国有勘察设计企业（共12篇）
国有勘察设计企业 篇1
0 引言
随着计算机网络技术的不断发展,各行各业通过计算机提高生产经营、教育学习等方面的应用越来越多,其重要信息保护的安全性也成为了各界人士所关注的焦点。工程勘察设计行业是国民经济基础产业的重要组成部分,当前对于信息技术的应用越来越普遍,通过信息技术的采用对工程勘察设计传统技术手段与管理产生了深层的影响,从而促进了勘察设计科技水平的提高。但是,由于网络会经常受到了人为恶意攻击、计算机病毒、以及防护技术不到位等各种威胁,而这些隐患会造成国有企业内部重要信息的流失,会给企业经济利益与国防安全带来不小隐患及损失。因此,加强信息技术网络安全防护势在必行,必须充分认识到网络安全的重要性,解决安全漏洞与隐患,避免网络出现故障造成无法挽回的损失。
1 勘察设计国有企业网络安全的重要性
随着科技的不断发展,网络技术已经成为信息传递的重要桥梁,对社会各种经济文化生活产生了很大的关联作用,但是从另外一方面来说,如果网络出现了安全问题,会造成千千万万的人员信息交流障碍,导致信息泄露,甚至会给社会经济与社会价值造成巨大损失。网络遭到攻击往往是攻击者通过各种非法渠道盗取他人信息账号与密码等各种私人或公用保密信息,手法非常隐蔽,盗取过程也十分短暂,当前网络受到攻击已经越来越呈现多元化发展,关注安全问题,解决安全隐患,才能从本质上确保信息政策传递。对于设计勘察企业来说,各类图文档数据内容是最常用的信息保存形态,也是企业最为核心的价值所在,许多创意、信息资产和勘察资料都保存其中,是勘察设计行业最重要的无形财富。勘察设计企业的网络安全问题特别是图文档数据的泄露正日益突出,甚至直接影响了行业的健康发展,因而,建立健全数据安全管理体系对勘察设计企业的安全管理工作和发展意义重大。
2 勘察设计国有企业网络安全的现状分析
2.1 外网安全漏洞多
随着科学技术的不断发展,在国家高度重视和业界共同努力下,我国网络安全和信息化产业实现了较快发展,网络技术已经成为了经济发展不可缺少的技术手段,但是,目前由于国内网络安全和信息化产业越来越开放,一些网络安全隐患不能得到及时消除。一些党政机关、大中型国有企业、国家基础设施等关键计算机信息系统和信息网络,在管理和技术措施上存在着较多技术和安全隐患,一旦受到非法计算机入侵和计算机病毒的侵害,往往会酿成灾难性的后果,如整个网络瘫痪,计算机全部崩溃等。由于Windows的网络操作系统是勘察设计企业使用较为广泛的操作系统,而且大多是采用默认安装,存在很大的安全隐患。同时,操作系统都存在很多已知未知的漏洞,成为病毒攻击的对象。此外,一些人为了获取某种非法利益,会利用网络攻击企业网、政府网或其他网络,进行非法获取资源、删改数据、破坏系统等恶意攻击。这些网络安全问题时刻影响着勘察设计企业的正常运作,如果不加以治理必将给企业盈利带来损失,导致经济与社会效益下降。
2.2 内网安全难控制
勘察设计国有企业的内部网络是为员工提供项目信息交流,储存相关文档数据信息,实现资源共享的平台,但是,由于勘察设计企业普遍存在重产品、轻服务;重技术、轻管理;重外网安全、轻内网安全的思想,企业整体信息安全意识不平衡,直接导致了一些内网安全事故的发生,特别是图文档数据的泄露正日益突出,例如设计方案、投标书、报价单等被泄露给对手;员工跳槽到竞争对手,所负责的设计项目也被带过去;设计人员的流动,把积累多年的资料和图纸带走;员工都配置了笔记本、U盘,这些存储设备丢失,里边的设计图被非法扩散;由于员工的可疑行为感染的病毒就曾经使得服务器遭遇了内部攻击;各个专业部门往来协作多,图纸在频繁的传输过程中泄密等,这些都是由于内部因素造成的企业机密信息的泄露而给企业带来的风险和损失,必须适时加以解决。
3 勘察设计国有企业网络安全建设
3.1 加强外网安全防控
为了实现信息传递通畅、信息保真、信息保密等,必须以技术作保证,采用各种安全技术措施及防御系统来确保外网通信正常运作。例如除了加强防火墙技术、入侵检测技术的应用,通过网络加密技术来预防信息在网络上窃取,在网络出现安全漏洞与隐患时可以利用漏洞扫描技术来优化系统配置。还可以对企业内部资源进行保护,针对病毒及各种攻击进行综合防御,防止内部信息被窃取或泄露;同时进行有效的带宽控制,保证正常业务流量稳定,合理分配带宽资源;此外,可以通过采用VPN功能,不仅可以降低成本,在使用上也很容易。为了确保数据可以安全传递,VPN服务器和客户机之间通讯数据可以进行加密处理,在一条专用的数据链路上进行安全传输,就如同专门架设了一个专用网络一样,其实质上就是利用加密技术在公网上封装出一个数据通讯隧道,有了这个虚拟网络收到攻击就不容易被察觉,同时又可以阻止数据窃贼和其他非授权用户接触这种数据。
3.2 加强内部网络安全防范
在网络信息的生命周期中,由于会受到各个方面的安全威胁,这些威胁会利用应用环境的脆弱性对应用环境产生不利的影响,例如:假冒、窃听、破坏信息的完整性等,因此,可以通过身份鉴别与认证可以有效区分通信网络系统的权限。加密过后的文档在授权环境中可以正常流转使用,但未经授权的涉密文档拷贝到企业之外时将无法正常打开使用。即使窃取到文档,得到的也将是一堆乱码。同时此加密过程为全透明的,员工察觉不到控制软件的存在,不会改变用户的使用习惯,用户无需也无法干预。为了确保内部网络安全,根据用户的需要,系统可灵活设置策略,禁止或限制使用U盘等移动存储设备,切断最主要的泄密途径。对于打印机,也可设置为禁用模式,当需要打印时,可允许其临时使用多少时间,并自动记录打印日志。此外,要想从根源上保证内网安全,就必须预先设防。系统实时把用户的屏幕内容传送到服务器并自动保存,将涉密文档的打印、存储、解密等操作日志传送到服务器保存,留下的记录可以被追查回溯,查出责任人并保存相关资料,为以后的法律手段提供证据。
4 结束语
综合上述,当代企业发展是以现代化网络科技作为辅助管理手段,并对传统技术全方位、多层次进行了改造,是时代最为活跃的生产力之一。但是信息化的高度普及也带来了一些问题,必须采用相关的防护及管理措施来加以解决,对于外网的安全应针对病毒及各种攻击进行综合防御,防止内部信息被窃取或泄露,加强对带宽控制,保证正常业务流量稳定,合理分配带宽资源,确保数据的安全传输,需要VPN功能,对传输数据进行加密和完整性保护。此外,针对内网要加强日常维护,切断泄密途径,对文档实时加密,提高信息安全管理水平,从根本上保证勘察设计国有企业的网络安全。
摘要：勘察设计国有企业是实施国家产业政策,落实科学发展观的引领者,发挥着行业主导作用,通过信息化建设促进了工程勘察设计科技水平的提高,呈现跨越式发展,并为我国工程建设领域做出了巨大的贡献。随着信息化技术的不断完善,网络安全防护技术的应用对于现代社会发展越来越重要,为了实现信息传递通畅、信息保真、信息保密等,必须以技术作保证,加强防护技术的研究,提高技术水平,采用各种安全技术措施及防御系统来确保企业网络正常运作,以此从根本上保证网络安全。本文首先阐述了勘察设计国有企业网络安全防护的重要性,并分析了当前企业网络安全建设的现状及存在的问题,从而提出相应措施加以解决,以确保勘察设计国有企业业务及管理顺利进行。
关键词：勘察设计国有企业,网络安全,安全防护,措施
国有勘察设计企业 篇2
2009-06-2
5[摘要] 对国有企业经营管理者进行激励，除按照职业经理人惯常的薪酬制度来进行激励和约束外，如果涉及到产权转移的激励，如股权激励、国有产权转让等，操作起来就不像民营企业那么简单。这个问题曾在我国决策层、理论界和企业界引起广泛的争议。本文从国有企业对经营管理者激励的三种方式，即：薪酬激励、股权激励、增量持股入手，结合当前国家对国有企业经营管理者激励的相关政策规定，对激励制度的设计提出了一些设想和建议。
（中经评论·北京）
一、国有企业经营管理者的激励制度
任何一项制度的设计，都必须根据一个单位自身的实际情况来作出安排。制度不能照搬，制度也没有万能的。因此，本文中讨论的只是带有普遍性的原则性问题。
（一）薪酬制度的设计
薪酬制度是一项企业内部管理机制，因为它直接关系到企业是否能吸引、留住优秀的经营管理人才，所以也是企业管理的一项核心制度。
1、薪酬制度设计的目的：提供公平的待遇和均等的机会，促进企业及员工共同发展与成长，调动经营管理者工作的主动性、积极性和创造性。
这里必须注意两个问题。首先是公平。一项制度出台，必须对适用对象同时都适用，不能有“盲区”，尽量避免“特区”。其次是要兼顾企业和员工的共同发展。仅仅是单方面顾及企业一方或员工一方的制度设计，注定推行不下去，或者起不到激励的效果。
2、薪酬制度设计的原则：社会主义市场经济下的国有企业，必须遵循“按劳分配，按岗取酬，效益优先，重点激励”的原则。其意义在于：
按劳分配是社会主义分配制度的基本形式和根本原则，必须坚持；按岗取酬是企业的具体分配方式，薪酬以岗位为导向，岗位靠竞争，收入靠贡献，岗变薪变，一岗多薪；效益优先，重点激励是将经营管理者的收入与个人劳动成果以及企业经济效益紧密地结合起来。同时，侧重于把优厚的待遇向有突出贡献和重大成就的人员倾斜。
3、薪酬制度设计的内容。首先，要在企业内部建立科学、公平的岗位评价和业绩考核体系。这是一切激励制度和措施的基本保证。根据企业的经营规模、业务范围、业务开拓的形式等不同，岗位评价和业绩考核的内容和目标也不同。评价和考核体系主要应该包括：岗位描述（权利、责任与义务）、岗位评估（岗位在企业中的地位和作用）、工作目标（数量、质量、效益等）、业绩考核标准、奖惩措施和幅度。
其次，要根据不同岗位和不同工作目标，确定有效的薪酬模式。目前我国国有企业中至少存在两大类型的薪酬模式，一类是以岗位工资为基础的工资制度，即对岗位的责任、风险、负荷和性质要求等进行调查分析后，用量化的方法对岗位进行科学的评价，然后确定在岗员工的岗位基本工资，在确定岗位工资时，有的企业会适当考虑员工的工龄、职称等综合因素，有的根据贡献大小在相同岗位设定不同级别（档次），有的会根据员工上业绩考核情况来确定本岗位工资的浮动系数，等等。这一类工资制度适用于公司的一般员工。另一类是特别工资制。为吸引优秀经营管理人才，特别是企业急需的管理、技术、营销、服务等高端人才，许多国有企业现在开始采用谈判工资制、年薪制、佣金制、产品技术奖励制、市场开发奖励制、项目比例提奖制、高学历奖励制等。国有企业对经营管理者的激励，应尽量实行特别工资制，企业要与经营管理者签订明确的目标责任书，并实行动态管理。
4、薪酬制度的实施。社会主义市场经济的发展，对国有企业的薪酬分配制度提出了新的要求，按市场化的要求对国有企业分配制度改革是一个方向，也是必然的趋势，但由于我国国有企业长期以来受传统的行政级别等观念影响较深，因此，在全部国有企业中实行完全市场化的薪酬制度还有待时日。薪酬制度的实施必须体现企业的和谐、稳定发展，市场化程度高的企业步子可以迈大一些，必须体现企业与员工的共同进步，维护全体员工的利益，员工能分享企业发展的成果；必须体现激励的原则和作用，要能充分调动一切有利于企业发展的积极因素，形成企业在人力资源上的核心竞争力。
（二）股权激励制度的设计
1、实施股权激励上市公司的基本条件。根据国务院国资委两个试行办法中的规定，实施股权激励计划的适用范围是“中央非金融企业改制重组境外上市的国有控股上市公司”和“股票在中华人民共和国境内上市的国有控股上市公
司”。在股权激励和机制的设计上，应着重考虑5个关键因素：
其一，公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织健全，职责明确，外部董事（含独立董事）占董事会成员半数以上；境外上市公司规定董事会中有3名以上独立董事并能有效履行职责。
其二，薪酬委员会由外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范。
其三，内部控制制度和绩效考核体系健全，基础管理制度规范，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系。
其四，发展战略明确，资产质量和财务状况良好，经营业绩稳健；近3年无财务违法违规行为和不良记录。其五，证券监管部门规定的其他条件。
2、国有控股上市公司股权激励的对象。股权激励对象原则上限于上市公司董事、高级管理人员（以下简称高管人员）以及对上市公司整体业绩和持续发展有直接影响的核心技术人才和管理骨干，股权激励的重点是上市公司的高管人员。参与股权激励计划的上市公司董事包括执行董事、非执行董事，但上市公司监事、独立董事以及由上市公司控股公司以外的人员担任的外部董事，暂不纳入股权激励计划。参与股权激励计划的上市公司高管人员是指对公司决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括总经理、副总经理、公司财务负责人（包括其他履行上述职责的人员）、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
参与股权激励计划的上市公司核心技术人才、管理骨干由公司董事会根据其对上市公司发展的重要性和贡献等情况确定。高新技术企业可结合行业特点和高科技人才构成情况界定核心技术人才的激励范围，但必须就确定依据、授予范围及数量等情况作出说明。上市公司母公司（控股公司）负责人在上市公司任职的，可参与股权激励计划，但只能参与一家上市公司的股权激励计划。在股权授予日，任何持有上市公司5%以上有表决权股份的人员，未经股东大会批准，不得参加股权激励计划。
证券监管部门规定的不得成为激励对象的人员，不得参与股权激励计划。
3、股权激励计划的数量规定。一是总量规定。在股权激励计划有效期内授予的股权总量，应结合上市公司股本规模的大小和股权激励对象的范围、股权激励水平等因素，在0.1%-10%之间合理确定。但上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。二是IPO数量规定。上市公司首次实施股权激励计划授予的股权数量，原则上应控制在上市公司股本总额的1%以内。三是个人数量规定。上市公司任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股权，累计不得超过公司股本总额的1%，经股东大会特别决议批准的除外。
授予高级管理人员的股权数量按下列办法确定：在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内（境外上市公司应控制在其薪酬总水平的40%以内）。
高级管理人员薪酬总水平应参照国有资产监督管理机构或部门的原则规定，依据上市公司绩效考核与薪酬管理办法确定。与此同时，参照国际通行的期权定价模型或股票公平市场价，科学合理地测算股票期权的预期价值或限制性股票的预期收益。
授予董事、核心技术人员和管理骨干的股权数量，比照高级管理人员的办法确定；各激励对象薪酬总水平和预期股权激励收益占薪酬总水平的比例，应根据上市公司岗位分析、岗位测评和岗位职责，按岗位序列确定。
4、股权激励计划的考核和管理。国有控股股东应依法行使股东权利，要求和督促上市公司制定严格的股权激励管理办法，并建立与之相适应的绩效考核评价制度，以绩效考核指标完成情况为基础，对股权激励计划实施动态管理。参与上市公司股权激励计划的上市公司母公司（控股公司）的负责人，其股权激励计划的实施应符合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》或相应国有资产监管机构或部门的有关规定。对于央企负责人，只有业绩考核达到A和B级才能获得股权激励；对于非央企负责人的高管，要由上市公司股东大会确定考核指标。
授予董事、高级管理人员的股权，应根据任期考核或经济责任审计结果行权或兑现。授予的股票期权，应留有不低于授予总量的20%留至任职（或任期）考核合格后行权；授予的限制性股票，应将不低于20%的部分锁定至任职（或任期）期满后兑现。
实施股权激励计划所需标的股票来源，可以根据公司实际情况，通过向激励对象发行股份、回购本公司股份及法律、行政法规允许的其他方式确定，不得由单一国有股股东支付或擅自无偿量化国有股权。
（三）管理者持股或管理者收购
管理层持有企业非控股股权的激励与约束作用，在国外一些大企业中得到了验证，是一些市场经济国家激励与约束企业管理层的重要制度。我国国有企业改革的实践证明，只要严格控制、规范操作，国有及国有控股大企业管理层通过增资扩股方式持有本企业少量股权，一般不会导致内部人控制和国有资产流失，可能有利于促进对其激励与约束机制的建立。
2004年8月开始，以经济学家郎咸平教授指责我国许多企业管理层借国企改革之机大肆化公为私、侵吞国有资产为开端，一场激烈的社会大论战就此展开，并持续至今。在我国国有企业改制过程中，的确存在一些借MBO管理层收购之名，行侵吞国有资产之实的行为，但不可否定管理层收购或管理层持股在国有企业产权制度改革、在国有企业经营管理
者激励方面的积极作用，我们要做的工作不是片面地叫停，而应该从制度上进行规范。在过去几年中，国有资产监管机构对于国有企业，特别是大型国企的股权转让一直持审慎态度，国务院国资委从2003年成立以来，3年内先后发了5个相关文件进行规范。2005年12月19日，国务院办公厅转发国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中提出，“严格控制企业管理层通过增资扩股持股”，尽管加了“严格控制”的字眼，但从明令禁止，到中小型国有企业可以探索，大型国有企业不得转让，再到严格控制，解禁的意味已是不言而喻；尽管规定了“管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量”，但随着管理和规范力度进一步加强，在中小国企中重开MBO也指日而待。
1、实行管理者持股计划的对象。国资委《关于进一步规范国有企业改制工作的实施意见》中规定：“管理层”是指国有及国有控股企业的负责人以及领导班子的其他成员，“管理层通过增资扩股持股”，不包括对管理层实施的奖励股权或股票期权。
国有及国有控股大型企业实施改制，应严格控制管理层通过增资扩股以各种方式直接或间接持有本企业的股权。为探索实施激励与约束机制，经国有资产监督管理机构批准，凡通过公开招聘、企业内部竞争上岗等方式竞聘上岗或对企业发展作出重大贡献的管理层成员，可通过增资扩股持有本企业股权，但管理层的持股总量不得达到控股或相对控股数量。
2、管理者持股的政策规定。尽管国家对国有企业管理者持股解禁，但如果不从政策上进行规范，还从制度上进行监管，那么在国有股减持，管理者通过增资扩股持股过程中将不可避免地出现国有资产流失的不良结果。因此，管理者持股是一项政策性很强的激励方式，不得不从以下几方面进行约束与规范：
一方面，管理层成员拟通过增资扩股持有企业股权的，不得参与制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构，以及清产核资、财务审计、离任审计、资产评估中的重大事项。
另一方面，管理层持股必须提供资金来源合法的相关证明，必须执行《贷款通则》的有关规定，不得向包括本企业在内的国有及国有控股企业借款，不得以国有产权或资产作为标的物通过抵押、质押、贴现等方式筹集资金，也不得采取信托或委托等方式间接持有企业股权。
再一方面，存在下列情况之一的管理层成员，不得通过增资扩股持有改制企业的股权：一是经审计认定对改制企业经营业绩下降负有直接责任的；二是故意转移、隐匿资产，或者在改制过程中通过关联交易影响企业净资产的；三是向中介机构提供虚假资料，导致审计、评估结果失真，或者与
有关方面串通，压低资产评估值以及国有产权折股价的；四是违反有关制度，参与不该参与的事项，如制订改制方案、确定国有产权折股价、选择中介机构的；五是无法提供持股资金来源合法相关证明的。
二、制度设计上需要注意的几个问题
（一）激励与约束
激励和约束是一个问题的两个方面，没有约束的激励是不完整的，也达不到激励的效果。因此，在国有企业对经营管理者进行激励制度设计时，必须坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称。任何一项对经营管理者激励的制度中，都要相应地设置约束条款，如：业绩考核的奖惩措施、股票期权的行权条件限制、国有产权向管理层转让的条件限制、管理者持股的回购和退出机制等。
（二）制度与执行
制度设计出来以后，执行是关键。国有企业对经营管理者的激励与约束机制，由于受到计划经济体制下平均主义思想的影响，由于受到国有资产流失的质疑。由于受到侵害职工利益的声讨，因此，在一些国有企业中执行起来并不是很容易的事。要使制度落实到位，必须注意三个问题：一是制度设计要公平公正、合理合法；二是要进一步加强宣传解释，争取广大员工的拥护和支持；三是制度执行不要发生偏差，避免对自己有利的就执行，不利的就不执行的投机行为。
（三）激励的力度
国有勘察设计企业 篇3
舆情监测系统的设计
舆情监测系统简要定义为：依托专用服务器群，利用搜索引擎、网络爬虫、语音分析等数据抓取技术，对已经添加有界站点的报刊、网站、论坛、微博、微信以及电视节目等各种媒体进行实时监测，将客户所关注的信息通过关键词或主题分类提取、梳理，形成预警信息和分析报告，并通过短信、电话、电子邮件等方式推送给相关人员，为舆情处置和领导层决策提供依据和参考。
舆情监测系统主要功能包括：
（1）可视化终端。客户可通过终端更改监测状态，查看预警信息、重要事件及重要新闻。
（2）舆情预警。智能搜索与人工过滤相结合，及时发现客户关注的负面敏感信息，通过短信、电话、电子邮件等多种方式快速通知相关人员。出现热点事件时，立即在系统内创建预警事件。
（3）重要事件。发生可能对客户产生重大影响的事件时，创建事件并添加关键字进行持续监测。
（4）重要新闻。客户可手动设置重点关注的媒体，当监测内容匹配后，立即在系统相关模块内显示或进行预警。
（5）舆情监测。通过预先设置的主题、关键字、媒体范围，自动将舆情信息进行匹配分类。
（6）舆情搜索。通过设置日期、关键字、排除词等条件，精准定位客户关注的新闻或媒体，提炼具体内容生成摘要。
（7）舆情日报。根据客户关注的焦点，收集整理每日相关舆情，生成日报后发送到指定终端。
（8）研究报告。专业舆情分析师定期（周、月、季、年）分析整理客户企业舆情走势，生成总结和研究性报告，提出有针对性的意见建议。
理想的舆情监测系统，应该具有良好的热点识别能力、倾向性分析能力、信息跟踪能力和突发事件反应能力。此外，舆情监测系统还应具备易于操作、友好交互的用户界面，包括可视化的WEB终端、跨多平台移动客户端等。
舆情监测系统的实施
以某中央企业自行建设舆情监测系统为例：硬件方面需购置专用服务器若干、新添专用宽带线路、设置独立机房；软件方面需组建3～4人的软件工程师团队，系统开发周期2个月以上；人力方面需常设3～4名舆情分析人员，确保7×24小时轮岗值班。初期投入经费不小于500万元，舆情监测系统年运行成本不小于100万元。选择自行建设舆情监测系统的原因主要有：企业性质涉密、主营电信业务、软件开发实力较强等。
对于国有大型建筑企业而言，目前的舆情监测服务已经形成较大规模的成熟市场，舆情监测系统有多种商用产品可供企业选择。供应商主要包括四种类型的公司：第一类是拥有网络信息搜索或文字（中文）信息处理等相关技术的软件公司；第二类是公关、广告公司，这类公司是在传统媒体监测业务的基础上，发展出网络媒体监测业务；第三类是网络营销服务公司，此类公司涉猎范围较广，具有较强的网络资源动员能力；第四类是依托传统媒体延伸出的增值服务，例如：人民网舆情监测室。
如选择第一类软件公司建设舆情监测系统，优势和成本核算情况如下：A公司拥有自主研发的舆情监测系统核心技术，包括B/S架构、专用高速带宽、自动语音分析技术、云计算服务器等；拥有较大规模工程师和客户服务团队，对于客户的各种要求反应较快，系统开发和调整的灵活性强；由于同时面向40余家客户提供舆情服务，单个客户的舆情监测系统运行费用可控制在每年50万元以下。
因此，相比企业投入大量资源自行建设舆情监测系统，选择以上四类之一的商用舆情监测产品，在充分结合企业自身实际情况的前提下，舆情监测系统的建设周期、成本控制等方面有明显优势。
典型的商业舆情监测系统项目实施流程如下：
（1）A公司调查客户企业舆情监测需求，成立项目团队，拟定预设目标。
（2）项目团队同客户企业对接，制定项目实施进度表。
（3）项目团队分析客户企业过往舆情主要来源和扩散路径，划分监测系统的层级和主题，设计舆情监测系统UI。
（4）客户企业根据自身实际，提供各主题下的监测敏感词。
（5）项目团队注入数据，调试系统，舆情监测系统试运行。
（6）客户企业随机发布测试信息，检验舆情监测系统运行效果。
（7）客户企业反馈试运行和测试结果，项目团队对舆情监测系统进行细化调整。
（8）客户企业舆情监测系统正式上线运行，项目团队撤销，设立后期值班和客服人员。
对于国有大型建筑企业而言，舆情监测应侧重于安全质量、突发事故、群体事件、法律纠纷、地产开发、海外经营等方面，每方面对应一个至数个主题，每个主题下设若干关键字词，可有效提高监测针对性。需要注意的是，在舆情监测系统上线运行后，企业要对监测主题和关键字词进行不定期调整，结合自身情况变化进行补充或删减，以确保舆情监测结果的准确性。
舆情监测结果的处置
舆情监测系统投入使用后，对于监测到的负面舆情，应以“早发现，早研判，早处置、早冷却”为基本原则，从源头上防止负面舆情发酵扩散。对舆情预警信息实行“获取预警信息-进行分析研判-转发责任单位-妥善应对处置-反馈处理结果”的闭环工作程序。对于监测到的可能引起媒体炒作、引发舆论危机的事件，由涉事企业及时上报事件详情，提出舆情应对预案，上级企业新闻宣传部门给予认真指导，协助解决问题。
预警信息根据具体内容和可能的危害程度，分为蓝色、黄色、橙色、红色等多个预警级别。黄色以上必须启动处置程序。涉事企业的新闻宣传部门负责人为舆情预警信息转发对象和应对处置第一责任人。
以某中央企业为例，舆情监测系统预警信息处置流程如下：
（1）上级企业（总部）新闻宣传部门收到负面舆情预警，迅速进行分析研判，继而转发至涉事企业（二级企业）新闻宣传部门负责人，同时转发本级相关部门。
（2）涉事企业新闻宣传部门负责人收到舆情预警信息后，及时回复，确认接收状态。
（3）上级企业新闻宣传部门根据舆情预警信息内容，以及调查研判的初步情况，填制负面舆情处置（督办）单，发至涉事企业新闻宣传部门，限期回复。
（4）涉事企业新闻宣传部门对舆情预警事件进行情况了解，对负面舆情进行妥善处置，上级企业新闻宣传部门给予相应指导和帮助。
（5）涉事企业新闻宣传部门依据事件调查结果和负面舆情处置情况，完成负面舆情督办要求内容，在规定时间内将相关材料发回上级企业新闻宣传部门。
（6）上级企业新闻宣传部门收到填报完成的督办材料后，登记存档，同时抄送本级相关部门（办公室、纪委等）。
（7）上级企业新闻宣传部门定期通报全公司负面舆情处置反馈结果，并纳入新闻宣传工作考核评价体系。
需要注意的是，舆情预警信息在传递和处置过程中，要做到对象明确，路径清晰，严防负面信息发生泄露或无序传播，造成舆情上的“次生灾害”。
通过舆情监测系统的建立与实施，可以确保企业系统、科学、快速、高效地分析和预警信息，实现舆情处置的制度化、常态化、流程化。在当今舆情发展态势瞬息万变、反应速度必须以秒为计的时代，舆情监测系统尤其显得愈发重要，已经成为抢占舆论阵地、维护企业形象的基础和保障。但必须认识到，舆情监测系统依赖于媒体数字化和网络化，在技术上具有一定局限性，可能出现数据抓取速度较慢、漏报误报重要舆情等问题。企业在面临重大突发事件、可能造成较大影响的情况下，应安排专职人员，进行有针对性的人工舆情监测，与舆情监测系统形成互补，确保舆情获取的及时和准确。
（责任编辑：李万全）
国有企业薪酬体系设计探究 篇4
(一) 薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩, 员工感受不到市场竞争的压力
目前, 政府对国有企业收入分配的管理主要是对企业工资总量进行调控, 有两个不高于的规定, 但是在这个规定幅度内国有企业的人工成本总额往往是呈刚性无规律增长的局面。这种薪酬总量的管理方式基本上还是计划经济的思路, 不适合现代市场经济体制的要求。薪酬刚性是很多国企都面临的问题, 可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位置;也会增加员工的惰性, 因为一旦薪酬水平提高以后, 就不用担心收入会降低。
(二) 在员工薪酬分配公平性处理上缺乏合理系统的方法
据调查, 不公平的感觉是被提到的最频繁的引起工作不满意的根源, 因而公平理论在企业的薪酬设计中更加突显其重要性。国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性, 主要体现在:
1. 对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。
在国有企业中, 行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响, 而对不同职位的价值重要性认识不足, 导致平均主义大锅饭或论资排辈现象。
2. 国有企业薪酬外部竞争性的问题主要是工资水平与市场价位脱节。
劳动和社会保障部一项调查显示:目前大部分国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象, 即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位, 而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。
3. 国有企业薪酬个人激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足, 激励方式不合理。
激励性不足首先表现在国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段, 职工个人的收入与贡献大小不紧密, 不同程度地存在平均主义, 不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。其次是在薪酬的表现形式和发放方式上存在激励不及时, 不到位等问题。
(三) 薪酬结构复杂, 缺乏系统性
国有企业往往由于历史的原因, 形成了种类繁多的薪酬项目, 各个项目之间缺少内在关系, 薪酬体系缺乏理念基础, 给管理带来很大麻烦。比如某国企的薪酬体系中, 岗位重要性、工作年限、技术职称、职务等级、所在地区等等都是决定员工收入的因素, 其中任何一项发生变化都会影响员工的薪酬水平。单就“年工工资”而言, 这一项目就分四类:企业工龄、军队工龄、改制工龄 (被该企业兼并后企业员工的工龄) 、社会工龄, 并根据不同的工龄段设置了不同标准, 可以说该企业在制定薪酬体系的时候花费了很多的精力, 并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但几次的工资改革和调整, 却引起了员工越来越多的不满。每个企业都知道薪酬的重要性, 员工对此也特别关注, 为了顾及所有人, 企业在薪酬设计时往往面面俱到, 试图包括所有能够影响员工收入的因素, 但选择太多跟没有选择一样, 最终的结果必然是哪个因素都未能强调, 使企业倡导的价值分配理念难以落到员工薪酬分配上。
(四) 晋升通道单一, 管理独木桥
这是国企普遍存在的问题, 如果不升到管理岗位, 工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平, 不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限, 更多的还是专业类岗位。所以, 为了提高收入, 员工都紧紧盯着管理岗位, 希望自己能挤过管理独木桥。然而, 管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求, 在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。
二、设计薪酬体系的基本程序
薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程, 不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计。笔者认为设计企业的薪酬体系应该遵循以下几个基本程序:
(一) 合理而详尽的岗位分析
岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述, 即根据企业发展战略的要求, 通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段, 对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述, 最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作, 分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。员工的工资都是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此, 科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的, 它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性, 也是破除平均主义的必要手段。
(二) 公平合理的岗位评价
岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上, 通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。
岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节, 要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用, 最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性, 在设计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。
(三) 薪酬市场调查
薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的, 就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查, 摸清行情, 相机而动。只有这样, 才能保证薪酬体系的激励性和吸引力, 才能真正发挥双刃剑的作用。
(四) 薪酬方案的草拟
在完成了上述三个阶段的工作, 掌握了详尽的资料之后, 才能进行薪酬方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及情况进行深入分析的基础上, 运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。
(五) 方案的测评
薪酬方案草拟结束后, 不能立刻进行实施, 必须对草案进行认真的测评。测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性, 预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。
(六) 方案的宣传和执行
经过认真测评以后, 应对测评中发现的问题和不足进行调整, 然后就可以对薪酬方案进行必要的宣传或培训。薪酬方案不仅要得到企业中高层的支持, 更应该得到广大员工的认同。经过充分的宣传、沟通和培训, 薪酬方案即可进入执行阶段。
(七) 反馈及修正
薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的, 这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。另外, 对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。
三、薪酬体系设计过程中应该注意的问题
(一) 公平性是薪酬制度的基本要求
合理的薪酬制度首先必须是公平的, 只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均, 真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。
所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。在某种程度上讲, 薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认, 员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。
所谓内部公平就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面, 一是同等贡献度及同等工作绩效的员工无论他们的身份如何 (即无论是正式工还是聘用工) , 他们的薪酬应该对等, 不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应, 不能刻意地制造岗位等级差异。
外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识, 他认为, 企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬, 以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样, 一旦员工失去这份工作, 将很难在社会上找到相似收入的工作。因此, 一旦员工失去工作, 就承担了很大的机会成本。只有这样, 员工才会珍惜这份工作, 努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上, 同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策, 并关注岗位技能在人才市场上的通用性。
(二) 应充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性
薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用, 作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。正如“得到的取决于付出的”一样, “付出的依赖于得到的”也是人力资源管理中的一条重要定理。现在, 薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出, 而是应该被看作一种完成组织目标的强有力的工具, 看成企业用人留人的有效的晴雨表。
要充分认识到薪酬在企业人力资源管理中的重要性, 就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业做什么, 不能做什么?任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础上, 而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。从薪酬管理的实践来看, 唯薪酬论和薪酬无用论都是片面的, 都是不正确的。
因此, 一方面要承认, 较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用的。但在另一方面又必须清醒地认识到, 对于企业中的高素质人才而言, “金钱不是万能的”, 加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。而减薪之前更要考虑稳定性的因素。
(三) 薪酬制度的设计必须处理好短期激励和长期激励的关系
薪酬的激励作用是大家都承认的, 但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系, 笔者认为应该处理好以下几个问题:
1. 必须全面地认识薪酬的范畴, 薪酬不仅仅是工资, 它应
该是包括各类工资 (基本工资、岗位工资、绩效工资等) 、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。
2. 在设计薪酬方案的时候, 首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。
3. 在处理薪酬各部分的时候, 要区别对待。
对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距, 而对于各类福利就应该平等, 不能在企业内部人为地制造森严的等级。
(四) 薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系
企业的发展是一个长期积累的过程, 在这个过程中, 老员工是做出了很大的贡献的。同时, 不断地引进企业所需要的各类人才也是人力资源管理的重要工作。因此, 在设计企业薪酬体系时, 既要体现对老员工历史贡献的认同, 又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。
(五) 薪酬的设计要注意克服激励手段单一, 激励效果较差的问题
设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用, 然而“金钱不是万能的”, 如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。
员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况, 另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而, 许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价, 也没有明白客观、公平的绩效评价, 所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想, 薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。
(六) 企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行
薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望, 也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。因此, 在对企业的薪酬制度进行调整时必须以维护稳定为前提, 要注意维护大多数员工的利益和积极性。损害了大多数员工的利益, 挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。
总之, 企业薪酬体系的是一项复杂而庞大的工程, 只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计且结合本企业的特点, 才能保证薪酬的公平性和科学性, 充分发挥薪酬机制的激励和约束作用, 使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。
摘要：在现代企业人力资源管理中, 建立合理的有竞争力的薪酬体系, 充分发挥薪酬体系的作用, 是一项非常重要的工作。现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系, 新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分。要在国有企业建立现代企业的收入分配制度, 必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析, 找到与现代企业收入分配制度的差距, 才能针对存在问题, 制定相应的对策措施。
国有勘察设计企业 篇5
尊敬的公司领导，您好：
我于 XXXX年X月XX日进入公司，开始为期X个月的试用期，目前试用期已满X个月，特向公司提出转正申请。目前我担任XXXXXXXXX公司设计部平面设计一职，负责公司平面类广告服务项目的工作。
本人工作认真细心，并具有较强的责任心和进取心，勤勉不懈，极富工作热情，性格开朗，乐于与他人沟通，有较强的团队协作能力，能及时完成领导交付的工作任务；与公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，能配合各部门负责人有时效地完成各项设计工作，并能积极学习新的知识与技能，注重自身发展和进步。
我自参加工作以来，一直从事设计工作，因此，对公司本岗位的工作可以说驾轻就熟，并已在短时间内熟悉了公司以及相关工作的基本情况。现将近两月来本人到工作情况简要总结如下：
1、我能快速适应新环境，全身心投入到工作岗位，在较短时间内调整好自己。
2、参与了XXXX设计从而对创意稿的设计创作有了不少新的经验和领悟。
3、经手公司的一些设计稿后，对稿件的设计风格、层次水准等出稿要求能够基本把握到位，并有时效地完成。
4、认真地学习了公司的管理规章制度，能积极参与到公司的各项活动中去。在本部门的工作中，能与设计部同事们一起开动思维加班加点勤奋工作，形成团队合作的优良作风。当然，在工作中我也出现了一些小的差错和问题，部门领导也及时给我指出，促进了我工作的成熟性。
如果说之前仅仅是从简介中了解公司，对公司的认识仅仅是表面的话，那么随着时间的推移，我对公司的企业文化以及设计制作的要求水准也有了更为深刻的了解和认知。我们广告分公司有积极向上、爱护下属的好领导；有和谐奋进、专业高效的设计团队；在“鼓励人才、善用人才”的机制之下，我们公司的强大与辉煌，经全体员工的不懈努力，一定会实现。
今后，我会用谦虚的态度和饱满的热情做好我的本职工作，并一如继往地，对人：与人为善，对工作：力求完美，不断的提升自己的设计水平及综合素质，以期为公司的发展尽一份自己的力量！我愿与大家共创美好的未来，迎接公司辉煌灿烂的明天！在此我提出转正申请，望公司领导给予批准为盼！
申请人：XXX
国有勘察设计企业 篇6
【关键词】国有企业；管理体制；管理创新；现代企业管理体制
1、引言
在长期的计划经济体制下，我国国有企业一直采用传统的管理模式，在企业管理机制方面存在很多问题，包括如关系管理因素严重、决策程序不科学、管理职位论资排辈、管理以物为主、管理孤立不全面等问题，这些问题严重影响了我国国有和国有控股企业的经营质量。
2、我国国有和国有控股企业管理机制存在的问题
2.1关系管理现象严重
在我国国有和国有控股企业中，“关系”与“权力”有着直接联系，这种现象是传统计划经济体制模式下形成的传统企业管理体制未被根本清除的重要体现。很多国有企业，在这种管理体制下，并没有建立起科学的绩效衡量标准与薪酬体系，而是通过复杂的关系网来隐性确立每个人所能获取的真正报酬，弱化了每个人在企业中的真实贡献度。在这种情况下，企业人员更为关注于权力的获取和权力分配，关注于如何掌握、控制和维护权力，而未真正关注企业的利益。尤其是当前我国国有企业多数采用集权式管理，缺乏有效的监督制约机制，这更降低了决策的科学性和权力的可控性，很多负责人通常身兼数职，集各种决策于一身，法人治理结构不完善，股东会、董事会、监事会流于形式，大多数决策都无法被有效的监督控制，尤其是一般职员在企业中更被沦为信息的被动接受者，仅只是接受不明不白的指令从事工作，缺乏创造性和主动性，信息的不完全对称和权力的监督失衡，使得企业经营管理效率极低。
2.2 以物为主的管理理念
管理者是企业的掌舵者，管理者的管理水平和素质直接影响着整个企业的发展能力和发展方向，在企业的生存发展中起着关键性作用。我国国有企业管理者多由政府上级组织直接任命，据统计，我国国有企业管理者真正接受过正规企业管理教育的人数仅30%左右，大多数管理人员并非专业的企业管理人员，而是政府管理人员出身，企业管理与政府管理有着根本性的区别，由政府管理人员进行企业管理，领导班子年龄结构、专业知识结构都普遍存在不合理，因而在领导能力、创新能力方面难以形成合力，缺乏动力，极容易造成政治色彩浓厚，责权利不对等，缺乏市场经营规则渗透现象，产生大量错误的决策和盲目的决策，同时由于产权不清，责、权、利不清等问题，使得决策责任无法落实，出现“一人决策、集体负责”的扭曲现象。而受管理人员管理素质和管理水平的限制，我国国有企业还多数采用以物为主的管理模式，主要集中于对企业设备、资金、物料等方面的管理，这种基于生产要素的管理弱化了“人本管理”的作用，完全忽视了人力资这一特殊生产要素的增值能力，使得国有企业不仅人才流失现象严重，人才能力挖掘也严重缺乏。
2.3管理视角过于狭窄
我国国有企业有着庞大的管理机构，管理机构涉及各个层次，分工过细、职能交叉现象极为严重，庞大的管理机构极降低了管理效能，又增加了管理费用，还造成明显的责、权、利不清现象。这种管理模式下，管理视角过窄现象极为明显，造成管理条块分割、管理环节单一等现象，企业管理只着眼于某一局部进行，而缺乏全盘性的考虑，哪儿有问题管理哪儿，企业管理形成一种就事论事的管理方法。而过于庞大的管理体系，又使得就事论事的管理方法经常存在遗漏，推萎责任、逃避问题、争抢利益等现象极为严重。
3、国有和国有控股企业机制改革策略
3.1建立起以人为本的创新管理思路
以人为本的管理思想是现代企业管理思想的重要内容，我国国有企业应当从以物为主的管理思想中脱离出来，建立起以人为本的管理体制，避免人员流失、冗员过多、人浮于事现象。一方面建立起责、权、利清晰的管理体制，将管理重心下移，打破“一人决策、全员负责”的不良现象，让每一名员工都有相对应的责、权、利，提高企业员工的责任心和自觉性，增强企业员工的归属感，尤其是统管理模式下按部就班、论资排辈、关系提拔的现象更应当杜绝，使人力资源得到合理的配置，适合管理的人员参与管理、适合技术的人员进行技术研发。另一方面建立起完善的激励机制，尤其是国有企业传统的分配体制更新应当革新，使个人贡献与个人收益相平衡，使个人贡献能在企业中得到明确的评价和认定，避免高贡献员工得到的比带来的少，低贡献员工得到的比带来的多这种现象，在企业内部引入公平、公开、公正的竞争机制。
3.2拓展企业管理知识创新视野
当今时代发展越来越为迅速，市场竞争日益激烈，整个市场竞争风云变幻。在传统的企业管理模式中，国有企业过于依赖国家、政府，过于依赖倾向性的保护政策，使得国有企业的市场竞争能力普遍较弱，主要依赖于一些保护性措施获得市场竞争地位。国家企业在管理机制创新中，必须树立起知识创新视野，真正提升企业自身的竞争能力和发展能力。一方面，加强企业外部知识的应用，包括市场环境信息、竞争对手信息、产品需求信息等等，为企业发展策略的制定提供科学依据，提高企业的经济效益和社会效益；另一方面加强内部知识建设，真正认识到知识是企业的重要资产，尊重人才、尊重知识，建立起以知识为核心的企业发展战略，使企业不仅拥有获取知识的能力，还有利用知识的能力，产生知识的能力。
3.3构建战略管理创新机制
企业发展战略是企业抵抗风险、适应市场变化、促进企业持续发展的核心，当前我国国有企业在旧体制的束缚下，还没有建立起市场经济体制下的战略管理体制。国有企业应当适应时代发展潮流，清醒的认识到整个社会发展的变化，构建起符合国有企业发展需要的战略规划，包括企业管理思路、企业发展行为、企业竞争机制等等。这就要求管理者必须有超前意识、长远意识、全局意识，不断整合企业战略资源，不断革新企业管理模式，不断调整企业管理结构，构建起一个动态的战略管理系统，增强国有企业的核心竞争能力，摆脱旧地体制的束缚，形成独立的企业发展道路。
参考文献
[1]麦文娟.完善国有企业管理体制的途径[J].当代经济，2013（05）
国有企业高管薪酬体系设计分析 篇7
一、国有企业薪酬体系设计的原则
对于国有企业高层管理人员薪酬的体系的设计应按照以下原则:
1. 相对绩效原则
在现实社会中, 经理人市场中相互比较的经营者不少。因此, 在对高管的薪酬进行设计的时候, 不仅要考虑前段时间的经营绩效, 也要参照其他经营者的绩效。由于经营者的价值发挥不仅仅只是体现在薪酬与绩效之间的相关性, 好的经营绩效可以使其市场声誉上进行提高, 这对将来收入的提升具有推动作用。这种声誉被称为隐性激励。
另外, 由于我国具有特殊的体制, 我国国有企业在划分上有垄断型与竞争型之分。因此, 考虑企业的市场条件与自身的资源状况并结合相对绩效来进行设计, 在对我国国有企业高管薪酬设计中是不可或缺的。这样可以使国有企业高管薪酬不受所处环境的影响, 使高管人员的贡献更能通过薪酬体现出来。例如, 对于垄断型国有来讲, 在制定经营者薪酬契约上不应该引入横向相对业绩, 以防出现天价薪酬等不符合实际的情况。
2. 风险的原则
企业经营必然具备风险性, 一个正确的决策可使企业实现扩大规模、创新技术等多方面的发展, 而失败的决策可使企业陷入泥潭。所以对于国有企业的高层管理人员的风险决策要鼓励与约束并顾, 从而以防高层管理人员用国有资产进行投机行为。由于对经营者的决策风险系数判定是很困难的, 目前控制风险、降低投机的方法主要有以下两种:一是把行业的风险性作为考虑因素。在风险较大的行业所采取的薪酬制度应该是:固定薪酬所占比重较大, 而激励薪酬所占比重较小。在风险相对较小的行业所采取的薪酬制度应该是:固定薪酬所占比重较小, 而激励薪酬所占比重较大。要说明的是, 这里所指的风险是企业自身不能控制的外部风险。比如农业中的气候因素, 而在高科技、金融等行业, 市场的运作是否通畅、产品研发是否成功等风险, 都属于企业可控制的并且高层管理人员能进行操控的。所以, 在高科技与金融行业, 高层管理人员的激励薪酬所占比重较大。二是通过监督决策, 来降低在管理人员决策过程中的风险。这个方面的方法主要靠改良企业治理结构与制定企业里有关于高管人员的决策制度。
3. 短期激励与长期激励相结合的原则
经营者的经营决策与经营结果在国有企业中的表现往往需要经过很长的时间。如果对于国有企业高层管理人员的奖励只是根据当年企业利润的多少来决定, 那么会造成高管人员对短期目标的追求, 而忽视了长期投资, 从而对企业的长期发展造成影响。所以, 不仅需要对国有企业高管的短期绩效进行激励, 更要对长期绩效进行薪酬激励, 这样才能促使国有企业高管为企业长期发展而努力。
二、国有企业高管薪酬制度设计
1. 合理薪酬的基本构成
年薪制是高层管理人员薪酬激励制度的基础, 并且是国际上惯用的并且效用明显的高管薪酬制度。年薪制将高管人员的薪酬分为了基本收入、激励性薪酬、福利津贴等方面。基本年薪设置的基础一般依据是企业规模、年度难度系数、经营者的市场价格等因素。激励性报酬是由短期的激励报酬 (年度分红、绩效年薪、风险年薪) 与长期的激励报酬 (主要是股权方面的激励) 两者组合而成。企业长期绩效或市场绩效决定了长期激励报酬。从2004年起, 我国全面实行了国有企业年薪制, 不同行业、不同企业在年薪制的数量和结构的做法上差异很明显。
国有企业年薪制的构成符合高管薪酬制度的基本要求, 可以把激励和风险的统一与短、中、长期激励紧密地结合起来。以高层管理人员需求的特点为依据, 高管的薪酬结构中要涵括以下要素: (1) 维持其基本生活内容、对其人力资本投资补偿与其一般性劳动体现的基本薪酬; (2) 能够满足高层管理人员自身发展与自我价值实现的需求的激励性薪酬。
激励性薪酬的落脚点在于将来, 它通过把高层管理人员的薪酬与其未来的业绩结合起来, 引导高管的行为。在时间上, 激励性薪酬可分为短、中、长三个维度。在时间方面, 由于企业经营业绩延后性这一特点, 所以往往在一个时间段之后, 高层管理人员的经营业绩才得以表现。以激励的时效性为依据, 绩效薪酬指的是短期与中期激励性薪酬。在现代企业中, 有一种重要的产权激励方法叫做剩余索取权, 而产权激励具体的表现恰恰就是薪酬。所以, 要在激励性薪酬与企业未来的发展情况之间建立一种关联性, 也就是企业创造出的利润由高层管理人员与股东共同分享。
除了上述基本薪酬与激励性薪酬之外, 福利等其他类型的物质收益应该包含于高层管理人员薪酬结构中。高管福利包含保险性收益, 如住房、人身意外、养老等;也应该包含在职消费内容, 如差旅费、办公交通费等, 这些福利具有的激励效果是十分巨大的。所以福利也应是高管薪酬结构中的一种。因此, 我国国有企业高层管理人员的薪酬应该由以下三方面构成:基本薪酬、激励性薪酬和福利。公式为:
2. 确定合理的国有企业高管薪酬水平
(1) 基本薪酬水平的确定
基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入, 是对其基本生活需要进行维持的基础条件。其决定因素应与一般员工的薪酬决定因素相一致。但由于高层管理人员角色的特殊性, 其付出的劳动是一种更加复杂和级别更高的脑力劳动, 所以, 高层管理人员的基本薪酬, 不仅仅要能表现其对经营责任与经营风险的担当程度, 还要以达到其劳动力再生产为基本目标, 反应出高管人员的人力资本价值。除了这两点, 我国高管的基本薪酬制定还应根据实际国情来确定。由前面的研究可得出, 我国国有企业高管薪酬主要受企业董事会规模、高管持股比例、国有企业的垄断性等因素的影响。根据这些要素, 按照薪酬设计的原则, 基本年薪计算公式确定为:
K1:企业董事会规模调节系数, 可以按大、中、小型将董事会规模进行等级划分, 并且可对各个等级设定相应的系数。
K2:行业调节系数:也就是行业的风险系数, 由国家有关部门进行确定, 确定的标准是以不同的行业特点和政策待遇为依据的。根据分类设计原则, 调节系数竞争型行业应该高于垄断行业, 这样利润率才能达到平衡。
:管理者系数。主要体现管理者人力资本价值, 是用来补偿高管所受高等教育、实践能力等方面。在企业中, 人力资源测评可以得出管理者系数, 一般是大于1的。
由于基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入, 也是使其日常基本生活能顺利进行下去的基本条件, 主要体现其人力资本价值, 故式2.1计算的指标必须是不能人为控制的客观指标, 是为了避免有不科学的自定薪酬的现象。
(2) 绩效薪酬水平的确定
以高管人员经营业绩以年度考核浮动为标准来发放高层管理人员的绩效薪酬, 体现的是高管人员薪酬与业绩相挂钩的原则。因为竞争性的国有企业是以追求经营利润最大化为企业发展目的, 所以竞争性国有企业高层管理人员的绩效薪酬可以通过企业的年度绩效评价进行确定。
通过绩效评价来对薪酬水平进行确定需要经过两个步骤, 第一步是要确保全面、公平、合理地对高层管理者进行考核, 第二步是要将评价结果进行量化与风险收入直接相关联。以相对绩效为原则, 构建我国国有企业高层管理人员薪酬模型为:
其中:X:年度企业实际净利润
高管应该达到的利润目标
利润分享系数
K3:协助考核指标系数
指标说明如下:
(1) 年度企业剩余利润。高管应该达到的利润目标数值是影响高管薪酬的重要因素, 直接影响对高管绩效的评价。如果数值设定偏低, 则高管不用通过很大程度上的努力便可以达到, 这使薪酬激励效果不显著;如果数值设定过高, 使得高管望而却步, 这样薪酬激励失效。当制定高管人员利润目标的时候, 应当以相对绩效原则为参照, 采取横向与纵向相结合的方法来设定。也就是说, 利润目标应参照全国同行业平均水平, 公式表达为:
其中, I表示的是全国相同行业平均利润率, A表示的是年初企业所有者权益。
(2) 利润分享系数, 表示的是高层管理者对企业利润的取得权, 其可以直接对企业激励强度与成本关系进行表达。如果的值太小, 激励效果不明显;如果的值太大, 那么会对高管产生强烈的激励作用, 但是会在企业组织内部造成负面影响并且也会使企业所有者利益得到损害。因此, 的值的确定是薪酬设计的难点所在。
(3) 协助考核指标系数K3。K3表示的是企业通过一套协助考核体系经过综合测评后得出来的结果, 是量化的指标。可以排除企业利润后, 反映企业其他方面的业绩。其数值可以通过加权进行计算, 也就是按照重要度进行设置指标权数。
3. 福利设计
薪酬体系中一个必不可少的构成部分是福利, 是一种企业或其他组织以福利的形式为员工提供的报酬。是建立在工资和奖金之外, 企业以其他形式提供给员工的报酬, 是间接的劳动报酬。根据Frederick Herzberg的双因素理论, 福利属于保健因素。员工对福利待遇感到满意并不能激励其努力工作;但是对福利政策不满意会使员工对工作的满意程度降低。
(1) 福利计划的构成
(1) 基本福利。我国国有企业高层管理人员作为企业的职工, 享受企业普通职工所拥有的基本福利是很合理与正常的。
(2) 职位福利。对于高层管理人员来说, 工作是渗透在生活中的, 工资水平主要与目前的生活水平相联系, 而福利却与未来的生活品质密切相关。所以, 高层管理人员的职位特殊, 还必须进行另外三种福利计划的设计:
a额外补助。作为高层管理人员薪酬的一个不可缺少的组成部分, 额外补助范围很广泛, 例如代表企业出席某项会议或者出差交通工具可使用飞机头等舱等等。其目的在于:这些额外补助可成为高层管理人员身份的象征, 并有助于高管改善个人生活。
b退休金计划。除了很多国家的政府都设立的退休金计划之外, 企业也依据自身特点设立了退休金计划以补充其福利制度, 政府也通过种种措施来鼓励其加入职业退休金计划。
c金色降落伞计划。"金色降落伞"计划可以在一定程度上避免高层管理人员在退休后的利益方面与任职期间的差距过大。使高层管理人员老有所养, 消除了心态上的不平衡, 从制度设计的角度控制"59现象"。高水平的退休金、医疗保障、股票收入等, 可以一方面激励高层管理人员的经营行为, 另一方面解除高层管理人员对于退休后的后顾之忧。
(2) 分类设计福利计划
由于我国国有企业高层管理人员具有不同的年龄、喜好、性格, 单一内容的福利计划并不能达到所有人的要求。要实现最大程度满足高管的需求, 就必须在设计福利计划的时候要根据不同高管人员需求的不同进行设计。福利计划可进行如下三种分类:
(1) 对于高管人员年龄层次不同设计不同的福利计划。 (2) 对于风险偏好者与风险厌恶者设计不同的福利计划。 (3) 对于不同时间地点高管人员需求的不同设计不同的福利计划。我国国有企业可以结合不同高管人员的特点进行福利计划设计创新, 使有更多的福利计划类型可以被选择。
需要表明的是, 在对国有企业高层管理人员薪酬体系进行设计的时候, 要以发挥不同监督作用机制为基础, 在对于企业发展不相适应的人事制度、内部约束机制进行改革的同时, 也应当考虑相关的福利政策的完善设计, 以避免和弥补高层管理人员退休后在物质与心理上的巨大反差。这也在某种意义上对高管人员进行了激励。
参考文献
[1]贺爱忠.2l世纪的企业人力资源管理.中国软科学[J].2010 (2) .37.
[2]北京市国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法.
国有企业管理创新设计机理探析 篇8
一、转型早期阶段中国有企业管理创新设计机理分析
从我国国有企业发展现状看, 可考虑在将1978-1991年作为转型早期阶段, 原因在于该阶段国有企业的管理创新, 体现出明显的政府主导型特征。该阶段受市场力量的影响, 国有企业面临的市场化程度也发生不同的变化。以20世纪80年代国有企业为例, 尽管这一时期国有企业改革过程中逐渐倡导“放权让利”, 妖气企业自身做好管理工作, 但由于所面临的供给短缺压力过大, 管理创新中更倾向于集中在生产管理的加强、供给保障以及基本的劳动纪律整顿层面。加上国有企业自身并未真正体悟到管理创新的基本要点, 工作开展中领导者、组织者以及发起者完全以政府为主, 相关的创新空间、创新目标完全由政府制定。
而在20世纪80年代中期与90年代初期阶段, 此时国有企业在发展中要求不再以生产任务型性质为主, 更倾向于发展为质量效益型企业。此时管理创新设计发生较多的变化, 其中的逻辑关系集中表现在:①管理创新目的由管理创新动因所决定;②管理创新目的函数主要以创新空间为主, 此时创新空间的决定性因素集中表现在创新目的层面;③创新空间受管理创新动因的影响, 集中表现在间接作用上。尽管此时管理创新设计要求与质量效益型企业相吻合, 但整个创新管理设计仍以政府主导型为主。
二、转型中期阶段中国有企业管理创新设计机理分析
该时期可界定在1992-2002年之间, 原因在于此时国有企业管理创新在创新驱动上主要以政府、市场力量为主。以1992年十四大内容为例, 其直接对经济体制改革目标进行确定, 提出市场经济体制的相关内容, 并在该内容指导下完成框架的构建。此时经济转型背景下, 要求国有企业再次进行管理创新。综合来看, 此时管理创新设计机理集中表现在两方面。第一, 以政府、市场为主体共同推进企业管理创新。从较多该时期国有企业实际情况看, 在管理创新过程中的驱动力主要集中于管理因素、成长愿景、竞争力薄弱问题的解决、经营亏损状况的存在、战略重组与制度建设等方面。而其中关键性的因素仍表现在战略重组与制度建设层面, 可说明此时的创新设计极大程度上来自政府行政力量, 然而其他因素的却与企业自身、市场环境密切相关, 所以可判定该时期管理创新, 有政府与市场力量共同参与其中。
第二, 在创新设计机理方面, 强调以创新目的作为指导, 并考虑到其中涵盖的驱动性因素等。从该时期国有企业管理创新设计机理看, 创新设计方案的确定、创新设计的主导主要以政府为主, 国有企业需以政府意图为依据落实其自身创新设计职能。事实上, 管理创新框架是否合理, 极大程度上表现在其中创新重点、创新空间以及创新目的是否能有效融合层面。其中创新动因集函数为创新目的, 二者在关系上集中表现为逆向选择、顺向决定上。在此基础上对动因集进行划分, 侧重于对国有企业自身、外部力量的描述。国有企业在管理创新中, 如成长愿景、经营状况、管理水平与思想观念等, 都可作为动因集的表现, 一般能够对创新设计起到直接推动作用的因素主要以成长愿景、经营困难等为主。而对于外部力量, 其涉及的内容集中表现在市场竞争压力、政府管理指导等。假若从创新重点、创新空间以及创新目的等三者关系看, 可发现创新重点、创新空间都可作为创新目的函数。该函数在内涵上集中表现为:首先, 国有企业创新空间维度方面, 完全由创新目的所确定, 而空间维度出现多样化特征的原因也归结于创新目的多元化方面。其次, 空间维度要素在组合过程中, 需保证与创新目的相吻合。此外, 尽管创新空间、创新动因不存在直接关联, 但在创新目的受到创新动因影响时, 此时创新空间自然会受到影响。
三、转型深化阶段中国有企业管理创新设计机理分析
转型深化阶段主要从2003年市场经济体制趋于完善的环境开始, 此时国有企业在改革中逐渐强调“四自”主权的收回。加上国有企业在面对国内市场竞争压力的同时, 还需参与到国际化竞争中, 这样便推动管理创新工作的开展, 而其中的创新设计激励也出现较多改变。
(一) 管理创新中外部力量的推动作用
本文在分析该阶段创新动因中, 主要选取三种管理创新类型, 集中表现在环境友好型、资源节约型、重组整合等。通过研究发现, 其中的创新动因首先表现在政策指导以及相关的环保压力、能源供给约束等。同时, 创新动因极大程度上也表现为国有企业为响应政府号召、应对国际化竞争等。另外, 创新动因也表现在国有企业自身资质层面, 其是否具备较强的资质与发展条件, 决定其管理创新工作的开展情况。从这些内容中可发现, 国有企业管理创新所受到的外部力量影响极为明显, 市场方面的因素以及政府影响因素, 都占据较大的比例。因此, 当前国有企业管理创新中, 其在特征上集中表现为外部力量推动作用较为明显方面[5]。
(二) 管理创新主体的变化
该阶段中管理创新尽管受到市场环境与政府方面的影响较为明显, 但整个创新管理工作的开展却完全由国由企业作为主体。从管理创新的具体内容看, 如企业战略重组活动的开展, 其便完全以国有企业为主导。同时国有企业在改革中, 法人治理结构也处于不断完善趋势, 加上法人财产权的回归等, 这些改革内容都强调在管理创新中, 国有企业能够发挥其基本决策与执行功能。需注意的是, 这种以国有企业作为管理创新主体, 并不意味完全淘汰政府在管理创新中的作用, 要求在具体管理创新工作中, 政府仍会提供相应的行政援助与政策支持, 确保国有企业的创新管理能够保持正确方向[6]。
(三) 管理创新设计机理表现
从管理创新机理看, 其表现出一定的稳定性特征, 但在管理创新内容上有较多新发展。这种机理表现主要可从两方面看出, 包括:第一, 影响创新目的因素发生变化, 在创新目的形成中, 其决定性因素集中表现在市场环境与环保压力、国家政策与企业自身管理改革方面。这些因素都可作为形成创新目的主要因素。除这些影响因素外, 也包含其他相关的因素, 如国有企业资质与条件, 尽管其不与创新目的形成发生直接影响, 但其本身作为国有企业改革与政府政策落实中需考虑的重要内容, 能够间接影响创新目的。第二, 创新目的指导下完成管理创新探索过程。从当前国有企业发展现状看, 采用的创新类型主要以循环经济建设、战略发展两种模式为主。其中管理创新的主基调表现在战略发展模式方面。无论国企采取哪种创新模式, 都表现出共性特征, 具体包括:①管理创新工作中, 相关的组织管理、规划与创新设计等, 都要求上升至战略规划、战略思考层面;②管理创新工作中, 其创新空间内容表现为管理水平的提高、技术创新的推进、优化资源配置以及规模经济等方面;③在重组与整合实现过程中, 需遵循相应的原则如市场化、公司化以及专业化等, 保证所构建的组织机构能够满足现代国有企业发展要求, 并在自主品牌建设方面不断加强, 在技术创新上进一步推进。从这些内容便可看出, 当前国有企业在管理创新活动中, 更倾向于以创新目的作为指导, 所有实践活动与企业当前发展都可相互吻合。
四、结论
做好管理创新设计激励研究是现行国有企业综合管理水平提高的必然要求。实际研究中发现, 国有企业在不同发展时期所表现出的管理创新特点存在极大的差异, 如在早期发展过程中, 管理创新更倾向于以政府主导型为主, 在转型中期阶段主要表现为政府、市场力量并行, 而现代管理创新活动中国有企业表现出明显的自主性特点。做好这些机理分析, 能够为国有企业日后的管理创新提供有效指导。
摘要：随着国有企业的快速发展, 对其内部管理水平也提出更高的要求。从国有企业管理现状看, 其在不同阶段所表现出的创新设计机理也存在明显差异, 如何保证这些管理创新设计与现代国有企业发展相适应, 成为当前国有企业发展面临的主要问题。本文将从国有企业发展的三个阶段, 包括转型早期阶段、中期阶段以及深化阶段等, 对国有企业在不同时期管理创新设计表现进行探析。
关键词：国有企业,管理创新,机理
参考文献
国有企业业务流程再造方法的设计 篇9
企业流程再造 (Business Process Reengineering) , 简称BPR, 迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮认为, “业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计, 从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。其中, “根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征[1]。
“根本性的再思考”, 就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”, 等。通过对这些问题的重新思考, 企业可能发现自己的战略目标是过时的, 甚至是错误的。
“彻底性的再设计”, 意味着对事务追根溯源, 对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补, 而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程, 创造全新的完成方法;它是对企业进行重新构造, 而不是对企业进行改良、增强或调整。
“戏剧性的变化”, 意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等, 进行再造就是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是流程再造成功的标志与特点。
“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动, 是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间, 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节 (业务流程) 实行有效管理的企业, 才有可能真正获得市场上的竞争优势。
二、流程再造在国有企业中的作用
成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用: (1) 实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理, 将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方, 缩短信息沟通的渠道和时间, 从而提高对顾客和市场的反映速度[2]。 (2) 注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动, 尽可能地减少无效的或不增值的活动。 (3) 建立扁平化组织。业务流程再造要求先设计流程而后根据流程建立企业组织, 尽量消除纯粹的中间环节, 这不仅降低了管理费用和成本, 更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反映速度。 (4) 充分发挥每个人在整体业务流程中的作用。业务流程再造要求将决策点定位于业务流程执行的地方, 这就强调了业务处理流程上人员的素质, 并强调了团体合作精神, 将个人的成功与其所处理流程的成功作为一个整体考虑。 (5) 面向客户和供应商整合企业业务流程。当前的竞争不再是单一企业的竞争, 而是一个供应链与另一个供应链之间的竞争[3]。只有对供应链的各个环节实施有效管理, 企业才有可能真正获得市场上的竞争优势。这要求不仅对一个企业内部的业务处理流程, 还要求对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计。
三、综合化企业流程再造法的设计思路
在对现有实践中的企业流程再造进行深入分析的基础上, 本文提出采用综合化流程再造法, 以此来指导国有企业信息化过程中的流程再造。这一方法由四个关键阶段组成:再造决策、流程诊断、流程优化、制度化新流程, 下面对这四个阶段进行深入分析。
(一) 再造决策
1. 获取管理层的支持。
流程再造是一种对国有企业影响深远的变革, 因此, 管理层必须形成统一的认识。企业的高层必须对企业的现状进行客观评价, 在此基础上对未来的发展愿景进行展望, 如我们将提供哪些产品和服务?顾客将会如何看待这些产品和服务?员工应该如何提供给他们?通过宣传使员工清楚企业现在和未来的顾客是谁、工作对象是什么和工作方式应该如何, 以争取最广泛的支持。
在这一阶段, 要打破员工的职能分工的观念, 树立起正确的流程观念, 使员工能够从流程的角度来看问题, 把流程纳入到企业的战略规划中。“流程”将成为企业战略的一个关键词, 只有树立了以流程为核心的战略观念, 才能紧跟市场趋势, 真正做到以顾客为中心。
企业可以通过开展一些有关流程再造的基本概念和相关技术、流程再造在其他公司的成功和失败经验、流程再造如何提高企业的竞争力等相关的讨论会来加深对企业流程再造的认识。通过这样的讨论会, 可以使管理层了解到流程再造对公司战略的重要性, 这样他们才能全力以赴支持企业的再造活动, 确保流程再造的顺利进行。
2. 选择核心流程。
通常意义上的核心流程是指在众多的流程中, 集成组织的各种核心竞争力, 对组织的最终输出贡献大的流程, 也就是对企业而言价值贡献度大的流程。在企业流程再造的过程中所选定的核心流程要符合两个特征: (1) 流程的价值贡献度高, 符合一般核心流程的特点; (2) 流程的优化潜力大, 有很大的提升和改进空间。一方面根据20/80原则, 企业有限的资源必须集中在关键的业务中, 必须选择对组织价值贡献度高的流程进行再造;另一方面只有对优化潜力大的流程进行再造, 改造才容易取得显著效果。
在国有企业流程再造的过程中, 要不重复地列出所有业务过程, 找出企业所有的流程, 然后从贡献度和提升潜力两个维度对流程进行评估和分析, 选出需要再造的核心流程。
(二) 流程诊断
选出需要再造的核心流程后, 就要对其进行诊断, 首先应对现有的流程进行描述, 然后还要对其进行分析和研究, 找出存在的问题, 探讨病源, 以改进流程效率。
1. 记录现有流程, 画出流程图。
流程图通过图示的方法使得流程易于阅读和理解。在绘制流程图的过程中, 与员工相互合作, 从头到尾绘出他们工作于其中的流程全图, 有助于增加对别人的任务和问题以及自己如何支持同伴完成任务的认识。绘图活动往往会激起团队和个人的进取欲望———明显的浪费、笨拙的步骤、错误的环节等都会促使人们对流程的改进。在绘制流程图的过程中, 通过与流程参与者的面谈, 了解信息流及相互关系、信息处理的方式和信息处理过程中所涉及的资源等。通过访谈得到的信息、资料要作出详细记录, 尤其是信息的收集、处理、传输以及各种等待时间等都应记录下来, 均将作为流程改进的度量标志。
2. 分析现有流程的弊端。
结合流程图, 与流程的参与者面谈, 和他们一起对流程涉及的文件、制度、报告等必要性逐个进行审查, 找出不增值的活动。在此基础上, 列出流程在执行过程中存在的问题, 然后进一步分析挖掘破坏企业流程整体效率的授权体制、企业原则、工作流程等等, 找出问题的根源。这一阶段的主要任务是挖掘弊病, 分析原因, 作为流程改进的依据。
(三) 流程优化
传统的流程再造的方法有两种:系统化改造法和全新设计法。对于流程的某些要素, 彻底重新考虑可能最为合适, 而对另一些要素, 则应该采用清除、简化、整合、自动化的系统化改造方法。这两种方法不应当被看做是水火不相容的对立物, 在再造的实践中, 要根据具体情况, 采用其中的一种方法或两种方法并用。
(四) 建立配套措施
流程再造主要针对国有企业的业务流程展开, 但也会涉及到与之相关的组织、岗位、制度和考核等方面的问题, 涉及到信息技术的应用。流程优化再造要达到预期的目标和取得实际的成效, 就必须针对业务流程优化方案和企业实际情况给出流程优化再造的配套措施。
1. 组织结构的调整。
根据优化方案对流程进行再造后, 企业的管理层次、规章制度、部门职责、员工的角色和职责等都可能发生改变。新的组织结构以及详细的职务分配必须传达给受到影响的员工, 规定他们新职责, 规范他们的行为。员工知识和技能的发挥必须符合新流程的要求。激励和报酬结构也必须以小组表现为基础重新设计, 个人的绩效考核标准要重新设定。
2. 信息技术的运用。
在完成流程优化后, 在对企业的组织结构进行再造以保证新的流程方案的平滑过渡的同时, 要选择信息技术平台来执行新的流程。
总体上说, 国有企业流程再造需要经过上述四个阶段, 但这四个阶段不是一个简单的线性过程, 而是一个循环改进的过程。国有企业必须不断地重新思考将来该如何经营, 并且要坚持不断地进行日常的改进。只要组织存在, 这四个步骤的循环就不应该停止。
四、结语
综合化再造法遵循把握全局、循序渐进、提高认识、目标明确、重点突出、抓大放小、注重实效的指导方针, 涵盖了业务流程的程序、人员、技术、部门分工、组织结构等诸多方面的问题。尽管这种方法也许不能被看做一种标准的方法, 但是它粗略地描述了国有企业流程再造的过程, 对我们建立起正确的BPR方法论概念很有帮助。
摘要：现代企业之间的竞争越来越表现为供应链与供应链之间的竞争, 因此, 对企业的流程再造以提高其竞争力就显得尤为迫切。首先分析了企业流程再造的内涵, 然后阐释了流程再造在国有企业中发挥的作用, 最后结合现有的企业流程再造实践, 设计了综合化的企业流程再造法, 这对我们建立起正确的BPR方法论概念很有帮助。
关键词：国有企业,业务流程,流程再造
参考文献
[1]弗里蒙特E卡斯特, 詹姆斯E罗森茨韦克.组织与管理——系统方法与权变方法[M].北京:中国社会科学出版社, 1985:12-24.
[2]甘华鸣.业务流程[M].北京:中国国际广播出版社, 2002:17-21.
国有勘察设计企业 篇10
一、现状分析
(一)国有企业集团公司财务管理缺乏科学性
随着市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施,国有企业集团公司面临着一个全新的财务管理环境。长期以来,国有企业集团公司财务人员的观念比较滞后,尚未建立时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念,反映在财务管理实践中,便是滋生了许多不科学的做法。比如:筹资时不权衡资本成本,不考虑资本结构;投资时不测算风险报酬,不分析现金流量。
(二)国有企业集团公司财务管理缺乏一体性
目前,不少集团公司在财务管理上过度分权,下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。这体现在投资上,就是整个集团的投资规模失控,投资结构欠佳,投资收益下降,经营风险加大;体现在筹资上,就是整个集团缺乏内部资金的融通,对外举债规模失控,资本结构欠合理,利息支出增大,财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理,阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合,使得维系集团的重要纽带——资金纽带松弛,导致企业集团内部缺乏凝聚力,削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
(三)国有企业集团公司财务管理缺乏动态性
从目前的情况看,有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行,控制流于空谈。事后分析,虽基于年终考核的需要能得到一定的重视,并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料,但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起,事中控制甚为薄弱,事后分析未必有效,则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野,游离于核心企业的财务控制之外。
(四)国有企业集团公司财务管理缺乏力度
新的财会制度实施以来,从总体看,基本达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务监管力度不够,导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。
(五)国有企业集团公司经营风险无法有效控制
由于种种原因,企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法或非合法的操作,从而使会计报表的真实性受到影响,企业的经营风险难以得到有效控制。
二、设计准则
国有企业集团公司应根据自身发展的需要,结合当前的宏观政策和形式要求,针对领域内的微观环境和市场竞争环境,可从以下方面对集团的财务管理模式进行调整:
(一)国有企业集团公司财务管理的组织结构
国有企业集团公司财务组织机构的设置通常有两种形式:一是集团公司的发展是以一个主体公司(企业)的发展为核心,集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门,这是主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部,又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成,集团的财务部门如何设置,由集团公司根据具体情况来定。一般来讲,在以一个主体企业为核心,子公司较少,相互间的生产经营关系比较密切的集团中,主体企业的财务工作量较大,其管理质量直接影响着集团的财务状况和效益,集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展,子公司较多、经营多元化及彼此间的独立性较强时,集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。
(二)国有企业集团公司财务管理的基本原则
集团及其成员子公司的财务管理人员必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业,无论从事何种经营活动,都必须服从集团资本运营宗旨;而集团对其成员子公司的财务管理,也要以资本为核心。集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核,建立资本运营责任制,并在实践中不断充实完善。集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则,在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形势与任务的变化,灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法,不拘泥于一种固定的模式和既定的范围,一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则。
(三)国有企业集团公司财务管理的层次划分
集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种:一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司采用间接管理。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同,集团财务管理分为三个层次:(1)对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行;(2)对控股公司的财务管理要稍微松懈一些,应该允许其自行拟订财务管理制度,但不能出现与集团公司财务制度不一致或相矛盾的条款,各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行;(3)对参股公司要通过集团公司派到参股公司的董事,按照公司章程的规定,参与投资、分配等重大决策,掌握分析其财务状况、经营效益和重大变化等。
(四)国有企业集团公司财务管理的主要内容
1. 预算管理。
集团公司要根据国家的经济政策和产业政策,结合本集团的实际情况,提出集团下年度的生产经营总体计划,提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达,作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。
2. 资金管理。
集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配,应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。
3. 资产管理。
集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。
4. 价格管理。
集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价,实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权,集团公司对子公司所拟定的价格具有审定、协调以及裁决权。
5. 信息管理。
集团公司财务部门应对各自公司的会计报表定期收集、汇总、分析,并及时提供给决策部门和决策人,定期进行财务评价。
6. 财务制度的管理。
集团公司应该按照财政部的要求,指定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标,并根据上级政策的变化及时修订。
三、设计意见
集团公司应在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上(重组二级公司,清理三级及三级以下公司),设立耳机集中式财务管理模式。
(一)财务管理的结构和原则
集团公司对二级公司财务进行直接管理,一是设定岗位,集团财务对二级公司进行对口指导,统一财务制度、会计制度;二是各岗位工作设计明细和规范化;三是资金结算与运作一体化;四是会计核算国际化;五是建立各科分析体系;六是财务简报体现集团业绩与财务状况;七是财务经理、副经理统一调配,二年轮换一次。
(二)集团财务部岗位设置与职责
集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责。
1. 应收会计。
负责客户管理,应收账款管理,应收账龄分析、催款、客户信誉、客户交易、业务收入统计分析(按商品、项目、业务员分析)、对二级公司相应业务指导与分析等。
2. 应付会计。
负责供应商与应付账款管理、付款计划、应付账款、购货价格、采购商品、与供应商的交易分析(按供应商、采购人员、项目分析)、对二级公司相应业务进行指导与分析等。
3. 集团费用会计。
负责工资、固定资产、管理费用核算以及对二级公司进行指导与分析等。
4. 纳税会计。
公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二级公司进行指导与统计分析等。
5. 总账会计。
期末处理、结账、总账、明细账、财务报表、合并报表、对二级公司进行指导与分析等。
6. 资金会计。
现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等。包括分析会计(财务状况分析、其他各种业务分析技巧等);电算维护(会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管理、电子数据档案管理等);出纳(现金日记账、银行日记账、银行对账,会计档案管理)。
摘要：目前,国有企业集团公司存在着财务管理缺乏科学性、一体性、动态性以及监管力度等问题。国有企业集团公司应坚持以资本运营为核心和集权与分权相结合的原则,在对集团业务流程重组的基础上,设立二级集中式财务管理模式,加强企业集团的财务管理,以适应新时代企业竞争的需要。
关键词：国有企业集团,财务管理,模式设计
参考文献
[1]陈汉文.财务会计理论[M].北京:机械工业出版社,2000.
[2]徐晓阳.会计信息与公司治理[D].厦门大学硕士论文,2001.
依托企业文化创新国有企业管理 篇11
企业文化是企业管理的重要手段
企业文化，顾名思义就是属于企业的文化，它是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。随着经济的不断发展和管理理论的不断创新，企业管理已经从指令性管理逐渐向人性管理转变。企业文化由于其显著的激励和约束功能越来越受到企业管理者的重视，成为企业管理的重要手段。
企业文化是一种特殊的“黏合剂”
企业文化是企业为解决生存和发展问题而树立形成的，被职工认为有效，并共同遵循的基本信念和认知。它更贴近生产经营管理，更容易被职工群众所认同和接受，是一种特殊的“黏合剂”，能够与时俱进，不断修正完善企业理念和价值观念，用共同的价值观和企业精神把企业管理与生产经营紧密结合，拓宽管理渠道，弥补过去形式单调的不足，克服与生产经营“两张皮”的现象，从而进一步增强企业管理。
自2010年开始，交运集团顺应市场号召，开始国有企业改革，一方面学习国外先进企业管理经验，另一方面结合实际不断创新企业文化。这些改革促使交运集团实现了快速发展，成为国有大型交通产业集团。
作为“老牌”国有企业，交运集团具备深厚的企业管理基础，同时交运集团也全面融合“情感”、“温馨”和“家园”等文化元素，形成了独具特色的交运文化。纵观交运集团的发展，企业文化在企业管理上的全面切入在交运集团的发展历程中发挥了重要作用。
企业文化建设的切入点
企业文化包含了企业物质文化和精神文化的全部内容，可以划分为“物质文化”、“行为文化”、“制度文化”、“精神文化”四个不同层次。深层的“精神文化”是企业文化的精髓，也是变化最小的部分。创新国有企业管理要进入企业文化建设进程中，选择有效的切入点，才能发挥企业文化的独特作用。
“物质文化”层面的切入点是加强企业品牌管理。“物质文化”是企业“管理和服务”的品质表现。交运集团在日常工作中大力倡导品牌建设工作，打造以“情满旅途”和“温馨巴士”为龙头的交运“品牌集群”模式，做到了品牌创建与管理服务同步抓。
“行为文化”层面的切入点是加速职工服务理念的转化。交运集团的企业文化宣扬务实观念，要求员工实事求是、脚踏实地干好每一件平凡的小事，通过培养员工不讲空话，不做表面文章的行为文化，促进管理工作的进一步创新，也促进交运集团系列务实步伐的迈进。例如，携手国家电网推进新能源领域拓展；投入LNG新能源自卸车，助力市政公用事业服务民生；吸引城乡公交、校车、出租车、旅游车、通勤班车等社会资源和生产要素向优势品牌集聚等。
“制度文化”层面的切入点是细化、完善制度管理。交运集团不断完善规范职工代表大会制度、党群工作考核制度，让职工有场所、有部门、有时间表达对企业发展的想法和诉求，并把思想政治工作制度化、程序化，使得党务及群众工作取得了较好成效，先后荣获中国品牌500强、交通文化建设示范单位，今年又成为2014全国道路综合运输系统唯一获得“全国五一劳动奖状”的单位。
“精神文化”层面的切入点是突出政工工作的重要性。精神文明是企业文化建设的核心内容，是凝聚职工人心的一面旗帜。企业管理要结合企业文化，就要把企业精神文明的塑造作为中心环节，在企业精神文明的提炼、宣传、教育、辐射、凝聚上下功夫，使企业文化和思想工作共同成为深入人心推动发展的动力。近几年，交运集团注重企业精神文明的提炼与再创新，打造“交运之情”公益品牌，设立“爱心基金”，资助特殊情况的旅客回家，建立“爱心驿站”，为环卫工人提供免费早餐等暖心服务，在创新中推动企业思想政治工作与企业文化的深度融合。
交运集团正是靠着不断创新企业文化这个优势，有力地促进了企业的兴旺与发展。通过实践运作，企业越来越认识到基层企业文化建设的配合和结合是创新企业管理上水平、提标准的有力催化剂。企业文化建设，是提升企业管理的动力源泉!
(作者单位系交运集团公司)
国有勘察设计企业 篇12
通过图1不难发现,体系内的各部分之间彼此协调又互相制约,能够有效实现对风险进行全面管理的目的。
一、SX投资集团全面风险管理体系构成
结合SX投资集团当前的运营与业务情况,将全面风险管理体系分成了四大部分,其中主要的三部分为:
(一)委托投资业务
这类业务的运营资金主要来自财政支持,也就是由SX投资集团所在省份的国资委直接划拨的,集团根据资金使用规划被拟投资的企业进行发展前景综合评估,如果认为有投资价值就会将资金划拨给该企业。资金到账之后,企业就会按照资金申请报告中描述的内容开展项目,并安排相关生产与经营活动,这期间需要接受来自SX投资集团的监督;此外,企业需要定期向SX投资集团提交经营与财务报表,以便集团了解其运营状况。当然,这些资金的使用并不是无偿的,企业需要按照协议向SX投资集团缴纳其投资收益的一部分,等到协议约定期限结束后,企业还要将集团投资的本金一次性退回。借助这种方式,SX投资集团实现了国有资产在不同行业企业中的高效流动,不但帮助了企业的发展,还保障了国有资产的增值性,实现了双重经济收效。
(二)委托贷款业务
这类业务主要是SX投资集团在众多企业提交的委托投资申请中,选择那些具有发展前景的企业作为授信对象,并通过银行建立三方协议,向这些企业发放贷款。接受贷款的企业需要按照委托贷款协议的要求定期向银行支付利息,之后银行再根据协议规定向SX投资集团支付利息;等到委托贷款协议到期时,企业需要将贷款本金一次性还给SX投资集团。如果企业存在经营困难,或者投资项目建设逾期导致收益推后,那么SX投资集团可以考虑与其签订补充协议,将还款期限适当延长。
(三)合作经营业务
SX投资集团并没有将业务集中在某个或者某些行业之中,其看重的是企业的发展前景,因此,也就和一般金融企业存在很大的区别。作为国有投资公司,SX投资集团既重视实体项目的开发,也重视金融项目的开发,集团当前实施的是双线并行的运营战略,其一,充分利用国有资本开展投资业务,帮助调整经济结构平衡性的同时,提升国有资本的增值能力;其二,选择高技术企业作为主要合作对象,提升集团的投资利润率。
二、SX投资集团全面风险管理体系运作流程
结合SX投资集团的运营实际以及相关理论,其全面风险管理体系应按照图2所示的方式运作:
(一)风险识别
这是全面风险管理体系的初始环节,同时也是最重要的环节,因为所有后续工作都是基于这一环节开展的,只有该环节的识别结果全面准确,后面的评估与应对工作才能有的放矢,实现集团的风险管理目标。
SX投资集团运营过程中面对的风险非常复杂,而且不同类型的风险之间还存在千丝万缕的联系,所以,建议该集团使用风险分布矩阵来识别风险,从而对各类风险全面识别,并判定其对运营可能产生的影响。此外,SX投资集团还应将风险识别与集团业务流程操作有效衔接起来,这样能够帮助业务人员清晰了解当前业务操作可能导致的风险,从而在操作之间权衡利弊。
由于SX投资集团所处的市场环境以及其自身条件总在不断的变化之中,因此,风险也并非是静态的,也会逐渐发展变化。总体来说,SX投资集团面对的风险有来自外部环境的,也有来自企求内部的,这些风险交错在一起对集团运营产生一定的威胁,必须将它们准确识别出来。
基本的风险识别方法有两种:其一,按照识别者的个人经验或者主观推断来识别;其二,借助分析过往的风险事件记录以及当前搜集到的数据信息,判断当前环境中存在的潜在风险以及它们可能造成的负面影响强度。风险也在不断的变化之中,因此,风险识别工作也必须是持续的,要不间断地识别风险。
风险识别的一般流程可以分为三个环节:筛选,也就是找出那些可能导致风险存在的事件、人员或者业务流程与环节;监测,也就是当风险真正出现的时候,详细观察并记录其发展的全过程;诊断,也就是要找出风险产生的原因、对集团造成了哪些损失等。风险识别流程如图4所示。
(二)风险评估
识别出风险之后就要对风险进行评估,从而了解其发生的可能性以及对集团造成的损失程度。风险评估的一般流程可以分为四个环节:其一,集团内部管理部门首先评估与拟投资企业的合作风险,并给出初步风险评估结论;其二,投资部门对拟投资企业进行合作风险复核,以确保根据初步风险评估结论的准确性,并给出风险评估复审结论;其三,风险管理部门对拟投资企业进行合作风险终评,如果前面风险评估结论中存在偏颇的地方,需要提出修改意见;其四,如果投资性质是基于股权委托的,那么要给出投资的具体方式;如果投资性质是基于贷款委托的,就需要给出贷款发放的具体方式。
(三)核心风险点确定
对风险进行评估之后,集团就已经基本上了解了当前运营过程中会产生风险的业务流程或者节点,而不同流程与节点产生风险的可能性以及风险的影响程度都不同,这就要求集团必须确定核心风险点,以便对其进行更加严密的监控与提前做好应对准备。SX投资集团可以通过下列方式确定核心风险点:
(1)深入分析拟投资企业的财务状况。SX投资集团应搜集拟投资企业的财务数据信息,并深入分析这些数据所反映出的企业财务状况。具体可以对比拟投资企业各项财务指标是否达到并超过了行业平均水平、最近几年财务状况是否一直处于良好状态、资产负债结构是否平衡等。这里需要注意的是,因为这些信息基本上都是拟投资企业提供的,因此,SX投资集团还需要对这些数据的真实性进行考察,从而保证评估结果的有效性。
(2)深入分析拟投资企业的现金流。现金流作为企业财务健康性的重要衡量指标,可以作为评估风险的工具。SX投资集团应深入分析拟投资企业是否拥有稳定的现金流以及投资之后现金流能否出现预期的增长,从而评估其是否拥有足够的偿债能力。
(3)深入分析拟投资企业面对的经营风险。即使投资项目再有吸引力,如果企业面对很高的经营风险,那么投资也有可能失败。因此,SX投资集团可以深入分析拟投资企业所面对的经营风险,以此来评估合作风险。
(四)风险应对
这是全面风险管理的核心环节,是建立在前面所有工作基础上的环节,也是SX投资集团需要集中精力做好的环节。实际工作中,SX投资集团应根据风险评估结果采取相应的风险应对措施,选择综合收益最高的应对方式。风险是不可能完全消除的,因为产生风险的原因中有一部分是系统性的,只要系统运行风险就自然存在,企业所能做的就是将其压制在可控范围内或者降低其可能产生的损害。因此,SX投资集团应针对不同类型的风险采取回避、转移、缓冲、接受等应对措施。
三、SX投资集团全面风险管理体系运行基础
全面风险管理体系的运作基础主要包括组织结构和管理信息系统两个方面。
(一)组织结构方面
SX投资集团应在遵守国家相关管理法规规定的情况下,提升全面风险管理组织结构的简洁性,将组织结构设置得尽可能扁平一些,这样不但能够提高风险管理效率,还能有效避免风险管理过程中出现冲突。理想的风险管理组织结构应按照图5的方式设置。
(二)管理信息系统方面
现代企业实施信息化管理已经是一种不可逆的大趋势,因此,SX投资集团也应该将信息系统引入到全面风险管理之中,以此作为全面风险管理的坚实后盾。
结合SX投资集团的业务特点,在设计管理信息系统的时候应做到以下方面:其一,高管层重视。SX投资集团的高管层应重视管理信息系统的作用,并支持该系统的开发,为开发工作提供便利与支持;其二,全体员工积极参与。SX投资集团应明白管理信息系统只有针对集团自身的特点才有应用的意义,因此,在开发的过程中必须调动全员参与,让员工提出对系统设计、功能等方面的建议,以保证系统功能与集团运营实际的贴合程度;其三,多重测试。信息系统在投入使用之前必须通过多重测试,补足系统中存在的所有漏洞与缺陷;其四,不断完善。由于SX投资集团的业务总在不断变化,所以,系统也需要进行不断完善,只有这样才能保持与集团业务发展的同步性;其五,提升操作人员的素质。系统操作人员必须拥有一定的计算机应用能力,SX投资集团应做好操作人员的培训工作,提升他们的系统使用水平。
进行全面风险管理的时候,管理信息系统发挥的作用不容小觑,其既是技术支撑,也是所有数据的聚集地。基于此,SX投资集团应对集团内部各部门都设置专门的管理子系统,以便对他们进行实时的风险管理监控,及时发现当前风险管理中存在的问题,从而进行相应的整改。整个风险管理信息系统的运作原理见图6。
四、SX投资集团全面风险管理体系的监管
构建了全面风险管理体系之后,还要对其运行状况进行监管,以便SX投资集团高管层准确了解集团当前的风险管理情况,及时解决存在的问题。通常来讲,对该体系的监管可以分为集团内部监管与集团外部监管两种形式。
(一)集团内部监管
(1)监事会监管。SX投资集团的监事会是由SX省国资委任命的,监事会成员中既有集团高管也有基层员工,根据相关法律以及公司的管理规范,监事会有权监督集团董事会以及各管理人员的权力使用是否得当,从而形成对全面风险管理的有效辅助。当然,监事会的独立性非常重要,只有真正独立的监事会才能充分发挥出对董事会以及管理人员的监督作用,因此,SX投资集团应注意保证监事会的独立性。
(2)内审部门监管。内审部门是企业重要的内控管理部门,同时也是对内控体系运行状况进行监管的部门。内审部门对全面风险管理体系进行的主要监管工作包括:其一,检查集团风险管理制度的完善性、控制流程的有效性以及各业务部门执行风险管理制度的力度;其二,定期检查管理信息系统,保证系统操作的规范性,并抽查系统数据是否真实完整;其三,评估集团内控体系的运行情况,并分析运行过程中存在的问题,给出改进建议;其四,按要求将内审报告提交至董事会,并汇报风险管理监管情况,从而为董事会制定风险管理后续目标提供有利支持。内审部门只有做好了以上工作,才能提升SX投资集团内控体系的完善性,进而提升集团的风险管理效率。
(二)集团外部监管
(1)明确监管关系。SX投资集团作为国有投资企业,直接受到SX省财政厅的监管。受限于财政厅的行政管理性质,其对SX投资集团进行的内控监管还停留在比较浅层的水平,很多实质性的内控监管都还没有全面开展。基于此,建议SX省财政厅在过往监管内容的基础上,加强对SX投资集团的绩效考评力度,以此来提升对SX投资集团内控管理真实效率的了解程度,从而提升该集团完善内控体系,提升风险管理效率的积极性。
(2)提升监管力度。目前SX投资集团的投资范围非常广泛,合作对象的类型也五花八门,因此,与合作对象之间的关系非常复杂。这种情况下,如果没有对其进行有效的监督,就很容易导致出现以权谋私、徇私舞弊的现象,令国有资产遭受损失。所以,建议SX省财政厅应提升对SX投资集团内控体系运行的监管力度,从源头上控制好国有资产的使用,这样不但能保证SX投资集团获得理想的经济收益,还保障了国有资产的安全。
参考文献
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