薪酬机制

薪酬机制（共12篇）

薪酬机制 篇1

一、高校薪酬现状

(一) 高校薪酬分配现状

大多数高校的薪酬体系主要包括:一是国家工资。即职务等级工资和30%的津贴。其中, 职务等级工资是固定成分, 其设置依据为技能职务或等级序列;而津贴属薪酬激励部分, 与职工的工作数量和质量有关, 本着多劳多得, 少劳少得, 不劳不得的原则。二是岗位津贴。即1999年以来国家队教职工工资的补贴, 其分配原则为以岗定薪, 优劳优酬。三是地方性津补贴。即各高校根据地方政府规定执行的各项津贴。四是校内福利。即高校给其职工的非货币报酬, 含各种服务和工资外待遇。此四项中, 基本工资和岗位津贴又称为结果型工资, 是职工收入的主要成分, 可以细分为岗位工资、薪级工资、职务补贴、地方福利补贴、考勤目标奖和岗位补贴。而结构型工资的分配除地方福利补贴和考勤目标奖外, 与职称、职务和工作年限挂钩。

(二) 高校激励机制现状

高校对职工的激励主要体现在:一是聘任激励。现在高校多实行评聘分离政策, 满足相应要求的教师都可以进行职位申请, 最后学校按需聘任。这样的聘任强化了教学需求, 有利于教学发展。二是考核激励。高校会对职工进行每年一到两次的考核, 主要是针对职工的工作数量, 质量和成果的评估, 并以此为依据作出相应奖惩, 以提高整体工作效益。三是校内津贴分配激励。其在职工工资成分中所占比例较大, 具有较强的激励性。不过, 目前津贴的具体分配数目根据职工岗位的高低而定。四是培训激励。高校为职工创造学习成长的机会, 在满足职工知识更新和能力拓展的同时, 让职工更好地为组织效力。现有培训形式有岗前培训、进修、专业研讨、国内访问学者、校际间学术交流等。五是职称晋升激励。职工可以凭借工作年限、学历、论文、科研以及教学成果等得到职称晋升。因为职称直接关系到工资和岗位津贴的多少, 且对于各种教学和科研项目的申报成功也起到很大作用, 所以职称晋升对职工有着较大的激励作用。六是科研奖励激励。目前的科研成果奖励主要包括科技成果奖励、出版著作奖励、优秀论文奖励等。科研成果相对于教学而言更具体化, 受到广大职工的青睐。

二、高校薪酬机制效果分析

(一) 工资福利激励效果分析

目前, 高校职工对工资福利满意度表态不一。多数年轻职工表示不太满意, 而年长者反映不错。这主要与高校的薪酬机制有关。因为高校薪酬很大成分与职工的职称、职务、工作年限挂钩, 而这些是需要时间与精力去慢慢积累的。年轻职工正处于事业奋斗的初级阶段, 薪酬自然偏低, 而年长者经过较长时间的奋斗, 已得到一定程度的积累, 薪酬自然偏高。这样的薪酬机制可能会导致人才流失。

(二) 聘任激励效果分析

随着高校生源的不断扩招, 高学历高质量人才数量的增多, 高校通过严格的人才筛选使得高校教师资源基本保持平衡。然而, 聘任制度只是对“进”做了严格地把关, 却没有对“进”之后作出相应地规定, 可能导致整体表面的提高与实质教学质量的提高不一致。

(三) 考核激励效果分析

绩效考核是针对整体组织的目标和效益对职工工作的数量、质量、业绩的评估。但是, 高校不同于一般的事业单位, 这主要表现在:一是考核内容。高校工作目标是培养优秀的人才和院校科研含量, 名声、地位的提高, 其中优秀人才的培养很重要, 但这不是一个可量化的事物。目前, 教学工作的考核多是参照学生对教师工作态度的满意程度和教师工作考勤等。满意度没有明确的标准, 考勤也只是表象的考核, 真正的教学成果无法通过这些体现出来。二是考核时间。目前高校对教师工作进行一年一次或两次的考核, 多在学期末进行。这样的安排存在问题:首先, 弹性不够大, 职工的优秀业绩不能及时得到肯定和奖赏, 容易挫伤职工的工作积极性;其次, 教学成果的体现时间不确定;最后, 考核时间过于固定, 可能导致管理人员临时抱佛脚现象的产生, 使得考核流于形式和过程。三是考核对象。高校教师因专业方向不同工作性质差异也较大, 考核的标准也应因专业而异。但是目前的高校教师工作考核中, 各个专业方向的教师都采用同一个模式的考核, 与教学工作的实际情况不符, 必然导致考核结果的准确性下降, 对职工的激励作用也会减弱。

(四) 校内津贴分配激励效果分析

校内津贴使职工间工资差异加大。这种差异可以促使工资偏低的职工努力工作去争取高工资, 从而提高组织工作效益。现行的高校津贴分配在数目上是按岗定薪。这样的薪酬体系会导致高学历、高职称、工作年限长者工资更高, 低学历、低职称、工作年限短者工资更低, 使得工资两极分化的情况加重。而后者大多工作经验少、年纪轻, 是高校人才的储备力量, 这样的薪酬体制势必会挫伤他们的工作积极性。

(五) 培训激励效果分析

培训激励是组织给予职工能力提高, 自身价值提升的机会, 同时有利于组织效益的提高。但是, 高校在实施过程中存在一些问题。如岗前培训过于目的性, 职工只需完成一些硬性规定的考核内容即可上岗, 而在能力方面没有得到相应提升。进修、专业研讨、国内访问学者、校际间学术交流机会较少, 往往论资排辈, 而不是依据个人能力或是整体发展规划而定, 普通教师不能公平竞争, 预定的激励效果也无法实现。

(六) 职称晋升激励效果分析

高校薪酬体系中固定工资、津贴部分都与职工的岗位、职称有着密切关系, 故职位晋升就意味着更高的工资和薪酬。因此, 教师对职称晋升激励都表现出极高的热情。晋升需凭借自己的学历、论文、科研以及教学成果, 因此他们不惜花大量的时间和精力投入到自己的科研、论文以及学历提升中。这使得高校教师队伍呈现出积极向上的现象, 可喜的科研成果、高质量的论文发表提高了学校的名声和地位, 学历的提升加强了高校师资队伍。但是, 应注意到教师在科研、论文、学历上过多的时间和精力投入, 必然会导致教学方面投入的相对减少, 甚至影响到教学质量。教学质量与组织的名声和地位两者属于本质与表象的关系, 教学质量最终影响和决定了校组织的名声和地位, 而科研、论文成果的影响效果只是短时间内的。

(七) 科研奖励激励效果分析

科研活动及其成果相对于教学工作而言具有直观性和易显性, 自我价值实现较高。同时, 科研相对津贴、培训激励而言更为客观, 受岗位与职称等的影响较小, 因此职工关注度较高。但科研奖励存在和职称晋升激励同样的问题, 职工过多的科研投入会影响教学质量。

三、高校薪酬激励中存在的问题

(一) 激励缺乏对教师个体心理需求的分析

激励要同时体现组织目标和员工需求才能起到作用。但高校激励机制没有考虑到他们的需求差异, 对所有教师实行同样的激励。教师薪酬等级明显, 年轻教师薪酬普遍偏低, 高龄教师薪酬普遍偏高, 薪酬差异必然导致他们的需求差异。年轻教师处于奋斗初级阶段, 生活压力较大, 且具有不稳定性, 他们更希望得到薪酬或者发展空间方面的激励。年长教师生活压力较小, 且具有稳定性, 薪酬方面的奖励对他们没有太大的吸引力, 但是他们会比较注重声望和地位。

(二) 薪酬激励体制缺乏弹性

高校激励机制缺乏弹性, 主要体现在:一是时间。教师的奖励多为一年一次或两次, 且时间被固定在学期末, 因此教师平时的突出贡献不能得到及时肯定和奖励, 降低了激励效果。二是内容。教师的奖励方式固定, 不外乎评选优秀教师或者先进工作者。三是力度。薪酬激励中除科研和论文成果外, 多与教师的等级 (学历、职称、工作年限) 挂钩, 级别较低的教师很难通过突出贡献或是优秀业绩拿到同高级别教师一样的薪酬奖励, 激励在不同级别的差距加剧, 力度不够大。

(三) 薪酬激励内部缺乏公平性

高校激励机制内部存在不公平性, 主要表现在:一是同等努力面前不平等。主要表现为教师等级划分过于明显, 薪酬和激励都在严格的等级阴影之下, 虽然激励中应考虑人力资源价值计量问题, 但同时应该对于职工的优秀表现做出应有的表彰和奖励。等级化会造成高等级的优越感, 同时挫伤低等级的工作积极性。二是机会面前不平等。对于高校提供的培训激励机会较少, 且在机会面前不是人人平等。三是部门间不平等。高校部门间因工作内容、性质、权利等存在较大的收入差异, 如招生部门比组织宣传部的额外收入高很多。

(四) 绩效评估重视不够

绩效评估多与薪酬结合形成薪酬激励, 以提高职工的工作积极性, 但因为高校工作的独特性, 有别于一般的事业单位, 工作成果很难计量考核, 在激励机制中不受重视。主要表现在:一是绩效评估体系设置。高校教学工作成果具有长效性和内隐性, 单纯的通过考勤与学生满意度调查不能真实反映教师的工作质量。不同专业的差异必然要求不同的教学模式, 绩效评估也应表现出一定的差异, 以更好地反应实际工作情况。二是绩效评估过程。高校绩效评估不具有时效性, 同时伴有临时抱佛脚现象。三是绩效评估结果体现。绩效评估在激励中没有得到应有的重视, 反而被消减。绩效评估应与组织的目标和效益相一致, 正是由于对绩效评估的忽略才出现了背道而驰的结果。

四、结论

在高校薪酬管理中, 过分了重视人力资源价值计量的成分, 忽略了绩效评估的作用, 浪费了人力资源的同时影响了高校组织效益的实现。薪酬管理、人力资源价值计量、绩效评估都是企业管理的重要组成部分, 只有合理处理彼此间的关系才能使人才利用达到最大化, 从而使企业效益最大化。

参考文献

[1]马新建:《人力资源管理与开发》, 北京师范大学出版社2008年版。

薪酬机制 篇2

激励薪酬机制，以业绩为主，强调前期与当期的关联，强调对企业整体业绩的关心。而争先薪酬机制不仅仅是观念上的更新，更是能够引领和激励员工;员工以工资总额控制企业员工总体薪酬点数，形成争先机制。

在当今变革与竞争激烈的经营环境中，企业薪酬策略的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营运作本身，

笔者在顾问的实践中，与越来越多的企业决策者探讨如何通过加强薪酬策略与组织的战略目标之间的联系，来使得企业的经营变得更为有效;让企业的持续发展与人的成长形成动力匹配。

因此，企业应该从战略的层面来看待薪酬以及薪酬管理，同时应清醒地认识到，尽管薪酬与薪酬管理对于员工以及企业都具有重大的影响作用，但是薪酬本身却并不能主导企业的变革过程，不能界定应当进行何种变革，也不能决定应当建立何种价值观，更不能取代有效的导向。

在大多数情况下，作为企业赢得竞争优势的一个重要源泉，薪酬策略以及薪酬管理必须能够支持企业的经营运作，与企业的文化相容，并且具有对外部压力作出快速反应的能力。

薪酬机制 篇3

【关键词】薪酬制度；激励机制

1.现行薪酬制度及其评价

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。

1.1对岗位工资制度的评价

"崗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。"它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

1.2对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。

1.3对混合工资制度的评价

"混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。"结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

1.4对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种"完全责任制"薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

2.建立完善而有效的薪酬激励机制

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益。

2.1激励报酬的合适程度

一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。

2.2实施薪酬激励有效性的措施

2.2.1提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。

薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。

2.2.2设计符合员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行；另一类是企业自行设计的福利项目。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

2.2.3实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。

2.2.4把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握"度"的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。

2.2.5注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。

2.2.6支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。

企业薪酬激励机制初探 篇4

人是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力, 因此, 企业的竞争, 归根到底是人才的竞争。入世以来, 随着进入我国的外国企业的增多, 人才争夺战在各行各业已全面展开, 给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的挑战。如何更好地发挥人力资源的作用, 成为现代企业首要考虑的问题。而薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分, 能从根本上保证人力资源的竞争优势, 对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。

二、建立薪酬激励机制的必要性

1. 信息不对称。

随着企业规模的扩大和管理复杂度的提高, 经理阶层逐步取代了所有者家族继承者对企业进行经营管理。股东和经理之间形成一种委托—代理关系, 股东委托经理行使经营管理权和财产控制权以实现股东财富增加的目标。然而, 代理人的行为往往受到个人利益最大化的支配, 并不一定能代表委托人的利益。在这种情况下, 委托人应设计一个最优的激励机制诱使代理人选择委托人所希望的行动, 以促进经理尽力提高公司的盈利能力。

2. 人力资本理论的发展。

越来越多的理论和实践证明, 公司治理中不仅应该关注企业的利益, 同时也应该更多考虑到经理和员工的利益。要吸引优秀人才进入企业, 并且保证这类资源能长久为企业带来价值, 必须提供足够的激励。否则, 拥有大批经过长期培养和锻炼的人才的国内大型国企将成为外资企业的“人才培训基地”。

三、传统薪酬制度的弊端

1. 静态高薪管理模式。

许多管理人士都认为, 要让员工安心工作, 高薪是必须的, 特别是对于骨干员工。首先要去了解一个行业的薪金水平, 然后开出高于这一平均水平的条件, 哪怕只有一点, 也会让员工感到企业对自己的器重。处于信息时代的企业, 人才至关重要, 对于企业来说, 如何留住对于企业的发展至关重要。简单的做法:给出足够高的工资, 不管干与不干, 干好干坏, 一成不变。诚然, 高薪对员工极为重要, 它不仅是员工的一种谋生手段, 而且它还能满足员工的价值观。然而固化不变的高薪, 会让员工觉得这些钱是应得的, 干得好和差, 都不会有太多的改变, 这显然不利于提高员工工作的积极性。

2. 薪酬制度导向不清。

我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度, 这是在国企改革刚刚开始的背景下实施的。当时这种制度确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是, 这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要, 在分工越来越细的今天, 专业化已成为企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此, 建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度势在必行。

3. 对非货币化薪酬的认识不足。

按照古典经济学理论, 薪酬是劳动成本, 是一种生产费用, 是能够为投资者带来收入的一种资本形式;同时, 薪酬作为劳动者工作的报酬, 是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力, 薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。传统的薪酬理论只对直接经济报酬, 特别是货币工资感兴趣, 对薪酬的理解还停留在货币工资等物质激励的层次上, 只能满足员工最基本的需求。大量的内在的薪酬激励, 例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等非货币化的薪酬, 认识不足。非货币化薪酬属于隐性薪酬, 运用非货币化薪酬可以显著的降低企业的人工成本, 而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中, 长期以来使用工资这种单一的激励形式, 对员工的需求不加区分, 无法起到最好的激励效果。

四、建立合理的企业薪酬激励机制

1. 建立动态薪酬管理机制。

心理学家研究表明, 当一名员工处于较低的岗位工资时, 他会积极表现, 努力工作, 一方面提高自己的岗位绩效, 另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中, 他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦, 从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。

对于一个新兴的企业, 如果发展前景看好, 各类人才纷纷投奔。这个时候, 为了充分调动员工的积极性, 加大公司发展的步伐, 应选用具有较强激励作用的薪酬制度;而如果这个新兴的企业, 品牌弱小导致招聘困难, 那么可以采用高且稳定的薪酬模式, 增加薪酬中的固定成分, 让员工有安全感。

对于想安于现状的成熟的企业, 稳定住现有的员工相对来说比较重要, 此时, 薪酬制度的稳定性也可以高一些, 但仍需要保留一定的差异性, 使得员工为了希望得到的岗位级别而努力工作。而对于想发展壮大的企业来说, 情况就不一样了, 企业的发展, 可能是简单意义上的规模的扩大, 但更多时候意味着企业经营重心的改变, 走多元化的道路。因而, 企业这个时候面临着重大的人员重组, 稳定员工在这个时候并不显得太重要。虽然对于公司的骨干员工还应该尽量去维持, 以利于继续保持原来公司的竞争优势;但对于普通的公司职员而言, 这个时候需要的是一种再创业时的热情和积极性。所以, 应选用有较强激励作用的薪酬制度。

2. 合理的岗位工资制度。

有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策, 但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异, 给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此, 企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时, 可以利用岗位评价, 从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通, 并邀请有关人员参与评估, 使评估结果具有说服力, 然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。

3. 建立完善的非货币化激励制度。

在同等薪酬的条件下, 好的工作环境, 更能吸引人才。对于企业来说, 应着眼于长远发展, 建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映, 积极向上的企业文化, 为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象, 在这样的企业中工作, 员工会引以为荣, 能提高工作的积极性。合作的团队, 能提高工作的积极性, 良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可, 同样也可以提高工作的积极性, 起到激励的作用。

(作者单位:中铁九局电务公司辽宁沈阳110001)

(责编:若佳)

摘要：薪酬与激励机制密切相连, 好的薪酬制度能激发员工的积极性。文章探讨了现代企业在薪酬制度管理方面的弊端, 同时给出了建立有激励作用的薪酬制度的策略建议。

薪酬机制 篇5

机制 关键词： 高管薪酬设计 国有企业约束

引言

我国的企业高管薪酬管理一直处于一个不断学习不断改善的过程中，从建国初的固定工资到现在的浮动模式，高管薪酬体现的是管理人员的价值，不仅对管理人员有着激励作用还有着约束功能。一个合理的薪酬结构必须要满足众多的条件，本文就将通过对国内外薪酬的分析总结高管薪酬设计的要点。国内外高管薪酬激励现状.1.1 日本企业高管薪酬激励现状 日本是一个奉行团体制和以人为本的国家，他们国家员工的标准首先是忠诚，企业对于员工一般都是采用的终身雇佣制，其薪酬制度是建立在工龄基础之上的。在日本的薪酬体系中，最鲜明的特点就是对他们生活的保障以及对资历的体现，每一位的高管的薪酬都是几十年竞争的结果。在日本高管的薪酬体系中，股权激励等因素体现的比较少，主要是工资、奖金、和一些福利，股票薪酬一般只按固定额度发放给董事人员，绩效奖金则根据职位发放给经理人员。对日本一些大型公司高管进行调查，他们工资占薪酬的比重高达55%，股份薪酬占比 19%，绩效薪酬占比 26%。在日本的企业中，普通员工的奖金发放也相对较多，因此，日本高管与普通员工之间的薪酬差距相对较小，较小的薪酬差距淡化了高管与员工之间的矛盾，但是也使得薪酬的激励效果不理想。

1.2 美国企业高管薪酬激励现状 美国是世界上高管薪酬最高的国家，早在两千年，其高管平均薪酬就突破了一千万美元。美国的企业都是以市场为导向的，在分散股份制的基础之上进行公司的治理，这也造就了美国成为了世界上股权激励占比最大的国家之一。20 世纪 80 年代以后，高管薪酬又回到高速增长阶段，并且高管薪酬开始于普通员工薪酬拉开差距。在美国高管薪酬制度的发展过程中，固定薪酬的比例不断减少，风险薪酬和长期薪酬的比重逐渐增加，股票期权和长期报酬开始代替固定的工资和短期的奖金成为美国高管薪酬结构中的重头戏。尤其是2008 年金融危机后，美国人再次审视他们的薪酬机构，将长期激励与约束机制的比重进一步提升。

1.3 中国企业高管薪酬激励现状 长期激励的缺乏使得高管人员的约束不够，加上管理者与所有者本来就存在信息不对称的问题，管理人员的短视现象比较严重，牺牲企业的长期发展以换取短期效益的增长。另外一方面，国有企业的资产属于国家，属于所有的中国公民，但是国有企业的高管人员是由行政任命的，他们直接对行政机关负责，不直接对资产的所有人负责，这种责任的间接性也使得我国的高管薪酬约束机制不到位。国内外高管薪酬激励现状启示.2.1 内外部因素共同影响企业薪酬结构 无论是国内还是国外，长期激励比重的增加都是一个不可避免的趋势，美国高管薪酬的构建是综合考虑企业内部以及市场行情的因素决定的，不仅要考虑公司的总体业绩，高管人员的个人以及团队业绩、公司的发展阶段，还要考虑公司在行业中的地位、整个行业的薪酬结构特征等。但是，中国目前的市场还不够完善，在制定薪酬标准时，外部环境是必不可少的参考因素，但是还要更多考虑企业自身的情况。

2.2 将风险因素引入高管薪酬结构 在我国高管人员的业绩评估中对于风险因素的重视程度较低，往往只对企业运营取得的绩效和成果进行评估，从而忽视了高管人员对于风险的判断和承担能力。在经济整体上行的大环境中，即使高管人员不做很多努力也可以拥有好的绩效，因此，我们在进行绩效考核时要引入风险指标，尽量还原高管人员的绩效，这不仅是一种约束也是一种激励。将高管人员的利益与公司的利益联系起来，尤其要避免高管人员短

期化行为。

2.3 增加薪酬结构中浮动薪酬的比例 在美国的高管薪酬激励结构中股权比重很大，是因为美国恶意收购现象比较严重，造成股权比较分散，为了避免经理人过分追求短期效益，其薪酬中股权所占比重很大，据统计，美国高管人员超过 63%的收益来自于股权。浮动薪酬最大的优点就是将高管的利益与股东的利益绑在了一起，绩效薪酬、中长期激励延期支付的方式也提高了管理人员的风险，保证他们在延期支付的时段中必须严格遵守规则。在中国的薪酬结构中，很多行业高管浮动薪酬的比例很低，尤其是金融行业和房地产行业，只有 11%的浮动薪酬比例，长期激励占比较高的行业也不超过 40%。薪酬设计原则.3.1 激励与约束并存的原则 合理的薪酬结构对于高管人员应该同时具有激励与约束的效应，这也是高管薪酬设计的核心要求。高层管理人员属于这个社会的稀缺人才，薪酬设计要体现他们的能力、所付出的努力。另一方面，高级管理人员是公司的舵手，因此，薪酬结构必须要对他们有强有力的约束效果，能够体现他们在工作中的经营责任。可以说约束与激励并存的双轨模式是高管薪酬设计过程中的核心原则，在进行绩效考核时，不仅要考虑企业的整体绩效也要考虑高管人员及其团队对于企业绩效所作出的贡献。

3.2 评价指标体系科学合理的原则 高管薪酬设计时必须能够真实地反应他们的工作情况与工作能力，因此，要公平公正地考核经营者的业绩作为薪酬设计的标准。在设计评价体系时要注重整体性、全面性、针对性，从整体的角度来看待管理者对于企业发展所作出的贡献，全面地挖掘他们的工作内容、工作能力与工作影响。通过科学的评价体系来引导企业，引导管理者正确地处理短期与长期之间的利益关系，正确地分离市场环境影响与管理者的贡献。

3.3 长短期激励相协调的原则 不同文化不同发展历史的国家薪酬结构有着很大的差别，尤其是长期激励在薪酬结构中的比重可以说千差万别，美国是世界上长期薪酬占比最高的国家，而日本由于其特定的文化背景股权薪酬占比相当低。短期激励能够起到较强的刺激作用，长期激励则有利于约束管理人员的行为。因此，在进行薪酬设计时，我们要根据不同行业以及企业自身的特征来平衡长期激励与短期激励。

3.4 公平公正的原则 根据上市公司公布的数据，金融、房地产等行业相比要比其他行业高管薪酬高，垄断行业要比非垄断行业高管薪酬高。国企高管的天价薪酬已经在社会上引起了质疑，保证公平公正势在必行。首先是外部公平，主要指行业间的公平，在薪酬标准确定之前要参考行业间的整体情况，不能比同行业其他企业高管薪酬水平高出很多或低很多。其次是内部公平，高管与员工的薪酬差距不能太大，二者尽量保持一致的增长率，避免打击员工积极性。最后是制度的公平，薪酬制定一定要有严格的标准，并且按照标准执行，定期公开企业高管薪酬制定标准与具体的发放情况。

参考文献：

[1]王丽华.我国上市公司高管薪酬与绩效关系研究[D].上海大学，2008.[2]姜爱琳.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理，2008（30）.[3]吕冬梅.浅议企业员工薪酬管理现状与对策[J].价值工程,2006(08).lqrf286.com

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试论煤矿企业薪酬激励机制的建立 篇6

【关键词】煤矿企业；薪酬激励机制；问题；策略

煤矿企业作为高危行业，员工工作环境十分恶劣，近年来煤矿企业加快现代企业制度的建立，并遵循人性化管理原则，这使企业人力资源管理工作取得了较快的进展。但由于传统薪酬机制中还存在一些问题，因此需要建立现代化的煤矿企业薪酬激励机制，使其与现代社会的发展能够更好的适应，提高煤矿企业人才竞争中的优势。

一、煤矿企业传统薪酬激励机制中存在的问题

1.激励性不强

目前部分煤矿企业存在着分配机制上平均主义的弊端，没有充分的发挥出岗位工资制的作用，缺乏健全的工资标准调整机制，普调工资无法激发员工的工作积极性，没有合理拉开不同岗位之间的工资差别。由于井下岗位和地面岗位工资差别不大，这导致井下岗位职工工作积极性缺乏，不利于整体队伍的管理和团结。

2.人本性不强

煤矿企业在我国经济建设中占有非常重要的地位，但由于我国煤矿生产技术水平不高，职工整体素质低，这也使煤矿企业薪酬管理呈现粗放式特点。因此在现代职工队伍建学历和价值观不断变化的新形势下，煤矿企业需要重视人本管理，以此来留住人才。但在当前煤矿企业管理工作中，人本性不强，薪酬制度没有考虑员工的各种需求，从而导致员工流失量增加，对煤矿企业未来的发展带来了较大的影响。

3.战略性不强

目前很多煤矿企业的薪酬重审体制下，职工被看成被管理的对象，薪酬激励机制的建立主要是简单的工资发放，缺乏相应的培训和晋升机制，企业薪酬激励机制没有上升到战略层次上来，缺乏战略性。

二、煤矿企业建立薪酬激励机制的有效策略

1.积极转变薪酬管理的观念

薪酬作为一种激励手段，因此煤矿企业的薪酬系统要与企业的发展目标保持一致，具有较强的竞争性和公平性，使其成为吸引人才、留住人才和激励人才的重要的机制。在对煤矿企业薪酬体系设计时，要与行业特性和企业自身特点有效的结合，并着眼于企业经营发展的长远需要，有效的与企业战略和文化相匹配，全面提高煤矿企业薪酬激励机制的科学性和全面性。

2.建立健全薪酬分配体系

在煤矿企业薪酬分析体系设计过程中，需要遵循按劳分配及全部要素参与分析的原则，同时还要向井下“苦、累、脏、险”等岗位的一线生产人员和关键岗位人员倾斜，对于煤矿企业领导和科技骨干等岗位津可以采用年薪制、股权激励等措施，对于一些责任重大、风险及技术含量高的岗位，工资的增量要重点分配，从而达到良了的激励效果，有效的提高薪酬分配的公平性和有效性。

3.建立动态的薪酬激励结构

虽然不同的煤矿企业所采取的薪酬体系会存在许多差异，但基本可分为固定部分和动态部分两部分，如基本工资属于固定部分，根据岗位等级确定的岗位工资属于动态部分，二者共同构成了影响和激励员工的因素。动态化薪酬结构的设计，最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，这种变化是时刻动态进行而非周期很长的变化，这一方面量化了煤矿企业动态考核的依据，增加了薪酬制度的公平性，使员工的注意力集中到努力工作、提高工作绩效上来；另一方面鼓励员工多劳多得，避免了干好干坏一个样的消极局面。

4.薪酬激励要根据岗位特点确定

薪酬激励作为企业管理工作中的重要激励手段，其模式需要具有灵活多变性，不应所有用工和岗位要求都采用统一固定的模式，需要合理进行岗位设置，定员定额和岗位测评的基础上，针对员工和岗位的特性来找准激励点，以此来形成科学、有效的激励机制。

第一，合理确定薪酬结构单元。薪酬作为一种付出劳动的反馈，当用来满足个人的生理安全需要时，是一种维持因素。当个人需要的层次上升时，它将成为一个人在竞争环境中的衡量标准，即成为激励因素。因此在设计基本薪酬和奖励薪酬时，应考虑将基本薪酬作为“维持因素”，把奖励薪酬作为“激励因素”，合理确定薪酬结构单元。

第二，根据岗位特点确定薪酬。对于企业的主要经营者或重要管理岗位可实行年薪制；一般管理人员以岗位定酬确定工资标准；对矿井工人要进行定员和定额，以工作量多少来确定薪酬。

第三，合理拉开薪酬分配差距。根据员工能力和贡献大小确定不同薪酬标准，由于员工能力的不同会导致工作成果的不同，则得到的报酬也不应相同。薪酬的激励作用就是按贡献大小确定不同劳动报酬。

第四，薪酬激励与业绩紧密联系。制定严格的绩效考核体系，要根据岗位的不同和各类人员的特点，分别制定考核标准和考核办法，并作为薪酬分配的依据，使员工薪酬和实际贡献紧密挂钩。

5.合理设计福利项目

在薪酬激励机制中，员工福利作为其中重要的组成部分，需要保证福利项目的合理性，从而实现企业与员工双赢的局面。煤矿企业不仅要保证员工“五险一金”的法定福利，同时还要针对煤矿行业的特点制定补充性福利，给予井下岗位适当的补贴和补助，给予井下一线员工更多的关心和爱护，增强企业员工的凝聚力。煤矿企业还要对晋升及精神奖励等给予充分的重视，将物质奖励和精神奖励有效的结合起来，从而保证激励目标的实现。

三、结束语

近年来，我国煤矿行业加快了重组的进程，在现代企业发展过程中，传统的薪酬体系结越来越无法满足煤矿企业的发展需求，因此需要加快观念的转变，充分的认识到薪酬激励对煤矿企业发展的重要意义，制定科学、有效的薪酬激励机制，更好的激发员工的潜能，更好地促进煤矿企业健康稳定发展。

参考文献：

[1]史周宁.科学合理的薪酬激励机制建立浅谈[J].知识经济.2016（08）.

[2]刘菊芳.煤炭企业薪酬激励机制浅析[J].现代商业.2012（14）.

企业薪酬管理机制及激励作用 篇7

当今,在企业薪酬管理中,根据薪酬支付形式的不同,可分为两大类:一类是外在薪酬:基本工资、固定津贴、社会福利、企业福利等项目,企业必须按有关规定的标准执行;一类是内在薪酬:员工的工作岗位、工作性质、工作环境、专业培训等项目,企业根据经济效益等实际情况自主决定。

1.岗位工资制度的利弊。岗位工资制在企业中广泛应用。它是根据工作岗位及劳动环境等因素,确定员工的工资报酬。它是建立在规范的工作分析的基础上,以“对岗不对人”为原则,通过岗位评价,确定岗位等级的薪酬水平。要按照岗位职责、工作性质、责权大小、易难繁简,员工在什么岗位或担任什么职务,取得相应的工资级别,获得相应的工资的数额。不同的岗位创造不同的价值,不同的岗位给予不同的工资报酬,薪酬分配相对公平,简明易懂,可操作性强。只要员工在岗,就可得到薪资,收入比较稳定,具有较强的刚性。员工只履行自己岗位职责的工作,对自己职责以外的工作,漠不关心,没有整体观念和团队精神。薪资只能升、又不能降,给企业带来负担,也导致员工在错误的理解中过于安逸,影响员工的进取心和上进心,岗位工资就难于发挥应有的激励作用。

2.绩效工资制度的利弊。绩效工资制是以员工个人业绩为付酬依据的薪酬制度。企业为了激励员工,将员工业绩与收入直接挂钩的薪资分配方法,绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评价标准。一是绩效工资制是对员工业绩进行评价,给予员工一定的压力和动力,以提升员工个人绩效和企业组织绩效。二是根据绩效付酬,按照“按劳取酬”的原则,有助于打破大锅饭、平均主义思想,实现薪酬的公平合理之目的。三是对业绩优异的员工给予高报酬,给企业增加了人工成本。同时,企业给予业绩低劣的员工低薪酬,也会降低工资成本。绩效评价也难免存在评价欠缺与不足,易造成员工只关注当时业绩,产生短期行为,忽略企业组织的长远利益。绩效工资所占比重过大,固定工资偏少,保健因素缺乏,员工容易产生不满意,对企业的忠诚度下降,影响企业员工的凝聚力。

3.年薪制的利弊。年薪制在发达国家中已广泛应用。它是依据企业的生产规模和经营业绩,以年度为单位,确定并支付高管人员年薪的分配方式。年薪制的主要对象是企业的高管人员,具有特定的规范要求和分享标准及分配原则,根据高管人员一个年度及任期内的经营管理业绩,确定与其年度贡献大小和长期报酬水平及获得报酬的方式,年薪制突破了薪酬结构的常规,有较大的风险收入,在责任、风险和收入对等并存的基础上,加大薪酬激励力度。高薪不仅能对高管人员产生激励。而且,也对“管理腐败”行为,构成高额成本,遏制“管理腐败”,损害企业利益的行为,起到了规范高管人员行为的作用。年薪制虽有诸多优点,但也有弊端。高管人员年薪最高多少,最低多少为合理区间,无依据标准。社会经济发展水平差距很大。同一地区,不同行业、不同企业,效益差距也不同,也不具备可比性和太多的参照性。

二、薪酬管理激励机制中存在的问题

薪酬管理在企业管理中的重要性,毋庸置疑。激励机制更是薪酬管理的核心。人生活在社会中,受社会、经济、文化等方面因素的影响,薪酬管理还存在着薪酬水平不科学、薪酬体系不完善、薪酬结构不合理等问题,缺乏有效的激励机制,使薪酬管理的效果,达不到预期的目的。

1.薪酬管理在绩效考核中的脱节。绩效考核是为了更好地体现薪酬管理中绩效薪酬。在现实中,企业将绩效薪酬逐渐演变成了一种固定薪酬,失去了绩效考核的激励作用,绩效薪酬在薪酬管理中失去意义。绩效差的员工看不到级差薪资,绩效优的员工也体现不出优越待遇,绩效薪酬起不到激励作用,挫伤了优秀员工的工作积极性,极易产生消极怠工情绪,影响企业的经济效益。

2.薪酬管理在激励机制中的失衡。激励机制不仅是劳动报酬的支付,更是工作能力水平的体现。现有岗位薪酬体系,主要是以岗位为基础,没有与能力和业绩相联系。企业不明白这一道理,导致薪酬管理中的激励机制,仅与经济利益挂钩,将薪酬激励作为薪酬管理、机制体系的全部内容,这种做法满足不了员工的职业诉求,导致员工薪酬晋升空间狭窄,过于片面表现和利益追求,还很容易造成员工只考虑经济利益,不重视能力水平。

3.薪酬体系在企业文化中的不配。建立健全薪酬体系,要以企业文化为背景,脱离文化环境的薪酬体系,只是一个空架子,不能为企业持续发展提供精神支柱,还有可能成为不匹配问题,导致企业发展停滞或激励中心偏移,不重视个人发展前程。重要岗位没有得到应有的薪酬标准,员工的工作情绪不稳定,最终形成员工消极怠工、甚至有意误工误事,对企业发展与个人成长都造成不利影响,导致企业效益低下、不健康发展。

三、薪酬结构对于薪酬制度的影响

薪酬结构可分为:岗位工资、绩效工资、薪酬福利等,在各部分所占的分配比重,也是比较复杂的系统工程。企业要随着员工的职位升迁、技能提升、需求变化,针对不同级差的员工,设计不同的薪酬结构,企业还适时对员工的薪酬结构,作出相应的调整。

1.固定薪酬的确定。薪酬是员工向企业提供劳动,获得各种形式的薪资。岗位工资是员工在企业中基本职责的体现,也是企业中一岗一薪制的表达方式。固定薪酬是基于平均价值上的一种薪酬结构,目的是让员工能够充分感受企业薪酬管理的公平性。员工对于岗位工资公平性的认同,是企业制定固定薪酬的先决条件,最终确定岗位价值评估体系的公平性。对于员工来说,合理的绩效薪酬,增加员工的满意度;对于企业来说,完善的企业薪酬制度,提高员工的薪酬水平。

2.绩效薪酬的评定。绩效薪酬是通过绩效考核来实现,也是绩效考核的直接表现形式。绩效薪酬的基础是绩效考核。在绩效考核中,要依据科学合理的绩效考评指标,把个人绩效和企业效益紧密挂钩,评判员工的绩效考核,按贡献大小,确定绩效工资多少。绩效薪酬的评定,受外界诸多因素制约,绩效薪酬有不固定性。完善的绩效考核管理,激发员工的进取心、上进心,提升员工的工作能力,纠正员工不良的工作态度,让员工认识到工作职责的重要性。

3.浮动薪酬的制定。浮动薪酬是与工作业绩相关联的一种薪酬结构。它对员工在安全生产、经济发展中,取得显著业绩、作出重大贡献作为考核依据,让薪酬直接与业绩挂钩,促进员工学理论、钻专业、研业务,提升业绩水平。在制定浮动薪酬过程中,浮动薪酬上下多少,也应有注定浮动的区间,数额不固定、形式多样化,具有较强的弹性,让员工体会到浮动薪酬的优势,绩效工资的实施,丰富了薪酬的内涵,让员工感受到浮动薪酬的激励作用。

四、如何设计薪酬激励的管理制度

设计薪酬管理制度是否合理,衡量其标准:就是对内公平合理,对外具有竞争力,吸引和留住对企业发展有价值的员工,激励员工开发自身潜能施展才华,达到企业和员工双赢。设计薪酬管理制度,不能按高管人员的意愿来制定,要选择不同层次、不同岗位的员工,科学确定岗位层次、岗级区间,才能做到制定薪酬制度的合理性。

1. 以员工不同岗位为基础。薪酬激励不是一个统一固定的模式,对所有员工和岗位要求也是不同的。要依据“定岗、定员、定编”的要求,在做好组织机构、岗位配置、职位分类、工作流程、职位分析和岗位测评的基础上,形成行之有效的激励机制。合理的薪酬激励,为企业培育优秀员工和为企业获得效益。要有针对不同岗位的员工,存在着岗位技能、工作能力、专业水平的差异,学历、资历的差距,员工得到的报酬也不应相同,对员工在履行岗位职责上取得的不同价值、贡献大小,实施不同的薪酬激励,体现企业与员工的共同意愿。

2.以员工工作绩效为支撑。科学有效的绩效考核,成为员工职业行为的推动力。员工绩效考核制度必须“公平、公正、公开”,员工绩效考核是企业对员工工作情况的综合评价,评定考核结果,确定员工的薪酬多少,也让员工了解企业对自己的评价。报酬的多少,决定了企业对员工专业技能和能力水平的高低。在绩效考核的过程中,必须避免人为的考核评价,要制定规范、合理、且易于操作、客观公正的绩效考核制度。这样,才会使员工感受到“多劳多得、按劳取酬”的分配原则,激发员工的工作热情,起到了绩效考核的效果。

3.以优化人力资源为动力。企业经营的最终目标,是追求效益的最大化。在市场经济竞争中,“开源”有限,“节流”首选,“低成本”是一项十分重要的竞争优势,在众多成本因素中,人力资源成本的弹性应该是最大的。要开发员工的效能,合理配置,盘活人力资源,减少人力资源的闲置和智力资源的浪费。要培养员工勤奋工作,开拓创新,锐意进取,建功立业,发掘员工的聪明才智。要重视员工的思想、个性、能力、兴趣和爱好等因素,规划个人职业生涯与企业发展愿景,把人才资源合理配置到最需要、最能发挥作用、最能创造价值的地方,在合理使用、优化配置、岗位培训等环节上取得实效。

五、健全完善合理的薪酬激励机制

薪酬激励机制无论是在人力资源管理、还是在企业管理中,都极为重要。健全完善的薪酬管理体系,亟待解决薪酬激励机制中的问题。要为每个员工都享受到公平、合理的薪酬激励,发挥其激励作用,激发员工的工作热情,发挥员工的潜能,为企业创造更大的价值。

1.薪酬管理必须坚持公平原则。公平,在任何事物中体现出来的重要性。薪酬是维系员工与企业的重要纽带,也是员工对企业、对未来,最基本的薪资支撑。员工在付出自己的辛勤劳动,不仅关心报酬的绝对值,而且关心报酬的相对值,必定要求得到同等的回报,如果没有一个公平的薪酬管理体系,必定造成员工内心的不满,引发员工负面的影响,就会直接影响企业效益与持续发展。公平、公正、公开的薪酬管理体系,是企业发展的源动力,在合理、透明的状态下,薪资的高低,对员工是一种自身价值的衡量,更是提升员工自身价值的动力。

2.绩效考核必须兑现薪酬激励。绩效考核制度以薪酬管理体系为依据,在人力资源管理中处于重要地位,是制定薪酬管理体系的先决条件。科学合理的绩效考核制度,为薪酬管理带来最大程度的激励效果,企业效益与员工绩效相辅相成,员工在完成绩效考核的同时,企业能够最大限度的获取效益,企业与员工的双赢模式,是薪酬体系的最佳体现。薪酬激励要充分结合绩效考核,要对员工进行实事求是的评价,肯定成绩,指出不足,依据考核结果,兑现薪酬待遇,让员工在绩效考核中,不断提高员工的专业技能和工作能力。

3.薪酬激励必须针对不同类型。要按不同的分类方法,对不同的员工,实施不同的薪酬激励。一是对一般员工实施薪酬激励:一般员工最主要是生理和安全的需求,企业应重点满足员工的基本工资和福利待遇,提高工资待遇、增加奖金,以支付货币的形式体现出来,起到一定的激励效果。二是对技能员工实施薪酬激励:技能员工更关注自身价值和工作能力,才干、人品是否得到企业的肯定和认可,它比薪酬更为重要的激励效果。三是对高管人员实施薪酬激励:高管人员决定着企业的经营目标和发展战略,工作绩效的好坏,决定企业的兴衰成败。

六、薪酬管理制度对员工的激励作用

薪酬激励是激发员工工作积极性、提高员工工作绩效的有效手段。薪酬激励是一个复杂的系统工程,企业薪酬激励不应以单纯依靠高薪来激励员工,应从员工的稳定性、积极性和凝聚力入手,起到了不可低估的作用。

1.增强企业员工的稳定性。企业的稳定与发展,很大程度上取决于员工的人心稳定。要树立“以人为本””的理念,建立完善职业生涯和职务晋升的激励机制,人的成长过程离不开社会、企业和家庭的环境,企业要用事业发展稳定员工,用崇高精神鼓励员工,用真挚感情关心员工,用激励机制激发员工,创造一种积极向上、人际和谐的工作环境。在企业中,有地位、有作为;在工作中,享快乐、乐奉献。企业要吸引、留住优秀员工,创造一个关爱、协作、团队的工作环境,为员工提供必要的理论学习、技能培训、工作轮换、晋级晋升等职业发展空间,设定富有挑战性的工作,帮助员工实现自身职业生涯,员工才能同甘共苦为企业工作。

2.激发企业员工的积极性。马斯洛《需求层次论》:“生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求”,是研究人的需要的一种理论。员工只有满足低层次需求之后,才会考虑更高的层次需求,员工的积极性,取决于薪酬的激励机制。在支付薪酬上,一是对于低收入的员工,多应用经济性的薪酬,发挥员工的潜能,增强吸引力;二是对于高收入的人才,多采用精神上的鼓励,发挥员工的主动性和创造性,增强激励性。要引导员工爱岗敬业,乐于奉献,让员工体会到企业对自己的期望,也感受到自己肩负的责任。当员工需求被满足时,员工就能够被激励,工作就有了积极性。

3.提升企业员工的凝聚力。企业薪酬制度体现了企业的发展战略和优秀的企业文化。提升员工凝聚力,也是提高企业的竞争力。企业的凝聚力取决于激励机制、优惠待遇和适应环境,不仅要提供员工有工作环境,还要有发展机会,满足员工的合理需求和诉求,极大地激发员工的责任感、自豪感。企业要关心员工、理解员工和尊重员工,关心员工才能增进理解,理解员工才会关心员工,尊重员工才会凝聚人心。员工视自己为企业中的一员,对企业目标产生了认同感、归属感,把企业的发展战略和前景,作为员工的奋斗目标,员工的有所作为,促进企业可持续发展。

薪酬激励机制是企业人力资源管理的重要手段,要从薪酬激励管理入手,建立健全科学合理的薪酬激励机制,吸引和留住企业的优秀员工,激发员工的工作热情,发挥员工的最佳潜能,提高员工的综合素质,提升企业的综合实力,创造企业更多效益,通过行之有效薪酬激励机制,重视薪酬激励的效果,达到企业与员工双赢。

参考文献

[1]麦迪.有效激励[M].中国商业出版社,2003

[2]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].机械工业出版社,2002

[3]余翔.浅析现行的企业薪酬管理体制[J].山西建筑,2008

[4]叶正龙,周飞.企业人才激励与薪酬管理[J].企业技术开发,2006

[5]丁迁.我国企业薪酬体系存在问题及对策[J].人力资源,2007

试论企业薪酬激励机制 篇8

关键词：薪酬,激励,机制,对策

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

越来越多的理论和实践证明, 公司治理中不仅应该关注企业的利益, 同时也应该更多考虑到员工的利益。要吸引优秀人才进入企业, 并且保证这类资源能长久为企业带来价值, 必须提供足够的激励。薪酬激励是现代人力资源管理六大模块之一, 它对提高企业的竞争力和团队的建设有着不容忽视的作用。薪酬激励手段是现代企业普遍采用的一种有效的激励手段, 管理者可以直接控制, 而且也较容易衡量其使用效果。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献 (包括他们实现的绩效, 付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造) 所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表着员工个人能力和发展前景。企业实施有效的薪酬激励既有利于企业的发展, 又能保证职工从薪酬中获得经济上、心理上的满足, 有利于提高企业职工的积极性。

二、目前中国企业薪酬激励制度的现状分析

1. 资历而非能力和绩效导向。

人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工, 而中国大部分企业薪酬激励没有针对性。能力导向不足是企业面临的突出问题。

2. 固态的薪酬管理模式。

目前中国大部分企业实行的是岗位技能工资制度, 但这种激励制度越来越不能适应如今的企业经营与管理的需要了, 在分工越来越细、专业性要求越来越强的今天。如果针对不同的经营管理者、科研人员、营销人员还采用单一的岗位技能形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用的。因此, 建立一套科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度是势在必行的。

3. 缺乏有效的薪酬沟通与反馈。

薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分, 也是业激励机制中极为重要的一项内容。沟通和反馈体现在薪酬激励体系中的设计过程、考核结果的沟通和反馈两个环节, 但由于大部分企业缺乏沟通, 使得员工对所实施的薪酬激励体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑, 对薪酬激励体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

三、目前中国企业薪酬激励制度应用中存在的主要问题

1. 薪酬制度落后。

中国企业大部分采用岗位工资、绩效工资等制度, 与发达国家的混合工资制度及年薪制仍有很大的差距。大多数企业在调动职工积极性的方式上不能过分依赖于货币激励 (如晋升工资、发奖金、分红、给红包等) 办法, 而忽视了货币的激励办法 (如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等) , 忽视了良好的企业组织环境的培育, 将使得企业缺乏凝聚力, 员工缺乏归属感。

2. 薪酬激励缺乏规范性和科学性。

大部分企业对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的认识, 将薪酬看作工资福利加奖金, 或高工资等于高的员工满意度, 一味追求物质报酬;有些企业职位说明书都没有, 更是从来没有做过工作岗位评价。薪酬管理过程中, 领导层的主观评价因素太多, 考核不科学, 激励随意性太大。

3. 薪酬激励的实施缺乏公开性、透明性。

薪酬体系透明性差是指企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。很多民营企业之所以选择保密的薪酬制度, 其根本目的是在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下, 回避薪酬的公平性问题, 试图通过这种方式减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。

四、健全中国薪酬激励制度的对策分析

1. 薪酬基础和标准设定。

企业人力资源部门首先需要分解公司经营活动, 确定相应的工作岗位, 并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起, 是确定岗位固定薪酬的基础。同时, 为了评价完成具体工作的状况, 人力资源部门需要建立员工绩效考评体系, 包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。

2. 建立多元化福利体系, 提高员工满意度和忠诚度。

福利是薪酬体系的必要补充, 能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满, 福利不但起到了保障作用而且也起到了明显的激励作用。

3. 员工发展和薪酬提升相结合。

企业要保持薪酬系统的适度弹性, 首先是强化岗位技能, 淡化身份管理, 以技能定酬、按绩效取酬的原则, 正确评估每个岗位上的技能价值并对全体员工确定合理的薪级。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线, 完善培训制度, 为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会, 以实现企业员工队伍的稳定。

4. 注重薪酬激励的动态管理。

在加强有关法规和准则的制定的细则化的同时, 对在执行中出现的问题及时进行修正和补充, 完善薪酬激励制度。使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效, 并不断调整, 使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果, 决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

5. 加强薪酬激励机制沟通。

在薪酬激励管理的过程中, 主要有个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍等沟通障碍。要突破这些障碍, 我们需要创造有利的信息沟通环境, 简历完善的信息沟通制度, 遵循及时性沟通、适量性沟通、灵活性沟通和有效性沟通的原则, 施行双向性沟通、支持性沟通、重复性沟通和综合性沟通等方式。

6. 推动薪酬管理的全面信息化, 提高薪酬管理工作效率, 降低管理成本。

改变现在只有到月末、季末等最后才做绩效考核这种滞后的激励机制。人力资源薪酬激励工作需要以绩效考核为基础, 而绩效考核的工作系统庞大, 需要借助信息化工具提高工作效率。

五、结语

总之, 薪酬福利是企业员工最为关注的核心问题, 健全企业薪酬激励机制是每个企业经营发展中势在必行的, 对存在的问题和漏洞要提高重视度。随着中国经济发展和法制化进程的加快, 中国企业的薪酬激励机制也将努力达到以企业价值最大化为目标, 激励与约束并重, 责权利一体并和中国特殊国情相结合的特色激励机制。

参考文献

[1]辛向阳.薪资革命[M].北京:企业管理出版社, 2001.

[2]刘金胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

薪酬机制 篇9

我国的企业高管薪酬管理一直处于一个不断学习不断改善的过程中, 从建国初的固定工资到现在的浮动模式, 高管薪酬体现的是管理人员的价值, 不仅对管理人员有着激励作用还有着约束功能。一个合理的薪酬结构必须要满足众多的条件, 本文就将通过对国内外薪酬的分析总结高管薪酬设计的要点。

1 国内外高管薪酬激励现状

1.1 日本企业高管薪酬激励现状

日本是一个奉行团体制和以人为本的国家, 他们国家员工的标准首先是忠诚, 企业对于员工一般都是采用的终身雇佣制, 其薪酬制度是建立在工龄基础之上的。在日本的薪酬体系中, 最鲜明的特点就是对他们生活的保障以及对资历的体现, 每一位的高管的薪酬都是几十年竞争的结果。在日本高管的薪酬体系中, 股权激励等因素体现的比较少, 主要是工资、奖金、和一些福利, 股票薪酬一般只按固定额度发放给董事人员, 绩效奖金则根据职位发放给经理人员。对日本一些大型公司高管进行调查, 他们工资占薪酬的比重高达55%, 股份薪酬占比19%, 绩效薪酬占比26%。在日本的企业中, 普通员工的奖金发放也相对较多, 因此, 日本高管与普通员工之间的薪酬差距相对较小, 较小的薪酬差距淡化了高管与员工之间的矛盾, 但是也使得薪酬的激励效果不理想。

1.2 美国企业高管薪酬激励现状

美国是世界上高管薪酬最高的国家, 早在两千年, 其高管平均薪酬就突破了一千万美元。美国的企业都是以市场为导向的, 在分散股份制的基础之上进行公司的治理, 这也造就了美国成为了世界上股权激励占比最大的国家之一。20世纪80年代以后, 高管薪酬又回到高速增长阶段, 并且高管薪酬开始于普通员工薪酬拉开差距。在美国高管薪酬制度的发展过程中, 固定薪酬的比例不断减少, 风险薪酬和长期薪酬的比重逐渐增加, 股票期权和长期报酬开始代替固定的工资和短期的奖金成为美国高管薪酬结构中的重头戏。尤其是2008年金融危机后, 美国人再次审视他们的薪酬机构, 将长期激励与约束机制的比重进一步提升。

1.3 中国企业高管薪酬激励现状

长期激励的缺乏使得高管人员的约束不够, 加上管理者与所有者本来就存在信息不对称的问题, 管理人员的短视现象比较严重, 牺牲企业的长期发展以换取短期效益的增长。另外一方面, 国有企业的资产属于国家, 属于所有的中国公民, 但是国有企业的高管人员是由行政任命的, 他们直接对行政机关负责, 不直接对资产的所有人负责, 这种责任的间接性也使得我国的高管薪酬约束机制不到位。

2 国内外高管薪酬激励现状启示

2.1 内外部因素共同影响企业薪酬结构

无论是国内还是国外, 长期激励比重的增加都是一个不可避免的趋势, 美国高管薪酬的构建是综合考虑企业内部以及市场行情的因素决定的, 不仅要考虑公司的总体业绩, 高管人员的个人以及团队业绩、公司的发展阶段, 还要考虑公司在行业中的地位、整个行业的薪酬结构特征等。但是, 中国目前的市场还不够完善, 在制定薪酬标准时, 外部环境是必不可少的参考因素, 但是还要更多考虑企业自身的情况。

2.2 将风险因素引入高管薪酬结构

在我国高管人员的业绩评估中对于风险因素的重视程度较低, 往往只对企业运营取得的绩效和成果进行评估, 从而忽视了高管人员对于风险的判断和承担能力。在经济整体上行的大环境中, 即使高管人员不做很多努力也可以拥有好的绩效, 因此, 我们在进行绩效考核时要引入风险指标, 尽量还原高管人员的绩效, 这不仅是一种约束也是一种激励。将高管人员的利益与公司的利益联系起来, 尤其要避免高管人员短期化行为。

2.3 增加薪酬结构中浮动薪酬的比例

在美国的高管薪酬激励结构中股权比重很大, 是因为美国恶意收购现象比较严重, 造成股权比较分散, 为了避免经理人过分追求短期效益, 其薪酬中股权所占比重很大, 据统计, 美国高管人员超过63%的收益来自于股权。浮动薪酬最大的优点就是将高管的利益与股东的利益绑在了一起, 绩效薪酬、中长期激励延期支付的方式也提高了管理人员的风险, 保证他们在延期支付的时段中必须严格遵守规则。在中国的薪酬结构中, 很多行业高管浮动薪酬的比例很低, 尤其是金融行业和房地产行业, 只有11%的浮动薪酬比例, 长期激励占比较高的行业也不超过40%。

3 薪酬设计原则

3.1 激励与约束并存的原则

合理的薪酬结构对于高管人员应该同时具有激励与约束的效应, 这也是高管薪酬设计的核心要求。高层管理人员属于这个社会的稀缺人才, 薪酬设计要体现他们的能力、所付出的努力。另一方面, 高级管理人员是公司的舵手, 因此, 薪酬结构必须要对他们有强有力的约束效果, 能够体现他们在工作中的经营责任。可以说约束与激励并存的双轨模式是高管薪酬设计过程中的核心原则, 在进行绩效考核时, 不仅要考虑企业的整体绩效也要考虑高管人员及其团队对于企业绩效所作出的贡献。

3.2 评价指标体系科学合理的原则

高管薪酬设计时必须能够真实地反应他们的工作情况与工作能力, 因此, 要公平公正地考核经营者的业绩作为薪酬设计的标准。在设计评价体系时要注重整体性、全面性、针对性, 从整体的角度来看待管理者对于企业发展所作出的贡献, 全面地挖掘他们的工作内容、工作能力与工作影响。通过科学的评价体系来引导企业, 引导管理者正确地处理短期与长期之间的利益关系, 正确地分离市场环境影响与管理者的贡献。

3.3 长短期激励相协调的原则

不同文化不同发展历史的国家薪酬结构有着很大的差别, 尤其是长期激励在薪酬结构中的比重可以说千差万别, 美国是世界上长期薪酬占比最高的国家, 而日本由于其特定的文化背景股权薪酬占比相当低。短期激励能够起到较强的刺激作用, 长期激励则有利于约束管理人员的行为。因此, 在进行薪酬设计时, 我们要根据不同行业以及企业自身的特征来平衡长期激励与短期激励。

3.4 公平公正的原则

根据上市公司公布的数据, 金融、房地产等行业相比要比其他行业高管薪酬高, 垄断行业要比非垄断行业高管薪酬高。国企高管的天价薪酬已经在社会上引起了质疑, 保证公平公正势在必行。首先是外部公平, 主要指行业间的公平, 在薪酬标准确定之前要参考行业间的整体情况, 不能比同行业其他企业高管薪酬水平高出很多或低很多。其次是内部公平, 高管与员工的薪酬差距不能太大, 二者尽量保持一致的增长率, 避免打击员工积极性。最后是制度的公平, 薪酬制定一定要有严格的标准, 并且按照标准执行, 定期公开企业高管薪酬制定标准与具体的发放情况。

摘要：从建国以来, 我国的高管薪酬经历了一个漫长的发展历程, 逐渐与世界接轨, 但是国有企业作为一个特殊的主体, 其薪酬结构还存在一定的问题。本文通过对美国、日本等国家高管薪酬机构的介绍, 对比分析中国国企高管薪酬激励现状, 根据国外的启示阐述了国企高管薪酬设计的原则与要点。

关键词：高管薪酬设计,国有企业,激励,约束

参考文献

[1]王丽华.我国上市公司高管薪酬与绩效关系研究[D].上海大学, 2008.

[2]姜爱琳.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理, 2008 (30) .

事业单位薪酬激励机制研究 篇10

一、事业单位薪酬现状及其存在的原因分析

随着改革的不断深入, 传统的薪酬分配制度受到了冲击, 现行的全国高度统一的工资制度, 难以体现不同性质、不同职能、不同类型的事业单位的特点, 其弊端日益显现:

(一) 职务等级工资制在体现个人价值方面失去平衡

职务等级工资制指按照工作人员所任职务分等级确定劳动报酬的一种基本工资制度。工资标准的等级差别, 是根据职务高低、工作繁简、责任大小和业务能力等因素综合估量后确定的。实行一职数级、上下职务间有一定交叉的办法。每个工作人员都只能在本职务的工资等级区间内提升工资, 只有晋升职务才能进入高一级职务的工资等级区间。职务等级工资制的计算方法过于简单 (如学历、行政职务、技术职称等来确定薪酬) , 而薪酬标准上的各职务序列起点和等级跨度大同小异, 不能反映各类人员的劳动特点, 这种分配方式实际上使按劳分配成为表面的分配形式。同时这种按资取酬 (即以资历决定薪酬) 的方法, 无法体现员工的实际价值, 更无法调动员工的工作积极性, 使薪酬的激励机制几乎失去作用。以资历为中心的薪酬模式一般是根据不同的学历、资历, 确定特定人员的起薪, 工作到一定的年限, 薪酬便提高一个等级。1993年事业单位工资分配制度改革前后, 薪酬的主体是这种以资历为中心的薪酬模式, 对技术人员实行与职称挂钩的专业技术职务等级工资制。尽管这种工资分配制度强调了要加大工资结构中体现工作量的“活”的部分, 但是, 随着与职称挂钩的地方性津贴的增长, 实际上“活”的比例在整个工资中的比例并不高, 薪酬水平的主要决定因素仍是资历。

(二) 分配模式单一, 激励性不强

现行事业单位的工资增长与调整, 由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行, 由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种工资分配管理模式, 使事业单位职工工资收入与社会服务质量、社会信誉、经济效益脱节, 缺乏激励机制, 没有利益驱动力, 难以调动单位和职工两个方面的积极性。外部激励措施不健全, 单位领导对于工作质量和工作态度没有做详细的考核工作, 仅仅凭借一时的印象而确定其下属是否努力工作, 这就会造成下属成天只想弄清楚上级领导的秉性和爱好以便在某时拍拍马屁以获得自身的一种利益需求。而内部激励因素更无从谈起, 对员工的长效激励后劲不足, 没有给员工制定职业的生涯规划, 资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够, 员工对自己的前途发展感到渺茫, 因为要想有晋升的机会, 你得学会慢慢熬, 并且要慢慢适应事业单位几十年沉淀下来的某些不良习惯, 因此, 在这种情况下, 一方面往往达不到职工的期望值, 特别是某些有抱负的年轻人, 理想与现实完全脱节, 致使士气下降, 单位急需的骨干人才流失;另一方面, 对于那些只想混日子的职工来说, 他们会选择继续在单位端着“铁饭碗”, 因为干好干坏、干多干少、干与不干都一样。这种工资分配制度难以调动单位和职工两个方面的积极性, 造成两种只会等靠要, 一旦国家财政能力有所下降或无法满足单位职工最基本的需求的时候, 那么问题就出现了, 而且还不容易解决。

(三) 薪酬和考核联系不紧密, 形成新一轮“平均主义”

事业单位的薪酬结构分为基本工资、津贴补助项目和活的部分, 其中基本工资及津贴补助项目执行的是国家、地方统一规定的标准, 相对比较稳定, 属于保障因子;奖金作为活工资的部分与员工的绩效挂钩, 按绩效考核结果来计发。但在实际操作中, 大多数事业单位都没有完整的考核制度, 虽然也进行了不同程度的考核, 包括月度考核、季度考核和年度考核, 但是并没有起到奖勤罚懒的作用, 很多考核的内容没有量化, 主要体现在以下三个方面:其一, 考核内容基本上由“德、能、勤、绩”涵盖, 非常笼统, 缺乏具体的考核要素, 不能真实准确地反映单位人员的实际工作绩效;其二, 单位人员考核的标准没有和单位目标、使命很好的结合起来, 没有体现单位的组织文化, 缺乏制定绩效标准的工作分析和工作说明书, 指标没有得到职工认同和支持, 指标过于刚性, 缺乏创新, 团队、社会责任与外部影响等软管理项目, 标注模糊, 都是负责、做好等字眼, 没有细化的、具体、可操作的标准;其三, 目前事业单位人员绩效考核一般分为四个等级, 即“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”。多年的考核结果表明, 能评为优秀的人员凤毛麟角, 大家都集中在称职上和基本称职上, 基本没有人不称职, 不能有效地体现工作人员的绩效差别。这种考核的现状使得考核工作流于形式, 将活的工资当成每月必发的随工资发放的奖金, 使活的部分活而不动, 大锅饭人皆有之, 考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力、物力, 结果不了了之, 体现不出“绩效优先”的原则, 从而形成新一轮的平均主义。

(四) 人力资本薪酬收入与市场价格不符

由于事业单位长期沿用国家统一的工资标准, 工资水平的确立也脱离了市场价位, 缺乏竞争力, 其中最具竞争力的核心职位、关键职位上的优秀人才的薪酬水平更远远低于市场价位, 因此, 现工资标准已不能有效地体现各类人才的市场价格。如相同性质的人力资本进入不同的工作单位的薪酬比较, 进入事业单位从事研究工作的与进入外企从事研发工作的薪酬收入之比相差十几倍甚至更多。事业单位的人力资本薪酬收入严重低于市场价格, 而在同一单位中, 进入简单劳动岗位的人力资源, 其工资制高于市场价位, 而进入复杂的具有资本性质岗位的人力资本薪酬是收入严重低于市场价位, 这样一来, 造成单位想淘汰的人淘汰不出去, 想留的人才留不住, 严重影响了事业单位的发展。由于事业单位工作人员的国家工资部分长期以来低于市场价格, 使得目前事业单位工资收入呈多元化趋势, 工资收入项目繁杂、名目繁多, 且部分比例失调, 国家工资占个人工资收入的比例不断降低, 工资外收入的比例越来越大, 因此, 低比例的国家工资已经失去了调节职能。

二、完善事业单位薪酬激励机制的对策分析

目前中国正在进行人事制度改革, 逐步推行人员的聘用制, 作为人事用人制度配套工程的薪酬制度, 在推行聘用制之后也必然作出相应的调整, 由于事业单位的多样性以及复杂程度较高, 因此, 完善事业单位的薪酬制度需要逐步深入, 结合现代企业薪酬制度的建立, 积极稳妥地推进事业单位薪酬制度的改革。

(一) 遵循薪酬激励的科学原则, 建立公平合理的薪酬制度

要用好薪酬这一激励的手段, 发挥它的最大效用, 还需要讲究一些原则和方法, 以达到既节约人力成本, 又达到调动员工积极性, 实现组织的目标。因此, 在进行薪酬激励时需要遵循一些科学合理的原则。

1. 经济性原则。

事业单位所有的收入都是由市镇财政拨款的, 国家和地方政府一直担负着很大的包袱, 而国家的财政能力是有限的, 所以激励薪酬的设定要与市镇的财政能力相当, 最好能为国家节约人力资本。

2. 公平原则。

员工对薪酬激励机制感觉公平时会得到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作的积极性;当员工对薪酬机制感觉不公平时可能会采取一些类似降低责任心、辞职等消极的应对措施, 不再珍惜这份工作, 对单位的亲和力降低, 寻找低层次的比较对象以求得暂时的心理平衡, 因此, 需要对事业单位所有岗位员工的职责以及市场上相应职位的薪酬水平有一个比较充分的了解, 并在此基础上依照公平原则进行薪酬激励机制的设计。

3. 目标原则。

在薪酬激励机制中, 设置一个一定的薪酬水平所要达到的某种激励目标是一个关键环节, 目标设置必须体现设置这种薪酬的初衷。比如, 哪种水平的薪酬要使享受这种薪酬的人为组织做出怎样的成绩, 要达到“酬有所值”。

4. 弹性原则。

保持薪酬激励的灵活性, 市场经济是以市场来实现资源的优化配置的, 其优势在于它是一个以供求关系来平衡的动态过程。这就要求在进行薪酬激励的时候, 要掌握好固定收入和浮动收入的比例, 并且固定薪酬和浮动薪酬的比例应与岗位的特点相结合。一般而言, 岗位对组织总体的目标绩效影响越大, 则该岗位薪酬的浮动比例越大, 反之则越小。

(二) 完善市场薪酬的调查, 建立符合文化事业单位的薪酬制度

在事业单位薪酬制度的设计中应引入现代薪酬管理理念, 现代薪酬管理是将公平理论应用于薪酬制度, 即外部公平、内部公平和个人公平。因此, 在事业单位薪酬制度的设计中要实现这三种公平。薪酬政策外部公平实现的关键是要为事业单位的各个工作岗位确定一个与市场水平一致的薪酬标准, 要实现与市场接轨, 就需要对市场薪酬进行调查。薪酬调查是现代薪酬管理的重要内容和技术。简单地说, 就是各种组织运用某种正常途径, 将从企业或个人处所获得的有关薪酬的信息进行统计计算, 得到的结论可以用于企业薪酬水平的市场定位, 从而帮助企业更好地吸引、激励和保留有价值的员工。

因此, 要使事业单位员工的薪酬水平具有外部竞争力, 需要解决以下两个问题:一是了解市场经济体制下与事业单位相关行业付给员工的报酬水平是多少, 可以根据目前薪酬调查机构调查的相关报告或由单位领导对其他兄弟单位的实地调查, 确定相同岗位人员的工资收入是多少, 以便实现公平的待遇, 减少差异;二是根据与事业单位相关行业付给员工的报酬水平设定事业单位的薪酬标准。根据调查的结果和本单位的实际情况确定最后的薪酬水平, 由于目前事业单位人员工资收入相对偏低的情况, 应逐步提高工作人员的工资收入水平, 使事业单位工作人员与企业单位同类人员的工资水平大体持平, 通过逐步建立符合中国市场经济体制在事业单位的薪酬制度, 使事业单位工作人员的薪酬水平的提高与国民经济发展和财力相协调, 从而达到吸引人才和留住人才的目的, 推动事业单位人才发展的战略目标的实现。

(三) 完善以岗定薪的基本薪酬制度

首先, 在单位机构中设置工作岗位和明确岗位职责, 在基本薪酬中要保障岗位薪酬和岗位在单位整个岗位系统中的相对价值, 不同的岗位实行不同的薪酬, 要通过岗位体现人才价值。其次, 在事业单位内部要对每一类岗位都进行严格的岗位评估, 根据各岗位对单位的贡献大小, 难易程度等进行综合评价, 以决定单位中的各个岗位相对价值的大小, 从而确立一个合理、系统、稳定的岗位等级, 并以此为基础确定各个岗位的薪酬级别和相互之间的薪酬之差。

每个组织都在追求自身利益的最大化, 都有自己的目标, 为了实现这个目标必须设置一系列的“事”, 即工作、任务或事情, 而岗位是一个组织中最基本的细胞, 是根据组织目标而设置的具体的单元。每个岗位都应该有非常具体的工作内容、工作方法、工作条件和职责范围, 更重要的是各岗位上的“事”是由“人”来做的, 那么, “识事”和“知人”便成为组织开展人力资源管理工作的基础。岗位分析就是通过岗位说明书对各岗位的工作内容、工作方法、工作条件、职责范围以及任职者的资格条件作出详尽的说明。因此, 实施岗位管理, 是人尽其才的管理基础, 是事业单位人力资源管理的核心内容之一, 也是薪酬设计的重要环节。目前事业单位涉及到的工作岗位种类繁多, 而统一口径的工资制度明显不能体现所有岗位特点和要求, 而要借鉴现代企业薪酬管理制度, 改革现行不合理的收入分配制度, 建立以岗定薪, 打破平均主义, 在岗位中体现劳动、资本、技术、管理等生产要素, 并参与到收入分配中去, 实行不同单位、不同部门、不同岗位分级分类管理的薪酬制度, 通过建立公平、合理和有效的薪酬体系, 激发人才的工作热情, 提高人才工作创新的积极性。

(四) 完善绩效考核制度, 配合事业单位薪酬制度改革

建立以能力和业绩为导向、科学合理的绩效考核机制, 确定客观公正的绩效考核指标, 结合工作岗位流程和完成工作质量, 使不同工作岗位上的员工的工作业绩得到合理的比较, 实现绩效考核结果和员工的薪酬收入真正挂钩起来, 使薪酬中的活的部分活起来, 充分发挥事业单位薪酬制度的激励和导向作用。

首先, 做好绩效管理循环。要使绩效薪酬制度发挥作用, 必须首先做好绩效考评工作, 保证绩效考评的客观性和准确性。对于在本岗位中作出突出业绩的要给予合理的回报, 必须充分拉开差距, 在单位内部形成有效的激励机制。应该注意的是, 绩效考评不是鼓励的考核工作, 它是绩效管理循环中的一个环节, 因此要做好绩效考评工作必须做好绩效管理循环。

其次, 建立科学客观绩效考评机制。当前, 应进一步完善现有的考核方法, 逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应单位特点的绩效考评机制, 这是人力资源管理工作中的重点内容之一。一是考核指标的设计上, 对员工以及管理者的考核一般应包含三个方面:工作态度、工作能力和工作业绩, 应该按照合理的权重来设计三方面的考核指标。工作态度主要包括职业道德、责任心、敬业精神、进取意识、奉献精神和团队意识等;工作能力主要指知识、技能、经验、组织力、判断力、领导力、计划力、协调力、执行力等;工作业绩是指所完成工作目标的程度, 完成工作目标的质量与数量, 工作业绩的改进程度及对组织目标的贡献程度。二是考核方式上采取定性和定量相结合, 增强考核的操作性和准确性。三是考核结果与员工利益紧密结合, 以实现对员工的激励和约束。

摘要：传统的事业单位管理体制已经不适应市场经济体制的要求, 制约了国民经济的发展。面对激烈的市场竞争, 根据国家有关事业单位改革的要求, 事业单位改革势在必行, 而其薪酬制度的改革也成为一个亟待解决的课题。薪酬激励机制是组织人力资源管理和人才激励机制的重要内容, 它作为一项制度所要解决的关键问题就是要吸引和留住人才, 并充分发挥组织各成员的工作积极性, 激励员工做出高质量的工作。在分析和探讨了当前事业单位薪酬机制存在的问题的基础上, 结合现代企业人力资源管理理念, 提出完善激励薪酬机制的对策。

关键词：事业单位,薪酬,激励

参考文献

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[9]宋升.事业单位薪酬制度改革路径探讨[J].经济师, 2006, (12) .

论企业管理中的薪酬激励机制 篇11

关键词：薪酬激励；动态薪酬；全面薪酬战略

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）9-0014-03

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才，用好人才，留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何运用好“薪酬”这把双刃剑，也就是如何有效地推行薪酬激励机制。

一、薪酬激励机制的误区

泰勒认为：高薪即提高标准工资的支付能力，是完成工作的前提，是最为有效的刺激因素。[2]薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生依赖，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。特别是对中国现在这样一个发展中的国家而言它显得更加重要，它是中国企业必不可少的刺激因素。但是目前我国在薪酬激励机制方面还存在着两大问题：

1.认为高薪是企业最为有效的激励措施。对于企业中员工的激励问题，很多人认为解决问题的办法是提高他们的工资，只要工资提高了，激励机制就可以充分发挥出来，一切问题就相应得到解决。其实不然，金钱固然是最好的激励手段，但也要运用地恰当，很多时候，由于人性的自私或者其他方面的原因，这些问题并不是用高工资就能解决的。因此，激励问题并非就是提高员工的工资，而是一个相当复杂的问题。

这是因为，首先高薪并不是最为有效的激励措施。提起激励机制，人们最先想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气，但并不能极大地激励员工，它并不是最佳的激励机制。在《超级激励》（Super Motivation）一书中，作者Dean Spitzer（司弼介）指出：70%的员工不如以前受激励；80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩；而50%的员工只是为了保住饭碗工作。[3]试想一下，若一家公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。那么就意味着，优厚的薪酬、有薪假期，不具有较大的激励作用，这一方法并没有使员工展现出最大的才能，这一切只能使员工对自己任职的公司产生良好感觉。因此这一方法只能留住员工，而不能使他们发挥出最大的潜能。那么，为何会出现这种情况呢？因为这一切所谓的激励机制没有与员工业绩直接挂钩。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成，比如说努力可以提成1%，如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。[4]但是，员工的工作态度有无任何差别呢？毫无疑问，努力是需要付出成本的，比如说努力会带来疲惫和减少与家人团聚的时间。换句话说，努力会给员工带来负效用。因此，从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看，企业要想得到更大的发展，尽量发挥员工的积极性，就应当采用第二种工资机制，只有这样才能达到激励员工努力工作的目的。因此，单纯的高薪高福利并不是最佳的激励机制。

其次，低薪是一种有效的信息甄别机制。[5]激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一种筛选员工的作用。也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及将来的需求和目标是什么。需要特别指出的是，新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应当有所差别。一个新设公司要想取得发展，员工群体的组成是极其重要的，因此新设公司招聘员工的目的应当是挑选具有一定开拓进取能力和一定冒险精神且具有相当潜质的人。另一方面，由于公司处于初创阶段，人员相对较少，这种时候任何一个员工的流动都可能引起其他员工的思想波动。此时保持队伍的稳定性是相当必要的，它是保持整个队伍高昂士气的一个重要组成部分。因此，公司在招聘时应当考虑这样一个问题：选择怎样的员工才能更好地保持队伍的稳定性？特别地，对于新设公司来说，高薪是否是招揽人才和稳定人才的合理手段？任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到，新设公司在流动资金方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有累积起一定的信誉，较难从金融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看，高薪对新设公司是不利的。更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。

2.把建立薪酬激励机制看成简单的对多劳多得的原则在字面上的诠释。推行薪酬激励机制就是要激励，平均主义不是激励，照顾情绪更不是激励。激励就是要拉开分配的档次，激励的根本区别在于让优秀者脱颖而出。激励机制就是要激发员工热爱企业，爱岗敬业，奋发向上，最大限度地发挥自己的聪明才智，在企业的发展中多做贡献，做大贡献。而薪酬分配则是激励机制的主要内容。因此，我们要想推行好薪酬激励因素就必须设计相关的薪酬方案。公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说，也应当采用不同的激励方式。一个50岁的人来新设公司应聘时，他不太可能是为了事业而来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于这一年龄层次的员工来说，稳定性可能是比较重要的，因此在其工资构成中，固定工资应当占有较高的比例，而奖金则相对可以少一些。而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。同时，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，要避免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。

二、薪酬激励机制的完善

“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。面对企业薪酬激励机制存在的两大误区，企业如何选择薪酬结构使其真正具有激励作用呢？我认为：

1.企业可采用动态薪酬结构，它是一种具有高效激励的薪酬模式，对于发挥员工积极性和组织的效力非常有力。

不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。其他因素包括津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。

动态薪酬结构的价值表现在两方面：第一，通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性，使员工的力量集中到努力工作，提高工作绩效上来，这是一个本质的转变；第二，同级岗位采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样，同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面。

建立动态薪酬结构，建议可以从以下步骤开始：首先，在员工内部组织薪酬满意度调查，并进行外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平。其次，进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础。此外，建立绩效评估系统、根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年评估相结合的办法，并根据月评估的结果，在当月工资中动态体现，使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

2.“全面薪酬战略”也是企业推行薪酬激励机制的明智的选择。[6]

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名誉的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依此为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依此为；保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。[7]虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。

但是在现实社会中，如何科学的把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人名誉的表彰等等。

全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、留住人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

[1][2]姜农娟，邓冬.激励问题探索[J].中国企业薪酬管理问题研究，2003(2)．

[3]Dean Spitzer（司弼介）.超级激励（Super Motivation）[M].河南人民出版社，2002．

[4]李唯一.中国工资制度[M].中国劳动出版社，1991．

[5]孙剑平.薪酬管理[M].长春吉林人民出版社，1990．

[6]薪酬方案[M].上海交通大学出版社，2002．

[7]薪酬管理操作实务[M].河南人民出版社，2002．

元嘉银行薪酬机制现状调查与分析 篇12

1.岗位工资及奖金。公司员工共分为五类, 见表1。

除去第一类高层管理人员, 中层管理人员采用年薪制。支付方式为式 (3.1) 和式 (3.2) 。

客户经理采用固定岗位工资和部门总奖金再分配的工资制度。部门总奖金是指部门任务完成率对应的奖励, 分配到具体客户经理时会相结合个人任务完成情况, 但差距不大。

柜员实行区间工资制。支付方式为式 (3.3) 和式 (3.4) 。

网点拿到人均平均奖总额后再根据部门内考核, 对部门内员工做微调。区间岗位奖金是全行根据柜员总奖金的平均值, 再在该平均值的50%至150%内发放。

管理、辅助、专业技术和后勤岗位人员采取岗位工资制, 分固定工资和奖金两部分。支付方式为式 (3.5) 和式 (3.6) 。

部门拿到人均平均奖总额后再根据部门内考核, 对部门内员工做微调。

2.津贴。包括夜餐费、加班费、交通补贴等, 按银行有关规定标准发放。

3.福利。养老保险、医疗保险、失业保险等全员福利。福利主要包括住房公积金、医疗保险、养老保险、加班津贴、值班津贴、劳保用品津贴等。其中, 住房公积金、医疗保险和养老保险由元嘉银行按照员工基本工资等级按月缴入员工公积金、保险金帐户, 加班津贴、值班津贴和劳保用品津贴是按季平均发放。

一、调查问卷设计

为了深入了解元嘉银行全体员工对现行薪酬制度和分配方案的真实想法, 以及他们对薪酬体系改革的期望, 为薪酬体系改革提供现实基础和导向, 我们特地组织了不同层次员工实地访谈和问卷调查。

对员工访谈和调查, 可以了解掌握员工对薪酬制度和分配方案的切身感受。为了进一步了解员工对现行薪酬政策和分配方案的满意度, 我们制定了问卷调查表。通过对薪酬政策的问卷调查可以考察薪酬制度是否符合原则, 进而发现其不足之处。之所以要进行薪酬满意度调查, 是因为薪酬管理人员要通过薪酬满意度调查, 了解员工对银行薪酬体系的满意程度, 或某一具体薪酬制度的看法和意见, 及时找出并解决薪酬体系中存在的问题, 以此为依据, 作为下次薪酬体系设计、调整的参考。

因为薪酬体系的调查设计面向银行的所有部门、职位和员工, 问卷中的问题集中在员工对现行薪酬的满意度、公平感、货币薪酬和非货币薪酬的联系, 考核制度对薪酬满意度的影响等。因为不同岗位员工的工作性质有所不同, 所以要进行深入分析, 要找出不同岗位的工作差异及由此导致的薪酬差异。

二、组织调查

我们在确定好调查内容后, 选择了10家支行开展调查, 涉及所有的岗位, 调查对象和人数见表2。本次调查范围是元嘉银行员工, 涉及上中下人员。共发出问卷160份, 回收问卷145份, 经筛选得到有效问卷111份, 有效率为76.6%。需要说明的是, 同个部门员工填写问卷时存在员工集中填写情况, 其中有个别问卷完全雷同的答案, 已在有效问卷中剔除。

三、调查结果分析

调查结果显示:员工对薪酬制度认为不合适的占比较高, 对薪酬水平与外部同业相比是满意的, 但对内部各岗位间的收入平衡问题意见大, 特别是客户经理和支行领导中, 认为不平衡严重, 绩效工资占比普遍认为应该提高, 认为绩效考核制度落实不够到位。根据同业薪酬调查, 元嘉银行在当地各个行业中和金融同业中总体薪酬水平都是靠前的, 高收入是得到本行员工和同业一致公认的, 收入优势非常明显。

调查薪酬体系分别与业绩、职务和相关性时, 多数人认为与业绩关系一般, 但与职务升迁关联度高, 这说明该薪酬体系不是以业绩为重心来设计的, 而偏重于职务的提升, 带来收入变化较大。这种考核导向可能会导致员工把提高收入的重点放在职务升迁上, 而不在业绩提升上, 今后都按这种考核导向对工作会非常不利。

1. 对报酬外部公平性的评价。

由表3可以看出, 员工对报酬感觉非常满意的占58.6%, 感觉比较满意的占26.1%, 不满意及很不满意的只有4.5%。由此我们认为员工对本行薪酬的满意度是相当高的。

2.对报酬内部公平性的评价。

由表4可以看出, 认为不公平的占36%, 很不公平的占21.6%, 认为非常公平的只占2.7%。通过员工访谈得知, 各部门同级岗位间收入不平衡, 如客户经理和柜员间, 一些柜员比客户经理收入还高;支行行长和分行的部门老总之间收入不平衡, 多个管理部门的老总比支行行长收入还高, 员工意见非常大。事实说明元嘉银行各岗位间收入不公平现象非常严重, 访谈和调查可以看出内部公平问题是元嘉银行当前存在的重点问题, 必须尽快解决, 否则会影响到大部分员工的士气, 进而影响业务发展。

3.对业绩考核制度合理性的评价。

由表5可以看出, 员工对目前我行所采取的工作业绩考核方法不满意。

4.对考核制度落实的评价。

调查认为考核制度落实情况一般的占34.2%, 认为很少落实的占27%。访谈了解主要原因是薪酬考核的人为因素较多, “平均分配”思想较严重, 所以可以看出元嘉银行考核制度的落实亟待提高。

5. 不同部门岗位间报酬的激励性。

调查数据表明认为内部不同部门的相同级别岗位之间, 不公平报酬缺乏激励性比例高达82%, 说明该问题己经非常严重。

分析结果显示82%的员工认为内部不同部门的相同级别岗位之间不公平报酬缺乏激励性, 这与员工对不同部门的相同级别岗位间报酬不满意度密切相关。可见元嘉银行员工普遍希望获得公平的激励性强的薪酬。

四、元嘉银行薪酬机制存在的问题

调查结果的分析显示, 元嘉银行的现行薪酬机制, 尚未形成一套适合银行自身发展的激励体系, 造成员工收入差距大, 利益关系矛盾突出, 员工公平感差, 劳动关系不和谐等问题, 导致不少元嘉银行员工劳动积极性每况愈下。这些问题正严重制约着元嘉银行持续健康发展。我们通过对元嘉银行员工现行薪酬结构和薪酬水平公平感调查分析后发现, 元嘉银行现行薪酬机制存在的不足主要体现在以下几个方面:

1.内部公平性较差。公平应该是薪酬制度设计的首要原则。当前, 元嘉银行在薪酬分配方面, 存在很多不公平现象。在薪酬设计中, 员工关注内部的相对不公平远远大于外部的, 员工关心的不仅是自己的收入水平, 更关心与他人收入的比较。内部不公平性主要体现在不同岗位员工的工资差异。一方面体现在营销人员和其他部门员工的差异上, 营销人员认为市场营销难度大, 业绩贡献大, 但收入水平和工资增幅与其他部门同类员工并无明显差距, 使这部分员工意见较大。调查发现特别是客户经理和部份支行管理者, 他们认为做业务很辛苦, 收入与后台管理部门差不多, 不公平。相反管理部门员工同样也没有感到满意, 主要认为营销人员地位高、受重视, 只是因为岗位不同, 但岗位的分配是领导决定的, 大部分岗位没有采取竞岗或双向选择方式, 不能让人信服。另一方面, 即使同类岗位, 工资几乎没有差异, 干多干少一个样, 干好干坏一个样, 不以业绩论贡献, 同样也让人感到不公平。

2.工资构成不合理。元嘉银行对于不同部门、不同岗位员工工资构成是一样的, 不论岗位性质如何, 均采取同一种工资套算标准。即:只要职务相同、工龄相差不多, 工资标准基本相同;而且绩效奖金作为浮动工资, 在工资额中的占比也是一样的, 这显然是不科学的。

大部分员工薪酬的提高除了正常的调资和晋级外, 唯一的途径便是依赖职务的晋升, 凭借专业技术的提升, 导致工资提高很少, 还得依赖于行政职务的晋升, 导致分行的薪酬等级在无形中带有了“官本位”色彩, 诱导银行许多具备一定发展潜力的员工将其心力与智慧投向职务的晋升上, 使“官本位”成为许多员工的薪酬攀升通道。然而各行目前管理人员职数毕竟有限, 这种工资结构难以给员工创造一个可以预期的上升和发展空间, 极大挫伤了员工的积极性和创造性。

3.薪酬分配制度缺乏配套的考核机制。当前元嘉银行以激励约束机制为核心的考核机制, 整个考核体系设计比较简单, 在许多方面缺乏系统性与连续性。 (1) 考核指标设置比较简单, 任务指标缺少对历史贡献的衡量; (2) 指标的设定比较随意, 经常人为随意调整, 缺乏制度化; (3) 指标设定缺乏数据分析, 没有进行科学的计量, 说服力不强, 往往导致部门之间、支行之间、部门与支行之间的利益冲突, 影响银行整体效益提高; (4) 考核缺乏长期稳定指标, 缺乏持续性, 短中长期发展目标不明确, 不利于基层经营单位长期规划, 经营行普遍存在短视行为。

4.薪酬分配随意性强。元嘉银行在分配过程存在较大的随意性。没有具体的分配方案, 大多是根据当年的临时方案来进行薪酬分配, 这样不能形成长期指向的作用, 而且再分配过程会出现人为干涉的情况, 这样员工不能够预料自己的工资, 员工也不知道工作的重心。而且, 薪酬分配过程中的人为因素和随意性, 造成员工的攀比现象, 挫伤员工的工作热情。这种政策和人为随意性带来的不良效果, 极大地损害了元嘉银行的整体利益。

参考文献

[1]杜红梅.公办初中薪酬管理的现状设状调查与对策研究——以上海市紫阳中学为例[D].华东师范大学硕士学位论文, 2005

[2]李娟.浅论国有商业银行激励机制的建立[J].财经理论与实践, 2006 (3) :26-30

[3]邢会生.工行唐山分行薪酬体系设计研究[D].北京交通大学硕士学位论文, 2008