国有企业的人力资源管控模式设计

国有企业的人力资源管控模式设计（共8篇）

国有企业的人力资源管控模式设计 篇1

国有企业的人力资源管控模式设计

随着整体国民经济的高速发展与企业做强做大的内在动因需求, 跨行业、跨地域经营管理已经成为国有大型企业集团的显著特点。在实施跨行业、跨地域经营管理过程中,集团公司往往需要面对和回答下属企业的人力资源管控模式问题, 即集团公司对下属企业人力资源管理深度与管理范围、集权与放权的问题, 本文基于此进行了一些阐述和分析。

一、现代企业人力资源管控模式类型

现代企业主要有以下三种人力资源管控模式:

(一)直管型人力资源管控模式。直管型人力资源管控模式属于集权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源全面管理中心, 负责统一制订人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程并监控下属企业实施。下属企业只负责具体执行, 很少或不需要进行差异性改进。

(二)监管型人力资源管控模式。监管型人力资源管控模式属于集分权结合的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源政策监控中心, 负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程的建设进行监督指导, 并提供政策性、专业性的意见和建议。下属企业在自主开展人力资源管理实践的同时, 重要管理事项均需经集团公司审批。(三)顾问型人力资源管控模式。顾问型人力资源管控

模式属于分权程度极高的管控模式。集团公司人力资源部门作为人力资源咨询服务中心, 负责提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源咨询顾问, 下属企业自主制订 并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程。

三种管控模式下, 集团公司对下属企业人力资源控制方

二、人力资源管控模式选择的考量因素

实践证明, 不存在所谓最佳人力资源管控模式, 只存在最适合企业自身特点和实际情况的人力资源管控模式。人力资源管控模式的选择需要考虑以下四个因素。

(一)集团公司整体管控模式。人力资源管控模式的选

择取决于集团公司的整体管控模式。集团公司整体管控模式主要分为操作管控、战略管控与财务管控。一般而言, 操作管控可与直管型人力资源管控模式相对应;战略管控可与监管型人力资源管控模式相对应;财务管控可与顾问型人力资源管控模式相对应。集团公司整体管控模式的集权程度越高,相应人力资源管控模式的集权程度也越高, 反之亦然。(二)人力资源管理规范程度。人力资源管控模式的选

择取决于集团公司下属企业人力资源管理规范程度。对已经确立人力资源发展战略, 形成规范管理体系、规章制度、管理流程的下属企业, 分权型的管控模式更有利于提高管理效率, 使人力资源管理能迅速应对企业内、外部环境变化的需要, 提升对企业经营管理的支持度;对尚未达到人力资源规范管理的下属企业, 集权型的管控模式更有利于形成统一、规范的管理制度和工作流程, 人力资源管理执行力得到有效加强, 协调沟通成本得到相应降低。(三)下属企业所处行业及市场环境。人力资源管控模

式的选择取决于集团公司下属企业所处行业及市场环境。如下属企业所处行业属高度开放性、竞争性, 需要迅速应对市场环境与竞争对手的变化, 则分权型管控模式更有利于形成面向客户、面向市场的人力资源管理模式。

(四)人力资源管理人员专业素质。人力资源管控模式的选择取决于集团公司整体人力资源管理人员的专业素质。如果集团公司下属企业人力资源管理人员专业水平不高, 缺乏制订科学规范、适应企业发展需求的人力资源发展战略、管 理体系、规章制度与管理流程的能力, 则分权型的管控模式势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊;如果集团公司人力资源管理人员专业素质不到位, 对下属单位难以进行

有效指导与监管, 则集权型的管理模式只会形成集团整体人力资源管理水准低下的情形。因此, 具体采用何种人力资源管控模式, 需要综合考虑集团公司整体管控模式、人力资源理规范程度、下属企业所处行业及市场环境、人力资源管理人员专业素质四重因素, 并针 对下属企业的实际情况, 加以慎重选择。

国有企业的人力资源管控模式设计 篇2

关键词：公司战略,人力资源管理,人力资源管理要素,管控

公司战略, 即企业 (公司) 的总体战略, 是以企业整体为研究对象, 研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划, 是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理, 作为企业中的一种重要的职能管理, 应当密切配合与支持公司的总体战略, 帮助企业实现战略目标。但在现实社会中, 由于人力资源管理越来越专业化, 企业战略也越来越复杂多变, 要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时, 战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而, 从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”, 就显得重要起来。

一、公司战略对人力资源管理管控的含义

公司战略对人力资源管理的“管控”, 是指通过对公司战略管理的改进, 达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要, 促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递, 解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标, 对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较, 以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度, 在此基础上, 有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正, 以确保企业战略目标的实现。

二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析

公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容, 第一是管控的执行要素, 第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段, 主客体要素即管控的着力点或本质内容。

管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。

管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素, 二是人力资源管理的基本要素。安索夫 (H.I.Ansoff) 在其著作《Corporate Strategy》一书中, 把企业战略要素概括为四个方面, 即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华, 是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素, 这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释, 可以将其概括为:选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。

三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建

在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上, 可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。

管控目标可以概括为:第一, 通过“管控”, 切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二, 通过“管控”, 切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递, 解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三, 通过“管控”, 及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况, 有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正, 纠正偏差、控制偏离, 以确保企业战略目标的实现。

管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素, 应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点, 应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。

管控的过程如下:首先明晰公司的愿景、使命, 进而确定公司战略, 然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题, 我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管, 总结得出了以下的结论: (1) 产品与市场领域明确了公司获利能力的范围, 其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。 (2) 竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标, 是公司获利能力的保证, 其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。 (3) 成长方向是公司获利能力范围的扩展方向, 其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。 (4) 协同效应是公司总体获利能力的挖掘, 主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面, 其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示:

上述的管控目标、管控要素和管控的过程, 就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。

参考文献

[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社, 2006:11～14

[2]H.I.Ansoff, Corporate Strategy, McGraw-Hill Book Company, 1965:35

集团企业人力成本管控模式探讨 篇3

一、引言

在现代的社会中，企业之间的竞争也可以说是人力资源的竞争，人力资源为企业创造了财富，人力资源成本也逐渐成为现代企业运营与管理中需要特别注重的内容，所以全面建立人力资源成本管理系统是一项重要的工作，其对企业的人力资源成本管理实践起到重要的指导作用。随着经济社会的发展，企业的经营活动开始由原先的生产型为主向科技服务型转变，在这种发展方向变化下，企业要想获取竞争力，就得依靠企业内部所拥有的人才优势。不过人力资源获取、培训开发及其留用需要企业付出一定的代价，这种代价就是企业的人力资源成本。但怎样在获得企业所需的人才的时候，又能够管理和控制好企业的人力资源成本，让企业内部形成良好的工作氛围，这就需要企业加强对人力成本的管控。我国作为一个人力资源大国，有着丰富的劳动力，大部分企业缺乏长期系统的规划，在人力资源成本的控制方面会出现问题，使得人力资源成本没有得到很好的利用。所以以下将分析目前集团公司在人力成本管控实践中存在的问题，并探讨出有效的人力资源成本管控策略。

二、人力资源成本管理解析

企业人力资源成本管理属于企业管理当中的一项比较关键的工作，要做好这项工作需要了解与认识其内容，首先需针对人力资源成本做个合理的核算与评估，同时要根据核算的结果来对人力资源成本进行合理的决策，来完成对人力资源成本的效益性分析与度量。人力资源成本管理的内容其最终的目的与企业管理目标是保持一致的，对企业整体战略的制定与实施效果有很大的影响，所以一定要加大对人力成本管理的关注度。企业应该要尽可能的利用自身各方面资源与外部条件优势把企业整体的经济效益提高，同时不要忘记在管理的过程中一定要顾及到企业内部员工的各方面需要，从而提升员工的工作与生活质量，为企业带来更大的社会效益。

企业在进行人力资源成本管理的过程中，要如何提升人与维持力资源的使用价值，而且在停止人力资本使用价值时，又该如何保障之前为获取、开发和留住人才所产生的支出，而这些支出的部分有些是关系到企业己经支付的实际成本，还有企业需要承担的损失成本，所以企业人力资源成本是比较复杂的体系，如果要对其进行细分的话，可以分为人力资源获取成本、培训与开发、保障成本、有效利用成本与离职成本这几大方面。

三、集团公司人力成本管理存在的问题

现代企业对人力资源成本的的管控存在些不足，大部分集团企业的管理经营者仅仅意识到人力资源管理过程的重要作用，把重心放在管理的表面，却忽略了人力资源成本的管理与控制，一些公司的管理者缺乏对人力资源成本的了解，只是了解其大概而没有深入研究其发挥的重要性，大部分注意力都集中在怎样去实现产品价值，所以在对成本进行管理时往往忽视了人力资源成本。除此之外，人力资源的投资与开发计划没有和企业的发展目标联系起来，因此在人力资源的管理缺乏组织上的保证，只有少量的公司能够根据组织内部的发展状况和未来发展战略制定相应的人力成本规划，但是却出现限制员工进行创新的现象，因此企业在这种状态下很难使得人力资源成本发挥应有的作用，从而在一定程度上影响了企业的进步和发展。

四、加强人力资源成本管控的措施

（一）创建合理公正的绩效考评制度与完善的管理系统

作为企业员工奉献了自己的生产力及脑力，就应该享受其应得权利。作为我们的员工在做完了自己份内的工作后，都应该享有他所应得的。企业必须完善其薪酬管理，薪酬制度应科学、明确的根据员工对单位的付出来确定员工的薪酬不同。秉着其公平、公正性，合理有效的薪酬规定可以挖掘员工的工作积极性与主动性，提高操作效率，提高单位的效益。有效地提供工作效率。努力考核员工工作成果，是对员工进行奖惩的依据。单位应对对企业有贡献的员工进行奖励，对违反纪律的员工进行惩罚。要清晰明白员工的需要和出勤情况，不间断的根据情况的变化来制定出相符的方法，建立一套高效的制度全面的进行的管理措施，并且要强制性执行，从而形成有效的督促管理规定，明确有效的控制成本费用。

（二）实现激励的差别化，建立多层次激励制度

每一位员工都是独一无二的，每个人思想不同，环境不同，对企业要求也不一样，企业要根据不同需要采取不同的激励措施，比如当一个员工薪酬相对低的时候，你就可以以奖金来激励其努力工作。但是一个人的需要，往往分为物质和精神。当工资收入很高时，往往就从物质需要转变成为尊重和自我价值的实现，单纯的物质奖励已不再满足员工的需求。企业要实现物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合的原则。每个人都有自己小小的骄傲，祈祷能力得到肯定，每一个员工都希望在本单位得到上司的认同和赏识，但中国人都吝与夸奖，公司应根据实际情况来采用不同的激励机制，给员工尽量放在适合的岗位上。使其能力得到最大的发展.工作效率也就会相应的提高，适当让员工转换一下位置，既掌握更多的知识，也能增加新奇感，培养员工的工作热情。

五、结语

综合以上的分析，企业要想处理人才严重流失的问题最重要的是做好人力成本工作，就是要建立比较健全的用人机制和激励机制，适当提高福利待遇，给予员工培训的机会和公平竞争的平台，营造和谐的工作环境，给予员工归属感，用感情留住人才，提高企业对外部人才的吸引力和对内部员工的忠诚度。企业还要利用好内部的一切基础设施，以为员工着想为前提，提高员工满意度，让其自愿为企业的发展做贡献，保证集团战略方向的一致性。

参考文献：

[1]孟迎春，梁永康，姚佳.中小企业人力成本现状及对策研究[J].合作经济与科技.2014（07）

[2]李静. 试论企业人力成本管理[J].发展.2013（09）

中国房地产企业集团管控模式 篇4

目录

1．房地产企业面临的管理挑战

1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 2.房地产业管理模式

2.1成功房地产企业的四种管理模式

2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理 3.房地产企业集团管控模式的选择 3.1集团管控模式简介

3.2房地产企业的集团管控模式选择模型 3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题 3.4专业型房地产集团管控模式

4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍 5.房地产行业咨询项目的内容

核心观点

Ø

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。

Ø

未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。

Ø

什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。

Ø

理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。

Ø

未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。

1．房地产企业面临的管理挑战

1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。

房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。

而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。

1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题

从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。

（1）外部环境

其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70％的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。

其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。

其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。

其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。

（2）内部环境

其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。

其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。

其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。

其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。

2.房地产业管理模式

2.1成功房地产企业的四种管理模式

在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值：

(1)后勤储备型：

房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力！当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。

(2)团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务（文化）线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值文化中，创造出更优秀的、长久的业绩？天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”„„其目的都是在提升团队协作力。

既然房地产企业是智力密集型企业。

(3)目标速度型

我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀；同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。

(4)稳守反击型

企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击；企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力；企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。

2.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理

近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮。

在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因？对房地产行业的发展有何积极意义？需要注意哪些问题？。

(1)集团化管理是房地产企业发展的必由之路

房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。

首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。

由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。

权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。

其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有1／3以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家；随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(2)集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段

虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。

什么是房地产企业的核心竞争力？业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。

集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件？房地产企业

认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。

a卓有成效地推进人才培养、项目开发。

房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。

b充分整合和有效运用各种资源。

房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。

c集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势。

在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。

d打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长。

从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件。另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。

3.房地产企业集团管控模式的选择

3.1集团管控模式简介

当房地产企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。

财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。

战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易居，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管理型关系。

第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

3.2房地产企业的集团管控模式选择模型

对于日益发展壮大的房地产企业集团而言，为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目前许多正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中，最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制；怎样对房地产开发单元、持有物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制；如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式等等。

影响集团管控模式选择囊蛩厮淙环浅６啵ü菊铰浴⑿幸堤氐恪⑵笠倒婺Ｓ敕⒄菇锥巍⒁滴穹缦铡⒓潘Φ牟煌⒄菇锥蔚鹊龋踔涟ň叩姆绺瘢庑┮蛩刂浠瓜嗷ド浮⑾嗷ビ跋臁５牵艿睦此担钪匾暮妥罟丶挠跋煲蛩乜梢怨榻嵛铰灾匾? 度、业务成熟度和管理成熟度（见图1）：

图1 影响集团管控模式的主要因素

战略重要度是指下属子公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位。战略地位越高，集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时，可以考察其从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-非常重要，4-比较重要，3-一般，2-不太重要，1-不重要。

业务主导度是指集团总部对下属子公司经营成果的可支配程度。主导度越高，集团的管控强度越大。我们可以从集团与下属公司的业务界定，所持股份额，或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-主导度非常高，4-主导度比较高，3-一般，2-主导度较低，1-主导度非常低。

管理成熟度是指下属子公司管理是否成熟。管理越不成熟，集团的管控强度越大。相反，下属子公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时，可以按照5分制进行打分：5-不成熟，4-不太成熟，3-一般，2-比较成熟，1-非常成熟。

考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价

最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略操作型管控，4.3-5.0为操作型管控。

3.3房地产企业集团化管理必须解决的问题

虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益，但是，房地产企业在实施集团化管理实际过程中，也经常会出现很多问题，需要及时加以解决。房地产企业集团化管理必须解决的问题有：

(1)房地产集团与子公司权责划分问题

房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是：企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。实践中，房地产企业集团化管理的难度较大，集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。

(2)房地产集团与成员企业管理平台标准化问题

房地产集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立房地产集团之后必须妥善处理的另一个难题。

(3)房地产集团财务一体化运作问题

大部分房地产企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现房地产集团内部资源的统一调剂、充分共享，是房地产企业集团化运作的根本目的之一。因此，我们认为结合房地产集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的，这也是房地产集团老总最关注的部分。我们在集团化管理实践中发现，资金平衡计划和全面预算管理是房地产集团财务管理体系的两大难点。

(4)房地产集团的融资策略问题

在一个房地产集团内部，不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资成本的最优化，这是必须高度重视的问题。

(5)子公司业绩评估问题——计划、预算、考核体系

房地产企业成立集团后，如果项目公司是分公司，集团的管理难度不大；如果项目公司是由不同股东单位组建的子公司，集团的管理难度就比较大。作为一个自主经营的法人实体，集团公司不可能也不应该插手其具体的业务和管理工作。那么该如何管控？为了实现对子公司的有效控制和激励，目前市场上有一种采用了“契约式”的管理模式，来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与绩效管理两部分，以项目考核为主体，以考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。实现了对“做什么（计划）”、“以多少成本做（预算）”、“做完怎么办（考核奖励）”三项条款的有效约定。再辅之以每月的绩效面谈沟通，取得了较好的效果。

随着房地产企业集团化管理的深入开展，集团化的优势越来越被人们认可。从长远眼光看，集团化管理是房地企业迅速壮大提高竞争力的有效手段，代表了行业发展的方向，一定有光明的未来。

3.4专业型房地产集团管控模式

随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然，我们以上海复地集团和深圳万科集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程来分析专业型房地产集团管控模式。

一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。

企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。例如，复地集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较万科集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样，复地集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因；万科集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样，复地集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而万科集团是从2000年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。

在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放

复地集团在这个过程中采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。另外，人事权在总部的强化统一是极其必要的。V集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念，这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性，也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。复地集团在人事方面就有深刻的经验教训，它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍庞大，由此导致效率极其低下。

二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。

在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计；万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。

在过程管理方面，总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。复地集团和万科集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。

在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一，复地集团除了在成本环节，也在总部层面保留了相当多的其它审批权限，希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。万科集团处于集团管控成熟期，对各种风险防范的机制已经相当成熟，在管控方面它更关注效率的提高，它能够在信息化管理系统比较完善的基础上，不断提高效率是管控变化的出发点和目标。销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。复地集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发，保留了对销售底价、销售进度的审定权，区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。万科集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门，主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。

(为什么要建立学习型销售团队的原因)P

最后，也要清楚地认识到，总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。例如，在过去两年行业高速发展时期，大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权，在目前行业出现波折的时候，企业出于风险的考虑，开始收权，所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张，随着地方公司的增加，总部也会无暇对每个公司进行专业管理，这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作能力强的核心区域公司下放，让它对周边的城市公司行使业务管理能力，总部向战略管理者的角色转变，对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。万科集团正处于这样的转变过程中。

4.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍

为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总孔偷氖焙颍吵廴纯剂舜蠊婺５募ê颓炕殴芸兀?SPAN lang=EN-US>

为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强”企业的基本前提。

地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。

“战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。„„没有结构调整的增长只能导致无效率”。

——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》

1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。

今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。

“万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。

图2 万科的组织结构图

图2所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科发展的依然很好，2006年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。

我们再来看另一个地产行业传统模式的颠覆者“顺驰”，它是“后发优势”的典型案例。顺驰模式的核心是先做大、后做强、再盈利战略发展思路。顺驰模式最大的特点把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极速。为此顺驰建立了典型的“金字塔”式管理模式，见图3。

图3 顺驰的管理模式

“金字塔”式管理模式授予区域公司、项目公司充分的决策权力，他们能够对外界的变化做出迅速的反应，享受对资源的支配权同时保证战略的执行力。顺驰和万科不一样，顺驰产品线有住宅、商铺、别墅，楼盘有高、中、低，区域有东、西、北，集团总部集中管理难度相当大，因此这个时期的顺驰的管理模式只能是分权型的。实际上，在顺驰前两年快速的扩张过程中，其管理模式起到了重要的支撑作用。顺驰对各个城市的子公司充分授权，基本把项目操作的关键环节，如产品方案、施工组织、推广思路等决策权放到一线项目公司总经理手中。和万科一样，在顺驰扩张过程中，业界对顺驰也是持一种怀疑甚至不太宽容的态度，因为它破坏了许多“潜规则”，实现了非常规的发展。但如果从顺驰前两年所取得的成绩来评判，可以认为，顺驰的扩张战略及组织结构支持搭配得非常成功。“钱德勒的命题”又一次得到证明。自2004年底开始，新旧国八条出台以来，房地产业形势已经发生了改变，国家开始收紧银根，顺驰开始调整他的发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，构建顺驰的体系竞争力。管理模式也跟着改变，适当收缩权力，采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定。总部重新授权，比如项目定位的决策权以前在项目公司，现在归到区域公司；对土地的判断和获取的决策权，以前在区域公司，现在收到顺驰总部。

中国房地产企业集团管控模式

作者：白万纲

文章来源：上海华彩管理咨询有限公司

更新时间：2006-11-17

中国的房地产集团大概有5中管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。

一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式

（一）特点

●公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会

●投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排

●业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位

●公司对项目实行预算管理

●内部实行分级审批制度

●实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权

●集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策

●业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理 人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员

●确定专门人员进行市场研究

（二）优势

●对市场风险和政策把握准确

●内部拥有一批高素质的项目管理人材

●集体决策降低公司的决策风险

●合作开发，优势互补，共担风险

（三）劣势

●决策时间长

●管理成本相对较高

二、直线职能式管理模式

（一）特点

●项目的选择和定位完全由总经理决定

●公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责

●内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散

●项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位

●项目的策划由高层领导共同决定，然后外包

●销售部除核心人员为公司职员，其它都 为外聘，项目结束后即解散

●售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等

（二）优势

●内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高

●职能清晰、市场反应快

●对市场和政策把握准确

（三）劣势

●总经理一人决定项目的选择，风险大

●需要一批高素质管理人材

三、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式

（一）特点

●董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份

●项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议

●项目的前期调研委托专业咨询公司

●公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费

●项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高

●物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心

●公司提倡“制度化、规范化、人性化”

（二）优势

●内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高

●项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快

（三）劣势

●管理成本相对较高

●强有力的内部协调能力

四、滚动式开发，流水线式操作的管理模式

（一）特点

●总部职能简单，只作财务控制和项目决策

●将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制

●公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主

●公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作

●在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责

●公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报

●公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩

●公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通

（二）优势

●“流水线”式操作，各负其责，协同效应强

●滚动式开发相对成本较低

（三）劣势

●公司内部需要极强的协调能力

●要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整

五、项目公司管理模式

（一）特点

●单项目管理公司的组织结构(功能型)

●公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰

●市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年

●公司实行预算计划管理

●严格的人材造拔制度

●较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩

●每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流

●逐级授权，逐渐汇报

●整个小区策划外包，风格统一，持续性强

●公司内部彻底驱除家族背景

（二）优势

●市场定位准确

●品牌具有延续性

●扁平式管理效率高，管理成本低

●公司有相对素质较高的管理人员

●员工 向心力强

（三）劣势

●一次性风险大

●对土地规模要求高

●收入与市场份额增长慢

以上各种管理模式无所谓优劣之分，最主要是和集团的战略相适应。遵照“钱德勒命题”我们选择集团管理模式的第一要素是战略。战略将会决定地产集团的组织架构、运作模式、管理手段和控制方法。当然，选择管理模式与任何一个商业活动一样，还有简单的原则也必须遵守：“管理收益大于管理成本”，只不过管理成本可以衡量，而管理收益不容易计量。为此，在战略决定管理模式原则的指导下，北京仁达方略管理咨询公司开发了一个评估量表，可以用来评估房地产集团可能的管理模式。

如上表所示是一个管理模式评估的主观量表。“1”分表示程度最低，“5”分表示程度最高，所有的要素没有权重。选择管控模式不是依据打分合计分数统计，而是看所有分值的分布比较均匀是第一优先选择。因为，从管理模式上来说，没有最优的管理模式，只有适度的管理模式。实际上在选择管理模式时，从战略的适应性一直到抵御风险的能力所有的要素都是要兼顾的，即使它们本身就是相互冲突的要素。

5.房地产行业咨询项目的内容

面对众多的机会，地产商如何从机会导向开始理性的战略思考？如何决定区域战略、产品战略和价值链选择？如何构建核心竞争力？

当公司向集团化发展时，如何避免在总部对项目公司或项目部的管控方面出现“过严导致效率低下，过松则诸侯割据”的尴尬局面？多元化股权结构的项目公司如何在法人治理结构要求与公司总部对项目的有效管控和资源共享方面取得平衡？对异地项目公司管理如何把握集分权？如何设计集团组织架构？

随着项目的迅速增多和公司规模的增大，需要制度规范和流程管理，可如何在规范和效率中取得平衡？如何构建有效的多项目管理模式？在企业快速成长和战略转型的过程中，如何顺利的完成管理变革？

未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。具体来说包括对不同类型的房地产公司在集团与项目公司之间管控模式与集分权设计、业务流程体系设计、成本管理体系设计、项目管理、绩效管理、激励与薪酬体系设计进行深入的研究。主要内容可以包括：

房地产企业战略评估/标杆研究和集团管控模式与流程再造

房地产企业异地项目管理模式/流程/绩效管理

房地产企业多项目管理模式和人力资源模式

房地产企业项目管理模式设计与绩效考核体系设计

房地产企业流程管理体系设计

企业人力资源模式的探索 篇5

随着知识经济时代的到来,人力资源管理面临着全球

化竞争、信息技术革命、组织结构变革和人力资本开

发等一系列挑战,企业及其人力资源管理人员面临着

越来越大的压力。如何有效加强企业人力资源管理的现代化,提高企业的竞争力是人力资源管理发展的重

点。本文讨论依据企业人力资源管理特点寻求人力资

源的创新,开创企业人力资源管理的新局面。

企业人力资源管理优化必要性

1、调动员工积极性的需要

优化的人力资源管理使得企业的职能部门数量

及级别大大压缩,组织机构不再是“多级管理”,而是

呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将

存在,但部门之间的界限淡化。部门经理权力倾向发

生质变,一般只是制订战略、培训及管理人员,员工直

接服务对象是顾客,而不是上司。在运作中,员工将分

为具有领导及沟通能力的管理者和各类应用专家,每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向,这样只

要认真努力,自然会拥有名义及地位。通过有效的人

力资源管理体系充分调动和发挥员工的积极性,从而

提高企业的竞争实力。

2、降低成本需要

人力资源是一种稀缺性资源。取得、开发和使用

人力资源都需要付出很大的代价,特别是随着经济的发展,技术和管理的进步,企业竞争的焦点集中在人

才的竞争上,谁拥有优秀的人才谁就能够在竞争中获

胜。而企业为获得人力资源和优秀的人才,就需要很

多的投资,这种投资在企业中就体现为人力资源成本。随着现代企业制度的建立,我国建立起新的会计

制度,合理地界定人力资源成本范围,规范企业人力

资源成本列支制度,企业人力资源成本的管理进入新的阶段。因此,对人力资源的管理进行优化,就会减少

不必要的经费开支,包括员工培训、教育投资和招聘

开支等,都能节约开支,相应地提高了员工的生产产

出率,就是另一种意义上的人力资本投资。

3、提高企业竞争力需要

企业的核心竞争力,关系到企业的发展和生死存

亡,是现代企业必须高度重视的问题。信息技术的巨

大飞跃是企业人力资源管理现代化的物质基础和促厦门科技4/2008 进条件。由于数据库、通信和网络技术的巨大成就,人们可以快速方便、实时地共享信息,了解以往潜

藏在企业各个文件柜中的数据,从而在物质上保证

能够打破劳动分工,创造更高的生产效率,形成有

效的竞争点。企业人力资源管理的优化,能有效配

置企业人才结构,提高员工素质和管理效益,这就 在总体上促成了企业生产力发展和企业核心竞争 力的提升,促成企业的和谐和可持续发展,最终实 现企业的发展战略目标。

企业人力资源外包管理方式探寻

1、人力资源管理外包

人力资源外包指企业把某些人力资源管理职

能交给外部供应商完成的行为,是策略地利用外界 资源,对人力资源管理的各项职能,包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔、职业导向、培训发展、职 业生涯规划、绩效评估、报酬、福利、健康与安全、劳 动关系与员工权益保障等,进行分析,将非核心部 分的工作全部或部分委托人才服务专业机构办理, 以达到优化人员配置与组合,降低人力资源投资风 险。苏州爱普生有限公司,目前员工人数己超过 9600名,实行人力资源外包后,其人力资源总务部 只有18人,一方面降低公司用人成本和运营成本, 同时也降低了公司的用人风险,最重要的是解放人 力资源部门,使其专注于更加高端的人力资源工 作。

2、人力资源管理外包的优势

人力资源管理外包可以为企业带来独特的竞 争优势,常见的好处主要有:提高质量,节约成本和 时间,提高企业适应能力,改善专有知识。企业可以 通过人力资源管理外包提高企业核心竞争力,同时 可以长期的降低成本,通过把风险转移给人力资源 管理外包供应商来降低风险。外包可以带来的关键 好处之一便是提高企业的柔性管理,而这恰恰可以 加速那些官僚和刚性的大企业走向衰落和死亡。人 力资源管理外包可以精简机构、提高工作效率,促 进企业的组织变革。通过人力资源管理外包,可以 使企业的人力资源部门从繁琐的事务中解放出来, 撤并机构、裁减不必要的人员,从而使该部门人员 专注于更高一层次的人力资源管理工作,成功的外 包服务也可以带动企业其他部门和人员提高工作 效率。同时,发展人力资源管理外包也与组织分布 结构、内部网络相联系。

3、人力资源管理外包的弊端

外包发生后,由于双方企业文化的差距,往往

导致企业形象在员工及顾客头脑中形成一定的冲 击,使得企业文化传递面临失真的风险。人力资源 管理外包过程中,企业会将相关资料提供给外包供 应商,企业内部的有关资料就会处于一种半公开状 态,但是我国目前尚无相关法律规范外包行业的运

作,所以外包会造成企业内部机密泄漏的风险。人 力资源管理职能外包后,企业相当一部分人力资源 管理业务人员的职责由直接参与管理转变为协调 外包服务工作,这种状况可能会使其中的专业人才 或骨干力量因为不能直接从事人力资源管理而另 寻高就,甚至跑到竞争对手的公司。

4、人力资源管理外包的启示

人力资源管理外包作为一种管理思想和工具, 其效果还需要实际运用验证。同时,人力资源管理 外包的决策思想和技术方法尤为重要,需要进一步 研究。首先在理论上的研究既要借鉴国外的成果, 又要结合我国企业的自身特点,如特有的劳动合同 法,社会保障体系等;其次,在人力资源管理外包的 影响因素上,企业人力资源管理职能,除了涉及到 如成本、效率等显形因素外,还涉及到如心理学、组 织行为学的内容,因此人力资源管理外包的影响因 素是非常多的,且十分复杂,如何才能有效地组织 也需进一步探讨;再次,在人力资源管理外包决策 科学管理

45因素权重关系上,涉及到大量的数据样本调查,同 时每个企业在人力资源外包上有着保密机制,因此 在调研数据收集上存在很大难度,需要较强的数学 知识和统计知识;最后,在人力资源管理外包风险 上,如何量化这些风险,并把它放到人力资源决策 模型中,也是一个有待解决的问题。

企业人力资源网络管理方式探寻

1、网络化人力资源管理的涵义

随着互联网技术的出现,企业内外部的信息流 变得更快捷通畅,信息流对企业管理体系的影响也 变得越来越深远。网络技术使人力资源管理随着信 息流的延伸而突破了封闭的模式,延伸到企业内外 部的各个角落,使企业各级管理者和普通员工更容 易参与到人力资源管理活动中来,并与企业外部建 立各种联系,HRMS就发展到了e-HR。通过互联 网改进人力资源管理流程,进一步实现人力资源管 理的自动化与无纸化。e-HR要求企业与外部人力 资源管理服务机构紧密联系,以提高自身工作效 率。基于e化的人力资源管理,上级管理者可利用 系统在网上进行权限内的审批和管理。

2、网络化人力资源管理的必要性

首先是建立以顾客为导向的人力资源管理模 式的需要,企业要以新的思维看待员工,要以营销 的视角来开发企业人力资源,即要站在员工需求的 角度,为员工提供满意的人力资源产品与服务。人

力资源管理的网络化为这种模式的建立提供了有 效的支持系统;其次是加快管理信息沟通的需要, 网络化管理使信息的传递不再受到人为的障碍,增 强了信息传递的互动性;再次,网络化管理在提高 效率的同时更降低了企业的管理成本;最后网络化 人力资源管理将适应于虚拟组织的建立、员工灵活 的流动、培训与开发方式的多样性等为企业柔性管 理创造外部条件。

3、网络化人力资源管理的优势

首先,网络招聘成本低。大多数企业都是在人 才网站进行注册,成为会员,由人才网站为他们提 供服务。如:发布人才招聘启事、查询人才简历、提 供中介服务、人事规划和人事诊断等。这种招聘方 式费用较低,一般(300～2000)元/月。企业如果有自 己的网站也可以在自己网站上发布需求信息,这种 方式的直接成本更低,但影响力有限。其次,网络招 聘还可以省掉很多时间。一方面通过电子邮件邮寄 简历要比传统的通信方式更加迅速、高效,求职者 也可以通过邮件与用人单位交流,但更为明显的好 处是工作人员可以从筛选简历繁杂的工作中解脱 出来。最后,招聘效果比较好,利用洽谈会招聘人才 往往会出现这种情况:连续参加了十几场招聘会, 花费了大量的人力、物力和财力,却没有一个合适 的人选。这是因为合适的求职者与用人单位之间信 息闭塞造成的,在招聘会上有限的求职者无法满足 用人单位对高级人才的需求,越来越多的人事经理 远离了招聘会这种效率低下的招聘方式,而将目光 投向了网络招聘。

4、网络化人力资源管理的启示

国内目前网络人力资源管理系统产品大部分

停留在对员工信息的记录上,没有真正地对数据进 行挖掘和分析。网络化人力资源管理记录了企业运 行过程中产生大量的数据和信息,这些数据和信息 如实地记录了企业的本质状况。但是如此海量的数 据和信息,也使管理者陷入数据丰富而知识贫乏的 困境。如何对这些数据和信息进行分析,提高人力 资源管理水平,这就需要有效的数据分析手段。各个企业人力资源管理部门都在积极推进数 据挖掘技术的应用,参与到实际业务操作中,进行 网络化人力资源管理。如何加强数据挖掘技术在网 络化人力资源管理方面的应用研究,建立人力资源 数据仓库,然后根据企业人力资源管理的需求建立 模型,再选取仓库中的有意义的数据,进行训练,最 终使模型得以实现,投入实际应用中,提高业务操

作效率,透视出数据之间潜在的规则和联系,这是 网路化人力资源的发展主流方向,也是真正体现人 力资源网络化意思的重要方面。只有这样才能真正 提高网络化人力资源管理系统理论的进一步认识 和促进我国网络化人力资源管理系统应用水平的 提高。

人力资源管控建议报告 篇6

关于天润商业人力资源

管控建议的报告

广东天润商业经营有限公司：

为使我们公司人力资源管理工作进一步系统化、规范化、制度化，为了更科学、合理、有效的对下属公司及分店的人力资源进行管控，现提出建议报告如下：

随着我们商业公司组织规模日益扩大，组织结构也愈来愈复杂，目前已初步形成集团化管理模式。想要让商业公司持续不断发展，就必须建立一套有效的适合于我们公司的人力资源管控模式。

一、集团化企业的管控模式

集团化公司按照经营运作方式，管控模式一般划分为三种：操作管控型、战略管控型、财务管控型。

二、集团化企业人力资源的管控模式

相应地集团化公司的人力资源管控模式可以划分为：集中管控型、政策监控型、顾问服务型三种。

1、集中管控型

集中管控型式管理，整个公司各级企业的人力资源管理需要协调统一地执行，本部拥有绝对管理权限，各级下属企关于天润商业人力资源管控建议的报告

业的人力资源管理严格受本部约束，是本部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。

2、政策监控型

本部人力资源管理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，本部掌握必要的控制权，根据下属企业的管理实际营运需要及不同的发展阶段，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团化人力资源管控模式。

3、顾问服务型

本部只负责整个公司人力资源政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身人力资源政策、制度的审核；掌握本部的人力资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业人力资源部门可以在本部统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。

三、人力资源管理的三个层面

人力资源管理工作依据重要性与发生频率的不同划分为三个层面，分别为：战略性职能层面、管理性职能层面和事务性职能层面。

1、战略性职能层面

是指依据公司战略进行人力资源规划，并为核心的人力 资源制度设计导向原则等；

2、管理性职能层面 关于天润商业人力资源管控建议的报告

是指人力资源核心制度的设计，比如薪酬管理制度、绩 效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等；

3、事务性职能层面

是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案 的管理、日常考核的开展等。

四、商业公司人力资源部的定位建议

商业公司人力资源部主要基于商业公司的战略发展，以管理制度、流程为依托，通过协同督导下属公司、分店有效进行人力资源管理工作。商业公司人力资源管理要立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为商业公司的发展提供更具有价值和创造性的专业支持。

1、管控模式定位

从我们商业公司目前的实际情况出发，并遵循战略导向、有效管控、分工合作、统一指挥、精简高效的原则，立足商业公司发展的需要，结合我们商业公司目前的经营运作，本人建议统一采用政策监控型的人力资源管控模式进行管控。

2、职能定位

商业公司人力资源工作主要定位于完成人力资源的战略性职能和部分管理性职能，商业公司下属公司人力资源管理主要定位于完成人力资源的事务性职能和部分管理性职能。商业公司人力资源部将主要以：人力资源规划、人力资源政策拟定、人力资源管理监督、人力资源公共平台搭建四关于天润商业人力资源管控建议的报告

大主要职能定位。

五、商业公司人力资源部主要职能

1、商业公司人力资源战略与规划，并指导下属企业进行人力资源规划；

2、商业公司企业文化建设与宣传，并指导下属企业进行企业文化贯宣；

3、商业公司本部人力资源招聘及下属企业总监级以上职位的招聘，并指导下属企业进行总监级以下员工的招聘；

4、商业公司本部人力资源开发、培训，并指导下属企业按培训计划执行；

5、商业公司本部薪酬与福利管理，并监控下属企业按薪酬预算及相关政策执行；

6、商业公司本部绩效与考核管理，并指导下属企业按相关政策执行；

7、商业公司本部人事异动管理及下属企业总监级以上职位的异动管理，并指导下属企业按相关政策执行；

8、商业公司本部人事档案管理，并指导下属企业按相关政策执行；

9、建立商业公司有效的激励机制，并指导下属企业建立完善激励机制；

10、商业公司本部员工关系管理，并指导下属企业按相关政策执行； 关于天润商业人力资源管控建议的报告

11、定期对下属各企业人力资源管理工作进行检查与监督；

12、商业公司领导班子指派的各类工作执行。

六、商业公司人力资源部的发展方向

1、创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境；

2、设计科学合理的薪酬分配机制及激励机制，充分调动员工的积极性、提高工作质量与效率；

3、建立人才储备、开发、培养的机制，满足企业发展对人才的需求；

4、扩展企业的人力资本、提升竞争力；

5、成为公司发展的战略合作伙伴、决策者的参谋、管理者的顾问；

6、最终实现企业利润最大化。

特此报告。

广东天润商业经营有限公司

人力资源部 2013年12月26日

企业人力资源外包的风险管控研究 篇7

(一)人力资源管理外包的含义

上世纪80年代,由于竞争的激烈和企业分工的细化,许多企业为了降低运营的成本,提高企业的运营效率从而提升企业的核心竞争力,将自己的非核心业务寻求专业的公司进行委托,由此,外包服务诞生了,外包,从字面意思理解就是“将自身某些业务承包给外方”,而人力资源管理外包,就是指企业将自身的人力资源管理这一业务板块全部或部分外包给别人,企业选择人力资源管理外包,可以使企业的管理者从繁杂的业务琐事中解脱出来,更加专注于公司的战略决策,从而达到优化绩效的目的。

(二)人力资源外包管理的作用

1.降低企业经营成本

成本,是许多企业最优先考虑的问题,人力资源管理外包是否减少了成本,是企业是否选择外包这一策略的决定性因素,而外包商拥有着丰富的人力管理资源的经验,比企业自身进行人力资源管理建设更高效。同时也节约了企业进行自身人力资源管理这一业务所需耗费的巨大人力和物力,而先进的人力资源管理模式会使得企业的核心竞争力得到加强,这样就达到了双赢的效果。

2.强化企业核心业务

现在的市场竞争越来越激烈,一个企业的运营受到各方面的影响,而一些企业不可能面面俱到,兼顾每一个环节,因此,将企业非核心的业务承包出去,可以让企业集中更多的资源来加强企业的核心业务建设。将人力资源管理中非核心的事务性工作外包出去,是利用外部资源发展企业的新的业务领域,帮助企业更好地达到预期目标。

3.优化企业资源配置

人力资源管理外包使得企业能够将自身的有效资源得到更合理的配置,也使得企业的管理者能够更专注与企业的战略性工作中去,而不是操心企业的行政和事务性工作。

4.提高企业的管理效益

专业的人力资源外包商凭借其丰富的工作经验可以为企业提供最优的人力资源管理方案,从而有效地提高企业的人力资源管理水平,以使得企业可以更加专注于其核心业务的运营,这也是提高了企业的管理效益。

二、风险分析

尽管人力资源管理外包有着那么多的优点,由于诸多复杂因素的影响,人力资源外包还是存在着一定的风险。

(一)管理失控

人力资源管理外包特别是整体外包,不仅仅意味着企业管理结构的改变,也触及到了企业内部各方的利益(导致一部分人失业和岗位变更)。因此,必然会遭到利益涉及者的反对,使得人力资格管理外包工作难以进行,可能会降低员工的工作积极性,甚至会失去对企业内部人员的控制力和影响力。企业与外包商是合作的关系,双方的合作具有独立性,难免会有一些信息的不畅通,容易造成无法把控自身员工的严重后果。同时,如果外包这一举措在企业员工中造成错误的理解,比如员工将其视为变相裁员,这必然会导致员工对企业的不信任,而产生更大的危机。

(二)成本不可控

我国人力资源管理外包这一潜力巨大的市场越来越被人重视,但是没有规模较大、信誉度好的服务商,同时对这些服务商的监管也不到位,因此,这一行业收费较乱,导致一些企业实行外包所增加的各项成本甚至超过了企业本身管理所耗费的成本。此外,管理外包会导致额外的费用,如律师合作, 对合作伙伴的审核过程以及最初运行的成本。还有外包可能导致的隐形的管理成本增加也是一个重大的问题,这个问题是由于企业或外包商对于外包业务缺乏经验所导致的,例如, 在人力资源管理外包策略的实施过程中,增加的企业本身人力资源管理的运作成本。而人力资源管理外包的绩效难以衡量等一系列问题,这也使得成本不可控这一风险更加凸显。

(三)外包商信誉度及财务不稳定

由于我国现今人力资源管理外包这一市场的不成熟,国内缺乏信誉度高的人力资源管理外包公司,以及外包公司存在的财务风险问题等,因此,企业对于外包服务商的选择往往具有一定的风险。因为信息的不对称性,和企业对人力资源管理外包的理解以及期待不同,许多外包商提供的服务往往无法达到企业的要求。因为人力资源管理外包业的进入门槛较低(如资质、资本要求),导致了市场上外包业务的乱象,外包服务商的素质参差不齐。

(四)商业信息安全无法保障

因为双方的合作关系,企业需要向外包商提供一些本企业的商业信息,有一些可能涉及商业机密,比如企业规划、经营战略、人力资源管理的现状等信息。长期的合作中,外包商可能会掌握一些企业的机密信息,而这些信息如果泄露将会给企业带来损失。虽然双方合作都会签订保密协议,但是由于执行过程中的不可控性,比如运作不规范等,使得企业的商业机密泄露存在可能。

(五)企业文化不相容

这一问题是指外包商与企业本身的文化不相容,这一问题在企业选择国外的外包商的时候体现得尤为充分。因为价值观、文化的不同,使得人力资源管理外包过程可能造成一些文化方面的冲突,这成为外包方案具体实施的最大阻碍。每一个企业的发展过程中,都会形成各自独特的企业文化和企业价值,这是一个企业非常有价值的财富,而外包商的企业文化,可能会与企业自身文化相悖,这就会造成混乱,这是一个很重要的问题,因为企业人力资源外包涉及企业自身和外包商两个公司的人力资源配置。可能会由于不同企业间不同的价值观和文化差异带来更大的摩擦,或者可能没有摩擦,但是文化的隔阂使得企业文化的凝聚力得到了削弱。

三、可以采取的对策

一些成熟的经验表明,人力资源管理外包的风险可以通过一些举措得到规避,具体有以下几个方面。

(一)慎重选择外包服务商

当前我国市场上的外包服务商的质量参差不齐,而外包服务商的质量直接关系到外包服务的质量。基于这一点,企业必须严格审查服务商的信誉、财务状况及其他情况,慎重的选择适合企业的外包服务商。具体可以从以下几个方面考察,首先是服务商的专业水平,这需要一定的时间和成本,但是是值得的,毕竟外包商的专业水平高低直接影响了其外包服务的质量,这方面企业可以参考外包商员工的业务素质和其自身的人力资源管理状况(自身都管不好谈何帮别人管理?)。然后要注意服务商的财务状况,一个自身都濒临破产的外包商怎么可能带来良好的服务呢?服务商的财务状况也是其运营状况的一个反映,是企业挑选服务商的重要参考标准。最后,一定要注意外包商与企业的契合程度,一些优秀的外国外包商没有在国内打开市场也是因为国外的企业管理方式与国内大有差别,选择一个合适的外包商十分有利于外包服务的进行。

(二)明确外包内容和预期目标

这是策略的第二步,与外包商确定外包内容以及企业的预期目标。这是企业进行人力资源管理外包策略这一工作的必要前提。企业首先要根据自身情况,评估是否需要展开人力资源外包的服务,然后在确定展开外包服务的情况下,与外包商达成一致的预期目标,同时明确人力资源管理的部分或全部工作进行外包,这对于评估外包工作十分有必要。

(三)成本效益分析

在企业是否应该采取人力资源管理外包策略的评估中, 企业往往看中付出与回报的效益比,但这该如何计算呢?大部分企业并没有完善的计算标准,他们往往会考虑一些比较片面的东西,比如员工的薪酬、设备的成本等,然后将之与外包的成本相比较。但这是很有局限性的,企业应该考虑更复杂的问题,比如,企业人力资源管理外包的策略是否会引起企业内部管理的混乱,员工是否满意,可能的劳务纠纷等一些复杂的问题。进行成本效益分析是十分有必要的,这决定了企业是否真正需要采取人力资源管理外包策略。

(四)签订完善的合同

这一措施是十分必要的,企业要防止自身机密信息的泄露,增强外包的安全性,必须通过签订严格的法律条款来规避可能存在的风险。需要专业的法律人士对合同的内容进行细致评判,以避免可能出现的纠纷和法律问题。而合同的内容需要包含完整的外包内容(含劳务纠纷处理等)、时间期限、业务评价标准等,另外对外包服务的信息安全、阶段考察、预期目标等方面的合约也必须签订清楚。完善的合同也是为了保证双方的合作关系更好地进行,对于双方来说,以达到双赢的效果。

(五)加强信息的交流

采用人力资源外包策略的企业(特别是整体外包),可能会导致部分企业员工的失业和转移,所以外包战略的实施,需要企业和员工充分的沟通。避免错误的情绪在企业员工中积累与爆发。这不仅可以保证外包服务的良好进行,也可以得到员工的信任,使员工清楚地认识到外包策略的必要性和意义。同时,加强信息的交流,可以使企业选择真正适合自己的服务商,也可以使服务商更加了解企业的文化,从而为企业打造适合企业的外包服务。

总结

我国的人力资源外包服务,显示出了巨大的市场潜力,但是市场的混乱和监管的缺失是一个不容忽视的问题,如何健康发展是外包商和企业必须思考的问题。毕竟只有避免了上述的风险,人力资源管理外包才能发挥出其应有的作用,从而减轻企业管理者的负担,使企业能够集中精力发展核心业务。而评估与规避风险需要企业管理人员进行充分的准备工作,同时在外包前期承担起相应的工作。随着外包行业在我国市场上的不断成熟,企业对于其相关知识了解也会越来越多,也能更好的规避风险。同时,随着市场的规范和成熟,外包这一行业必然形成相应的规范,相关的风险会被自然而然的削弱。这样一来,人力资源外包的优势将会体现的越来越充分。

摘要：现代社会的更新换代速度越来越快,各个企业间的竞争也更加激烈,在这样的市场总体大环境下,缺乏核心竞争力的企业会被自然而然地淘汰,所以,各个企业现今越来越重视自己核心竞争力的提升。而人力资源管理作为一个企业维持其可持续发展能力和增强其核心竞争力的一大重要手段,是每个企业都要重视的板块。但许多企业由于各种原因,并没有成熟的人力资源管理系统,因此在人力资源管理上耗费了大量的人力物力。如果将人力资源外包,不仅可以使企业更加集中精力来发展自身核心业务,也可以节约人力物力,减少不必要的弯路。但由于我国的人力资源外包业务刚刚起步,市场管理较为混乱,外包市场参差不齐,这也造成了企业选择外包服务将会面临巨大风险这一严峻问题。

关键词：人力资源外包,风险规避,效益

参考文献

[1]高志会.人力资源管理外包模型研究[D].河北大学,2014.

[2]张超.企业人力资源管理外包策略研究[D].首都经济贸易大学,2012.

[3]刘杰.从《论语》学管理[J].时代报告(下半月),2012(07)

[4]金雷法.人力资源管理实行外包管理的风险及解决[J].中国市场,2013.

[5]许璇.当前企业人力资源管理外包风险及防范措施[J].中国市场,2015(04)

集团管控模式的设计与变革 篇8

Email：zybbb@Vip．163．com

我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。

本期的主题是“集团管控模式的设计与变革”。由王吉鹏先生与大家交流。

战略和组织结构的关系

问题1：在新的竞争环境下，从机会导向转为战略导向已经成为大多数中国企业的共识。以战略为企业运营的核心带来的一个问题是，如何处理战略与组织结构的关系。有专家认为，企业战略的调整或转型必须辅以组织架构的调整，否则的话企业的战略难以落地。您是否认同这种观点?为什么?

20世纪60年代，钱德勒(Chandler)深入研究了美国一百多家公司的发展情况，收集了大量、详尽的史料和案例后，出版了《战略与结构》一书，提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，组织理论界一大批学者又不断丰富和发展了钱德勒的理论，并使其系统化、规范化。

我们认为，战略决定结构，结构传承战略，这一观点也是对钱德勒理论的发展。公司确定发展战略之后，就会有相应的各种业务组合来实现这个战略，而这些业务组合的实施则需要相应的组织结构做支撑。因此说战略决定结构，结构传承战略。为什么这样说呢?

首先，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减，等等。

其次，战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

最后，战略决定了结构，反过来，组织结构对战略起传承作用。组织结构反应了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施活动单元，它们实际上就组成了组织结构调整的基本框架，这样在客观上保证了企业战略被放到了企业的首要地位。

集团管控的核心问题

问题2：大企业的管理难度要远远超过中小企业，其主要原因是大型企业的组织结构错综复杂，因此如何提升大型企业的组织力、设计一套运作良好的管控体系是大企业管理的核心问题。请问，大型企业管控体系的设计涉及到方方面面的问题，您认为哪些是关键性核心要素?

集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相互独立的系统。我们认为集团管控要解决4个核心和关键的问题，且这4个问题具有内在的关联性和逻辑性。

选择何种组织模式：通常，集团企业组织模式有战略导向型、运营导向型和财务导向型3种主要和常见的模式。在实践中，可能是上述3种主要模式中的一种，也可能是几种模式的适当的综合。具体到特定的企业集团，则需要根据企业的实际经营情况、未来业务走向、领导风格等诸多因素，进行科学的选择和设定，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。一般情况下要依据战略(业务组合)和产权模式综合考虑以下多方面因素：各业务的发展阶段及集团对各业务的熟悉程度、集团管控能力、协同效应和产权体系等，并通过量化的科学评估方法，选择和建立一套合理集分权和高效率的混合型集团组织模式。

如何设计组织结构：集团组织模式的确立，将清晰地指明集团总部和下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。然而这些新的功能和角色定位，无疑对现有的组织结构提出了较大的挑战，因此，有必要通过组织结构的调整和优化设计，将这些功能和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团组织模式的有效实现。

组织结构设计包含3个具体的管理议题：治理结构、集团功能定位和组织结构设置。

如何设计责权体系和核心管理流程：在组织结构中，虽然明确了各部门和关键岗位的功能定位和主要职责，但在实际的经营管理过程中职责是在流程中具体体现出来的。因此，这一阶段，将在新的组织结构下梳理、优化关键管理流程，明晰流程中的关键节点、障碍点和控制点，并明确各岗位的责任范围和承担方式，同时赋予相应的权限。

如何进行业绩评价：为保证新的管理结构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应明确责任、岗位要求和期望，并通过科学的方法进行业绩评价。集团战略与组织转型必须与业绩评价体系联系起来。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。

集团管控的模式

问题3：做大做强是绝大多数中国企业家的追求，因而企业集团的兴起是现阶段中国企业界的一大特色。但是，如何设计企业集团的管理控制模式(也就是说，如何有效地控制企业集团的运营)，是一个非常大的难题。请问：在实践中，有哪些集团控制模式可供选择?这些模式划分的依据是什么?

总部对下属企业的管控模式，按总部的集分权程度不同而划分成财务控制型、战略控制型和运营控制型3种管控模式。

财务控制型：采用财务控制型管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

战略控制型：对于采用战略控制型管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并

给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属企业的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。

在实行这种管控模式的集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，各下属单位业务的相关性要求很高，集团总部的规模并不大，主要集中在综合平衡、提高集团综合收益上做工作，如协调下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，如壳牌石油、飞利浦等。

运营控制型：采用运营控制型管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动(或具体业务)，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种智能管理非常深入。主要特征是表现出经常性地对下属单位同类管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。各下属企业业务的相关性要很高。

这3种管控模式各具特点，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端。战略管控型则处于中间状态。有的企业从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细分为战略实施型和战略指导型，其中前者偏重于集权，而后者偏重于分权。

在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。

集团管控模式的选择

问题4：由于企业集团所处的行业竞争环境不同，自身的资源与优势也不同，因此并不存在一个标准的集团管控模式，也不存在最优的集团管控模式。那么，在企业实践中，企业集团选择控制模式应该考虑哪些因素?这其中，哪些又是关键中的关键要素?

在集团管控模式的选择中，要考虑的因素很多，主要的因素有以下几个：集分权、集团领导的管理要求，多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业务重点、日常生产经营管理事物比重。比如，企业多元化程度较高，原则上就应选择财务型的管控模式。在这些主要考虑因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式。

要想了解哪一种集分权方式更适合自己的企业集团，可以通过对3个关键指标：战略定位、资源相关度和发展阶段来综合评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。

战略地位：现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，该指标从需不需要的角度来确定集团总部和下属单位的集分权关系。战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式。战略地位分为战略核心、战略重点和战略从属3种类型，各业务具体的战略地位需要从短期和长期两个角度综合来分析，并予以确认。从短期出发，目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长远出发，是否是集团未来的核心和支柱业务。

资源相关度：现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度。该指标从能不能够的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。资源相关度越高，越倾向于采用集权的管理方式。从政府资源、技术资源、市场资源(品牌、客户群、销售网络等)、人力资源、供应链资源出发，考察评估下属企业在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。资源相关度也可以划分为3种类型：高相关度、一般性相关、低相关度

自身发展阶段：下属单位目前所处的发展阶段。该指标从应不应该的角度确定集团总部和下属单位的集分权关系。下属企业越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越弱，因此就越倾向于采用集权的管理模式，反之，下属单位已经步入稳定成熟的发展阶段，集团总部就不宜干涉得过多了。下属单位所处的发展阶段可以从企业组织结构的稳定性(功能和部门设置是否比较健全，人员配置是否到位，人员结构是否合理稳定)、企业销售收入的稳定性(是否有比较稳定的客户资源或占有一定的市场份额)等。发展阶段一般也可分为3个阶段：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。

将这三大关键指标结合起来考虑，就可以从集分权的角度，确定集团对下属企业最适合的管理模式。

组织变革的实施

问题5：集团管控模式的设计与调整必然带来企业组织结构的调整，组织结构的调整是企业集团管控模式设计与调整能否成功的关键要素。但是，组织结构变革也是一个高风险的运作，在实践中，组织变革的失败率大于成功率。请问：组织变革为什么容易失败?为成功推动组织变革的实施，企业的领导者应把控哪些关键要素?

研究表明，组织成员倾向于抵制变革，这也是组织变革实施困难的一个重要原因。有时候组织成员甚至会对变革产生强烈的抵触或者一致的反抗。其实，出现这些阻力也不难理解，因为组织变革必然会带来利益的调整，许多成员的利益将会在变革中受到侵害，因此，他们会表现出不愿意承担责任、对改革小组施加压力等等行为。

因此，洞悉组织变革可能遭受的各种阻力，是实施变革的基本前提。在此基础上，变革领导者要把控以下几个关键环节以推动组织变革的成功实施。

成立变革领导小组：在推动改革的小组中必须拥有一位具有号召力的最高层领导，并要求企业最高管理层挑选具备执行能力的人加入领导小组。变革领导小组在组织变革中起到的作用十分巨大，因此对变革领导小组成员的挑选十分关键，必须对备选人员进行全方位的考察，选取最优秀的人员加入变革领导小组。

建设改革激励体系：在管理变革中，奖励体系与新的进步联系得越完善，变革就越容易实施。建立激励体系的要点有如下几个要点：各项措施的责任人明确并确定部门间的责任；将有形的物质奖励与表现相联系；保证非物质奖励的正确性以及可感知度；将个人技能与奖励有机结合措施得力。这些激励的有效运行将有利于组织变革的顺利实施，它们将是组织变革的润滑剂。

进行充分的沟通：组织变革还需要对企业内部与外部进行充分的沟通，充分的沟通将有利于组织变革的实施。对于组织变革所进行的沟通有内部沟通和外部沟通两种方式。需要注意的是，在组织变革中不能只注重内部沟通，对于外部沟通组织也应当充分加以重视。只有这样，才能为组织变革营造一个良好的内部环境和外部环境。