情形下, 往往导致价格虚高, 产品质量却难以得到应有的保证, 且售后服务差, 从而造成了成本的大幅上升。

5. 基层单位内部控制监督乏力。

基层站段会计人员作为单位的一分子, 担负着本单位的财务工作, 且有依照法律法规维护国家与企业利益对企业经济活动进行监督的责任, 但会计人员受命于基层站段负责人, 慑于其权威或者利益关系, 在进行控制监督时往往不能独立行使职权, 有的甚至参与弄虚作假, 无法起到会计监督的作用。基层站段的内部审计功能缺失, 企业的审计是在经济活动事后, 不能起到事前防范、事中控制的作用。

二、铁路运输企业内部控制的建立与完善

1. 加强对内部控制重要性的认识。

单位负责人要担负起内控建设与实施的主体责任, 这是加强内部控制的决定性因素。一是要提高管理层对内控建设的认识, 为内控建设创造良好的环境, 在管理工作中以身作则、率先垂范, 这样就能为内部控制制度的实施创造良好的条件。二是要加强对相关财务人员的培训, 强化各关键岗位人员的内控意识, 培养其职业精神, 促进全员参与、全过程参与, 营造浓厚的内控氛围。

2. 完善内控建设的组织保障机制。

内部控制制度的建立与实施不可能一蹴而就, 它是一个长期的持续的动态的过程, 其参与的广泛性决定了必须由一个有力的机构来执行。铁路运输企业的内部控制由不同的部门组织实施, 难以形成统一的管理体系, 在实施的有效性和可操作性上比较困难。基于此, 铁路运输企业应强化内部控制组织体系, 要设置专门的机构, 配备专门的人员, 加强日常监督, 及时反馈整改, 探索建立内部控制的长效机制。

3. 内部控制应树立成本效益理念。

内部控制的建立与实施就注重以下原则, 一是可操作性原则。要根据铁路运输企业的结构与管理特点建立和实施内部控制, 不能生搬硬套别的单位的内部控制制度, 要从运输站段和单位的业务性质、生产规模、风险水平出发, 设计内部控制关键环节和关键点。二是灵活性原则, 内部控制模式的要具有针对性, 铁路局应站在全局的角度, 而基层站段应根据其业务性质来建立控制模式, 以增强资源配置的有效性。三是成本效益原则。铁路运输企业经营管理还不够精细, 存在一定程度的浪费现象, 要树立成本效益的理念, 简化办理手续, 优化工作流程, 以合理的投入实现有效控制。

4. 完善组织规划与审批控制。

一是不相容职务要相互分离。对各环节经济业务进行梳理分类, 明确岗位职责标准, 对于重要的经济业务, 必须由两个以业务部门以及业务人员办理, 相互监督、相互制约, 形成有效的制衡机制。二是加强授权审批权限的控制。要明确审批权限与职责, 避免独揽大权以至于职权滥用;完成审批的层级管理, 重要的经济业务要多层审批, 由下而上逐级审批, 增强透明度;采用集体审批决策制度, 形成制度化管理以避免走过场。三是加强事前与事中控制。铁路企业经营规模庞大, 近年来发展势头迅猛, 在各项决策难免出现失误。事后防控是对既成事实的补救, 对造成的后果与损失往往难于挽回, 而事前与事中控制具有前瞻性, 可形成对当前经济业务活动与经营成果的有效控制。

5. 完善运输企业绩效考核评价体系。

结合企业实际情况, 制订完善科学合理的考评机制, 做到内部控制与企业资产经营责任考核之间的衔接与融合。一是考核指标的设定要科学合理。这里以站段的考核为例, 站段是资产的直接生产者和经营者, 应把运输安全任务完成情况、资产运营状况、费用支出结构的合理性、财务风险控制以及企业发展能力作为绩效考核的主要指标, 其次才是财务效益状况的考核, 通过评价体系达到降低成本提高效益的目的。站段具有不同的生产经营性质在考核内容上应有不同的侧重, 如作为运输基础部门的工务、电务、房建、生活服务等, 应把资产运营状况、费用支出结构作为重点考核内容。对于行车部门机务、货车车辆等, 应强化如资产利用效率、运营状况、费用支出水平以及对环境的影响等。车务段等收入部门的考核重点应放在创收水平、资产运营状况的考核上。二是完善配套政策措施, 严肃考核纪律确保考核真实有效。要加强对企业主要领导的经济责任审计制度、经营审计制度的考核落实。在薪酬体系建设上, 收入分配要向管理规范、业绩突出、企业可持续发展能力强的单位倾斜, 真正做到奖优罚劣、优效优酬, 充分调动和激发单位的工作积极性。加强内部控制关键环节和关键点的设定, 提高内部控制的工作效率。

6. 理顺现行财务管理体制下的利益分配关系。

铁路局财务管理上实行收支两条线, 铁路局年初将成本支出预算按照当年预算定额水平下达各基层站段, 年末按照支出水平与当年变动因素合理确定, 扣除成本与税金后为铁路局当期收益, 这是铁路运输企业一体化垂直管理的特点所决定的, 作为法人主体的铁路局其经济效益状况受多种因素影响, 而基层站段受制于计划经济管理体制, 没有财务自主权。基于以上特点, 在设计铁路运输企业内部控制制度时, 不能照搬企业的做法, 这样会导致资金管理上的漏洞以及评价上的失误, 进而引起利益分配上的不公。举例来说, 按照收支两条线的财务管理模式, 铁路局的运输收入必须全部上缴铁路总公司, 所需资金由铁路总公司根据预算按时间按进度予以拨付, 基层站段开展生产经营所需要的资金则由铁路局拨付, 如果不能针对这种资金的上缴和下拨建立内部控制制度, 很可能发生上缴不足额和下拨不到位的情况, 造成铁路局之间的利益不均。因此, 要正确处理现行财务管理体制下的利益分配关系, 以保障各级机构正确行使自己的权力, 切实履行自己的职责, 为实施内部控制打下坚实的基础。

三、结束语

建立与完善铁路运输企业内部控制是一个长期、动态的过程, 需要企业领导层的高度重视以及全体员工的高度认同与积极参与。要强化组织保障, 完善相关制度建设, 加强绩效考核评价, 树立成本效益第一的理念, 理顺利益分配关系, 实现内部控制与资产经营责任制衔接与融合, 使内部控制为铁路企业的健康稳定发展发挥基础性保障作用。

摘要：内部控制贯穿于企业经营管理活动的各个方面, 完整的内部控制体系和完善的内控制度, 是约束和规范企业经营管理行为的准则, 是防范企业经营风险的重要保障。本文结合分析当前铁路企业内部控制现状, 探讨了铁路运输企业内部控制的建立与完善的主要方面。

关键词：铁路运输企业,多元化经营,财务管理,内部控制

参考文献

[1]王月芳.浅议铁路运输企业内部控制执行力存在的问题及对策[J].财经界 (学术版) 2013 (06)

[2]邓寄秋.加强铁路运输企业内部控制, 提高会计信息质量[J].现代经济信息, 2011 (10)

铁路勘察设计企业经营 篇6

2011年, 按照铁道部党组加快转变铁路发展方式, 确立国家铁路运输企业市场主体地位的部署要求, 各铁路运输企业相继出台了推进多元化经营实施方案, 标志着铁路运输企业开始实施多元化经营战略。企业多元化经营基本特征是企业根据市场发展的机会变化, 在对企业所拥有和控制的资源 (能力) 作出明确判断之后, 寻求企业资源 (能力) 与市场机会的最佳组合, 在多个产品领域或多种业务领域同时发展, 以起到规避市场风险和快速发展的作用。企业多元化经营成功与否的关键在于能否有效适应市场需求、成功预防和化解风险。因此, 为了提升铁路运输企业的市场竞争力, 全面提高对抗风险的能力, 加强对风险管理方面的研究具有积极作用和重要意义。

一、风险管理的理论及其在铁路运输企业应用的现实意义

(一) 风险管理的理论

企业的发展需要应对内部和外部的所有不确定性, 而内部控制本身的局限性无法帮助企业防范和控制所有的内外部风险。由此, 逐步发展出了企业全面风险管理的理念。美国COSO委员会于2004年发布了《全面风险管理——整合框架》, 根据COSO的定义, 全面风险管理是一个过程, 它由一个企业的董事会、管理当局和其他人员实施, 应用于企业战略制定并贯穿于企业各种经营活动之中, 目的是识别可能会影响企业价值的潜在事项, 管理风险于企业的风险容量之内, 并为企业目标的实现提供保证。企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标:一是确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围之内。二是确保内外部, 尤其是企业与出资人之间实现真实、可靠的信息沟通, 包括编制和提供真实、可靠的财务报告。三是确保遵守有关法律法规;确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行, 保障经营管理的有效性, 提高经营活动的效率和效果, 降低实现经营目标的不确定性。四是确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划, 保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

(二) 铁路运输企业进行风险管理的重要现实意义

对铁路运输企业的风险管理进行研究具有重要的现实意义。一是有利于推进铁路体制改革, 转变政府职能。二是有利于建立科学有效的风险管理办法, 提高铁路运输企业的市场竞争力。三是有利于铁路运输企业改善经营管理并提高经济效益。

二、铁路运输企业多元化经营战略的特点

根据多元化经营的相关理论, 多元化可分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化战略, 是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略, 采用相关多元化战略, 有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势来获取融合优势, 即两种以上业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和。铁路运输企业实施的多元化战略属于相关多元化战略, 铁路多元化经营业务由运输核心业务、运输辅助业务、非运输业务共同构成。

相关研究资料表明, 围绕主业核心竞争力实行相关多元化经营的企业效益远比实行不相关多元化的企业要好。这是因为实行相关多元化可以产生协同效应, 企业内部不同业务单元之间可以实行资源共享, 对相关性生产经营活动进行合理配置, 移植核心能力, 同时进一步利用原有资源, 从而降低企业的生产成本和管理成本, 具有更强的竞争优势, 所以其成功率远远超过了不相关多元化经营。铁路运输企业设立的非运输企业以专业化、规模化、集约化进行经营管理, 提高了非运输企业的核心竞争力。由此可见, 铁路运输企业的多元化经营战略在总体思路上已经部分考虑到了如何规避风险、有效提高企业竞争力的因素。

三、多元化经营战略下铁路运输企业面临的主要风险

铁路运输企业在实行多元化经营的过程中, 应遵循多元化战略在企业发展中的运作规律, 审时度势, 综合考虑各方面因素, 谨慎地进行生产经营, 有效应对风险。这样才能避免步入误区, 使多元化经营始终沿着既定战略的方向发展, 扩大规模, 提升实力, 增强企业的竞争力。多元化经营战略下铁路运输企业面临的风险主要包括但不限于以下风险:

(一) 铁路运输企业的宏观经济风险

铁路运输业对经济波动敏感, 从2008年全球金融危机对国内铁路运输市场的影响来看, 金融危机对铁路运输特别是货物运输的影响较大。并且铁路运输企业线路、机车车辆等资产折旧成本, 人工成本等固定成本较大, 宏观经济环境会对企业经营产生较大影响。

(二) 铁路运输企业的安全风险

铁路运输生产过程是由车、机、工、电、辆等多工种和各环节的协同配合完成的, 稍有不慎极易造成事故。铁路事故不仅造成巨大的财产损失、人员伤亡和环境破坏, 而且由于运输中断将波及路网, 打乱运输秩序, 影响社会生产和运输的全局, 因此必须高度重视铁路运输的安全风险。铁路运输安全是衡量一个国家的铁路事业和一个铁路运输企业管理状态的主要指标。

(三) 铁路运输企业的财务风险

铁路运输企业财务风险主要包括债务风险、资金运用风险、税务风险。同时在多元化战略实施过程中需要对非运输企业进行整合重组, 假如工商、税务的注册及撤销登记工作不到位、投资关系未理顺、财务核算及内部控制体系未健全, 会产生整合重组风险。

(四) 铁路运输企业的法律/合规性风险

铁路运输企业法律/合规性风险主要由于企业未按照法律法规规定、合同约定、行业管理规章行使权利、履行义务, 而对企业造成负面后果。因此需要采取有效的应对措施, 使企业的行为符合法律规定避免巨额赔偿。合同风险是铁路运输企业在多元化经营过程中面临的主要法律/合规性风险。

(五) 铁路运输企业的声誉风险

在当今互联网时代, 公众对于铁路运输企业的生产经营非常关注, 对铁路安全及服务质量问题尤为关注, 安全及服务质量出现问题会导致铁路运输企业声誉的下滑。致使公众特别是旅客、货主对企业的信任程度降低, 在资本市场上筹资困难等。因此铁路运输企业必须认真对待声誉风险。

四、对现阶段铁路运输企业风险应对策略的探索

(一) 对铁路运输企业风险特点的分析

铁路运输企业实施的多元化战略属于相关多元化, 当整个宏观经济发生波动时, 客货运输服务业务随之受到影响, 围绕客货运输核心业务的其他业务也会受到较大影响, 从风险管理的角度来说相关多元化难以分散宏观经济风险。由于现代企业的风险属于复合型风险, 从风险的成因来看安全事故的发生往往是导致财务风险、法律/合规性风险、声誉风险的直接原因。财务风险会直接导致企业生产经营陷入困境。更由于铁路运输企业实施的相关多元化战略是基于客货运输核心业务的特点。我们应该把对安全风险、财务风险的管理, 特别是安全风险的管理摆在特别突出的位置予以重点关注。对铁路运输企业的运输站段、运输辅助单位而言, 重点应关注安全风险。对铁路运输企业设立的非运输企业而言, 重点应关注财务风险。虽然铁路运输企业实施多元化战略能够部分化解经营风险, 但同时也会增加新的风险。就安全风险而言, 一是运输站段开展其他业务会产生的新风险;二是运输站段与非运输企业之间会产生安全生产结合部风险管理问题。就财务风险而言, 一是运输站段开展其他业务会产生经营风险、债权风险、项目风险、财务核算风险等;二是对非运输企业进行整合会产生整合重组风险;三是铁路运输企业对开展其他业务的运输站段、运输辅助单位、非运输企业控制指导不力会产生经营风险, 影响经营整体效益最大化。就法律/合规性风险而言, 主要是运输站段开展其他业务产生的合同管理风险、非运输企业产生的违规经营的路风风险。声誉风险则往往是由安全风险、财务风险、法律/合规性风险间接产生的。

针对铁路运输企业实施多元化战略的风险的特点, 我们首先需要建立风险管理的组织结构, 加强各部门对风险的管理及对多元化业务的指导, 有效化解风险。在铁路运输企业多元化经营战略具体实施方案上, 我们认为不应将非运输企业的多经业务划归运输站段或委托运输站段管理, 因为这会导致运输站段精力旁顾, 既不利于安全生产, 又易致财务核算结果失真。

(二) 建立风险管理的组织结构

要在铁路运输企业建立全面风险管理体系, 现阶段的首要任务是建立全面风险管理的组织结构, 依据国情与企业文化的不同, 实践中各企业中风险管理业务的归属与风险管理部门的设置并不一致。按照全面风险管理的理论和实践和现阶段铁路运输企业的实际情况, 建议对风险管理工作实施分级管理。全面风险管理组织主要由3个不同的层级构成。

1. 风险管理委员会。

在铁路运输企业层面成立风险管理委员会, 由铁路运输企业主要领导担任风险管理委员会主任, 成员包括分管安全、生产运营、财务审计、宣传文化、信访维稳的领导班子成员。

风险管理委员会应该是公司风险管理的最终负责机构, 是风险管理架构、政策、战略、以及处置方案的决策平台。风险管理委员会应积极推进和完善全面风险管理体系的建立。制定相关的风险管理战略。它是铁路运输企业风险管理策略和重大风险管理解决方案的制定者, 并应根据有关风险管理工作的计划和实施报告, 批准针对铁路运输企业重要风险处置计划的预算和实施, 监督和评估铁路运输企业的总体风险水平。

2. 风险管理办公室。

铁路运输企业在行政办公室 (党委办公室) 设置专门的风险管理办公室, 负责风险管理的日常工作, 组织各部门开展全公司范围的风险管理工作, 评估全面风险管理工作的有效性, 对于跨职能部门的重大风险由风险管理部负责召集相关业务部门共同制定风险处置方案, 并监督方案的实施。负责重大、紧急风险事件的汇报与协调处理。

3. 各业务部门和风险管理人员。

各业务部门是风险管理策略的具体执行者, 是所属业务风险的责任单位, 各部门要有相应的风险负责人。同时根据部门具体情况设立专职或兼职的风险管理人员岗位

(三) 现阶段进行风险管理的具体办法

1. 重视风险信息的收集。

风险信息的收集是进行高效的风险管理的基础, 由于铁路运输企业内部外部环境的不断变化, 决定了风险信息的收集是一个持续的过程, 贯穿于整个风险管理流程之中, 应根据各类不同风险的特点, 对各类风险信息进行收集整理。

2. 对风险进行识别、分析与评估。

企业对收集的风险管理初步信息进行识别后根据企业各项管理及其重要业务流程进一步进行分析评估。从风险策略性上对风险进行统一管理。风险评估时可以采取定性分析和定量分析的方法, 确定风险的影响程度进行排序, 确定铁路运输企业的重大风险和部门的重大风险, 指导制定风险管理的策略。

3. 风险策略的制定。

对从事多元化经营的铁路运输企业来说, 不仅要处理企业各项业务中存在的风险, 还要善于处理风险之间的相互关系。从风险组合的角度将总体风险控制在为企业设定的风险偏好范围之内, 选择与预期价值创造相一致的风险管理策略。风险策略主要有风险回避、风险控制、风险转移和风险自留。

4. 实施风险管理的处置方案。

铁路运输企业应当根据实际情况, 围绕发展战略, 确定风险偏好、风险承受度、风险管理的有效性标准, 选择有效的风险管理工具, 并确定风险管理所需要的各种资源的配置原则, 针对每类风险或每一项重大风险制定风险管理和处置的解决方案。企业应当事先做好风险管理处置预案。

五、进一步加强铁路运输企业风险管理的建议

(一) 建立风险文化, 强化风险意识

铁路运输企业要借助风险文化的凝聚力促成企业全体齐心协力抵御风险。风铁路运输企业现有的安全文化本身就具有一定的行业特点, 取得的效果也不错, 可以以此为基础发展为风险管理文化。要经常进行风险管理方面的培训和沟通, 使员工能从企业本身所犯错误或接近犯错的经验中吸取教训从而强化员工的风险意识, 提高风险管理能力。

(二) 完善风险管理工具, 提高风险识别和评估能力

规范、有效的风险管理工具是企业提供风险应对能力的基础。风险管理工具包括风险识别工具和风险评估工具、风险报告工具和风险预警工具等, 其中重要的是风险评估工具和风险预警工具。铁路运输企业要规范使用、坚持使用风险管理工具, 逐步完善使用方法, 避免遗漏或误判风险。

(三) 科学预警风险, 定期披露风险

风险预警是企业加强风险监控的主要手段。建立企业风险预警系统, 对重大风险进行动态监控, 及时报告风险事件, 及时发布预警信息, 制定应急预案, 并根据情况变化调整控制措施, 有助于提高铁路运输企业对风险的迅速反应能力。

(四) 采取有力措施, 防范安全风险

铁路运输企业必须把安全作为第一位的任务, 摆在生命线的位置, 认真处理好速度、质量与效益的关系, 把生命高于一切的理念落实到生产、经营、管理的全过程, 采取有力措施, 防范安全风险。落实安全生产责任制, 强化源头治理, 加强安全监管, 提高管理水平, 推进铁路安全风险防范机制的健全和完善。

(五) 建立风险管理长效机制

为了提高风险管理能力, 铁路运输企业应当优化管理机制设计, 建立责权利相统一的风险管理机制, 建立风险管理良性运转的长效机制。针对铁路运输企业的机制设计弱项, 应当优化决策机制、激励机制、责任追究机制和反舞弊机制。铁路运输企业的决策风险是最大的主观风险。铁路运输企业要建立决策制衡机制, 使集体决策代替个人决策, 科学决策代替权威决策, 提高决策的科学性, 严控决策风险。

摘要：基于风险可能给铁路运输企业多元化经营带来的不利影响, 本文分析了多元化经营战略下铁路运输企业面临的各种风险, 尝试找出有效预防和化解风险的策略, 为铁路运输企业的多元化经营战略的成功实施提供风险管理方面的参考意见。

关键词：多元化经营,铁路,风险管理

参考文献

[1]依绍华著.多元化经营-旅游企业实施多元化战略实战分析, 旅游教育出版社.2006.9[1]依绍华著.多元化经营-旅游企业实施多元化战略实战分析, 旅游教育出版社.2006.9

[2]中注协编.2011年度注册会计师教材-公司战略与风险管理, 经济科学出版社.2011.4[2]中注协编.2011年度注册会计师教材-公司战略与风险管理, 经济科学出版社.2011.4

[3]郭朝阳等著.多元化公司的战略与控制-以母公司优势为视角的研究, 经济管理出版社.2008.6[3]郭朝阳等著.多元化公司的战略与控制-以母公司优势为视角的研究, 经济管理出版社.2008.6

[4]国有企业内部控制课题组著.国有企业内部控制框架.机械工业出版社.2009.3[4]国有企业内部控制课题组著.国有企业内部控制框架.机械工业出版社.2009.3

[5]许如清、余邦利、海连成主编, 第四届中国交通运输业财务与会计学术研讨会论文集.新华出版社.2008.5[5]许如清、余邦利、海连成主编, 第四届中国交通运输业财务与会计学术研讨会论文集.新华出版社.2008.5

浅谈勘察设计企业经营与管理 篇7

1 全面树立企业大经营理念

大经营理念就是企业从上到下各级组织及从企业高管层到普通员工全方位的经营理念。企业高管层要做到使企业的各级组织和全体干部、员工充分认识到企业的各级组织机构和每个工作岗位都是经营工作的基础部分, 努力做好本职工作以达到最佳经营效果。如果任何一个部门、一个岗位、一个环节出了差错或问题, 都会直接或间接影响生产项目的顺利实施, 势必会影响到经营效果, 甚至危及到企业终极经营目标的实现。

经营主要是对外的, 是以市场为对象, 追求从市场获得任务订单和建立信誉, 通过组织生产完成任务订单, 为了实现企业的总体目标而进行的与市场达到动态平衡的一系列有组织的活动。经营是检验企业内部管理成效的试金石。如何圆满完成通过市场经营而获得的一系列任务订单呢, 企业内部各级组织机构及全体干部员工都必须牢牢树立大经营理念, 各级组织机构要分工明确, 团结协作, 不推诿、不扯皮、各司其职、各负其责;所有干部员工都要爱岗敬业, 以高度的责任心圆满完成来之不易的每项生产工作任务。特别是从事勘察设计工作的专业技术人员, 要增强质量意识和责任感, 准确应用勘察设计规范、细则、手册等, 精细勘察设计, 把差、错、漏、碰减少到最低限度, 快出图、出好图, 为企业赢得信誉, 为经营打下坚实的基础。

如果企业内部管理跟不上对外经营发展的需求, 造成通过市场经营获得的生产项目不能按合同约定给业主提供勘察设计成果, 或者提供的勘察设计成果差、错、漏、碰太多, 造成质量事故, 严重影响建设项目工程质量或延误工期, 那么对外经营就失去了后盾和基础, 就会导致企业信誉迅速降低, 企业对外经营就成了无本之木, 无源之水, 最终造成企业难以生存, 甚至破产。

2 狠抓企业内部管理

管理是对企业内部的, 着重强调对内部资源整合和建立有效秩序。经营与管理相互依赖、密不可分。忽视管理的经营不能持久, 忽视经营的管理是空洞的, 是没有活力的, 是虚无渺茫的。企业发展必须有结合本企业实际的行为规则, 具有约束力。但也必须有活力、有动力。如何做好企业的内部管理, 实现企业的奋斗目标, 应重点抓好以下几项工作:

2.1 不断完善管理体系

企业都有一套内部管理体系。但真正能做到根据市场环境变化和企业所承担的生产项目大小、难易而适时调整和完善内部管理体系的企业并不多见。优秀的企业应当建立随机应变机制, 依据市场的起伏波动, 结合企业承担生产项目的增减与难易变化, 适时增减内部管理机构和相关人员, 使之能够更加贴切生产项目管理, 更有利于服务生产。要敢于打破企业内部常设机构和管理岗位职数的框框, 使其变为浮动机制, 以达到增强干部、员工的危机感、责任感, 提高内部竞争力, 给企业管理增加更大活力。

2.2 建立健全各项规章制度, 提高执行力

企业要建立健全一系列规章制度和员工守则, 用来约束干部、员工的行为举止, 使大家有纪可守, 有章可遁, 使企业内部形成团结和谐严肃有序的工作氛围。规章制度要体现奖罚分明的原则并严格执行, 奖罚分明的规章制度可提高执行力。企业内部执行力的提高, 一可有效地避免推诿、扯皮、懒散、懈怠、敷衍了事等诸多弊端;二可提高工作效率;三可使企业形成雷历风行的严谨作风;大幅度提高生产力。

2.3 加强人才培养开发力度

人才是企业维持生存与发展的支柱, 谁拥有了足够的人才, 谁就能在市场竞争中争得先机。企业要发展壮大, 就必须加强人才培养和开发的力度。

(1) 要根据企业中长期发展规划, 详细制订所需各类人才及数量的培养开发计划, 按年度分期分批组织实施。

(2) 根据企业所承担的大型科技含量高的生产项目, 在市场中招聘引进有关急需的技术人才, 确保该项目能够顺利实施完成。

(3) 采取请进来送出去的方法加速培养开发所需人才。首先是根据生产项目所需, 聘请国内外知名专家到企业来举办技术讲座和短期专业培训班;其次是从企业内部各专业选拔有培养前途的专业技术人员带着课题送到国内外高校或科研机构进行1-2年的深入学习研究, 有针对性地培养开发专业技术人才, 可起到事半功倍的效果。

(4) 培养开发人才要有前瞻性, 不能临时抱佛脚。例如:目前国内勘察设计企业生产项目中进行的初步勘察、详细勘察, 精测工作中普遍来用美国的GPS卫星定位技术。我国的北斗卫星定位系统已初具规模, 几年后, 我国乃至亚洲地区采用北斗卫星定位技术替代美国的GPS卫星定位技术已成定势。因此, 国内勘察设计企业要组织专门人才尽快学习研究北斗卫星定位技术, 开发北斗卫星定位技术应用软件, 培训有关操作人员, 待条件成熟时顺利完成卫星定位技术转换, 确保生产项目如期完成。

(5) 结合生产制定科研试验项目计划, 用科研试验项目成果争获国家级奖项。培养出尽可能多的勘察设计大师, 扩大企业影响和知名度, 使企业获取更多的名牌效应。

3 加大技术创新投入

技术创新是企业生存发展之本。一个企业如果没有技术创新和技术领先就难以生存, 更谈不上发展。

勘察设计企业要根据自身特点, 紧密结合所承担的生产项目以及将来有可能承担的科技含量更高的生产项目, 制定切实可行的技术创新计划, 组织成立若干个技术创新团队, 认真分析研究创新技术难点、节点, 加大财力投入, 组织攻关, 力求突破, 取得技术创新成果, 为将来承担高科技含量的生产项目打下坚实的基础。同时还要不间断地把新技术、新材料、新工艺应用到生产实践中, 牢固占领市场, 使企业永远立于不败之地。

4 树立特色企业文化

勘察设计企业要树立具有自己特色的企业文化, 它体现了企业的核心价值观念, 规定了人们的思维模式和行为准则, 赋予了企业管理者和员工丰富的优秀企业管理思想的内涵和风格。优秀的具有特色的企业文化、科学的经营管理理念是指导企业发展的思想源泉, 是企业战略目标实现的思想保证。

勘察设计单位企业文化的宗旨要体现客户至上、诚实守信、技术卓越、服务第一的理念。要经常组织全体干部、员工深入学习理解企业文化的内涵, 促使其在各自工作岗位上的一言一行都能体观企业文化的亮点, 具有特色的企业文化能够使企业充满活力与生机, 而忽视树立特色企业文化的企业, 往往会人心涣散, 失去凝聚力, 致使企业生存举步为艰, 更谈不上发展。

5 注重培育企业核心竞争力

企业的核心竞争力不是单纯人才或技术上的优势, 而是集企业的经营理念、管理机制、企业文化、优秀的人才、先进的仪器设备、核心技术等为一体的系列整合。如何培育提高勘察设计企业的核心竞争力, 首先要树立正确的大经营理念, 不断完善务实灵活的管理机制, 建设优秀的具有特色的企业文化, 在此基础上, 企业一要拥有最先进的勘察仪器和设备, 以提高工程建设项目的勘察进度和精度, 充分满足业主要求和建设项目本身的需求, 占领先机;二要给专业技术人员适时更换配置最先进的计算机及各专业勘察设计软件, 达到快出图、出好图的目的;三要研发领先的核心技术, 形成拳头产品, 不断拓宽市场, 扩大市场占有率, 使企业的核心竞争力不断得到提高和壮大, 把企业真正做大、做强。

6 结束语

企业要生存发展, 就必须与时具进、牢牢抓住市场, 随机应变, 不断地深化内部改革, 以充分适应市场需求为原则, 不断创新, 在创新中求生存、求发展。

参考文献

[1]夏书章.行政管理学[M].广州:中山大学出版, 1999.

[2]吴刚.行政组织管理[M].北京:清华大学出版社, 1999.