中央空调销售公司薪酬

中央空调销售公司薪酬（精选9篇）

中央空调销售公司薪酬 篇1

公司销售人员薪酬分配方案

一、基本工资：是公司每个员工享有的，根据社会整体收入制定的基本薪酬保证，每个月工资为2500元。

二、提成方案： 销售人员个人提成以销售毛利利润为准，提成分配如下;

1、毛利达到目标，以毛利的8%为提成；

2、毛利达到目标并超过20%，超出部分以毛利的（8%*1.2）为提成；

3、毛利达到目标并超过40%，超出部分以毛利的（8%*1.4）为提成；

4、毛利达到目标并超过60%，超出部分以毛利的（8%*1.6）为提成；

5、毛利达到目标并超过80%（含以上），超出部分以毛利的（8%*1.8）为提成；

6、毛利未达到目标，低于目标的20%，按毛利（8%*0.8）为提成；

7、毛利未达到目标，低于目标的40%，按毛利（8%*0.7）为提成；

8、毛利未达到目标，低于目标的60%，按毛利（8%*0.6）为提成；

9、毛利未达到目标，低于目标的80%（含以下），按毛利（8%*0.4）为提成；

三、毛利构成毛利=年销售总额-年销售成本-招待费

四、协助项目

以项目合同金额的2%发放奖励

中央空调销售公司薪酬 篇2

关键词：保险公司,销售,薪酬体系

薪酬体系作为企业整体人力资源管理体系的重要组成部分, 在企业经营管理中发挥着不可替代的重要作用。在保险公司经营管理过程中, 建立与渠道业务发展目标、不同渠道能力素质要求匹配的销售系列薪酬体系, 可以有效增强销售系列员工工作的积极性和凝聚力, 促进保险公司业绩的发展, 提高保险公司在同行业中的竞争力, 从而为保险公司实现可持续、长远发展的重要战略目标。所以, 在市场经济蓬勃发展的大环境下, 保险公司必须实现对销售系列全面薪酬体系的优化。

一、薪酬体系的基本概述

1.薪酬体系的基本类型。对薪酬体系进行深入研究, 可以将其分为以职位基础薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以业绩为基础的薪酬体系以及以市场为基础的薪酬体系四种类型。因为四种类型的薪酬体系都是根据岗位特点设计的, 所以它们有本质上的区别。例如, 以职位为基础的薪酬体系主要评价对象是企业的职位设置, 根据对不同职位的评价结果, 作为固定工资的基础, 这种薪酬体系比较适用于管理人员和一般操作人员等, 是应用比较普遍的一种薪酬体系。所以, 企业结合自身实际情况 (企业性质、业务类型、职位设置等) 选择合适的薪酬体系, 设计出符合企业发展基本需要的薪酬体系, 才能促进企业实现进一步发展。

2.全面薪酬理论。全面薪酬体系出现于市场经济蓬勃发展的大环境下, 伴随着企业结构的调整, 传统的、稳定的薪酬体系越来越无法适应市场经济发展的要求, 在这种情况下出现全面薪酬体系并将其广泛应用, 对促进企业结构调整方面发挥出了非常重要的作用。全面薪酬体系使员工薪资和福利与绩效联系在一起, 大大提高了员工工作的积极性和热情, 为企业发展创造出了巨大动力。当然, 企业设计全面薪酬体系时, 也必须注重其影响因素, 如企业法律规范制约了技能、岗位和绩效三个因素等, 只有这样才能确保全面薪酬体系满足企业发展的基本需求。

二、现阶段我国保险公司销售系列全面薪酬体系优化存在的问题

1.缺乏科学的岗位分析。科学的岗位分析在设计薪酬体系中发挥着非常重要的作用, 主要是因为以岗位评价结果作为设计薪酬体系的基础, 可以有效避免职能重复等问题的出现。但就以往保险公司设计薪酬体系而言, 部分保险公司在设计薪酬体系时, 并没有考虑到职能重复的问题, 缺乏对岗位的科学分析, 使得实际工作中出现重复劳动、工作效率低下等问题, 对设计薪酬体系形成了不具科学性的参考作用, 难以确保薪酬体系的有效性和可行性。

2.缺乏科学的薪酬结构组成。薪酬结构指的是企业不同职位和职能员工的薪酬水平排列情况, 真实反映出了不同职能对于企业的重要性和企业对不同职能的价值。由此可见, 科学的薪酬结构可以为设计全面薪酬体系提供充分保障。但在保险公司实际经营管理过程中, 部分保险公司的薪酬结构比较简单, 没有突出不同职务、能力对企业的重要性, 也没有突出企业对不同职务的价值, 大大削弱了员工工作积极性和热情, 也不利于保证全面薪酬体系设计的科学性和有效性。

3.缺乏完善的绩效薪酬体系。全面薪酬体系是一种新的员工工资、福利直接与绩效挂钩的薪酬体系, 在保险公司中推广和应用全面薪酬体系, 将销售员工的工资和福利与绩效联系起来, 就可以让员工更加积极地投入业务拓展和渠道拓展工作, 对实现企业可持续发展的重要战略目标具有十分重要的意义。但就阶段保险公司设计全面薪酬体系而言, 缺乏完善的绩效薪酬体系对设计科学的全面薪酬体系形成了极为不利的影响。保险公司一味将业绩作为考核标准, 销售人员的收入主要来源于固定工资、佣金的提取和奖金。在竞争激烈的情况下, 这种考核方式简单有效。但在日趋竞争的保险环境下, 这种考核方式已经显露出弊端, 主要表现在业绩稍差的员工, 工作热情和积极性不高, 容易造成保险公司的经营危机。所以, 缺乏完善的绩效薪酬体系, 也会对保险公司全面薪酬体系设计形成直接影响作用。

三、保险公司销售系列全面薪酬体系优化设计的有效策略

1.岗位体系优化设计。针对保险公司岗位设置混乱、职能重复的问题, 在进行销售系列全面薪酬体系优化设计的时候, 将优化岗位体系作为切入口, 设计科学合理的职能岗位, 确保各个岗位工作人员各司其职, 从而创造出最大效益。同时, 还要对岗位进行科学、全面的分析, 通过信息收集法、观察法、访谈法等侧重了解职位概要方面的内容, 如工作经验、能力、责任范畴等, 结合分析情况对岗位进行科学评估, 确定不同职务对企业的重要性, 从而为设计销售系列全面薪酬体系提供科学的理论基础。

2.设计薪酬结构。薪酬层级不仅与企业员工规模有关, 对于员工发展空间也有非常重要的影响。保险公司进行销售系列全面薪酬体系设计, 将确定薪酬层级作为重要内容, 不断完善薪酬结构, 从而为保证全面薪酬体系设计的科学性和可行性提供充分保障。确定薪酬层级, 要从以下方面出发:确定第一层级数, 需要以岗位评价结果为依据, 根据企业组织要求设定不同的薪酬层级;对于每个层级工资范围进行设计的时候, 需要先确定最高工资和最低工资之间的变动情况, 根据一个级别内岗位员工完成工作质量水平确定工资水平。最后, 将薪酬结构作为设计销售系列全面薪酬体系的参考依据, 就可以为保险公司设计销售系列全面薪酬体系目标的实现奠定坚实的基础。

3.完善绩效考核制度。绩效考核在确定员工薪酬水平中发挥着非常重要的作用, 同时也是全面薪酬体系的重要内容之一。保险公司借鉴国外薪酬体系建立的成功经验, 结合保险公司的实际情况和企业性质, 不断完善绩效考核制度, 通过对员工工作情况、工作态度和工作行为等方面的全方位考核, 激发销售系列员工工作的积极性和热情, 不断增强员工凝聚力和向心力, 就可以充分发挥出全面薪酬体系在保险公司经营管理中的重要作用。

四、结语

保险公司销售系列全面薪酬体系的优化设计, 是市场经济发展的必然趋势, 深入发掘全面薪酬体系的内涵, 结合保险公司销售系列薪酬体系的特点, 设计符合市场发展的全面薪酬体系, 对实现保险公司可持续发展目标具有十分重要的意义。

参考文献

[1]徐红.试析国有保险公司在薪酬制度改革和建设中存在的问题及对策探究——以某国有上市保险公司省级分公司为例[J].商业经济, 2011 (6) :100-101.

[2]刘杨.国有保险公司销售人员绩效考核方案设计——以A寿险公司为例[D].南昌:南昌大学, 2011.

[3]周健, 董清波, 郑铁明, 等.保险公司人力资源管理中的薪酬激励问题——基于竞赛理论的视角[J].安阳师范学院学报, 2011 (3) :51-54.

[4]常雪凌.浅析我国保险公司高管薪酬的影响因素及对策——基于我国三家上市保险公司的研究视角[J].致富时代, 2010 (6) :123.

[5]韩燕, 洪梦琪.浅议保险公司代理人薪酬结构——以A人寿保险股份有限公司呼市支公司为例[J].现代营销, 2013 (3) :48-49.

中央空调销售公司薪酬 篇3

一、目的建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；

二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；

三、薪资组成及计算方法

1、业绩核算标准

1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；

2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；

2、薪资结构

1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；

2）、本薪

①

新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。

②

培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：

注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；

试用期具体考核指标如下：

试用

时段

本薪

（元）

考核指标及所占权重

电话量

销售任务

准意向客户

专业知识

工作态度及可塑性

第一月

800

25%

无

10家（30%）

30%

15%

第二月

900

15%

1万（50%）

10家（20%）

无

15%

考核得分相对应工资标准如下：

试用时段

考核得分及相应工资标准

第一月

70分以下

70—80分

80—90分

90分以上

补贴600元辞退

700元

750

800

第二月

60分以下

60—70分

70分以上

补贴600辞退

800元

1000元，给予转正；

注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；

③

正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：

当月业绩完成总额

（单项利润达成不能低于15%）

本月以应本薪

（元）

不足6000元

650

6000元以上，不足2.5万元

750

2.5万元以上，不足3.5万元

900

3.5万元以上，不足4.5万元

1100

4.5万元以上，不足5.5万元

1300

5.5万元以上，不足6.5万

1500

6.5万元以上，不足7.5万

1700

7.5万元以上

每增加1万元业绩，本薪增加200元

3、职级加给：

营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：

级别

1级

2级

3级

4级

5级

6级

加给金额

100元

200元

300元

500元

700元

900元

月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：

升级：

1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；

2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；

3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；

降级：

5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；

6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；

7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；

8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；

4、签单提成（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）

1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；

2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%

3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%

4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%

5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%

6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%

7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%

8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。

拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款

拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。

注：拓展项目利润核算办法：

单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款

—

拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）

单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）

单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例

5、销售奖金：

正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。

6、季/销售冠军奖金：

1）季度销售冠军：奖励现金300元

评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；

2）销售冠军：奖励现金2000元

评选资格：在完成个人销售总任务的基础之上，方有评选资格；

7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：

1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；

2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；

3）半天旅游不计入补助范围内；

4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；

5）出团调休

①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；

②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；

③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。

8、出差津贴

1）出差产生的交通费、招待费实报实销；

注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；

2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；

9、其他福利项目：

1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；

2）当月首开单的业务人员给予奖励清华笔记本一个；

中央空调销售公司薪酬 篇4

然而，尽管所有的企业都给与他们的销售人员奖励，但许多销售团队还是长期存在一些问题，如：

销售低利润的项目和忽略较高利润的，因为这样的单量大、周期快

推销产品，而不是寻找解决方案，已给与客户长远的利益，

销售给同一客户，没有努力去发展新的;

大部分时间接触相同的，单一的客户的组织的里的联系人，而不是采取主动行动与更多的人进行更多的接触;

做大量的客户拜访，而最终没有什么结果等等。。

虽然许多企业进行了大量的培训，以使销售人员克服上述问题，但他们仍本性不变。现在，我们都在“经济冬天”，能够腾出来进行销售培训的预算和时间都有可能被进一步削减。

无论如何，让您的销售队伍有正确的培训争取更好的销售业绩是您的解决方案的一部分。给您的销售人员适当的奖励，使他们的着重于做正确的事更寄于培训本身。

拿人钱财，替人消灾

以下是一些常见的奖励销售人员的方式：

1) 佣金，

按照一定比例的销售业绩给与提成;

2) 奖金。建立在实现预先确定的年度销售目标(按销售收入)的基础;

3) 利润分红。建立总利润或销售利润率的基础上;等

以上三种常见的方式， 1和2是最常见的，而有些公司开始把重点，除了销售收入，更注重于实现良好的利润上。不过，销售人员的只注意他们带来的纯经济的利润，而不是他们如何能够发展可持续的“管道” ，将保证未来的收入，而且还有不易恶性的价格竞争。

下面是一个简单的例子。想象一下，如果你的工作是针对其他公司销售计算机。您主要销售两种产品，即：台式计算机以及服务器。虽然在台式电脑的利润越来越薄的今天，如果您的客户认同您的品牌，他们往往会从您那里进行购买。即使他们可能向你计较一些折扣，但这买卖是相对容易的。

然而，销售服务器是有些复杂。您需要了解更多技术细节，客户的需求及客户对您的产品性能以及售后维修协议相当讲究。虽然服务器是相对较少易受严重的价格竞争(相对台式电脑而言)，但比销售服务器销售的台式电脑可能需要花费两倍的时间才能得到同样数额的奖励工资。

因此，比起销售服务器这，销售台式电脑将使你不二的优先选择，即使您的公司正需建立一个销售高品质和高性能服务器的领头品牌。

销售人员薪酬激励模式 篇5

薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作，“薪情”会影响“心情”，它的好坏直接影响员工的效率，而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中，销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等外，销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面，这些误区突出表现在以下几个方面：

Ø 销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合，这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成，销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场，提升销量，往往不顾自身实际情况，以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英。但是，企业往往没有对薪酬总量进行测算，以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时，能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本，销售费用所占比例居高不下，失去整个薪酬调整的坚实基础。

Ø 销售人员的薪酬激励不具有成本效益性。在任何竞争型企业里，一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有产出与之匹配，否则就不符合成本效益性原则，对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此，企业在以高价引进销售精英后，因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益，这些薪酬激励投入就是无效投入，不具有成本效益性。

Ø 没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来。销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的，但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计销售人员薪酬激励时却没有详细测算，这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助（贴）、津贴等，如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。

Ø 在销售人员的薪酬激励构成上，有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化。多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式，不管是高层还是中基层仍是采用月薪制，除此之外，其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来，固定化与缺乏弹性是企业的通病。Ø 销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节，失去外部公平性。有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策，为避免调薪所带来的风险（经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等）干脆不调整薪酬，造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资，调薪无望。在当前销售精英供不应求的需求形势下，多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。

Ø 奖金固定化，变相成为销售人员薪酬的一部分。这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员，往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额，由于一直以来都有年终奖，销售人员已将年终奖作为收入的一部分，认为是理所应当。但是，企业经营又存在不确定性，当经营状况不佳时，就陷入了两难境地。发吧，没赚到钱，发奖金就等于额外增加企业负担；为避免销售人员薪酬设计中的失误，企业应根据自身所处的行业、人才市场及业内薪资行情、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式，以期达到理想效果。

下面从三家企业对销售人员三种不同的薪酬激励组合设计方式，可以看出不同的企业应有适合自身情况的销售人员的薪酬激励方式：

甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业，企业的规模较小，整个销售队伍主要以企业销售员为主体，尚无设立驻外分支机构，品牌与销售渠道都尚处于建设状态，企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品，为渠道建设提供良好的市场条件。因此，该企业为迅速打开市场，采用了人员促销的方式，快速发展各类代销客户，并与代销客户配合广泛开展促销活动。在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法。表一：甲企业业务人员薪酬体系。

职位 基本薪酬 奖金 说明

业务经理 3000 超过目标销售额*5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。

业务员 2000 超过目标销售额*5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。

乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业，主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具，其产品在市场上有一定的品牌优势，销售模式采用代理制。总部成立销售部，统揽国内的销售业务，并基本以各行政区划设立销售大区，大区下面又在全国主要城市都设有分公司、办事处，办事处分管若干省份的业务，办事处直接向销售大区报告。每个办事处配备若干名业务代表，这些业务代表的主要工作是拜访客户，配合客户开展推广活动，传递企业的销售政策与市场信息，沟通信息，增进了解。由此可见，该企业的销售人员主要是推广人员，因此，在薪酬结构上采用“高奖金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此稳定营销人员队伍，使企业经营快速平稳发展。以下分别是销售部经理、销售大区经理、办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构。

表二：乙企业销售部经理、销售大区经理、办事处主任实行年薪制，以下是其薪资结构： 职位 基本薪酬 年终绩效奖金 薪酬构成销售部经理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月发放l 年终绩效奖金：年终发放，并与年终绩效挂钩。

销售大区经理 年薪*60% 年薪*40%

办事处主任 年薪*70% 年薪*30%

表三：乙企业业务主办、业务代表实行月薪制，以下是其薪资结构：

职位 月基本薪酬 季度绩效奖金 薪酬构成业务主办 85% 15% l 基本薪。每月发放l 季度绩效奖金：每季发放，并与季度销售目标挂钩。

业务代表 90% 10%

丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业，白色家电及小家电产品基本都在国内市场名列前茅。企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，品牌价值经权威机构评估高达百亿元，名列全国最有价值品牌之列，2002年入选中国十大公众喜爱商标。拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分支机构。在销售人员的薪酬激励方面，高层实行“基本薪资+年终收益”，其中，年终收益包括提留的一定比例的工

资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益。中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金”的薪酬模式。基层销售人员实行“基本薪资+年终奖”的薪资模式。下表是该公司销售人员的薪资结构表。

表四：丙企业销售人员薪酬结构表。

职位 基本薪酬 年终绩效工资（奖金）效益分红 超额奖金 股票收益 薪酬构成营销总监 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放 l 基本薪酬。按月发放。l 年终绩效工资。年薪人员与个人绩效挂钩。年终发放。l 效益分红。与团队绩效挂钩，年终发放。l 超额奖金。按比例对超额部分提成，年终发放。l 服票收益。超额部发以流通股发放。（高层才有）

营销经理 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放

驻外销售经理 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无销售人员 月薪 与个人绩效挂钩 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无

中央空调销售公司薪酬 篇6

从中报数据显示出的特点, 我们不难发现制冷空调行业在2010年上半年还是发生了一些显著的变化。在这些变化的后面, 可以看到中国空调产业与整体经济形势的变化有关, 既有行业企业伴随国内经济发展而发展的脉络, 又可以从中解读出不同企业, 反映出不同的变化。可以讲, 中报数据是客观的反映了中国制冷空调产业成长的过程, 也是客观的记录了各个企业不同的境遇, 从中报的后面也可以解读出企业发展中遇到的问题。

(1) 主营业务收入普遍出现增长。从表1中不难发现, 主营业务都出现了比较大的增长, 平均增幅在44.99%。

增幅最大的板块是配件, 平均增幅为72.34%。康盛股份的制冷铝管增幅在410.52%, 常发股份的主营空调两器增幅在115.57%, 盾安环境的制冷配件增幅在58.83%, 均高于行业平均水平。只有康盛股份的制冷管路增幅为30.53%低于行业平均水平, 而双良节能的换热器增幅为-56.43%、空冷器增幅为-52.63%。

传统中央空调上市公司烟台冰轮、盾安环境、国祥制冷、双良制冷4家公司, 制冷空调主机业务平均增长幅度为45.37%, 略高于行业平均水平。专业中央空调企业增长幅度大于家用空调企业, 主要在于相比基数比较低, 受惠于政府刺激政策的大型项目投资较多, 且行业处于高速增长时期。

(本数据来源于各上市公司公布的截至上半年报表, 包括家用空调、商用空调、压缩机以及空调配件的数据, 其中四川长虹冰箱与空调的数据无法分割, 故显示在一起)

家用空调平均增长幅度为32.87%, 低于制冷行业平均增长幅度。原因在于, 家用空调的基数已经比较大, 而且是连续多年高增长, 行业已经进入平稳发展时期。增长幅度最大的为志高, 上半年销售收入46亿元, 与上年度同比增长54.8%, 名列家用板块增幅第一。同比增长幅度最小的为春兰, 春兰上年度中报销售收入为3.10亿元, 2010年中报收入3.38亿元, 增长幅度仅9.15%。曾经的绩优股春兰, 销售额已经滑落的仅为其他公司的一个零头, 令业内与投资者不忍再仔细辨读。

专业制冷压缩机企业及涉及压缩机制造的3家, 丹甫股份、海立股份与春兰股份, 压缩机企业的平均增幅为52.15%, 也高于行业平均增长水平。压缩机制造企业增长高于行业平均水平, 受益于整机企业需求旺盛的延伸。

制冷空调行业能够出现整体增长, 主要受益于上半年政府继续实施刺激国内消费与加大国内投资, 使得作为消费相对末端的制冷空调景气度一直在高位运行。家用空调受惠于政府“家电下乡”、“节能惠民”、“以旧换新”3项政策, 这3项政策已经明确的是可以持续到2011年上半年。中央空调主要是国家刺激经济增长的基础建设及大工程项目投资的带动, 而且作为项目的下游, 在中央空调产品的选择使用上一般都是在项目的后期, 政府应对进入危机及各区域、行业振兴的投入, 很多项目完结要延伸到今后几年内。因此, 中央空调的受惠还在陆续释放过程中。据分析, 制冷空调行业增长有可能还能持续相当长的一段时期。

(2) 制冷空调行业的盈利能力普遍出现负增长。有些人写文称2010年空调企业赚的是盆满钵满, 其实这种描述与定义是不符合实际的。2010年销售额相对上年度出现明显增长是客观的, 但是企业普遍的盈利水平下滑也是显而易见的。

从毛利率水平看, 整体制冷空调行业的平均毛利率为20.42%, 较上年度仅增长5.04%。如果扣除志高上年度基数小而导致的增幅达到104.97%以及春兰压缩机占比很小的因素, 行业整体增幅就处于负增长状态。即使如此, 5.04%的毛利率增长幅度也要大大低于销售额44.99%的增长幅度。其一方面表明, 在销售量大幅度增长的市场环境下, 经营质量并没有得到同步提升, 说明在一定程度上市场需求的扩大, 是建立在牺牲经营质量的前提下;另一方面表明, 由于行业转型升级带来了成本的压力, 同时2010年缘于原材料价格大幅度上涨造成的成本压力, 也在中期报表中得到了明显的体现。以铜材为例, 2009年春节前后铜价为26 000元/t, 进入到2010年春节前后铜价上涨到50 000元/t, 1年时间内上涨幅度达到90%。数据表明全行业成本压力越来越大, 盈利增长速度放缓甚至出现下滑。

具体到细分行业上, 传统中央空调毛利率最高, 达到29.79%;其次是配件行业, 毛利率是19.36%;再次是压缩机, 毛利率为15.78%;家用空调最低, 毛利率仅有14.99%。具有针对性产品的中央空调行业毛利率是普通家电产品家用空调的2倍, 可见个性化产品的毛利率要高于普通商品的毛利率。

从具体企业情况看, 虽然志高毛利率的同比增长幅度为104.97%, 成为行业增幅最快的, 但其毛利率却只有5.96%, 远远低于行业平均水平。毛利最高的是双良的主业溴化锂, 高达46.66%, 超过行业平均水平1倍以上。家用空调规模在制冷空调行业中最大, 但是毛利率水平却是最低的。这也符合行业竞争激烈的市场现实状况, 符合行业集中度提高后价格利润的走势规律。

总体而言, 从盈利能力以及毛利率水平综合考察, 制冷空调行业中报显示的状况并不尽如人意, 一半以上企业的毛利率增长都处于负增长状态, 需要引起企业以及投资者的高度重视。

(3) 行业格局需要有一个新的认识。从制冷空调业务格局来看, 家用空调的主流企业基本都在上市公司之列, 如国内企业格力、美的、海尔、海信科龙、志高都成为上市公司的收入来看, 格力、美的半年的销售金额超过200亿元, 销售金额占第一的美的与第三名之间的差距有4倍, 与其他品牌拉开的距离已经非常明显。从主营业务的占比上看, 志高是一个纯粹专业的空调制造企业, 格力、春兰空调业务收入也占主营业务收入的90%以上, 也算得上是一个专业空调企业。美的的空调业务收入占主营业务比例的66.25%, 已经从一个专业空调企业转变为综合家电企业。海尔、海信科龙空调业务占比分别为20.69%与32.99%, 空调在主营业务中的占比均低于3成, 不能再算纯粹的空调企业。不在上市公司之列的奥克斯、格兰仕空调销售金额也在上市公司第三名之后, 不会对行业格局的变化造成大的影响。也就是说, 空调上市公司的状况代表了整个空调行业基本状况。

而传统中央空调与压缩机、配件企业, 上市公司的占比并不多。据统计, 中央空调企业 (主机) 在国内有超过100多家, 而上市公司连10家都不到。所占比例非常少, 根本不能从上市公司中反映出行业的整体现状。这一现状既充分表明中央空调行业产品具有针对性与个性化的特征, 相对比较分散且难以集中是其固有的个性, 同时也表明中央空调产业正处于行业成长历史的初期, 行业的集中度远没有达到家用空调的集中度。此外, 集中的过程不仅难度大, 而且需要的时间很长。在国内, 压缩机企业多为外资独资或者是合资企业, 比如松下、三洋、美芝等都是合资企业, 上市的海立股份也是属于合资企业;而丹甫股份与春兰的压缩机为国内企业, 但是在制冷行业的比例非常小, 不能全面反映行业的整体状况。配件企业, 有一定知名度的在国内有数千家之多, 主要分布于两器、塑壳、电机、风扇等细分行业。我们在表中所列的这几家上市企业, 不能完全代表行业的基本情况 (缘于制冷空调行业涉及配件方面很多, 我们并没有把所有的涉及制冷空调企业全部选取进来) 。

(4) 一些上市公司的现状令业内惋惜。春兰曾经是中国空调第一品牌, 也曾经是为数不多的家电绩优股, 但如今中报仅有3.38亿元的销售收入, 在格力、美的超过200多亿元的销售额面前是否会汗颜?与上市公司中比较接近的海信科龙相比, 也仅为海信科龙的1/10, 况且海信科龙是综合型家电企业, 空调业务仅占主营业务的3成, 而春兰的空调占据主营业务85.03%的份额。因此, 春兰国内空调产业中的地位已经十分轻微。2010年适逢国家刺激内需出台诸多扶持政策, 春兰都没有借助政策重新振作的迹象。看来春兰的管理层应该好好检讨一下自己的发展策略, 否则在国内空调的江湖上将很难再觅春兰的身影。

双良曾经是中央空调的龙头企业之一, 上市时曾用名是双良股份, 主营业务一直以来都是标明为制冷空调, 业内也一直以来把双良作为典型的中央空调企业对待。但是, 研读报表不难发现, 双良的中央空调主业其实名不副实, 溴化锂主机仅占全部业务的19.15%、还有换热器占2.05%、空冷器6.69%、制冷空调业务加起来还不足整体业务的30%。70%以上为化工业务, 不能为纯粹的制冷空调企业。

从上述中报研读中可以感受到制冷空调行业上半年的状况是喜忧参半。喜的是行业整体随着国内经济的高速发展, 在规模上同步得到了高速的发展, 而且行业的转型升级正处于进行之中;忧的是在规模扩大的情况之下, 行业的利润增长水平增长幅度偏小, 说明行业的盈利能力遇到了挑战。需要业内加以格外的关注, 毕竟投资者对上市公司期待的不仅是规模, 更重要的还是利润回报。

销售团队薪酬体系巧安排 篇7

不过，对销售经理来说，如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查，请他们描述未来1至3年内面临的主要挑战，结果有80%的参与者认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。

对此，罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示，建立合乎实际的薪酬体系是解决这一问题的关键，销售部门应改变以往一成不变、“萧规曹随”的薪酬设计思路，更不能照搬对手的薪酬体系———因为这些做法在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用，真正有效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、绩效收入、企业品牌、团队合作等多种因素。

①哪些因素影响销售人员薪酬

销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分，总额取决于其工作的类型与复杂程度。有的销售经理认为，固定薪水所占比例越高，越容易控制销售人员;有的人则认为，应该用低工资、高奖金来激励销售人员。

但在罗伯特·J·卡尔文看来，企业在设计销售人员的薪酬制度时，不能只考虑两者的平衡，还应综合考虑各种因素。譬如，薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力较大，那么固定薪水比例可以设计得高一些;如果品牌影响力较弱，销售主要依靠销售人员的技巧与努力，则应提高绩效收入的比例。

又比如，企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力，就应设计较高的绩效收入;如果目标主要由团队协作达成，则可调高固定薪资比例。此外，销售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合，配合不同的企业销售目标———市场份额、新客户开发、客户满意度等。“这些因素都会影响薪酬结构”，罗伯特·J·卡尔文强调。

在企业中，销售部门往往是人才流失率最高的部门之一，所以有必要对其薪酬做些专门的设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是，一方面加强约束，比如延迟发放绩效工资(假设是一年)，这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司;另一方面则应继续强化激励，比如发放工龄工资，根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。

他强调，非货币形式的激励方式也很重要，比如为销售人员设计一个“职业阶梯”，考察职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计，可以降低优秀销售人员的流失率，留住更多的资深销售人员。”

②让第一名跑得更快的方法

接着，罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法，即“三次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标，包括销售收入、市场份额等。

有人问：“这么残酷的考核制度，会不会影响销售人员的积极性?”罗伯特·J·卡尔文表示不会，“这样才能激发他们的销售潜能，经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。”

又有人问：“某个销售人员过去一直表现出色，但在最近几次考核中没有达标，是不是真地让他出局?”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说：“淘汰不是目的，这套考核体系的作用在于向销售人员传递一种危机感，逼迫他们主动寻找未能达标的原因。同样的错误，不可一犯再犯。”

“如果企业的销售增长率降低，利润率下滑，是否应该降低员工奖金或工资?”罗伯特·J·卡尔文回答道：“我不认为销售利润降低了，就要降低工资，而应分析其原因———是因为竞争者增加了，还是市场在萎缩?否则，情况可能会更加恶化。”

他介绍说，除了上述淘汰制外，许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实施这种方法有三个要点：一是要统一排名标准，二是要保证所有销售人员的起点相同，三是要保证评比结果公开、透明。

罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时，就以业绩排名为座位安排的依据，让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在最引人注目的位置。“让第一名跑得更快的方法，是让他知道第二名离他并不远。同样，每个人都羞于坐在最不起眼的位置，这样的结果是所有人都会越跑越快。”

③要么“很满意”要么“很不满意”

罗伯特·J·卡尔文还专门讲到，如今在美国，团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响越来越大，而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到，销售成绩已不再是单打独斗的结果，而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此，在许多美国公司中，销售人员20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。

“在这样的趋势下，评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说，企业应该每季度都进行一次业绩评估，考核体系不能太简单，也不能拘泥于以往纯客观的量化指标，而应结合销售特点，“作出主观的判断”;不仅要对销售人员的业绩、工作量进行考评，还应将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。

他同时认为，绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用5分制，很多销售经理可能会取中间值，打3分，根本看不出其评价倾向，5分意味着5个档次，那太复杂了。我建议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项，逼着销售经理表态。”因为在他看来，绩效考评的目的并不在于评估绩效，而是发现问题与解决问题。

薪酬制度如何启动新年销售计划？ 篇8

因为只有如此，才能确保销售团队在新一年里实现新的销售目标。薪酬制度的出发点就是要设想到销售人员的行为会因此出现哪些变化，因销售目标之需，而行销售人员之赏。

而通常人们在销售薪酬设计中，会出现一些普遍性问题，下面我针对这些普遍性问题来提出建议。

摆脱老产品惯性

首先，企业最常见的问题是：新一年里推出新的产品时，会发现过去的薪酬体系并没有推动销售人员全力销售新品。

这是因为销售人员对老产品已经非常了解，他们会倾向于卖自己最了解的产品。

而在很多情况下，卖出新产品会花更多的时间，也需要销售人员花更多的时间去学习。所以，薪酬体系如果没有与企业新一年的销售计划结合起来，这个问题会在来年越来越突出。因为销售战略与薪酬体系、奖金激励制度不匹配。这也是很多公司虽然制定过很多目标，但并没实现的重要原因。

而处理的方法，关键是让老产品和新产品的提成比例出现“落差”――你可以降低老产品的提成比例，也可以在保持老产品提成比例不变的情况下，让新产品提成比例明显高于老产品。

当然，对新产品知识的培训也是非常重要的，要帮助销售人员创造新产品销售的条件。

看清按销售额提成的缺陷

第二个比较普遍的问题就是，销售管理者在制定薪酬制度的时候，是基于销售人员的销售额而不是基于产品的利润率。这样的结果是：销售额很高，但是公司的利润率却很低。

当销售人员的提成是基于销售额的时候，最容易出现的情况是：销售人员面对客户时，只要发现客户在犹豫，其第一反应就是降价。因为他的提成是基于销售额的，无论降到多少，依然能拿到提成。在这样的薪酬制度下，销售人员是不用管公司赚不赚钱的。

举例来说，如果一个产品的价格是1000元人民币，公司利润率是20%，也就是200元，而销售人员的销售提成比例是10%的话，那么，如果这个销售人员以1000元卖出产品，提成就是100元。可是，如果他发现客户对价格有些犹豫，那他很容易用降价来促成成交。因为即使把价格降到900元，他的提成也只是从100元降到了90元，损失10元(10%)――可公司利润却损失了50%!

从这个例子能看出来，大多数公司依据销售额设定提成的薪酬制度，缺陷是非常大的。

因此，我一向主张，公司应该把利润额作为销售人员的提成基数。这样才能促使销售人员以“价值销售”为主，而不是以“价格竞争”为主，

在美国，至少有50%销售人员的提成，已经调整为基于利润设定了。

而按利润提成是需要与一些信息透明制度相配合的。虽然许多公司不愿意公开制造成本，但是公司的财务成本是可以公开的，可以把税收、运营等成本加总算进来，公开财务上的利润率。财务成本信息透明的工作必须做好，否则按利润提成的制度就可能引起销售人员的猜疑，反而挫伤其销售积极性。

突破老客户“陷阱”

第三个销售薪酬制度的问题是：一些销售人员进入公司的时间很长，已经维系了许多老客户，这样他虽然很有能力，但实际上基本不需要做什么销售就可以有很好的收益。有的老销售人员只需要花30%的工作时间，就能把客户维护好，这些人有很多空闲时间，这对他的能力和公司来说都是损失。

而处理方案之一，就是让老客户的提成比例逐年降低。比如：获得客户后，第一年的提成比例是10%，第二年则是7%，第三年5%，第四年3%。这样，随着时间推移，新老客户的提成比例会有明显差别，以推动销售人员开发新客户。

一些公司还在实施另一个方案：销售人员谈成的新客户，在两年或若干年之后，就不再是“属于”这个销售人员的了，而成为公司客户，由专门的内部销售人员(比如：电话销售人员)或者专门的客户服务部对接这个客户。保险行业经常采用这种方式。

第四个问题则是有的公司销售人员的底薪过高。比如：在美国底薪占销售人员收入的50%，欧洲占80%，不过中国占20%，提成占销售人员收入的80%，这是个好现象，其激励性比其他地区更强。

解开销售目标难题

第五个问题，在很多公司，销售人员是没有销售目标的，因为销售经理不知道如何为销售人员设置销售目标，但销售目标不确定，则会影响薪酬体系的建立。

如何设定销售目标?有效的销售目标具有以下五个主要特征：①是具体的。销售目标可以具体到数字、百分比。②是可衡量的。建立起每日、每周、每月可衡量的销售报表，衡量每月、每周乃至每天的销售进度。③是可实现的。销售目标的制定要让销售人员参与进来，听取他们对目标设置的想法，而非管理人员自己拍板。④是有挑战性的。要基于销售人员过去的销售表现而制定，所以每个人的销售目标都不一样。

而这就带出了第五个特征：销售目标是要个性化的。比如：有的销售人员一年只能卖500万元的产品，还有人能完成1000万元的任务，你就不能把1000万元的目标套在前一个人的身上。

所以，我们能看出来――销售目标是要落实到具体人身上的，而不只是团队。但很多企业的销售管理者，只制定了总体团队的销售目标，并没有考虑个性化的目标设置。这样，最后团队里是你推我让，目标很难落实。而有一些公司制定销售目标时的做法值得借鉴：75%的目标针对个人，25%针对团队。这样，当要依靠团队配合来销售的时候，人们依然有动力，因为虽然是团队的指标，但自己做了依然有好处。

中央空调销售公司薪酬 篇9

在现代企业管理中,薪酬作为激励劳动效率的主要杠杆,是与企业人力资源战略紧密联系的管理要素,薪酬管理是企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策,同时,企业必须及时制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工沟通,对薪酬系统进行有效性评价并持续改进。薪酬管理问题是关系到企业持续健康发展的重要问题,科学的薪酬管理能够合理运用薪酬传递企业价值导向,引导人力资源合理流动,是企业吸纳、激励、使用、保留人才,增强组织赢利能力进而提高竞争力,实现企业目标最大化的有力工具。国有企业是国民经济的重要支柱,截至2008年底,中央企业拥有国有资产总量超过5.5万亿元,中央企业作为国有企业的主力军、排头兵,是国有经济发挥重要作用的骨干力量,中央企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益,关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。在目前我国大力进行社会公平正义建设,推进国民收入分配制度改革创新的时期,中央企业作为国有经济的主导力量,有责任、有义务做出表率。如何认识和解决薪酬管理问题,从战略高度对中央企业薪酬管理工作进行规范,逐步确立现代薪酬分配思想和制度体系,更有效地发挥薪酬的激励导向作用,是当前中央企业薪酬管理工.作所面临的重要课题[1,2],

1 薪酬制度发展历程

改革开放30多年来,在国家一系列方针政策指导下,中央企业工资分配制度改革积极稳妥地向前推进。1985年起国家对传统的等级工资制实行结构性改革,推行工资与效益挂钩的工资制度,引入再分配调节手段,开征了工资调节税、个人收入调节税,对企业工资总量实行控制,不再统一规定企业内部分配制度,企业内部分配形式逐渐灵活多样。到1988年,约40%的企业进行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基本工资制度改革。1993年开始推行岗位技能工资制,试行工资集体协商制度,加大运用法律和经济等手段调节工资收入分配的力度,建立了最低工资制度和工资指导线、劳动力市场工资指导价位等制度。2000年以来,工资分配制度进入全面深化改革阶段,中央提出各种生产要素按贡献参与分配的原则,在许多企业经营者实行年薪制的基础上,部分企业试行了股权激励办法、企业年金制度,并规范职位消费,中央企业建立以岗位工资为主的基本工资制度,部分企业开展了企业内部职工持股、技术要素入股等试点,全面建立最低工资制度。

党的“十七大”的召开,出台了一系列的相关政策,标志着我国已进入全面改革的新阶段。据此展望,在中央企业薪酬管理这个重要领域,随着经济体制改革的整体深化和主客观条件的逐步具备,劳动计量市场化和工资形成市场化步伐将进一步加快。

2 国资委监管的中央企业薪酬管理模式

国务院国有资产监督管理委员会于2003年成立以后,陆续制定出台了中央企业负责人薪酬管理、业绩考核、股权激励、职务消费、兼职取酬等若干管理办法和指导意见,以对企业负责人普遍实行了以业绩为导向的年度薪酬制度。企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平,结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩,根据年度经营业绩考核级别及考核分数确定。同时,按照“规范起步、循序渐进、总结完善、逐步到位”的工作思路,国资委对中央企业建立中长期激励机制进行了探索。中央企业内部分别采用岗位薪酬制、技能薪酬制、结构薪酬制、绩效薪酬制等薪酬制度。2010年起,国资委在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核,实现了从岗位等级工资制、岗位结构工资制向企业经济增加值(EVA)评价方法和薪酬激励制度的转变。

目前中央企业的薪酬分配制度,还处于不断探索和完善的改革试验阶段,与现代科学、公平合理的薪酬分配制度要求相比,还存在许多亟待研究和解决的问题。

3 面临的形势和问题分析

3.1 收入分配问题引发强烈争议

(1)劳动报酬比重逐步下降。改革开放以来,中国经济高速增长,2007年中国总产值超过德国,居世界第三,2010年中国经济总量预测将超过日本,成为世界第二大经济体。由于资本、技术等生产要素参与分配,劳动报酬在国民收入初次分配总额中的比重逐年下降,劳动报酬占GDP比重,在1983年达到56.5%后持续下降,2005年为36.7%,连降22年,而从1978年至2005年,资本报酬占GDP的比重上升了20个百分点。

(2)收入分配差距未能有效缓解。职工平均工资地区差距仍在拉大,2000年,在陕西省内各地市中职工平均工资最低的商洛市与职工平均工资最高的西安市差距为1848元,到2008年,这一差距扩大到12687元。行业间工资收入差距依然较大,1998年,职工平均工资最低的行业与最高行业的差距为2.35倍。到2005年,行业工资差距扩大到4.88倍。

(3)各个阶层收入增长速度有差异。按照国际通用的社会平均工资法,月最低工资标准一般是月平均工资的40%～60%,目前中国所有地区的最低工资上限仅为平均工资的43%左右,平均水平则明显低于40%的下限,按照社会平均工资法,没有一个省份达到了最低工资标准水平。据国务院发展研究中心统计,居民收入基尼系数1994年突破警戒临界点,目前已超过0.45,收入分配已走到了亟需调整的“十字路口”。

3.2 国家收入分配监管力度不断增强

收入分配是整个社会经济系统中一个十分重要的子系统。收入分配的状况不仅会影响生产的效率,而且会影响人们的切身利益,从而影响社会的协调与稳定。国家领导把“收入分配不公”作为影响社会稳定和政权巩固的三大因素之一进行了重点强调,温家宝总理发文指出:“当前,收入分配问题已经到了必须下大力气解决的时候”[3]。2010年政府工作报告对理顺收入分配关系,改革收入分配制度,完善对垄断行业工资总额和工资水平的双重调控政策作出了明确要求,国资委下发《关于深化中央企业劳动用工和内部收入分配制度改革的指导意见》,推行实施工资总额和工资水平“双控”预算政策,人力资源和社会保障部也将出台工资支付条例。从近期国资委监事会对中央企业的检查以及各类外部审计来看,收入分配是检查和审计所关注的重点之一,收入分配工作面临着巨大的压力和挑战。

3.3 绩效管理在企业二次分配过程中的作用尚未充分显现

员工中“不患贫而患不均”的平均主义思想依然存在,绩效管理在体现“效益优先、按劳分配”的激励约束作用不够明显,助力员工发展方面的力度和深度不够。有些企业过度崇尚薪酬的激励效能,把薪酬看作是激励员工工作热情的万能钥匙,把激励简单等同于现金奖罚,忽视人的自我实现需要、尊重需要、社会需要;与此相对应,有些企业则轻视薪酬制度功能,过于依赖“狼性理论”、“大公无私”文化,忽视员工“经济人”的属性,不注意调整薪酬制度以适应企业外部的市场大环境,从而导致了员工积极性的丧失,甚至使核心员工外流、企业竞争力下降。

3.4 人力资源管理基础依然薄弱

主要体现科学的工作分析和岗位评价制度尚未建立,在劳动差别和岗位价值缺乏定量的依据,即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等4要素没有进行较规范的评价,导致工作环境艰苦、技能要求高的岗位与一般岗位收入未能合理拉开差距。由于体制原因,大多数中央企业还存在着总体超员、部分专业工种缺员现象,历史包袱较重,适应企业特点的、系统化、规范化的组织机构管理体系和岗位管理体系有待完善,薪酬管理对于人力资源优化配置与人才合理、有序流动作用没有充分的发挥,未能充分盘活企业人力资源存量,人力资源向人力资本转化力度不强。

4 薪酬管理的对策

目前,国有企业特别是中央企业的收入分配问题成为社会各方面高度关注的热点,薪酬管理工作既是实现企业战略的重要支撑,也是企业履行社会责任的重要组成部分。中央企业的工资总额由政府有关部门核定,企业薪酬管理的根本任务在于严格执行国家相关规定,坚持依法治企,按照“效率优先,兼顾公平”的收入分配方针,加强内部薪酬管控力度,规范收入分配管理,强化企业内部压力传递机制和激励机制,夯实薪酬管理基础工作,为企业又好又快发展奠定坚实基础。

4.1 完善薪酬分配制度

坚持收入分配改革“调节过高收入,扩大中间收入群体收入,提高低收入群体收入水平”的大方向,按照建立现代企业制度的要求,建立个人收入岗位责任、贡献与企业效益密切挂钩、与劳动力市场价位相衔接、能增能减的分配调控机制。积极探索管理、技术、资本等各种生产要素按贡献参与收入分配的办法,参照行业劳动力市场,根据人工成本比重等要素合理设置便于增长统计、宏观调控、自我约束的分配指数,深化企业负责人薪酬管理,探索引入职级、岗位绩效工资制,工资分配向关键岗位、优秀人才和生产一线职工倾斜,合理确定工资差距,接受国家和公众监督,使每位员工能够共享企业改革发展成果。

4.2 制定提升企业竞争优势的薪酬战略

根据企业成长期制定适应企业发展的薪酬战略。在企业迅速成长时,经营战略以投资促进成长,薪酬战略应当具有较强的激励性,将高额报酬与中高程度的奖励相结合。企业进入成熟阶段,其经营战略主要以保持利润和保护市场,薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主,把平均水平的报酬与中等的奖励相结合。企业处在衰退阶段,其经营战略是收获利润并转向新的投资点,薪酬战略应实行略低于中等水平的基本工资和福利。

4.3 规范收入分配管理

(1)建立健全收入分配重大事项审核报告制度。严格执行国家收入分配宏观调控政策,推行收入报告制度,企业内部分配制度改革方案、住房公积金、企业年金方案、股权期权激励方案、补充医疗保险制度等涉及收入分配的重大事项,应按《中华人民共和国公司法》的有关规定履行申报审批程序。

(2)严格控制人工成本增长。健全人工成本管理调控制度,加强人工成本的统计、分析和管理,推行薪酬管理信息化应用,建立人工成本监控、预警机制,全面实施工资总额和工资水平双重调控政策,薪酬发放遵循“两低于”原则,严格执行财政部《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》规定,厘清各类奖金和津补贴,规范薪酬列支项目和渠道。企业执行国家收入分配政策和调整完善薪酬福利体系,均应充分考虑企业效益、工资水平、人工成本承受能力和市场竞争的要求,持续提高人工成本投入产出效率,优化人工成本结构。

(3)加强收入分配的管理和监督。坚持工资内收入监督检查,执行国家宏严格财务管理和审计监督,健全内部分配民主管理程序和制度,企业收入分配重要大项须充分听取群众意见,加强企业风部的自我约束和自我监督能力。

4.4 完善企业内部压力传递机制和激励机制

(1)规范企业负责人业绩考核管理。结合企业战略目标和重点工作的部署,加强业绩考核指标提取和目标设置的分析和研究,通过推行企业负责人薪酬管理,使企业负责人薪酬与责任、风险和经营业绩联动,促进企业负责人收入分配公正、合理、规范。

(2)深化全员绩效管理。以企业文化为基础,结合企业战略规划和人力资源规划制定全员绩效管理规划目标,以规划引领绩效管理深入开展,健全岗位绩效指标库,逐步提高员工薪酬收入与岗位职责、工作业绩、工作能力等指标挂钩力度,以绩效评价结果为依据,贯彻以按劳分配为主、按要素分配等多种分配形式并存的薪酬制度,以此激励员工干事创业激情。

(3)建立多元化激励机制。把薪酬制度改革放在人力资源管理体系中进行系统思考,综合考虑员工发展愿景和精神激励因素,注重同步健全完善配套的劳动用工、劳动合同管理、职业发展、人才培养、干部选拔任用等相关制度,充分体现以人为本的管理理念,合理拉开关键岗位、技术含量高的岗位与一般操作岗位的收入差距,拓展专业技术、经营管理人才的成长空间,让对企业贡献较大的人才通过不同激励方式同样得到实惠,增强员工对企业的认同感、归属感,使薪酬管理效能最大化。

4.5 加强薪酬管理基础工作

(1)分析参与收入分配的各要素在企业价值创造、价值评价、价值分配过程中的作用,进一步完善薪酬管理制度,提高收入分配透明度,进一步对“按劳分配”进行新的探索,对“劳动价值”赋予新的内涵,对“劳动”参与分配提供新的思路。

(2)建立科学有效的工作分析、评价制度。以组织机构规范和劳动定员贯标为契机,以岗位分析为基准,编写岗位说明书,评价岗位职责和任职条件,建立胜任模型,确认相应岗位价值,为确定薪酬标准提供量化依据。

(3)逐步建立竞争性的岗位管理机制。《职工奖惩条例》于2008年废止,新《劳动合同法》和《实施条例》细化了现行劳动合同制度,对企业劳动关系管理、用工管理提出了更高要求,必须加强政策研究,抓紧完善企业内部奖惩规定,积极开展清理和规范用工工作,研究依法调整和完善劳动合同制度、规范用工措施,严格控制管理人员编制,合理设置岗位,加强人员配置管理,为建立岗位能上能下、人员能进能出、收入能高能低的良好格局提供制度保证。

5 结语

薪酬管理问题涉及企业每一名员工的切身利益,事关社会公正和稳定,十分敏感和复杂。因此,必须通过建立健全公正、公平、高效、和谐的薪酬管理体系,加强薪酬管控力度,充分发挥薪酬分配的杠杆作用,最大限度调动各类人员的积极性和创造性,盘活人力资源,使员工价值得到更好体现,全面提高发展的质量和效率,有力确保国有资产保值增值,为企业发展创造良好条件。

参考文献

[1]成思危.人力资源管理与开发[M].北京:石油工业出版社,2003.

[2]陆学艺.当代中国社会结构[M].北京:社会科学文献出版社,2010.