销售管理制度含薪酬

销售管理制度含薪酬（通用8篇）

销售管理制度含薪酬 篇1

集团企业战略性薪酬管控实践研究

赵忠民 本钢集团有限公司

摘要：本文结合集团企业的具体实践，对基于战略导向的集团薪酬管控体系建设进行了探讨与研究，提供了切实可行的工作经验。

关键词：集团企业 战略管理 薪酬管控 实践研究

一、集团化薪酬管控的提出

2010年6月，本钢与北钢合并，重组后的新本钢树立了“钢铁主业和非钢产业协同发展”的企业战略和发展方式，这对集团管理创新和管控能力都提出了更高要求，建立科学、高效的集团人力资源战略管理和管控模式成为新课题。

薪酬管控是集团管控的延伸和细化，也是人力资源管控的核心内容。集团对分（子）公司的薪酬应管到什么程度？重点管理哪些方面？如何避免“一抓就死，一放就乱”的尴尬境地？如何处理好各分（子）公司之间薪酬平衡，使集团有相对一致的宏观薪酬政策，以利于人员内部流动？如何化整为零，发挥各分（子）公司的薪酬主导地位和激励作用，促进人力资源合理配置？这些都迫切需要人力资源管理者给出答案。

二、管控界面的切割与职能划分

按照新本钢“母子”管理模式和“管控有道、分权有序、授权有章、用权有度”的管控原则，对母子公司薪酬管控界面进行合理分权。集团作为薪酬管理和决策中心，重点功能在于战略目标拟定、制度流程统一协调和业务监管与服务，负责管控到二级子公司；二级子公司作为业务中心，重点功能在于薪酬战略落地、内部薪酬体系建立和岗位绩效管理，负责管理所属基层单位。

具体内容为：集团主要负责控制薪酬总额、拟定薪酬管理制度、优化薪酬管控流程、制定分（子）公司高管（年薪制人员）激励机制、审批薪酬总额并监督发放和提供薪酬管理咨询等。各分（子）公司主要负责贯彻集团薪酬制度，在总部政策指导下，以不违反薪酬法规、政策、制度为前提，拟定本公司薪酬制度、优化薪酬体系和自主制定薪酬分配办法。

三、薪酬管控模式的选择

坚持“效率优先，兼顾公平”的管理原则和“员工薪酬收入水平同本单位经济效益增长相匹配”的分配思想，建立“集团总体管控和各分（子）公司具体主导”的薪酬管理体系，采取了“三管一放两加强”的薪酬管控模式。其中，“三管”是指管政策、管总额、管年薪；“一放”是指二次分配权下放搞活；“两加强”是指加强指导监督，加强全员业绩管理。

四、薪酬管控的具体实践

1.实施全面预算管理，实现“事前”控制

一是完善工资总额预算体系。工资总额预算坚持效益导向，变直接管理为间接管理，将年度固态工资总额纳入全面预算管理体系，完成从工效挂钩薪酬总额模式全面向工资总额预算管理过渡。2013年进一步明确工资总额预算增长调控方式，各子公司实行工资总额增长与本单位完成经济效益指标和重点工作挂钩考核，集团管理部门实行完成本部门重点工作及主要技术经济指标与核定增提额进行挂钩考核，强调考核指标的针对性和可操作性，确保增利措施的落实和公司经营目标实现。这种“固态+动态”的工资总额预算体系和考核方式，使“辛苦不等于有贡献”、“收入只看效益”、“变伸手要为自己闯”等新的理念逐步深入人心。

二是实行工资总额周期预算管理。2013年1月下发薪酬总额包干实施细则，试行工资总额三年周期预算管理，实现用“存量”增加职工收入。周期预算管理按照“年度总量控制，月度限额审批，年末余额结算、转年滚动提用”的原则，实行固态薪酬一次核定，实现预算管理、总额包干，动态薪酬与单位组织绩效挂钩，实行浮动考核、据实核定，进一步强化和完善薪酬总额管理和调控机制，优化人力配置。

三是强化工资效益联动升降机制。遵循“工资总额增长速度与企业经济效益增长速度、平均工资增长速度与劳动生产率增长速度相匹配”的原则，2011年首次工资增量调整均在完成本单位成本、利润指标的前提下进行，完全打破了以往“固态增量”的旧有模式，强化了工资增长与经济效益相适应的联动机制，并根据行业特点和企业经营状况，合理确定职工工资增长调控封顶线，使薪酬总额预算增长与分（子）公司组织绩效紧密相连。

2.推进薪酬闭环管理，实行“事中”控制

一是透过制度增加薪酬管控的专业化。系统地建立一系列薪酬管理制度，主要包括薪酬总额管理、分配管理、流程管理、支付管理及包括薪酬结构、薪酬调整、薪酬激励等在内的体系管理。同时，为适应集团管控模式需要，建立薪酬方案报备、年度薪酬总额预算、月度薪酬审批与统计数据反馈联动、薪酬流程管控、薪酬分配管理、账面结余薪酬管理、专项奖设立及发放管理、薪酬发放与保险基数采集配套及违规违纪责任追究等9项薪酬管控制度。

二是借助信息化推进薪酬管控的闭环管理。ERP薪资上线开发了“岗薪上传绿色通道”和“现金发放分类上传”等功能，通过优化报表功能和推进在线打印工资表，实现对薪酬结构、登记标准和实发薪酬的全面掌控，保证集团薪酬政策的落地执行。

3.建立内部分配机制，实现“事后”控制

一是依靠制度化监控，确保薪酬分配的科学性。在分配权下放的同时，按照“效益优先，兼顾公平；员工薪酬分配与绩效挂钩；薪酬发放一定范围内公开；专题研究与专项监察相结合”的分配原则，将绩效工资（奖金）分成综合奖、专项奖和特殊奖励三部分，并在设立范围、设立额度、分配原则、分配程序、发放要求等作出明确规定，用制度管理分配。

二是依靠调研常态化，确保薪酬分配的规范性。紧紧围绕“薪酬管理战略和服务基层”的工作思路，每年组织一次大规模、全方位的薪酬专题调研，及时为决策提供有价值的调研报告和转化成果，服务和推动日常管理工作，确保分配规范。同时做到调研和出台文件、制定政策相结合；调研和出主意、当参谋和做决策相结合；调研和加强工作、规范管理相结合。

三是依靠问责的细化，确保薪酬分配约束性。建立薪酬分配方案报备和违规违纪责任追究制度，加大对各单位薪酬分配管理工作的监管力度，严格要求各单位在薪酬分配过程中坚持薪酬发放一定范围内公开和定期进行分配管理专题研究与专项监察，推行职工对企业内部收入分配重大事项的知情权、参与权，防止收入分配过渡向管理层倾斜等分配不公问题的出现。将违规事项细化为三大类十八小类，视情况给予通报批评、经济处罚等，增强了企业收入分配的公开性和透明度。

五、效果与展望

本钢集团以战略为导向的集团化薪酬管控，借助企业重组的有利契机，完成了由操作管控型向战略管控型的全面转变，提升了企业薪酬管控能力，实现了现阶段集团管控的要求。

然而，依据实践和具体的结果，薪酬管控的效果及分权程度，在一定程度上受到分（子）公司业务成熟度、人员规模以及人力资源管理水平等方面综合影响。因此，今后薪酬管控模式的延伸和实践需要同时把握两个方面：即不同行业分（子）公司应根据本单位薪酬政策设计与自身相适应的薪酬体系；不同职群员工需采取差异性的薪酬策略，使不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现。具体来说，就是按照战略导向，依据所在业务板块内部价值链和行业特点、不同发展阶段、以及外界环境变化等因素，针对性地设计科学合理的薪酬体系并及时进行调整，使集团公司薪酬制度有更广泛的适应性和一定的灵活性；同时，要针对不同职群的特征与需求，结合职业生涯发展规划，设计多元化、多层次和不同激励性的薪酬组合方式，体现用人观和价值观；最后，还应特别注意高管人员的年薪水平与企业效益和职工工资增长率的联动机制。薪酬管控唯有让员工和组织充满激情和动力，才能真正达到提升士气、增进组织效率的作用。

销售管理制度含薪酬 篇2

关键词：中小企业,销售人员,薪酬制度,公平,激励

在买方市场, 中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富, 是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理, 激励销售队伍有效履行销售职能, 稳定雇佣关系, 实现企业的经营战略目标。

1 薪酬概念

“薪酬”概念可以追溯到20世纪初, 1920年以前, “薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”, 薪酬由基本工资和福利构成, 其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年, 薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”, 其中福利比重有所提高。1980年后, “薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”, 薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来, 总体薪酬 (Total reward) 被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成, 既包括工资、奖金、津贴等, 也包括给予员工的荣誉, 员工的参与度、弹性工作时间等因素。

主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬 (Base Compensation) :是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金 (Incentive) :是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬, 是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利 (Benefits) :福利是一种普惠制的报酬形式, 大多采用实物支付, 具有延期性, 其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。

2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题

2.1 中小企业销售人员特点

自改革开放至今, 我国中小企业的数量和实力不断发展壮大, 已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前, 大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争, 受自身技术水平和经济实力限制, 企业盈利能力起伏不定, 抵抗风险能力较弱, 许多中小企业过分追求短期利益, 缺乏对长远利益的战略性规划。

销售人员是站在市场前沿的特殊群体, 承担着企业的销售职能, 直接为企业带来利润。结合中小企业特点, 销售人员特性体现在:高成就需求导向, 认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志, 重视薪酬制度;工作地点、时间、形式灵活多样, 将工作过程作为绩效考评标准较为困难;工作业绩易于量化, 可用明确指标来衡量;销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。

2.2目前盛行的薪酬体系

销售人员薪酬体系主要由三个要素构成:基薪 (Salary) 、奖金 (Bonus) 和佣金 (Commission) 。基薪是指数额固定的薪酬收入, 每月按时领取;佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成, 提成的百分比即为佣金的比率, 佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等;奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励, 用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。

在实践中, 根据三种构成要素的不同组合方式, 薪酬方案主要分为五种模式。

(1) 纯基薪模式 (Salary-only Plans) :按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。 (2) 纯佣金模式 (Commission-only Plan) :该模式重视销售人员的特殊性, 薪酬完全取决于销售人员的实际业绩, 佣金根据某个或某些销售业绩指标 (如销售收入、销售利润、销售量等) 的一定百分比提取构成全部薪酬。 (3) 基本薪酬加佣金模式 (Salary Plus Commission) :结合纯基薪模式和纯佣金模式, 薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬;佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。 (4) 基本薪酬加奖金模式 (Salary Plus Bonus) 。与基本薪酬加佣金模式相比较, 该模式用于激励性的薪酬是奖金, 只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外, 像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。 (5) 混合模式 (Combination Plans) :混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强, 但由于变量较多, 管理成本增加。

2.3 存在的问题

薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配, 激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣, 关键在于考察其是否满足企业发展的需要, 薪酬制度是否体现公平性和激励性。

公平性是企业的基本特点和原则, 是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J·斯达西·亚当斯提出, 他认为, 在企业环境中, 员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小, 而是报酬的分配是否公平合理, 以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工, 与同行业其他企业的销售人员比较, 也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时, 他们会感到薪酬制度是合理的, 他们受到了公平的对待, 反之, 销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为, 要求加薪、消极怠工, 甚至离开。

激励性也是企业的基本特点和原则, 同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性, 就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性, 将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道, 增强企业的凝聚力, 促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。

马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的, 处于不同的需要层次, 满足需要是激励行为的基本动力, 当低层次的需要得到满足后, 员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托·H·弗洛姆提出的期望理论认为, 人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此, 企业可以通过薪酬制度, 帮助员工调整对行为结果的价值评价, 提高实现目标的可能性, 增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响, 当有意识地对某种行为进行肯定、强化时, 可以促进这种行为重复出现;当对某种行为进行否定时, 可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础, 企业可以通过加薪激励销售人员某种行为, 通过降薪阻止销售人员某些行为。

以公平理论、激励理论为理论基础, 分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度, 主要存在四个问题。

2.3.1 薪酬考核指标单一

许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩, 作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作, 考核结果民主、透明, 较为公平。但是, 过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度, 会造成销售人员只重视销售结果, 重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标, 忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动;销售人员为了调高销售业绩, 更倾向于销售易于销售的产品和服务;销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加, 忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往, 企业无论是客户群, 还是资金安全都将受到威胁或损失, 企业长期战略目标也难以落实。

2.3.2 薪酬体系单一, 只重货币报酬

目前, 许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励, 就是提高佣金和奖金。在销售人员的物质需求未完全满足的情况下, 货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化, 销售人员的价值观也在发生着改变, 他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬, 更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论, 当人们的生理、安全等物质需求得以满足时, 人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代, 赫兹伯格的双因素理论就提出, 工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满, 改善与工作内容、工作成果有关的激励因素, 才能使员工获得满足感, 产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成, 既包括工资、奖金、津贴等, 也包括给予员工的荣誉, 员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前, 总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中, 也体现出对员工的荣誉感, 员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以, 单纯依靠货币薪酬, 企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。

2.3.3 忽视差异性, 薪酬制度缺乏公平性

在市场经济环境下, 各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异, 但很多中小企业以区域对市场进行划分, 忽略区域差异, 制定同样的销售业绩目标。此外, 为了便于对销售人员的管理, 忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距, 执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异, 还是对销售人员差异的漠视, 都将降低销售人员对企业的公平感和信任感, 影响其工作积极性。

2.3.4 缺乏团队薪酬设计, 企业难以稳定长期发展

许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩, 强调个人努力, 导致销售人员产生“雇佣兵”心里, 缺乏集体观念, 合作观念, 降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员, 甚至与客户暗箱操作, 损害公司利益。在激烈的市场竞争中, 中小企业实力有限, 为保持长期稳定发展, 产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作, 一方面, 销售人员合理分工、各司其职、相互监督, 另一方面, 销售人员资源共享, 优势互补, 避免恶性竞争, 共同完成销售任务。因此, 团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。

3 中小企业薪酬方案设计

3.1 薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础, 对内体现公平性, 对外体现竞争性

对内公平性表现在制定薪酬方案前, 管理者要客观分析企业内部环境, 例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例, 产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 管理者要根据每个阶段的特点, 制定不同的薪酬方案。在介绍期, 产品刚刚上市, 消费者对新产品持好奇和观望态势, 销售成本高, 销售收入少, 销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大, 宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式, 以保障销售人员的生活需求, 增加其职业归属感和进取心, 稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后, 消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成, 销售量迅速增长。产品进入成长期, 客户数量增加, 销售量激增, 企业利润迅速增长。经过一段时间后, 市场竞争日益激烈, 各种品牌、各种款式的同类产品不断出现, 产品进入成熟期。在这两个时期, 销售人员要积极开展销售工作, 开发新客户, 维持老客户, 因此可以降低基本基薪部分, 提高浮动部分, 采用低基薪加高佣金或高奖金, 甚至纯佣金薪酬模式, 激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。

从企业对外具有竞争性来看, 中小企业综合实力不强, 产品的品牌知名度不高, 销售人员常常容易“这山望着那山高”, 人员流动性大, 销售队伍不稳定, 如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以, 薪酬方案的制定和完善, 要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平, 有针对性地调整本企业的薪酬政策, 使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时, 营造平等、民主的企业文化, 多与销售人员沟通交流, 听取他们的建议, 增强他们的归属感和主人翁意识, 从而在众多竞争对手中树立企业形象, 增强竞争实力, 吸引和留住优秀的销售人员。

3.2 设计科学、合理、完善的薪酬考核指标

薪酬考核指标要体现SMART原则, 即考核指标具体性 (Specific) , 可衡量性 (Measurable) , 可完成性 (Attain able) , 相关性 (Relevant) , 有明确的完成时间 (Time-based) 。

薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起, 实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面, 产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标, 管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩, 可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面, 企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标, 影响、管理, 甚至控制销售人员的行为, 引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。

薪酬体系中的软指标主要包括:市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例, 客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标, 可以通过满意度调查和统计方法进行量化, 与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况, 有利于企业保持老客户, 维持新顾客, 提高产品销量, 增加企业利润。同时, 销售人员通过客户关系情况调查反馈, 能够不断修正自身销售行为, 提高销售技能水平。

目前, 许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中, 客户对销售人员的满意度占奖金的40%。

3.3 建立个性化薪酬, 满足不同销售人员的需求

首先, 建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同, 产品结构不同, 销售工作进展不同, 销售人员能力不同, 市场潜力不同, 薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手, 要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式, 给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力, 产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户, 就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。

其次, 销售人员工作职责不同, 薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克·佩斯特所说:“销售活动有三个基本要素:识别顾客, 确定产品能够满足顾客需要, 销售”, 销售人员可以分成两类, 一类是承担客户搜寻和客户说服工作, 一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中, 客户经理就是第二类人群, 其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下, 客户经理的薪酬体系化中, 基薪的比重增加, 奖金以绩效目标为依据, 佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群, 其主要职责是开发新客户, 拓展新市场, 提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性, 佣金往往是首选的报酬方式。

此外, 建立特薪制, 关注特殊群体, 奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式, 绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励, 它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中, 每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变, 基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升, 更让其感到荣誉感。

最后, 制定团队薪酬。根据团队整体业绩, 增加团队绩效工资, 对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发, 其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员, 3%作为整个销售部门的基金, 奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种, 班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价, 保证每年对企业的每名员工都有所激励, 同时, 有助于营造团队协作, 民主参与的企业文化。

3.4 建立自助餐式福利制度

福利是薪酬的重要组成部分, 以非现金形式表现, 例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬, 福利是一种普惠式薪酬, 企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化, 企业文化和企业特色, 好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性, 吸引优秀员工, 提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升, 人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展, 社会的进步, 企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此, 建立自助餐式福利计划, 管理者列举企业各种福利项目和项目金额, 根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度, 员工在自己的现额内自行选择所需福利项目, 组合属于自己的一套福利“套餐”。

企业管理者要以战略化视角, 在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上, 通过完善薪酬考评体系, 建立个性化薪酬制度, 加强团队薪酬设计, 提高销售人员福利, 制定出符合企业经营战略要求, 满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度, 为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。

参考文献

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薪酬制度启动新年销售计划 篇3

因为只有如此，才能确保销售团队在新一年里实现新的销售目标。薪酬制度的出发点就是要设想到销售人员的行为会因此出现哪些变化，因销售目标之需，而行销售人员之赏。

而通常人们在销售薪酬设计中，会出现一些普遍性问题，下面我针对这些普遍性问题来提出建议。

摆脱老产品惯性

首先，企业最常见的问题是：新一年里推出新的产品时，会发现过去的薪酬体系并没有推动销售人员全力销售新品。

这是因为销售人员对老产品已经非常了解，他们会倾向于卖自己最了解的产品。

而在很多情况下，卖出新产品会花更多的时间，也需要销售人员花更多的时间去学习。所以，薪酬体系如果没有与企业新一年的销售计划结合起来，这个问题会在来年越来越突出。因为销售战略与薪酬体系、奖金激励制度不匹配。这也是很多公司虽然制定过很多目标，但并没实现的重要原因。

而处理的方法，关键是让老产品和新产品的提成比例出现“落差”——你可以降低老产品的提成比例，也可以在保持老产品提成比例不变的情况下，让新产品提成比例明显高于老产品。

当然，对新产品知识的培训也是非常重要的，要帮助销售人员创造新产品销售的条件。

看清按销售额提成的缺陷

第二个比较普遍的问题就是，销售管理者在制定薪酬制度的时候，是基于销售人员的销售额而不是基于产品的利润率。这样的结果是：销售额很高，但是公司的利润率却很低。

当销售人员的提成是基于销售额的时候，最容易出现的情况是：销售人员面对客户时，只要发现客户在犹豫，其第一反应就是降价。因为他的提成是基于销售额的，无论降到多少，依然能拿到提成。在这样的薪酬制度下，销售人员是不用管公司赚不赚钱的。

举例来说，如果一个产品的价格是1000元人民币，公司利润率是20%，也就是200元，而销售人员的销售提成比例是10%的话，那么，如果这个销售人员以1000元卖出产品，提成就是100元。可是，如果他发现客户对价格有些犹豫，那他很容易用降价来促成成交。因为即使把价格降到900元，他的提成也只是从100元降到了90元，损失10元（10%）——可公司利润却损失了50%！

从这个例子能看出来，大多数公司依据销售额设定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。

因此，我一向主张，公司应该把利润额作为销售人员的提成基数。这样才能促使销售人员以“价值销售”为主，而不是以“价格竞争”为主。在美国，至少有50%销售人员的提成，已经调整为基于利润设定了。

而按利润提成是需要与一些信息透明制度相配合的。虽然许多公司不愿意公开制造成本，但是公司的财务成本是可以公开的，可以把税收、运营等成本加总算进来，公开财务上的利润率。财务成本信息透明的工作必须做好，否则按利润提成的制度就可能引起销售人员的猜疑，反而挫伤其销售积极性。

突破老客户“陷阱”

第三个销售薪酬制度的问题是：一些销售人员进入公司的时间很长，已经维系了许多老客户，这样他虽然很有能力，但实际上基本不需要做什么销售就可以有很好的收益。有的老销售人员只需要花30%的工作时间，就能把客户维护好，这些人有很多空闲时间，这对他的能力和公司来说都是损失。

而处理方案之一，就是让老客户的提成比例逐年降低。比如：获得客户后，第一年的提成比例是10%，第二年则是7%，第三年5%，第四年3%。这样，随着时间推移，新老客户的提成比例会有明显差别，以推动销售人员开发新客户。

一些公司还在实施另一个方案：销售人员谈成的新客户，在两年或若干年之后，就不再是“属于”这个销售人员的了，而成为公司客户，由专门的内部销售人员（比如：电话销售人员）或者专门的客户服务部对接这个客户。保险行业经常采用这种方式。

第四个问题则是有的公司销售人员的底薪过高。比如：在美国底薪占销售人员收入的50%，欧洲占80%，不过中国占20%，提成占销售人员收入的80%，这是个好现象，其激励性比其他地区更强。

解开销售目标难题

第五个问题，在很多公司，销售人员是没有销售目标的，因为销售经理不知道如何为销售人员设置销售目标，但销售目标不确定，则会影响薪酬体系的建立。

如何设定销售目标？有效的销售目标具有以下五个主要特征：①是具体的。销售目标可以具体到数字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的销售报表，衡量每月、每周乃至每天的销售进度。③是可实现的。销售目标的制定要让销售人员参与进来，听取他们对目标设置的想法，而非管理人员自己拍板。④是有挑战性的。要基于销售人员过去的销售表现而制定，所以每个人的销售目标都不一样。

而这就带出了第五个特征：销售目标是要个性化的。比如：有的销售人员一年只能卖500万元的产品，还有人能完成1000万元的任务，你就不能把1000万元的目标套在前一个人的身上。

所以，我们能看出来——销售目标是要落实到具体人身上的，而不只是团队。但很多企业的销售管理者，只制定了总体团队的销售目标，并没有考虑个性化的目标设置。这样，最后团队里是你推我让，目标很难落实。而有一些公司制定销售目标时的做法值得借鉴：75%的目标针对个人，25%针对团队。这样，当要依靠团队配合来销售的时候，人们依然有动力，因为虽然是团队的指标，但自己做了依然有好处。

以上指出了企业销售薪酬体系里一些看似“正常”，实则有问题的地方。看起来，这些针对现有薪酬制度弊端的调整，似乎是在打击销售人员，但其实不然，与薪酬制度密切配合的就是激励制度。而如何在薪酬体系建立中，保持充分的激励性？我们会在下一期详细分析。

（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理）

责任编辑：焦 晶

销售人员薪酬管理办法 篇4

为加强企业竞争力，提高产品市场占有率，增加企业效益，有效调动市场营销人员的工

作积极性，造就一支高效、稳定的销售队伍，以实现企业可持续发展的目的。根据公司人事

管理制度，结合市场营销人员特殊的工作性质，充分体现按劳分配激励机制，特制定这一薪

酬制度。

一、薪酬结构月薪（基本工资＋绩效工资）＋销售提成＋激励奖＋费用津贴＋福利补贴

二、薪酬的说明1． 基本工资：是为了给市场营销人员带来一定的稳定感，避免人员流动

频繁短期行为，从而留住优 秀的业务人员，塑造稳定的销售团队。固定工资按月发放。

2． 绩效工资：绩效工资采取与销售额、回款指标挂钩的方式进行，销售额和回款率按

考核，年 终统算发放。3． 销售提成（即佣金）：是对销售人员销售业绩及回款情况的具

体体现，按照销售额每年发放一次。4． 激励奖：指销售人员对企业有突出贡献的特设的一种奖励形式，（核定相关指标）年终发放。5． 费用津贴：使销售人员有可能开展必要或

需要的推销工作。（包括：差旅费、业务接待费、交通 费及通讯费等）。6． 福利补贴：

是用于提供安全感和工作满足感的，如有薪休假、养老金、失业保障金等。

三、业务人员职位资格说明1． 新进业务人员：指公司新进招聘试用人员。（试用期为3

个月）2． 正式销售人员：新进业务人员试用期满（3个月），能力经认可者，或有经验的新进人员经测验合 格者，并且划分为初、中、高三个等级：初级销售员：全年销售额达

到50万元。中级销售员：全年销售额达到70万元。高级销售员：全年销售额达到

100万元。

四、月薪（基本工资+绩效工资）根据考核确定发放和提升，标准为：

1、试用人员：

450元/月

2、初级销售员：600元+100元

3、中级销售员：600元+200元

4、高级

销售员：600元+400元

五、销售提成责任定额：50万元/年1、50万元部分

3%

2、51万元～703、71万元～100万元部分6%

4、100万元以上部分7%

5、外购产品部分：按照税后利润30%

提成六、费用津贴按照销售额的百分比计算 1．金三角地区1.5% 2．金三角地区以外3%

七、福利补贴1． 试用人员：享受公司发放的小劳保。2． 初级销售人员：享受公司的其他福利待遇。3． 中级销售员：享受公司的其他福利待遇。4． 高级销售员：享受

公司的其他福利待遇。

销售管理制度含薪酬 篇5

销售部管理规定

一、总则

1.1 新进人员试用期2个月，起薪自第一笔业务成交次月月薪调整为第二笔业

务成交次月调整为元。以后薪资根据业绩、工作表现等方面进行调整。属于公司特殊引进人员薪资按双方约定并不向公司其他员工说明。

1.2应严格遵守公司的销售管理规定及有关纪律，忠于职守，尽心尽责，熟悉和掌握公司产品的性

能、特点和销售策略，具有良好的团队合作精神。

1.3全面、认真地掌握本职务所涉及的各种业务知识和技能，熟悉和掌握公司产品的性能、特点和

销售策略，努力完成本人的销售目标。

1.4积极而努力地开发新行业、新客户。

1.5主动积极配合公司为客户做好售前及售后服务工作。

1.6认真遵守公司的销售管理制度，详细记录和填写公司所要求的各种销售管理表格。

1.7在公司同事中保持中立，严守机密。

二、业绩考核办法

2.1新进人员

2.1.1公司制度教育、业务培训、业务知识（包括产品知识）考评，约3周时间；

2.1.2 通过考评的人员第4周开始正式出行拜访客户。从进入公司的第8个月起公司开始对其进行业务考核。（15日前进公司者，考核期从当月计算，15日以后进公司者，从次月开始计算）。

2.1.3 新进人员试用期考核不合格者视情况再延长试用期1~3个月或公司与之解除聘用关系；工作不满一个月未获批准而擅自离职者，当月不予计薪。

2.2 原有人员变更销售区域，满4个月开始考核业绩。

2.3 业绩发生的时间确认，是以客户的货款到账时间或客户将汇款凭证底联传真到公司的时间为依据。

2.4 目标销售额：200万元人民币（年度）

本目标虽不作为销售人员的唯一考核标准，但对于已进入考核期不满一年的人员不得少于30%（60万）；已进入业务考核期一年以上的业务人员不得少于目标销售额的60%（120万）。

2.5 每位销售人员应认真、详实地填写《业务日报表》、《有望客户跟踪表》、《月有望客户一览表》、《下月预估成交表》等其它管理表格。

2.6 根据公司发展不同阶段的管理、经营状况和市场竞争形势，公司有权对本制度不定期地进行修改和完善。

2.7 除特殊情况外，在公司办公的销售人员每天用电话与客户联系应不少于20家，并做详细的电话记录；出差外地的销售人员拜访客户的数量每天不少于3家。

2.8 销售人员每月开发新客户的数量应不少于3~5家（负责具体区域的人员，每月不少于4~5家）；拜访客户时，应将有意向的客户相关的产品样品或图纸带回，以便公司确定业务方案。

2.9 遇有客户的公司或工厂处在其它销售人员的区域内，应及时向公司汇报，由公司协调双方的配合方案及奖金分配方案，不得擅自侵犯其它业务人员的权益。

2.10长期出差（15天以上）的销售人员（包括地区销售代表），每天将业务报表用邮件的方式发回公司。

2.11 销售人员每次回公司述职，应将《业务报表》及客户名片等带回并交给销售助理以便及时输入公司数据库，销售人员应根据业务工作中发现的业务知识及经验缺陷，每次回公司后主动向有关人员请教，直到掌握为止。

2.12 按季度考核业绩并发放提成。货款90%到帐后，可领取该笔业务的50%提成，待设备余款到帐后，再提取另外50%，由于各种原因造成的尾款不能收回，则该笔业务不再提成，但可计入该销售人员的年终业绩。

货款90%到帐后，可领取该笔业务的50%提成，待设备余款到帐后，再提取另外50%，款到后的7天内发放提成，由于各种原因造成的尾款不能收回，则该笔业务不再提成，但可计入该销售人员的年终业绩。

2.13 虽然是本公司的用户，但能积极与客户保持联系，当该客户有新产品的需求时，积极跟催并有详细业务报表和跟催记录而最终成交，可享受该案子的100%提成。

2.14 所有提成的个人所得税均由本人承担。

2.15 必须严格遵守公司产品的售价，不得擅自降低或提高，要按公司规定的价格幅度销售；遇有较强竞争对手或其它特殊情况确有必要重新调整售价时，须及时报请公司请示，并以公司报出的销售价进行销售。

2.16 有必要到异地拜访客户并不能当天往返时，应提前做好走访计划，并报请公司主管审批，获准后方可成行。

2.17在上海以外的业务人员每到一个城市（或新区域）首先用本地的固定电话或手机短信将自己的行踪告之销售副总经理或总经理，以便公司掌握其业务动态。

2.18不得兼营本公司以外的任何业务或与竞争对手接触，不得为竞争对手提供信息赚取佣金，如有发现，公司将无条件将其解聘，并扣发当月工资及未发放的奖金；所发生的业务如与公司的合作单位或合伙人有关，应交给公司指定的人员处理，不得擅自联系。

2.19不得直接收取客户的壹万元人民币以上的现金货款，应积极配合或协助客户将货款汇往公司指

定账户（特殊情形须报请公司批准）。

2.20 如下情形将不计入销售人员业绩：

A：虽属所辖区域，但并未与客户有过接洽，而是该客户通过广告或其它途径获知信息并与公司直接联系而成交者。

B: 虽与客户有过接洽，但并未在“日业务报表”和“有望客户跟踪表”中体现而成交者，或虽在上述表中有记载，但经公司查证并不属实者。

C：虽与客户有过接洽，但三个月内并未继续拜访或跟催，而客户直接与公司成交者。

2.21 业务人员返回公司，工作时间、工作纪律按公司有关规定执行。

2.22 辞职必须在30天内提出书面申请并办理移交手续，若未经申请或未获批准而擅自离职者，将不发给当月薪资及任何未发放的奖金；提前提出辞职后未经许可利用工作时间外出求职，则扣除当天的工资；辞职者离开公司前奖金计算依已成交业务的回款状况，按应发奖金的100%发放；离开公司后，未结算的任何奖金一律不予发放。

2.23 离职移交手续包括所有业务报表、客户资料表、有望客户跟踪表、客户名片、个人名片、办公用品、工具、设备技术资料、未处理完善事项说明等，否则公司不予支付未发放的工资及奖金。如其属于居住公司提供的宿舍，必须缴纳住宿期间本人应该分摊的有关水、电等费用，如无特殊情况，则必须在2日内携带个人物品搬离宿舍。

三、差旅费补助标准

3.1 当地有相对固定所的销售人员：

市内交通费实报实销，每天餐费补贴10元/天，报销的市内交通票据应标明时间和行车路线。双休日、国家规定的法定休假，或在正常工作日中并未从事业务活动，则此项补助取消（除非在有关的报表中有详细的记载并经公司证实）；

3.2 出差到异地，每天补助标准为130元人民币（包括住宿、市内交通、餐饮费、出租车或摩托车费等）；

3.3 确实必要发生的火车费、长途汽车费、客船费实报实销；

3.4 双休日、国家规定的法定休假，或在正常工作日中并未从事业务活动（除非在有关的报表中有详细的记载并经公司证实），则每天补助90元/天。

以上各项，发生的出租车或摩托车费等费用由本人自理；

(1)、为提高业务工作效率,对平时出差在外可能支出的打车费用规定:

销售额平均每50万元,额外增加300元的打车费用，作为业务员平时在外打车的补贴，平时支出的打车费用不做报销。

3.5 原则上不允许出差人员单独宴请客户，由此产生的个人交际费、餐费等，未经公司允许，公司

一律不作报销。如特定条件下发生的交际费、交通费或其它费用，无论案例成交与否，应以书面方式予以说明方可暂做报销；但年底从个人奖金中扣除；遇有重要客户来公司，公司作统一安排，费用由公司承担。

(1)增加各地区业务的招待费用及客户维护费：

年度总销售额平均每100万元,额外增加2000元的费用,作为业务员平时在外请客与维护老客户关系的支出.（业务员自行评估、判断，平时的请客费经申请后可拿单报销。超过2000的费用年底从个人奖金中扣除.）

四、通讯费标准：

4.1 手机卡号归公司所有。

4.2 非上海地区人员，当月未出差100元/月，当月出差100+10元/日。

4.3 上海地区：未进入考核期50元/月；进入考核期100元/月。

4.4 人员话费增加的前提，是该人员所负责的区域有望客户有明显增加并有详细的书面记载，由本人提出申请，经有关人员审核批准，才能享受某一标准的话费补贴；得到通讯补贴人员要求从周一至周日每天07：00~22：00时段开机，在此时段如公司有事通知有关人员而关机两次者，则取消该人员的当月通讯补助。

4.5 非上海地区业务人员每月（以20个工作日计）拜访客户如果经常不与将要拜访的客户预约，屡次（6次以上）拜访客户扑空，效率低下，则当月话费补助减半。

4.6 差旅费预支标准

A :上海地区不予预支差旅费；

B：其它省、市、区，日预支标准为130元人民币（包含往返交通费）。

4.7 销售人员在报销有关差旅费前，应将本次出差的各种业务报表的复印件及客户名片交到部门经理处确认签字并转交总经理批准后，方可携带签字凭证和有关报销单据到财务报销。

4.8 销售人员在每次出差前应将上一次的差旅费报销完毕，未结束以往（或上次）差旅费报销，原则上不予支领下次出差的差旅费。同时，公司有权将该员工未报销的差旅费作为个人欠款在该人员的工资中扣除。

五、销售额及提成标准

（一）、国内销售具体如下:

A：非上海本公司生产产品部分，按销售额1.5%比例提成；

B：上海本公司自生产产品部分，按销售额2.0%的比例提成。

1、季度销售额为：50万元；

2、年度销售目标为：200万元；

（二）、外贸业务:

所成交的每个案子提成比例均为2%.六、罚则

6.1 从本年度（2012）1月份开始，不能按时（每月29~31日）将本人的《有望客户跟踪表》、《月有望客户一览表》、《下月预估成交表》等管理表格交给销售助理转交总经理，则对其每一次罚款100元人民币。

6.2 不填写有关管理表格或定期不交或无故延迟递交者，或虽然也填写有关表格，但不具体、不详细、不准确、敷衍塞责，则公司将对之处以200元人民币罚金。

6.2每次回公司述职或在公司参加的各类展览会上，如不将自己拜访客户或接待客户时交换的客户名片及时上交公司（回公司或展会结束后的两天内），或将客户名片有意据为已有，公司则视情节给予100~500元人民币的处罚。

6.3 虽然“日业务报表”或“有望客户跟催表”中有某一客户的记录且公司也与之成交，但经查实该销售人员并未与其作任何形式的接触或联系，报表中的记录属于编造，则不予发放奖金，并对其提出警告及每个客户罚款500元人民币。

6.4 由于销售人员计划不周或根本没有完整的拜访客户计划而造成业务效率低下或失去的客户，则对相应人员处以500~1000元人民币罚金。

6.5 对日常工作中不顾全大局或违反公司纪律并对公司形象或公司业务造成严重影响或带来一定经济损失的销售人员，视当时情形或造成的后果处以200~2000元人民币罚金。

6.6 公司各级销售主管由于其不能恪守公司赋予的相应职责而造成部门或其所属区域销售管理混乱、属下员工士气低落，或由于其自身管理或业务能力问题而导致部门（或其所属区域）业务停滞不前，则视情形对其进行降职、降级处理。

6.7 如因下列一些表现，公司有权调整其工作职务及相应月薪或提成标准：

A：经常每月或季度延迟上交公司规定的销售管理表格；

B: 自考核业绩起，不满一年的人员年度销售额少于目标销售额30%（60万）；

C：自考核业绩起，满一年以上的人员年度销售额少于目标销售额60%（120万）；

D：个人业务水平不强，连续2年不能使负责区域的销售业绩稳定提高；

E：已知由公司内部或外部人员损害公司利益却不向公司报告的行为。

6.8 如因下列一些表现，公司有权与其解除劳动关系

A：业务人员连续2年销售额不足目标销售额的30%；

B：财务报销中只要证实在报销的单据中有弄虚作假行为的，公司有权与其解除劳动关系；

C：借工作之便或以其它名义将公司货款或其他财务据为已有，甲方有权追回外，有权与其解除劳动关系，并将其移交公安机关处理；

D：没特殊原因，不拜访客户只在家中打电话或连电话也没联系却在报表中谎报拜访记录； E：主观不努力，却经常找借口而给公司区域销售工作带来损失的；

F：违反国家法律法规而被公安局机关拘留、收押的；

七、其他规定

本规定维护者----销售部、财务部

本规定自2009年1月1日起施行。

2009年6月24日第一次修订。

2012年2月22日第二次修订

销售人员薪酬设计 篇6

一、适用范围：

公司签订正式劳动合同的销售人员

二、薪酬设计：

1、月薪=基本薪酬（基本工资+绩效工资）+津贴+各项补助或福利+销售提成2、年薪=月薪总和+绩效奖金（按年发放）

三、具体分析：

公司销售人员按职位等级可分为：初级销售人员、中级销售人员、高级销售人员和总监。假定个人任务额（年）分别为： 50万元、200万元、300万元和500万元。按以上薪酬计算方法可得：

初级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1100元）+绩效工资（800元*绩效考核系数））+津贴（0元）+各项补助或福利(400元)+销售提成（超额部分*1%）中级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（1500元）+绩效工资（1000元*绩效考核系数））+津贴（300元）+各项补助或福利(500元)+销售提成（超额部分*1.5%）高级销售人员：月薪=基本薪酬（基本工资（2000元）+绩效工资（1300元*绩效考核系数））+津贴（700元）+各项补助或福利(800元)+销售提成（超额部分*2%）总监：月总薪酬=基本薪酬（基本工资（3000元）+绩效工资（1700元*绩效考核系数））+津贴（1200元）+各项补助或福利(1000元)+销售提成（超额部分*3%）注：

1、上述薪酬为税前收入

2、绩效奖金和销售提成是在完成销售额度的前提下才有的，且绩效奖金在年底一次性发放发放

3、绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数

销售管理制度含薪酬 篇7

1 宽带薪酬的含义

“宽带薪酬”, 也称为“海氏薪酬制”, 是薪酬设计中要素比较法中常用的一种方法, 它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来, 至90年代中期起逐渐发展起来的一种新型薪酬管理模式。宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。“宽带薪酬”将企业原有多个薪酬等级压缩成几个级别, 同时拉大每个薪酬级别所对应的薪酬浮动空间。由于宽带薪酬减少了企业薪酬等级, 将传统的薪酬体系的等级从原有的薪酬等级减少到几个薪酬等级, 并将每个级别对应的薪酬范围拉大, 从而使员工有广泛的提薪空间, 这样使员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次垂直上升, 而是随着他们获得新的技能、承担新的责任或者是在原有岗位上不断改善自己的绩效, 取得更高的薪酬。宽带薪酬体系设计本身就传递着一个理念:即一个出色的技术人员可能比高级管理者价值更高。它不认为员工在企业内只有行政级别越高, 其薪酬水平才能越高。因此, 技术人员、工人技师、销售骨干的薪酬有可能超过他的上级领导。正是基于这种优势, 所以我们看到, 宽带薪酬设计体系在扁平型结构组织中使用更多。

2 扁平型组织宽带薪酬制度设计流程

2.1 确定企业的人力资源战略

在推行宽带薪酬的企业, 首先要明确企业战略及其指导下的人力资源战略是怎样的。要明晰企业的核心价值观是什么, 在此基础上建立人力资源战略。上海BW电器集团薪酬模式改革方案设计时, 注意该企业在行业的竞争地位, 因此在宽带薪酬制度设计时紧扣企业战略, 明确其为了提升其人才素质结构, 在薪酬上要重点倾斜。为此, 我们调查了上海BW电器集团所处的上海劳动力市场状况、上海企业缴纳四金的有关规定、企业所处的家用电器销售行业发展现状, 制定了切合于企业需要的薪酬战略, 核心是对有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜。

2.2 调查企业所处行业信息

企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。上海BW电器集团成立与1998年, 属于商业服务型企业, 刚开始以家用电器批发为主营业务, 后逐步发展成为上海多家大型外资超市连锁企业家用电器产品的主要供货商, 其主要竞争对手包括国美、永乐、苏宁等大型家用电器直销企业。该企业精心设计薪酬, 最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬, 与对手争夺优秀人才, 同时降低人力资源成本。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

此外从企业发展状况分析, 目前已经进入成熟的阶段, 企业各方面的管理制度已经形成, 正式员工的数量上百人 (不包括各卖场促销员) , 组织结构比较清晰, 职位体系也已经形成, 员工之间的分工根据岗位的不同, 也越发地详细化。员工的工作内容基本上比较稳定, 很多老员工虽然学历不高, 但工作踏实肯干。基于此种情况, 在宽带薪酬体系设计时, 不能不顾已有的组织结构和组织文化, 硬行减少薪酬级别, 破坏其原有的相对平稳的内部管理, 造成企业整体效率和业绩水平的下降。

2.3 运用宽带技术制定企业薪酬制度

首先确定宽带的数量。企业要确定使用多少个工资带, 在每一个工资带对人员的技能、能力、培训作明确的要求。根据工作性质的特点建立不同的薪酬结构, 以有效地激励不同层次员工的积极性。其次, 确定每个工资带内的薪酬浮动范围。根据对上海BW电器集团内部薪酬数据及职位评价结果, 我们确定了每一个宽带的浮动范围以及级差, 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果, 确定不同的薪酬等级和水平。

3 扁平型组织宽带薪酬制度分析——以上海BW电器集团为例

考虑以上因素, 我们在实践中选择了依据现有企业扁平化组织结构 (员工级——部门经理级——高级经理级) , 同时考虑其行业竞争对手薪酬水平, 制定了相应的宽带薪酬制度。

3.1 员工薪酬的构成

首先确定宽带的数量。我们把该公司原有的以职能部门为基础划分的十几个薪酬等级简化为三级。并相应与公司的三个职层对应:Ⅰ级即高级经理薪带;Ⅱ级为部门经理薪带;Ⅲ级为一般员工薪带。每一“薪带”均由若干“薪段”构成, 并且没有最高“薪段”的限制, 即各“薪带”最高工资实现“上不封顶”。该薪酬的最大特点是低职层高薪段薪酬可超过高职层低薪段的员工薪酬。具体核算方法如表1所示。

注:表1中薪酬标准的金额数是取C1=1700元 (2007年每月税前工资) 时测算数据, 公司每年可根据同行业工资水平及公司支付能力调整C1数据, 则B1、A1数据等其他薪段工资金额数相应进行调整。

3.2 员工薪酬调整原则

3.2.1 突出企业效益兼顾生活指数性原则

公司每年根据当地物价水平和公司效益情况, 适时对员工薪酬标准进行普遍调整, 对员工薪酬标准进行普调时, 公司只需要提高或降低C1金额额度, 则按照表1的计算公式B1、A1相应进行了自动调整。

3.2.2 不封顶薪段原则

对各职层员工薪酬无最高级别限制。员工薪酬与员工年度绩效考核结果直接挂钩, 每年12月底调整1次, 次年元月1日起执行。具体调整办法为绩效考核达优的员工 (占员工人数比例为5%) 在本薪带中晋升2个薪段, 考核达良的员工 (占员工人数比例为15%) 在本薪带中晋升1个薪段, 考核成绩一般的员工薪酬不变, 考核成绩偏差的员工 (占员工人数比例为5%) 在本薪带中下调1个薪段。

3.2.3 职务晋升取高不取低和降级取低不取高的原则

职务晋升时, 采取按其原任职层薪酬额度套用新任职层对应等级的薪段 (取高不取低) , 若员工原任职层薪酬额度低于新任职层最低段位的薪酬, 则直接核定为新任职层的薪酬。例如某员工原为Ⅲ级 (普通员工级) 被任命为Ⅱ级 (部门经理级) , 该员工原薪酬标准为Ⅲ级C5, 月薪3740元;职务晋升后套用新任职层对应等级薪段, 最接近的金额数为B3, 月薪4080元, 则该新任部门经理薪酬调整后为Ⅱ级 (B3, 月薪4080元) 。当员工职务降级时, 按原任职层薪酬额度套用新任职层对应等级薪段, 采用取低不取高的原则。

3.2.4 鼓励员工参加在职培训升段不升带

针对该公司员工平均年龄较高, 工作经验丰富但管理能力较低的问题, 公司提出了鼓励员工参加在职培训的奖励制度。该制度规定员工在职期间获得本科学历或者中级专业技术资格证书, 公司报销一半学费并在现有职级升一级薪段;员工在职期间获得研究生学历或者高级专业技术资格证书, 公司报销一半学费并在现有职级升二级薪段。

3.3 宽带薪酬制度的实施效果

宽带薪酬制在该公司的实施取得了一定的效果。首先, 薪酬随年度员工绩效考评结果动态调整, 员工薪酬根据本人贡献及能力大小, 彻底打破了薪酬分配中可升不可降的现象, 有利于企业内形成积极工作、优胜劣汰的氛围。其次, 由于C1段起薪点是由企业效益、行业变化和生活指数调整共同因素决定, 因此员工整体薪酬与企业效益挂钩, 每年的动态调整为企业有效控制薪酬成本提供了依据。实践中, 每年公布起薪点, 也使员工对企业经营状况有了深入了解。再次, 为专业技术能力突出但管理能力不突出的员工提供了薪酬上升的通道, 企业不必为了留住专业人才而空设一些管理岗位, 员工对薪酬的满意度提高了, 人才流失率也由之前的年平均15%下降为8%。

4 扁平型组织应用宽带薪酬需要注意的问题

实践证明, 在扁平型组织运用宽带薪酬制度是有很大发展空间的, 尤其是在员工爱岗敬业、积极参加岗位培训、努力提高专业技术水平方面的效果是非常突出的。但在实施过程中, 我们还需要注意以下问题。

4.1 企业人力资源管理体系健全问题

实施宽带薪酬要求企业必须有一个健全的人力资源管理体系, 包括企业自身在劳动用工方面必须规范, 企业高层管理者对薪酬市场化的认可程度较高。目前我国很多企业人员构成复杂, 既有学历和知识水平所限的资深职工, 也有市场化招聘的员工。在推行宽带薪酬过程中, 员工的起薪设立就会成为大问题, 容易因为对接不到位而引起事端。

4.2 企业人力资源成本上升问题

实施宽带薪酬制的企业会出现人力成本上升的局面。由于员工的职位轮换、岗前培训机会增加, 导致企业支出扩大;此外部门经理人员在决定员工工资时有更大的权限, 使得人力成本也有可能大幅度上升。因此要合理匡算企业能承受的人力成本, 先选定有代表性的部门进行局部试用, 避免短期内人力成本的大幅增加。

4.3 宽带薪酬模式的行业局限问题

在实践中, 我们发现宽带薪酬的管理模式有很多行业局限。在强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队性企业中非常有用。因为在这类企业, 宽带薪酬制的运用将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、以及工作绩效紧密联系, 更有利于员工的成长。

摘要：在“扁平化”结构型组织日益增多的情况下, 宽带薪酬作为一种支持扁平化组织结构的新型薪酬管理模式将受到更多的关注。本文结合实例介绍了扁平化组织宽带薪酬制度的设计流程、员工薪酬的构成以及员工薪酬的调整方法, 提出了这类组织实施宽带薪酬制度需要注意的问题。

关键词：“扁平化”组织,宽带薪酬,薪酬模式

参考文献

[1]张超, 陈超.宽带薪酬体系设计流程及实施条件[J].皖西学院学报, 2004, (10) .

[2]张月玲.宽带制度设计及应用[J].现代财经, 2006, (7) .

[3]项锦.浅析薪酬管理体系中的“宽”与“窄”对员工激励的影响[J].能源经济与管理, 2005, (3) .

企业销售人员的薪酬设计 篇8

关键词：企业 销售人员 薪酬设计

0 引言

作为木材销售企业，我们主要承担着林业局的木材销售工作。目前受国际金融危机的影响，市场低迷，销售难度加大，企业拥有优秀销售人才对企业的生存、发展更为重要，如何建立一个行之有效的薪酬制度，充分调动销售人员的积极性，使企业的销售业绩不断发展，成为一个急需研究解决的课题。

1 销售人员薪酬的概念

公司支付给销售人员的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两大类，两者的组合称之为“全面薪酬”。外在薪酬，主要指为销售人员提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、佣金、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币形式的开支。内在薪酬则是指那些给销售人员提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、优秀的企业文化、相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰等等。本文所要研究的是指外在薪酬，即薪酬中可用货币量化的部分，其中又主要探讨基本薪资、奖金、佣金和红利支付的直接货币性报酬等。实践证明，薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对销售人员的行为形成内在的驱动力，因此在企业设计销售人员薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

2 当前销售人员薪酬设计存在的缺陷

2.1 销售人员的基本工资等级基于学历、职称 以学历作为制定薪酬的依据，一方面体现出企业对知识与素质的认可，另一方面也鼓励企业销售人员积极学习新知识，提高素养。随着知识社会的发展，企业的综合素质对竞争成败的影响越来越大。因此，从一个角度看，薪酬设计的这种方法迎合了社会需求。但销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。所以说学历不能担当决定薪酬高低的主要依据，只能作为参考指标。销售工作是一项灵活性、挑战性都很强的工作，论资排辈、墨守成规都是无益的。以职称来为薪酬定位。一般来说，职称越高的销售人员，综合素质越强，同时他负担的风险也越大，因此根据职称来确定其报酬，有一定的科学依据。但是这种做法会产生热衷晋升职称，忽视销售工作的现象发生，并不能真正提高销售业绩。

2.2 绩效考核存在误区 基于业绩的薪酬定位。从理论上说，这种薪酬定位模式更合理些，但在实施该方案的过程中，也会遇到许多问题。例如新进销售人员如何按绩效定薪？制定的绩效考核的标准、指标要做到公平合理，且为大多数销售人员所认可有难度；忽略了激励销售人员的策略，如木材销售提成是5%，不管是比较大的业务还是小额的业务。比如，做十万元的业务和做一百万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，应根据业务量的大小来设定提成比例，绩效是一个相对概念。产业不同、组织机构不同、人员素质不同、背景不同、管理者水平高低不同等等，都可能导致绩效确认的标准和指标的不同。因此，在根据绩效确定薪酬时，要注意灵活的形式与严格的原则相结合。

2.3 新、老销售人员薪酬设计相同 销售是一项极具挑战性的工作，合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，勇创佳绩的动力。老的销售人员，有丰富的销售经验，有着自己的固定的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能相比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知了，失去了公平性。较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。不同类型人员，不同的薪酬模式。

3 企业销售人员薪酬制度的选择

3.1 制定科学的销售人员薪酬制度 销售人员业绩考核制度是薪酬的基础。不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬制度。销售人员的薪酬最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加业绩提成加奖金制，其中最经常采用的方法是第二、第三种。对于销售人员的薪酬水平设计应该遵循的总体原则就是，随着级别的提升，固定收入的水平加速提升，浮动收入部分的比例则应逐步降低。考虑到销售人员总体销售额度随着级别的提升而持续扩大，浮动部分的实际规模是有可能逐步扩大的。而进入销售管理层级后，其引资结构可以类似与后台岗位，只是浮动比例适当增加而已。

3.2 以嘉奖代替部分薪酬 由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，一些年纪小，学历偏低的销售人员，他们对技能提高和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争的，公司不妨给他们机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

3.3 销售人员的80/20分配法则 在销售界有一个著名的法则，即销售部门的80的销售任务是由20的销售主力完成的。可以考虑在薪酬分配上也贯彻这一法则。这样更有利于销售主力对公司的忠实，增加经济收入。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。发挥正确的引导激励任用。

3.4 因地制宜选取销售人员报酬制度 企业可以根据在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如当企业在开拓市场时，一般多聘用“开拓型”销售人员，报酬制度多会选择“佣金制”；当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用“管理型”销售人员，此时的报酬制度多会采用“薪水加奖金制度”。企业可以根据所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多为“推”为主，销售人员大多直接与最终使用者见面，可考虑采用“薪水加佣金制度”或“薪水加佣金加奖金制度”；当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，销售人员所采用的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择“纯佣金制度”或“薪水加佣金制度”。