如何建立合理的薪酬分配制度及激励机制

2024-08-27

如何建立合理的薪酬分配制度及激励机制（精选7篇）

如何建立合理的薪酬分配制度及激励机制篇1

如何建立合理的薪酬分配制度及激励机制

企业存在的惟一目的是盈利，其中包括三个重要环节：战略，运营和人才。战略即做正确的事；运营即把事情做正确；人才即用正确的人，也是最重要的部分。战略性人力资源管理的目的就是实现战略与人的双向互动，完成企业目标，即用正确的人做正确的事。2007年8月15日，笔者应邀对云南省X保险公司人力资源进行调查研究。就该公司现有的人力资源管理制度向该省公司全体员工(包括省公司中的聘用工、临聘人员及地州分公司、县支公司领导)发出了一份不记名的人力资源调查问卷。问卷发出658份，截止2007年8月25日止，共收回问卷589份，问卷收回率为89.5%；其中有效问卷576份，问卷有效率为97.8%。通过对收回的有效问卷进行统计和分析，得到了这样的结论：员工们对X保险公司现行的人力资源管理制度普遍表示了不满意。26%的员工不清楚公司战略；63%的员工抱怨公司员工之间存在身份差别，竞争不处于同一线上；58%的员工认为目前公司的绩效考核流于形式，存在很多问题；67%的员工认为自己的薪酬低于其他公司同岗位人员；71%的员工认为公司培训较少且内容单一；11%的员工还流露出想跳槽的想法。15%的员工对公司未来发展表示不乐观。在地州，高层跳槽时有发生，有的甚至是中高层领导带着公司中的精英团队集体跳槽，以至于该地区业务受到沉重的打击，公司工作一片混乱，长时间不能恢复，严重影响了公司战略目标的实现。

一个企业的人力资源开发与管理是它的核心竞争力，要想引才、用才、留才、育才，就必须导入一套与之相适应的现代化人力资源管理体系，为人才搭建一个能让他们充分发挥自己的平台，通过有效的管理，最大程度地开发员工的潜能，充分发挥各类人才的才智，人有所用，人尽其用，为公司创造更多的财富。薪酬与激励体系是人力资源管理的一个子系统，它向员工传达了在公司中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。公司如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对公司的满意感和信任度，是现在公司人力资源管理面对的挑战。而该公司薪酬激励机制的落后，薪酬分配不合理。X公司对高管实行的是以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，激励效用不显著。据笔者以前对云南省其他保险公司高管报酬制度的调查，可以发现他们大多都对高管层实行了年薪制，其特点是低工资、高奖金，完成每年的任务后还有一定的股权奖励，具有明显的激励效果。同时，该公司在分配机制上却仍然以员工身份作为付薪的标尺，同一个岗位，同样的工作，收入却完全不成比例，公司正式员工与临聘人员收入差距可以达到3倍>4倍。这一系列不合理情况的存在，严重打击了员工的工作积极性和创造性。不能体现能者多劳、绩效优先的原则，为此有必要从如下方面重新建立合理的薪酬分配制度及激励机制。

一、对高层实行激励性的年薪报酬制度

对公司高层管理人员实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与员工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度的方案多种多样，但从报酬结构分析，可以分为两种：一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，高管人员的报酬数量可以很高，超过员工平均工资10倍以上。二是多元报酬结构，即高管人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是员工平均工资的2倍>4倍；另一部分是与营业业绩相关的风险收入，这部分收入又可分为近期收入如当年的奖金，和远期收入如股票收入。针对该公司的省分公司属性，对该公司中、高层领导及分公司的管理高层，可采用“基本工资＋津贴＋高奖金”的年薪报酬方案是最佳选择。

二、建立“按劳计酬，绩效挂勾，以岗定薪”的薪酬分配机制

建立有效的分配体系是公司人力资源管理的重点，员工的成就感、自我价值当然可以体现在工作业绩和职务升迁上，但更多的是体现在利益上。应打破员工身份界限，把“按劳计酬，绩效挂勾”的分配机制落实到实处，不论是什么人，只看他的工作成绩，看他对公司的贡献，以及贡献的大小。坚持以现实工作成绩为基础，打破以往以“保费论英雄”和“大锅饭”的平均主义分配制度。通过对员工进行实绩考核，按劳计酬，合理拉开薪酬档次，建立“多劳多得，不劳不

得”的按劳计酬机制。打破档案工资，建立以岗位工资为主要形式的工资制度，实行以岗定薪，不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准，使之更具激励性和个性化，实行薪酬与业绩挂钩，不惟学历、不惟职称，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。对内勤人员在“定岗、定员、定责”的同时，根据其承担风险与责任大小来确定其薪酬，还可以实行内部劳动合同制，根据考核业务、利润两项指标来提取报酬；对核保、核陪人员及业务管理人员实行绩效考核，提出明确的岗位及任职要求，按工作实质给予报酬。

三、建立物质与精神激励互补的激励机制

马洛斯的层次需求理论告诉我们，个人的需求是多层次的，在他低层次的生理、安全需求得到满足后，他就会追求交往、受尊重和自我实现等高层次的需求。多层次需求理论说明激励必须是多因素的，所以必须建立起物质激励与精神激励互补的完善激励机制，既给予晋升、薪酬、各种福利又不忘通报嘉奖、赋予各种荣誉称号等。

四、建立完善的临聘人员社保机制

临聘人员作为X公司的一份子，其总量已经远远超过了该公司的正式员工，是正式员工的数倍，担负着各种工作，担任着不少如核

保核赔的重要职务，如果不建立完善他们的社保机制将会为公司的发展埋下巨大的隐患，同时随着今年1月1日新劳动法的实施，这已成为必须解决的法律问题了。

参考文献：

[1]陆平魏向阳:国有企业人才流失问题的研究[A].中国企业评价协会.中国人力资源管理大奖组委会.第二届中国人力资源管理大奖文集[C].北京：经济管理出版社,2007年版，第253-256页

[2]张同全:企业人力资本产权论[M].北京：中国劳动社会保障出版社,2003年版

如何建立合理的薪酬分配制度及激励机制篇2

2007年8月15日, 笔者应邀对云南省X保险公司人力资源进行调查研究。就该公司现有的人力资源管理制度向该省公司全体员工 (包括省公司中的聘用工、临聘人员及地州分公司、县支公司领导) 发出了一份不记名的人力资源调查问卷。问卷发出6 5 8份, 截止2007年8月25日止, 共收回问卷589份, 问卷收回率为89.5%;其中有效问卷576份, 问卷有效率为9 7.8%。通过对收回的有效问卷进行统计和分析, 得到了这样的结论:员工们对X保险公司现行的人力资源管理制度普遍表示了不满意。2 6%的员工不清楚公司战略;6 3%的员工抱怨公司员工之间存在身份差别, 竞争不处于同一线上;5 8%的员工认为目前公司的绩效考核流于形式, 存在很多问题;6 7%的员工认为自己的薪酬低于其他公司同岗位人员;7 1%的员工认为公司培训较少且内容单一;1 1%的员工还流露出想跳槽的想法。1 5%的员工对公司未来发展表示不乐观。在地州, 高层跳槽时有发生, 有的甚至是中高层领导带着公司中的精英团队集体跳槽, 以至于该地区业务受到沉重的打击, 公司工作一片混乱, 长时间不能恢复, 严重影响了公司战略目标的实现。

一个企业的人力资源开发与管理是它的核心竞争力, 要想引才、用才、留才、育才, 就必须导入一套与之相适应的现代化人力资源管理体系, 为人才搭建一个能让他们充分发挥自己的平台, 通过有效的管理, 最大程度地开发员工的潜能, 充分发挥各类人才的才智, 人有所用, 人尽其用, 为公司创造更多的财富。薪酬与激励体系是人力资源管理的一个子系统, 它向员工传达了在公司中什么是有价值的, 并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。公司如何让员工认同薪酬的公平性, 从而产生对公司的满意感和信任度, 是现在公司人力资源管理面对的挑战。而该公司薪酬激励机制的落后, 薪酬分配不合理。X公司对高管实行的是以月薪制为主的报酬制度, 其特点是低工资、低奖金, 激励效用不显著。据笔者以前对云南省其他保险公司高管报酬制度的调查, 可以发现他们大多都对高管层实行了年薪制, 其特点是低工资、高奖金, 完成每年的任务后还有一定的股权奖励, 具有明显的激励效果。同时, 该公司在分配机制上却仍然以员工身份作为付薪的标尺, 同一个岗位, 同样的工作, 收入却完全不成比例, 公司正式员工与临聘人员收入差距可以达到3倍~4倍。这一系列不合理情况的存在, 严重打击了员工的工作积极性和创造性。不能体现能者多劳、绩效优先的原则, 为此有必要从如下方面重新建立合理的薪酬分配制度及激励机制。

一、对高层实行激励性的年薪报酬制度

对公司高层管理人员实行激励性的年薪报酬制度, 要把握好经营者报酬水平与员工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度的方案多种多样, 但从报酬结构分析, 可以分为两种:一是单一报酬结构, 即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况, 如果经营任务完成得很好, 高管人员的报酬数量可以很高, 超过员工平均工资1 0倍以上。二是多元报酬结构, 即高管人员的报酬由多个不同性质的部分组成, 其中一部分是固定的基本工资收入, 这部分收入不宜过高, 一般应是员工平均工资的2倍~4倍;另一部分是与营业业绩相关的风险收入, 这部分收入又可分为近期收入如当年的奖金, 和远期收入如股票收入。针对该公司的省分公司属性, 对该公司中、高层领导及分公司的管理高层, 可采用“基本工资+津贴+高奖金”的年薪报酬方案是最佳选择。

二、建立“按劳计酬, 绩效挂勾, 以岗定薪”的薪酬分配机制

建立有效的分配体系是公司人力资源管理的重点, 员工的成就感、自我价值当然可以体现在工作业绩和职务升迁上, 但更多的是体现在利益上。应打破员工身份界限, 把“按劳计酬, 绩效挂勾”的分配机制落实到实处, 不论是什么人, 只看他的工作成绩, 看他对公司的贡献, 以及贡献的大小。坚持以现实工作成绩为基础, 打破以往以“保费论英雄”和“大锅饭”的平均主义分配制度。通过对员工进行实绩考核, 按劳计酬, 合理拉开薪酬档次, 建立“多劳多得, 不劳不得”的按劳计酬机制。打破档案工资, 建立以岗位工资为主要形式的工资制度, 实行以岗定薪, 不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准, 使之更具激励性和个性化, 实行薪酬与业绩挂钩, 不惟学历、不惟职称, 把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资, 工资随着岗位变动而变动。对内勤人员在“定岗、定员、定责”的同时, 根据其承担风险与责任大小来确定其薪酬, 还可以实行内部劳动合同制, 根据考核业务、利润两项指标来提取报酬;对核保、核陪人员及业务管理人员实行绩效考核, 提出明确的岗位及任职要求, 按工作实质给予报酬。

三、建立物质与精神激励互补的激励机制

马洛斯的层次需求理论告诉我们, 个人的需求是多层次的, 在他低层次的生理、安全需求得到满足后, 他就会追求交往、受尊重和自我实现等高层次的需求。多层次需求理论说明激励必须是多因素的, 所以必须建立起物质激励与精神激励互补的完善激励机制, 既给予晋升、薪酬、各种福利又不忘通报嘉奖、赋予各种荣誉称号等。

四、建立完善的临聘人员社保机制

临聘人员作为X公司的一份子, 其总量已经远远超过了该公司的正式员工, 是正式员工的数倍, 担负着各种工作, 担任着不少如核保核赔的重要职务, 如果不建立完善他们的社保机制将会为公司的发展埋下巨大的隐患, 同时随着今年1月1日新劳动法的实施, 这已成为必须解决的法律问题了。

参考文献

[1]陆平魏向阳:国有企业人才流失问题的研究[A].中国企业评价协会.中国人力资源管理大奖组委会.第二届中国人力资源管理大奖文集[C].北京:经济管理出版社, 2007年版, 第253-256页

浅析建立科学合理的薪酬激励体系篇3

关键词：薪酬；激励；体系建立

一、薪酬激励体系的概念及意义

薪酬是指在雇佣关系之中，员工从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。激励体系则是指以满足员工某种需求为手段，刺激员工的动机以诱发员工的积极性，使其表现出有利于组织目标的行为。

据相关机构研究表明，在缺乏科学、有效的激励体系的企业，员工的潜能仅仅发挥20%-30%，剩余的70%价值需要企业经营管理者建立起高效的激励体系，因此企业薪酬激励体系建立关乎到企业的生存和发展，是企业管理中的核心问题。

二、目前企事业单位薪酬激励体系存在的问题解析

随着社会经济的发展，人力资源的开发和管理对于现代化企事业单位有着重要作用，而建立薪酬激励体系则更为重要，但从现阶段情况来看，在我国企事业单位薪酬激励体系建设过程中还存在诸多问题，这些问题严重制约着企事业单位薪酬激励体系的完善，对于企事业单位发挥其最大效益有着严重的影响，笔者认为现阶段企事业单位薪酬激励体系存在以下问题。

1.现阶段企事业单位薪酬结构不合理

在现阶段的企事业单位中，企事业单位的经营管理者往往没有根据自身企业的实际情况来制定合理的薪酬制度，大多数都是模仿其他企事业单位的薪酬制度，這种薪酬制度无疑是一种不科学、不合理的薪酬制度。在现阶段企事业单位中，一些企事业单位经营管理者采取平均主义的方式进行薪酬结构安排，这种平均主义丝毫没有建立激励机制，更有一些企事业单位在部门之间、岗位之间形成较大的薪酬差，导致员工跳岗情况严重，不利于企事业单位的稳定发展，因此目前企事业单位薪酬激励体系中最主要存在的问题就是薪酬结构不合理。

2.现阶段企事业单位薪酬管理体系凌乱

在现阶段企事业单位中，经常出现某些岗位缺乏相应人才，急需以高薪方式招聘相应人才，这种高薪聘用虽然达到了薪酬激励的目的，但由于均是短期行为，且对其他岗位员工造成一定影响，并且这种短期高薪激励的方式会对企业长期的薪酬制度起到一定的冲击作用，最终不仅不能达到保留人才的结果，还会对其他岗位员工造成心理落差，为避免这种情况的产生，企业需要建立一个长期的薪酬管理体系，让各项薪酬工作在这个长期的薪酬管理体系之下顺利进行。

3.现阶段企事业单位静态高新管理模式无法体现员工价值

从目前企事业单位情况来看，企事业单位往往采取一种静态的薪酬管理模式，某些企事业单位虽然静态薪酬处于较高水平，但这种静态薪酬模式会导致员工认为这份薪酬是自己应得的薪酬，没有起到调动员工积极性、加大员工奉献价值的作用。在静态薪酬模式下，企事业单位员工无论工作态度是否积极，工作内容是否繁重对于最终的报酬影响不大，长此以往非常不利于员工的工作积极性，因此静态薪酬模式是目前企事业单位薪酬激励体系中较为严重的问题。

4.现阶段企事业单位对非货币薪酬认识不足

目前的企事业单位中，企事业单位经营管理者更为重视的是货币薪酬，对于非货币薪酬不以为然，在这种货币薪酬模式下仅仅能满足一部分员工的需求，但对于企事业单位中具有精神追求的员工不具备吸引力，企事业单位经营管理者应该根据不同员工的需求，满足员工在物质方面和精神方面的双重需求，以此来鼓励员工工作的积极性。

三、建立科学合理薪酬体系的对策及建议

面对我国企事业单位在薪酬激励体系中的种种不完善，想要让企事业单位进一步取得更好的成绩，就要充分调动企事业员工的工作积极性，让企事业员工更拥有更多热情投入到工作之中，笔者认为对于现阶段企事业单位而言，需要从以下几个方面进行改善，逐步让企事业单位薪酬激励体系更加完善，从而全面实现企事业单位利益最大化。

1.重新建立薪酬结构

对于企事业单位而言，企事业单位员工并不像国企员工一样渴望一份低薪但相对稳定的工作，其又不同于一般企业的员工渴望追求更高的薪酬待遇，因此对于企事业单位员工要建立自己的一套薪酬结构，这种薪酬结构相比国企或一般企业而言都要有所不同，笔者认为对于企事业单位员工而言，他们一方面希望薪酬较为稳定，但又希望通过自身努力获得更多的薪酬，因此在企事业单位薪酬结构中应该采用较高的固定薪酬加少量的浮动薪酬，即满足员工的生活需求，又针对渴望有所突破的员工能得到额外的奖励，这种固定加浮动的薪酬结构更加适合企事业单位薪酬模式。

2.完善合理的管理体系

建立好合理的薪酬结构，那么相应的管理体系必不可少，对于企事业单位而言，即要保证单位员工能拥有一份最基本的保障，同时也要通过积极的奖励政策鼓励员工的工作积极性，完善合理的管理体系首先需要建立一个科学的管理体系，然后在建立相应的监管部门对这个科学的管理体系进行监督，确保企业员工在薪酬方面的奖惩有制可依，并严格按照这个制度进行日常管理，这种日常管理可以依靠专门的监督部门进行监督，也可以以全员参与的方式进行相互监督，无论采取哪种方式，只要公平、公正的对待员工薪酬问题，这个管理体系就初具成效。

3.建立动态薪酬管理模式

动态的薪酬管理模式是现代化企业的必然要求，传统的静态薪酬模式已经无法适应社会的发展，对于员工积极性的调动十分不利。对于企事业单位而言，在某种程度上企事业单位员工本身的积极性并不高，如果不以动态的薪酬模式进行约束将严重影响到企事业单位的工作效率。建立动态的薪酬管理模式可以防止员工消极的工作态度，让员工懂得付出才能获得回报，多劳多得、少劳少得、不劳不得的思想应该深入每位员工心中，因此建立动态的薪酬管理模式十分必要。

4.实现货币与非货币薪酬并举

对于现代企事业单位而言，对于货币薪酬的重视程度已经达到要求，相对的非货币薪酬还尚未提升到一定高度。对于当今社会而言，在同等的薪酬条件下，拥有更积极的企业文化、更优质的工作环境、更顺畅的晋升渠道、更频繁的精神鼓励才能吸引到更多优秀人才，而这种企业文化、工作环境、晋升渠道、精神鼓励都是非货币薪酬的一种，企事业单位能完美的运用非货币薪酬不仅能提升员工的效率和积极性，还可以降低企业的薪酬成本，达到事半功倍的效率。

四、结论

综上所述，我国企事业单位在经营管理中存在诸多问题，尤其在薪酬激励制度建立与完善方面还需要从长计议，针对目前企事业单位中存在的问题，笔者经过研究分析后提出相应对策，希望我国企事业单位在未来的薪酬激励体系中应该重视薪酬结构的重建，在此基础上应该进一步完善相应的管理体系，同时应该重视到动态薪酬模式的必要性以及实现货币薪酬与非货币薪酬的相互结合，通过以上办法逐步建立企事业单位薪酬激励体系，从而实现企事业单位效益最大化，帮助企事业单位逐步发展壮大，从而实现企事业单位最终的价值与目的。（作者单位：成都地方电力培训研究中心）

参考文献：

[1] 吴薇.关于电力企业薪酬管理问题的探讨[J].科技创新与应用，2014-11.

[2] 林沛佩；王慧燕.薪酬管理制度在企业人力管理中的应用[J].中外企业家，2014-10.

企业如何增强薪酬制度的激励作用篇4

首先，增强薪酬激励作用需要增加薪酬的透明度

在薪酬体系的制定过程中，应充分征求各方面的意见，特别是采纳和尊重员工的意见，这样可以提高员工对薪酬体系的认同感。

第二，增强薪酬激励作用需让员工了解薪酬发放的依据及其计算公式

薪酬体系包括工资体系和福利体系两部分。大部分企业的工资体系采用了“基本工资+效益工资+奖金”的模式。必须在制度中规定工资体系具体是怎么算出来的。

第三，增强薪酬激励作用应关注非货币性经济薪酬与非经济薪酬非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬，它们是员工从工作环境、工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入，企业除给予较好的薪酬待遇外，还应考虑到这些影响员工工作情绪的软硬件因素，强调和突出“人性化管理”，从关心人，理解人，尊重人的角度，多考虑员工从工作中获得的心理收入。要多为员工提供在职培训和学习的机会。

第四，在福利方面，大多企业除了为员工支付法定福利如按国家规定为员工交纳“三险一金”外，还可以根据企业自己的实力提供适合自己企业员工的企业福利。在福利体系再造时，对福利发放标准、受惠人群，在相关制度中应明确规定。

在建立了科学的薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其

有效性。管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时调整薪酬政策。

如何建立合理的薪酬分配制度及激励机制篇5

1.金钱刺激的短期效果基本工资或薪水

2.长期激励方案期权制，以分红权、股权的形式增加企业的凝聚力

3.团队激励方案采用按时间长短给予不同奖励的方案，使该课题小组仅半年时间就完成了课题。

如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。

4.有关报酬支付的其它发展

此外，报酬支付的灵活性也对报酬体系产生影响。其中之一是，企业更多地使用固定格式的报酬支付体系或者说使报酬与职务结合，日益增加对高级核心雇员的报酬，现在许多大型跨国公司动辄以亿元美金支付CEO的薪酬，给企业带来沉重的负担，如迪斯尼公司前总裁状告公司拖欠其3.5亿美元薪酬一案就对迪斯尼公司打击沉重。

还有一点是通货膨胀率的降低，总体经济状况的恶化导致许多企业重新采用给员工逐年加薪和年底分红的方式。在某种情况下，许多企业修正了以前慷慨大度的报酬水平，而给新雇员以“负”增长：如降低工资水平等。

另一发展是“自选风格”的小额优惠分配方案的使用，这种方案使员工可以在几种小额优惠的安排上进行选择。然而，这种做法将带来管理上的困难，尤其当某人收入水平的变化会影响到其他所有人的相关价值的。

就像其他领域的管理活动一样，对雇员的有效激励很可能依赖于管理人员耐心而精心的努力。总的原则是，金钱刺激方案的应用有助于有效地激励员工，但也时时要求进行耐心的诊断分析工作。激励方案也就是报酬体系并非都是恰当的，即使它们都合适，也应该选择恰如其分的那种方案，同时必须对这些方案加以认真地执行和监督。

此外，尽管有平等价值法则，对简化细分这些方案仍需花费巨大代价，企业也仍面临对这些方案实行简化的压力。即使个人并不总是赞成工作评价的结果，至少他们会看到，企业在采用良好的、系统的方式来解决报酬问题，已经尽力了。

如何建立合理的薪酬分配制度及激励机制篇6

高尚国

摘要：高校经济责任审计是加强高校领导干部监督和规范高校内部经济管理，促进高校党风廉政建设的一个重要手段，但许多高校经济责任审计工作的开展和成果利用情况并不理想。应从法律法规、组织协调、责任界定、成果利用等方面多管齐下，建立起一套科学合理的经济责任审计机制，以推进高校经济责任审计工作的进一步开展。

关键词：经济责任审计；机制；经济责任体系；联席会议制度

经济责任审计是加强高校领导干部监督和规范高校内部经济管理，促进高校党风廉政建设的一个重要手段。近年来，各地高校陆续开展了干部任期经济责任审计。经济责任审计工作总体发展进度较快，已逐渐成为高校内部审计工作的重点。然而，许多高校经济责任审计工作的开展和成果利用情况并不理想，究其根本原因，是从法律法规、组织协调，到责任界定、成果利用，没有建立起一套科学合理的经济责任审计机制。

一、经济责任审计工作中存在的问题

1、法律法规对高校内审工作的支持程度不够。对于高校内审工作，现行审计法规和制度并没有严厉的条文作保证，只是强调“内部审计机构在本单位主要负责人或者权力机构的领导下开展工作”，导致审计工作不能从依附于行政权力中脱离出来。各级领导在灵活性和模糊性的审计法规和制度的规定下，难得糊涂地顺其自然。加上领导自身原本就不重视审计工作，导致了审计机构不健全、技术人员不足、专业结构不合理等问题，严重影响了经济责任审计工作的开展和作用的发挥。

2、各界对经济责任审计工作的了解程度不够。经济责任审计能否充分发挥作用，一个重要的影响因素就是领导的支持和群众的理解。长期以来，人们对这项工作的内容、范围、作用的了解只限于表面。一方面仅把经济责任审计视为一种监督，而忽视了它的管理、服务和建设等其他职能，使得经济责任审计工作阻力重重。另一方面，又不了解经济责任审计是仅仅是干部评价的一部分，经济责任审计期望值过高，觉得只要进行了经济责任审计，那么，各个方面的问题就能够全面反映出来。

3、经济责任审计评价依据和标准不够。现行法规对高校经济责任审计的原则、范围、内容做了明确规定，但审计评价的标准、原则缺乏相关法律支持，再加上多数干部任前没有订立经济责任任期目标和具体经济责任要求，审计评价缺乏客观依据，审计部门没有相应的制约办法和权威的法律条文支持，造成对领导干部是否违犯决策程序，是否因决策失误给国家、学校造成损失等方面评价困难。

4、经济责任审计过程中的组织协调不够。高校经济责任审计是一项涉及面广、敏感性强、内容复杂的工作。在实际审计过程中，审计部门对于一个问题的认定可能需要提供一定的线索，才能得出结论，这就需要各种渠道获取线索。不仅需要组织部门掌握经济责任履行情况，还需要纪检、监察部门提供有关经济纪律执行情况的线索，做到审有所据、审有所依。但有些高校在经济责任审计过程中，组织、纪检、监察等部门对各自应当扮演的角色缺乏明确的认识，只有审计部门处于委托授权的被动审计角色，各部门之间没有实现统一协调、资源共享、提高效率。

5、经济责任审计成果的利用程度不够。在实际工作中，由于一些高校领导对经济责任审计重要性认识不足，有关部门从自身工作出发，在审计之前就做了干部任用或调离的决定，形成了审归审、用归用，审用两张皮的现象。长期以来，内部审计给人的感觉就是“查账结束，审计也就结束了”。经济责任审计报告无足轻重，由于是学校内部部门，领导不愿出现大的问题和错误，在审计报告征求意见时，领导出面将某些问题“大事化小”，审计人员也害怕得罪人，因此，报告中的问题往往避重就轻，提出的建议也只是“蜻蜓点水”。即便据实做出了审计结论，也难以落实责任。

二、经济责任审计机制的概念与内涵

上述问题表明，高校经济责任审计工作并非仅仅与审计部门、审计人员有关，而是一个与法律支持、领导重视、群众理解、其他部门协调配合等等密切相关的系统工程。经济责任审计要想取得成效并充分发挥作用，必须从上述方面入手，建立科学合理的高校经济责任审计机制，才能从根本上解决问题。

那么，什么是经济责任审计机制呢？机制一词最早源于希腊文。原指机器的构造和动作原理。生物学和医学

制度。明确组织、人事、纪检、检察、财务等各职能部门在工作中的职责，建立健全工作协调配合机制，要求各部门在审计计划、组织实施和成果运用等环节上相互支持，明确各有关部门的责任、分工和程序，形成整体合力。要定期召开经济责任审计工作专题会议，认真研究和解决审计中遇到的问题和困难。这不仅有利于对责任人进行监督、考核，而且在一定程度上弥补审计手段的不足，降低审计风险，确保审计结果的权威性，提高审计成果的综合利用水平。

建立健全审计执法检查制度，设立审计特殊问题调查机构，设立审计监督举报中心，调动社会资源参与监督。

3、责任机制――为高校经济责任审计提供评价依据

高校应当建立经济责任体系，一方面使被审计的经济责任人明确自己的受托责任范围，指导其正确地履行受托责任和正当使用权力的方法，在一定程度上起到滥用权力的作用，另一方面可以明确经济责任审计评价依据，降低经济责任审计评价的风险。

要根据高校领导干部经济责任审计目的和被审计对象的特殊性及审计依据多样性、复杂性的特点，围绕审计业务程序制定干部经济责任内容、具有可操作性的评价标准和责任界定依据。一是建立领导干部任期责任目标考核制，从领导干部岗位任职始组织部门就要订立与其岗位相一致的经济、管理、廉洁自律等方面的目标责任书，以条文约束作为审计监督的基本依据。二是制定明确的评价标准，按照一定的客观依据，结合审计对象、目标责任制的各项内容权重具体进行量化，从被审对象单位经济活动的真实性、合法性入手，对内控制度、廉洁自律和经济效益性、效率性、效果性等内容明确评价标准，确定各内容分值作为目标考核的重要依据。

4、领导、宣传机制――为高校经济责任审计顺利开展创造有利环境

有力的领导和有效的宣传是搞好领导干部任期经济责任审计的重要前提，是经济责任审计工作的重要组成部分。只有学校党委和行政领导对此项工作高度重视，只有通过大力宣传，经济责任审计才能得到广大干部和教职工的关心支持，才能得到被审计人员、其他相关部门的真正理解和配合。

企业激励性薪酬制度的建立篇7

一、企业薪酬体系的内容

1. 企业内部结构分析

(1) 岗位职能分析。这是制定企业薪酬体系的基础工作。首先确定各岗位职能;其次结合企业的经营目标, 公司管理层在业务分析和人员分析的基础上, 明确部门职能和职位关系, 由人力资源部和各部门主管共同编写岗位说明书。

(2) 职位工作评价。其目的在于解决薪酬的对内公平性。在制定企业薪酬体系时必须要妥善处理好三个公平问题:即外部公平、内部公平和员工公平。职位工作评价的方法可以采用科学的计分比较法, 首先确定与薪酬分配有关的评价要素, 然后根据其重要程度给这些要素赋予不同的权重和分值, 而后进行计分比较得出合理的薪酬级别数额。

2. 建立合理的薪酬标准

(1) 薪酬调查。目的在于确定本企业的薪酬水平, 使其对外具有竞争力。薪酬调查的对象是:与自己有竞争关系的公司;同行业中有相似工作的公司;录用同类员工的公司企业;优先考虑员工的流失去向和招聘来源。只有采用相同的标准进行职位分析评估, 并提供真实的薪酬资料, 以保证薪酬调查的准确性。对于数据中含有随机抽样成分的调查结果应该进行客观的分析、比较。

(2) 确定薪酬水平。通过薪酬调查结果, 认真分析同行业通行的薪酬水平, 将本公司企业的薪酬水平与之相比较, 并进行必要的调整, 以决定本公司企业应当采用的是高薪政策、低薪政策还是维持现状不变。一般本公司的薪酬水平在同行业中应处于中偏上的地位。实行高薪水平的公司未必是经营最成功的公司。

二、薪酬结构的设计

1. 在薪酬构成上增强激励性因素。

从对员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类。一类是保健性因素 (或称维护性因素) , 如工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望, 会使员工感到不安全, 出现士气下降、人员流失, 甚至招聘不到人员等现象。另一方面, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工, 但这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。

2. 设计适合员工需要的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要, 它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增加对公司的忠诚, 而且可以节省在个人所得税上的支出, 同时提高了企业的社会声望。

3. 在薪酬支付上注意技巧。

对不同的员工要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明, 人的需求是分层次的, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件, 对绝大多数人来说, 仍是硬道理。工资低的企业, 即使企业文化搞得再好, 也难留人。对高层次员工, 工资较高但如果缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力。

4. 选用具有激励性的计酬方式。

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩效计酬等。对于企业里的研发人员, 根据项目管理法则, 可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”, 对按计划完成者实行奖励, 而不是按工作时间行赏。另外, 将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩, 增加加薪机会, 使薪酬支付更加灵敏地体现企业员工的业绩。

5. 重视对团队的奖励。

6. 善用股票奖励的形式。

三、制定薪酬体系时应注意的问题

1. 确立自己独特的薪酬结构和薪酬政策。

薪酬结构和薪酬政策好与不好, 是看它是否适合公司的实际状况和能否有效激励员工, 因为每个公司企业在类型、经营目标、市场状况、员工需要、公司预算、发展程度、激励重点不同, 所以不能盲目照搬别人的经验, 必须从本公司实际情况出发。

2. 重视员工的福利待遇。员工既有工资需要, 也有福利待遇需要, 企业要重视员工的福利待遇需要。

3. 有的企业在员工薪酬、福利待遇上破费不少, 但员工却无动于衷。

作为主管, 建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明, 让员工明白企业为他们所付出的代价。

4. 在调薪时, 员工理所当然希望工

资尽可能地高, 作为管理者则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬, 又能使员工获得激励?一种办法是先降低员工对薪酬目标的期望值, 比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时, 他会产生一种满足感。

参考文献

[1].陈永革、张琳, 《论薪酬体系中的“公平”》, 综合经济, 2003年第10期1.陈永革、张琳, 《论薪酬体系中的“公平”》, 综合经济, 2003年第10期