总经理薪酬管理方案

总经理薪酬管理方案（通用11篇）

总经理薪酬管理方案 篇1

大区经理薪酬薪资与绩效管理方案

一名优秀的大区经理就是市场上带头冲锋陷阵的那匹“狼”，他们是市场的核心，是决胜市场的关键所在！作为职业经理人，在对其综合绩效评估中以“营销 管理”双重考核为主！在考核的方法上采取KPI（关键绩效指标）与360度考核相结合的原则。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI为主；而绩效考核侧重于360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层次的考核，以增强考核其在整个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。

一、目的

1、激发潜能，创造卓越！

2、创造发展的加速度，实现快速突破！

3、增强公司的核心竞争力！

4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！

5、创造可持续发展的环境与条件！

二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI

三、薪酬方式

薪资=底薪 提成 补贴（岗位、出差）销售竞赛奖 年终增值奖

（1）、底薪：浮动考核制度

为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：

A、前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。

B、前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。

C、前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。

D、前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。

E、前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。

F、前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。

注：

1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。

2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！

3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。

（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！

提成=回款*1*绩效考核分*（1-5）

注：

1、1为大区经理的奖金系数；（1-5）中的5为风险金系数，员工辞职一个月内无发现遗留市场问题时全额发放。

2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！

注：

1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。

2、诚信分必须满分100分才能享受提成！

3、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。

（3）、销售竞赛奖：

经常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及创造热情！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！

1、月度奖励：

每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：

A、销售/回款最大绝对增长量奖

B、销售/回款最大绝对增长率奖

C、销售/回款最大绝对量奖

奖励：各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。

2、季度奖罚：参考月度奖励方式设计。

A、季度奖励：

每半根据大区的销售业绩，评选“银牌大区经理”活动，全国评选二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。

B、季度处罚：

季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000元的处罚！

连续二个季度考核排名最后的，给予半年连续降薪800元的处罚！半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！

3、年终增值奖：

为增强团队的凝聚力与向心力，特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所作的贡献，并体现了增长就是硬道理的原则！

年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3

全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款

此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。

备注：

○

1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。

○

2、每年7月1日之后加入公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一累计发放。

○

3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时，不享受当年的增值奖，全额纳入SF！

4、年终处罚：

在评选年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最后时，给予该大区经理以2000-3000元的处罚，罚款纳入该区SF！并给予严重警告！连续二年排名皆处于最后时，给予降职降薪直至辞退处理！

5、“金牌大区经理”评选活动

“金牌大区经理”评选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核，是大区经理“营销 管理”绩效的综合体现！于每年底举行，每年全国评选一名，颁发证书、并奖励价值5000元的旅游（国外）、培训或礼品！

注：

○

1、X表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；

R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。

○

2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。

○

3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队对其本人的评分（平均分），本项评选由总监监督，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持，打造一流的团队！

6、“金牌团队”奖

为了创造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓励团队的团结与发展，特设“金牌团队”

奖励。大区经理作为一个团队的管理者，他的管理考核主要在于其团队综合绩效上，每半年季评选一次，全国共评选出一名，奖励：

○

1、奖励团队：证书、全公司通报奖励，奖金2000元或等值的礼品。

○

2、大区经理奖励：奖金1000元或等值礼品，颁发“金牌营销管理人”证书。

四、非物质性奖励

在大区经理的绩效激励中，除了薪资方面外，还有一项非物质性的激励机制，这是整个潜能激励中的一部分，它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。

1、晋升：设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理，协助优秀的大区经理进行职业生涯的规划与提升。

2、培训：为了打造一流的营销团队，公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或MBA短期班（2万元以内或可公司与个人共同承担）。

五、回款风险预警系统

为确保公司回款与资金安全，为公司贡献更多的利润，大区经理必须加强对回款的管理，协助财务清欠部的回款风险预警系统运作，力争快速回款，尽最大限度减少呆死帐！

150天以上的未回部分款项，要对大区经理作一定的处罚，额度为扣除其当月回款中的呆死帐部分金额，即假如当月回款200万，但当月有150天以上的呆死帐50万时，实际划分计算提成的回款为：200-50=150万。对于所辖市场180天以上的帐款，交公司清欠部负责，大区经理不再享受该笔回款提成。扣除部分提成纳入SF（大区自助发展基金）；同时为减少公司的资金风险与损失，鼓励有条件与优势的员工去清欠远期呆死帐款，对于清欠成功的给予回款额10的奖励。

总经理薪酬管理方案 篇2

1供电企业绩效管理信息系统

1.1绩效管理信息系统构成

绩效管理信息系统主要是由信息管理、KPI管理、岗位职责等模块共同构成的, 并且各个模块之间还参杂着不同功能的小模块, 最重要的是各个模块之间还可以进行分区域使用, 同时也可以对某一个部门实行考核。

1.2系统特点

绩效管理信息系统属于全方位的绩效管理系统工程, 其组织性和逻辑性都是非常严谨严密的, 而且这一系统还包括了当前最先进的绩效考核思想, 这一系统不仅可以作为企业绩效监测的平台, 还可以作为企业的利润提升平台, 而且绩效管理信息系统还可以对数据的设置及考核过程进行管理, 并对考核过程当中出现的问题进行归纳和总结, 以此来体现其公平合理的优点。

2绩效管理信息系统设计

2.1运用平衡记分卡来创建目标管理体系

在绩效管理信息系统中, 运用平衡记分卡将企业的战略目标进行细化, 并将其转化为具体的绩效考评体系, 同时还可以对不同阶段的指标状况进行系统的记录考评分析。这一系统主要指的是从财务指标和营销指标上对企业进行平衡记分卡的指标设定。

2.2指标体系设计

在供电企业中, 绩效管理信息系统主要按照指标应用平衡记分卡来分析关键的绩效指标, 企业的各个主管部门对部门系统的关键性绩效指标进行细化, 只有确定了要素目标之后才可以分析绩效的驱动因素。最后再由各个主管部门的工作人员将其进行细分, 这样才能够确定绩效评价的指标体系。

2.3绩效管理中的关键绩效指标

为了能够更好的跟踪企业的年度指标完成情况, 可以在时间的维度上对关键指标进行细化, 并将年度指标有机的分解为季度指标, 此外还要求各层级部门制定与之匹配的工作计划, 此外还要求我国的企业内部工作人员都根据工作计划的标准执行, 从某种意义上来说, 绩效计划的有效实施也就是绩效指标的成果展示。

2.4绩效考评结果反馈体系设计

在供电企业的绩效管理信息系统中, 绩效考评的最终结果是当前系统中重要的一环, 这一环节主要包括对绩效结果的查询、 对绩效工资的资金结算等内容, 从企业员工的绩效管理来看, 绩效考评不仅是整个系统的收尾, 还起到了承上启下的转换作用, 通过绩效面谈来向被考评者反馈真实的考评结果, 帮助其总结失败的原因, 提出相应的改进计划, 而绩效指标则是考评者通过相应的考评程序和考评方法将被考评者的绩效指标进行横向的分工和纵向的分解, 以此来进一步的得出考评的结果。

3供电企业绩效工资方案设计

在供电企业的绩效管理信息系统中, 对绩效工资的设计主要根据岗位管理和绩效考核的相关原则实行, 并以岗位责任为重点, 以绩效考核为主要的工作重心, 将供电企业工作人员的劳动报酬与岗位责任、技术含量以及最终的工作成果相联系, 从而保证了企业内部员工的最低工资水平, 并在绩效管理信息系统中将考评的周期与企业的业绩有机的结合在了一起, 很多企业的工作人员都在KPI考评的基础上确定了全新的薪酬制度, 规定了薪酬的额度, 随后在根据企业内部各个部门的考评有效得分来保障部门的绩效工资, 最后再根据个人的实际考评得分来确定最终的单位职工绩效工资额度。

4供电企业绩效管理系统推广的难点问题

由于供电企业的标准以及管理制度的不同, 导致各个供电企业之间出现了同一岗位人员的岗位级别不同、岗位教学考核指标不同的现象。这一现象的出现也就成为了当前绩效关系统中难以得到推广的一个关键性的难题, 再加上企业内部员工的素质普遍偏低, 因此, 很难在操作上实现全方位的绩效考核, 而且企业的客户评价意见也很难做到详细的统计, 选择何种绩效指标也是当前考核中非常重要的难解决的问题。

5结语

供电企业是我国社会经济发展的核心, 只有做好供电企业内部的绩效管理工作, 才可以让我们的供电企业员工真实的感受到企业绩效管理的重要性, 并在此基础上通过绩效考核进一步的提高企业员工的整体素质, 除此之外, 供电企业还要创建科学合理的评价体系, 并对不同评价者的考核结果进行有效的权衡, 尽量以最客观的角度看待绩效问题, 保障绩效管理的有效实施, 此外还要进一步的加强绩效管理信息系统的相关培训工作, 创建完善的绩效管理制度。只有供电企业的工作人员都实行了绩效管理, 这样才能够进一步的提高供电企业的社会效益和经济效益。

参考文献

[1]刘建国, 胡培森, 李富贵, 等.煤炭供电企业本质安全系统化管理[C]//2008煤炭企业管理现代化创新成果集.2009.

[2]刘建国, 孟宪利, 田玉清, 等.煤炭供电企业现场标准化作业管理系统的构建与实施[C]//2009煤炭企业管理现代化创新成果集.2010.

[3]杜文勇.加速供电企业信息一体化建设增强企业竞争力积极迎接WTO的加入[C]//加入WTO和中国科技与可持续发展——挑战与机遇、责任和对策 (上册) .2002.

[4]刘鑫.ERP实施与供电企业信息化建设探析[C]//经济发展方式转变与自主创新——第十二届中国科学技术协会年会 (第四卷) .2010.

[5]杨如康, 刘润珍.供电企业强化营销管理的措施研究[C]//2008年云南电力技术论坛论文集.2008.

[6]阳银安.强化管理规范运作促进经营性人力资源服务机构健康发展[J].山东人力资源和社会保障, 2012 (8) .

[7]朱莉莉.北京市人力资源服务行业发展状况研究与分析——基于北京市人力资源服务机构抽样调查[J].人力资源管理, 2012 (12) :155-156.

[8]李志勇.基于企业发展战略的人才战略规划——我国水电施工企业发展战略和人才战略规划探析[C]//中国人力资源开发研究会第十次会员代表大会暨学术研讨会论文汇编.2008.

[9]汪金明, 黄立华, 周日亮.加强鹰潭市机关效能建设的研究[C]//江西省行政管理学会2009年年会暨江西省机关效能研讨会优秀论文集.2009.

总经理薪酬管理方案 篇3

【关键词】电力企业；薪酬绩效；管理方案

一、前言

电力企业的可持续发展很大程度上依赖企业的优秀人才，对人才进行保护是电力企业提升行业竞争力的关键。当前，最为有效也是最为常见的保护人才的机制就是薪酬绩效的管理方案的制定与实施。因此，很多电力企业都已经将薪酬绩效管理方案的研究和规划作为工作的重点。

二、目前电力企业薪酬绩效管理方面存在的问题

1.电力企业的薪酬绩效管理缺乏足够的规范性

虽然我国电力企业的薪酬管理制度已经进行了改革。但是，很多电力企业在绩效管理方面依然存在一些有待解决的问题，一些电力企业的改革工作并不是在上级主管部门的指引下进行积极主动的改革，而是在电力企业的经营发展遇到障碍的时候被迫推行的改革。因此，电力企业的薪酬绩效制度存在着诸多漏洞，同国家现行法律法规存在一定的差异，一旦电力企业的经营发展遇到重大考验，现有的薪酬绩效制度将很难适应新形势的要求。另外，一些电力企业在实施绩效管理制度改革的过程中，并没有充分征求专业人士的意见，使得电力企业的薪酬绩效改革方案缺乏足够的深入性，还有些电力企业推行的薪酬改革方案过多的借鉴其他企业的改革方案，造成改革方案不能对电力企业当前存在的问题进行有针对性的突破，最终导致改革方案无法同促进电力企业更好发展的原有制度进行有机融合，很大程度上使电力企业在推行改革方案以后产生了不适应的情况，最终影响了电力企业薪酬管理制度的规范性。

2.电力企业薪酬绩效管理模式有待完善

当前，很多电力企业在发展过程中，并没有充分了解企业的特有优势，造成电力企业在实施改革的过程中，无法对已经形成的优势进行保留，也无法对潜在的优势进行开发，最终影响了企业的经济效益，造成企业的可持续发展缺乏力度。还有些电力企业由于没有将本企业的全部优质资源进行合理的开发利用，造成企业工作人员在一定程度上对企业的绩效管理制度缺乏信心，难以运用全部的工作热情投入到电力企业的工作当中，还有些电力企业在管理机制方面存在一定欠缺，造成企业在运营过程中无法将新型薪酬绩效管理机制的作用充分发挥出来，使得奖惩措施难以在企业内部形成有力的约束力，一些电力企业的决策环节存在问题，制定薪酬绩效制度的团队对企业实际情况缺乏深度的了解，造成一些看上去完美的制度在执行过程中暴露出问题，最终降低了电力企业薪酬绩效管理的质量。

三、提升电力企业薪酬绩效管理水平的具体举措

1.全面贯彻电力企业薪酬绩效管理方案

首先，电力企业的薪酬绩效管理人员必须加强对制度合理性与合法性的重视，邀请专业人士对企业的制度同现行法律法规是否存在冲突进行考察，并结合电力企业经营发展的实际情况，对薪酬绩效制度进行科学的制定与调整，以便现行制度能够充分发挥激励作用，促进电力企业工作人员工作积极性的提高。其次，在对制度进行考察的过程中，要充分将薪酬绩效制度同企业的其他管理制度相融合，在保证企业基本经营原则不受影响的情况下，更加深入的将员工的薪资福利同工作业绩相挂钩，并保证相关业绩考核工作公开透明。

2.完善电力企业薪酬绩效管理模式

首先，电力企业的决策机构需要积极借鉴发达国家的薪酬绩效制度，以便企业的现行管理制度能够从制度层面形成对企业内部员工强有力的约束，要充分结合电力企业的综合实力，对薪酬绩效制度进行细化处理，保证每年每月都能够拥有独立的绩效考核制度，以便薪酬绩效考核制度能够具备足够的合理性。其次，要对需要考察的要素进行重要性的分析判断，并结合不同部门的具体工作属性，对薪酬绩效考核的具体计算方法进行明确，制定完成的薪酬绩效核准方法，要及时申请主管部门的审批，并获得企业主要负责人的首肯，在企业例行会议上进行发布，并积极征求企业全体员工的意见，以便企业的薪酬绩效制度能够得到顺利的推行。要建立企业绩效管理制度的改良机制，通过广泛征求意见，并结合实际经验，对企业现行的绩效制度实施全方位的调整，以公平公开为原则，确保制度的公正合理，并能够彰显企业的正规特点。制定薪酬绩效制度的工作人员必须保证制度具备足够的操作性，既要保证每一位工作人员受到了应有的激励，又要使电力企业的正常运行和常规活动不受较大的影响，以便电力企业的制度调整能够获得同行业其他机构的支持。

四、结论

电力企业是促进我国工业生产水平和民生水平提高的重要企业，在电力企业实施科学的薪酬绩效管理，能够很大程度上增强电力企业的内部控制水平，使电力企业能够在激烈的市场竞争中处于有利地位。因此，研究当前电力企业在实施薪酬绩效管理制度方面存在的问题，并制定出切实可行的解决方案，对提升我国电力企业的发展水平，具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]蔡剑福.关于做好电力企业绩效管理措施分析[J]. 办公室业务，2014，23：23-24.

[2]田建平，刘博.电力企业薪酬制度中绩效工资设计理论研究[J].中国电力教育，2009，13：244-246.

应付职工薪酬管理方案 篇4

关键词：应付职工薪酬 核算 问题 解决方案

一、应付职工薪酬的概念及认识

应付职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，也就是说凡是企业为了得到职工提供的服务而付出的各种代价都是应付职工薪酬。应付职工薪酬是按照职工的工资、奖金、补贴以及津贴、职工的福利费、职工的社会保险、职工在职期间的住房公积金、职工所缴纳的工会经费、职工接受教育的经费 、解除职工与公司之间劳动关系的补偿金、非货币性福利以及其他与获得职工提供福利的服务相关支出等应付职工薪酬项目进行核算。

二、应付职工薪酬核算对企业的影响

(一)应付职工薪酬核算对企业的财务状况和经营成果的影响

1、企业中的职工福利费可以按照实际发生额列支，如果与税收规定的不一致，则要作出纳税调整。这将会对企业的财务状况中的流动负债、存货成本和经营成果中的期间费用等产生很大的影响。

2、应付职工薪酬的会计处理方法上对企业也有影响。

企业在职工为企业提供服务的会计期间之内，将“应付职工薪酬”科目确定为负债，除了因为解除企业与职工之间的劳动关系给予的补偿以外，应该根据职工提供服务的受益对象计入资产成本或者是当期费用。

3、关于提前解除职工劳动关系而可能发生的补偿，应该作为预计负债处理，这也同样影响着各期的损益。

(二)有助于全面的反映企业的人工成本

在会计准则中明确的规定了职工薪酬的内容和范围，并且内涵广大，不但有传统意义上的职工工资、奖金、津贴、和补贴，还包括了以往的福利费用和期间费用中的职工福利费、工会经费、职工教育经费，以及各类社会保险和辞退福利等职工工资形式。会计准则中的定义涵盖了企业中各种职工薪酬的类型，不论是直接的，还是间接的;是显性的，还是隐形的;是有货币性的，还是非货币性的，几乎包括了所有职工提供服务的相关费用。可以把分散出去的人工成本得到统一集中的反应出来，使得企业更加清晰，更加明了的反应出实际成本，使其具体化和简便化。

三、应付职工薪酬的主要账务处理

(一)企业按照有关规定向职工支付工资、奖金、津贴等，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

企业从应付职工薪酬中扣还的各种款项(代垫的家属药费、个人所得税等)， 借记本科目，贷记“其他应收款”、“应交税费--应交个人所得税”等科目。

企业向职工支付职工福利费，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”科目。

企业按照国家有关规定缴纳社会保险费和住房公积金，借记本科目，贷记“银行存款”科目。

企业因解除与职工的劳动关系向职工给予的补偿，借记本科目，贷记“银行存款”、“现金”等科目。

(二)企业应当根据职工提供服务的受益对象，对发生的职工薪酬分别以下情况进行处理：如生产部门人员的职工薪酬，借记“生产成本”、“制造费用”、“劳务成本”科目，贷记本科目。管理部门人员的职工薪酬，借记“管理费用”科目，贷记本科目。销售人员的职工薪酬，借记“销售费用”科目，贷记本科目。应由在建工程、研发支出负担的职工薪酬，借记“在建工程”、“研发支出”科目，贷记本科目。外商投资企业按规定从净利润中提取的职工奖励及福利基金，借记“利润分配--提取的职工奖励及福利基金”科目，贷记本科目。

四、应付职工薪酬在核算过程中应注意的问题

(一)核算过程中应注意是否有明确的计提标准

企业在计量应付职工薪酬时，应当注意国家是否有相关的明确计提标准加以区别处理：企业应该向社保办理机构交纳的医疗保险、养老保险、公伤保险费、失业保险费、生育保险费等社会保险费，应向有关住房的公积金管理中心存入的住房公积金，以及应向工会部门缴纳的工会经费等，国家统一规定了有关计提基础和计提比例，应当按照国家的相关规定的计提的基础和计提的比例进行计提工资;然而职工福利费等职工薪酬，国家没有明确规定计提基础和计提比例，企业应当根据历史经验数据和实际情况，合理预计当期应付职工薪酬。

(二)在核算过程中不但要注意余额，还要注意发生额

在应付职工薪酬科目有区别与其他科目，在编制报表时的应付职工薪酬，不仅要披露本期期末所剩下的余额，还要披露本期的所发生的金额，在对于有关应付职工薪酬冲减时，在账务处理时要在职工薪酬的相反的方向，也就是说要用负值去记入账簿。举一个例子，甲企业对于工资相关处理的时候，出现“销售费用”借方发生额和“应付职工薪酬”的贷方发生额多借了1万元，解决这问题的方法有两个：一种是借方记入“应付职工薪酬”1万元，贷方记入“销售费用”1万元;另一种是借方记入“销售费用”-1万元，贷方记入“应付职工薪酬”-1万元。这两个办法对于其他会计科目都很适用，尤其是只需要披露期末所剩的余额的会计科目来说，第一种更加的方便而利于理解，但是只有在核算职工薪酬科目的时候，唯独第二个办法是可行的，是因为第一个办法会引起“应付职工薪酬”科目的借方发生额以及贷方的发生额都增加1万元，这样会导致在现金流量表中的“支付给职工以及职工支付的现金”这一条也同时增加1万元。所以“应付职工薪酬”科目在编制报表以及计算的时候不仅要注意期末的余额，还要注意本期的发生额，确保科目的借方与贷方所发生金额能够真实反映应付职工薪酬计提和发放的数额。

应付职工薪酬的核算看似简单，其实需要注意的问题仍然有很多。应付职工薪酬核算的内容有很多包括货币性的和非货币性的，其中货币性要注意在处理核算的过程中要注意职工薪酬每一个下级科目的借贷方的发生额以及在期末编制报表时候的期末余额要准确。其实只要熟练掌握应付职工薪酬的各种方面的知识，就不会出现一些不必要的错误，在增加专业知识的同时还要掌握实际操作的技巧，全面提高专业水平的同时还要认真仔细处理账务，如此以来提高了职工的专业水平定会加强企业的综合实力!(作者单位：辽宁省盘锦市园林管理处)

参考文献：

[1]魏霞《新企业会计制度下应付职工薪酬的会计及税务处理方法》 . 第9期：173页

[2]高晓莹 《新会计准则下应付职工薪酬核算对企业的影响》..第7期：93页

[3]杨连刚，董淑兰.《应付职工薪酬发放的账务处理》.20 .12页

薪酬方案及福利管理制度3 篇5

为提高公司市场竞争力，本着以人为本的经营理念，加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，通过薪资的合理回报，使员工感受自我价值的体现，从而激发员工持续工作的积极性、创造性，满足公司长期、稳定、快速的发展目标，特制定如下薪酬机制草案。

第一条 公司薪酬管理原则

（一）保证员工生活稳定、促进员工潜能开发的原则；

（二）综合核定原则，即员工薪酬参考社会物价水平、公司支付能力，以及员工岗位、职务、学历、职业素质、能力等综合因素综合核定。

第二条公司实行基本薪酬和考核薪酬并存的薪酬制度。

（一）基本薪酬

1、基本薪酬实行按月支付的形式；

2、基本薪酬根据员工的能力、学历、岗位、职务及职业素质等综合因素确定。

3、基本薪酬中包括工龄补助、车补、电话费补助等。

（二）考核薪酬

1、考核薪酬实行年终支付的形式；

2、考核薪酬包括业绩考核及员工自行或领导安排的加班费；

第三条基本薪酬的确定原则

基本薪酬按技术岗位标准工资结合职称、工龄、学历、职称、执业资格、电话费用、车辆补贴等相结合原则进行定薪计算。

一、技术岗位标准工资如下表：

二、工龄、学历、职称、执业资格、电话费用、车辆补贴标准如下：

1、工龄：一年以上后每年自动晋升100元/月,从2007年末起算。

2、学历：晋升幅度高中及中专50元/月；大专100元/月；本科200元/月

3、职称及执业资格：助工100元/月；工程师（二级建造师）200元/月；高工（一级建造师）500元/月

4、电话费用：办公人员：50元/月；现场负责人（含部门副职）100元/月；部门负责人150元/月

5、车辆补贴：汽车200元/月；电动车20元/月 第四条 考核薪酬的确定

（一）年度考核业绩工资确定办法

1、所有公司管理人员均纳入年度考核体系，以现场负责人的年度考核结果为基础，公司中层以上及办公财务人员按各自相应的考核结果作为考核系数。每位员工每季度考核一次，年度以四次的考核系数的平均值作为年度考核系数。具体办法如下：

（1）现场负责人年度考核办法：

以所负责的项目对应发生的人工费用为基数A（跨年度项目前后费用总和为定数），根据供配电项目及供暖、供热项目的不同特点（蒸汽管道安装纳入

各供热项目中考核，对应管理人员按办公室人员性质考核），制定相应的基准业绩费率B，再根据现场按质量（0.2分）、进度（0.2分）、安全（0.2分）、材料（0.2分）、业主协调（0.2分）等方面管理的综合实绩评分结果C，由A*B*C三者之积作为现场负责人的年度考核业绩工资。如果因工程需要，现场负责人带领一人或二人进行搭配组合，则按组合的时间长短及主次关系确定比例（6：4或5：3：2）对考核结果（A*B*C）进行分配。详见表如下：

项目现场负责人年度考核表

考核人:日期:（2）工程负责人、办公财务人员年度考核办法：

以各现场负责人的年度考核业绩工资的平均值作为基数D，并与核定的考核

系数F之积作为各岗位的年度考核业绩工资。

其中：办公室、财务部人员考核系数在0.5-1.0之间,材料负责人、工程负责人考核系数在0.8—2之间，分管经理在1.2—3之间，由公司领导考核后，确定相应的考核系数F，由D*F二者之积作为各级别负责人的年度考核业绩工资。详见下表：

工程负责人（办公人员）年度考核表

考核人:日期: 第五条 公司薪酬其它激励措施

1、提出创新思路及制度，对公司的高效管理、成本节约有突出贡献的，一

次性奖励2万元以下。

2、在工程管理中，通过创新或变更，节约工程成本10万元以上或增加工程量100万元以上的，一次性奖励1万元以下。

3、其它公司领导认可的个人业绩。第六条新进公司员工的薪酬

试用期为三个月，试用期满经考核合格后正式录用，签订正式劳动合同，按确定的岗位、级别发放相应工资，原则上视个人适应能力，一年后视独立能力再作安排。

第七条员工的福利管理

1、公司按国家统一规定，为员工办理社会保险（含养老、医疗、失业、工伤、生育），员工应缴纳的部分在基本薪酬中扣除。

2、员工在被解聘或辞职得到批准，并交清公司所有物品、资料后，办理手续时可将保单转给个人。如公司所缴纳的部分超过办理时应缴的数额，员工个人应退还超过部分的保费，方可将保单转给个人。

3、员工自行离职或辞职未得到批准，保单不转给个人。

公司总经理薪酬协议 篇6

甲方：

乙方：

签订日期：年月日

重庆市实业有限公司 公司地址：

电话：

Te:

传真：

甲方：重庆市甲诚实业有限公司

乙方：

甲方根据企业发展需要，拟聘请乙方为甲方的公司总经理，根据双方友好协商达成以下薪酬协议：

一、双方约定乙方工资采用年薪制。

约定为年薪人民币万元（年长度以正式上班日为起点，不足一年按年薪总额除以12计算当年薪资）。工资的构成为基本固定工资加绩效工资。基本固定工资为人民币万元，每月发放15日发放。其余部分为绩效工资，根据目标完成情况进行核算；甲方在每年的春节放假前提前十天经绩效考核后发放给乙方。乙方工作满一年，乙方的绩效工资过低时，甲方承诺为乙方提供保底人民币万元的年薪。

二、职务概要：

制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现公司的经营管理目标及发展目标。

三、工作内容：制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；将公司内部管理制度化、规范化；制定公司组织结构和管理体系、相关的管理、业务规范和制度；组织、监督公司各项规划和计划的实施；开展企业形象宣传活动；按时提交公司发展现状报告、发展计划报告；负责公司团队的建设工作；对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制定及推行；负责推进公司企业文化的建设工作；负责公司各环节的成本核算与控制，确保公司盈利的维持与提高。

四、第一年工作目标

A、产品销售收入目标：万元（不含税），回款率：%

B、租赁业务收入目标：万元（不含税），回款率：%

C、检测业务费收入目标：万元（不含税），回款率：%

D、运输业务费收入目标：万元（不含税），回款率：%

E、毛利润目标：万元

F、毛利润目标：万元

G、质量目标：贯彻质量体系，年均准时交货率%,年评顾客满意率大于%，年评大客户丢失事件不超过一宗

H、年人均产值：不低于万元/人

J、人才目标：副总/总监人；部门经理/部长人；能独立做项目的工程师人，优秀的业务人员名，一线工人受过职业教育的比例大于%，并建立质量保证体系。

K、文化建设目标：公司的价值理念，被员工的认知度大于%

L、建立公司的营运模式，产品技术资料完善率大于%

五、第二年工作目标：

A、产品销售收入目标：万元（不含税），回款率：%

B、租赁业务收入目标：万元（不含税），回款率：%

C、检测业务费收入目标：万元（不含税），回款率：%

D、运输业务费收入目标：万元（不含税），回款率：%

E、毛利润目标：万元

F、毛利润目标：万元

G、质量目标：贯彻质量体系，年均准时交货率%,年评顾客满意率大于%，年评大客户丢失事件不超过一宗

H、年人均产值：不低于万元/人

J、人才目标：副总/总监人；部门经理/部长人；能独立做项目的工程师人，优秀的业务人员名，一线工人受过职业教育的比例大于%，并建立质量保证体系。

K、文化建设目标：公司的价值理念，被员工的认知度大于%

L、建立公司的营运模式，产品技术资料完善率大于%

六、绩效考评办法

A、考评权重说明：第五条中的A～F占总权重的80%（A占本权重中的%；B占本权

重的%；C 占本权重中的%；D占本权重中的%；E占本权重中的%；F占本权重中的%；）；第五条中的G～L占总权重的20%(G占本权重中的%；H占本权重中的%；J占本权重中的%；K占本权重中的%；L占本权重中的%；)；

B、以上指标的截止日期为每年的12月25日；

C、每项按实际完成的比例进行评分（例如：A、产品销售收入目标： 5000 万元（不

含税），回款率： 95 %，此项占总业绩80%中的10%时；实际完成为：产品销售收入目标： 5500 万元（不含税），回款率： 95 %，此项得分=（5500/5000*10%+95%/95%*10%）/2=10.5%）；

D、按以上方法计算出每项得分的总和；

E、用以上求出的得分乘以绩效工资总额除以当年上班的月份数，就得到了应发的绩效

工资。

七、其他约定事项：

A乙方在甲方公司工作期间，甲方为乙方提供住宿的便利，具体办法是甲方为乙方租一室一厅的房子使用，并提供必需的食宿条件，房租由甲方承担，水电、生活等费用由乙方自行承担。

B绩效考核标准另协商议定。

C如果按此协议规定经考核乙方不能胜任该职务，甲方有权撤消其职务，进行转岗位或者不再续聘处理。

D 乙方在职期间实施每天八小时，每周五天工作日的工作制度。并享受国家规定的法定节假日。

E 乙方在职期间甲方为乙方购买国家社会保险中规定的“五险”。

F 乙方年薪酬在人民币壹拾伍万元内为税后薪酬，超出年薪酬人民币壹拾伍万元时乙方应承担超出部分个人所得税。

G 双方约定协议期为两年，自201年月日至201年月日

甲方：重庆市实业有限公司乙方：

授权代表人：授权代表人：

总经理薪酬管理方案 篇7

上市公司高级管理人员的薪酬问题,一直是社会和学术界关注的热点问题之一。近年来的研究结果表明,高管薪酬的决定是一个复杂的过程,公司所处的内外部经营环境、人际环境以及高管人员的个人特征都会对此产生影响。不同于以往研究着重考虑报酬制定者和相关环境对经理报酬的影响,本文是从经理个人对企业的影响力出发,考察经理权力因素对其自身报酬的影响程度。由于高管人员在目前职位上任期的长短关系到其个人能力、为公司所做的贡献程度以及对公司人员和事务的影响力水平,因此本文将高管任期作为衡量其在组织中个人权力的变量。总经理是公司高管人员的代表,其薪酬的决定比一般的高管人员更为复杂,可以说集合了所有的复杂因素。本文将以我国A股上市公司为考察对象,实证检验了我国上市公司总经理权力与其薪酬之间的关系。

二、理论分析及研究设计

(一)基于经理权力的报酬理论分析

对经理权力的研究始于1932年,Berle和Means在其合著的The Modern Corporation and Private Property中得出的结论为:现代的总经理与从前的国王和教皇类似,在了解总经理动机的问题上,把他们当成亚历山大大帝这类人物来研究,要比把他们当做亚当斯密书中小商人的后代来研究会了解得更多些。(孙文刚,2008)

经理权力的主要特征体现为控制他人所依赖的资源的能力。在实际中,总经理作为企业的负责人,享有对企业的控制权。(邵剑兵,2009)由于传统的关于薪酬决定的最优合约理论存在局限——董事会有效控制模型的局限(假设董事会能从股东利益出发有效地制定经理的薪酬合约)、市场各方影响力的局限和股东力量的局限,所有者和经营者之间的代理问题并不能依靠一份完全的薪酬合约得以解决或缓解;由于经理有相当大的权力,能对报酬委员会施加影响以至于影响自己的薪酬合约,使得经理报酬非但不能解决代理问题,反而成为代理问题的一个表现。在现代企业制度尚未完善的中国企业中,由于国有股东缺位和转轨时期的内部人控制等问题,在与经理人的权力制衡上董事会及股东的力量可能本来就弱于西方企业中的所有者,那么中国企业的经理权力可能会对公司决策(比如经理个人薪酬的决定)产生更大的影响。

据邵剑兵(2009)对前人研究的总结,在实际中经理权力主要来源于以下几个方面:个人声望和社会地位、持股、两职兼任、对董事决策的影响力(掌控董事提名过程和与董事之间的互惠关系)、取悦和说服董事的行为。具体来说,经理的职位、任期、经历、持有公司的股份都会影响到经理的权力水平。

另外,基于经理权力的报酬理论的内含有经理愿意获得更高水平的报酬的假设,这里仅基于经济学对人性的基本假设,暂未引入更符合实际情况的其他经理激励因素。

(二)研究假设

假设:总经理薪酬与其任期呈正相关关系。

总经理任期可以通过影响其对董事决策的影响力以及取悦和说服董事的行为来影响自身的权力水平,进而影响自身报酬。董事会关于经理报酬的决策过程受到与经理人有关的社会心理因素,即互惠和社会影响的制约,在一定程度上受到经理人的影响和控制;随着经理人在企业任期的延长,董事会内部频繁的信息交流和人际互动会增加外部董事和总经理之间采取互惠行为的可能性,经理人和董事会成员间的相互认同感也会日益增强,(李金早,2007)这为经理人在薪酬上的个人偏好得到更大程度的满足创造了条件。随着总经理任期的延长,他对企业各方面的情况更加熟悉和了解,对公司内外部人员和事务的控制力和影响力也随之增强从而有能力制定更符合自己偏好的薪酬计划。另外,总经理在任期的延续过程中,积累起了更适应本企业的人力资本,这一方面更高的投入会使总经理寻求更高的回报;另一方面总经理的专家权力和声望随之提高,经理权力增强,反映到自身报酬上可能就是能更大程度地满足自己的偏好。

(三)数据来源及样本选择标准

本文主要数据来源为CSMAR和WIND数据库,其中总经理任期数据为作者按其历年任期开始及结束时间,并参考高管简历信息手工收集得出。

研究数据来自于2010年4月11日前公布年报的806家A股上市公司,并剔除了数据缺失以及金融业样本,最后的样本数量为592家。

(四)多元模型及相关变量计量方法

根据上述假设构建模型如下:

三、实证结果

(一)描述性统计

总体来看,总经理任期相对来说较短,有94.5%的总经理任期等于或低于10年,53.3%的总经理任期等于或低于4年,31.3%的总经理任期等于或低于2年。除去一些企业创始人长期担任此类重要职位的情况,我国A股上市公司总经理更替较为频繁,这种现象可能是由于上市公司高层管理人员在股东单位之间、集团公司内部流动频繁,以及我国公司成立、上市年限相对较短造成的。不同公司的总经理薪酬差异很大,薪酬数最高为5200000元,最低为5300元,最低值与最高值之间相差近1000倍。

(二)相关分析

总经理年薪(包括年薪自然对数)与任期、ROE、总资产(自然对数)呈显著的正相关关系,在0.01水平(双侧)上显著相关。另外在控制变量中,ROE与总资产(自然对数)有较为显著的相关关系,但相关系数小于0.2,且变量的共线性统计量(VIF)均小于10,可以认为不存在多重共线性问题。

(三)差异性检验

以总经理任期的中位数(4)为标准,将任期小于等于4的数据分为短任期组(样本数为315),将任期大于4的数据分为长任期组(样本数为277),检验不同组别中薪酬均值的差异情况。组统计的基本情况为,短任期组的均值为449835.89元;长任期组的均值为550792.62元。长任期组的薪酬均值水平高于短任期组,初步表明任期的长短对薪酬是有正向影响的。对长任期组和短任期组两个独立样本的均值检验结果为在0.05的显著水平上,拒绝H0,即短任期组与长任期组的薪酬水平不同;从样本均值来看,可认为长任期组的薪酬水平较高。

(四)回归分析

注:因变量为lnearning,***,**,*分别表示在1%、5%、10%水平上统计显著(双尾检验),N为样本数

回归模型的F值为12.022,P值为0.000,表明回归模型具有统计意义。表2是模型的回归分析结果;其中,“all”是对所有样本公司的分析结果;“TENU<=4”和“TENU>4”分别是短任期组和长任期组的样本公司的分析结果。从“all”组可以看出,LNEARNING与TENU在0.01以下水平显著正相关。这说明,在控制了其他变量的影响后,总经理任期与其薪酬(自然对数)之间呈线性关系。从“TENU<=4”短任期组可以看出,LNEARNING与TENU在0.01以下水平显著正相关;从“TENU>4”长任期组可以看出,LNEARNING与TENU在0.1以下水平显著正相关;即短任期组的任期与薪酬的线性关系更为显著。

四、结论

本文以披露了2009年总经理薪酬的上市公司为样本,使用经过取自然对数调整后的年薪值作为薪酬的衡量指标,对总经理任期与薪酬之间的关系进行了实证检验。研究发现,在控制了经营业绩、公司规模、地区和行业后,总经理任期与薪酬呈线性的正相关关系。一般而言,长任期对应着相对较高的薪酬水平。进一步分析发现,当总经理任期小于一定年份(小于等于4年)时,任期的增加对薪酬的正面影响更加显著,这可能是因为在总经理长期任职的公司中,除了任期之外,还有别的重要因素会影响到总经理的薪酬。本文研究结果表明,以任期作为经理权力的衡量变量的可行性在经验研究中得到了验证,经理权力因素在总经理薪酬的决定中是有一定的作用的,但并不是唯一的因素。

参考文献

[1]李增泉.激励机制与企业绩效—一项基于上市公司的实证研究[J].会计研究,2000,(01):24-30.

[2]魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究,2000,(03):32-39.

[3]张俊瑞,赵进文,张建.高级管理层激励与上市公司经营绩效相关性的实证分析[J].会计研究,2003,(09):29-34.

[4]杜兴强,王丽华.高层管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究[J].会计研究,2007,(01):58-65.

[5]李金早,许晓明.长任期CEO薪酬现象的理论诠释[J].外国经济与管理,2007,(12):43-49.

[6]刘继红.高管会计师事务所关联—审计任期与审计质量[J].审计研究,2011,(02):63-70.

[7]孙文刚.转轨时期经理报酬计划研究[M].大连:东北财经大学出版社,2008.

企业薪酬支付方案的设计 篇8

一、员工的理解和支持。员工的理解和支持是企业薪酬支付方案顺利实施的关键,也是影响薪酬分配制度效果和薪酬管理的关键,企业薪酬支付方案在得到员工的理解和支持后,企业的经营管理活动将会顺利展开,工作效率将会大大提高。

怎样让员工理解和支持?首先在制定企业薪酬分配制度和薪酬支付方案时,要充分听取员工的意见和呼声,最好吸收几位员工代表参与制定企业薪酬分配制度和薪酬支付方案,积极采纳员工们提出的合理建议;其次企业初步制定的薪酬分配制度和薪酬支付方案要向全体员工公布,并向员工们清楚的解释薪酬分配制度和薪酬支付方案制定的原则、思路和具体细节,交由员工们讨论,对员工们讨论的意见进行收集、整理、分析,并尽可能的将其充实、完善到薪酬分配制度和薪酬支付方案中;第三在实施过程中要及时收集有关信息,注意出现的新情况、新动向,必要时进行适当的调整。如此之后,薪酬分配制度和薪酬支付方案将会得到绝大多数员工的理解和支持。

二、薪酬支付的透明度。从薪酬支付透明度的角度,目前企业采取的方式有三种:完全公开透明、完全隐秘和介于两者之间的半透明、半隐秘。

薪酬支付完全公开透明可以将正确的薪酬信息传递给员工,可以减少员工做出错误猜测,使员工对企业的薪酬分配制度有正确的认识,并且员工有机会、有意愿通过正确的途径向管理者提出申诉和建议,从而保证薪酬分配制度完善合理,减少对员工工作态度的消极影响,并能为企业建立良好而公平的信誉。

现实工作中,由于水平和能力的原因,使薪酬分配制度制定的不尽合理和完善,而员工对愿意接受的薪酬分配制度、激励体系和公平感也是非常主观的,制度和期望之间的冲突不可避免,因此有的企业为避免麻烦、避免员工产生不公平感,进而避免影响员工的工作态度,采取隐秘的薪酬支付方式。

隐秘的薪酬支付方式处理不好或其他方面缺乏应有的环境,极易产生相反的作用,人们往往有一种心理,越是保密的事情越是容易引起人们的猜测,而一般情况下,由于信息不对称,员工的猜测往往是不正确的,一些学者的研究表明在隐秘状态下员工有一种高估他人薪酬水平而低估自己薪酬水平的心理。这样势必会影响员工的工作态度和热情,而对优秀员工奖励薪酬的激励作用也将大打折扣。

一些企业为了解决上述两种方式的不足,而采取一种折中的方式,即半透明、半隐秘的方式,但公开、透明到什么程度,公开、透明那一部分,做法不一,应依据企业的内部环境和行业特点决定,多数企业的做法是将薪酬分配制度公开,而个别员工的薪酬水平和数目隐秘。

三、薪酬支付时机的选择。把握住薪酬支付的恰当时机是企业薪酬制度激励作用的发挥、员工对企业的心理感受及工作热情维持的关键。

奖金发放时机的选择,体现更为明显。奖金是企业对员工的一种物质奖励,一是对员工努力工作、成绩突出、为企业发展做出贡献的承认和鼓励,二是激励员工继续努力工作,实现更佳的工作表现。如果企业推迟发放奖金,员工会认为:企业盈利了,我个人没有得到好处我努力工作没有什么用。有了这种想法,员工会降低工作积极性,工作效率自然下滑。而当员工松懈下来时,再对其兑现前期奖金,激励效果将大打折扣。

薪酬中每月固定发放的部分,应按时发放。如果延迟发放,员工们会对企业经营、管理进行猜测。经常延迟发放,员工们将产生企业经营状况困难的看法,会对企业的发展失去信心,造成人心惶惶,不但影响工作,更为严重的是一些人才将会流失。

四、加薪与发奖金的选择。加薪与发奖金是企业对员工努力工作和业绩出色的两种奖励方式,这两种奖励方式的作用效果不同。

加薪的优势一是可使奖励费用按月分摊付之,对于奖励面较大的企业,可避免一次性支付大量费用而影响企业的正常经营活动;二是可防止员工在获得一大笔奖金后立即跳槽走人形成人财两空的现象;三是激励作用长效。

发奖金的优势一是短期激励作用巨大,可大大刺激奖金获得者的情绪,研究发现当一个人一次性获得5000元奖金时,远比其获得每月400元的加薪印象深刻;二是在薪酬管理上具有灵活性,可依企业的经营状态等情况,决定奖金数额的多少,有利于企业控制劳动力成本。

加薪与发奖金的选择没有好不好,只有合适不合适,企业要依据自己的情况和目标进行选择,特别要考虑企业的规模、盈利能力、奖励面的大小、奖励额度、员工的倾向性和薪酬分配制度激励作用的连续性。■

总经理办公室管理提升活动方案 篇9

为积极响应中国恒天集团和经纬纺织机械股份公司的开展管理提升活动的号召，并切实落实公司企【2012】8号《全面开展管理提升活动实施方案》的文件精神，结合总经办的实际情况，制定了《总经理办公室全面开展管理提升活动实施方案》，顺应公司加强企业管理，务实发展基础，推进管理创新，提升管理水平的总体目标，达到总经办强化办公室基础服务水平，提高总经办工作效率和各分厂办公室人员素养的目的。

一、为保证此项管理提升活动得到有效贯彻实施，将活动各个环节重点

工作落到实处，总经办成立了领导组和两个专项组。

1、管理提升活动领导组。

组长：张国灿

副组长：郝玉国宋斌

职责：按照要求全面部署实施总经办管理提升活动内容，对各工作组的管理行动计划进行批准、检查和督导，以及组织管理提升活动的总结、评价和相关奖惩。

2、档案管理提升组

组长：郝玉国

副组长：陈丽娟

成员：赵建彪问凤梅

职责：对各单位档案管理工作现状进行调研；学习吸收外部先进档案管理经验；对各单位的档案管理工作进行指导；引进电子化档案管理系统，全面提升档案管理水平。

3、各单位办公室服务水平提升组

组长：张国灿

副组长：郝玉国宋斌

成员：耿慧英范维萍陈丽娟赵建彪问凤梅

职责：对各单位办公室主任管理工作现状进行调研；研究存在的问题，提出改进方案；针对问题对各单位的办公室主任管理工作进行培训指导，全面提升办公室主任管理服务水平。

二、执行方针

1、以“减少浪费、优化流程、提升品质、强化服务、转型升级”为指导开展管理提升活动。

2、树立大局意识、责任意识、服务意识，坚持“讲规矩、讲礼仪、讲政治”的工作理念，充分发挥总经办参谋、协调、后勤、督察的作用与职能，切实提升总经办管理服务水平。

三、各阶段重点任务

按照国资委、恒天公司和分公司的时间安排，结合总经办实际情况，具体时间安排如下：

1、全面启动，自我诊断。时间为2012年5月—7月，包括“动员启动、学习提高”和“自我诊断、找准问题”两个环节；

2、专项提升，协同推进。时间为2012年8月—2013年8月，包括“制定方案、细化措施”和“专项提升，全面整改” 两个环节；

3、持续改进，总结评价。时间为2013年9月—2013年12月，包括“总结经验、持续改进”和“检查评价、表彰先进”两个环节。

三、工作要求

全面开展管理提升活动既是上级的要求，也是我部门发展的需要，各位员工要高度重视，认真按要求、按进度组织参与这项活动的开展。具体要求如下：

1、各专项组负责人要在公司主管领导带领下，认真学习，认真研究，认真部署，确保活动开展分工明确、责任落实、协调推进，形成领导有力、层次清晰、齐抓共管的工作局面。

2、充分利用标语、班组园地、广播、电视、厂报等宣传媒体，采取专栏、专题等形式及时宣传报道活动开展情况和涌现出的先进个人和先进群体，充分调动员工的积极性。

3、各专项组要按照分公司统一部署，在总经办领导组的领导下展开实施落实工作，要求明确每一项工作的责任人。要扎扎实实开展工作，使每项工作落到实处，切实提升档案管理工作与各单位办公室服务水平。

中国十大城市经理人薪酬排行 篇10

根据调查结果，排出了“中国十大城市经理人薪酬排行榜”

第一名：上海经理人，平均月薪8278元;

第二名：北京经理人，平均月薪7888元;

第三名：深圳经理人，平均月薪7275元;

第四名：重庆经理人，平均月薪6722元;

第五名：杭州经理人，平均月薪6432元;

第六名：广州经理人，平均月薪6322元;

第七名：成都经理人，平均月薪6145元;

第八名：天津经理人，平均月薪5942元;

第九名：无锡经理人，平均月薪5902元;

第十名：苏州经理人，平均月薪5780元。

第一名：“石油/化工行业”经理人，月薪7949元;

第二名：“金融行业”经理人，月薪7457元;

第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元;

第四名：“通讯/电信行业”经理人，月薪7246元;

第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元;

第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元;

第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元;

第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元;

第九名：“医疗/生物行业”经理人，月薪6359元;

第十名：“互联网/电子商务行业”经理人，月薪6012元。

受调查的其他行业经理人薪酬情况还有：“(微)电子技术行业”经理人月薪5963元：“快速消费品行业”经理人月薪5930元：“汽车行业”经理人月薪5727元：“广告/公关/市场行业”经理人月薪5487元：“批发/零售行业”经理人月薪5250元。

(该报告中涉及的所有薪酬数据，均为平均月薪。该调查中的月薪定义为税后月薪，即包括工资、奖金、补贴在内的所有现金收入之一月总和，不包括兼职收入。)

总经理薪酬管理方案 篇11

摘要：本文以电力企业薪酬管理为例，重点从薪酬激励策略、激励设计与绩效考核体系三个方面进行了详细的分析和论述，以期促进企业目标的实现，使得企业效益不断提升。

关键词：电力企业；薪酬激励；激励策略；绩效考核

前言

随着电力行业市场化的程度不断加深，行业竞争会更加的激化，会有更多电力企业面临着生存的危机，建立起科学合理的薪金制度是企业长远发展的保障，是企业稳定内部人才吸收外部人才重要措施，更是电力行业发展的重要方向。

1、制定合理的薪酬激励策略

激发动机的原始在于需求，如果没有需求，那么激励几乎不可能成为其活力和动力的有效途径。通常需求的内容主要是精神需求和物质需求。由于需求层次不同，所包含的内容也不尽相同，激励作用十分丰富，促进企业进场目标设置，激发动机同时对员工行为进行引导。当满足低层次的需要时，又要继续激励上一层的需要，因人而异的形成多种内容丰富、形式各样的激勵方案。这要求企业必须将组织的目标与满足员工需要设置的目标有机结合起来，不仅要对充满活力的需求理论充分掌握，同时还要对激励员工的相关管理策略特别注意。

在电力企业中，员工的精神需求与物质需求表现在薪酬制度上可分为两种报酬。一种是是企业对其提供的金钱、福利待遇、津贴等，另一种是员工内在的工作成就感，取得良好的认可、个人价值实现、可望的晋升机会等。作为新时代的电力企业，如果想在激烈的竞争中稳住人心、实现企业目标，那么企业管理人员只有在薪酬制度中不断灌注以人为本思想，人文关怀落到实处，同时强调自我价值的实现，促使员工获得良好的满足感，提高工作热情，对企业充满信心，善于创新、敢于挑战。

2、完善薪酬激励设计与管理

2.1 薪酬调查和定位。选择与企业自身有着竞争关系的其他电力企业是进行薪酬调查时比较合适的调查对象。随着我国电力体制改革的不断深入，各电力企业逐渐打破人员流动的限制，同时受地域、经济能力、体制等各方面的不同，电力企业的工资与福利水平也存在较大的差异，导致人才流失问题十分明显。对内公平问题和对外竞争力问题是薪酬调查主要解决的两方面问题。电力企业调查对象选择与之有关的同规模企业，使可比性更加明显。在薪酬调查完成以后，需要对企业的薪酬进行合理定位。其中，领先策略与跟随策略是企业常选用方式。一般情况下，对主要职位的薪酬水平的定位主要是依据市场薪酬水平而定的，同时结合企业的地域位置、盈利能力、对人才的需求情况等灵活调整薪酬水平。

2.2 内部机构设置与职位分布确定。决定职位分布的前提在于企业的内部机构设置。电力企业在设置内部机构时，必须先对企业的业务量进行仔细分析，然后再设置科学、精简的内部机构。通过实践表明，如果同一个工作涉及部门越多，其管理越混乱无章。同时，为了避免管理出现真空状态，管理职能应明确到位，这是电力企业在改进完善部门职能编写时应注意的问题。

当内部机构管理职能明确以后，应根据业务的需要进行职位分布设置。确定职位分布主要有，根据业务的需要以及岗位重要性对职位等级进行确定，根据内部员工发展的需要对其职位序列进行确定。由于不同的职位有着不同的职级和职责，需要认真做好职位评价和职位分析。其中，计分比较法是比较复杂却十分科学的常采用职位评价方法。

2.3 薪酬结构设计和管理。工资结构设计时薪酬结构设计的主要体现。岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位职务工资制以及岗位学历工资制是目前电力企业大致的工资结构。电力企业在对工资进行确定时，可根据基础工资、绩效工资以及特殊工资三方面进行设计。

基础工资的定位主要是根据员工的学历、职位以及技能等因素进行确定的。在职位不变动的状况下，随着员工经验的增加、技能的不断提升，在同一职位等级的前提下对工资等级进行提升。

绩效工资是根据员工完成业务目标情况，进行各种不同的奖励形式。绩效工资的高低直接影响企业创造的经济价值。绩效工资可以是短期性，也可以是长期性质的。短期性的如年度奖励、特殊贡献奖金、目标任务奖金等。绩效工资薪酬的确定是以利润进度的分配总量为依据的，对扣罚分值进行综合考核，根据个人劳动效率确定收入金额。

特殊工资的设定主要是为企业特殊工作的特殊人员而设计的工资项目。比如特殊人才的津贴进归属于特殊工资体系中。

3、建立科学的绩效考评体系

要想薪酬激励制度有效的发挥其作用，首先必选建立一套科学适用的绩效考评体系。绩效考评结果不仅是员工薪酬、职位升降、奖惩以及优胜劣汰的重要依据，同时也是提拔任用、培训教育的重要参考之一。因此，新时代的电力企业在完善绩效考核体系时，应对之前各电力企业以及自身内部存在的问题充分认识并采取有效方案改善。

3.1 在不少电力企业中，多头考评现象十分常见。各层上级领导都有权利对员工考评评语进行修改。由于各级领导对事情的掌握度不同，看问题的角度也不一样，导致在给员工的考评评语时出现意见不相一致、各执己见的现象，最终可能以最高领导的评语作为标准结果。如果高级领导直接对基层活动进行插手管理，被评论者的直接领导则感觉实权丧失，责任感随之下降。同时会使员工认为自己的直接领导没有权威，产生不服上级管理的情况，严重影响了企业内部正常的秩序。因此，应严格考评制度，明确划分领导考评范围。

3.2 考评协调会议和领导裁决也是对薪酬激励制度的完善造成一定的负面影响。很多企业在对员工考评评语进行最终确定之前，往往会召开评语协调会议，多由各部门主要领导人参加。其目的是对考评评语进行调整使之协调平衡。但是这种会议在实际作用上并没有达到真正的协调作用，反而成了各部门争名额、争比例的争吵会。同时导致各部门由于自身利益出现对立、隔阂的现象，影响企业的整体运行。协调会议进行平衡协调以后，往往都将考评结果送至企业的最高领导人给予审批。一般情况下，企业最高领导人通常都不会对企业的每个员工有详细的了解，在审批签字时，往往都是根据呈上来的信息进行审批签字。如果考评结果不尽人意，那么员工通常把不满情绪都转嫁到企业的最高领导人身上。因此，在进行考评协调会时，组织者应从企业的整体利益出发，强调企业内部协调统一性，科学规划、改善协调会议内容和形式。同时领导要提升与员工的互动性，增强对员工的了解，给予公正的考评结果。

3.3 保密主义也是绩效考评存在的现象之一。对人力资源进行考评时，通常采取非公开的方式，不仅加重了员工对人力资源的不信任感，同时影响了考评对员工的积极指导作用。因此，应实行考评结果公开化，使员工认识到自身存在问题，增强竞争意识。

4、结束语

综上所述，薪酬制度是组成现代电力企业制度的重要部分。薪酬制度体系的科学合理性，不仅可以增强企业对外竞争力，并将外部优秀人才吸引过来，同时对内也有着重要的驱动作用，可以留住和激励优秀人才。因此，电力企业要想在日益激烈的企业竞争中处于制高点位置，只有不断完善、建立科学合理的薪酬激励制度。

参考文献：

[1]刘渝艳，试析电力企业如何完善薪酬激励制度[J]，科技与企业，2012（11）：89-90

[2]贺玉平，浅析电力企业如何实现有效的薪酬管理[J]，科技与企业，2012（12）：11