项目管理薪酬制度

项目管理薪酬制度（通用12篇）

项目管理薪酬制度 篇1

21世纪是激烈变革的时代, 随着科技的进步和社会的发展, 知识型劳动已成为新时代劳动的主导特征、经济增长的主要动力和社会财富的主要创造者。高校是培养人才的基地, 教师是培养人才的关键, 对高校教师的激励不仅是工资, 为了满足高校教师的需求, 高校要实施“全面薪酬战略”, 将短期激励和长期激励有机地结合起来, 这样才能在人才市场上保持竞争优势、稳定队伍、吸引社会上的优秀人才, 从而实现“科教兴国”的战略目标。

一、我国高校教师薪酬制度现状

(一) 高校教师薪酬制度存在新的“平均主义”

新工资分配制度的探索, 绝非一朝一夕能够解决。目前我国高校教师薪酬制度模式较为单一, 只是针对岗位特点设计的, 没有考虑个人的绩效, 即没有将教师个人贡献对薪酬的影响考虑进来。对人力资本要素参与分配的重视程度和认识程度不够, 还存在着新的平均主义, 整体薪酬水平偏低。如果按水平高低、贡献大小拉开收入差距, 不少人就会在心理上产生强烈震动而难以接受。有人甚至认为, 高校是国家全额拨款的事业单位, 教师的工资收入来自国家预算, 谁也没有权利将工资待遇拉开。这种理论严重阻碍了教师工作的积极性和创造性的发挥, 阻碍了办学活力和办学效益的提高, 不能适应社会主义市场经济的要求。

(二) 忽视劳动力市场供求机制和劳动力市场价格

在社会主义市场经济条件下, 劳动力作为一种特殊的商品也必须进入市场, 体现其价值的个人收入一定要遵循价值规律和劳动力市场供求机制。随着高校教师在社会中的地位不断增强, 由此带来的社会经济活动和收益也不断增加。教师从社会工作中获取的额外报酬的倾向性增强。同时高校为了提升自身的品牌和形象, 对取得科研成果也非常重视, 因此, 提高了对学术成果数量和质量的要求。由于教师的精力是有限的, 在从事社会工作与科研工作从时间上是相互冲突的, 这就使一些高校教师处于两难境地:一方面, 社会收益不断增加, 不忍放弃;另一方面, 学校对科研的要求越来越高, 需要投入更多的时间和精力。目前高校薪酬制度对于教师, 尤其是对于学科带头人而言, 缺乏有效的风险补偿和长期激励机制, 最终导致教师的行为严重短期化。目前高校紧俏专业一流人才流失现象十分严重, 从事社会工作的高报酬使得紧俏专业的毕业生纷纷走出校门, 寻找能够“体现自身价值”的岗位。

(三) 高校教师现行薪酬分配制度存在弊端

我国教师职务长期以来都是实际上的终身制, 能上不能下的观念根深蒂固。教师评上职称以后, 特别是评上教授后, 没有优患意识, 不思进取的现象比较突出。近年来, 改革之风愈吹愈烈, 有的地方试行全员短期聘任制, 全部有限期聘任, 并附之以严格的聘任标准。这种办法对改革以往的恶习, 调动广大教师的积极性确有好处。但它也带来了明显的不利影响, 主要表现在教师们为了保证能聘上, 往往在学术上急功近利, 急于出成果, 呈现出一股浮燥之风, 很少有人愿意专心致志潜心研究, 特别是对研究周期长、成果出现慢的项目更是无人愿做, 这非常不利于学术研究的正常开展。另外, 这种全员的短期聘任制也不利于培养教师的主人翁思想, 不利于稳定教师队伍。虽然现在很多高校也通过人事分配制度改革, 从原来的“身份管理”改为“以岗定薪”, 但只是单纯地增加了一些工资, 而同职务之间工资收入没有差别;低职高聘、高职低聘使改革流于形式, 将“以岗定薪”的工作变成没有力度的按人头增加待遇, 致使教职工之缺乏竞争意识最后导致改革不彻底。

(四) 高校教师薪酬激励机制弱化

目前高校教师薪酬的增加通常取决于个人职务的提升和年资, 而不是能力的提高。因为即使教师的能力达到了较高的水平, 如果高校内部没有出现空缺的职位, 也无法获得相应的薪酬。这样就使得教师为了薪酬的增长而对个人职位晋升等方面的问题斤斤计较, 努力程度又是教师的私有信息, 教师就会产生机会主义行为。高校无法向教师传递一种以绩效和能力为导向的组织文化, 教师职业缺乏足够的吸引力, 教育系统许多优秀人才不安心工作, 骨干教师大量外流, 我国教师队伍受到了前所未有的冲击。

二、国外高校薪酬制度解析

(一) 美国高校薪酬制度模式

美国高校教师的收入水平属于中上阶级。美国高校教师的工资标准呈多样化, 不同性质的高校, 教师的工资标准也不同。第一, 美国高校的工资基本上是依据教师的专业技术职务等级及任职年限来确定。由于他们的专业技术职务只有在被聘任获得具体岗位后才能生效, 而聘任后, 又有聘期的制约, 所以实际上也是以岗定薪。因此这种分配机制使教师能保持不断进取的精神。第二, 在美国各级别教师的工资差别较大, 比较能体现出知识、能力水平和业绩的差异, 确定教师工资时注重其工作业绩能力, 包括在国际知名杂志上发表论文情况、争取科研经费能力、教学效果、所承担的行政工作情况等。这样就增加了工资中“活”的部分, 真正体现了人之间的能力差异, 从而促进教师不断更新知识、完善自我。第三, 每一个岗位工资的高低受社会经济发展状况制约, 有明显的市场化倾向。一般而言, 一些市场上人才竞争激烈、供不应求的热门学科, 如医学、高新技术专业的教师工资就高;而在一些市场上供过于求的冷门专业, 如文学院教师工资就低一些。这种市场化倾向产生一种导向作用, 保障培养热门人才所需要的师资, 但是也易产生必要的冷门专业师资匾乏、人力不足的问题, 需要认真对待。

美国大学教师的工资与教师所受聘的职务密切相关。在美国要成为教师必须具备一定的学历要求, 至少要有博士的学历。招聘、晋升和年度评估都需要经过学术委员会的严格筛选, 应聘者必须提供过硬的学术、科研和教学等证明。在美国高校, 助理教授、副教授和教授都分成很多等级, 所有教师都有面对某一职称内部的级别晋升问题, 即每年一次的职称评定, 凡符合晋升高一级职称资格的教师都可申请参加职称评定。在美国不存在严格的名额和时间限制, 原则上只要应聘者认为符合条件就可以提出申请进行评审。除职称晋升外, 还有从短期合同制向终身制的晋升。

美国高校的薪酬制度充分显示了其发达的市场经济的特点。第一, 确立教授的终身制, 即美国高校决不能逼迫终身聘用的教授在法定退休年龄之前离校。终身制使美国高校建立了一支稳定的富有优良传统、了解自身价值和关心学校建设与未来的师资队伍, 才使美国的研究生教育和科技水平才处于世界领先地位, 并始终保持良好的声誉。终身制教师享受的优厚待遇也成为激励青年教师努力拼搏、奋发进取的动力。但是美国的终身教授也需要每年都进行考核, 如果没有达到标准, 会得到警告。如果得到三次警告, 就会剥夺终身教授的资格, 并驱逐出学校。因此即使终身教授也有努力科研的压力。第二, 适应市场竞争环境的激励性薪酬。美国高校主要是实行年薪制的薪酬制度, 不同人根据不同的学术背景设置不同的年薪, 体现了市场经济的作用。第三, “非升即走”的政策。在美国高校中, 教师在聘用期结束时没有得到晋升就必须离开学校。助理教授的任期一般是5年, 如果在5年内没有晋升为副教授, 获得终身教授, 就得离开学校。

(二) 德国高校薪酬制度模式

德国教师是国家公务员, 德国教师的工资待遇相当于政府部门中高职位的官员。将高校教师列入公务员系列, 并用立法保障教师工资福利的制度充分体现了国家对教师职业的尊崇。其人事聘用和工资制度受到国家法律坚实的保障, 保证了公务员队伍的稳定、廉洁和富裕。

德国在全球高校竞争日趋激烈的背景下, 高校教师工资待遇仍执行公务员 (C系列) 工资标准, 保持了原有对教师行业不同于商业人才管理的理念, 对高校教师以丰厚的薪酬和福利作为其科研创新工作的保障。德国基本实行的是职务等级制度, 配合以严格的甄选机制。高校教师薪酬的主要组成部分为基本工资与津贴, 即特定的职务等级对应特定的工资级别, 在同一级别内基本根据工作的年限递增工资, 这种薪酬体系相对而言缺乏激励, 容易产生懈怠的情况。自20世纪90年代以来, 政府开始对高校内部人事制度进行逐步改革。在新的工资方案中, 高校教师的工资仍由基本工资和补贴两部分组成。工资改革的核心在于提高教师工资中与业绩挂钩的浮动部分, 减少逐年增长的固定部分。其中, 浮动工资主要取决于教师的教学质量、科研成果等业绩因素, 减少了基本工资额度, 增加了补贴额度 (约占总工资的四分之一) , 而占总工资1/4的补贴额度将取决于教授的教学质量、科研成果、发表论文的数量、在国内外的知名度、指导硕士生和博士生的数量、科研成果转让的数量、争取外来资金的数量、以及学生对其授课的反应等因素。这意味着教授收入的多少将根据个人绩效而定。此外, 新的工资方案取消原来每两年晋升一档工资的做法, 取消与聘任和延聘有关的津贴。

德国正在逐步推行教师限期聘任制, 以取代传统的终身聘任制。这种灵活聘任模式直接推动了高校教师薪酬管理体制从重资历向重绩效的目标转型。改革的目标在于突出个人的工作业绩和能力在职务晋升和薪酬增长中的作用, 促进创造具有竞争性和流动性的科研环境, 使高校教师特别是青年学者最大限度地发挥其才能, 从而全面提升高校的国际竞争力。德国高校教师基本上只有助教、教授两级。取得助教资格必须具有博士学位, 而应聘教授的前提是获取“教授备选资格”。“面向社会, 公开招聘”是发达国家教师聘任制度中的一个显著特点。德国招聘教师, 较为看重其科研能力、成就, 而不太重视教学效果或能力。德国采取了工龄和学术并重的制度, 要成为教授不仅需要一定的工作年龄, 还需要出色的学术成就。同时由于教授名额的限制, 只有很少一部分人能成为教授。这种体制使很多年轻教师因为没有很好的发展前景而流向国外, 这种局面十分不利于德国高校后备科研教学人才的储备。鉴于此2002年德国政府投入1.8亿欧元设立“青年教授席位”计划替代现行的教授资格考试, 旨在让青年学者脱颖而出。新方案的实施简化了青年科学家获得教授职位的程序, 使得有才华的青年科学家在获得博士学位之后, 能直接谋求教授职位。这意味着30岁出头的青年教师就有机会被聘为教授, 这要比以前提前约10年。“青年教授”试用期为6年, 可以独立从事教学、科研和指导博士生。凡教学科研成果突出者, 6年试用期满后, 可晋升为终身享受公务员待遇的教授;凡教学科研成果平平者, 6年试用期满后, 必须离开高校, 自谋职业。这一规定有利教师流动, 也促使教师在本职干出成绩, 为到其他高校应聘更高等级的教授创造条件。在同一所高校一旦签订合同确定教授等级, 服务多少都不能提升等级, 要提高教授等级只有到其他高校再应聘。德国在同一所学校不存在教师晋职一事, 这是一个特例。德国实行短期合同制与终身制并存的聘用制, 一般低级职务为短期合同制。德国的教授、副教授一般都是职务终身制。因为教授是公务员, 除了本人犯了有违公共道德重大错误外, 不能被解聘, 所以德国教授都是终身教授。

三、我国高校在薪酬管理中的建议

(一) 建立以岗定薪、按劳取酬的工资分配制度

主要表现在:

一是科学设置岗位是关键与前提。高校的岗位设置必须着眼于学校的学科建设和整体发展, 同时, 岗位设置还必须要与社会经济发展紧密结合, 与社会劳动力市场的供求机制紧密结合, 对于基础学科、新兴学科和当前对国民经济发展有密切联系的学科要有所倾斜, 以促进实现国家“科教兴国”的战略。考虑到各个岗位在学校的学科建设和整体发展中的地位和作用的不同, 可将全校岗位分为关键岗位、重点岗位和基础岗位, 根据工作实际, 还可将这三种岗位再分解为若干个级别。各级岗位都应以学科建设、教学、科研和管理工作的需要来设置, 并且要有明确的岗位职责、任职条件、权利义务、聘任期限和聘期目标。在完成了岗位设置和划分之后, 还应该组织一些专家对这项工作进行审定和评估, 我们现在遇到的最大的问题就是缺少一套对不同岗位的科学的评估机制。聘请校外专家来评估, 这样评估不会有任何顾及, 容易更客观、更公正。、

二是在国家工资以外的津贴部分实行“以岗定薪”。将分配改革的重点放在国家工资以外的津贴上是既合法又合理的。从“以岗定薪”的表象来看, 是通过科学设置岗位, 分层次地精选出能够担负重要职责、对学校的建设与发展起关键作用的学术骨干和管理骨干队伍, 是对通过竞争上岗的杰出人才、优秀人才以及普通人员在国家工资以外给予津贴方面的支持。实质上是通过这种新的分配框架, 转换了一个机制, 更新了一种观念。使工资部分所占的比重越来越低, 通过学校自筹的校内津贴要比国家工资增长的幅度快得多。因此, 在宏观层次上, 政府对高校的工资管理政策应以指导性为主, 在保证经费投入的前提下, 加强工资总额和工资基金的调控, 进一步扩大高校的分配自主权。在微观层次上, 高校要深化内部分配制度改革, 要把知识、技术、管理等生产要素纳入分配体系中, 做到一流人才、一流业绩、一流待遇。

(二) “以岗定薪”应定出差别, 与市场价格尽快接轨

在“以岗定薪”的工作中, 对于关键岗位、重点岗位的资助一定要考虑市场价格。一个真正的知识经济社会应该是知识分子具有地位、其价值能够充分实现的社会, 否则知识经济社会就不会光临。应在物质、思想、政策等方面做好足够的准备, 全面落实“优质优价、优劳优酬”, 确保一流人才的相对稳定。另外, 随着教师工资市场化的程度越来越高, 不同学科教师的劳动价值在人才市场上的体现是不一样的, 如果在同一高校不同学科的教师工资收入一样, 就会导致一些热门学科的教师流失。因此, 权衡不同学科教师之间的工资关系是教师工资市场化的需要。

(三) 建立并实施严格的招聘、考核任用及淘汰制度

从国外的经验看, 新的工资分配制度应与新的用人制度和先进合理的考核机制相配套, 形成竞争机制, 通过考核能上能下, 着力突出岗位、突出人才, 真正实现按劳分配, 责酬一致的激励竞争机制。要想真正提高高校教师的素质, 应当实行面向全社会的公开招聘。防止高校教师自产自销, 学术上产生严重的“近亲繁殖”。在制定分配方案时, 要注意处理好教学、科研、管理三者之间的关系。对高校教师进行激励, 较理想的一种模式是“长短结合式”, 即将具有高级职称的教授、副教授长期聘用, 讲师和助教短期聘用, 考核方面对所有的已获得晋升及申请晋升的教师都进行严格的制度性考核, 对考核不合格的教师采取相应的淘汰措施。这样既保证了学校有一支稳定的高素质的教师队伍, 又调动了广大教师的积极性、主动性, 使教师队伍的建设逐步走上良性发展的道路。

(四) 建立有效的激励机制

从美、德等发达国家的高校薪酬制度中, 可以看出其充分有效的激励和竞争效果。工作、工资、晋升等都是重要的激励因素。继续大幅度提高高校教师的收入水平, 使得高校教师的收入处于国民收入的中上水平以上。只有这样才能保留高校中有能力的教师, 减少流失率;其次提高教师行业的吸引力, 让更多有能力的人才进入到教师的队伍中来;可以减少现有教师中心猿意马的情况, 安心于本职工作。提高对教师学术科研的资助和奖励, 鼓励教师从事学术和科研活动。一是在考核、晋升等方面加入更多的学术指标, 二是提高对学术的评审标准, 不以数量而以质量作为依据, 三是提高对科研的奖励和直接的资助。

工资激励不仅是物质的激励, 实质上是一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等, 如果能巧妙合理地运用工资激励杠杆, 不但能调动教师的工作热情, 还能吸引国内外优秀人才, 为学校的发展注入生机和活力。

参考文献

[1]应永胜:《发达国家高校薪酬制度解析及对我国高校薪酬管理的启示》, 《建商业高等专科学校学报》2007年第4期。

项目管理薪酬制度 篇2

1.目的

为规范公司薪酬体系及相关薪酬结构、核定、计算、给付、调整等事宜，特制定本规定。

2.薪酬决定原则

依据兼顾市场竞争性与公司支付能力、市场竞争性与内部公平性相结合的薪酬管理平衡理论，确定按岗位、按能力、按绩效决定员工薪酬的原则。员工薪酬参照市场薪资水平、劳动力供求状况、公司经营业绩、员工所承担岗位的内在价值、员工自身能力与业绩水平等多因素决定。

3.适用范围

本制度适用于除特聘、兼职、临时人员外的正式编制员工。

4．职责分配

4.1 人工成本总额预算与控制

公司及各部门人工成本总额预算，由 HR 及财务部门负责人及主管领导，依据公司及各部门人员编制、市场薪酬水平及财务人工成本控制总额预算，与各部门经理沟通确定，并经总裁室调整、确认后，列入公司经营预算。由运营服务部及各部门经理在预算范围内进行人工成本控制，财务部负责监控，并每月向各部门提交财务报表。

4.2 薪酬核定

各部门经理对下属的薪酬核定有建议权，最终核定由相关部门主管副总裁和 HR 主管副总裁共同负责；部门经理(含)以上人员薪酬由总裁室主管领导建议，总裁最终核定。

4.3 薪酬管理

由运营服务部负责薪酬制度的起草及完善；员工薪酬的核算与发放管理工作，每月向财务部提交《人工成本核算表》、《个人所得税分级统计报表》；每月在地方税务局网站进行网上全员个税明细申报；负责双高人才奖励退税及员工个税纳税征明的开具工作。

5．薪酬体系结构

员工薪酬由员工工资、津贴、奖金、福利等几部分构成，如下图所示。

工资

固定工资（适用全员）+ 业绩浮动工资/销售提成（适用于销售人员）

津贴

差旅包干、通讯费等 薪酬

奖金

业绩考核奖金（适用于非销售人员）

单项奖（评优、创新、建议与知识共享、最佳辅导员等）

福利

五险一金，商业补充保险，带薪休假，在岗培训等

6.工资管理办法

6.1 工资的核定

6.1.1 员工工资一律按税前标准核定。

6.1.2 试用期员工一般按相应拟聘岗位固定工资的 80%-90%核定，具体额度按复试时签署的工资确认单执行。

6.1.3 员工转正工资一般按复试时确认的固定工资标准执行，如复试时确认的固定工资标准在某一范围内, 转正工资标准按下表规定执行：

试用期考核成绩

执行标准

前两月考核优秀，提前转正

按工资上限执行。

三个月考核均在良好（含）以上，按时转正

取工资范围差（上限减下限）的 50%左右加下限工资标准执行。

其他情况

按下限标准执行。

6.1.4 各类假期期间工资核定标准

按《员工手册》规定执行。

6.2 工资的计算

公司实行日薪计算制，以月为单位计发，计算周期与考勤周期一致（上月26 日至当月25 日），计算额精确到人民币分，计算公式如下：

实发工资

= 税前应发工资

–

税前扣款合计

-税后扣款合计

税前应发工资

= 核定税前工资

+ 税前其它补发工资

税前扣款合计

= 各类保险个人缴纳部分扣款

+ 考勤扣款

+ 其它税前扣款

+ 个人所得税

考勤扣款

= 核定税前工资÷当月应出勤天数×缺勤天数×日工资扣款比率

个人所得税

= 应纳税所得额×适用税率

–

速算扣除数

应纳税所得额

= 税前应发工资

–

各类保险个人缴纳部分扣款

–

考勤扣款

600

说明：当月应出勤天数：按国家规定的20.92 天/月，取整后按21 天/月计算。

6.3 工资的支付

6.3.1 正常支付

工资发放采取下发制，实发工资于每月 10 日前兑现上月工资。6.3.2 特殊支付

提前支付：员工本人或亲属如遇婚、丧、生育、住医、家庭受灾等特殊事件，经本人申请并总裁室主管领导批准，可提前支付当月工资。支付金额不超过该员工上月所领取的月工资总额。

6.3.3 离职结算：按《离职管理规定》内薪金结算方式执行。员工辞职、解聘，在妥善办理完相应工作交接等手续后，于下次发薪日通过转账方式兑现。

6.3.4 追溯: 因计算失误造成员工实得工资额不正确时，公司可以追回或予以下次发薪日补齐。

6.4 工资调整

6.4.1 薪酬调整前提：公司基本实现经营目标或取得较好的经营业绩。薪酬调整以有利于人才吸引、保留、激励为原则，兼顾外部竞争性与内部公平性。

6.4.2 固定工资调整

（1）调整时间

每年 6 月底及 12 月底，由运营服务部组织各部门经理进行人才盘点，根据员工半年业绩考核及岗位能力评价结果，统一进行薪酬调整工作。对业绩考核成绩优秀的员工，由直线经理提出，报部门主管副总裁及HR 主管副总裁批准，在每年7 月或次年 1 月起执行调整。

（2）调整规定

新的职位晋升，或内部流动到新的工作岗位，员工需经过 1-3 个月的试岗期，试岗期间，薪酬暂不调整。试岗期结束留任新岗位工作的，在新岗位工资等级范围内，依员工实际技能水平核定。试岗期结束未留任新岗位工作的，由HR 部门安排员工公司内部岗位再流动或退工处理。

员工岗位薪酬调整后,原则上部门人员实际月工资总额不得超过该部门按计划编制人数计算的月工资预算值。特殊情况，需事前提交调整部门工资预算的申请，报公司总裁室主管领导（部门主管副总裁/财务主管副总裁/人力主管副总裁/总裁）审批。

6.4.3 预警及冻结

当公司经营业绩未达预定目标出现严重亏损, 或生产工作业务不足使员工出现待工情况，经公司总裁室讨论决定，可以考虑通过谈判适度降薪，以维持公司运营并度过难关。

6.5 工资通知

员工工资核定和调整，经部门经理提请，经分管副总裁与人力分管副总裁确定调整工资额度，并填写《员工薪酬核定/调整通知单》，由部门经理或分管副总裁与员工谈话（部门经理的调薪由分管副总裁、总裁谈话）, 并由员工签字确认，由薪酬专员负责存档。保险和福利的调整由福利专员通知员工。

由薪酬专员负责每月员工工资明细单制作，并于发薪日通知并发给员工。

6.6 业绩浮动工资或销售提成 业绩浮动工资或销售提成, 适用于销售人员，另行规定。

7.津贴管理办法

员工通讯费、出差期间（住宿、餐饮、交通）费用包干制的标准及兑现方式,详见财务部发文的《费用管理规定》中有关手机费及差旅费的条款内容。

8.非销售类员工奖金管理办法

8.1 奖金兑现时间

年终依据公司或部门业绩目标完成情况兑现奖金。

8.2 部门奖金提取依据

8.2.1 各部门应得奖金额提取依据

市场部奖金提取数额取决于部门市场毛利润的完成情况，项目实施部门奖金提取数额取决于实施毛利润的完成情况，研发部门奖金提取数额取决于研发毛利润的完成情况，运营支撑类部门奖金提取数额取决于公司利润的完成情况。

各部门相关指标实际完成额小于目标的80％时，不提取奖金；实际完成额介于目标额的80-90％间，提取80-90％绩效目标区间值的既定百分比奖金；实际完成额介于90-100％间，提取奖金百分比大于 80-90％间值；实际完成额介于100-150％间，提取奖金百分比大于 90-100％间值；实际完成额大于 150％以上时，提取奖金百分比大于100-150％间值。

具体每个区间的奖金提取比例，由公司总裁室协同财务部与运营服务部共同核算确定，并于年初与各部门经理进行书面的部门业绩目标额与奖金目标额的签字确认。

8.2.2 各部门实得奖金额确定方法

各部门实得奖金额与各部门 KPI 考核结果挂钩，为各部门应得奖金额与部门 KPI 考核值％的乘积，若部门KPI考核结果小于60，则部门无奖金。

8.3 员工绩效奖金提取依据 8.3.1 员工理论奖金额提取依据

员工理论奖金提取额取决于部门实得奖额、个人目标奖金占部门目标奖金包的百分比及本人奖金兑现期内各季度业绩考核结果平均值；若某季个人业绩考核结果小于 60，则员工个人无奖金。具体核算方法由运营服务部与各部门经理年初时沟通确认。

8.3.2 员工实得奖金额确定方法

员工实得奖金额为员工理论奖金额±部门内部调整金额；

部门内部调整金额来源： 部门奖金核算剩余的部分（由于部门员工季度考核结果平均值％通常都小于1，因此会有部门奖金剩余），由部门经理与部门主管副总裁商议进行内部再分配，并报运营服务部备案。

8．4 业绩奖金兑现发放方式

（1）员工奖金由运营服务部薪酬专员依规定办法，一律按税前金额进行核算，由各部门经理及主管副总裁负责调整确认。

（2）员工奖金以现金或转帐方式发放。

（3）员工离职时的奖金兑现方式:

(A)若属于违反劳动合同导致的被动离职, 相应应得奖金全部扣除不发。

（B）若属于公司业务调整员工能力等原因导致的被动离职或员工主动离职，相应应得奖金，按员工实际考核结果, 工作时间不满一年的, 不予兑现；满一年的, 兑现全年的应得奖金。

8．5 单项奖

单项奖包括员工创新奖、员工建议与知识共享奖、优秀员工评选、季度优秀辅导员奖等，具体奖励金额由总裁室决定，评定办法另行规定。

9．福利管理办法

包括培训、五险一金、附加商业保险、体检、带薪休假、集体文娱活动、各类庆典礼物等。具体内容详见相关的《福利管理规定》和《培训管理规定》。

10．附则

企业的薪酬管理制度的建立 篇3

关键词：薪酬 薪酬管理 激勵 内在薪酬

薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从组织那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，也包括无形收入，如组织认可、培训和开发的机会及晋升等。薪酬实质上是组织和与员工之间的一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工发给提供货币或非货币的报酬。

一、薪酬的作用

1、薪酬的功能—员工角度

（1）经济保障功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。

（2）激励功能。薪酬作为员工和组织之间有形契约的一种载体，对员工的工作行为，工作态度及工作绩效会产生很大的影响。

（3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。

（4）吸引和留住人才。有竞争力的薪酬制度，对于吸引和留住组织的核心人才具有经济杠杆的作用。

（5）员工价值的一种识别因素。有效薪酬可以培养员工对组织的归属感，而薪酬水平的高低则往往被视为员工个人价值和职业成功的一种社会信号。

2、薪酬的功能—组织角度

（1）控制运营成本。组织既要对其核心人才支付有吸引力的报酬来吸纳和激励他们，同时也要控制人工成本的支出，通过做出不同贡献的员工给以不同的薪酬水平，以达到有效控制运营成本的目标。

（2）促进组织发展战略的实现。现代人力资源管理必须突破传统工业经济时代的模式才能构建新的薪酬激励机制，才能引导挥员工关注生产力和竞争力，企业才能形成具有持续发展的竞争力以推动组织战略目标的实现。

（3）对员工的激励导向性作用。薪酬体现员工的自身价值被认可，且薪酬有一部分与业绩直接挂钩，也就是人们常说的浮动工资或绩效工资等。

二、国内企业薪酬管理制度的现状及存在的问题

1、薪酬形式不够全面。企业一般薪酬以工资为主要形式，结构单一，缺少其他激励形式，如劳动分红、带薪休假等。

2、平均主义倾向严重。经营者与普通员工的收入差距不大，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，造成企业经营管理者激励与约束机制不健全。

3、福利设计缺乏弹性。我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

4、考核不科学，激励作用发挥不大。绩效考核问题较多，不能如实反映各个员工的实际情况。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

三、企业的有效的薪酬管理制度的建立

1、建立有效的薪酬管理制度应该满足以下原则：

（1）公平原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平

（2）竞争原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力

（3）激励原则：薪酬体现出职位对组织贡献的大小

（4）从实际出发的原则：薪酬的制定要考虑到各种内外因素

2、建立有效的薪酬管理制度需要明确薪酬的影响因素：

（1）战略。不同的发展阶段有不同的竞争战略，战略性薪酬需要随组织发展阶段的变迁而调整，并为不同阶段的竞争战略服务。

（2）职位。不同的职位在在工作要求、工作责任、工作条件和胜任条件等表现不同，这种差异是组织在设计薪酬制度时必须考虑的客观因素。

（3）资质。资质是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，但是资质最后必须体现在能带来优秀绩效的行为上。

（4）绩效。他直接影响着员工的工作态度和工作行为。绩效可以衡量员工对组织所做出的贡献，同时，薪酬水平也直接、明显地反映绩效水平的高低。

（5）市场。市场薪酬水平为组织指定薪酬战略策略提供了宏观的外部参照。

3、有效的薪酬管理制度必须有一套合理科学的薪酬管理体系：

（1）在建立有效的薪酬管理制度之前进行薪酬调查和职位评价，有助于设计更合理的薪酬体系。

（2）转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。

（3）企业必须从战略的层面来看待薪酬管理

①成本领先战略。降低成本，鼓励提高劳动生产率，详细而精确的规定工作量。

②产品差异化战略 。强调创新，把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。

（4）建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。根据员工表现的变化情况随时调整奖金数额，让员工有成就感和动力。公开，透明化的薪酬支付制度才能让员工感到平等。

（5）重视内在薪酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（6）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等。

四、总结

运用科学发展观、坚持一切从实际出发的原则来制定合理科学的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出员工的价值，使其感到公平和满意。公平公正的激励可增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多要求进步，主动调整自己，或者更努力工作以求受到企业的重视和肯定。这样有利于企业的战略目标的实现和长远发展，也为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

[1]张翼,梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J]

[2]祝孔海.中国企业薪酬管理制度研究[J]

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[J]

独立学院薪酬绩效管理制度研究 篇4

关键词：独立学院,薪酬,绩效,管理制度

近年来, 各地高校纷纷开立独立学院, 以满足社会对高等教育日益增长的需求, 由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下, 要取得长足发展, 争取更多优质生源, 要求独立学院在人力资源管理, 特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主, 科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求, 而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度, 同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可, 增加青年教师的归属感和荣誉感。所以, 充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用, 将有力提高教师的工作积极性, 吸引优秀青年教师。

一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题

在独立学院教师供求关系的平衡过程中, 参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段, 使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出, 来获得最大的收益;而教师作为经历过高等教育的人群, 希望在付出相应的劳动之后, 获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段, 薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。

(一) 与母体院校的平均薪酬差距较大

目前, 大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平, 但是, 从整体薪酬来看, 独立学院明显落后于母体院校, 例如, 母体院校教师享有的福利待遇明显优厚, 出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师, 晋升通道也比独立学院教师多样化。因此, 独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高, 在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充, 长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理, 独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下, 很难培养出符合学院发展目标的教师。

(二) 独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性

与母体院校的整体薪酬相比较, 独立学院教师原本就存在较大的心理落差, 优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望, 然而, 结果却不尽如人意, 管理制度中的绩效考核方式不合理, 导致教职工之间的绩效工资没有区别, 不能体现绩效考核“多劳多得, 优劳多得”的特点与优势, 教职工干好干坏所得并无明显差别, 薪酬绩效管理制度的公平性无法体现, 绩效工资应有的激励作用不能发挥, 严重影响了独立学院教师工作的主观能动性, 很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。

(三) 独立学院薪酬结构不合理

独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资, 虽然部分学院有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度, 但在实行上很不理想, 独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击, 长久下去, 必然会造成优秀教职工的流失。另外, 部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开, 不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。

二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度

2010年开始, 我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革, 全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说, 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验, 建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标, 同时, 独立学院属于非营利性组织, 所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入, 独立学院应在符合自身经济情况的前提下, 建立科学合理的薪酬绩效管理制度。

(一) 设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件

1. 独立学院岗位设置。

目前, 我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校, 为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献, 并留住人才, 独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分, 各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级, 教授岗位一至四级, 副教授岗位五至七级, 讲师岗位八至十级, 助教岗位十一至十三级;管理岗位设置10个等级, 高级管理岗位一至四级;中级岗位五至六级;初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级, 技术工岗位一至三级, 普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少, 但这样的等级划分明确了职工晋升路径, 也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期, 同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。

2. 设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。

在我国, 高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件, 如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此, 独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法, 结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如, 专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题, 目前国内高校应达到的标准是, 高级专业技术岗位人员比重至少占到20%, 中级专业技术岗位人员比重至少占到30%, 初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段, 可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如, 建议高级专业技术岗位人员占比30%, 中级专业技术岗位人员占比40%, 初级专业技术岗位人员占比下降至30%。

3. 对岗位编制进行严格管理。

为保证公平、公正、公开, 保障教职工的利益, 对岗位编制的管理必须要严格执行, 评审和聘用需分离执行, 必要还可以增加监督团队。同时, 经档案审核, 并报相关部门审定并进行公示后, 可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时, 为适应独立学院发展的需要, 对一些有突出贡献的人才, 可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。

(二) 以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度

根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式, 进行不同岗位的职责分析, 确定岗位类别, 制定具体的绩效考核办法, 使用绩效考核工具对教职工进行定期考核, 根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度, 来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面, 应当进行充分的调查研究, 广泛征集学院教职工的建议, 整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关, 从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核, 做到公平、公正、公开。

(三) 严格执行薪酬绩效管理制度

薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现, 薪酬制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个等级。各个等级均应有一定的比例限制, 如优等不超过10%, 不合格不低于2%, 以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核, 由绩效管理相应部门和团队根据薪酬绩效管理制度, 对全院教职工和职能部门的目标完成情况进行检查考核, 并评出全院教职工优、良、合格、不合格, 并在薪酬发放上按照一定比例进行发放, 如绩效工资优、良两个等级全额发放, 合格发放90%, 不合格发放70%, 同时对不合格的教职工要进行谈话, 引起该教职工的重视并鼓励其努力工作, 争取优或良的评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核, 可以分为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核结果应作为绩效工资发放的最终依据, 优、良、合格、不合格在绩效工资的发放上应有不同的比例, 优良两等应有奖励性的比例发放, 不合格者应有惩罚性的扣减, 同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续聘、工作调整, 以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年度考核不合格者, 应有解除合同等较严厉的惩罚措施。

在薪酬绩效管理制度的落实过程中, 应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督, 以此确保考核的公平、公正、公开。

(四) 完善绩效工资制度

绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分, 由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献, 设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中, 根据岗位不同, 绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例, 绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成, 绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点, 可将年度绩效平均到每月份或每季度当中, 并且按照固定比例发放, 剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比, 以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质, 从而增加教职工的工作热情。

(五) 强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金

独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时, 可以增加符合独立学院特点的薪酬, 如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工, 不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护, 而且能够通过少于工资奖金的支出, 来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果, 从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上, 可以明确与学校的经营状况直接相关, 并且在管理制度中尽量明确, 以此增强教职工与学院荣辱与共的意识, 增强代入感, 将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起, 在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才, 吸引外部人才, 来达到独立学院可持续发展的目标。

(六) 提高薪酬定位水平

与母体院校相比, 独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因, 整体薪酬水平处于明显的落后地位, 为了吸引优秀人才, 以满足独立学院的发展需求, 独立学院应提高其薪酬定位水平, 在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下, 以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足, 以激发本院教职工的工作热情, 充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率, 为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。

(七) 加强人力资源的管理

独立学院加强薪酬绩效管理的同时, 还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准, 强化人力资源管理职能, 加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时, 需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素, 重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核, 以此作为提高独立学院教育教学质量的重要基础。

参考文献

[1]周秀英.从高校教师职业特点看薪酬制度改革[J].经济研究导刊, 2009 (10) :115-116.

[2]方妙英.对民办高校薪酬管理的探讨——构建基于3P模式薪酬管理制度[J].教育探索, 2009 (11) :62-63.

[3]王晓晶.我国高校独立学院人力资源激励机制研究[D].昆明:云南大学, 2013.

薪酬管理制度 篇5

1、建立一种以岗位为基础，以工资绩效考核为核心的正向激励机制

2、把员工的薪资收入与岗位责任、工资绩效密切的结合起来。

3、实现薪资管理与分配的制度化、规范化。

二、制定原则

本规定本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

1、公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异;

2、竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

3、激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

4、经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

三、适用范围

适用于公司总部全体员工

四、管理机构

1、薪酬管理委员会

主要领导：董事长、总经理

委员会成员：财务部、人力资源部

薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由财务部、人力资源部负责。

2、薪酬委员会职责：

董事长、总经理职责

2.1根据公司的战略规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案。

2.2组织讨论并批准本制度的实施。

2.3

审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段(如年终奖、专项奖等)。

2.4审查个别薪酬调整及整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。

人力资源部职责：

2.5负责组织本制度的制定、修订和实施过程中的介绍，负责本制度的执行和监督。

2.6负责收集、整理各部门提交的考勤、考核资料。

2.7负责协助及复审财务核算员工工资及奖金。

财务部职责：

2.8拟定薪资年度预算，提出员工薪资调整议案。

2.9负责对人力资源部提交的员工考勤、绩效等资金进行工资的核算、复审、报批及发放。

五、制定依据

本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(岗位价值分析评估略)

六、岗位职级划分

1、公司所有岗位分为4个层级分别为：一层级：A总监级;二层级：B经理级;三层级：C中级管理级。

四层级：D专员级;

具体岗位与职级对应见下表：

传达科技职级岗位对应表

序号

职级

对应岗位

1

A总监级

董事长、董事总经理、副总经理、各分管副总、总监

2

B经理级

总经理助理、各部门经理、分公司总经理、各部门副经理、分公司副总经理

3

C中级管理者

Php、java、集成、dephi等中、高级研发工程师、全盘财务

4

D专员级

助理工程师、技术支持、推广专员、财务、出纳、行政人事专员、客服专员、文案、策划专员、销售员等等

2、A、B岗位层级分别为8个级差(A1、A2、……A8)，D、E岗位层级分为4个级差。具体薪级见：附件《深圳市传达科技有限公司职级薪资表》。

七、薪资体系

1、薪资标准：公司实行定岗定薪制，贯彻“因事设岗，因岗定薪“的原则，每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交行政人事部汇总后，报公司总经办确定。

2、年薪制：享受年薪制的员工由公司董事长确定(一般一年确定一次)

对象：公司聘任的高层管理人员，高级技术或者特殊岗位

年薪标准：由公司董事长/总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年假制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后，按月平均发放，年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额度(以年终考勤、奖惩、绩效考核等为依据)

3、月薪制：除实现年薪工资以外的规定员工，本制度适用于月薪制。

4、日薪制

日工资制的人员不属于公司的规定员工，标准是根据工作性质不同由相关使用部门拟定方案，报总经理、董事长批准后执行。

八、薪酬组成

月工资组成=基本工资+岗位工资+管理津贴+绩效奖金+全勤奖金+话费补助+餐费补贴+住宿补贴+技能津贴+其他

1、职级工资：是根据对应的职级和职位予以核定。

职级工资=基本工资+岗位工资，正常出勤即可享受，无出勤不享受。

基本工资：基本工资即正常工作时间工资，是薪酬的基本组成部分

岗位工资：是指对基层岗位专业技能突出的员工或主管级以上行使管理职能的岗位予以的津贴。

2、管理津贴

经理级以上的管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴，不担任该职务之日起停止支付;不满一个月时间的，按照时间比例计算发放津贴;代管经理职务的，也发放该职务的津贴，但代管职务时间必须在一个月以上。同事担任几个管理职务的，领取所担任最高级别的津贴，不给予双份津贴。

4、奖金津贴

奖金津贴分为全勤奖金、工龄奖、及绩效奖金

全勤奖：为鼓励员工敬业精神而设，当月无事假、病假、旷工、迟到、早退记录，上级安排加班无不参加的员工，给予每人当月100元全勤奖。

工龄奖：企业按照员工的工作年数，即员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿。在本公司连续工作满一年的员工工龄为一级，每月工龄工资为50元;在本公司连续工作满二年的员工工龄为二级，每月工龄工资为100元，以此类推，每年满一年，工龄增长一级，每月工龄工资增长50元，上不封顶。

绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。

研发部根据每完成一个项目为一个绩效考核周期，其他部门以月底为考核周期。

绩效奖金的结算及支付方式详见《传达科技绩效考核管理规定》。

5、员工福利

包括住房补贴、餐费补贴、通讯补贴、出差补贴、生日津贴、五险一金等等。

员工享受福利的条件

5.1、住房津贴、午餐津贴：员工入职后从事相关岗位即可享受。

5.2、通讯津贴：主管级及以上的管理人员或者经常外出人员根据职级及标准享受。

5.3、出差津贴：因公出差员工按照《出差管理办法》执行。

5.4、生日津贴：转正后的员工，在职期间每年生日享受生日津贴100元。即日以红包形式发放。

5.5、社会保障及住房公积金：深户、非深户员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险及住房公积金。

相关福利标准见附件《传达科技员工福利津贴表》

6、职员薪酬扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款(含押金、借款、罚款等)、代扣社保费、代扣住房公积金。

7、业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，详见《传达科技业务提成管理制度》。

8、职员薪酬发放如有错漏，或需退还捐款时，将在下月薪酬“补杂”项补发。

九、试用期薪酬

81试用期间的工资为基本工资的60-80%。

8.2试用期间员工，不享受绩效奖金。

8.3试用期合格并转正的员工，正常享受绩效奖金，奖金金额根据绩效评定标准核算。

十、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在固定时间内根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整：指公司根据员工职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部、财务部执行。

十一、薪酬的支付

1、薪酬计算方法：

A、当月应发工资=月工资合计/当月应勤天数x当月实勤天数+全勤奖金+绩效奖金-其他应扣款项

B、月工资合计=基本工资+岗位工资+管理津贴+工龄奖金+话费补助+餐费补贴+住宿补贴+技能津贴

C、职级工资=基础工资(正常工作时间工资)+岗位工资

D、当月应勤天数=每月总天数―周末总天数―法定节假日天数。

E、当月实勤天数=当月应勤天数―请假天数。

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

A、员工工资个人所得税;

B、应由员工个人缴纳的五险一金费用;

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款);

E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、薪酬支付时间：

A、正常发放：每月15-20日发放上月工资。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放。

B、工资发放部门和形式：所有人员工资由财务部统一发放，以工资卡(工商银行)和现金两种形式。4、各类假别薪酬支付标准，具体参见《传达科技假期管理规定》

A、产假：按国家相关规定执行。

B、年假：按正常出勤结算工资。

C、婚假：按国家相关规定执行。

D、陪产假：按国家相关规定执行。

E、丧假：按国家相关规定执行。

F、事假：员工事假期间不发放工资。

G、病假：按国家相关规定执行。

H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

十二、薪酬保密

本公司为鼓励各级员工恪尽职守，且能为公司赢利与发展积极提供贡献的实施以贡献论酬精神的薪金制度，为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员遭到嫉妒起见，特推行薪金保密管理办法。

人力行政部、财务部等所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。任何泄露、探听他人薪酬者，一经发现，予以一次书面警告，并处100―500元的处罚。

薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。

员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

十三、附件

项目管理薪酬制度 篇6

【关键词】国有企业；薪酬管理；对策

在人才竞争异常激烈的今天，拥有高质量的人力资源是企业核心竞争力的关键和竞争优势的源泉，如何留住人才就成了要解决的关键问题。说到留住人才，就不得不提到对人才的激励，而薪酬管理激励人才的最主要方式之一。薪酬管理的基本目标可以归纳为：吸引、保留、激励、控制、发展。吸引即强调文化契合，保留即强调核心人才，激励是强调边际分析，控制是强调成本意识，发展则强调互利共赢。所以，选择合适的薪酬管理方式对于企业来说是很重要的。

1.薪酬管理的概述

1.1薪酬管理的主要问题

（1）薪酬的科学内涵。薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。现在理论界研究和关注较多的是总体薪酬，“总体薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性报酬，还包括为员工创造的良好工作环境及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济效用。”

（2）薪酬管理的主要内容。“薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，而所谓薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。”在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等做出决策。同时，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价，而后不断予以完善。

1.2薪酬管理的主要目标

薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

（1）效率目标。效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

（2）公平目标。公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

（3）合法目标。合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

2.国有企业薪酬管理现状

2.1员工的薪酬晋升渠道不畅

薪酬体系要能使员工对自己的薪酬增长有明确的预期，有利于员工积极性的提高。从管理实践看，员工基本上是走管理岗位晋升的“独木桥”。这必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制。

2.2薪酬结构不合理

薪酬微观结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、逐层分类的薪酬结构，而形成各部门自成体系的情形。

2.3考核指标和目标设定不科学

目前很多国有公司的考核指标和目标的设定是参考其往年的工作业绩，结合一定的增长比例得出的。这种方法操作简单易行，但科学性和准确性不高。

2.4激励手段应多样化

不少国有企业还停留在工资等物质激励的层次上，其实物质激励未必总能奏效。大量的内激励，如对工作的满意度、培训和晋升机会等都是薪酬管理的有机构成，可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。

3.国有企业薪酬改革的对策

3.1重点建立以市场为导向的薪酬制度

引入劳动力市场价位机制，改革完善现行的保险福利体制新的分配制度。参照劳动力市场价位，重点向关键管理、科研技术岗位以及企业主体生产岗位倾斜。将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的增资幅度提高，使其接近和超过市场价位，同时降低技术水平、接近简单操作服务岗位的增资幅度，拉大岗位间工资差别。

3.2调整适合国企要求的内部薪酬结构

薪酬结构应视员工从事岗位性质不同、薪酬等级不同而也应有所差异。对于高层管理人员应在其薪酬结构中增加长期激励（如股权激励、股票期权等）的比重。在确定高管薪酬的水平时，还需要综合考虑企业效益、员工收入水平、当地国企高管收入水平、同行业可比企业高管收入水平、当地公务员实际收入水平等各方面因素，稳步推动。对于各阶层管理人员，由于岗位性质不同，责任差异很大，新的薪酬体系设计中，要对全部岗位进行价值评估，基于岗位评估的结果确定不同岗位层级的级距。

对于基层员工，由于数量众多，其工资调整会产生较大影响，薪酬改革中，要有意识地推动上述岗位社会化，引入竞争上岗机制，或对高工资的员工提出高的技能要求、引导其向高等级岗位转移，使得上述岗位的劳动力成本逐步向社会平均水平靠拢。

3.3打破垄断，减少不合理薪酬差异

对于一些国有企业依赖行政权利垄断获取高额垄断利润，工资水平远高于同类型其他企业这种不合理薪酬差异，政府应通过各种方法打破垄断。例如放宽石油、电信、铁道、金融等重要行业的准人条件，鼓励非公有资本的进入和发展，发展“民营经济”，进行公平竞争。当然，对于有些关系国家军事政治安全的领域，又必须保证其垄断地位。引入竞争，一方面可以降低不合理薪酬差异，降低收入差距，有利于社会稳定；另一方面在竞争中国有企业才会由不断深化改革的动力，通过建立更好的市场机制，转变国有企业发展方式，提高其自身竞争力水平，创造更多效益和利润。

4.结语

在时刻变化的企业工作环境中，一个科学的工作分析体系是企业编制定员提供准确的依据，也是有效反映企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准，同时也有利于进一步明确企业的薪酬分配制度。为企业开展员工培训活动，提高员工工作能力提供必要条件。此外，一套合理的薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。因此，做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行了科学的岗位薪酬评估，参照了外部同行业的薪酬数据，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现了人才的价值，一定能激发员工工作的积极性和工作热情，提高企业的竞争力。 [科]

【参考文献】

[1]黄跃明.国有企业薪酬制度改革探析[J].科技情报开发与经济，2010（5）.

国有企业高管薪酬管理制度改革 篇7

一、当前国企高管薪酬管理制度中的问题

1. 缺乏有效监督机制。

国企高管作为国企管理经营的受托人,其薪酬应当由委托人和高管协商确定,伴随着国有企业现代企业制度的建立,国有企业内部设立了董事会、监事会、股东大会、聘任了外部独立董事、有的企业还设立了薪酬委员会,在治理结构上符合了现代企业制度。董事会或薪酬委员会作为高管薪酬制定、管理者负责对高管薪酬进行管理,但从现实情况来看并未能有效管控国企高管自定薪酬,究其根源在于国企存在的内部人控制。国有企业的所有权归全体人民所有,但全体人民无法对国企进行直接管理,将管理权委托给政府来执行,政府又委托国企高管来经营管理国有企业,形成了多重委托-代理关系。这导致了缺乏有效监督,甚至存在政府官员、董事会、国企高管的合谋,致使国企出现了较为严重的内部人控制。由于国企内部人控制的存在,使得薪酬管理成为了高管个人的行为,薪酬自定也就成为了常态。

2. 薪酬获得缺乏依据。

首先,企业高管薪酬的获得应当与高管的才能相关联。我国国企高管借助“人力资本”、“企业家才能”理论,片面夸大管理者的才能,追求高管薪酬与国际接轨。“企业家才能”的确是企业发展的重要资源,“人力资本”也应当获得一定的收益,但是“企业家才能”和“人力资本”大小的度量是世界性难题,目前尚没有合理和普遍接受的度量方法,在没有度量的基础上就以此为借口获得高薪酬是其合理性必然要受到公众的质疑。其次,我国国有企业常常得到政府政策、资金的支持。国企取得的绩效有高管才能的作用,但有多少是源于高管的才能是很难估量的,但至少可以肯定的是国有企业绩效不能全部归因于高管才能。再其次,国企高管并非职业经理人。职业经理人是现代企业制度两权分离在运行中产生的委托代理关系的体现,是企业管理高度专业化的结果,也是企业管理成熟的标志。在成熟市场经济体内,由于职业经理人市场竞争机制的存在,高管薪酬通常不会出现太大的差距以及太大的争议,而我国国企高管的薪酬确定之所以进退无据、左右为难,最主要的症结在于国企高管的“资格确认”存在疑问,国企高管并非职业经理人,国企高管的资格是由政府确认而不是由市场确认,薪酬的获得却要与职业经理人接轨也就难以令人信服了。假定国企高管不是来自行政任命,而是经过严格的市场筛选来产生,那么,国企职工和政府官员就会同意给出一个足以吸引职业经理人的薪酬。

3. 薪酬确定缺乏标准。

国企高管的薪酬应该定多少,多少是高、多少是低是社会公众争议的焦点问题。我国国企管理部门一直对国企高管的薪酬实施严格的标准规制。早在2002年国资委就作出规定,央企高管薪酬不得超过职工平均工资的12倍。2009年2月,财政部又出台了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》,明确规定国有金融企业负责人最高税前年薪为280万。2010年4月11日,在博鳌亚洲论坛上,国资委副主任邵宁表示,中央企业一把手主要负责人平均薪酬58万(税前),“我个人感觉是不高的”,但公众却认为国企高管薪酬偏高,特别是与国外国企高管薪酬比较,公众对国企高管薪酬的质疑其核心不是在于国企高管薪酬的高低,却是高管获得薪酬的途径。我国国企高管主要是通过行政任命产生,缺乏公开性和竞争性,国企高管的“个人才能”并未获得公众的普遍认同,再加上国企的效益往往与国家政策、资源的支持有很大关系,因此公众才会对国企高管薪酬(即使是由国资委制定)表示质疑。

4. 绩效评价不合理。

绩效考核是企业高管薪酬发放的基础,科学、合理的国企高管绩效考核体系是国企高管薪酬制度的核心。当前我国国有企业绩效评价依据是2002年颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。该评价体系分为定量和定性指标两大类,基本涵盖了主要财务指标和部分非财务指标,同时提出国企要分行业评价相对业绩,但是却忽视了国企所处领域的不同。我国由于历史的原因,国有企业数量众多,并且有些处于竞争领域,有些处于非竞争领域。对于处于竞争性领域的国有企业以《企业效绩评价操作细则(修订)》进行评价是合适的,但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取同样的办法评价就会导致一些问题。因为处于非竞争领域的国企常常利用垄断优势来提高企业绩效,因此无法评价出企业绩效的增加是由于高管的个人才能,还是由于国企所处的非竞争领域而获得的,当然,绩效评价是世界性难题,要想合理确定企业绩效中高管贡献来确定高管能力进而确定高管薪酬是不可能的,但至少可以肯定处于非竞争领域国企的绩效与市场地位是有很大关系的,而这也是公众对处于非竞争领域国企高管薪酬质疑的主要原因。

二、国企高管薪酬管理制度的改进

1. 国企绩效分类评价。

我国国企绩效评价是依据《企业效绩评价操作细则(修订)》中提出的“根据《国民经济行业分类与代码》和《企业规模划分标准》等国家标准,按照行业重要程度和样本数量,企业效绩评价计量指标评价标准值划分为四个层次约150个行业,在各行业全行业标准值下又划分为大型、中型、小型三种规模”进行评价,但是没有区分竞争和非竞争领域的企业,都以经济利润的考核为主,对于处于竞争性领域的国有企业以经济业绩为主进行评价是合适的,但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取经济业绩为主的评价就会导致一些问题。处于非竞争性领域的国有企业通常是具有一定的社会公益性质的企业,如水电煤气;或是是处于自然、行政垄断行业如石油、电信等。对这类企业采取以经济业绩为主的评价方式,只能使这些企业偏离发展目标,如脱离社会公益性质、或利用垄断优势获取利润。这样的评价体系既不能很好的比较不同经营领域企业的经营状况,也不利于国企社会职能的发挥。

2. 高管分类管理。

我国虽然在改革之初就已经提出要实行政企分开,但到目前为止效果并不理想,其中突出表现为国企高管在担任经理人的同时还具有行政级别。这种特殊的身份,对国企高管薪酬的管理带来了矛盾。如果国企高管是具有行政级别的政府官员,那么他的薪酬就应当依据政府公务员的标准来发放;如果他是职业经理人,他的薪酬获取就应该依照市场化标准进行。然而这种双重身份使得国企高管既享受了政府公务员的潜在好处(仕途提升),又获得了经济效益,这是公众对国企高管质疑的主要问题。因此改变国企高管官商一体的身份对国企高管分类管理是国企改革的必然。具体来说,首先将国有企业区分为竞争性国企和公共事业型国企,对竞争性国企高管不再保留行政级别和身份,考核与薪酬的发放按照市场化进行;对公共事业型国企高管保留行政级别和身份,考核与薪酬管理参照政府公务员进行。这样一来,竞争性国企高管考核依照业绩实行,薪酬与业绩关联,依靠个人经营才能来获得薪酬也就顺理成章了,而公共事业型的国企高管的考核主要依照社会效益来进行,薪酬参照公务员管理。

3. 市场化选聘高管。

市场经济条件下,企业高管通常是通过人才市场的竞争机制挑选出来的,是董事会代表投资者选定的,企业高管人员的薪酬水平实际上反映了市场对这些人的评价,即对“高管”们的经营能力或风险承担能力作出的一种相对客观、公开的认定。企业高管的薪酬由市场确定,必须具备三个条件:一是完善的经理人市场,让董事会在市场上选聘高管人员,并使董事会对选错人负起责任来;二是充分的信息披露,高管薪酬及其相关信息必须对外公开,以接受政府、投资者和公众监督;三是强化制度的执行力度,加大违规的成本,使其远远高于违规的收益。然而,当前国企高管却并不单纯是市场选择的结果,他们往往更多来自行政决策和政治任命,缺乏透明和竞争,没有经过市场的选择,高管的市场价值无法体现。通过市场化选聘国企高管,将国企高管的薪酬决定权交给市场,在充分引入竞争的基础上双方双向选择最终确定薪酬。在公开市场化选聘国企高管方面,中组部、国资委作了不少的尝试,近年来,中组部、国资委已先后7次组织中央企业面向海内外公开招聘,从近万名应聘者中录用了113人,同时还储备了一批素质优良、年富力强的后备人才。截至2009年底,中央企业通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才,从2004年的33.4万人增加到52.1万人,增长56%。上海等地方也做了有益的探索,但总体来看市场化选聘程度不高。

城市商业银行薪酬管理制度研究 篇8

关键词：城市商业银行,薪酬管理

一、以岗定薪, 按照工作性质确定岗位收入, 逐步实现分配的内部公平

所谓“以岗定薪”, 就是根据岗位本身的价值, 确定它的薪酬标准, 通俗一点说, 就是“干什么活, 拿什么钱”。

对于国有银行来说, 由于长期以来实行的是行员等级工资制, 未能体现职位本身的价值因素, 使那些从事复杂程度高、专业要求高、工作压力大、价值贡献大的职位的员工产生了很大的失落感和不公平感, 未能有效起到激励约束的作用;而对于一些市场价值高的职位, 还会造成在岗人员的大量流失;同时, 如果对工作相对简单、从业者市场替代性高的职位给付较高的薪酬, 会增加银行的经营成本。因此, 必须打破传统的“以职级和资历定薪酬”的办法, 逐步向“以岗定薪”的方式过渡。

二、真正建立薪酬与业绩相结合的薪酬制度

以绩效薪酬为主, 一方面必须大幅度的提高绩效薪酬的比重, 如花旗集团高管人员的绩效薪酬比例高达95%以上, 基本薪酬仅3-5%。另一方面, 绩效薪酬必须真正与其工作绩效相联系, 有奖有惩, 而目前中国一些商业银行中许多奖金名义上为绩效工资, 实际上却为额外的一块固定收入, 只增不减, 与业绩基本无关, 或关系甚小。这样的绩效薪酬很难发挥有效的激励约束作用。

三、构建科学的业绩考评指标体系

在以绩效薪酬为主体的薪酬激励机制中, 必须建立有效的员工绩效考核体系。

目前我国的商业银行都实施了对员工的绩效考核, 虽然取得了一定的效果, 但与现代人力资源管理的标准还存在较大差距, 存在许多不足, 主要是绩效考核实施的时间还不长, 考核方案对各个环节的设计和把握还不能完全适应自身实际;存在理论与实际脱节的现象;各级管理者对考核方法和考核技巧的掌握水平参差不齐;各级管理者和员工中“为发奖金而考核”、“为考核而考核”等观念非常普遍。这些问题使得银行员工绩效与努力不一致, 薪酬与绩效评估结果的依存度低, 难以充分发挥激励效果。因此, 商业银行的业绩考评工作应借鉴西方商业银行业绩考评工作的经验, 同时结合自身实际, 尽快全面采用以效益指标为主的业绩考评体系, 逐步建立一套指标科学、操作规范、技术先进、制度完善的业绩考评运作机制, 激发广大员工的工作热情和创造性。在业绩考评体系构建中, 最为关键的是业绩考评指标体系的设置与目标值的确定。

四、薪酬水平必须综合考虑市场竞争因素

薪酬水平反映了人力资本的使用成本。中国商业银行目前较低的薪酬水平虽然使中国商业银行具有一定的人力资本使用成本优势, 但它却使中国商业银行在与外资商业银行的人才竞争中处于劣势。现代金融市场的竞争日益激烈, 而人才的竞争是赢得整个竞争胜利的关键因素之一。近十几年来, 中国商业银行, 特别是国有商业银行优秀经营管理人才的大量流失, 相对较低的薪酬水平是其重要影响因素之一。随着中国银行业和金融市场的进一步开放, 人才的竞争将更加激烈。合理的薪酬水平是赢得竞争的重要因素之一。

此外, 在外资和股份制银行相对较高的薪酬水平的影响下, 国有银行过低的薪酬水平也导致银行的一些管理人员, 特别是高级管理人员的心理失衡, 在得不到更多合法薪酬收入的情况下, 出工不出力, 大肆追求非薪酬享受, 甚至不惜以权谋私, 非法侵吞银行和客户资产的案件不断发生。因此, 薪酬水平的确定必须综合考虑市场竞争因素。

五、调整薪酬结构, 注重长期激励

在当前中国股票期权制度还不成熟的情况下, 针对我国目前商业银行长期激励普遍缺乏的状况, 对现有的股份制商业银行 (包括已完成股份制改造的原国有商业银行一中国银行、建设银行、工商银行) , 薪酬激励机制改革的方向是引入股权激励的薪酬分配模式。即对现行薪酬制度进行改革, 逐步引入员工持股计划、管理层持股 (包括直接持股、干股、限制股票、虚拟股票、期股、延期支付等) 和股票期权的薪酬激励机制, 将银行经营管理者及员工的切身利益与银行经营业绩好坏紧密联系起来, 形成利益共同体。

六、提高高管人员薪酬信息的透明度

目前, 我国非上市商业银行的高管人员薪酬信息基本上是保密的。而上市公司也只根据证监会的要求在年报里面披露董事和高管人员的薪酬总额和区间, 而对每一个高管人员的具体薪酬数量、结构和奖励原因等信息均无披露。显然是不利于投资者和公众对上市公司高管人员薪酬水平、与业绩联系的情况等进行有效的监督。建议我国证券监督委员会增加对上市公司高管人员薪酬信息披露内容的要求。

参考文献

[1]孙健、郭少泉:《商业银行人力资源管理》.第一版.北京:经济管理出版社, 2005:191-192.[1]孙健、郭少泉:《商业银行人力资源管理》.第一版.北京:经济管理出版社, 2005:191-192.

建筑工程项目薪酬制度设计浅议 篇9

一、建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定, 企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时, 应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而, 随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放, 许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强, 缺乏战略眼光, 缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单, 不同岗位 (专业、部门) 之间的薪酬差异制定缺乏依据, 没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满, 对岗位 (专业、部门) 之间的协作性产生不良影响, 从而降低企业的工作效率。

2、薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后, 往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式, 对项目部自身缺乏认真的分析, 对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解, 致使薪酬制度在执行中缺乏操作性, 流于形式, 难以完全执行。

3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关, 而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能, 项目部整体工作效率低下。

二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

1、企业重视程度不够

不可否认, 当前国内的很多企业, 人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构, 其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中, 未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门, 甚至没有专职的管理人员。

2、准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘, 人力资源部门 (岗位) 在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料, 对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解, 不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

3、薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作, 地理位置偏僻, 通信交通不便, 给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制, 项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改, 薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

4、薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中, 员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上, 员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大, 除非是降职或离职, 否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构, 一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理, 没有进行系统的整合, 未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

1、加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成, 没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算, 往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高, 使员工对未来的薪酬期望过高, 将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足, 可能使项目部采取比较保守的薪酬水平, 将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2—3年以上, 有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨, 项目部薪酬水平也应进行一定的调整, 由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

2、掌握足够的理论和政策依据

(1) 同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在, 其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

(2) 行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理 (专业技术) 人员。对施工企业而言, 行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道, 一般包括:政府发布的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

(3) 国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求, 项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定, 是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为, 使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

(4) 员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同, 员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望, 及时进行沟通, 在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡, 这样才能充分发挥薪酬的激励作用, 使效益最大化。

3、建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低, 员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此, 项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位, 建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩, 这样才能更好的激励员工提高工作效率, 促进项目部整体经济效益的提高。

另外, 在项目部整体业绩和员工个人业绩之间, 究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为, 如果项目部整体业绩水平不高, 项目部没有额外的经济来源, 无论员工个人业绩如何突出, 员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中, 对于中低层管理人员, 其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取得优秀, 其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出, 就应该得到相应的奖励;对于高层管理人员来说, 其工作上的些许失误, 都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响, 其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更为直接。

4、平衡几种关系

(1) 工资总额和人均工资控制。如前所述, 在项目施工中决定项目部工资总额的主要因素之一就是投标预算中的人工费用。在项目工程量变化不大的情况下, 项目部可开支的人工成本费用基本上是一个定数。项目部对工资总额的控制既是项目自身成本控制的需要, 也是企业薪酬管理政策的要求。

这里需要指出的是, 在实际工作中, 为了争取中标, 企业往往压低标价, 调低投标预算中的人工费用, 造成与实际需求人工成本费用不符。在项目部薪酬制度设计时, 应根据项目管理的实际需求将在投标中调整的部分费用予以还原。

在工资总额和人均工资控制中应注意以下几点。一是项目部的工资总额应按照项目部的组织形式、员工数量, 参考劳动力市场价格及同类型工程项目经验数据和企业历史水平等为主要依据在法律法规和上级企业管理规定的范围内来计算控制, 不应仅局限在投标预算的人工费用以内。二是在项目施工工期内的不同年度, 计算工资总额用的人均工资应根据物价和城镇居民消费价格等因素进行相应的调整。三是工资总额应根据项目部总体经济效益指标完成情况进行浮动 (工效挂钩) , 同时对人均工资应限高保底, 保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动报酬。

(2) 不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工, 在项目部之间, 项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件, 以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部, 不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析, 合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。

(3) 固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能, 可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料, 在建筑业有41%的企业技术人员固定工资占其收入比例的60%以上。在某些施工企业项目管理中, 为了激励员工绩效的提高, 往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是:在项目部整体业绩完成情况较好时, 员工薪酬水平普遍较高, 员工工作热情高涨;在项目部整体业绩完成情况较差时, 员工薪酬水平随之降低, 员工感到收入没有保障, 人心涣散。在项目薪酬制度设计中, 固定薪酬与可变薪酬的比例, 应根据岗位和层级不同而有所区别:对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员, 应主要体现薪酬对员工的经济保障功能, 其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分, 可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现;对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员, 应更多的体现薪酬的激励功能, 其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。

(4) 直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务, 包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下, 项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些, 尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距;在项目部人工成本费用比较充足时, 项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例, 避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。

(5) 工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时, 除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整, 还应该根据建筑工程项目施工的特点, 对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益, 在费用安排时要留有节余, 避免短期行为;对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期, 对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上, 以此稳定员工工作情绪, 促进项目部整体工作效率的提高。

5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高

项目部建立科学合理的薪酬制度, 加强和规范项目部人力资源管理, 需要得到上级企业的重视和支持, 也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。

(1) 项目部人力资源管理的基本制度应由企业主管部门来制定和建立。首先, 项目部作为一个临时性机构, 人力资源管理力量相对薄弱, 缺少知识全面和有工作经验的专业人力资源管理人员, 难以系统、全面和完善的制订出适应项目部需要的人力资源管理制度。其次, 企业作为一个相对稳定的经营实体, 能够将薪酬制度等人力资源管理制度放在全局性的企业中长期战略规划中统筹设计。最后, 项目部以工程项目建设为主要任务, 其工会和职工代表大会制度难以健全或实质性的开展工作, 需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。

(2) 项目部人力资源管理人员素质的提高。在大型工程项目中, 人力资源管理工作涉及的范围广、内容多, 在专职人力资源管理人员比较少的情况下, 就对从业人员的素质提出了较高的要求。项目部人力资源管理人员不仅要掌握人力资源管理相关的专业知识, 还需要充分了解与企业人力资源管理相关的法律、法规和上级企业管理规定、项目施工的特点和生产流程、与劳动经济相关的经济基础知识和一定的公文写作能力, 如此才能更好的适应施工项目管理中对人力资源管理工作的需要。

参考文献

[1]刘昕:薪酬管理[M].中国人民大学出版社, 2002.

[2]胡八一:三三制薪酬设计案例精选[M].北京大学出版社, 2007.

[3]林泽炎:转型中国企业人力资源管理[M].中国劳动社会保障出版社, 2004.

浅谈石油企业科学薪酬管理制度 篇10

企业充分发挥团队优势, 使人尽其才, 才尽其用, 必须拥有良好的人力资源环境和激励氛围。薪酬管理制度是构建和丰富企业激励机制的基础, 具有对企业员工的经济保障和激励功能。通过给予员工外在物质奖励和内在精神鼓励, 对企业改善绩效, 控制成本, 帮助实现创造最大经济利润起着重要作用。完善薪酬制度, 加强薪酬激励措施, 科学创新的进行薪酬设计, 是当代人事工作者应该深刻思考和探索的课题。

一、现行的石油企业薪酬制度由基本工资, 奖金, 津补贴构成

1.基本工资制度包括年薪制, 岗位等级工资制, 岗位技能工资制, 境外工资制, 协议工资制, 岗位基薪工资制5类。

2.奖金分配的总体思路是依据集团公司考核体系, 与单位 (部门) 关键绩效指标考核挂钩, 促进公司经营目标的实现。依据预算指标核算绩效奖金, 与工资总额管理相统一, 合理调整各方面分配关系。石油企业根据各单位主营业务和经营特点, 机关部门职责和重点任务, 分类建立效益类、营运类、服务类、控制类等关键绩效考核指标体系, 并确定季度、年度考核细则。

3.现行薪酬制度结构体系的津补贴项目包括五大类:含 (1) 岗位性津贴:对特殊岗位劳动消耗的补偿。上岗津贴、夜班津贴、境外岗位津贴、涉外津贴。 (2) 能力性津贴:对员工特殊能力的激励。技术、技能津贴、集团公司管理专家津贴。 (3) 累积贡献性津贴:对员工累积贡献的补偿。工龄津贴、境外海龄津贴。 (4) 地区性津贴:对员工在艰苦边远地区或特殊环境工作给予的补偿。艰苦边远地区津贴、海上作业津贴、境外地区津贴、现场作业津贴和安全风险津贴。 (5) 保留津贴:不能归入上述四类的津贴项目。将误餐费、通讯费, 放射性补贴等补贴纳入工资总额管理。

1983年以来, 石油行业工资制度经历了三次演变, 现在的工资制度得到了职工的一致赞同和肯定, 工资收入逐年递增, 中高级以上管理和专业技术 (技能) 骨干以及野外一线、艰苦、关键岗位职工工资涨幅得到较高增长, 奖金和工龄津贴标准增加;加大了职工岗位培训, 建立建全了社会保险制度和住房公积金制度, 实施了住房补贴政策并发放到位, 水、电、暖等物业管理费实行一系列措施, 职工从中得到实惠;职工生产、生活环境得到改善, 安全、劳动保护工作得到加强, 建立了职工定期体检、疗养和带薪年休假制度, 增加了食堂伙食补贴, 一线职工生活质量有所改善。

二、现行薪酬管理存在的问题

(一) 分配环境较为复杂

一是分配的对象复杂, 已经超越了企业研究薪酬分配的范畴, 除在岗职工、内部退养人员外, 还有离退休人员、集体工、外聘工、子女、家属、有偿解除劳动合同人员等多个群体。群体与群体之间、各群体内部之间, 矛盾相互交错。二是集团公司的行业多、产业链长, 不同类别企业之间、同类企业与企业之间的情况差异较大, 增加了调控的难度。

(二) 市场价位背离的分配关系短期间难以解决

与市场劳动力价位接轨与构建和谐社会、共享改革发展成果的关系如何把握。现薪酬分配所面临的大环境及职工的观念、认识等制约。按市场劳动力价位指导我们的分配需要一个渐进的过程, 今后几年, 仍会存在该高的高不上去、该低的低不下来的现象。

(三) 石油企业员工对薪酬的期望值较高, 对分配的满意度偏低

一方面, 近几年来, 与外部相比, 集团公司的工资福利待遇优势相对减弱, 使职工对收入抱有较高的期望;另一方面, 攀比甚至是盲目攀比的心态也普遍存在。期望值偏高, 满意度偏低, 统一调整工资增资的激励作用有限。

三、改进和完善薪酬管理制度的措施

(一) 从国家和政府寻求政策支持, 为石油企业创造良好的生存竞争环境

近几年来, 纵向对比, 中石油企业员工的薪酬福利相对减少, 但此问题不是企业本身可以完全解决的。提高对员工的物质期望回报, 需要国家和政府给予政策上的支持, “多给石油企业松松绑”, 摈弃附着在企业身上的政治功能, 减轻社会负担, 从而使企业真正成为自我发展、自我约束、自我决定的市场经济主体。继续保持中石油企业薪酬福利待遇优势, 让企业在激烈的外部市场竞争体制下轻装上阵, 拥有薪酬管理、用人自主权, 激发灵感, 根据市场竞争状况与市场薪酬水平灵活自主决定自己的薪酬结构与薪酬水平。

(二) 为薪酬分配量体裁衣, 丰富分配形式, 制定因人而宜的薪酬方案

薪酬分配是企业物质激励中最有效的杠杆。按风险和绩效分配薪酬, 才能加强薪酬分配的公平、公正、提高效率。由于现行石油企业的薪酬体系结构单一, 保守。同类员工之间不能明显拉开收入差距, 存在“不患均而患不公”, 是目前企业收入分配体制中的最大问题, 企业管理人员与普通员工的收入差距在3-4倍, 收入与其承担的责任风险不匹配, 从意识上忽略了激励的基本作用。机关管理人员的奖金分配往往根据各个石油企业的总体效益平均来决定, 与职工工作态度、工作效率、投入的知识技能关系不大。这些都已经慢慢积累成疾, 阻碍了企业快速发展, 形成了消极怠工的工作作风, 从而也无形中悄悄流失了大量的优秀人才。所以, 需要石油企业尽快改革深化薪酬体系结构, 通过细化企业中不同的人员类别, 广泛开展薪酬调查, 征求广大干部职工建议, 完善建立科学的、形式多样的薪酬分配方案, 以防止人力资源管理中的隐患, 杜绝智力外流。

(三) 加强岗位评价与业绩考核的科学结合, 设置动态的薪酬管理体系

薪酬决策直至薪酬制度必须实现外部公平、内部公平和自我公平。岗位评价对岗位的整体情况做出了评定, 明确了各岗位职责, 是实现薪酬管理对内公平的重要手段, 是薪酬决策的关键环节。使按劳分配中的”劳”得到了分解和量化, 为进一步设计薪酬制度, 实行按劳分配, 提供了科学依据。按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系, 制定科学有效切合实际的业绩考核指标及方法, 设计能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率, 实施岗位付酬要素管理模式。这种管理模式的核心是确定岗位及岗位评估标准、评估方法并按付酬要素兑现薪酬, 同时对所设置岗位实行绩效考核, 对每方面要素进行个别考评, 以防止畸重畸轻的情况出现。

(四) 健全薪酬管理系统, 不断推出灵活多样的符合石油企业特点的福利项目

近些年由于石油企业对人工成本刚性增长的控制, 可以使用的占工资比例的职工福利费有减无增, 长期福利费社会保险及住房公积金等也因为工资总额基数问题而增长缓慢, 而企业要招揽和吸引人才, 不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资, 优厚的福利是必不可少的。在当前形势下建立多元化的符合石油企业特点的福利项目, 增强薪酬的激励弹性, 为企业保持经济稳步增长和实现长期战略目标提供了基础保障。加大员工的培训教育力度, 为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。创建职工活动中心, 定期开展文体活动, 丰富员工的业余文化生活。为员工创建职工食堂, 发放食堂补贴, 使员工吃上可口的热菜饭。继续发挥石油企业薪酬福利的优势, 普及推行员工定期健康体检, 带薪休假, 带薪疗养。同时, 转变传统的福利方式, 借鉴“弹性福利”模式, 鼓励员工参与福利项目全过程, 让员工按照自己的意愿选择自己的福利项目组合, 在限定的福利总额内, 制定适合自己的“套餐”, 从而满足员工对福利灵活机动的要求, 提高员工的满意度。

(五) 发扬石油企业文化, 使其成为薪酬管理强有力的基石

薪酬制度体系体现着企业管理理念和文化倾向。新中国成立五十多年来, 伴随着石油工业的快速发展, 石油企业文化也取得了丰硕成果。培育了以“大庆精神”、“铁人精神”等为代表的优秀企业文化, 激励了几代石油人艰苦奋斗、无私奉献, 有力地促进了中国石油工业的发展。“文化强企”已经成为中国石油发展战略的重要组成部分和全体员工的共识, 宣传竞争产生差别的理念, 实施石油企业薪酬分配、绩效考核制度, 根据个人能力的高低, 决定是否给予好的报酬方式和足够的工资数额。在营造员工奋发向上的良好企业文化环境中, 给员工参与决策的机会, 使其拥有较大的工作自主权, 有兴趣的工作和成长的机会, 从而让薪酬管理制度变得合理化、人性化, 培养员工的归属感和成就感, 由此企业才能留住人才, 薪酬管理才能得到更好的提升。通过激发员工的工作热情, 将企业追求效益最大化目标变成职工追求的目标, 从而让薪酬制度在适应石油企业的发展中发挥激励机制。

四、结束语

没有最好的薪酬管理制度, 只有更适合企业员工的薪酬激励制度, 只有抓住促进员工发展的关键薪酬管理因素, 才能使企业与员工共同受益。不断发挥石油企业的薪酬分配优势, 建立形式多样的科学薪酬分配方案, 把业绩考核作为改造薪酬体系的突破口, 工资总额采取“工效挂钩”的方式进行调控, 根据经济效益确定工资总额分配系数。增人不增资, 减人不减资。加快薪酬体系设计, 在石油企业的优良文化传统下潜移默化地发挥长期薪酬福利的弹性和有益补充作用, 不断改革创新薪酬激励措施, 使薪酬管理制度变得更加科学化、人性化, 才能使薪酬管理制度成为人力资源管理的真正利器, 并使朝气蓬勃、前程似锦的石油企业在实现具有较强竞争力的长期国际能源化战略化目标中走得更快, 更远!

参考文献

[1]史永川.我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J].市场论坛, 2006 (3) .

[2]李燕.煤炭企业的人力资源管理创新[J].煤炭企业管理, 2004 (10) .

[3]赵丽敏.关于现代企业薪酬激励机制创新的几点思考[J].今日科苑, 2010 (6) .

薪酬的水平、差距与制度 篇11

关键词：薪酬水平；差距与制度；理论述评

本文将从三个方面总结现代西方薪酬管理领域的主要理论观点，以及这些理论对企业薪酬实践的启示。它们分别为：个人层面的薪酬决定理论、企业层面的薪酬决定理论、企业薪酬支付制度的理论。本文的目的在于：既能给从事教学研究的读者，提供一个有关薪酬管理理论研究的整体性描述，也为从事薪酬管理的实际工作者，展示一个可供理性思考的逻辑框架。

一、 个人特征对薪酬水平的影响——人力资本理论的解释

20世纪劳动经济学最重要的突破和贡献之一，是从劳动供给角度出发的人力资本理论。创立于20世纪60年代的人力资本理论突破了传统的经济学分析框架，为我们揭示出经济增长中人力资本超出物质资本的巨大贡献。顺着这一思路，人力资本理论对个体存在的薪酬差别也有一番经典的诠释。它认为，员工工资随着年龄、经验和教育水平变动的根本原因在于他的人力资本存量，进而他的边际生产率会随着这几个变量的变化而变化（Becker，1975；Mincer，1974）。进一步地，人力资本理论得出许多经典的推论。诸如，教育人力资本投资与员工的终身工资水平呈正相关关系，即员工得到更高的工资回报会随着受教育程度的提升而提高；工作经验与员工工资水平的关系呈倒“U”曲线形状，即员工从工作中获得的人力资本积累量随着经验的增长而不断增加。它在某一时点上达到最大值，随后会由于体力和精力的下降或者技术更新等自然原因而逐渐下降。

上述结论为企业薪酬管理实践提供了很多重要的启示。例如：由于只有当预期收益的现值至少等于现在支出的现值时，人们才愿意做出人力资本投资。因此，在企业的薪酬体系设计中，高学历者的初始薪酬水平应高于低学历者的初始薪酬水平，特别是对那些进行了高层次专项人力资本投资的员工，应尽快使他们的收入能够抵补或超过学习成本，否则不会有很多人愿意投资于教育和培训。同时，对于市场上稀缺的，通过大量人力资本投资才能形成的专业技术人才，包括高级技术工人、管理人才等，应设计具有市场竞争力的薪酬，以形成一种促进人们进行人力资本投资的学习机制。

二、 关于企业薪酬水平决定机制的理论——效率工资理论（Efficiency Wage Theory）

“到底企业是单纯的劳动力市场的价格接受者，还是在战略性地规划工资方面拥有相当大的自主权”。这一长期困惑着经济学家的问题在薪酬研究中具有基础性的意义。在早期的边际生产力理论和供求价格均衡理论的基础上，新古典经济学的代表人物马歇尔建立了供求均衡工资论。在他看来，工资是劳动力市场中劳动力的需求价格和供给价格相均衡的价格。而单个厂商在确定其劳动力成本时，只能作为市场工资水平的接受者。马歇尔的均衡工资论确立了工资的市场决定机制，虽然是高度简化的模型，但它有着很强的生命力，至今仍是薪酬理论研究和企业制定外部薪酬策略时的重要依据。

如果新古典经济理论完全准确，那么雇主在决定薪酬水平方面的自主权就非常有限了。但是，现实经济环境远不能满足均衡工资理论的假设条件。因此，后来的经济学家致力于对新古典经济理论进行修正，以更好地解释存在于企业薪酬水平决定领域中的各种复杂的经济现象。其中的典型代表是20世纪70年代由索洛等人提出，20世纪80年代由夏皮罗和施蒂格利兹（1984）等人进一步发展的效率工资理论。

效率工资理论的出现，正是为了解释当时种种令均衡工资理论束手无策的经济现象：为什么人们以低于现行工资的水平却找不到工作，从而产生出大量非自愿性失业？为什么企业不借非自愿性失业之机削减工资成本，反而支付高于市场水平的工资？

效率工资理论的基本观点认为：工资等于边际产值并不是使劳动生产率最大化的条件，劳动力的投入还取决于工人实际的努力程度。而厂商之所以愿意支付给工人高于市场出清水平的工资，原因就在于真实工资与工人的努力程度正相关。降低真实工资，将降低工人的劳动生产率，不利于利润最大化。效率工资理论的代表是怠工模型、离职成本模型和逆向选择模型。

1． 怠工模型（The Monitoring and Shirking Model）。在这几个模型中，怠工模型流传最为广泛。该模型由夏皮罗和施蒂格利兹（1984）开发。它的基本观点建立在这样一个假设之上：工人对他们的工作努力程度持有谨慎的态度，企业对员工的监督存在很高的成本。因此，为了在减少监督成本的同时提高员工的绩效，雇主会支付高于员工机会成本的工资，而员工的机会成本主要取决于市场工资水平或失业保险水平。雇主支付的工资水平和市场工资之间的差别越大，或者失业率越高，员工就越害怕被企业解雇。在这些情形下，工作就会变得越来越具有吸引力，从而督促员工更加努力地工作。

怠工模型可以解释现实中企业采取工龄工资制度的原因。为了防范怠工，加强工作激励，企业对新就业工人支付低于其边际生产率的工资，但许诺以后随着工龄增长，支付的工资将高于其边际生产率。然而，如果发现有怠工等不良行为，员工就可能被解雇，工龄与工资的关系自动脱钩。

2． 离职成本模型（The Turnover Costs Model）。离职成本模型的一般假设是：员工离职对于企业来说是有成本的（Salop，1979）。因此，企业会制定相应的工资政策以避免离职、培训和雇佣新员工带来的成本。在特定的公司，每个职位都需要特定的训练，以确保一个普通的员工能提高他的生产率。这是因为公司和职位拥有自己的特性，需要资本和劳动之间的匹配。用于聘用和培训的固定成本越高，企业希望员工留任的期限也就越长。因此，为了减少离职，企业会提供一份高出市场工资水平的奖金。离职成本模型从另一个角度也解释了企业将工龄与员工工资水平相挂钩的原因。

3． 逆向选择模型。由Weiss（1981）创立的逆向选择模型放宽了劳动力同质假设，承认劳动力存在异质性；同时，厂商与劳动者之间的信息不对称。韦斯的研究发现，工人的能力与其对最低工资的心理价位有较大的正相关性，厂商提供的工资水平直接影响应聘者的数量和质量。任何在低于效率工资水平还愿意工作的人将被视为劣等劳动力（Lemon）。一旦厂商调低工资，生产效率最高的那些工人将辞职。因此，为防止出现劣币驱逐良币的现象，厂商就会有就高不就低的逆向选择，即宁愿以高工资向劳动市场发出信息，吸引能工巧匠来应聘，而回绝那些愿意低于效率工资就业的求职者。

三、 关于企业薪酬支付制度的理论

以上我们回顾的理论侧重点都是薪酬水平的决定。在这一部分，我们将视角转向企业内部的薪酬制度问题，诸如企业如何设计薪酬的构成、不同职位之间的薪酬结构和薪酬差距等问题。大家将发现，许多在实践中被企业依循的薪酬设计原则，都有着深厚的理论背景。

1． 各种激励理论与企业薪酬制度的选择。薪酬问题之所以引起广泛关注，主要归功于其激励功能。设计有效的薪酬体系能向员工传递企业所倡导的行动方向和模式，因此，薪酬制度设计要回答的一个根本问题是“什么能激励员工？”各种激励理论致力于从分析人的需要入手，解答这个问题。

激励理论可以分为两类：第一类集中于人们需要的结构，也即确认对个人而言什么是最重要的。例如马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论都归于此类。这类理论有一个共同的暗示：货币形式的外在薪酬并非工作激励的主要决定因素，而体现为工作的成就感、丰富化、多样性等形式的内在薪酬对人们的行为会产生更有力的影响。

在组织行为学中，需求层次论是基础知识，它主张人的需要由五个层次构成：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要以及自我实现的需要。五个层次需求的发展顺序是由低级到高级的。根据需求层次论，企业在选择薪酬制度时，应使薪酬的结构符合不同层次需求的发展。因此，后来的薪酬专家们通常将薪酬划分为“内在报酬”和“外在报酬”两类。“外酬”，如“重赏之下必有勇夫”，是物质激励；“内酬”，如“士为知己者死”，属精神激励。企业在用货币薪酬保证员工的物质需求得到满足后，也要注重满足员工更高层次的精神需求。我们能从许多流行于企业的薪酬模式，看到需要层次理论的影子，如灵活的报酬方案（让员工从一系列报酬和福利中进行挑选）、整体报酬方案（Total Rewards）等。

在双因素理论中，那些能引起员工工作满意的因素被称为激励因素，包括成就感、责任感、晋升、个人发展的可能性等，这些因素的改善会对员工产生强大而持久的激励。而引起不满意的因素被称作保健因素，包括工资、工作条件、人际关系、公司政策等，这些因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接提高绩效。因此，作为一名管理者，要想有效地应用薪酬工具激励下属，首先应该明确哪些因素属于保健因素，那些因素属于激励因素。

第二类激励理论——以公平理论、期望理论为代表，这类激励理论较少关注需求的状态而较多地关注雇员与雇主之间交易的公平性。这类理论推动了薪酬制度对公平交易的重视。

公平理论（Equity Theory）是由美国心理学家亚当斯（J.S.Adammas）于1965年提出。该理论揭示，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。公平理论认为员工所选择进行比较的对象可以划分为三种：“他人（内部）”、“他人（外部）”和“自我”。这种对比思路对企业的薪酬设计具有十分重要的影响。首先，员工会将自己的投入产出比与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比，而产生公平感，这种思想有利地支持了薪酬设计中的“内部公平”原则；员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想，则支持了的“外部公平”原理；同时，员工与自己过去的工作经验相比较而产生公平感的思想，则支持了“个人公平”原理，即员工的薪酬水平应与其绩效相对应，薪酬涨落反映绩效变化。

亚当斯的公平理论重点着眼于分配结果的公平，后来有很多研究丰富了公平的涵义，认为公平也应考虑程序公平——用来确定薪酬分配制度的程序是否公平，包括程序的公开、沟通、参与及申诉（Wallace & Fay，1988）。研究表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。因此，通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。

公平理论突出了社会比较及由此产生的公平感在解释员工态度和行为上的重要性。而管理学家弗鲁姆（Vroom）的期望理论则认为，促成人们某种行为的动机强度取决于效价、期望值和媒介知觉三者的乘积。效价是指组织的奖励满足个人目标或需要的程度；期望值是个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。媒介知觉是个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。根据这一理论，绩效工资计划可能在以下条件下不具有激励作用：如果（1）个人相信自己无论做出多大程度的努力，都不会改善其绩效；（2）个人不相信更高的绩效水平将会得到充足的薪酬回报；（3）个人对工资所赋予的价值较低，特别是与较大努力和绩效可能带来的其他成果相比时（如疲劳感、压力、较少的工作时间）。

现实生活中，我们经常听到有些企业发出这样的疑问：“重赏之下何以未见勇夫？”。企业制定了非常优厚的激励措施，但员工的工作积极性和绩效并没有随之提高。关键在于，企业的管理者忽视了这样一个事实：如果员工无法预测自己通过努力是否可以取得组织期待的成绩，或者即使取得了成绩却不相信企业能兑现奖励，那么他不会产生强烈的工作动机。这便是期望理论给予企业薪酬设计者的重要启示：只有发掘员工最偏爱的诱因并据此确立合理的、可兑现的薪酬结构，个体的绩效才会大大提高。

此外，在预测工资制度的某种转变可能产生的后果时，期望理论也是一项有用的工具。例如，企业考虑由一种主观决定的奖励制度转向由公式确定的奖励制度。可以预计，这种变化将提高工资制度的媒介知觉：如果个人达到了目标，他会明确地了解自己将获得多少奖励。企业还可以通过建立一项清晰明确的生产目标，提高员工对达成目标的信念。而如果企业将一种个人奖励制度转向团体奖励制度，尽管媒介知觉仍保持较高水平，但人们的期望值会下降，因为那时目标是否达成不仅取决于个人的努力。

2． 锦标赛理论与企业内部薪酬差距。标准经济理论惯常以边际生产力来解释收入的差别。一小时可以砌砖50块的工人，收入应当是另一位一小时只可以砌砖25块的双倍。但如果两者的工资差别不是这样，工头就有机可乘。因为每个工头都想顾用前者，没有人愿意顾用那手脚慢的。只有当他的工资是后者的双倍时，工头才会乐意顾用任何一人。

这种解释意味着报酬差别取决于业绩差别。但实际生活的很多报酬差别并不能被业绩差别解释。最典型的例子是两名本领差不多的古罗马斗士在竞技场比赛。两人的本领或运气有些微差别，得到的奖励大大不同：生或者死。现今世界再没有罗马斗士，但在许多情况下，胜败依然非常重要。运动世界有许多例子。奥林匹克金牌得主可能只是以1/10或1/100秒的成绩获胜，但这小小差别带来的奖励是庞大的金钱利益。

但是，如果用工作业绩的相对差别来解释工资的差别，以上现象就得到了合理的解释。这种解释被称为锦标赛理论（Tournament theory）。该理论将员工视作是晋升竞争中的比赛者，在这个顺序竞争的锦标赛中，即使比赛者成绩之间只存在微小差异，但只有赢家将获得全部奖金（Lazear and Rosen，1981）。

据此，锦标赛理论认为：与既定晋升相联系的工资增长幅度，会影响到位于该职位等级以下的员工的积极性；只要晋升的结果尚未明晰，员工就有动力为获得晋升而努力工作。因此，企业应该通过晋升激励员工。

锦标赛理论为企业中委托人对代理人的激励方式提供了重要启示：当监控是可信的而且成本低廉时，可以根据经营者的边际产出确定其薪酬，从而获得最优努力水平。当监控成本很高而且不一定可信时，同基于边际产出的激励合同相比，锦标赛具有三个潜在的好处。

首先，薪酬基于代理人边际产出的排序，而不是具体的边际产出，边际产出的排序要比边际产出的准确度量来得简单，因此可以降低监控成本。其次，薪酬差距可以鼓励基层管理人员参与排序竞争，从而提供激励，降低监控的必要性。第三，过去晋升中的获胜者具有继续前进的动力而不是躺在历史的功劳簿上。这些优越性发挥的条件是随着行政层次的提高，薪酬水平提高。同时相邻层次间薪酬差距加大，CEO和其他高级管理层之间的薪酬差距达到最大（Rosen，1986）。

总体来看，锦标赛理论认为在合作生产的团队活动条件下，随着监控难度的提高，大的薪酬差距可以降低监控成本，为委托人和代理人的利益一致提供强激励，因此加大薪酬差距可以提高公司绩效。

参考文献：

1．Rosen，Sherwin，Authority，Control and the Distribution of Earnings．Bell Journal of Economics，1982，（13）．

2．Lazear，E．P．& Rosen，S．Rank order tournaments as an optimum labor contract．Journal of Political Economy，1981，（89）：841-864．

3．Herzberg，F．One more time：How do you motivate employees?．Harvard Business Review，1987：5-16．

作者简介：汪雯，中国人民大学劳动人事学院经济学博士，北京林业大学经济管理学院讲师。

项目管理薪酬制度 篇12

1 当前国有企业中层管理人员薪酬激励现状

1.1 激励层度偏低, 国有企业经营者对自身薪酬的不甚满意

虽然现在针对国有企业经营者的激励方式日趋多元化, 可仍旧是摆脱不了以工资奖金为主, 而年薪制和经营者股票期权施行的甚少。同时, 相较之于其他所有制的企业, 国企经营者的收入就显得低下, 从而造成人心不稳, 向其他企业流动也是必然出现的情况。

1.2 短期激励得到了有效的增强, 但长期激励仍显欠缺

虽然年薪制也得到了大力的推行, 但年薪制的依据考核标准是当前业绩为重点, 实际上发挥着短期的激励作用。这样就造成企业经营者为了个人利益而追求短期业绩, 放弃企业的长远发展和根本利益, 对投资人的根本利益也无法得到根本保证。目前, 实施长期激励是不能令人满意的。例如, 经营者持股比例太低且受到政策和外部市场的制约, 经营者拥有的股份几乎成为一种福利, 它未能有效地发挥鼓励措施的作用。而另一重要的长期激励手段——股票期权, 因为同样的原因, 在我国只是在为数不多的企业中施行。所以, 需要改变目前长期激励程度不足的现象。

1.3 经营者收入分配不规范, 表现为在职的时候消费多, 离退后福利大幅减少

由于投资者的专业知识欠缺和国有投资人与经营者之间的信息不对称, 经营者可以自己决定奖励多少, 缺乏有效的控制措施。不仅是激励机制不标准, 同时也使得激励效果大大降低。此外, 国有企业经营者虽然名义收入水平不高, 没有其他有效的激励措施进行刺激。使现其在任上的消费很高, 灰色收入很多, 而且也使整体收入分配难以合理化。例如, 社会保险, 健康保险, 养老金和其他收入在其收入比例中占据份额过低。

2 对策建议

国企经营者激励不足不仅需要我们深入的探寻根本原因, 更需要我们从制度上来解决。

(1) 要改变当前国企经营者的落后观念现状和规范选拔制度, 加紧建立培育职业经理人市场, 逐步达到国有经营者的薪酬按照市场需要来决定价格。国有企业虽然经历了多年的改革, 站在生产和管理的角度来看, 政府基本上不干预企业事务。然而, 从治理的角度来看, 政企不分的老问题依旧没有得到根本性解决。一是现在不少国有企业经营者存有落后的思想, 只想着自己是国家干部仍不愿意接受基于业绩的薪酬制度。另一方面仍然主要是由政府选定的国有企业经营管理者。所以, 必须首先从转变观念开始, 主动寻找符合现今国有企业实际的激励办法, 大力加强国企的改革。国有企业的经营人员由职业经理人来担任, 而不再是以往那种依靠党委与政府来产生。打造一个可以公平竞争, 优胜劣汰的职业经理人市场, 建立市场为基础的薪酬理念。只有这样, 对经营者激励的措施才能真正发挥作用。

(2) 为了让长期激励方式可以发挥其应有的作用, 我们同样需要强化外部环境建设。因为年薪制存在短期性的问题, 股票期权和其他长期激励的方式是需要鼓励的未来发展方向。我们要大力加强资本市场建设, 特别是要规范股票市场, 打击投机行为, 使股票价格可以真正反映企业运作和盈利能力的情况, 让经营者的收入状况和公司业绩挂钩。同时完善相关法律法规, 创造一个有利的法律, 政策体制环境, 为股票期权这个外来的新生事物解决水土不服的问题。

(3) 为了构建有效地激励制度, 可以考虑让投资人来担任构建激励机制的角色。充分发挥市场和薪酬委员会的作用, 全盘考量企业经营者的不同要求, 需要加快国有企业的公司制改革。要消除经营者自行决定本人工资收入的行为, 减少在职消费, 科学建立收入结构并提高经营者离退休后的福利待遇, 降低工作和退休后的收入差距以避免59岁现象的发生。科学的激励机制不仅包含经济激励也一定要包含精神激励。要引导经营者从实现自我社会价值的愿望出发, 给予经营者在社会地位、声望等多方面的多层次的激励, 认同经营者所创造的经济价值与社会价值, 提高经营者的社会地位, 创造了良好的文化鼓励经营者, 让经营者成为收入高、社会地位高并受人尊重的职业。

(4) 构建统一开放的职业经理人市场, 在实现按照市场决定薪酬的等一系列有利于提高经营者的收入情况的基础上, 也还需要提高收入报酬的透明度, 并在公众的监督之下逐步提高国有企业经营者的薪酬水平。

参考文献