企业薪酬机制

企业薪酬机制（精选11篇）

企业薪酬机制 篇1

一、引言

人是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力, 因此, 企业的竞争, 归根到底是人才的竞争。入世以来, 随着进入我国的外国企业的增多, 人才争夺战在各行各业已全面展开, 给我国传统的人力资源管理制度带来了巨大的挑战。如何更好地发挥人力资源的作用, 成为现代企业首要考虑的问题。而薪酬管理作为人力资源中最重要的组成部分, 能从根本上保证人力资源的竞争优势, 对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。

二、建立薪酬激励机制的必要性

1. 信息不对称。

随着企业规模的扩大和管理复杂度的提高, 经理阶层逐步取代了所有者家族继承者对企业进行经营管理。股东和经理之间形成一种委托—代理关系, 股东委托经理行使经营管理权和财产控制权以实现股东财富增加的目标。然而, 代理人的行为往往受到个人利益最大化的支配, 并不一定能代表委托人的利益。在这种情况下, 委托人应设计一个最优的激励机制诱使代理人选择委托人所希望的行动, 以促进经理尽力提高公司的盈利能力。

2. 人力资本理论的发展。

越来越多的理论和实践证明, 公司治理中不仅应该关注企业的利益, 同时也应该更多考虑到经理和员工的利益。要吸引优秀人才进入企业, 并且保证这类资源能长久为企业带来价值, 必须提供足够的激励。否则, 拥有大批经过长期培养和锻炼的人才的国内大型国企将成为外资企业的“人才培训基地”。

三、传统薪酬制度的弊端

1. 静态高薪管理模式。

许多管理人士都认为, 要让员工安心工作, 高薪是必须的, 特别是对于骨干员工。首先要去了解一个行业的薪金水平, 然后开出高于这一平均水平的条件, 哪怕只有一点, 也会让员工感到企业对自己的器重。处于信息时代的企业, 人才至关重要, 对于企业来说, 如何留住对于企业的发展至关重要。简单的做法:给出足够高的工资, 不管干与不干, 干好干坏, 一成不变。诚然, 高薪对员工极为重要, 它不仅是员工的一种谋生手段, 而且它还能满足员工的价值观。然而固化不变的高薪, 会让员工觉得这些钱是应得的, 干得好和差, 都不会有太多的改变, 这显然不利于提高员工工作的积极性。

2. 薪酬制度导向不清。

我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度, 这是在国企改革刚刚开始的背景下实施的。当时这种制度确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是, 这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要, 在分工越来越细的今天, 专业化已成为企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。因此, 建立科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度势在必行。

3. 对非货币化薪酬的认识不足。

按照古典经济学理论, 薪酬是劳动成本, 是一种生产费用, 是能够为投资者带来收入的一种资本形式;同时, 薪酬作为劳动者工作的报酬, 是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力, 薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。传统的薪酬理论只对直接经济报酬, 特别是货币工资感兴趣, 对薪酬的理解还停留在货币工资等物质激励的层次上, 只能满足员工最基本的需求。大量的内在的薪酬激励, 例如对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等非货币化的薪酬, 认识不足。非货币化薪酬属于隐性薪酬, 运用非货币化薪酬可以显著的降低企业的人工成本, 而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。在我国企业中, 长期以来使用工资这种单一的激励形式, 对员工的需求不加区分, 无法起到最好的激励效果。

四、建立合理的企业薪酬激励机制

1. 建立动态薪酬管理机制。

心理学家研究表明, 当一名员工处于较低的岗位工资时, 他会积极表现, 努力工作, 一方面提高自己的岗位绩效, 另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中, 他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦, 从而更加努力工作。因而动态的薪酬在多数情况下更能激发员工的积极性。

对于一个新兴的企业, 如果发展前景看好, 各类人才纷纷投奔。这个时候, 为了充分调动员工的积极性, 加大公司发展的步伐, 应选用具有较强激励作用的薪酬制度;而如果这个新兴的企业, 品牌弱小导致招聘困难, 那么可以采用高且稳定的薪酬模式, 增加薪酬中的固定成分, 让员工有安全感。

对于想安于现状的成熟的企业, 稳定住现有的员工相对来说比较重要, 此时, 薪酬制度的稳定性也可以高一些, 但仍需要保留一定的差异性, 使得员工为了希望得到的岗位级别而努力工作。而对于想发展壮大的企业来说, 情况就不一样了, 企业的发展, 可能是简单意义上的规模的扩大, 但更多时候意味着企业经营重心的改变, 走多元化的道路。因而, 企业这个时候面临着重大的人员重组, 稳定员工在这个时候并不显得太重要。虽然对于公司的骨干员工还应该尽量去维持, 以利于继续保持原来公司的竞争优势;但对于普通的公司职员而言, 这个时候需要的是一种再创业时的热情和积极性。所以, 应选用有较强激励作用的薪酬制度。

2. 合理的岗位工资制度。

有的企业对于不同部门同级别职位的薪酬采取“一刀切”的政策, 但实际上各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大的差异, 给予营销经理和后勤经理相同的报酬显然会挫伤营销经理的积极性。因此, 企业要做到不同工不同酬。在确定不同岗位的相对价值时, 可以利用岗位评价, 从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力方面对一个岗位的价值进行量化。量化过程中对员工进行必要的培训和沟通, 并邀请有关人员参与评估, 使评估结果具有说服力, 然后参考评估结果对不同岗位、职位确定报酬。

3. 建立完善的非货币化激励制度。

在同等薪酬的条件下, 好的工作环境, 更能吸引人才。对于企业来说, 应着眼于长远发展, 建立积极向上的企业文化、提供团结合作的工作团队、良好的晋升制度及对员工成绩及时嘉奖的奖励制度。企业文化是一个企业的形象的反映, 积极向上的企业文化, 为企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象, 在这样的企业中工作, 员工会引以为荣, 能提高工作的积极性。合作的团队, 能提高工作的积极性, 良好的晋升制度和及时的奖励是对员工工作的认可, 同样也可以提高工作的积极性, 起到激励的作用。

(作者单位:中铁九局电务公司辽宁沈阳110001)

(责编:若佳)

摘要：薪酬与激励机制密切相连, 好的薪酬制度能激发员工的积极性。文章探讨了现代企业在薪酬制度管理方面的弊端, 同时给出了建立有激励作用的薪酬制度的策略建议。

关键词：企业,薪酬,激励机制

企业薪酬机制 篇2

机制 关键词： 高管薪酬设计 国有企业约束

引言

我国的企业高管薪酬管理一直处于一个不断学习不断改善的过程中，从建国初的固定工资到现在的浮动模式，高管薪酬体现的是管理人员的价值，不仅对管理人员有着激励作用还有着约束功能。一个合理的薪酬结构必须要满足众多的条件，本文就将通过对国内外薪酬的分析总结高管薪酬设计的要点。国内外高管薪酬激励现状.1.1 日本企业高管薪酬激励现状 日本是一个奉行团体制和以人为本的国家，他们国家员工的标准首先是忠诚，企业对于员工一般都是采用的终身雇佣制，其薪酬制度是建立在工龄基础之上的。在日本的薪酬体系中，最鲜明的特点就是对他们生活的保障以及对资历的体现，每一位的高管的薪酬都是几十年竞争的结果。在日本高管的薪酬体系中，股权激励等因素体现的比较少，主要是工资、奖金、和一些福利，股票薪酬一般只按固定额度发放给董事人员，绩效奖金则根据职位发放给经理人员。对日本一些大型公司高管进行调查，他们工资占薪酬的比重高达55%，股份薪酬占比 19%，绩效薪酬占比 26%。在日本的企业中，普通员工的奖金发放也相对较多，因此，日本高管与普通员工之间的薪酬差距相对较小，较小的薪酬差距淡化了高管与员工之间的矛盾，但是也使得薪酬的激励效果不理想。

1.2 美国企业高管薪酬激励现状 美国是世界上高管薪酬最高的国家，早在两千年，其高管平均薪酬就突破了一千万美元。美国的企业都是以市场为导向的，在分散股份制的基础之上进行公司的治理，这也造就了美国成为了世界上股权激励占比最大的国家之一。20 世纪 80 年代以后，高管薪酬又回到高速增长阶段，并且高管薪酬开始于普通员工薪酬拉开差距。在美国高管薪酬制度的发展过程中，固定薪酬的比例不断减少，风险薪酬和长期薪酬的比重逐渐增加，股票期权和长期报酬开始代替固定的工资和短期的奖金成为美国高管薪酬结构中的重头戏。尤其是2008 年金融危机后，美国人再次审视他们的薪酬机构，将长期激励与约束机制的比重进一步提升。

1.3 中国企业高管薪酬激励现状 长期激励的缺乏使得高管人员的约束不够，加上管理者与所有者本来就存在信息不对称的问题，管理人员的短视现象比较严重，牺牲企业的长期发展以换取短期效益的增长。另外一方面，国有企业的资产属于国家，属于所有的中国公民，但是国有企业的高管人员是由行政任命的，他们直接对行政机关负责，不直接对资产的所有人负责，这种责任的间接性也使得我国的高管薪酬约束机制不到位。国内外高管薪酬激励现状启示.2.1 内外部因素共同影响企业薪酬结构 无论是国内还是国外，长期激励比重的增加都是一个不可避免的趋势，美国高管薪酬的构建是综合考虑企业内部以及市场行情的因素决定的，不仅要考虑公司的总体业绩，高管人员的个人以及团队业绩、公司的发展阶段，还要考虑公司在行业中的地位、整个行业的薪酬结构特征等。但是，中国目前的市场还不够完善，在制定薪酬标准时，外部环境是必不可少的参考因素，但是还要更多考虑企业自身的情况。

2.2 将风险因素引入高管薪酬结构 在我国高管人员的业绩评估中对于风险因素的重视程度较低，往往只对企业运营取得的绩效和成果进行评估，从而忽视了高管人员对于风险的判断和承担能力。在经济整体上行的大环境中，即使高管人员不做很多努力也可以拥有好的绩效，因此，我们在进行绩效考核时要引入风险指标，尽量还原高管人员的绩效，这不仅是一种约束也是一种激励。将高管人员的利益与公司的利益联系起来，尤其要避免高管人员短

期化行为。

2.3 增加薪酬结构中浮动薪酬的比例 在美国的高管薪酬激励结构中股权比重很大，是因为美国恶意收购现象比较严重，造成股权比较分散，为了避免经理人过分追求短期效益，其薪酬中股权所占比重很大，据统计，美国高管人员超过 63%的收益来自于股权。浮动薪酬最大的优点就是将高管的利益与股东的利益绑在了一起，绩效薪酬、中长期激励延期支付的方式也提高了管理人员的风险，保证他们在延期支付的时段中必须严格遵守规则。在中国的薪酬结构中，很多行业高管浮动薪酬的比例很低，尤其是金融行业和房地产行业，只有 11%的浮动薪酬比例，长期激励占比较高的行业也不超过 40%。薪酬设计原则.3.1 激励与约束并存的原则 合理的薪酬结构对于高管人员应该同时具有激励与约束的效应，这也是高管薪酬设计的核心要求。高层管理人员属于这个社会的稀缺人才，薪酬设计要体现他们的能力、所付出的努力。另一方面，高级管理人员是公司的舵手，因此，薪酬结构必须要对他们有强有力的约束效果，能够体现他们在工作中的经营责任。可以说约束与激励并存的双轨模式是高管薪酬设计过程中的核心原则，在进行绩效考核时，不仅要考虑企业的整体绩效也要考虑高管人员及其团队对于企业绩效所作出的贡献。

3.2 评价指标体系科学合理的原则 高管薪酬设计时必须能够真实地反应他们的工作情况与工作能力，因此，要公平公正地考核经营者的业绩作为薪酬设计的标准。在设计评价体系时要注重整体性、全面性、针对性，从整体的角度来看待管理者对于企业发展所作出的贡献，全面地挖掘他们的工作内容、工作能力与工作影响。通过科学的评价体系来引导企业，引导管理者正确地处理短期与长期之间的利益关系，正确地分离市场环境影响与管理者的贡献。

3.3 长短期激励相协调的原则 不同文化不同发展历史的国家薪酬结构有着很大的差别，尤其是长期激励在薪酬结构中的比重可以说千差万别，美国是世界上长期薪酬占比最高的国家，而日本由于其特定的文化背景股权薪酬占比相当低。短期激励能够起到较强的刺激作用，长期激励则有利于约束管理人员的行为。因此，在进行薪酬设计时，我们要根据不同行业以及企业自身的特征来平衡长期激励与短期激励。

3.4 公平公正的原则 根据上市公司公布的数据，金融、房地产等行业相比要比其他行业高管薪酬高，垄断行业要比非垄断行业高管薪酬高。国企高管的天价薪酬已经在社会上引起了质疑，保证公平公正势在必行。首先是外部公平，主要指行业间的公平，在薪酬标准确定之前要参考行业间的整体情况，不能比同行业其他企业高管薪酬水平高出很多或低很多。其次是内部公平，高管与员工的薪酬差距不能太大，二者尽量保持一致的增长率，避免打击员工积极性。最后是制度的公平，薪酬制定一定要有严格的标准，并且按照标准执行，定期公开企业高管薪酬制定标准与具体的发放情况。

参考文献：

[1]王丽华.我国上市公司高管薪酬与绩效关系研究[D].上海大学，2008.[2]姜爱琳.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理，2008（30）.[3]吕冬梅.浅议企业员工薪酬管理现状与对策[J].价值工程,2006(08).lqrf286.com

syrf288.com

dsqsmtj256.com

ljrf256.com

论企业管理中的薪酬激励机制 篇3

关键词：薪酬激励；动态薪酬；全面薪酬战略

[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646（2012）9-0014-03

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才，用好人才，留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励，如何运用好“薪酬”这把双刃剑，也就是如何有效地推行薪酬激励机制。

一、薪酬激励机制的误区

泰勒认为：高薪即提高标准工资的支付能力，是完成工作的前提，是最为有效的刺激因素。[2]薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生依赖，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明，当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。特别是对中国现在这样一个发展中的国家而言它显得更加重要，它是中国企业必不可少的刺激因素。但是目前我国在薪酬激励机制方面还存在着两大问题：

1.认为高薪是企业最为有效的激励措施。对于企业中员工的激励问题，很多人认为解决问题的办法是提高他们的工资，只要工资提高了，激励机制就可以充分发挥出来，一切问题就相应得到解决。其实不然，金钱固然是最好的激励手段，但也要运用地恰当，很多时候，由于人性的自私或者其他方面的原因，这些问题并不是用高工资就能解决的。因此，激励问题并非就是提高员工的工资，而是一个相当复杂的问题。

这是因为，首先高薪并不是最为有效的激励措施。提起激励机制，人们最先想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气，但并不能极大地激励员工，它并不是最佳的激励机制。在《超级激励》（Super Motivation）一书中，作者Dean Spitzer（司弼介）指出：70%的员工不如以前受激励；80%的员工如果愿意的话，可以有更好的业绩；而50%的员工只是为了保住饭碗工作。[3]试想一下，若一家公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假，但员工仍未展现出一流业绩。那么就意味着，优厚的薪酬、有薪假期，不具有较大的激励作用，这一方法并没有使员工展现出最大的才能，这一切只能使员工对自己任职的公司产生良好感觉。因此这一方法只能留住员工，而不能使他们发挥出最大的潜能。那么，为何会出现这种情况呢？因为这一切所谓的激励机制没有与员工业绩直接挂钩。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成，比如说努力可以提成1%，如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。[4]但是，员工的工作态度有无任何差别呢？毫无疑问，努力是需要付出成本的，比如说努力会带来疲惫和减少与家人团聚的时间。换句话说，努力会给员工带来负效用。因此，从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看，企业要想得到更大的发展，尽量发挥员工的积极性，就应当采用第二种工资机制，只有这样才能达到激励员工努力工作的目的。因此，单纯的高薪高福利并不是最佳的激励机制。

其次，低薪是一种有效的信息甄别机制。[5]激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一种筛选员工的作用。也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及将来的需求和目标是什么。需要特别指出的是，新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应当有所差别。一个新设公司要想取得发展，员工群体的组成是极其重要的，因此新设公司招聘员工的目的应当是挑选具有一定开拓进取能力和一定冒险精神且具有相当潜质的人。另一方面，由于公司处于初创阶段，人员相对较少，这种时候任何一个员工的流动都可能引起其他员工的思想波动。此时保持队伍的稳定性是相当必要的，它是保持整个队伍高昂士气的一个重要组成部分。因此，公司在招聘时应当考虑这样一个问题：选择怎样的员工才能更好地保持队伍的稳定性？特别地，对于新设公司来说，高薪是否是招揽人才和稳定人才的合理手段？任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到，新设公司在流动资金方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有累积起一定的信誉，较难从金融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看，高薪对新设公司是不利的。更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。

2.把建立薪酬激励机制看成简单的对多劳多得的原则在字面上的诠释。推行薪酬激励机制就是要激励，平均主义不是激励，照顾情绪更不是激励。激励就是要拉开分配的档次，激励的根本区别在于让优秀者脱颖而出。激励机制就是要激发员工热爱企业，爱岗敬业，奋发向上，最大限度地发挥自己的聪明才智，在企业的发展中多做贡献，做大贡献。而薪酬分配则是激励机制的主要内容。因此，我们要想推行好薪酬激励因素就必须设计相关的薪酬方案。公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说，也应当采用不同的激励方式。一个50岁的人来新设公司应聘时，他不太可能是为了事业而来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于这一年龄层次的员工来说，稳定性可能是比较重要的，因此在其工资构成中，固定工资应当占有较高的比例，而奖金则相对可以少一些。而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。同时，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，要避免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。

二、薪酬激励机制的完善

“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位，但在国内企业中，很多人提到薪酬便牢骚满腹，似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。面对企业薪酬激励机制存在的两大误区，企业如何选择薪酬结构使其真正具有激励作用呢？我认为：

1.企业可采用动态薪酬结构，它是一种具有高效激励的薪酬模式，对于发挥员工积极性和组织的效力非常有力。

不同公司对采取何种薪酬体系（体系也是一个结构性问题）存在许多差异，但基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。其他因素包括津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。

动态薪酬结构的价值表现在两方面：第一，通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性，使员工的力量集中到努力工作，提高工作绩效上来，这是一个本质的转变；第二，同级岗位采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样，同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面。

建立动态薪酬结构，建议可以从以下步骤开始：首先，在员工内部组织薪酬满意度调查，并进行外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平。其次，进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础。此外，建立绩效评估系统、根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年评估相结合的办法，并根据月评估的结果，在当月工资中动态体现，使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

2.“全面薪酬战略”也是企业推行薪酬激励机制的明智的选择。[6]

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名誉的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依此为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依此为；保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。[7]虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。

但是在现实社会中，如何科学的把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人名誉的表彰等等。

全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、留住人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

[1][2]姜农娟，邓冬.激励问题探索[J].中国企业薪酬管理问题研究，2003(2)．

[3]Dean Spitzer（司弼介）.超级激励（Super Motivation）[M].河南人民出版社，2002．

[4]李唯一.中国工资制度[M].中国劳动出版社，1991．

[5]孙剑平.薪酬管理[M].长春吉林人民出版社，1990．

[6]薪酬方案[M].上海交通大学出版社，2002．

[7]薪酬管理操作实务[M].河南人民出版社，2002．

企业职工薪酬合理分配机制探讨 篇4

企业的兴衰既关系着股东、国家等主体的利益, 也密切关系着企业全体职工的利益。企业建立合理的工资薪酬分配机制, 对促进企业兴旺发展、保障职工获得有效劳动薪酬、实现股东财富增长以及国家利益增长等方面都具有显著的积极效应。

职工薪酬, 是指企业为获取职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出。职工薪酬包括职工工资、奖金、津贴和补贴;职工福利费;社会保险费;住房公积金;工会经费和职工教育经费;非货币性福利;辞退福利;股份支付等项目的内容。职工薪酬中的职工是指为企业提供劳动服务的企业所有人员, 包括全职、兼职和临时职工;单位职工按照所在岗位层次可以分为高层领导人员、中层领导人员和普通职工三个层次, 规模特别大的企业, 可划分为高层领导人员、中层领导人员、基层领导人员和普通职工四个层次。职工薪酬中各部分的形成和使用方法具有很大的区别, 其中, 社会保险费、住房公积金的形成方法有明确的政策规范;职工福利费、工会经费和职工教育经费的形成过程一般不是按各职工直接对应的, 形成后也不是直接按比例分配给职工使用的, 而是由企业集中统一安排使用;非货币性福利、辞退福利和股份支付薪酬具有特定的适用条件和协议约束, 多数职工在日常业务中并不会涉及这类薪酬;职工薪酬中的工资、奖金、津贴、补贴数额主要由企业自主确定, 企业应合理确定各类职工的工资、奖金、津贴和补贴。

合理的职工薪酬分配机制能促进企业的兴旺发展, 企业职工薪酬的合理增长能够促进企业绩效增长以及股东财富增长。不合理薪酬分配机制基础上的薪酬增长必将加剧贫富分化, 也制约着企业的持续生存发展。笔者认为企业有必要在开拓性业务、常规性业务以及利润分享等方面建立薪酬分配机制。

2 建立开拓性业务的投资风险收益联动机制探讨

2.1 开拓性业务的特点、范围

企业中的常规性业务和开拓性业务的划分是相对的, 不同企业的划分界限、范围往往不一样, 同一企业的不同发展阶段中也不相同, 各企业需进行恰当的划分。一般来说企业的开拓性业务涉及投资额大, 耗费的人力、物力也多, 对企业生产经营的影响大且影响的时间长, 发生的次数往往比较少。企业的开拓性业务包括了企业的重大投资决策、企业联合重组、企业开发新产品新业务渠道、开拓新市场、取得长期稳定的客户订单、改进关键生产工艺等。

2.2 衡量企业开拓性业务绩效的方法

一是该业务本身的经济合理性, 例如该项目的投资额与获取收益之间比较, 从而判断能否在该项开拓性业务有效期内收回投资, 实施投资项目为企业新增利益是否合理;二是评价实施开拓性投资项目获取的经济利益是否超过了企业投资的平均水平, 投资额的年平均报酬率和投资回收期是否优于行业的平均水平等。对于没有直接发生投资额的开拓性业务, 应以实施该业务的成本费用与获取的新增收益比较, 以确认该项开拓性业务的绩效是否合理。

2.3 实施开拓性业务风险收益的联动方法

首先, 企业预测分析后认为经济合理的拟实施的开拓性业务方案, 应准予所有员工参与决策选择。其次, 实施开拓性业务的风险收益应与所有参与决策的成员的利益挂钩, 重大投资决策的失败损失也需要由参与决策的各成员分担。其中直接参与决策方案的调查研究制定者应按两倍比例挂钩该投资项目的收益风险。最后, 采用开拓性业务的行业或企业平均的投资净收益率为标准, 结算参与决策的员工应分享的超额收益或应分担的损失。

3 建立常规性业务的薪酬增长机制探讨

企业常规性业务通常是指现有生产经营条件下的各种日常性业务, 涉及供应、生产、销售工作中大量的日常性工作, 正常开展这些业务是企业持续稳定生存发展的基础。企业常规性业务的绩效可以分为企业经营总绩效、部门经营绩效和岗位或岗位群的绩效三个层次, 相应的企业职工按岗位职务不同大致也可以对应的划分为高层、中层和普通职工三个层次。

3.1 建立企业工资总额与企业经营总绩效之间的联动机制

联动职工工资的企业经营总绩效应是企业总绩效中应扣除实施开拓性业务所形成的由决策者分担的超额收益或损失额, 以更合理体现员工的劳动绩效。建立企业工资总额与企业经营总绩效之间的联动机制, 这有助于调动职工提供有效劳动的积极性, 促进企业提高绩效。

企业经营绩效应从多个侧面综合衡量:包括企业实现的年净利润额、年销售收入、主要产品年生产销售量、年纳税总额;资金利润率, 销售收入利润率, 成本利润率等。企业工资增长率应与净利润增长率、年销售收入增长率、主要产品年生产销售量增长率, 净资产积累增长率、年纳税增长率等指标对应, 并应综合评价企业总的经营绩效。

3.2 建立企业普通职工工资与其岗位绩效之间的联动机制

普通职工通常直接从事生产经营活动的具体业务, 完成的岗位或岗位群工作量绩效更容易得到直接、客观的衡量, 如完成的定额工时、合格产品产量、销售业务量或实际的工作时间等形式的岗位工作量绩效指标, 企业根据职工完成的工作量和该种工作量的合理工资标准确定普通职工的工资报酬额, 这种计算方法简便也合理。但反映不同岗位的工作量绩效形式是不同的, 企业应合理确定, 并需制订完成每单位工作量的合理工资标准。

某岗位或岗位群的绩效工资=完成的工作量绩效×单位工作量的工资标准额

再把岗位群的绩效工资按各成员的时间、技术等级、实际贡献等差别分配给各成员。

对于不能通过计件业务量衡量的工种, 企业可以制定这些岗位职工的小时工资并与有关业务岗位人员的计件工资水平相互联动。职工的工资增长应体现在每工作小时工资水平的增长或每完成单件产品的工资水平增长, 企业职工工资增长应兼顾增长额和增长率两个方面。

3.3 建立企业中高层领导人员工资与企业普通职工工资之间的联动机制

笔者认为企业中高层领导人员工资不宜仅仅依据企业完成的整体绩效指标确定。应认识到企业整体绩效既有企业中高层领导人员的贡献, 但也是企业股东和企业普通职工共同努力的成果, 公有制企业完成的绩效还含有政府对企业多方面直接支持的影响。只依据企业整体绩效确定中高层领导人员工资水平, 这是对企业领导人员绩效的模糊考核。企业领导人员的工资收入应与所属部门的超额经营绩效联动, 也应与普通职员工资之间挂钩互动, 如果发生了亏损, 联动的超额经营绩效包含分担超额经营亏损, 企业或部门超额经营绩效主要取决于其拥有的资源状况、有关领导的贡献及职工支持配合。

通常情况下, 基层普通职工在具体岗位从业, 所完成的岗位绩效往往能够得到直接衡量, 因此普通职工的工资薪酬直接按照其完成的岗位绩效确定是合理和可行的, 企业可在制定普通岗位职工的岗位绩效指标基础上确定普通职工的绩效工资标准。

某普通职工岗位绩效工资=完成的有效工作绩效量×单位工作量的工资标准额

企业中层领导人员的人均工资水平宜捆绑在所属部门普通职工人均工资基础上;企业高层领导人员的工资水平宜捆绑在所属部门中层领导人员人均工资水平基础上, 即:

某中层领导人员工资薪酬=所属部门普通职工人均工资薪酬×捆绑系数

某高层领导人员工资薪酬=所属部门中层领导人均工资薪酬×捆绑系数

如果部门或企业常规性业务的经营绩效难以得到合理衡量, 那么中高层领导人员的工资可全额与普通职工的工资挂钩联动。考虑到企业中高层领导人员应具备的能力素质、承担的责任以及投入的精力等方面与普通职工之间的差异程度, 笔者认为企业中层领导人员的人均工资水平宜控制在所属部门普通职员人均工资的2倍限额以内;企业高层领导人员的工资水平宜控制在所属部门中层领导人员人均工资水平的2倍限额以内。企业应制定对各类人员 (包括中高领导人员) 履行职责的考核标准, 对于未完成职责要求的职员都将按比例扣减工资额。对那些为企业作出了特殊贡献的人员, 企业应单独给予一次性的额外奖励, 支付受奖人员的奖励额也应纳入所在部门挂钩工资的计算基数, 以激励部门为企业全局多作贡献。

3.4 企业净利润应在股东和职工之间共享

职工宜按工资比例分享企业的净利润或净亏损;职工分享的净利润或净亏损宜转换为职工持有企业的收益股份。

4 实施企业职工薪酬合理分配机制的措施探讨

4.1 提高职工收入分配的透明度, 堵住企业利益流失的漏洞, 消除职权的隐性收入

常见的导致企业利益流失的现象是某些职业人员采取高价进货, 低价出售资产的手法从关联交易方中获取利益;通过安置优势岗位的人员获取个人利益;报销家庭支付中的发票;利用支配的企业资源谋取个人利益, 承接的销售业务转给自己的亲友经营等。如果企业职权持有人员能隐蔽的获取比正常工资更大的利益时, 有些职员往往就会丧失抵御能力, 不愿致力于完成企业的绩效而宁愿丧失工资报酬, 去谋求实现更大的个人利益。对此, 笔者认为应采取以下对策:一是制定合理的业务操作程序, 实行具体的业务公开。例如引进人才或招工业务、安置配备岗位人员、支出额的报销、进货或出售处理资产等业务的公开;二是高额大量的进货、出售资产实行招标或拍卖等公开性竞争方式;三是分部门定期编制具体详细的财务、业务等方面的公开表, 如按月汇总公开报销的每张发票的时间、用途、数量、价格、金额、经办人、对方单位的名称及电话、报销的发票编号等事项。设计的参考格式为:

审核人:编制人:编制时间:

编制并公示具体详细的财务、业务公开表, 这对实施有效的民主监督具有良好的效应。

4.2 政府制定企业工资的指导线, 保护普通职工获取合理的工资收入并有所增长

在大量新生劳动力供应的就业压力下, 企业普通职员在协商劳动报酬中处于弱势, 很多普通职工的专业技能较低、文化基础较差、市场应变能力不强, 因此多数普通职工往往会屈从于高强度、长时间劳动下的低工资水平, 而企业的某些领导者往往倾向于制定出有利于其自身利益的工资机制。对于某些企业中存在的不合理的工资分配行为, 虽然政府不能直接对企业发号施令, 但政府有必要制定宏观调控措施, 规范、引导并约束企业的行为, 制定措施保护处于弱势地位的普通职工的合理劳动报酬。比如指定最低的小时工资;制定最低的月工资标准并配套制定最高的月工作小时数;制定高温等特殊劳动环境中的保护措施要求;使职工小时工资水平的增长率适应市场平均工资增长水平。

建立合理的工资分配机制能使企业工资增长促进企业、职工、股东和国家各方利益的共同增长, 企业的兴旺发展又能促进职工工资的合理增长。

参考文献

企业薪酬机制 篇5

摘要：随着我国的经济高速发展与市场体制的推行，电力行业面临着更为激烈的市场竞争。作为知识密集型企业，电力行业的竞争凸显为人力资源，特别是专业技术人才的竞争。为了留住人才，提高核心竞争力，电力行业应当转变人力资源的管理理念。建立现代企业薪酬激励机制。本文在分析电力企业现行薪酬管理模式中存在的问题，进而提出建立现代薪酬激励机制的具体内容与方法。

关键词：电力企业知识密集型企业薪酬激励机制

1绪论

人力资源是现代企业，特别是知识密集型企业的重要战略资源，人力资源的数量、素质以及管理效率是这类型企业核心竞争力的体现。电力行业属于事关国家安全保障和人民生产生活的关键行业，长期以来一直属于国家统一经营管理，因此电力企业的管理模式，尤其是人力资源管理模式受计划经济时代管理机制的影响较为深远：而另一方面，电力企业又属于知识密集型企业，要适应我国市场经济体制的改革、增强企业自身的国际竞争力，以应对入世后新形势下的竞争与挑战，电力企业就必须引入新的管理体制与员工激励机制，提高管理效率。薪酬激励机制是现代人力资源管理体系的重要内容，本文将通过对我国电力企业人力管理的现状入手，分析其存在的问题，提出适用于我国电力企业的薪酬激励机制的建立途径。

2知识密集型企业的概念及其特点

2.1知识经济的概念知识密集型企业是在知识经济的背景下提出的。知识经济是指与以工业为产业支柱，以稀缺的自然资源特别是能源资源为依托的传统经济相对的，以高技术产业为产业支柱，以智力资源为首要依托的新型经济，是可持续的经济发展模式，包括科技进步、人本思想与资源环境保护的重要内涵。知识经济在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素，对自然资源通过知识和智力进行科学、合理、综合和集约的配置。所以在知识经济中，对智力资源，即人才和知识的占有就显得尤为重要。尽管当前世界各国的经济发展模式中符合知识经济概念的尚属于少数，但是知识经济的萌芽与发展不仅仅是发展模式的质变，更应当是在传统发展模式演变推进过程中提高科技含量与人力资源的利用效率，在优化改进以资源为依托的经济发展的基础上完成发展模式的转型的过程。从这个意义上说，人力资源与科学技术对于经济发展的重要性远远大于自然资源。

2.2知识密集型企业的概念在智力资源日渐成为经济发展的第一动力的背景之下，知识密集型企业的概念应运而生。根据知识密集型企业经营范围的区别可以将其划分为两种不同的类型业。一种是指以知识为对象，对知识进行直接生产、加工和分配的企业。这是人们对早期知识密集型企业的理解，其主要代表的是信息产业，我们把这种知识密集型企业称为狭义的知识密集型企业。知识密集型企业发展初期主要是狭义型企业的发展，但是随着科技知识的不断发展和传播，信息技术和高新技术在生产中广泛应用，智力型员工在企业中占主导地位，使得这些企业的产品中知识含量和科技贡献大大增加，知识贡献在企业创造财富中占主导地位，因此把它们称作广义的知识密集型企业。确切地说，广义的知识密集型企业是指以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、使用和传播的企业。广义的知识密集型企业是知识经济的微观基础。显然，狭义的知识密集型企业是广义的知识密集型企业的前提和基础，广义知识密集型企业是狭义型的发展和延伸。

2.3电力企业的知识密集性根据前文中对知识密集型企业的定义，我们可以根据电力企业的自身特点将其划分为广义知识密集型企业。尽管电力企业需要较大的固定资产投入，对于资源特别是能源的需求量很大，但是随着信息技术在电力企业的生产管理中的广泛应用，对技术人员和管理人员素质和专业技术水平的要求也在逐步提高，高素质人才在企业的运营管理中占据了主导地位，自然资源在企业财富创造中的作用正在逐步降低，智力资源成为企业财富创造的主要来源。

3电力企业薪酬激励机制的发展与问题

知识技术型员工期望的多样性特点，包括报酬期望、成就期望、机会期望。因此，在组织内部人力资源激励管理制度与机制建设过程中，应充分考虑其多元复合性激励措施制定和机制形成，包括薪酬激励、成就激励和机会激励。其中，薪酬激励是最直接也是最被员工关心的激励方式；因此也被知识密集型企业广泛运用于提升员工的工作积极性。

3.1电力企业薪酬管理的发展作为知识密集型企业，电力企业十分重视薪酬激励机制的建立，并注重引进先进的薪酬管理模式，而国家的统一管理保障了薪酬激励机制的全面推行。总的来说，电力企业薪酬管理大致经历了以下三个主要的发展历程。

1993年之前，实行“等级工资制”。这一时期企业薪酬的主要特点是，以技能等级作为薪酬依据，参照了国家电力行业的等级标准，年终工资比重较小，仅起到象征性的作用，各种津贴、补贴名目繁多，成为薪酬的重要组成部分，后期奖金开始出现，但数额不大，仅仅起到补充的作用。

1993年底，企业实行薪酬改革，开始实行“岗位技能工资制”，在薪酬决定上初次引入“岗位”这一重要指标，实现以岗定薪，岗变薪变。这一时期的主要特点是，以岗位要求、工作性质、岗位重要性作为评定其薪酬标准的主要指标，逐步加大了岗位工资在分配中的比重，年资工资比重有所增加但依然较小，津贴的种类减少，比重开始减弱，奖金成为了工资的重要组成部分，并且开始有了各种类型的考核。

2003年企业开始实行“岗位薪级工资制”，将员工长期积累形成的存量工资全部转入新的工资，通过增量来拉开差距，引入新的工资标准，这次调整使企业的薪酬设计开始接近现代薪酬设计的形式要求，主要变化是岗位薪级工资在薪酬结构的设置上，采用了一岗多薪，准宽带薪酬模式，薪差按等比关系设置，薪资倍率超过8倍，使同一岗位工资出现了差别，同时又使相邻两个岗级的薪酬出现了一定的交叉，解决了原来岗位薪酬定义中的一些矛盾。2005年在岗位薪级工资的基础上，企业又开始实行“岗位薪点工资制”。目前的企业分配形式由薪点工资、年资工资、津贴、奖金、福利、其他几个部分组成。

3.2电力企业薪酬激励机制的问题尽管电力企业的薪酬激励机制发展时间较长，薪酬管理的模式也顺应时代推进的要求作出了相应的调整，但是在计划经济下形成的一些固有缺陷仍然存在并阻碍着现代薪酬激励机制的形成。具体来说，电力企业薪酬激励机制的问题主要表现在以下几个方面。

3.2.1平均主义思想仍然存在，薪酬激励缺乏对内公平性电力企业在薪酬管理上仍然存在平均主义的做法，员工业绩表现和岗位人员的薪酬关联度不大，尽管设置了一岗多薪等机制，但是大多数电力企业中同一岗位层次的人最高和最低月总收入相差不到10％，薪酬的弹性太少，导致了员工缺乏努力工作的积极性。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，原来主要目的是能在员工为公司做出额外贡献

时，给予激励，但是由于固定薪酬有较大幅度的降低，为了平衡员工的心理落差，很多电力企业中奖金实际上已经成为了固定工资的替代品，每月按时发放，奖金的金额随业绩变化幅度很小，员工的努力工作得不到合理的回报，自然也就失去了工作的热情。

3.2.2薪酬设计的额度不合理，薪酬激励缺乏对外竞争力相较于其他行业，电力企业的在薪酬设计上的一个重要特点是低层次人员的劳动报酬较高，较高层次的员工，特别是技术人员的薪酬相对较低，不同层次问的薪酬差距过小。与此同时，如前文所述，最主要的工作激励奖金由于平均主义的思想而无法起到有效激励员工的作用，这一方面自然会导致较高层次的员工失去动力，从而影响企业的发展：另一方面，电力企业留住技术人员的能力也就相对较低，技术人员容易被其他企业以更高的薪酬和更为合理的激励机制所吸引，形成人才的大量流失，对于电力企业这样的知识密集型企业来说是十分不利的。

3.2.3绩效考核机制形同虚设，薪酬激励缺乏有效的考核体系尽管我国大多数电力企业已经普遍实行绩效考核，也形成了一定的模式与方法，但在实际考核工作中存在着三个主要问题：一是没有针对性，缺乏对员工工作努力程度进行评判的统一指标，评价考核内容很少也难以进行量化：二是绩效考核自身管理也不到位，评价考核人员容易偏袒某些员工，或是受到管理层态度的影响，评价考核机制丧失了应有的公正性；三是薪酬与绩效相关联的部分很少，考核起不到激励作用，这也是电力企业薪酬激励机制无法发挥其作用的重要原因。

4电力企业现代薪酬激励机制的建立

4.1建立完善的岗位评价机制，建立薪酬激励机制运行的客观基础员工作为企业中的一员，对相对薪酬水平的关注程度甚至超过了对绝对薪酬水平的关注，薪酬的内部公正性问题因此就显得极为重要。岗位评价正是这样一种确定相对薪酬水平的重要方法，它对不同岗位的工作进行研究和分级，建立完善的评价指标体系，把提供不同具体服务的各种不同形式的、原本不可以拿来直接相互比较的具体劳动，通过还原为抽象劳动，使之可以相互比较，进而确定各岗位相对价值关系。要做到公平公正的进行岗位价值评价，关键在于通过建立完善的评价指标体系，选取能够准确真实的反映工作绩效的指标，量化不同岗位之间的实际差异。此外，还应当保持地市级、省份甚至是全国电力企业评价制度的全面推行与公布，保证整个行业的激励机制都得到一定程度的提高。

4.2改善薪酬结构，优化薪酬比例在货币薪酬方面，应当实行固定薪酬与浮动薪酬相结合的方法。固定薪酬与员工生活水平直接相关，应当能够保障员工及其家庭的基本生活保障，但是这部分薪酬较高容易造成员工工作积极性的降低，因此应当将岗位工资与货币型的福利待遇相结合，在保障员工基本生活水平的前提下体现薪酬管理的公正性。浮动薪酬包括绩效工资与奖金，前者根据员工的岗位和工作绩效的不同，设置一定的薪酬层级，如前文所述，这部分薪酬的分配应当是员工之间拉开差距的重要途径；而奖金应当转变当前其在薪酬结构中的地位和作用，主要作为专项报酬对员工的突出贡献进行奖励。

在考虑货币薪酬结构调整的同时，还应当注重货币薪酬与非货币薪酬的结合。主要是指与员工特别是技术人员的职业生涯息息相关的职业培训、进修机会的分配。对技术人员的培训也应当与工作绩效挂钩，保证公平性：此外，在职培训还应当优先考虑长期在一线工作的技术骨干，保证对优秀人力资源的有效激励，纺织人才外流。

4.3建立公平高效的绩效考核机制，保障薪酬激励的顺利实施从公平的角度来看，绩效考核机制应当具有相当程度的民主型和独立性。一方面，考核机制的具体实施权力不应当集中在少数人手中，以免造成偏袒、寻租等行为的发生；另一方面，在企业绩效考核统一管理的基础上，应当在各个基层管理单位按照岗位、工种等标准分别设置相应的绩效考核管理组织，这样可以在保证对员工实际的工作绩效有深入细致了解的同时，避免考核过程受到管理层好恶的影响。

从效率的角度来看，最关键的是能够建立适用于电力企业绩效考核的评价指标体系，精确测量员工业绩，同时扩大员工之间的薪酬距离，增强薪酬激励的作用强度：此外，还应当咨询专业机构，根据企业的不同情况，设定符合企业具体要求的绩效考核标准。

5结语

薪酬激励机制与员工的工作积极性密切相关，在电力企业这样的知识密集型企业中，能否建立起有效的薪酬激励机制、提高企业的重要资源——员工特别是技术人员的工作积极性，对于企业自身的生存和发展是十分重要的。作为积极向现代企业经营模式转型的电力企业，也应当引进先进的薪酬管理模式，建立与工作绩效挂钩的薪酬激励机制，从而增强自身的核心竞争力，这也是竞争日趋激烈的市场环境对其发展的必然要求。

参考文献：

[1]马文捷电力企业有效薪酬激励机制的建立[J]市场周刊·理论研究2007(3)

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[3]赵奇，凌云鹏，刘权贵.现代电力企业激励机制设计分析[J].中国电力教育2006(S2)

[4]王家斌，邵慰.知识密集型企业的知识管理模式研究[J]商业研究2007(11)

[5]郑立存.浅析知识密集型企业人力资源管理问题[J].产业与科技论坛.2008(3)

[6]王忠谋电力企业创建和运用激励机制的思考[J].上海电力学院学报2007(2)

[7]金建荣，电力企业一线员工威胁激励机制研究[D].浙江大学.2007

试论企业薪酬激励机制 篇6

关键词：薪酬,激励,机制,对策

一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

越来越多的理论和实践证明, 公司治理中不仅应该关注企业的利益, 同时也应该更多考虑到员工的利益。要吸引优秀人才进入企业, 并且保证这类资源能长久为企业带来价值, 必须提供足够的激励。薪酬激励是现代人力资源管理六大模块之一, 它对提高企业的竞争力和团队的建设有着不容忽视的作用。薪酬激励手段是现代企业普遍采用的一种有效的激励手段, 管理者可以直接控制, 而且也较容易衡量其使用效果。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献 (包括他们实现的绩效, 付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造) 所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表着员工个人能力和发展前景。企业实施有效的薪酬激励既有利于企业的发展, 又能保证职工从薪酬中获得经济上、心理上的满足, 有利于提高企业职工的积极性。

二、目前中国企业薪酬激励制度的现状分析

1. 资历而非能力和绩效导向。

人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工, 而中国大部分企业薪酬激励没有针对性。能力导向不足是企业面临的突出问题。

2. 固态的薪酬管理模式。

目前中国大部分企业实行的是岗位技能工资制度, 但这种激励制度越来越不能适应如今的企业经营与管理的需要了, 在分工越来越细、专业性要求越来越强的今天。如果针对不同的经营管理者、科研人员、营销人员还采用单一的岗位技能形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用的。因此, 建立一套科学的、合理的、针对不同专业分工的薪酬激励制度是势在必行的。

3. 缺乏有效的薪酬沟通与反馈。

薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分, 也是业激励机制中极为重要的一项内容。沟通和反馈体现在薪酬激励体系中的设计过程、考核结果的沟通和反馈两个环节, 但由于大部分企业缺乏沟通, 使得员工对所实施的薪酬激励体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑, 对薪酬激励体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

三、目前中国企业薪酬激励制度应用中存在的主要问题

1. 薪酬制度落后。

中国企业大部分采用岗位工资、绩效工资等制度, 与发达国家的混合工资制度及年薪制仍有很大的差距。大多数企业在调动职工积极性的方式上不能过分依赖于货币激励 (如晋升工资、发奖金、分红、给红包等) 办法, 而忽视了货币的激励办法 (如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等) , 忽视了良好的企业组织环境的培育, 将使得企业缺乏凝聚力, 员工缺乏归属感。

2. 薪酬激励缺乏规范性和科学性。

大部分企业对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的认识, 将薪酬看作工资福利加奖金, 或高工资等于高的员工满意度, 一味追求物质报酬;有些企业职位说明书都没有, 更是从来没有做过工作岗位评价。薪酬管理过程中, 领导层的主观评价因素太多, 考核不科学, 激励随意性太大。

3. 薪酬激励的实施缺乏公开性、透明性。

薪酬体系透明性差是指企业薪酬制度及其管理过程没有对内部员工公开。很多民营企业之所以选择保密的薪酬制度, 其根本目的是在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下, 回避薪酬的公平性问题, 试图通过这种方式减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。

四、健全中国薪酬激励制度的对策分析

1. 薪酬基础和标准设定。

企业人力资源部门首先需要分解公司经营活动, 确定相应的工作岗位, 并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起, 是确定岗位固定薪酬的基础。同时, 为了评价完成具体工作的状况, 人力资源部门需要建立员工绩效考评体系, 包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。

2. 建立多元化福利体系, 提高员工满意度和忠诚度。

福利是薪酬体系的必要补充, 能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满, 福利不但起到了保障作用而且也起到了明显的激励作用。

3. 员工发展和薪酬提升相结合。

企业要保持薪酬系统的适度弹性, 首先是强化岗位技能, 淡化身份管理, 以技能定酬、按绩效取酬的原则, 正确评估每个岗位上的技能价值并对全体员工确定合理的薪级。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线, 完善培训制度, 为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会, 以实现企业员工队伍的稳定。

4. 注重薪酬激励的动态管理。

在加强有关法规和准则的制定的细则化的同时, 对在执行中出现的问题及时进行修正和补充, 完善薪酬激励制度。使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效, 并不断调整, 使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果, 决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

5. 加强薪酬激励机制沟通。

在薪酬激励管理的过程中, 主要有个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍等沟通障碍。要突破这些障碍, 我们需要创造有利的信息沟通环境, 简历完善的信息沟通制度, 遵循及时性沟通、适量性沟通、灵活性沟通和有效性沟通的原则, 施行双向性沟通、支持性沟通、重复性沟通和综合性沟通等方式。

6. 推动薪酬管理的全面信息化, 提高薪酬管理工作效率, 降低管理成本。

改变现在只有到月末、季末等最后才做绩效考核这种滞后的激励机制。人力资源薪酬激励工作需要以绩效考核为基础, 而绩效考核的工作系统庞大, 需要借助信息化工具提高工作效率。

五、结语

总之, 薪酬福利是企业员工最为关注的核心问题, 健全企业薪酬激励机制是每个企业经营发展中势在必行的, 对存在的问题和漏洞要提高重视度。随着中国经济发展和法制化进程的加快, 中国企业的薪酬激励机制也将努力达到以企业价值最大化为目标, 激励与约束并重, 责权利一体并和中国特殊国情相结合的特色激励机制。

参考文献

[1]辛向阳.薪资革命[M].北京:企业管理出版社, 2001.

[2]刘金胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2002.

煤炭企业薪酬激励机制浅析 篇7

关键词：煤炭企业,薪酬激励机制,弊端,建议

随着市场经济的不断深入, 知识经济、人本管理等一系列现代企业制度的理念逐步渗透到我们生活的方方面面。竞争, 尤其是人才的竞争, 成为企业管理的主旋律, 谁能够经营好人才, 谁才是最大的赢家。煤炭企业也一样, 要想在激烈的竞争中立于不败之地, 除了完善的管理, 更重要的是要有一套能够吸引人才、留住人才的科学有效的薪酬激励机制。

一、传统煤炭企业薪酬激励机制存在的弊端

(一) 平均主义, 大锅饭现象严重

长期以来, 由于受到计划经济体制的影响, 煤炭企业虽然实行了能够体现按劳分配原则的岗位技能工资制, 但平均主义的倾向依然存在。一方面, 不同岗位之间的工资差别不能合理拉开, 特别是井下岗位与地面岗位之间的工资悬殊不是很大, 致使在井下脏、累、险岗位工作的职工不断涌向地面, 地面单位严重超员, 人浮于事。另一方面, 工资标准调整机制和正常的增资机制还不健全, 普调工资的做法极大压抑了职工的工作积极性。

(二) 人本管理的理念还不够深入

煤炭企业是国家的基础性产业, 但也是一个艰苦的行业, 劳动强度大, 危险系数高, 由于这些历史的原因, 使得煤炭企业当时只能招收到一些生活条件更为艰苦的农民轮换工, 或者本企业的职工子弟。这些人文化程度普遍不高, 造成煤炭企业员工整体素质较低。虽然随着时代的变迁和人们观念的更新, 有不少大中专毕业生已经摒弃旧的择业观念, 不断被吸引到煤炭企业, 充实到基层, 但是企业引进人才后关键还得要留住人才, 如今煤炭企业的专业技术人才大量流失现象已经引起了大家的普遍关注。究其原因, 主要是煤炭企业人本管理的理念还不够深入, 没有很好地把对员工的物质激励同精神激励有机结合起来。

(三) 缺乏战略性眼光

由于受传统人事管理观念的影响, 煤炭企业的管理者在制定薪酬制度时缺乏一定的战略性眼光, 只是把员工看作“被管理对象”, 而没有提高到“企业合伙人”的层次, 把薪酬激励简单地理解为工资发放, 把员工的学习、培训、福利等看成是企业不必要的支出, 舍不得投资, 造成企业的薪酬激励机制缺乏战略规划, 致使企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合。

二、当代煤炭企业薪酬激励机制的几点建议

针对煤炭企业在薪酬激励机制方面的种种弊端, 笔者结合自己多年的工作经验, 以及参考国内外同行的创新理念, 提出了当代煤炭企业薪酬激励机制的几点建议。

(一) 打破平均主义, 实行岗位绩效工资制

岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以企业经济效益和劳动力价值确定工资总量, 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬, 是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的薪酬制度。

1、实行岗位绩效工资制, 要重视岗位工资的动态管理。

煤炭企业要按照精简高效的原则定编定岗, 设置岗位, 并通过岗位规范明确每一个岗位的责任和上岗条件, 定期考核, 竞争上岗, 以岗定薪, 建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制, 同时, 岗位工资还要实行系数工资, 推行岗位职务聘任制, 促使全体员工刻苦钻研本职工作, 不断提高业务技能水平。

2、实行岗位绩效工资制, 要从制度上破除平均主义。

煤炭企业应该从制度上破除技能工资的潜能性, 科学地发挥工资的“按劳分配, 多劳多得”职能, 要对岗不对人, 依据企业的经济效益, 员工竞争上岗的岗位和岗位劳动成果支付工资, 要强调易岗易薪岗变薪变, 实现工资与企业效益和员工业绩的双挂钩, 合理拉开井上、井下不同岗位之间的工资差别, 彻底解决多年来困扰煤炭企业的一个瓶颈问题——“一线紧, 二线松, 三线庸”, 极大地提高员工的工作积极性。

3、实行岗位绩效工资制, 要加强绩效加薪的管理。

绩效加薪是一种最为常用的奖励方式, 它是对已经发生的工作行为或已经取得的绩效成果的认可和奖励。

(1) 确定加薪的基数。煤炭企业应根据自身井上、井下作业的特点, 采取以员工所在的薪酬范围的中位值为基数, 适当倾斜井下员工的方法, 这样使得同一薪酬等级内的员工因绩效评价结果相同, 而获得相同的绝对加薪值, 如果从事井下作业, 再给予一定的上浮系数, 从而既有利于保持薪酬的内部一致性又能体现向特殊工种的倾斜性, 真正起到薪酬的激励作用, 调动起所有员工的积极性。

(2) 控制绩效加薪的幅度。煤炭企业加薪的幅度主要取决于企业的支付能力, 如果幅度太大, 会使企业财务负担过重, 而幅度太小, 又起不到激励作用。因此应该把握“最低限度有意义的加薪”幅度。一些学者认为加薪幅度为10%-15%, 才对个人绩效有正面影响。总之, 员工认为有奖励意义的最低加薪就是企业应该把握的加薪幅度。

(3) 控制绩效加薪的频次。加薪间隔太短, 易导致企业薪酬成本快速增长;间隔太长, 又起不到一定的激励作用。基本薪酬的刚性特点决定了煤炭企业加薪不宜过于频繁, 一般每年一次微调加薪, 让员工感到物价在上涨, 工资也在上涨即可;三至五年一次大的加薪, 让员工感受到企业效益在持续增长, 加薪激励的作用会一直持续下去。

(二) 建立“以人为本”的薪酬激励机制, 减少专业技术人员外流

如今, 人力资源已经成为组织的第一资源, 人力资源蕴藏着巨大的潜能, 但现实中每个人只发挥了其很小的一部分。哈佛大学的教授威廉·詹姆斯的研究发现, 按时计酬的员工只需发挥20%-30%的能力就可保住饭碗, 若有充分激励, 其能力可能发挥到80%-90%。所以运用正确有效的薪酬激励机制, 可以极大提高人的行为绩效, 建立以人本为本的薪酬激励机制势在必行。

1、建立“以人为本”的薪酬激励机制, 对于煤炭企业的一般员工而言, 要物质激励与精神激励并重。

因为煤矿工种的特殊性首先要关注他们八百米深处的工作环境是否安全, 是否舒适, 继而进一步提高他们的劳动保护, 增加特殊岗位的岗位津贴等等;其次, 也要注重精神方面的激励, 比如, 逢年过节, 作为煤炭企业的领导, 应该亲自去井口慰问一下节日期间仍坚守岗位的员工, 让他们体会到自己的价值, 自己被重视;再比如, 一些煤炭企业的领导会在每位员工过生日时, 亲自送去生日蛋糕, 并为他们点歌祝福, 让他们深切感受到组织大家庭的温暖。有时这些精神方面的激励远比发奖金更能深入人心。

2、建立“以人为本”的薪酬激励机制, 对于煤炭企业的工程技术人员而言, 精神激励要多于物质激励。

因为他们既是体力劳动者又是脑力劳动者, 他们既要和一般员工一样下井工作, 同工人一起摸爬滚打, 又要在工作实践中利用既有的知识与经验, 专业工具与条件, 创造性地解决各种技术难题, 他们通常认为自己的工作比金钱更重要。因此, 对他们而言, 精神激励远重于物质激励。马斯洛的需要层次论也曾指出, 当人们满足了生理需要、安全需要这类低层次的需要后, 就会追求更高层次的需要, 特别是对于那些有一定文化素养的管理人员和技术人员而言, 他们更看重的是尊重需要和自我实现需要这些高层次的需要, 他们更关心的是晋升职务、尊重人格、授予职称等。因此企业就要为他们设计好合理的晋升规划, 避免职业高原效应带来的影响, 可以尝试为专业技术人员提供双重职业发展路径。第一条路径, 称为管理晋升阶梯, 通过监督或指导责任的加重而获得晋升机会, 从而提高工作满意度和忠诚度的路径;第二条路径, 称为技术晋升阶梯, 是通过专业贡献的增大而获得晋升机会, 着重鼓励专业技术人员提高自身的专业技术能力而获得企业的认可如给他们安排具有挑战性的工作, 鼓励他们不断创新。只有这样, 才能不断满足其自我实现的需要, 才能避免煤炭企业技术人员外流现象, 为企业吸引人才, 留住人才。

(三) 设计战略性薪酬激励机制, 力求与企业长远发展战略相匹配

战略性薪酬激励机制基于企业战略, 又支持企业战略, 其核心是从企业战略层面来设计薪酬激励机制, 从整体薪酬分配框架结构来考虑各项激励制度的独特作用和相互关系, 从技术层面来有效设计各项激励制度。

1、设计战略性薪酬激励机制, 要不断加强员工的学习和培训。

一个企业的竞争力在很大程度上取决于是否具备统一员工思想的核心价值观, 设计战略性薪酬激励机制的任务就是要充分发掘员工的潜力, 通过职工代表大会听取员工的合理化建议, 让更多的员工参与企业决策, 不断增强员工的主人翁意识, 形成统一的价值观, 产生巨大的合力, 进而转化为战略执行力, 同时动态了解员工岗位分布与设定、人员构成、员工素质、观念、心态等的变化, 不断调整和完善薪酬激励机制。

2、设计战略性薪酬激励机制, 要设计合理的福利项目。

煤炭企业除了要保证员工的养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金这些法定福利外, 还要针对煤炭企业的特殊性, 提供必要的补充福利, 减除员工的后顾之忧。如棚户区改造、给职工发放就餐卡、定期组织员工出去旅游等都是从战略高度和人性化的角度来关心员工, 激励员工, 不断形成强大的凝聚力和向心力, 从而增强企业的核心竞争力, 实现企业与员工双赢的目的。

结语:总之, 建立科学有效的薪酬激励机制对煤炭企业的正常运作起着至关重要的作用, 我们必须立足企业, 把薪酬激励机制当作一个动态的、系统的过程, 不断深化改革, 逐步建立起“以人为本”的、具有前瞻性的战略性薪酬激励机制。

参考文献

[1]赵建明, 罗智霞.国有煤炭企业薪酬激励与管理研究, 煤炭经济研究2005年08期

[2]赵丽敏.关于现代企业薪酬激励机制创新的几点思考, 今日科苑2010年06期

[3]王欣涛.企业薪酬激励制度的构建, 山西经济管理干部学院学报2007年01期

[4]苏海泉, 王国辉.煤炭企业一线工人薪酬现状及对策.辽宁工程技术大学学报 (社会科学版) 2010年02期

电力企业员工薪酬激励机制研究 篇8

1 员工薪酬激励机制对电力企业发展的作用

当前, 电力企业在经营过程中面临着人力资源成本高和原材料短缺等压力, 造成企业运营结构不合理的现象, 且激励结构不完善。因此, 电力企业必须加大人力资源管理力度, 并且在管理过程中完善员工薪酬激励机制, 使得员工的薪酬予以透明化。同时, 通过优化员工的薪酬, 激励员工积极努力工作, 确保电力企业和员工达到双赢的效果。在员工激励机制的作用下, 能够发挥员工的主观能动性, 避免出现部分员工消极工作的状况。此外, 企业对员工加以考核, 并坚持公平公正的原则, 然后根据考核结果, 重新对员工予以奖惩和薪酬分配, 继而激发员工工作积极性, 而且能够吸引大量人才, 甚至是留住人才。因此, 电力企业为了在竞争激烈的市场环境下占有一席之地, 必须大力实施薪酬信息公开和透明机制, 通过在员工激励机制的作用下, 优化人力资源, 从而促进电力、企业早日实现战略目标。

2 当前电力企业员工薪酬激励机制存在的问题

2.1 薪酬分配不合理

当前, 电力企业在对人力资源进行管理过程中, 虽然通过员工薪酬激励机制对员工业绩加以考核, 但在实行过程中, 由于分配不合理, 所以导致企业内部的公平性和公正性不足[1]。对于一些电力企业内部而言, 在薪酬水平方面, 却存在薪酬过高和过低两个极端现象, 一些企业的员工工资收入水平比劳动市场价位偏高, 而一些主要的岗位的工资收入水平低于劳动市场价位, 在现有的薪酬分配机制下, 电力企业未能充分地吸引和留住人才。另外, 部分电力企业还存在吃大锅饭的现象, 员工缺乏危机意识, 而且高能力和高学历的人才价值未能得到有效发挥。

2.2 薪酬结构不健全

虽然电力企业实施了员工薪酬激励机制, 但存在薪酬结构不完善的现象。电力企业在员工业绩考核过程中, 考核的内容不全面, 而且过于简单。同时, 企业针对考核完的结果进行调整员工动态浮动工资过程中, 浮动的比例过小, 导致员工的薪酬水平和员工业绩未能有效地联系在一起。浮动工资是激励薪酬的重要组成部分, 与员工业绩有着必然联系, 但部分电力企业所制定的薪酬体系中, 动态项目考核工资分为月度和季度两个部分, 可是月度考核工作是按月发放的, 成为了固定工资, 失去了动态的功能, 未能达到薪酬激励的效果。

2.3 薪酬体系不完善

电力企业在人力资源管理过程中, 薪酬管理是其重要组成部分, 所以企业需要通过员工的干部岗位价值, 从而合理分配薪酬。然而, 对于大部分电力企业而言, 员工的薪酬是按照上级和财务预算来进行的, 通过工资计划标准来分配, 对员工、企业内部和外部等因素未能予以全面考虑[2]。同时, 部分电力企业薪酬体系还停留在职位薪酬体系中, 没有对能力工资比例加以调整, 导致员工与其职位不匹配。因此, 由于薪酬体系不完善, 造成员工的薪酬分配不公正, 人力资源结构未能得到优化。

3 完善电力企业薪酬激励机制的措施

3.1 完善薪酬结构

某电力企业意识到人力资源管理对企业发展的重要作用, 加大了人力资源管理力度, 并通过在员工薪酬激励机制的作用下, 激发员工工作的潜能, 进而促进企业有更好地发展。企业通过完善薪酬结构, 提高薪酬比例, 并在浮动与固定工资相结合的作用下, 使得员工取得的工资与其能力成正比。完善的薪酬结构由基本薪点工资、奖金和考核绩效工资组成, 包含着公积金和各种保险的扣缴。因而对于固定工资的发放, 需要将基本薪点、岗位负责工资、福利等作为主要组成部分, 每月按时发放, 并占年度薪酬预算的35%。调整后的基本薪点工资是薪级部分的50%, 而且岗位绩效工资占20%。浮动分配的部分应该由绩效考核和评价后薪级的30%组成。同时, 将员工的50%收入作为每月的绩效考核工资, 实现员工收入与业绩挂钩。奖金是激励分配的辅助内容, 与团体业绩无关, 占年度薪酬预算的20%。因此, 电力企业通过完善薪酬结构, 能够发挥员工激励机制的作用, 优化人力资源[3]。

3.2 构建员工薪酬信息披露机制

电力企业在实施员工薪酬激励机制过程中, 应该构建员工薪酬信息披露机制, 从而促进信息的公开和透明。同时, 对激发员工的潜能, 实现员工和企业都有良好的发展, 完善的员工薪酬信息披露机制的实施, 应该保证电力企业将重要的薪酬信息予以公示, 公示的信息包含职务消费、奖励项目、福利标准等内容, 使得企业达到激励员工的作用。

3.3 建立绩效考核机制

电力企业在实施员工薪酬激励机制过程中, 应该建立绩效考核机制, 从而为薪酬激励机制的实施提供有利保障。首先, 电力企业要建立健全的考核制度和人力资源管理体系。通过在完善人力资源管理制度下对员工和其薪酬进行管理, 进而保证对企业员工的考核更加科学, 为员工薪酬的合理分配提供有利依据;其次, 企业需要针对岗位、工种等标准设置相应的绩效考核管理组织, 对绩效考核过程中存在的问题加以指出, 确保对员工的业绩进行精确地考量, 从而发挥员工薪酬激励机制的作用, 促进企业良好发展。

4 结束语

企业间的竞争其实是人才的竞争, 电力企业为了在竞争激烈的市场环境下占有一席之地, 必须加强对人力资源的管理。通过实施员工薪酬激励机制, 使得员工潜能得到激发。因此, 企业必须采取有效措施完善电力企业薪酬激励机制, 从而促进电力企业人力资源得到优化, 提升经济效益。

参考文献

[1]何咛.浅析电力企业员工薪酬激励问题[J].环球市场信息导报, 2013 (48) :45-45.

[2]董治琴.试论电力企业员工薪酬激励机制[J].人力资源管理, 2012 (12) :130.

企业薪酬机制 篇9

我国的企业高管薪酬管理一直处于一个不断学习不断改善的过程中, 从建国初的固定工资到现在的浮动模式, 高管薪酬体现的是管理人员的价值, 不仅对管理人员有着激励作用还有着约束功能。一个合理的薪酬结构必须要满足众多的条件, 本文就将通过对国内外薪酬的分析总结高管薪酬设计的要点。

1 国内外高管薪酬激励现状

1.1 日本企业高管薪酬激励现状

日本是一个奉行团体制和以人为本的国家, 他们国家员工的标准首先是忠诚, 企业对于员工一般都是采用的终身雇佣制, 其薪酬制度是建立在工龄基础之上的。在日本的薪酬体系中, 最鲜明的特点就是对他们生活的保障以及对资历的体现, 每一位的高管的薪酬都是几十年竞争的结果。在日本高管的薪酬体系中, 股权激励等因素体现的比较少, 主要是工资、奖金、和一些福利, 股票薪酬一般只按固定额度发放给董事人员, 绩效奖金则根据职位发放给经理人员。对日本一些大型公司高管进行调查, 他们工资占薪酬的比重高达55%, 股份薪酬占比19%, 绩效薪酬占比26%。在日本的企业中, 普通员工的奖金发放也相对较多, 因此, 日本高管与普通员工之间的薪酬差距相对较小, 较小的薪酬差距淡化了高管与员工之间的矛盾, 但是也使得薪酬的激励效果不理想。

1.2 美国企业高管薪酬激励现状

美国是世界上高管薪酬最高的国家, 早在两千年, 其高管平均薪酬就突破了一千万美元。美国的企业都是以市场为导向的, 在分散股份制的基础之上进行公司的治理, 这也造就了美国成为了世界上股权激励占比最大的国家之一。20世纪80年代以后, 高管薪酬又回到高速增长阶段, 并且高管薪酬开始于普通员工薪酬拉开差距。在美国高管薪酬制度的发展过程中, 固定薪酬的比例不断减少, 风险薪酬和长期薪酬的比重逐渐增加, 股票期权和长期报酬开始代替固定的工资和短期的奖金成为美国高管薪酬结构中的重头戏。尤其是2008年金融危机后, 美国人再次审视他们的薪酬机构, 将长期激励与约束机制的比重进一步提升。

1.3 中国企业高管薪酬激励现状

长期激励的缺乏使得高管人员的约束不够, 加上管理者与所有者本来就存在信息不对称的问题, 管理人员的短视现象比较严重, 牺牲企业的长期发展以换取短期效益的增长。另外一方面, 国有企业的资产属于国家, 属于所有的中国公民, 但是国有企业的高管人员是由行政任命的, 他们直接对行政机关负责, 不直接对资产的所有人负责, 这种责任的间接性也使得我国的高管薪酬约束机制不到位。

2 国内外高管薪酬激励现状启示

2.1 内外部因素共同影响企业薪酬结构

无论是国内还是国外, 长期激励比重的增加都是一个不可避免的趋势, 美国高管薪酬的构建是综合考虑企业内部以及市场行情的因素决定的, 不仅要考虑公司的总体业绩, 高管人员的个人以及团队业绩、公司的发展阶段, 还要考虑公司在行业中的地位、整个行业的薪酬结构特征等。但是, 中国目前的市场还不够完善, 在制定薪酬标准时, 外部环境是必不可少的参考因素, 但是还要更多考虑企业自身的情况。

2.2 将风险因素引入高管薪酬结构

在我国高管人员的业绩评估中对于风险因素的重视程度较低, 往往只对企业运营取得的绩效和成果进行评估, 从而忽视了高管人员对于风险的判断和承担能力。在经济整体上行的大环境中, 即使高管人员不做很多努力也可以拥有好的绩效, 因此, 我们在进行绩效考核时要引入风险指标, 尽量还原高管人员的绩效, 这不仅是一种约束也是一种激励。将高管人员的利益与公司的利益联系起来, 尤其要避免高管人员短期化行为。

2.3 增加薪酬结构中浮动薪酬的比例

在美国的高管薪酬激励结构中股权比重很大, 是因为美国恶意收购现象比较严重, 造成股权比较分散, 为了避免经理人过分追求短期效益, 其薪酬中股权所占比重很大, 据统计, 美国高管人员超过63%的收益来自于股权。浮动薪酬最大的优点就是将高管的利益与股东的利益绑在了一起, 绩效薪酬、中长期激励延期支付的方式也提高了管理人员的风险, 保证他们在延期支付的时段中必须严格遵守规则。在中国的薪酬结构中, 很多行业高管浮动薪酬的比例很低, 尤其是金融行业和房地产行业, 只有11%的浮动薪酬比例, 长期激励占比较高的行业也不超过40%。

3 薪酬设计原则

3.1 激励与约束并存的原则

合理的薪酬结构对于高管人员应该同时具有激励与约束的效应, 这也是高管薪酬设计的核心要求。高层管理人员属于这个社会的稀缺人才, 薪酬设计要体现他们的能力、所付出的努力。另一方面, 高级管理人员是公司的舵手, 因此, 薪酬结构必须要对他们有强有力的约束效果, 能够体现他们在工作中的经营责任。可以说约束与激励并存的双轨模式是高管薪酬设计过程中的核心原则, 在进行绩效考核时, 不仅要考虑企业的整体绩效也要考虑高管人员及其团队对于企业绩效所作出的贡献。

3.2 评价指标体系科学合理的原则

高管薪酬设计时必须能够真实地反应他们的工作情况与工作能力, 因此, 要公平公正地考核经营者的业绩作为薪酬设计的标准。在设计评价体系时要注重整体性、全面性、针对性, 从整体的角度来看待管理者对于企业发展所作出的贡献, 全面地挖掘他们的工作内容、工作能力与工作影响。通过科学的评价体系来引导企业, 引导管理者正确地处理短期与长期之间的利益关系, 正确地分离市场环境影响与管理者的贡献。

3.3 长短期激励相协调的原则

不同文化不同发展历史的国家薪酬结构有着很大的差别, 尤其是长期激励在薪酬结构中的比重可以说千差万别, 美国是世界上长期薪酬占比最高的国家, 而日本由于其特定的文化背景股权薪酬占比相当低。短期激励能够起到较强的刺激作用, 长期激励则有利于约束管理人员的行为。因此, 在进行薪酬设计时, 我们要根据不同行业以及企业自身的特征来平衡长期激励与短期激励。

3.4 公平公正的原则

根据上市公司公布的数据, 金融、房地产等行业相比要比其他行业高管薪酬高, 垄断行业要比非垄断行业高管薪酬高。国企高管的天价薪酬已经在社会上引起了质疑, 保证公平公正势在必行。首先是外部公平, 主要指行业间的公平, 在薪酬标准确定之前要参考行业间的整体情况, 不能比同行业其他企业高管薪酬水平高出很多或低很多。其次是内部公平, 高管与员工的薪酬差距不能太大, 二者尽量保持一致的增长率, 避免打击员工积极性。最后是制度的公平, 薪酬制定一定要有严格的标准, 并且按照标准执行, 定期公开企业高管薪酬制定标准与具体的发放情况。

摘要：从建国以来, 我国的高管薪酬经历了一个漫长的发展历程, 逐渐与世界接轨, 但是国有企业作为一个特殊的主体, 其薪酬结构还存在一定的问题。本文通过对美国、日本等国家高管薪酬机构的介绍, 对比分析中国国企高管薪酬激励现状, 根据国外的启示阐述了国企高管薪酬设计的原则与要点。

关键词：高管薪酬设计,国有企业,激励,约束

参考文献

[1]王丽华.我国上市公司高管薪酬与绩效关系研究[D].上海大学, 2008.

[2]姜爱琳.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理, 2008 (30) .

员工差异化薪酬激励长效机制研究 篇10

关键词：企业员工；薪酬激励；差异化；长期激励

一、对企业员工进行差异化激励的必要性

美国管理专家拉伯福曾提出著名的拉伯福法则--“人们会去做受到奖励的事情”。他在著作中指出在当今企业或组织中如果员工的考核体系和奖惩制度出现了问题，那么必将导致企业或组织的效率和生气的缺乏。因为在企业中员工个体存在不同的素质差异和不同的目标需求，所以管理者要采取不同的激励措施，这就是差异化激励。企业的差异化激励在企业人力资源管理和对员工进行考核和奖惩上面都起到相当大的作用，它是保证企业员工工作热情和挖掘其创新能力的重要手段。

二、新时期企业员工管理的现状及存在问题分析

（一）员工的企业目标和个人目标不契合。个人目标和企业目标不契合会导致现代企业对新生代员工的管理上出现难题，且这种现象比较明显，这主要的原因是，首先， 企业战略目标的制定一般都是由最高管理层去完成的，然而员工个人并不清楚企业的总体目标；此外，在设定自身的目标上员工没有能主动积极地去参与。

（二）简单化的培训和职业规划的缺乏。在现代企业中，新生代员工的真实心理和个性需求被忽略了，以人才为中心的管理理念没有真正的被企业所坚持，而是以机械程序化的管理手段被企业所依赖。 在员工的培训上面，我国大多数现有的企业仅仅注重员工的技能培训，而专业技能相关的企业文化及法律法规很少在培训中被涉及， 在不同目的和层次类别的培训上采取笼统单一的培训模式，这对提高新生代员工的分析问题、 理解问题和解决问题的能力上是不利的。新生代员工的职业生涯管理在我国大部分企业中被忽视，这是由于新生代员工的职业生涯规划短期是看不到利益的，它是一种长期效应。因此新生代员工的忠诚度将会直接受到影响，继而导致离职率升高。

（三）单一化的激励方式。在我国目前大多数企业中，新生代员工的真实需求没有在管理实践中被系统地分析，新生代员工的激励方法也没有被认真地研究，从而导致不科学的激励机制 。只是采用物质激励比较单一，无法满足新生代员工多元化的价值观，金钱不是他们追求的唯一目标，自我价值得到实现才是他们更在意的。 因此，离职率高这一难题的产生是由于管理者只是运用了薪酬激励，这一政策仅仅使新生代员工的低层次需求达到了，然而新生代员工的个人价值和职业发展的需求没有得到满足。

三、实施员工差异化薪酬激励的长效机制的具体措施

建立企业职工差异化薪酬激励的长效机制，是我国国有企业工资改革的一项重要任务。要想使员工的激励作用得到最大化地发挥，就必须了解不同时期、不同时间员工的需求，运用灵活的、多样的激励方式。

（一）确定和调整岗位等级序列。一是制定出岗位规范、工作说明书。采用科学的调查方法，通过系统的分析和研究企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及本岗位员工应具备的资格条件等因素；二是系统衡量、评比和估价岗位的相对价值。按照一定的客观标准，把岗位的特征用量值表现出来；三是制定出岗位清单、岗位说明书和岗位等级序列表。

（二）理顺工资结构。公司将现行工资结构中不合理的工资分配单元取消，建立以岗位绩效工资为核心的工资结构，充分考虑各个岗位的职责、风险责任、所需的知识和能力结构，而绩效工资则充分体现了公司不同岗位的职工在自己岗位上完成的生产工作数量、为公司创造的效益大小，以起到良好的激励作用，从而使调整后的工资结构较好地处理了提高职工安全感和增加激励作用之间的平衡。

（三）其他措施。建立新的工资标准体系，较好的处理公平与激励的关系，建立健全劳动计量与考核制度，推行工效挂钩，对每一个岗位的工作进行量化，细化，准确计算出单位劳动力的平均劳动价值量，以此作为衡量员工工作绩效的主要依据。此外，还可以加强对工资总额的管理和分配结果的监督检查。对发现的问题及时通报，对可能出现的问题及时预警。

以下是上海一家化工企业的案例：在当时的上海，购买私家车的现象才刚刚出现，私家车象征着身份和地位，于是公司为了调动技术人员和中高层管理者的工作积极性，做出了一个决定就是针对一些在企业效益方面做出贡献的员工给与购车补贴和汽油补贴。这一政策同时也使企业的效益保持了持续的增长势头。要想以较小的激励成本发挥出较好的激励效果，就要像有些企业一样在特定的时间采取一些有针对性的激励方式。

四、结语

企业员工差异化薪酬激励是一项系统性、复杂的工程，其原则是满足员工的需求状况，要想使其发挥出最大的激励效果，就必须灵活地掌握和运用它。需要结合企业的自身情况，制定相应的长效机制，不断的完善差异化激励的方式和制度，培养企业的专业技术人员，发挥薪酬的最佳激励效果，从而推动企业的快速发展。

参考文献：

[1]刘颖，张正堂，段光. 团队薪酬激励效应的影响因素、作用机制与研究框架[J].管理评论，2015，12：151-163.

[2]李璐.新生代员工管理与长效激励机制建设[J]. 人力资源管理，2015，12：30-31.

[3]董宏斌.科研院所薪酬激励机制的探讨[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊），2015，12：75-76.

[4]孙树风.企业激励机制应用分析[J]. 现代工业经济和信息化，2015，23：104-106.

企业薪酬机制 篇11

有关薪酬绩效关系的基本理论研究

代理问题源自企业中所有权与控制权相分离。伯利和米恩斯虽然没有使用“代理”这一词汇, 但实质上已提出了代理问题。[1]他们研究发现, 在现代公司中投资者放弃了对其财富的控制权, 其地位由独立的所有者变成了单纯的资本报酬领受者。企业不是由投资者进行管理, 而是由经营者来管理, 这就产生了管理背后的动力问题, 以及企业经营利润如何有效分配的问题。

研究者们把代理问题引入对风险分享的研究, [2]并在这一过程中逐渐形成代理理论的体系。Jensen和Meckling把代理关系定义为“在一种合同的规范下, 一个或多个人雇佣其他人代表他们进行一些服务, 包括授予代理人一些决策制定的权力”, [3]把代理成本定义为委托人的监测支出、对代理人的绑定支出和剩余损失的总和, 认为需要通过减少代理成本来解决代理问题。

代理理论认为, 在信息不对称和股东分散化的情况下, 会出现“道德风险”, 即委托人不能完全观测代理人的行动, 代理人有可能采取不利于委托人的行为。解决道德风险问题有三种途径:薪酬计划、董事会和高管市场。[4]薪酬计划是解决代理问题的重要方法, 代理理论预测薪酬政策将把代理人的期望效用与委托人的目标联系起来, [5]给予高管合适的薪酬将提升企业绩效。

Grabke-Rundell和Gomez-Mejia[6]认为, 代理理论的研究者很少去检验行为方面的假设, 他们尝试把管理者权力因素吸收进代理理论的框架之中, 从而提供一个衡量高管薪酬的综合办法。Bebchuk和Fried[7]提出了管理者权力理论, 认为最优合同路径有一定的局限, 应该用管理者权力路径进行补充。市场力量把产出推向价值最大化方向, 而管理层的影响则会使产出偏向有利于管理层的方向。

经济学假设管理者是自利的、理性的、最大化其经济收益的个体, 但在组织心理学和组织社会学里, 管理者则被构想为有责任心, 想要获得成功后的内在满足, 并且希望获得同事和老板认可的个体。Donaldson和Davis[8]提出了管家理论, 认为这样的个体是集体主义的、有利于组织的和值得信赖的, [9]这样的个体不会成为机会主义者, 只会做好工作, 成为公司资产的一个好管家。

管家理论认为, 不存在固有的、普遍的高管激励问题, 用薪酬计划来提升企业绩效是没有必要的。企业绩效的不同, 只是源自制度环境能否使高管方便地采取有效的行动, 而提升绩效的问题, 只在于组织结构能否帮助高管制定和实施提升公司绩效的规划。管家理论还认为CEO和董事长由同一个人担任会增强有效性和提升产出, 从而会增加股东收益。

分配正义理论认为过高的薪酬将产生负面效应:低水平的雇员会有不公平感、减少斗志和愤世嫉俗, 研发预算的减少和公司规模的缩减则可能与CEO高薪的维持同时存在。这些负面效应, 使过高的薪酬反而会降低公司绩效。Wilhelm[10]发现代理理论不能解决CEO薪酬决定中的道德困境和利益冲突问题, 而使用分配正义理论提供的指导框架则可以很好的解决这些问题。研发预算的减少和公司规模的缩减, 也可能与CEO高薪的维持同时存在。

国内外实证研究综述

国外对薪酬绩效关系研究比较成熟, 相关文献很多, 研究的视角和研究的方法也很丰富。对薪酬的衡量包括货币报酬, 持股比例, 还包括股票期权。对公司绩效的衡量, 存在着是用会计指标, 还是用市场指标的争论。从代理理论的角度, Lambert&Larcker[11]分析了370家上市公司的数据, 他们认为要决定CEO的薪酬, 究竟使用更多的财务指标还是市场指标, 关键是看signal-to-noise ratio。资产和销售额快速膨胀的企业、经理持股较低的企业, 应该使用市场指标衡量绩效。

学者们研究的角度、方法、样本不同, 所得出的结论也有所不同。一些学者讨论了薪酬绩效相关度与公司绩效的相关关系, 及影响薪酬绩效相关度的因素。Rayton[12]研究发现业绩好的企业有更强的薪酬-业绩联系, 在缩减代理成本方面做的更好的企业会展现出更好的业绩。Cichello[13]用多种不同的规则对薪酬绩效敏感度进行了估计, 发现当用总资产、销售额或雇员数量等对企业规模进行控制时, 股票收益差异对薪酬绩效敏感度的效果会大大减弱。Murphy[14]从显性激励和隐性激励两方面总结薪酬-绩效关系的研究成果, 发现薪酬-绩效的关联性是由股票和股票期权驱动的, 而不是其他形式的收入。

有些学者发现, 在一些市场或企业类型中, 薪酬绩效关系更强。Hubbard和Palia[15]发现在放开的洲际银行市场中, 有更强的薪酬绩效关系。Unite等[16]对菲律宾的企业进行研究, 发现在不隶属于跨国集团的公司中, 高管薪酬与企业绩效有正向关系, 而在附属公司中则不存在这样的关系。Brunello, Graziano和Parigi[17]对意大利的企业进行研究, 发现外企、上市公司及隶属于跨国集团的公司中, 薪酬业绩敏感度较高。

多数实证分析都验证了高管薪酬与公司绩效之间关系的显著性。另外, 也有一些研究认为, 高管薪酬与公司绩效之间并没有显著的相关关系, 甚至有可能有负的相关关系。Duffhues和Kabir[18]对荷兰企业的分析, 并未发现薪酬绩效之间正的相关关系。Basu等[19]对于日本1992~1996年间的174个大企业控制薪酬的标准经济决定量后, 发现在公司治理机制弱的企业中, 高管薪酬更高而超额支付与随后的会计绩效负相关, 与股票收益则不相关。Bruce等[20]对英国的高管奖金与公司绩效的关系进行了研究, 发现奖金只倾向于增加企业支出, 对股东收益没有任何相应的增加。

由于经济体制、公司治理结构及高管薪酬制度等多方面的因素, 国内对薪酬绩效关系的研究起步较晚。早期的研究大多认为高管薪酬与公司绩效并没有显著的正相关关系。魏刚[21]以1999年4月30日公布年报的816家A股上市公司为样本, 建立了线性模型, 并用最小二乘法进行回归分析, 研究发现:我国上市公司高管的年度报酬与公司经营绩效并不存在显著的正相关关系, 高管的持股数量与上市公司的经营绩效并不存在显著的正相关关系, 高管持股比例越高, 与上市公司的经营业绩的相关性越差。Firth, Tam和Tang[22]审视了香港公司中高管薪酬和奖金的决定因素, 发现用股票收益衡量的业绩, 与薪酬只有很小的或统计上不明显的相关关系。杨汉明[23]发现无论是否考虑异常值, 高管人员的薪酬与公司业绩之间都不存在正相关关系。

近年来, 也有学者的研究得出薪酬绩效之间正的相关关系。Firth, Fung和Rui[24]发展了一个建立在对独特的经济和体制改革理解基础上的CEO薪酬模型, 发现CEO的薪酬部分依赖于公司的营业利润, 公司治理因素对CEO薪酬有显著的效应。李江波和赵俐佳[25]试图克服以往研究的不足, 采用2006~2008年的面板数据, 对中小企业板上市公司高管薪酬与公司绩效的相关关系进行实证研究后, 发现高管货币报酬、持股比例与公司绩效在不同程度上具有正向关系, 且与上一期公司绩效的正向关系效果更加显著;而股票期权计划没有达到预期的效果。

有些学者更关注薪酬结构, 对薪酬差距与企业绩效进行研究, 对竞赛理论和行为理论进行了大量的实证分析。张正堂[26]以2001年到2004年我国沪深两市的上市公司为总样本进行研究, 发现高管团队薪酬差距并没有对企业绩效表现出正向的影响, 没有支持竞赛理论的预期。而俞震和冯巧根[27]发现薪酬差距的加大会激励高管层更加努力地工作, 体现在薪酬差距大的公司总资产收益率更高。这一结果印证了竞赛理论, 而组织公平理论所主张的薪酬差距的加大对组织内部合作的破坏等负面效应目前在我国上市公司中尚未产生显著的影响。Lin和Lu[28]用联立方程组回归结果对OLS回归结果进行了补充, 指出竞赛效应在拥有较高管理者权力水平的企业中更为显著。周蓓蓓、曹建安和段兴民[29]采用相对薪酬差距指标, 研究结果表明, 高管相对薪酬差距的拉大并不能有效地提升公司绩效, 行为理论所强调的团队协作对企业绩效更具影响。

薪酬影响企业绩效的运行机制

薪酬从三个层面上影响企业绩效, 在薪酬水平及其构成层面, 薪酬通过替代效应和收入效应影响企业绩效;在薪酬结构层面, 锦标赛理论和行为理论各自提供了薪酬结构影响企业绩效的机制;同时, 薪酬还会与企业发展状况、企业所有权结构和管理者行为等因素相结合, 共同影响企业绩效。

1.薪酬水平及构成影响企业绩效的机制

高管们面临着工作和闲暇的选择, 当薪酬水平提高时, 闲暇的成本变大, 高管们会倾向于把更多的时间用于工作, 减少闲暇的时间, 以获得更多的报酬。这样, 在薪酬水平提高时, 通过替代效应, 高管们将会更加努力的工作, 进而提升企业绩效。

薪酬可分为基本薪酬和变动薪酬, Gerhart和Milkovich[30]对两者分别与企业绩效的关系做了研究。他们首先检测了企业制定不同薪酬政策的程度, 当这些企业面临相似的环境时, 其中, 薪酬政策包括基本工资、奖金及合格的长期激励。他们发现, 企业倾向于制定关于薪酬偶然性或薪酬变动的不同决策, 而不倾向于制定关于基本薪酬的不同决策。他们发现的结果表明, 变动薪酬与企业的财政绩效正相关, 但基本薪酬与企业绩效不相关。

薪酬具体可分为基本工资、绩效奖金、持股比例和股票期权, 其中基本工资和绩效奖金可以合并在一起作为“现金薪酬”进行研究。Jensen和Murphy[31]用实证研究, 分析了现金报酬、股票期权、内部股票所有权和解雇威胁分别对于企业绩效的影响。他们的实证结果表明, 薪酬构成因素中股票所有权对企业绩效的影响较大, 但薪酬水平对企业绩效的影响虽然是显著的, 但薪酬绩效敏感度太低, 并不能与代理理论的推断相符合。Murphy[32]在对有关实证研究进行总结时, 发现采用期权项目的高管更可能提升股票价值。

当薪酬水平提高时, 不仅会出现替代效应, 也会出现收入效应。高管们薪酬水平的提高, 使他们的收入增多, 闲暇的成本相对于收入而言变小了, 闲暇变得相对“便宜”了, 从而他们愿意去享受更多的闲暇, 减少工作的小时数。高管努力程度的降低, 会对企业绩效带来负面的影响。

对薪酬绩效关系的很多研究, 都假设薪酬会通过替代效应增强高管的努力程度, 进而提升公司绩效, 这样就忽略了收入效应的可能性。在较高的薪酬水平上, 可能会有很强的收入效应, 导致较少的努力和较低的绩效, 造成一个向后弯曲的劳动供给函数。他们对房地产投资信托基金行业进行了实证研究, 实证研究的结果支撑了他们的理论。

2.薪酬结构影响企业绩效的机制

与薪酬水平的高低相比, 张正堂和李欣[33]认为, 薪酬结构的设计对组织更重要, 他们关注薪酬差距, 并对有关理论进行了梳理。有关薪酬差距的主要理论假说有锦标赛理论和行为理论。

锦标赛理论认为, 在合作生产和任务相互依存的团队活动条件下, 随着监控难度的提高, 大的薪酬差距可以降低监控成本, 为委托人和代理人的利益一致提供强激励, 因此加大薪酬差距可以提高公司绩效。[34]锦标赛理论预测, 高管薪酬差距对于企业绩效有正向的影响作用。

行为理论 (包括相对剥削理论、组织政治学理论、分配偏好理论和社会比较理论) 认为, 较小的薪酬差距会促进团队合作, 同时会减少管理层耍弄政治阴谋来破坏他的竞争对手或者薪酬设定者权威的可能性, 因此缩小薪酬差距会提升公司绩效。行为理论还预测, 大的薪酬差距和较高协作需要的交互作用对企业绩效有负向关系, 而竞争理论则有相反的预测。

许多学者进行了有关薪酬差距的实证研究, 有的支持锦标赛理论, 有的支持行为理论, 二者都不能取得压倒性的优势。锦标赛理论和行为理论提供的薪酬结构对企业绩效影响机制, 各有其适用的环境, 要具体问题具体分析。

3.薪酬与其他因素相结合影响企业绩效的机制

薪酬只是影响企业绩效的一个因素, 还存在着其他多方面的因素, 但薪酬的重要性不仅体现在它本身对企业绩效的影响, 而且在于薪酬可以和其他因素相结合来决定企业绩效。

薪酬会与企业发展状况相结合共同影响绩效。Gomez-mejia[35]用存档和调查的两方面数据, 检验了有关薪酬和多样化战略影响企业绩效程度的六个假设, 结果表明:如果一个企业的薪酬战略与多样化战略的程度和过程相协调, 那么这种薪酬战略将会为企业绩效做出更大的贡献。

薪酬会与企业所有权结构相结合共同影响绩效。Tosi和Gomez-mejia[36]从行为的角度评估了对CEO的监测, 并对其与企业绩效的关系进行实证研究。研究结果表明CEO薪酬与企业绩效渐进地相关。研究还发现对于不同的企业所有权结构而言, 管理层控制的企业中监测与企业绩效相关性更强, 而在所有者控制的企业中, 监测与企业绩效的相关性则弱一些。

薪酬还会与管理者行为相结合共同影响绩效。Yan, chong和Mak[37]探讨了经理自主权及其对企业绩效的影响。研究发现, 合同控制并不能带来经理自主权与企业绩效之间统计显著的关系, 而当经理们获得更多的自主权时, 任务自主权和薪酬将正向地调节经理自主权与企业绩效之间的关系。

结论

对薪酬绩效关系的研究, 主要以代理理论为基础。随着心理学和社会学的发展, 研究者们逐渐发现很多代理理论难以解释的问题, 可以引入心理学和社会学等学科的研究进行解释, 进而产生了一些新的理论, 如管理者权力理论、管家理论、分配正义理论等。在基本理论的指导下, 研究者们进行了大量的实证研究, 对理论进行检验和修正。

本文在对基本理论和国内外实证研究的基础上, 分三个层面探讨了薪酬影响绩效的运行机制。在薪酬水平及其构成对企业绩效的影响层面上, 研究发现薪酬的变动不仅通过替代效应影响企业绩效, 而且通过收入效应影响企业绩效;在薪酬结构对企业绩效的影响层面上, 本文主要讨论了锦标赛理论和行为理论提供的薪酬差距对企业绩效影响机制;在薪酬与其他因素相结合影响企业绩效层面上, 本文讨论了薪酬分别与企业发展状况、企业所有权结构及管理者行为相结合, 对企业绩效产生的影响, 这一层面进一步表明了薪酬对企业绩效的影响力。

摘要：有关薪酬绩效关系的基本理论研究和相关实证研究, 涉及经济学、社会学和心理学等视角。在分析这些视角的基础之上, 可以从三个层面界定高管薪酬影响企业绩效的运行机制。在薪酬水平层面上, 薪酬的变动不仅通过替代效应影响企业绩效, 而且通过收入效应影响企业绩效;在薪酬结构层面上, 锦标赛理论和行为理论分别提供了薪酬差距影响企业绩效的机制;在薪酬与其他因素相结合层面上, 薪酬分别与企业发展状况、企业所有权结构及管理者行为三个因素相结合对企业绩效产生影响, 这一层面进一步表明了薪酬对企业绩效的影响力。