薪酬管理现状

薪酬管理现状（共12篇）

薪酬管理现状 篇1

摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作, 它与人力资源各个工作模块紧密相连, 对于人才的吸引、保留和激励起着无可替代的作用, 更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。本文围绕煤炭企业薪酬管理现状及其问题, 以目前国内外已有的薪酬管理理论为研究基础, 从现阶段问题入手, 来分析解决存在的一系列问题, 并提出我国煤炭企业薪酬管理制度的创新对策。

关键词：薪酬管理,煤炭企业,人力资源管理

煤炭企业在经历了几年的低位运行后, 靠着国家宏观经济的调控和企业自身结构的调整, 最近几年来取得了较快的发展, 职工收入也比以往有了大幅度的增长。目前, 多数煤炭企业将员工的薪酬分为固定和浮动两部分, 其中固定薪酬包括岗位工资、技能工资、津贴, 岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体现, 技能工资是累计工作年限和贡献的体现, 津贴是工作环境好坏、工龄长短等因素的综合反映。浮动薪酬包括奖金和加班补贴等。虽然最近几年煤炭企业职工的工资有了大幅度的增加, 但现实中, 也有职工存在对薪酬的不太满意。

1 薪酬管理概述

1.1 薪酬管理

薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制, 是由以优代劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督, 它更注重结果, 是企业领导者管理思想、管理手段的一种集中体现, 是企业人力资源管理的核心内容。

1.2 薪酬管理的内容

确定管理目标。薪酬管理目标必须与组织目标相一致。因为薪酬管理是组织管理的一个有机组成部分, 现代薪酬管理的目标应主要是:吸引高素质人才, 稳定现有员工队伍;使员工安心本职工作, 并保持较高的工作业绩和工作动力;努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

选择薪酬政策。所谓组织的薪酬政策, 就是组织管理者对组织薪酬管理运行的目标、任务、途径和手段的选择和组合, 是组织在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策是企业管理者审时度势的结果, 决策正确, 组织的薪酬机制就会充分发挥作用, 运行就会通畅高效, 反之, 决策失误, 管理就会受到影响, 引起组织管理上一系列困扰。

制定薪酬计划。所谓薪酬计划, 就是组织预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等, 组织在制定薪酬计划时, 要通盘考虑, 同时要把握二个原则:一是与组织目标相协调原则。二是以增强组织竞争力为原则。

调整薪酬结构。薪酬结构是指组织员工间的各种薪资比例及其构成。对薪酬结构的确定和调整主要掌握一个基本原则, 即给予员工最大激励的原则。如果较好的实现了薪酬的公平, 则其会产生较好的正激励, 会使该组织有较好的经济效益, 从而使该组织更有实力从容的解决公平问题, 进入到良性循环的发展轨道。

1.3 薪酬管理的原则

首先是公平性原则。企业雇员对薪酬的公平感, 即对薪酬发放是否公正的认识与判断, 是设计薪酬制度和进行薪酬管理时首要考虑的因素。

其次是竞争性原则。竞争性是指在社会上和人才市场中, 企业的薪酬标准要有吸引力, 才足以战胜竞争对手, 招到企业所需人才, 同时也能留住人才。

再次是激励性原则。激励性是指要在内部各类、各级职务的薪酬水准上, 适当的拉开差距, 真正的体现薪酬的激励效果, 从而提高雇员的工作热情, 为企业做出更大的贡献。

最后是经济性原则和合法性原则。提高企业的薪酬水准, 固然可以提高其竞争性和激励性, 但同时不可避免地导致企业人力成本的上升。因此, 薪酬水平的高低不能不受经济性的制约, 即要考虑企业的实际承受能力的大小。此外, 企业的薪酬制度必须符合现行的政策和法律, 否则将难以顺利。

2 煤炭企业薪酬管理误区

一是平均主义倾向依然存在, 绩效、职位割裂开, 或没有建立科学的联系, 相同级别的员工大都是基本相同的工资, 这不但没有起到激励作用, 反而使员工滋生了不满与惰性。二是工资和岗位的晋升完全和时间挂钩, 在一些国有煤炭企业, 普遍做法是按工龄长短划分等级结构工资、简单岗位技能工资, 按资排辈等。三是感情因素起作用, 有的员工和领导有着老乡、亲属等关系, 或者是和领导关系密切, 这些人工种很好、工作量也不大, 但收入相当高, 工资晋升也较快。四是近因效应起作用, 只以员工近期的表现和业绩来决定员工的工资, 而不是根据员工长期一贯的表现及今后的成长趋势。

3 煤炭企业实施有效薪酬管理的对策

3.1 树立以人为本的薪酬管理理念

建立以人为本的薪酬制度, 员工的需求是有差异的, 不同的员工, 或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群, 奖金的作用十分重要;对于收入水平较高的人群, 特别是对知识分子和管理干部, 则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要;对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工, 搞好劳动保护, 改善劳动条件, 增加岗位津贴等可能就更为有效。

3.2 建立科学的薪酬管理体系

解决煤炭企业薪酬体系的问题要抓住三个重点:薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。对此, 一是建立科学的职位体系, 并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估, 一般采用“要素计点法”。通过评价, 给出了职位的价值“分数”, 以职位的价值创造作为进入职级与薪级的主要依据。铁煤集团公司大兴矿制定的岗位评价管理办法, 确定岗位责任、岗位技能、岗位努力程度、岗位环境等四大因素, 二十五个子因素, 每个子因素分若干个小因素。科学合理确定各岗位之间的相对价值, 对提高煤炭企业管理水平和经济运行质量, 有一定的前詹性。二是改变现有的薪资结构, 采用“职级-薪级”的矩阵式薪资体系;根据责任与贡献的层级, 确定不同的固定/浮动比例;在薪酬体系中, 给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系, 并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中, 整体与部门指标, 可采用平衡记分卡的办法确定。如高管层实施年薪制, 年度考核;其他管理人员实施季度考核;研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩;生产工人采用计件奖励的办法。

3.3 科学运用薪酬激励艺术

薪酬总额相同, 支付方式不同, 会取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激励效果, 又有利于员工队伍稳定, 就要在薪酬制度上增加激励功能, 同时在实际操作中学会使用一些技巧。一是设计适合员工需要的福利项目, 福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增加对企业的忠诚, 同时提高了企业的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧, 对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性, 频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励, 增加不定期的奖励。四是重视对团队的奖励。五是实施科学的绩效管理, 科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环, 用一流的人才成就一流的事业, 这样企业和员工都会有一个加速度的发展。

3.4 设计动态薪酬, 创新薪酬管理战略

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化, 其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨, 决定薪酬的调整时机和方法。首先, 企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况, 以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略, 增强薪酬的动态适应性;其次, 员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现, 而不是在薪酬等级晋升中体现。

4 结论

为顺应发展趋势, 煤炭企业经营者、人力资源管理者, 应根据企业自身的战略和文化, 系统地考虑薪酬的内外竞争性、公平性、员工的主导需求、企业的支付能力等诸多问题, 关注某些因素变动可能对薪酬体系有影响, 分析激励作用和激励过程, 才能设计出一套适合煤炭企业自身发展的薪酬管理制度及薪酬分配体系。

参考文献

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[2]方振邦, 陈建辉.不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发, 2004.1:56～59.

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[4]孙健敏.我国人力资源管理与发展趋势[J].中国人才, 2005.

薪酬管理现状 篇2

薪酬调查报告的主要内容，从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看，大多采用从宏观到微观的分析形式。

在宏观信息方面：包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营，结合市场动态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状与趋势，以及hr369.com各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中，对参与调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质进行统计，让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成，并以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位，确认调研群体的数据样本是否和公司自身具有对标参考性。薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比，不同的公司数据样本环境对最终的结果有很大的影响，选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。

微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位进行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。

1、根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位

结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略，确定职位的薪酬水平，一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。不同层级，不同职能的薪酬策略不同，对标市场的薪酬分位值也不同。例如：有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力。

2、确定公司薪酬给付结构

薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功，和确保公司员工获得公平的待遇。

3、参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争

薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。

4、职位薪酬水平分析

薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。

从薪酬数据实践的角度看，行业的薪酬给付情况难以包括全部的薪酬形式，薪酬福利项目有过多的细节，为了便于统计，咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来进行参考，例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。

如需要加强激励效果就可以参考有变动现金项目的年度现金总收入。如果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度，可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感，则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径进行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策，实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考，体现公司薪酬的整体竞争力。

公司通过薪酬调查报告将公司内部薪酬水平与外部市场的薪酬水平联系在一起并加以比较。进而在薪酬给付上保留员工和吸引人才，起到薪酬杠杆调节和薪酬有效管理的作用。

但在公司的整体的人力资源管理和薪酬管理体系中，薪酬调查报告只是一个接口。一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。运用好薪酬管理工具，还要结合公司明确的发展战略、组织体系、清晰的岗位职责和发展通道，以及对接的绩效管理体系等，在不同的组织发展生命周期，调整相适应的薪酬策略，实现真正基于岗位价值的薪酬管理体系。

梅州市中小企业薪酬管理现状的调查报告

[摘 要]梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，对其中小企业薪酬管理的现状进行调查具有重要的意义。为深入了解梅州市中小企业薪酬管理的现状,笔者采用了典型问卷调查的调查方式对梅州180多位中小企业员工进行了调查。根据调查结果,对梅州市中小企业职工的工资的公平性、工资水平、薪酬制度激励性、薪酬制度的科学性、非经济性福利、薪酬制度的合法性等进行了全方位的统计分析。

[关键词]中小企业 薪酬管理 梅州 发达地区中的欠发达地区

一、调查意义

发展中小企业意义重大。在当今世界经济呈现企业大型化、集团化趋向的同时，中小企业在活跃市场经济、促进市场竞争、吸纳社会劳动力、推进技术创新、推动国民经济发展和扩大贸易出口等方面都发挥着越来越重要的作用。

创新中小企业的薪酬管理势在必行。薪酬管理创新的目的就是要使企业员工薪酬水平提高与企业发展之间呈互动式的良性循环，用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才创造一流的业绩，再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。企业竞争的核心是人才的竞争。目前，中小企业作为企业提高竞争力，赢得和保持竞争优势的关键要素，其地位和作用的发挥比以往任何时候都显得重要。加强对中小企业员工薪酬管理问题的研究，当前具有更为突出的紧迫性。企业只有深刻了解和满足员工的多层次的需要，从战略高度系统科学地设计员工薪酬管理体系，并在实践中对员工进行恰当的薪酬激励，充分发挥员工的积极性，才能促使员工的人力资本真正转化为现实的生产力，转化为真正的企业市场竞争优势。这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

梅州市位于广东省东北部，地处闽、粤、赣三省交界处，是广东5个边远贫困山区地级市(包括:韶关市、云浮市、清远市、河源市、梅州市，即常说的广东北部山区五市)之一。，梅州市GDP仅占全省的1.35%，人均地区生产总值为1.17万元，人均GDP仅占珠三角的六分之一、广东的三分之一，甚至仅占全国的二分之一，居广东省各市最后一名。同时，它是客家人聚居地区和革命老区，也是目前为止广东惟一一个生活水平低于全国平均水平的地级市，有多个国家级重点扶贫县和多个省级重点扶贫县。所以，梅州作为发达地区中的欠发达地区的典型代表，很有必要对其中小企业薪酬管理的现状进行调查，有助于更好地研究梅州市中小企业员工薪酬管理，以达到吸引和留住员工并对员工进行有效激励的目的，从而使梅州中小企业不断成长壮大，不仅对其自身经济发展有重大理论和实际意义，而且对于广东贫困山区、全国发达地区中的欠发达地区经济发展具有重大理论和实际意义，此外对于全国其他客家落后地区、革命老区和落后地区的经济发展也能起到很好的示范效应。

“木桶”理论告诉我们：一个木桶的容量取决于最短的那块木板。中国社会的现代化最终能否实现，综合国力达到什么样的水平，在很大程度上取决于广大贫困地区的经济发展水平。

二、典型问卷调查描述及分析

7月至208月笔者在广东梅州市就梅州市中小企业薪酬管理情况进行了问卷调查。调查问卷设置了44项内容，调查对象共180人。

调查的主要内容有：工资的公平性、工资水平的高低、薪酬制度的科学性、薪酬制度对人才吸引性的评价、薪酬制度激励性评价、薪酬制度的合法性评价、薪酬的保密性、薪酬幅度、经济性福利、非经济性福利、岗位工资设置的合理性、人性化管理等。

调查结果：

1.工资的公平性

从表1中可见，只有50%的员工对工资的公平性表示认可，16.7%的人对工资的公平性表示不关心或者不知道，有33.3%的人对工资的公平性表示否认。同时表中反映了一个不可忽视的现象，即在不公平一项的60票中，有40票来自低年龄段，还有20票分别来自中年组和老年组。据笔者所知，其中有50位是企业的管理人员，他们的月薪在梅州并不低(1000元)，只是工作量相对较大;还有10位是年轻的后勤洗碗工，工资较低(600元)，工作任务很重。这说明：工资的内部公平性基本合理，但在部分岗位工资的核定上欠合理。

2.工资水平的`评价

据表2可知，61.1%的人认为梅州的中小企业薪酬水平不具有吸引力，明确肯定有吸引力的没有一人，33.3%的员工虽然没有明确表态，但可以说明他们不认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力，那么，就有99.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬水平没有吸引力。可见梅州的中小企业薪酬水平绝大部分没有吸引力。还有5.6%的员工明确表态梅州的中小企业薪酬水平不够吸引，这说明这部分人是不稳定的，很有可能被市场上的高薪企业吸引过去;从这部分员工的组成结构来看，10人中6人是担任管理工作的，有2位是担任技术操作的有经验有能力的技术操作员，1人是市场营销人员,还有1位是后勤员工，工资较低，任务重。这说明：企业在关键职位上薪酬水平的定位不具有外部竞争力。

3.薪酬制度激励性评价

从表3可以看出，梅州的中小企业薪酬制度的激励性是相当糟糕的，几乎是受到全体受调查中小企业员工的否定。据笔者所知，梅州中小企业很少有激励制度，工资只罚不奖，对员工工作效果的管理完全依靠上级的评定。另外，梅州中小企业大部分是民营企业，条件简陋，福利几乎没有(很多中小企业员工在国家法定假日还要工作甚至加班加点)，又无长期激励制度或者短期激励刺激，工作效果只罚不奖。在这种情况下，员工只有做好或超过本职工作，才不会被老板扣工资。

4.薪酬制度科学性的评价

从表4中可见，调查对象中有94.4%的员工认为梅州的中小企业薪酬制度不够或者不科学合理，基本上是对梅州的中小企业薪酬制度给予否定，有5.6%的员工没有明确表态。据笔者所知，梅州的中小企业很少有成文的薪酬制度，薪酬水平、岗位工资的核定完全凭管理者的经验或者是对市场薪酬的个人判断来确定。从梅州的中小企业所建立的管理制度来看，主要是针对工作任务本身建立的一些制度，如员工考勤管理制度、员工上班管理制度、员工日常基本操行细则、员工处罚管理制度等，根本就没有薪酬管理制度。可见，在梅州的中小企业中，薪酬管理制度的建设还没有提上议事日程，没有引起重视，根本谈不上什么科学性。

5.非经济性福利建设评价

从表5可以看出，有94.4%的员工对梅州中小企业的非经济性福利建设基本上持否定态度。有5.6%的员工没有明确表态。在“不确定”一项中，只有10票，据查这10票基本上来自后勤的一些勤杂工，或许是根本就不知道“非经济性福利”的内涵。对于梅州的中小企业来说，谈非经济性福利可能为时尚早，但据笔者在其中工作的经历，切身感受到：无论一个什么类型的中小企业，如果忽视非经济性福利建设，将使员工觉得工作单调，生活枯燥，从而使员工对工作本身散失兴趣和激情，也不利于吸引人才和留住人才。可见，在梅州的中小企业中，非经济性福利建设不仅没有受到重视，可能还被认为是一种奢侈。

6.薪酬支付的合法性评价

表6表明：梅州的中小企业在薪酬支付的合法性上同样存在问题。有66.7%的员工有把握地认为企业在薪酬支付上在有些方面存在违法行为;还有33.3%的员工表示不确定，这部分员工有可能还不熟悉《新劳动合同法》，从而不能作出明确判断。

7.员工辞职与薪酬关系评价

从表7可以看出，有66.7%的员工认为员工辞职与现有薪酬不合理直接相关;有20票作出模糊判断，据查这20票来自厨房后勤工;有40名员工认为员工辞职和薪酬有一定的关系，看其人员结构，有30人来自20岁~35年龄段，有10人来自36岁~45年龄段，据查他们所在岗位，年轻组中的30人，有20人是管理人员10人是市场营销人员，中年组中10人是技术操作员。据笔者所知，假设梅州现在有10个人才,只有1个人才因为其他原因不得不留在梅州,其他的9个人才都“支援”珠三角去了。可见，该项目的调查更进一步说明：总的来说，梅州中小企业的工资水平没有外部竞争力，尤其关键岗位的工资水平更缺乏市场竞争力，特别是对核心岗位上的年轻人才来说。

参考文献：

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[4]李亚.民营企业人力资源管理[M].北京: 中国方正出版社, 2003

[5]侯庆杆.中小企业诊断[M] .大连:东北财经大学出版社，2002

[6]傅和彦.中小企业经营之道[M].厦门:厦门大学出版社，2007

[7]侯光明,李存金.现代管理激励与约束机制[M].北京:高等教育出版社，2002

[8](美)巴里・格哈特，萨拉・L・瑞纳什.薪酬管理一理论、证据与战略意义「M].上海:上海财经大学出版社,2005

国有企业薪酬管理现状和解决方法 篇3

【关键词】 内部公平性;外部一致性;薪酬设计

一、我国薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度,仍没有完全摆脱平均主义的影响,工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大,员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现,无法起到激励作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查,对同一类岗位的市场价格,以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值,更多的是考虑原有的行政级别。

3.薪酬结构存在缺陷,内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位,其固定收入和变动收入的关系应该如何,同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置,职位晋升之后应该做何种薪酬定位,大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的,但员工却感觉不到。

4.缺乏薪酬沟通与反馈,企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中,还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象,对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训,加强与员工的有效沟通,使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样,才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础,更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。

二、薪酬管理中应遵循的原则

1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异,因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与,员工了解怎样选择报酬,让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者,而不是被动角色,这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素,有着内在激励的作用。

2.坚持外部一致性,内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用,一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论,好的薪酬方案一定是公平的,国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小,也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础,做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提,将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感,最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法,其中来自于工作本身的责任感,成功感,荣誉感是相对较为持久有效的。

三、以合理的薪酬设计,解决薪酬管理中部分问题

1.制定薪酬政策——明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时,要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰;本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。

2.职务说明书——描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向,强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向,与组织变革相适应,与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。

3.岗位价值分析——确定薪资因素及评价方法。岗位评估是通过一定的方法来确定岗位之间的相对价值。岗位评估确定每个职位的特点和价值,然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的价值,然后确定职位工资标准

4.设定薪资结构——描绘出企业薪资结构图。设计结构时首先要明确哪些职位对公司比较重要;哪些职位市场稀缺程度高;哪些职位满意度低;哪些员工流动率高等问题,然后选择决定采用何种薪酬结构。

5.外部薪酬调查——了解地区及行业状况。任何企业的人力资源部都应进行适时的薪资调查。首先要确定调查的目的,然后划定调查对象的范围,选择合适有效的调查方式进行调查,最后对调查数据进行分析。薪酬调查的目的是为了达到内部均衡和外部均衡,使薪酬水平与同行业水平一致。

6.建立科学合理的绩效评估体系。评估时要建立多层次考核目标,目标的设定应把握SMART原则,要注意具体性、相关性、可测性、可获性、时效性等方面的问题。

煤炭企业薪酬管理现状及对策 篇4

关键词：人力资源,国有煤炭企业,薪酬管理

煤炭企业在经历了几年的低位运行后, 靠着国家宏观经济的调控和企业自身结构的调整, 最近几年来取得了较快的发展, 职工收入也比以往有了大幅度的增长。目前, 多数煤炭企业将员工的薪酬分为固定和浮动两部分, 其中固定薪酬包括岗位工资、技能工资、津贴, 岗位工资是岗位差别和岗位工作年限的体现, 技能工资是累计工作年限和贡献的体现, 津贴是工作环境好坏、工龄长短等因素的综合反映。浮动薪酬包括奖金和加班补贴等。虽然最近几年煤炭企业职工的工资有了大幅度的增加, 但现实中, 不少职工存在对薪酬的不满。

一、煤炭企业薪酬管理误区

一是平均主义倾向依然存在, 绩效、职位割裂开, 或没有建立科学的联系, 相同级别的员工大都是基本相同的工资, 这不但没有起到激励作用, 反而使员工滋生了不满与惰性。二是工资和岗位的晋升完全和时间挂钩, 在一些国有煤炭企业, 普遍做法是按工龄长短划分等级结构工资、简单岗位技能工资, 按资排辈等。三是感情因素起作用, 有的员工和领导有着老乡、亲属等关系, 或者是和领导关系密切, 这些人工种很好、工作量也不大, 但收入相当高, 工资晋升也较快。四是近因效应起作用, 只以员工近期的表现和业绩来决定员工的工资, 而不是根据员工长期一贯的表现及今后的成长趋势。

二、煤炭企业实施有效薪酬管理的对策

1. 树立以人为本的薪酬管理理念

建立以人为本的薪酬制度, 员工的需求是有差异的, 不同的员工, 或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群, 奖金的作用十分重要;对于收入水平较高的人群, 特别是对知识分子和管理干部, 则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要;对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工, 搞好劳动保护, 改善劳动条件, 增加岗位津贴等可能就更为有效。

2. 建立科学的薪酬管理体系

解决煤炭企业薪酬体系的问题要抓住三个重点:薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。对此, 一是建立科学的职位体系, 并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估, 一般采用“要素计点法”。通过评价, 给出了职位的价值“分数”, 以职位的价值创造作为进入职级与薪级的主要依据;二是改变现有的薪资结构, 采用“职级-薪级”的矩阵式薪资体系;根据责任与贡献的层级, 确定不同的固定/浮动比例;在薪酬体系中, 给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系, 并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中, 整体与部门指标, 可采用平衡记分卡的办法确定。如高管层实施年薪制, 年度考核;其他管理人员实施季度考核;研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩;生产工人采用计件奖励的办法。

3. 科学运用薪酬激励艺术

薪酬总额相同, 支付方式不同, 会取得不同的效果。要想使薪酬既具有最佳的激励效果, 又有利于员工队伍稳定, 就要在薪酬制度上增加激励功能, 同时在实际操作中学会使用一些技巧。一是设计适合员工需要的福利项目, 福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增加对企业的忠诚, 同时提高了企业的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧, 对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性, 频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励, 增加不定期的奖励。四是重视对团队的奖励。五是实施科学的绩效管理, 科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环, 用一流的人才成就一流的事业, 这样企业和员工都会有一个加速度的发展。

4. 设计动态薪酬, 创新薪酬管理战略

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化, 其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨, 决定薪酬的调整时机和方法。首先, 企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况, 以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略, 增强薪酬的动态适应性;其次, 员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现, 而不是在薪酬等级晋升中体现。

三、结论

为顺应发展趋势, 煤炭企业经营者应根据企业自身的战略和文化, 系统地考虑薪酬的内外竞争性、公平性、员工的主导需求、企业的支付能力等诸多问题, 关注某些因素变动可能对薪酬体系有影响, 分析激励作用和激励过程, 才能设计出一套适合自己的薪酬体系。

参考文献

[1]王凌云　张　龙:论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].人力资源开发与管理, 2005, (3)

[2]方振邦　陈建辉:不同发展阶段的企业薪酬战略[J].中国人力资源开发, 2004.1:56～59

[3]姚先国　方阳春:企业薪酬体系的效果研究综述[J].浙江大学学报, 2005, 2:74～81

薪酬管理现状 篇5

（一）政企不分，政府干预过多

以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力，特别是薪酬水平的制定，一个看上去可以用一个统一的货币标准定下来的因素，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

（二）平均主义倾向严重、企业经营者收入普遍存在平均主义倾向

一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。、企业员工之间薪酬水平平均

企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一。

（三）水平偏低，缺乏市场竞争力

我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入ＷＴＯ以后。中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个急待解决的问题。事实上，当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现，因为既然单独设立一个薪酬项目，那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么，与企业的战略之间是一个什么样的关系。

（四）考核不科学，激励作用发挥不大

薪酬管理现状 篇6

【摘 要】随着金融业全面对外开放，外资银行相继在我国设立了法人银行，逐渐实现了“本土化”，我国商业银行和外资银行的竞争除了对客户的竞争之外，更重要的是人才竞争，尤其近几年，我国商业银行的人才外流情况日益严重。建立起一套具有竞争力并能充分调动员工工作积极性、提高员工绩效的薪酬激励体系是解决该问题的关键环节之一。基于此，本文在对国内和国外商业银行的薪酬体制作简单的介绍的基础上，针对国内商业银行的薪酬体制提出几点建议。

【关键词】商业银行 薪酬体系 激励

【中图分类号】F823 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0188-01

21世纪是知识经济时代，科技的快速发展，社会竞争日趋激烈，企业的成功很大程度上依赖于员工的知识和能力。作为知识和能力载体的人力资源，已成为竞争的第一资源，成为影响企业生存和发展的关键因素。薪酬激励机制是企业人力资源管理和人才激励机制的关键环节。它作为一种管理工具，要解决的问题就是如何充分调动员工的积极性，激励员工努力工作，并高质量的完成工作，激励管理者做出有利于经济组织的好决策，激励企业尽更高效率地生产。

金融行业作为高附加值型行业，资本密集和高科技密集的行业特征，决定了其价值的增值主要依赖于人才资源，然而，从我国目前银行业的人力资源管理情况看，高素质人才流失严重，员工个人素质问题已成为国有银行业商业化、总体金融体制股份制改革发展的制约因素。加入WTO后，随着我国金融业对外开放程度的不断提高，中国银行业面临国外大银行、大财团抢占国内市场份额的巨大压力，如果想要维持原有的竞争优势，在激烈的竞争中占有一席之地，目前最关键的任务就是要加强对员工激励机制的研究，尤其是薪酬激励机制问题的研究。

1 我国商业银行薪酬激励存在的问题

1.1薪酬战略意识不强

商业银行战略对于商业银行的薪酬管理具有重要的作用，它决定了商业银行的发展方向，为调动员工的工作积极性所采取的薪酬激励体系，无论是在制度层面上，还是在技术层面上，都必须围绕着商业银行的发展战略来设计，以便达成企业所确定的发展目标。[1]但现在我国商业银行薪酬激励制度在设计环节上并没有完全围绕我国商业银行的发展战略，与商业银行的发展目标不相适应。

1.2总体薪酬水平较低

目前，虽然商业银行员工的薪资相对于其他行业的员工收入较为理想，但相对于商业银行员工付出努力和承担的风险而言，我国商业银行员工的薪酬还是偏低的。此外，在外资银行逐渐进入国内市场的情况下，我国商业银行员工的收入水平与本地的外资银行员工的收入相比，差距较为明显。由于薪酬水平过低，以基本薪酬基础的激励措施更是收效甚微，很难真正达到激励员工的效果，使我国商业银行优秀人才大量流失到外资银行。

1.3薪酬确定标准不够科学

目前，我国商业银行薪酬的制定标准不够科学，究其主要原因是由于商业银行的绩效评估体系不健全所造成的，它主要体现在以下几个方面：首先是绩效评估的定位问题，绩效评估是薪酬激励的基础，商业银行常常会出现强调效率的同时，把员工工作时间长短纳入奖励考量因素，注重业绩的同时又要对员工进行论资排辈，激励员工努力工作，却给予高级管理人员高于一般员数倍的薪资。在按岗定薪的体制中，岗位和责任是对应的，员工的任务是一套明确的工作程序，不被视作个人的业绩，上级缺乏为员工提供反馈信息和进行有效沟通的意识。[2]

1.4薪酬支付形式的不恰当

我国商业银行薪酬激励机制的支付形式不恰当主要表现在：一，商业银行对员工的薪酬支付的透明度不强，薪酬以保密的形式发放，使得员工之间相互不知道彼此之间的薪酬水平，使员工对所在银行的薪酬激励机制缺乏了解；二，商业银行员工不能充分表达对现行的薪酬激励制度的意见和建议，商业银行管理层也很少对员工说明现行的薪酬体系的设计原则和方法，员工只能被动接受现行的薪酬激励机制，没有选择的余地，这样在实施薪酬激励制度时，员工不能深刻理解本单位的薪酬制度，这样会使商业银行的薪酬激励制度的实施效果受到严重影响；三，商业银行对表现优异的员工进行宣传和奖励的力度不够，当一个员工表现优异时，如果能够对这位员工的突出表现进行有力宣传和奖励，这无疑是对其他员工的正向激励，也向其他员工传达了一个信息，就是努力工作，就会换来表扬和奖励，这是对员工最具激励效果的方式之一。

2完善商业银行激励机制的建议

2.1薪酬政策的确定

薪酬政策是企业建立薪酬支付制度的基本原则及其实施的方向和目标，是关乎企业薪酬策略的大政方针。[3]薪酬政策的战略指导性主要表现在物质层面和精神层面：物质层面是指员工能从薪酬政策中所实实在在感受到的利益，例如适当的员工晋升通道，当企业经营状况好时，员工可与企业共享收益，当企业发展遇到困难时，员工可与企业共患难，增强企业与员工的凝聚力和员工的主人翁精神；精神层面包括强化企业的核心价值观、增强企业与员工的凝聚力、营造良好的员工工作氛围，这些都是从企业文化的层面来考虑薪酬政策对员工的激励效果，虽然员工很难直观的从这几点上获得物质好处，但是，它强调从精神层面来对员工进行激励，是建立在物质激励基础之上但又不同于物质激励，相对于物质激励，精神层面的激励表现的不那么直接，但它更能体现激励的长期性，赋予激励体质以长效性。

2.2薪酬水平及个人贡献的确定

富有竞争力是对商业银行薪酬设计的重要原则，而这种竞争性最明显地体现在薪酬水平上。要想薪酬水平具有竞争性，首先要求企业必须具有比较高的薪酬水平，但这种水平不仅是薪酬的绝对水平，而且是薪酬的相对水平。因为，薪酬水平的竞争性，并不是指薪酬越高激励效果就一定越好。对于企业而言，最恰当的方式是，注意要以富有竞争力的薪酬水平来吸引和激励员工。面对人才市场的高度竞争，企业必须对员工，尤其是企业的核心人才尽可能地实行“市场领袖薪酬策略”，即为企业最突出、最关键岗位的员工支付比现有人才市场上同类人才薪酬的平均水平更有竞争力的薪酬，以创造独特的优势，增加吸引力，提升激励的效果。

2.3个人贡献的确定

要充分发挥商业银行员工的薪酬机制的激励作用，不仅要注重员工薪酬的政策、结构、水平的科学性和合理性，也要强调计薪方法的公平性，即要将员工的薪酬与其个人的贡献相结合；同时也应注重员工绩效考核体系的完善，使员工的薪酬真正与其绩效相匹配，以便薪酬体质获得较高的满意度，得到员工的认可，提高薪酬激励效果。综合考虑个人努力与团队合作的内在联系，在强调团队合作的基础上，注重基于员工个人努力方面的薪酬体系建设，完善薪酬体系。

2.4支付形式的确定

对商业银行员工的薪酬激励，不仅是一个薪酬绝对数量的问题，也是一个技巧问题。在同一的薪酬总额情况下，支付方式不同，所取得的效果也不尽相同。[4]要增强商业银行员工薪酬激励的力度，就必须在对商业银行员工薪酬政策、水平、结构和计酬方式方面进行全面考虑的同时，针对员工的不同个性需求，制定恰当的薪酬支付形式，以提高员工薪酬激励的效果。企业及时足额的发放薪酬，并且对表现突出的员工给予适当奖励，能够对员工产生良好的激励。

虽然本文对我国商业银行薪酬激励体系的设计上做了上述探索，但是，由于时间以及人力等条件上的限制，本文还存在着一定的不足，笔者认为在接下来的研究中，可以针对这些不足进一步加以完善，提高研究的科学性和说服力，同时，今后的研究还可以进行一定程度的拓展，加入更多的薪酬激励因素，使得此项研究进一步完善，为解决现实问题提供更有说服力的依据，以便为高效激励商业银行员工提出更加完善的建议。

参考文献：

[1]赵方.村镇银行运行机制研究.河北农业大学硕士论文，2012，5

[2]叶伟.基于绩效的商业银行高管人员薪酬激励机制分析. 石河子大学硕士学位论文，2011，6

[3]佟惠玲.我国商业银行的薪酬管理.西南财经大学硕士学位论文，2007，4

企业薪酬管理现状分析与对策研究 篇7

关键词：企业,薪酬管理,对策

1 薪酬管理的发展方向

1.1 吸取国外先进的薪酬方式

美国有7%的大型企业采用业绩工资方式, 许多欧洲国家的企业也出现这种趋势。面对经济全球化, 我国一些大企业也开始实行新的业绩工资制, 即在不断调整和修改原有薪酬方式的基础上, 为高级主管提供奖金和股票期权。

1.2 注重以人为本, 实行技能工资制

技能工资体系是发达国家目前发展最快的一种薪酬体系。它是以“投入”为关注点, 以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。据统计, 美国《财富》杂志上的500家大型企业中有5%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理, 成为一种新的员工激励机制。

2 制定薪酬管理制度应遵循的原则

2.1 薪酬管理的“能级制原则”

所谓“能级制”, 是指在组织内部确立的科学、合理、可行的能力测评标准体系, 通过对组织成员的能力进行客观评价, 而给予合理的岗位定级。使组织成员能够各尽所能、各尽其才, 然后据此设计薪酬体系, 实施薪酬管理。“能级制”主要包括:

(1) 测评能力。主要是管理者要对人的能力进行评估和判断。在确定测评制度、原则和方法的基础上对员工进行测评。

(2) 配置与shiyon能力。这是一个问题的两个不同侧面, 对员工能力的使用, 就是对其能力进行优化配置和组合的过程, 是重视能力和充分发挥能力的过程。

2.2 薪酬管理的长期激励原则

这是相对短期激励计划而言的, 它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益, 而不是只关心一时一事。目前, 在发达国家比较盛行的员工股票选择计划、资本积累项目、股票增值权、限定股计划等就是适应这种战略转变而新生的薪酬管理方式。长期激励计划的实施对象主要有两类:一是企业高层管理人员。美国的一项调查显示, 90%的大企业实行管理人员和总经理奖励制度。二是一些高科技企业, 为防止员工有了新的发明创造之后, 脱离现企业, 对科技人员实施长期激励计划。

2.3 薪酬制度不适应企业经营战略的发展

目前, 我国企业大多数实行统一的薪酬策略, 造成了薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位现象。例如, 对于处在成熟阶段的企业, 其经营战略与成长阶段不同, 因而薪酬制度也应有相应的变动, 但管理者却没有将员工薪资予以调整。又如, 一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标, 但企业却着重于奖励短期经营业绩, 导致了薪酬制度与经营战略的错位。

3 企业薪酬管理存在的问题

3.1 工作本身的分析

由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件以及员工个人具体情况等因素的影响, 我国传统的薪酬管理制度忽视了对每个员工所做的工作本身的分析, 更没有充分考虑每个工作岗位的差异性和员工对实现目标的贡献。企业内部工资分配制度由国家制定并由国家监督下执行, 工资水平差距较小, 因此出现内部均衡的现象。

3.2 奖励机制不完善

薪酬管理现状 篇8

一、关于战略性薪酬的研究

(一) 国外研究

1. 内涵和定义

最早的关于战略性薪酬的定义来自Milkvich (1988) , 他认为战略性薪酬是一种薪酬决策, 它通过消除能够对组织绩效产生影响的外部环境威胁和合理利用外部环境中的机会, 来对组织绩效产生关键性作用, 使薪酬能够始终符合组织发展目标需要 (1) 。Luis R.Gomez Mejia和Theresa M.welboume (1988) 则认为战略性薪酬是企业选择的一系列主要的报酬支付方式, 这些报酬方式能够有效促进企业人力资源的合理使用, 对企业绩效产生积极影响 (2) 。Edilberto (1996) 初步对战略性薪酬的内涵进行了详细分类和拓展, 他认为战略性薪酬至少包含薪酬哲学 (薪酬发放的目的) ;外部竞争性;员工个体奖励 (薪酬包含基于员工个人绩效的奖金) ;支付与管理 (制定薪酬政策要重视员工的参与) 等四个方面 (3) 。Luis R.Gomez.Mejia在长期研究的基础上, 于2000年对战略性薪酬的概念和内涵进行了进一步完善, 他认为战略性薪酬包括薪酬的市场定位、薪酬计划的设计、薪酬决策的选择等一揽子活动 (4) 。Heneman在2001年提出了新的战略性薪酬内涵的内容, 他认为战略性薪酬包含四个方面的组成, 它们分别是:薪酬的哲学、薪酬的评估、薪酬的支付方式、薪酬的支付结构 (5) 。与Luis R.Gomez.Mejia一样, Milkvoich在长期研究的基础上, 于2002年对战略性薪酬的概念和内涵也进行了进一步完善, 在概念上他认为战略性薪酬是企业的一系列重要薪酬选择——这些选择的目的是为了提高企业竞争优势;他同时还提出了制定战略性薪酬的几个具体步骤 (6) 。

2. 与企业的匹配问题

Kerr在1985年第一次把“匹配”这一概念引入到薪酬研的究范畴, 他认为薪酬战略与企业的匹配性体现在促进组织绩效上——它和多元化战略一样, 可以促进企业产生高绩效 (7) 。Gomez Mejia在1987年提出, 制订企业的薪酬战略时要遵循权变理论原则, 要及时随企业战略目标的变化作出相应调整 (8) 。Milkovich (1988) 认为, 为获得高水平的组织绩效, 企业内部的薪酬战略应不断随着经营战略的改变而调整 (9) 。Edilbert (1996) 认为, 薪酬要为企业的长期发展做贡献, 就必须在设计制度的时候从战略的角度来考虑 (10) 。Andrew (2001) 从增强企业自身竞争优势的角度对企业薪酬战略的适应性进行了研究, 他认为经济不断发展使竞争日益激烈, 企业要想在激烈的竞争中不致失败, 它的薪酬战略就必须要能够适应外部环境的一系列变化, 这些变化包括企业重组、并购等11。托马斯B威尔逊认为企业在设计薪酬体系时, 首先要确定其战略目标及其成功的关键因素, 并把员工的努力导向这些关键要素, 从而将员工的薪酬与组织战略目标的实现有效挂钩12。Balkin and Gomez Mejia在1987年提出, 企业在设计员工的薪酬体系时, 要更多考虑与之相关联的组织战略目标、部门职责使命等因素, 要从战略角度来设计薪酬, 使这些因素与薪酬有效且紧密地联系在一起13。

(二) 国内研究

1. 内涵和定义

张建国 (2002) 在论述薪酬与企业可持续发展、企业核心价值观、企业总体战略、企业核心能力、企业文化等几个方面的关系和在其中应起的作用后, 认为薪酬体系设计更多是一种对组织战略的思考, 而不是仅仅局限于操作层面的技术工作14。高喜臣 (2006) 认为, 战略性薪酬是一种投资行为, 它关注的重点是如何高效的利用和整合企业现有资源, 实现企业人力资源效用的最大化15。肖波 (2008) 认为, 战略性薪酬指站在战略高度来选择企业的薪酬策略和管理体系, 从而获取竞争优势16。岳意定、李军 (2008) 则把战略性薪酬看成是薪酬职能的新理念, 其核心是作出薪酬战略决策17。胡正友、王绮 (2009) 认为, 战略性薪酬是组织为了更好应对威胁和机会, 结合自身条件所做出的一系列薪酬决策, 这些薪酬决策事关组织全盘和长期目标18。刘显凤、聂红斌 (2011) 在从多个角度综合论述了国外战略性薪酬管理相关理论后, 认为战略性薪酬是一种薪酬计划, 它的实施能够提高员工的积极性, 并使个人奋斗目标与组织目标相一致19。

2. 与企业战略的关系

王凌云 (2004) 等论述了与企业激进型多元化战略和谨慎型多元化战略相匹配的薪酬战略模式20。李燕萍和张玉静 (2004) 分析了实践中企业薪酬制度与经营战略不相适应的多种具体表现形式21。彭璧玉 (2004) 在总结影响战略薪酬设计的各种因素基础上, 指出企业薪酬战略必须与经营战略相容, 并分别论述了低成本、差异化、专一化、稳定、快速发展、收缩等不同企业战略背景下, 应当选择的匹配性薪酬战略22。李游 (2007) 认为战略性薪酬要与企业业务战略、生命周期、组织结构、工作性质相匹配23。王凌云、刘洪和张龙三人 (2005) 认为, 企业战略从发展方式、进入模式和竞争方式三个角度可以分别划分为内部成长战略与外部成长战略、相关多元化战略与非相关多元化战略、进攻型战略与防御型战略三个组群, 薪酬战略体现为机械式和有机式两种模式, 其中与谨慎型、激进型两种不同经营战略匹配的薪酬战略是分别是机械式和有机式24。李军 (2009) 认为, 企业战略可以分为激进型、谨慎型、过渡型三种, 而与之匹配的分别是有机式、机械式、过渡式三种薪酬体系25。

3. 实证研究

刘新义 (2007) 利用战略性薪酬理论重构了TCL集团的战略性薪酬体系26。刘莉萍 (2008) 为南航财务公司设计了更加符合公司战略需求的综合型战略薪酬体系27。刘嘉 (2009) 运用现代薪酬管理理论对松原供热公司的薪酬体系进行了再设计28。弭素伟 (2010) 从竞争优势角度对陕西高科技企业的战略性薪酬管理进行了实证研究, 提出了基于竞争优势的战略性薪酬管理系统的构建方法29。

二、关于高校 (高职院校) 薪酬的研究

(一) 国外研究

薪酬影响因素方面, Hooker (1978) 主要从高校内部来寻找影响青年教师薪酬的因素, 这些因素主要包括学术水平、生产力水平、服务和资历等。Hansen (1998) ) 则认为影响高校教师薪酬有三类因素:外部因素、市场竞争、制度力量30。关于高校教师薪酬的类型, Passiotto、Hammond&Mcdermott、Clardy等诸多美国学者认为, 在美国高校实施的绩效薪酬制度能够融合本土的文化习惯, 注重用业绩来衡量报酬, 因此更容易为教师们接受, 也有利于学校发展。Hansen则在1998年指出, 因其管理简便, 等级工资制度和绩效薪酬受到大部分高校的欢迎, 而其对工资发放的公平性不仅有利于促进教师群体之间的合作, 也增强了他们的积极性, 促进教学和科研更有价值和成效31。Diamond (1993) 认为, 合理的薪酬制度应为学校的发展服务, 既要体现个人差异, 又要满足教师生活所需, 在此基础上薪酬的标准应当有所浮动, 从而体现公平和科学, 同时还要注意操作的简便性32。另外, 还有不少学者分别利用代理理论、动态激励理论从多个视角对教师薪酬制度的效率问题进行了研究。

除此以外, 国外还有不少研究专门论述高校内部薪酬中收入歧视、收入不平、平均主义等多个方面的问题。

(二) 国内研究

国内学者对高校薪酬进行专门的研究主要是从90年代开始。早期的高校薪酬研究主要侧重于薪酬平均主义, 有论述产生平均主义原因的, 也有提出政策建议的。后期随着各高校岗位津贴制度的实施, 更多集中于高校薪酬的制度合理性方面。肖绍清 (2000) 认为对于教师而言, 高校是一种功利组织, 因为平均主义盛行等原因, 使其功利性组织所应有的积极作用被淡化了, 而其消极一面则被拔高。同时, 作者还针对存在问题提出了改革的三个切入点33。林仲湜 (2002) 深入分析了高校工资中存在的工资档次过多等三大问题, 并从推进人事制度改革、简化工资结构、合理拉开收入差距等三个方面论述了改革的思路34。林健、李焕荣 (2004) 在比较了以职位为中心、以能力为中心和以业绩为中心三种高校现行薪酬制度模式后认为, 激励型整体薪酬模式将是高校薪酬模式的新趋势, 并提出了设计该模式的基本思路35。刘灿国、邓多文 (2005) 认为现行高校分配制度存在激励缺乏心理需求分析、奖励时间缺乏弹性、平均主义分配、重报酬轻工作满意度、分配标准缺乏效度、缺乏有效的竞争机制等缺陷, 并提出三项改革具体措施, 在此基础上还提出了探索建立延期分配制度, 从而保持对人才的竞争优势36。赵春、李显扬 (2005) 在系统回顾了北京化工大学薪酬制度改革三个阶段的措施及其成效后, 认为高校薪酬改革的方向应该是打破工资统一标准发放的传统, 制定更加灵活、多种标准共存的薪酬管理模式37。张婉斐、江燕明 (2009) 从现行津贴分配模式、薪酬激励考核指标、岗位津贴与业绩津贴导向关系等三个方面论述了目前高校薪酬制度存在的主要问题, 并提出制订薪酬制度时必须考虑的五项原则38。丁志同 (2006) 在深入分析高校在收入分配制度改革方面面临的形势和发展的现状之后, 提出了战略导向性、外部竞争性、公平性、经济性报酬与非经济性报酬相结合等制度创新基本原则, 并从放权搞活、薪酬设计、薪酬水平、非经济性激励手段与技巧等四个方面提出创新的思路39。

关于高职院校的薪酬研究, 国内学者的研究内容和类型大体与关于高校的研究一致。但因为高职院校在近几年才蓬勃发展, 所以在研究的深度、广度上还远不及对高校的研究。一些新颖的研究有:高明、王平安 (2010) 尝试将委托──代理模型引入薪酬决策过程, 并根据模型的求解结果提出建立高校薪酬激励机制的方法40;张健 (2005) 从高职院校人才流失归因和防范角度, 提出高职院校薪酬分配机制的目标和方向41;钟虹、李化树、杨继芳等 (2011) 从厘清高职院校、政府、企业三者关系和职责的角度出发, 提出要明确各级职责, 推进绩效工资实施42。

三、国内外研究现状综述

关于战略性薪酬, 国外专家学者关注得比较早, 研究得也比较深入, 特别是对其内涵、组成部分、效果、体系框架等进行了深入的探讨, 对战略性薪酬维度、战略性薪酬的影响因素研究较为广泛。当然, 西方国家学者的这些研究背景主要是西方的社会制度和文化, 因此, 尽管研究本身对企业发展起到了很好促进作用, 但这种研究范式本身在通用性上还是存在一定的局限性。而国内的研究基础是在改革开放后很多国内企业照搬西方理论取得一定成效后才开始的, 本身就比较缺乏系统性, 研究也基本上沿袭了国外的框架, 或介绍理论, 或照搬理论进行实证分析和主观性的价值判断。此外, 国外和国内的这些研究都侧重于企业, 在将战略性薪酬管理引入公有体制范围内的高职院校管理领域的尝试还非常少。

关于高校薪酬的研究, 尽管研究者们基本都能深入剖析高校薪酬制度本身所存在的主要问题及其原因, 但是在如何对现有薪酬制度进行改进或者改革问题上, 大部分还是没能站在更高的角度上来提出改革方向, 因此所提出的一些改革办法基本都是停留在具体操作的技术层面, 而没有能够从战略的高度来思考, 即把薪酬当作有效实现高校战略目标的重要辅助手段来进行研究。而作为在中国新兴起的教育主体, 高职院校本身薪酬制度的问题受到的研究就更加少和不系统了。

摘要：文章主要在理论层面对国内外关于高校 (高职院校) 薪酬管理、战略性薪酬管理的研究现状进行梳理。

薪酬管理现状 篇9

中小民办教育机构在激烈的竞争中, 一般采取的是低价吸引学生。然而, 中小民办教育机构由于学生规模比较小, 很难形成规模效应。中小民办教育机构一方面, 收入相对有限, 另一方面, 固定成本又高居不下, 这就导致中小民办教育机构机构为了降低成本, 采取缩减员工薪酬的做法。这种做法也最终将导致优秀员工的流失和提供的服务质量大打折扣。可见, 从中小民办教育机构长远发展的角度来看, 设置科学合理的薪酬制度是中小民办教育机构亟待解决的问题。

1 中小民办教育机构薪酬构成及问题分析

1.1 中小民办教育机构薪酬构成

中小民办教育机构薪资构成与大部分企业薪资构成一样, 主要是由:基本薪酬+可变薪酬+员工福利三部分组成。基本薪酬对员工来说是基本的经济收入, 主要取决于员工职位在企业中的相对价值、个人能力与资历以及市场薪酬水平参数。可变薪酬又可称它为浮动薪酬或者奖金, 可变薪酬的确立主要取决于员工的绩效完成情况、企业的盈利情况以及个人、团队和组织的绩效, 所以可变薪酬对员工有较强的激励作用。员工福利大多数表现为非现金收入形式, 包括带薪休假、儿童看护、工作餐饮、定期检查等, 几乎所有的正式员工都可以得到福利。

1.2 中小民办教育机构薪酬管理问题

1.2.1 中小教育机构的管理者对薪酬管理的重要性认识不足

中小教育机构管理者在薪酬管理过程中, 并没有从战略的高度认识到合理的薪酬及薪酬管理的重要性, 更不会意识到这是中小教育机构培养人才、留住人才的重要举措, 是中小教育机构在长期发展过程中能否形成核心竞争力的关键。薪酬管理的理念决定了企业的薪酬发展的方向, 也是企业建立起一个完善的薪酬体系的基础。合理的薪酬制度才能让中小教育机构的员工相应的行为与业绩得到合理的回报, 否则都是无稽之谈。本文作者通过对南京市部分中小型教育机构的调研发现, 这些中小教育机构几乎都存在薪酬理念认识上的偏差。他们普遍对薪酬管理不够重视, 薪酬管理制度混乱。有的人在其位不谋其政, 却拿着较高的薪水;而有的员工辛辛苦苦地备课、上课和家长学生沟通, 获取到的报酬却相对低。大部分中小教育机构都没有专门的人力资源管理部门, 员工的工资依赖中小教育机构和教师直接的谈判性工资。这种薪酬制度存在很大的随意性和不合理性, 其根本原因是中小教育结构的管理中处于降低成本的考虑, 并不认为薪酬管理制度是机构迫切解决的问题。相反, 中小教育机构处于生源的危机感, 非常重视对招聘生源队伍的奖励。

1.2.2 中小民办教育机构薪酬体系不合理

中小民办教育机构中, 对员工进行薪酬激励部分相对偏低, 部分教育机构甚至出现这种情况:员工为机构的发展做出了较大的成绩, 带来了很大的效益, 然而对机构对员工仍然是采取无所作为的态度, 有时把这种员工所做的一切当做其应该做的事情而不加以区分, 没有对其进行额外的奖赏。中小民办教育机构这种薪酬体系显然存在很大的不合理性。对优秀员工就应该加大绩效激励, 而且可以采取精神激励与物质激励相结合的方式, 这样不仅能激励优秀的员工继续努力, 再接再厉保持优秀, 也对教育机构中其他员工起到示范作用, 促使他们也去向优秀的员工学习, 为企业创造效益。

其次对员工进行薪酬激励也要及时。有些中小民办教育机构对员工的优秀表现采取了一定的激励措施, 但是过了好久才对员工进行激励与表扬, 这无疑对提高员工的积极性打了折扣, 起不到最佳效果。所以, 对于优秀员工的突出业绩要进行适当的薪酬激励而且还要做到及时激励, 这样才会起到预期的效果。

2 中小民办教育机构薪酬管理问题的对策分析

2.1 薪酬管理制度的制定必须使用专业人员

中小民办教育机构必须聘用专业的人力资源人员来为机构制定一个科学合理的薪酬制度。而不是使用企业一些毫无相关经验的管理人员来完成薪酬管理制度这项重要工作。专业的人力资源人员会充分发挥其专业特长, 在制定薪酬制度的时候, 能够根据中小民办教育机构内外部实际情况, 平衡管理人员与基层员工的利益, 从不同的角度来分析问题, 解决问题, 从而制定出符合中小民办教育机构长期发展的薪酬制度。这样制定出来的薪酬制度才能被管理层人员接受, 又能激励员工, 从而有利于中小民办教育机构。从而有利于正天教育的健康快速发展。当然, 如果中小民办教育机构处于初期成本的考虑, 没有专业的人力资源专业人员或者团队, 可以采取外包的形式, 借助外部的专业资源帮助企业制定合理有效的薪酬体系。

2.2 薪酬构成中, 合理提升绩效工资, 实现工资多元化

中小民办教育机构在制定薪酬制度时, 在保证基本工资的基础上, 通过合理优化, 提升绩效工资的比重。绩效工资的考核标准是一方面, 通过中小民办教育机构的专业考核人员, 将员工平时工作情况清晰地记录在案, 并根据相应指标的得分进行绩效奖励;另一方面, 可以通过学生的反馈评价来考, 对于成绩上升明显的学生, 家长会认可, 学生会信赖, 通过学生反馈及学生培训的效果来考核中小民办教育机构的员工。甚至对于学生评价特别突出的优秀员工给与突出贡献等相应奖励。

其次, 中小民办教育机构可以根据本机构年度经营的状况与净收益, 将一部分的净利润按照一定的比例分给部分具有一定资格的人员。通过实行薪酬工资多元化, 来拓宽员工薪资的来源渠道, 增加员工的收入, 提高员工工作的积极性, 反过来, 也最终提升中小民办教育机构的效益和品牌影响力及竞争力。

摘要：随着我国经济的发展, 我国民众对教育重视程度日益增加。民办教育机构顺应发展的潮流, 如雨后春笋般涌现出来。目前, 我国民办教育已经是我国教育产业的重要组成部分。然而, 由于民办教育机构本身的性质, 民办教育机构在管理过程中出现了诸多问题, 尤其是在薪酬管理方面。本文首先将通过对中小型民办教育机构薪酬管理的分析与研究, 揭示民办教育机构薪酬管理的问题;其次将通过科学合理的方法, 对这些问题进行深入研究与剖析, 最终寻求有针对性的解决对策, 对民办教育机构中的薪酬管理问题提出一些解决思路和方向。

薪酬管理现状 篇10

一、薪酬管理的概况

薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿, 是单位向员工支付的劳动报酬,经济性薪酬与非经济性薪酬是薪酬的两种类型,直接经济性薪酬与间接经济性薪酬是经济性薪酬的主要类型,遵循一定标准单位以货币形式向员工进行薪酬支付的形式就是直接经济性薪酬。不直接以货币形式向员工发放,但会给员工生活带来便利、对员工额外开支减少及免除员工后顾之忧的形式为间接经济性薪酬。非经济性薪酬是指不能利用货币等手段来衡量,但给员工心理带来愉悦的相关因素。

薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、 分配和调整的动态管理过程。薪酬管理主要服务于实现薪酬管理目标,这项管理目标必须建立在人力资源战略的基础上,为单位发展战略而服务。

薪酬管理目标主要包括:效率目标、 公平目标及合法目标三大类。只有确保效率与公平目标的实现,才能促使薪酬激励作用充分发挥,薪酬基本要求就是合法性,这也是单位生存与发展的基础。

二、现代事业单位人力资源薪酬管理现状分析

事业单位通常情况下是指以增进社会福利,满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要,提供各种社会服务为直接目的的社会组织。目前,我国事业单位薪酬体制的决策权与管理权都处于高度集中的状态,统一由国家制定,各事业单位遵照执行。在各个行业中都存在事业单位,具有工种种类多样化的特点,基于此,事业单位具有较多种类的薪酬制度。 如技术人员工资制度、管理人员工资制度及工人工资制度等。分类标准不同,其制度也有所不同。现阶段我国事业单位人力资源薪酬管理的现状主要有以下几点:

1.绩效薪酬比重较少。“薪酬板结”是事业单位薪酬管理中存在的主要问题, 基础工资、奖金、福利与津贴等是员工薪酬组成的主要成分。在具体实施中,往往存在区分不明显等情况,没有深入理解薪酬四大组成部分特征是这种原因出现的主要因素。基础工资是对不同员工之间的薪酬差异的充分体现。职位不同员工基本薪资也有所区别,通常情况下,职位较高者,其基本薪资就越高。高刚性是基本薪资的特点,是指这种薪酬只升不降。奖金的特点主要为高差异性与低刚性。通常情况下,按照员工工作绩效及对单位的贡献进行奖金分配,基于此,在奖金分配中具有极大的差异性。与基础工资相比,奖金具有低刚性,在额度上存在上下浮动等现象。津贴是事业单位为员工提供的额外的生活补贴和特殊项目津贴,福利的特点主要是低差异性、刚性。

大部分事业单位在薪酬组成部分特点上并没有一个准确的认识,极易倾向于薪酬管理平均主义,这种情况下将对个别表现突出员工的工作积极性与责任心造成极大的打击,进而影响到工作效率,甚至给单位发展造成极大的影响。

2.薪酬和考核没有密切联系。四大组成部分是薪酬结构的主要内容,其中基础工资与津贴项目在执行过程中其标准具有统一性,与其他薪酬相比具有稳定性,奖金部分薪酬应与员工绩效挂钩。在具体实践中,大部分事业单位并没有建立完善的考核体系,大部分考核工作都流于形式,因薪酬和考核之间存在的联系不密切,往往随工资将奖金等薪酬看做固定项目进行发放,无法将“绩效优先”原则充分体现出来,进而发展为新一轮平均主义。

3.单位薪酬存在激励问题。随着市场经济发展速度的不断加快,在薪酬方面单位虽然做出了一定调整,但实质上并没有取得良好效果。目前我国大部分事业单位薪酬体系中都存在不同程度的不合理性,这种情况下将无法调动员工工作的积极性,如员工满意度不高,将出现优秀人才的大量流失,这些问题将对单位发展造成极大影响。传统薪酬体系中薪酬主要以物质为主,不能涉及到激励的各个方面,不具有全面性,激励机制的缺乏,形式的单一等,不能对员工工作积极性进行有效调动,也不利于优化员工结构。

三、现代事业单位人力资源薪酬管理的有效措施

1.薪酬体系的建立与健全。在事业单位薪酬体系、薪酬结构设计时,应对绩效原则重点突出,并对社会就业状况、同行业薪资水平、地域薪资水平、单位经营状况、员工责任、风险、技能系数等因素综合考虑。在建立与健全薪酬体系中,应对薪酬市场调查加以重视,并为薪酬结构的合理设计与薪酬改革提供强有力的保障。内部市场调查与外部市场调查是薪酬市场调查的主要类型。确保市场调查的真实性才能为制定科学有效的薪酬方案提供强有力的保障。做好岗位评价和分析,科学做好人力资源管理的实现,才能将人力资源的作用充分发挥出来。在分配公平性实现中,应以岗定薪。在科学以岗定薪实现中,应将岗位评价和分析作为其基础条件,岗位评价应按照业务性质将全部岗位进行若干组、职系等分类,随后遵循责任大小、工作难易程度、 教育程度等进行职级、职别的划分,准确定义与描述每一个职位,并进行职位说明书的制定,为事业单位薪酬管理及人力资源管理提供可靠依据。

2.绩效工资制度。遵循一定程序,进行岗位的严格划分,并按照岗位进行工资的确定。在岗位工资制实行的基础上, 还可以遵循岗位特殊性,进行不同群体多元化分配机制的建立。在事业单位绩效工资制度建立与健全中,应确保效益和收入直接挂钩,主要以目标达成为评价依据,并对结果加以重视。对绩优员工与绩劣员工进行收入调节,可以对员工心理行为造成极大影响,进而起到激励员工的作用,这种情况下才能将员工的潜能充分发挥出来。同时,应根据单位部门要求,进行绩效考核机制的建立,确保考核过程中有法可依、有据可寻等,这样就可以约束员工的行为,确保员工主动站在单位的角度上,为单位发展提供强有力的保障。

3.激励作用的发挥。随着信息时代的到来,科学技术水平也得到了极大的提升,在单位发展过程中员工知识结构老化现象较为突显。激励机制是对员工工作兴趣提升的重要手段,是对员工素质提升的重要方式,通过培训激励可以对员工职业生涯进行规划。人力资源管理者必须根据员工岗位需要,实施相关培训激励措施。推荐参加学历的提升、等级证书的考试学习、高校进修及出国培训等。为建立与完善激励机制,必须有效结合物质激励与精神激励。管理者在对物质激励进行合理利用的同时,还要对员工精神需求加以满足,尤其是员工自身发展的需求,应对员工加以尊重、理解和关心,在考核、解聘员工时,应强化员工对单位的归属感与责任心,并在充分尊重员工的基础上,为员工提供更多的发展机会,如岗位轮换、工作流动、职位提升等,最大限度地定位员工的个人价值,充分结合人力资本与劳动贡献。

四、结束语

综上所述,在事业单位发展全部资源中人力资源最为重要,是单位生存、发展的重要动力,是单位的核心竞争力。薪酬管理作为人力资源管理的重要内容, 通过建立与健全薪酬管理体系、绩效制度及激励机制,才能激发员工的工作积极性,才能推动单位的快速发展。

摘要：作为我国各类人才发展的重要集中地,事业单位是综合国力增强、科教兴国战略实施的重要阵地。随着现代单位人力资源管理制度的建立与完善,在薪酬体系建立与健全中,应将其作用充分发挥出来,并将其作为今后事业单位人力资源战略管理和发展的重要课题。文章主要对现代事业单位人力资源薪酬管理的概况、现状进行了分析,并提出了相应的管理措施。

薪酬管理现状 篇11

关键词:FT公司;薪酬管理;现状分析;对策研究

引言

目前,中国的企业发展日渐成熟,日趋理性,伴随着国际化的进程,企业纷纷组建现代化的管理运营模式,人力资源开发被推上战略的高度,而薪酬管理的开发和设计这一企业关注度最高的敏感项目也成为各企业人力资源战略的重要目标之一。很多大型国有企业、民营企业及高科技企业等都在薪酬管理方面已经建立起一套比较科学的体系,而还有很多大中型企业在薪酬管理方面欠缺完善的制度,存在着众多误区。本文讨论的即是一个中型的高科技企业薪酬管理的现状分析和对策研究。

1 、FT公司简介

FT公司主要为各家大型电厂、电网公司提供专业技术支持与技术服务,对各类一次、二次电力设备进行检测监控以确保安全运行。公司本科及以上学历人员占到96%。具有中级以上职称员工占到员工总数87%。因此对高科技人才的管理更应该用先进的人力资源管理体系,而薪酬管理又是众多人力资源管理模块中员工最关注的焦点。目前公司的薪酬体系如下:

2、 FT公司薪酬管理存在的问题

(1)绩效考核浮于表面

方天公司在薪酬结构中设立了绩效奖金和贡献奖励两块可变部分。表面上看公司很注重员工的绩效成绩,但其实公司由于没有建立完整、科学的考核制度,使绩效考核工作流于形式,效益工资变成了每月必发的奖金,且不管公司当年效益的好坏、员工工作绩效的差异照发不误。每个季度考核下来的结果90%左右的员工都是优秀,也就是说绩效奖金可以全拿。而年底的贡献奖励考核则是基于全年各季度的考核成绩确认,没有对特殊员工特殊贡献给予真正的奖金奖励。形成了差别劳动,无差别回报的现象。

(2)工资调整机制不健全

调整机制,是工资制度充分发挥激励职能的长效机制。方天公司工资调整主要采用员工工资普调、职位晋升等方式。公司领导不是按照正常员工服务期限、考核惯例或公司效益调整工资,而是突发在某一年整体调整一次,接下来几年可能都不会再做调整。且调整幅度不是很大,基本采取普遍小幅升薪手段。而这种调整更多的使员工感到了突然,有些员工向来没有积极性,而有些员工刚有积极性则认为工资调整接下来的期盼期太长而士气低落。普惠制更多强调“保障”职能,没有体现员工对企业的贡献差异。通过职位晋升进行工资调整方式过于狭窄,“能上不能下”问题突出。

(3)分配方式单一,长期激励不足

公司薪酬激励方式主要是工资和奖金,对资本要素、劳动要素、管理要素、技术要素参与分配的方式使用极少,没有建立公司与员工的利益共享机制,由此造成对员工的长期激励不够,也很难使员工为公司的长期发展和长远利益着想。

3、存在这些问题的深层次的原因

(1)激励制度不完善

FT公司未建立相应的激励制度导致使得员工薪酬分配不合理,不能真正体现出员工的价值,挫伤员工作的积极性。公司基本工资缺乏薪酬晋升机制和上升渠道,优秀职工和一般员工、绩效差的员工基本薪酬差别不大。对突出贡献的员工也无任何经济形势的奖励。固定工资或所谓的绩效奖金也可同视为固定收益,其比例过大,浮动部分太少。真正与公司效益和员工本人劳动贡献大小挂钩的部分偏小,只注重了薪资的保障职能,忽略了激励职能的重要一面,使薪酬制度的激励作用得不到充分发挥。员工实际薪资水平很难与其工作业绩、岗位价值等因素挂钩,挫伤了很大一部分员工的积极性。

(2) 缺乏内部公平性

由于FT公司对于新进人员采用谈判工资制来确定员工工资,这种工资方式随意性很大,没有体现岗位价值评价与员工能力评价相结合的原则。这种方式的结果是,许多在同一个岗位上,能力相差不大的员工的工资却不相同,甚至有些差别很大,造成员工的不平衡感。

其不公平性主要表现为以下几个方面:

①学历、资历等因素上的不公平:学历、资历等因素在现行的薪酬制度中基本上得不到体现,在同一个岗位上不论是专科、本科、研究生;不论是有几年工龄的老同志还是新毕业的毕业生,工资标准基本上没有差别。

②片面强调薪酬向业务部门倾斜,致使业务部门的工资标准也随着提高。

③工资分配没有考虑地区间生活、消费水平差异,造成了事实上分配的不公平。

(3) 缺乏市场竞争性

只有一流的薪资,才能留住一流的人才,只有拥有一流的人才,企业才具备长期健康发展的基础。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的薪酬水平。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争力。对企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括:同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平;企业的支付能力和薪酬战略;社会生活成本指数以及在集体谈判情况下的工会薪酬政策等。

4、薪酬对策分析

(1)建立具有外部竞争性的薪酬政策

从FT公司的发展战略看,应是急需有软件开发及锅炉调试经验的人才及管理人才。而争夺这两种人才的重要武器就是建立由竞争力的薪酬体系。企业要提高整体薪酬水平,势必增加人工成本。如何将有限的人工成本合理分配,是企业应着重考虑的问题。

对于公司里的高级管理人员、高级技术人员、市场需求大于供应的人员、企业急需的人员,可在薪酬政策上给予倾斜,其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,甚至定位于高端水平。通过调查对于高级人才公司的薪酬一般会高于市场同类水平的30%-50%。

为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬,又不至于与其他人员的薪酬制度相冲突,可设置配套的特殊人才薪酬制度。如实行谈判制,可根据市场价格通过双方谈判确定薪资标准。通过猎头或者企业主动猎人的特殊人才一般公司会给予他所持资质和经验同类水平的1倍—1.5倍,且享有公司各种福利政策,以足够的优势吸引该类人才,当然特殊人才的需求可控制都在有限范围内。

(2) 将“内在薪酬” 作为薪酬管理创新的重要领域

从FT公司的薪酬制度我们可以看到,该公司只注重企业的“外在薪酬”,而忽略了企业的“内在薪酬”,及各项福利政策。将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域,具体操作上主要包括:

组织培训,努力建构学习型组织。FT公司将培训作为给予员工的一种福利,对于有突出贡献、优秀的等各类型员工给予不同层面不同需求的培训,不仅提升员工自身素质,且有助于提升公司整体员工水平,提升竞争力。

营造良好的企业文化。对于高科技人才聚集的FT公司,员工除了注重企业的薪酬水平外,更注重企业对员工的人文关怀。这些员工都是高学历人才,对于知识、情感、文化、家庭等各方面的关注度将比普通员工要求高。公司经常组织员工同专业的沙龙、论坛,对于困难职工或家庭给予精神、物质的关怀,公司领导与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观,使员工能够更好的理解公司的发展战略,专心专注为公司奉献自己。

5 、结论

薪酬管理是FT公司人力资源管理的一个重要组成部分,制定科学的薪酬管理方法,必须因地制宜,结合自身情况,更要使高新企业在薪酬管理方面有结合自身特点的独特创新。有效的薪酬管理,不仅提高了公司人力资源管理的质量,得到员工及同行业公司的认可,最终帮助企业顺利实现了近期各战略目标。

薪酬管理现状 篇12

南京南瑞集团公司信息通信技术分公司 (以下简称南瑞信通分公司) 是南瑞集团公司下属的全资国有分公司, 业务涵盖信息通信领域, 产业面向电力系统信通产品的研发、工程、运维和咨询等四个方向, 产品几乎涵盖电力信息通信整个领域。南瑞信通分公司是集团公司信息通信板块的支柱企业, 是电力系统信息通信领域的高新技术领军企业。

南瑞信通分公司现有员工600余人, 硕士研究生及以上员工占总数的35%以上, 本科及以上学历者占92.2%, 从教授级高级工程师到助理工程师, 从博士研究生到本科生, 构成了一支有层次梯度、配置合理、懂电力、重技术的专家型科研与产业队伍, 并已成为国内电力信息通信领域的主要技术队伍 (图1) , 南瑞信通分公司企业员工属典型“知识型员工”, 即用智慧所创造的价值高于其体力劳动所创造价值的员工。

知识型员工作为高科技企业的资源的核心部分, 南瑞信通分公司的员工具有以下几个方面的特点:一是具有强烈的自我意识以及实现自我价值的强烈愿望。工作对他们而言并不仅是生存, 他们的最终目标在于自我的认同和价值的实现, 通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。二是高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中, 成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果, 认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法, 也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。三是具有相应的专业特长及较高的个人素质。四是更多的忠诚于自己的专业而不是企业本身, 有自己的福利最大化函数。五是具有较强的流动性。如果他们觉得待遇不公、收入未达期望值, 或所处的环境难以施展才华、无法实现其愿望时, 很有可能发生流动。六是有很高的自主性和创造性。知识型员工希望在工作中拥有更大的决定权与自由度, 非常看重支持, 同时也更倾向于拥有自主的、宽松的工作环境。七是工作过程难以监督控制, 工作成果不易直接测量和评价。

与其他所有知识型员工一样, 南瑞信通公司的员工是追求个性化、多样化、自主性以及创新精神的群体, 更多追求工作本身的满足感。因此, 基于以上这些特点, 南瑞信通分公司的企业管理者需要正确评价员工的个人价值并在此基础上给予合理的薪酬, 要根据知识型员工在工作方式、个人特质、价值观念、心理需求及等方面的特点, 有针对性地进行薪酬管理, 唯此, 才能发挥员工的积极性、主动性和创造性。

二、南瑞信通分公司薪酬管理现状

依靠国家宏观政策的调控及企业自身结构的调整, 近几年, 南瑞信通分公司保持了稳健、发展的良好态势, 员工收入比以往有了大幅度的增长。目前, 公司将员工的薪酬结构由固定薪酬和浮动薪酬共同组成, 其中固定薪酬包括:岗位工资、技能工资、津贴。岗位工资是岗位差别与在岗工作年限的体现, 技能工资是累计工作年限与贡献的体现, 津贴是工龄长短、工作环境好坏等因素的综合反映;浮动薪酬包括:考勤薪酬、绩效薪酬、效益薪酬、奖金、加班补贴等。浮动薪酬根据员工考勤表现、工作绩效和公司经营业绩确定, 每季度调整一次。

虽然最近几年公司员工的工资总额有了较大幅度的增加, 并比以往更大程度地体现了公平公正。但现实中, 不少员工对薪酬并不十分满意, 时有抱怨的现象发生。公司本身在薪酬管理方面也不可避免地存在诸多缺陷, 集中体现为薪酬激励不足。具体体现在以下五个方面:一是总体薪酬水平偏低。依据公司内部调查并参照有关市场公布的数据, 南瑞信通分公司员工的收入水平与国内其他行业相比较高, 但在信息通信行业这一高薪酬的市场行情下, 员工认为自己的薪酬现状不具有较强市场竞争力。知识型员工对自身薪酬满意度不高是一个迫切需要解决的问题。二是薪酬确定标准不够科学。南瑞信通分公司属国有企业, 由于长期受到传统经济体制的影响, 薪酬制度缺乏市场化的创新, 在员工薪酬标准制定上缺乏人力资本价值意识, 从而导致员工的薪酬水平及其业绩脱节甚至严重失衡。即使知识型员工的贡献很大, 最多也只是给予一定的奖金, 无法参加企业的纯利润分红, 这导致很多知识型员工的工作积极性呈降低趋势, 且流动意愿增强。三是薪酬结构过于简单。南瑞信通分公司没有根据知识型员工的个性和特点进行富于个性化的薪酬设计, 浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小, 利润分享、谈判工资、价值分享等国外已很普遍的薪酬形式尚很少见, 这种过于简单的薪酬结构设置状况不足以对优秀的知识型员工起到更为有效的激励作用。四是薪酬的长期激励效果不显著。目前, 随着知识经济的到来与越来越激烈的国际化竞争的双重挑战, 公司知识型员工的离职率也越来越高。员工离职的根本原因之一就是企业长期激励效果不够。由于知识型员工的工作成果不易测量评价, 导致对他们的考核很容易流于形式, 最终使得知识型员工的劳动成果难以得到保障, 导致他们缺乏持续工作的动力, 从而影响了对知识型员工长期激励的效果。五是薪酬战略意识较差。根据Milkovich于1988年提出的理论, 企业应该不断调整薪酬战略, 使其与企业经营战略相适应, 从而获得高水平的组织绩效。目前, 南瑞信通分公司对知识型员工的薪酬激励缺乏战略思考, 很少将薪酬激励与企业经营战略结合起来, 以知识型员工的薪酬作激励为发展战略实施的杠杆。

三、南瑞信通分公司薪酬管理具体对策

面对全球化背景下的人才争夺愈演愈烈的现状, 南瑞信通分公司必须针对自己薪酬管理的问题采取相应的措施, 想方设法对知识型员工进行有效的激励。以下从五个方面进行简要阐述。

1、通过薪酬调查确定企业的薪酬水平。

面临新经济时代高科技人才竞争激烈的现状, 企业的薪酬定位必须考虑市场因素以增强对优秀人才的吸引力。南瑞信通分公司首先需要进行科学的薪酬调查, 并参考劳动力市场上的薪酬水平, 结合企业自身的经济能力, 从而确定科学的薪酬水平, 并使得薪酬水平对外具有外竞争力和吸引力。

2、从传统薪酬管理转为战略性薪酬管理。

薪酬政策必须服

从服务于企业的总体战略, 这要求南瑞信通分公司的管理者必须牢固树立战略性薪酬管理的理念, 能从战略的高度深入认识并统筹考虑知识型员工的薪酬激励问题, 全面系统地策划薪酬分配制度。南瑞信通分公司作为发展态势稳健的高新技术企业, 目前正处于快速发展的上升期, 实施进攻性的竞争战略, 与之相匹配, 在薪酬管理上, 南瑞信通分公司应制定一套激进型经营战略下的薪酬战略, 具体体现为在薪酬制度管理上要重视分权、外部公平、宽带薪酬、员工的高度参与和薪酬制度偏弹性等方面。

3、从基于职位的薪酬转为基于人的薪酬。

这意味着薪酬体

系从以前的以职位评价为基础的职位薪酬体系, 转为以对人的评价为基础的技能和能力薪酬体系, 薪酬决定倾向于以技能、个人绩效为基本标准, 一方面增加企业的灵活性, 另一方面又对员工增长新能力、学习新技能的行为提供了报酬, 满足高科技企业及知识型员工不断增长的知识和技能要求。

4、从经济性报酬为主转为全面薪酬回报。

目前, 南瑞信通

分公司将薪酬仅仅理解为经济性报酬, 忽视了非经济报酬, 如良好的工作氛围、优越的工作条件、培训机会、晋升机会等。随着薪酬水平的提高, 非经济报酬对知识型员工的激励作用往往会更大。因此, 南瑞信通分公司要树立全面薪酬理念, 从相信“重赏之下必有勇夫”转变为“士为知己者死”, 走出以往薪酬激励“单行线”, 将内在薪酬与外在薪酬结合起来, 物质激励与精神激励并重, 对员工进行全方位多维度的激励, 使薪酬发挥最大激励的作用 (表1) 。

5、从侧重短期激励转为侧重长期激励。

短期性质的薪酬易导致员工行为短期化, 而员工特别是关键岗位上优秀的知识型员工工作行为的短期化与流失, 必然会影响企业的可持续发展与长期发展战略的实现。为了留住这些关键的人才与技术, 稳定优秀的员工队伍, 可以引导员工将关注重点放在企业发展的长期目标上。南瑞信通分公司可以尝试员工股票期权、持股计划等长期激励方式, 提高对员工的长期激励效应。

四、结语

薪酬制度改革的目的就是:用一流的薪酬吸引一流的人才, 用一流的人才创造一流的业绩, 再用一流的业绩来支撑一流的薪酬。南瑞信通公司作为一家高科技企业, 应该适应全球化竞争与知识经济挑战的需要, 从战略高度系统全面地设计知识型员工的薪酬体系, 并在实践中对知识型员工进行适当的薪酬激励, 充分发挥知识型员工的积极性和主动性, 促进知识型员工的智力资本真正转化为现实生产力, 最终转化为企业的市场竞争优势。

参考文献

[1]康士勇:薪酬设计——工作评价与薪酬标准[M].中国劳动社会保障出版社, 2011.

[2]乔治·M·米尔科维奇等:薪酬管理 (第九版) [M].中国人民大学出版, 2012.

[3]文宗瑜:薪酬体系构建与薪酬模型设计案例教程[M].经济管理出版社, 2007.