全绩效薪酬管理制度

全绩效薪酬管理制度（共9篇）

全绩效薪酬管理制度 篇1

在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性，

鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。

这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。

现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。

薪酬体系的第一部为岗位工资(POSITIONVALUE)。这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资(POSITIONVALUE)，它是一个有上下限的区间。然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况(知识、经验、技能的保有程度)确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值(PERSONVALUE)。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值，

接下来，我们要做的就是绩效工资(PERFORMANCEVALUE)。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。

分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。

数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。

同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为 10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E的员工不涨薪。

这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。

相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。

全绩效薪酬管理制度 篇2

关键词：独立学院,薪酬,绩效,管理制度

近年来, 各地高校纷纷开立独立学院, 以满足社会对高等教育日益增长的需求, 由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下, 要取得长足发展, 争取更多优质生源, 要求独立学院在人力资源管理, 特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主, 科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求, 而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度, 同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可, 增加青年教师的归属感和荣誉感。所以, 充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用, 将有力提高教师的工作积极性, 吸引优秀青年教师。

一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题

在独立学院教师供求关系的平衡过程中, 参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段, 使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出, 来获得最大的收益;而教师作为经历过高等教育的人群, 希望在付出相应的劳动之后, 获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段, 薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。

(一) 与母体院校的平均薪酬差距较大

目前, 大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平, 但是, 从整体薪酬来看, 独立学院明显落后于母体院校, 例如, 母体院校教师享有的福利待遇明显优厚, 出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师, 晋升通道也比独立学院教师多样化。因此, 独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高, 在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充, 长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理, 独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下, 很难培养出符合学院发展目标的教师。

(二) 独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性

与母体院校的整体薪酬相比较, 独立学院教师原本就存在较大的心理落差, 优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望, 然而, 结果却不尽如人意, 管理制度中的绩效考核方式不合理, 导致教职工之间的绩效工资没有区别, 不能体现绩效考核“多劳多得, 优劳多得”的特点与优势, 教职工干好干坏所得并无明显差别, 薪酬绩效管理制度的公平性无法体现, 绩效工资应有的激励作用不能发挥, 严重影响了独立学院教师工作的主观能动性, 很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。

(三) 独立学院薪酬结构不合理

独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资, 虽然部分学院有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度, 但在实行上很不理想, 独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击, 长久下去, 必然会造成优秀教职工的流失。另外, 部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开, 不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。

二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度

2010年开始, 我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革, 全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说, 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验, 建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标, 同时, 独立学院属于非营利性组织, 所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入, 独立学院应在符合自身经济情况的前提下, 建立科学合理的薪酬绩效管理制度。

(一) 设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件

1. 独立学院岗位设置。

目前, 我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校, 为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献, 并留住人才, 独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分, 各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级, 教授岗位一至四级, 副教授岗位五至七级, 讲师岗位八至十级, 助教岗位十一至十三级;管理岗位设置10个等级, 高级管理岗位一至四级;中级岗位五至六级;初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级, 技术工岗位一至三级, 普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少, 但这样的等级划分明确了职工晋升路径, 也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期, 同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。

2. 设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。

在我国, 高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件, 如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此, 独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法, 结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如, 专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题, 目前国内高校应达到的标准是, 高级专业技术岗位人员比重至少占到20%, 中级专业技术岗位人员比重至少占到30%, 初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段, 可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如, 建议高级专业技术岗位人员占比30%, 中级专业技术岗位人员占比40%, 初级专业技术岗位人员占比下降至30%。

3. 对岗位编制进行严格管理。

为保证公平、公正、公开, 保障教职工的利益, 对岗位编制的管理必须要严格执行, 评审和聘用需分离执行, 必要还可以增加监督团队。同时, 经档案审核, 并报相关部门审定并进行公示后, 可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时, 为适应独立学院发展的需要, 对一些有突出贡献的人才, 可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。

(二) 以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度

根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式, 进行不同岗位的职责分析, 确定岗位类别, 制定具体的绩效考核办法, 使用绩效考核工具对教职工进行定期考核, 根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度, 来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面, 应当进行充分的调查研究, 广泛征集学院教职工的建议, 整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关, 从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核, 做到公平、公正、公开。

(三) 严格执行薪酬绩效管理制度

薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现, 薪酬制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个等级。各个等级均应有一定的比例限制, 如优等不超过10%, 不合格不低于2%, 以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核, 由绩效管理相应部门和团队根据薪酬绩效管理制度, 对全院教职工和职能部门的目标完成情况进行检查考核, 并评出全院教职工优、良、合格、不合格, 并在薪酬发放上按照一定比例进行发放, 如绩效工资优、良两个等级全额发放, 合格发放90%, 不合格发放70%, 同时对不合格的教职工要进行谈话, 引起该教职工的重视并鼓励其努力工作, 争取优或良的评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核, 可以分为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核结果应作为绩效工资发放的最终依据, 优、良、合格、不合格在绩效工资的发放上应有不同的比例, 优良两等应有奖励性的比例发放, 不合格者应有惩罚性的扣减, 同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续聘、工作调整, 以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年度考核不合格者, 应有解除合同等较严厉的惩罚措施。

在薪酬绩效管理制度的落实过程中, 应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督, 以此确保考核的公平、公正、公开。

(四) 完善绩效工资制度

绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分, 由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献, 设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中, 根据岗位不同, 绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例, 绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成, 绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点, 可将年度绩效平均到每月份或每季度当中, 并且按照固定比例发放, 剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比, 以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质, 从而增加教职工的工作热情。

(五) 强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金

独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时, 可以增加符合独立学院特点的薪酬, 如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工, 不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护, 而且能够通过少于工资奖金的支出, 来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果, 从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上, 可以明确与学校的经营状况直接相关, 并且在管理制度中尽量明确, 以此增强教职工与学院荣辱与共的意识, 增强代入感, 将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起, 在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才, 吸引外部人才, 来达到独立学院可持续发展的目标。

(六) 提高薪酬定位水平

与母体院校相比, 独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因, 整体薪酬水平处于明显的落后地位, 为了吸引优秀人才, 以满足独立学院的发展需求, 独立学院应提高其薪酬定位水平, 在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下, 以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足, 以激发本院教职工的工作热情, 充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率, 为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。

(七) 加强人力资源的管理

独立学院加强薪酬绩效管理的同时, 还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准, 强化人力资源管理职能, 加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时, 需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素, 重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核, 以此作为提高独立学院教育教学质量的重要基础。

参考文献

[1]周秀英.从高校教师职业特点看薪酬制度改革[J].经济研究导刊, 2009 (10) :115-116.

[2]方妙英.对民办高校薪酬管理的探讨——构建基于3P模式薪酬管理制度[J].教育探索, 2009 (11) :62-63.

[3]王晓晶.我国高校独立学院人力资源激励机制研究[D].昆明:云南大学, 2013.

浅析人事薪酬制度与绩效管理 篇3

关键词：人事；薪酬；制度；绩效；管理；发展；优化

伴随着我国市场经济的发展，市场竞争之间也变得愈演愈烈，薪酬管理作为企业管理的一个重要部分，完善企业薪酬绩效管理对于构建企业的核心竞争力，提高员工的工作主动性和激发员工的工作热情都有着重要的作用。而中国石油销售企业作为我国经济的支柱企业，完善企业的薪酬绩效管理，解决目前企业在薪酬绩效管理中存在的问题是当前企业发展重要任务。本文全方位的了解企业人力资源薪酬管理的现状，进一步探索提升企业薪酬管理的有效措施。

一、人事薪酬制度的问题

在现代企业人力资源管理中薪酬管理是一个重要的工作管理内容，市场的激烈竞争需要有效的薪酬管理工作来博得人才，这就需要科学有效的薪酬设计来达到，以下将对薪酬制度问题进行讨论。

（一）制定科学有效的薪酬策略。一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。企业的薪酬制度能够为今后企业的发展壮大提供良好的服务，不同发展时期和不同经营规模的企业对薪酬管理制度的要求也不一样，这就需要我们能够及时有效地的调整薪酬管理制度。实现适当激励与成本控制两者的结合。

（二）企业知识结构完善。网络信息时代的到来，我国科学技术的水平的提升，企业员工知识结构在很多方面都不能满足企业现在发展的需求，企业员工知识结构老化现象更加严重，所以为了能够有效提升企业员工工作的积极性和整体的素质，需要企业能够建立一个完善的激励机制，做好企业员工的培训工作。通过采用有效的培训方式和手段进一步激励企业员工完善自身职业生涯的规划，但是特别需要我们注意的就是，企业人力资源管理者在进行人员管理的过程中要能够结合企业员工岗位的需求，制定相关员工培训激励措施，鼓励企业员工进行进一步的深造，参加相应的等级证书考试和进校进修等。

（三）接受上级单位给予的支持。确保企业薪酬管理工作的开展，需要做好两方面的工作，一是要能够在短期内获取上级单位在薪酬成本以及经营管理方面的支持，二是要提升企业经济效益。为避免企业在市场竞争中处于劣势，上级单位需要在短期内对企业进行支持，结合我国当前阶段企业的中层管理人员薪酬水平低的状况，上级单位可以采用分部门、分阶段的给予企业短期内的资金援助，当然也需要企业内部中上层的领导人员是一批德才兼备的人员，只有这样才能确保政府薪酬的支持是有价值的，也只有让这批德才兼备的人员进行企业的操作和运行，才能确保企业效益，才有助于企业市场制度的完善，企业总体效益能够得到提升和进步，企业薪酬管理水平也能够获得显著的提高。

（四）注重“以人为本”。企业领导能否有效的领导工作，对于下属的综合素质有着严格的要求。但这也需要企业领导能够做到“以人为本”，关心下属，了解下属。想要使企业薪酬管理的能够达到最佳效果，同时也需要针对不同员工的需求，考虑员工之间的差异。因人而异，对于一些收入低的职工增加奖金待遇，而对于一些管理干部就需要多提供一些晋升机会。这样充分了解不同岗位的员工，针对员工的不同情况，制定不同的薪酬制度，促进企业的良好发展。

二、绩效管理的完善与优化

（一）体系建设。在综合管理方面，加强体系建设，搭建目标、计划、公文、会议管理体系，组建计划与预算管理委员会。强化“无计划不执行，无预算不支出，没有记录就没有发生”的工作执行理念。同时加强对一二线绩效考核，逐步将销售公司打造成体系化、制度化、规范化、流程化、智能化的营销管理公司。在销售管理上，紧紧围绕既定销量目标，做好相关营销工作规划，巩固重点区域核心产品的市场占有率，进一步提升终端销量和坚定经销商信心；同时做好潜力市场的提升计划，有计划、有步骤地提升潜力市场销量。

（二）充分利用网络。建立一个网络平台，进行统一计划管理。传统的办公理念用所谓的条条框框过多的抹杀了员工的创造性，而把他们打造成了一台台工作的机器。用一种全新的思维，协助企业打造一流的执行力。例如：在tita.com平台上老板可新建项目并对项目相关人员进行任务指派和任务分解，项目相关人员不仅可以各就各位完成自己的工作，还可以一目了然地了解整个项目的最新进展，减少了沟通环节，避免了信息在传递过程中出现漏传或误传情况，让员工能在最快、最短的时间内获取到最新的信息，全面提升工作执行力。领导不仅可以在tita上随时查看员工的工作日报和周报进行评分，且根据每项计划任务完成效果、程度，领导也能做出点评打分，这些日常的工作结果数据都可以汇总成为报表，为年底考核做依据。同时tita上线的专业考核流程和评价标准，有助于落实部门考核。强化目标管理与绩效管理的融合，支撑公司战略。

三、结语

综上所述，企业对于经营业绩考核指标的考核都达到了相当的水平，但企业管理没有尽头，应该继续加强经营管控力度，提高企业管理水平，把工作做得更到位。各部门要把销售工作作为重头戏，继续加强研究，多想办法，全力搞好明年的成品油销售工作。各部门要联动起来，加大奖罚力度，合力做好清欠工作，保证应收账款回收率。要从各自专业角度提出意见建议，逐步解决目前各项指标中的问题，为各项工作开展和完善提供更好的条件。

参考文献：

[1]张义芳.发达国家公立科研机构人事薪酬制度探析[J].世界科技研究与发展，2015，01.

[2]朱恒鹏，林绮晴.改革人事薪酬制度 建立有效分级诊疗体系[J].中国财政，2015，08.

[3]李雯.多管齐下促人事薪酬制度改革[J].中国卫生人才，2015，11.

薪酬与绩效管理 篇4

在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。

人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励;没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。

二、打破职级体现合理薪酬绩效

在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。(相关文章推荐：IT企业薪酬管理中存在的普遍问题 企业薪酬管理的组成部分和目的 )

三、对内有公平性，对外有竞争力

企业或团队要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前很多公司人事经理和总经理的当务之急。

而要体现这种有竞争力和公平性的薪酬，必须要进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬的准确性、公平性和竞争力。

四、打破传统强化“宽带”效应

传统薪酬结构及其所带来的大量弊端主要有：

(1)等级较多的岗位导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高上。

(2)级差小合使得激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

(3)通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

(4)员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

随着宽带薪酬的明确，许多企业打破了传统强调“宽带薪酬”：

(1)价值、绩效概念及薪酬。

(2)岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。

(3)员工只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。宽带薪酬所解决的不仅是“工资”问题，同时也是一个系统问题和企业激励体系问题。

供电公司薪酬及绩效管理 篇5

最近几年，随着供电企业发展进程的不断加快，在人力资源管理的过程中，也暴露了存在的一系列问题，影响供电企业的顺利运行。因此，现阶段，供电企业面临的主要任务是如何做好薪酬绩效管理，以使供电企业稳固的向前发展。

二、供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题

1.薪酬激励机制缺失

现阶段，在供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要实行技能岗位工资制，工资结构主要由以下几个方面构成，即技能工资、岗位工资、工龄工资、津贴、补贴以及奖金等等。在技能工资管理的过程中，主要依据员工的学历，通常情况下，人力资源管理部门不会做出任何的调整。在员工工龄工资管理的过程中，津贴、补贴都是固定不变的，在员工岗位工资管理的过程中，主要取决于员工所处岗位的级别，如果已经明确员工的具体岗位，不需要做出任何调整，同一岗位员工的薪酬是一样的。因此，从供电企业薪酬管理制度中，我们可以看出，都是按照固定的管理模式，缺少激励机制，这不利于激发员工工作的热情，使员工不能够更好的投入到工作中。

2.缺少公平性

目前，在大部分供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要依据员工岗位价值，确定员工岗位级别的高低，在发放工资、奖金过程中，也是依据岗位级别的大小进行发放，从理论方面分析，虽然这种发放方式不存在任何问题。但是，现阶段，大部分岗位级别的大小已经不能够真实、客观的反映岗位的实际价值，导致员工存在抱怨心理。因此，我们可以看出，在薪酬管理过程中，缺少公平性，这不利于加快供电企业的发展进程。

3.绩效管理制度不健全

现阶段，在供电企业绩效管理过程中，相关管理人员不能够认识到绩效管理的重要性，造成绩效管理只是形式上的存在，并不能够发挥自身的作用。主要是因为管理人员的管理水平较低，管理理念落后，进而不能够制定合理的考核规划，使绩效考核职能无法充分发挥出来。

三、完善供电企业薪酬绩效管理的对策

1.科学、合理的评估岗位价值

现阶段，要想不断强化供电企业薪酬绩效管理，要求管理人员应合理的评估员工岗位价值，并且依据最终的评估结果，确定各个岗位价值系数。为强化岗位结果的精准性，实现评价结果的真实性、可靠性、客观性，要求管理人员应做到以下几个方面：

选择最佳的评价要素，明确要素的具体分值，选择合适的评估人员，深入细致的做好评分统计环节，合理的排序岗位之间的实际价值，进而为日后的薪酬改革奠定良好的基础。

2.建立健全薪酬管理制度

目前，基于供电企业薪酬管理存在的主要问题，建立健全薪酬管理制度具有很重要的现实意义。现阶段，由于岗位工资制度激励机制缺失，这就要求管理人员应将薪酬与绩效管理有机的结合在一起，主要做到以下两个方面：

首先，改进和完善绩效工资发放制度，严格依据绩效完成的实际状况，以及员工对企业贡献力量的多少，发放绩效工资，以“多劳多得、少劳少得”为基本原则。通过此种方式，逐渐转变员工的工作态度，激发员工工作的积极性。其次，完善基础工资晋升机制，现阶段，在供电企业发展的过程中，大部分企业不能够自主调整岗位级别，因此，企业应完善基础工资晋升机制，对于在日常工作过程中，表现良好的员工，不仅应当为其发放绩效工资，还应逐渐增加基础工资，充分发挥薪酬的激励功能。

3.改进和完善绩效管理体制

首先，通过建立公平、公正的绩效评估系统，真实、客观的反映员工的绩效水平，并且将员工绩效评估的最终结果与薪酬有机的结合在一起，充分发挥绩效工资的激励机制。其次，建立健全绩效经理人管理制度，制定合理的绩效管理规划，吸取员工的反馈意见，绩效经理人应经常与员工进行交流与沟通，熟悉和了解员工的真实想法，及时发现存在的问题，并且采取有效的解决对策，以不断提高绩效管理效率，加快供电企业的发展进程。

4.强化薪酬管理人员的专业水平

伴随信息化时代的到来，以往的薪酬绩效管理模式已经不能适应现代管理的需要，因此，供电企业应定期组织员工参加培训，培训方式可以由单一化转变为多样化，如通过专家讲座、座谈会议、交流会议等，加强管理人员之间的交流，共同学习，互相进步。

四、结论

综上所述，通过分析供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题，以及完善的对策，我们能够看出，在供电企业发展的过程中，薪酬绩效管理的重要作用，但是，由于受到多方面因素影响，导致一系列问题的出现。这就要求供电企业人力资源部门应建立健全薪酬管理机制，完善绩效管理方法，合理的评估员工的岗位价值。此外，企业应强化薪酬管理人员的专业技能，定期组织参加培训，转变管理人员的知识结构，使其更好的服务于薪酬绩效管理。

绩效薪酬制度的缺点和难点探讨 篇6

企业想要开发一个有效的绩效薪酬制度面临着种种难点和困境。首先, 企业很难清晰地确定自己想要达到哪种类型的绩效;另外, 企业也很难确定是否已经对该类绩效进行了详细的说明。分配制度在设计和管理上的细节往往是操作的难点所在, 绩效薪酬制度想要最大程度地发挥激励员工的作用, 绩效考核的内容和方式、薪酬分配的方式、员工本身的特点等都会影响绩效薪酬制度的有效性。有充分的证据表明, 一个在设计和运用方面都很糟糕的考绩制比不用考绩制危害程度更大 (劳勒, 2004) 。具体来讲, 绩效薪酬制的实施主要存在以下困难之处。

一、绩效类型很难界定

绩效是一个非常复杂的概念, 有许多学者试图对其进行总结概括, 但是仍未达成一致意见。目前对绩效的分类主要有以下两类:任务绩效和周边绩效, 基于过程考核的绩效和基于结果考核的绩效。

首先, 任务绩效和周边绩效的区分是实施绩效薪酬制需要考虑的问题之一 (Kiker&Motowidlo, 1999) 。一般企业都是按照员工的任务绩效表现进行考核和奖励的, 因为它对组织的贡献最大, 也易考核, 但是是否周边绩效也应该纳入考核和奖励的范畴, 是否对员工周边绩效的奖励能够更好地激励员工的态度和行为, 这是企业实施绩效薪酬的困境之一。

考核应该基于过程还是结果也是企业需要关注的焦点之一, 两种绩效考核方式各有优缺点。基于过程的考核方式适合于大部分工作, 它能更好地考察一些不受员工控制但影响绩效的因素, 同时能够很好地监督员工是否通过非正常的途径和行为去人为操纵自己的绩效成果, 但是它一般过于主观, 考核结果容易受考官认知偏差和公平感知差异的影响, 很难区分员工的水平。基于结果的考核方式具有更高的可信度, 但是有相当一部分岗位不适合通过结果进行考核, 特别是个体层次的绩效考核。

企业应该如何根据自己的战略规划和人力资源计划来制定相应的绩效考核方案, 在保证公平性的同时最大程度地激励员工以提升绩效, 这是绩效薪酬实施的前提之一。

二、考核标准必须客观公正

根据绩效来支付薪酬确实是一个很好的激励方式, 但是如果没有被员工广泛接受的客观公正的绩效衡量标准, 那么它就很难成为绩效的一个有效激励因素。如果员工的绩效很难客观公正的反应在考核过程和结果当中, 由产出/投入比不平衡而造成的员工不公平心理必然会对企业的整体绩效产生负面影响。

一套糟糕的绩效评价标准对员工积极性的打击远大于它的激励作用 (劳勒, 2004) 。因此薪酬要成为有效的动力, 需要开发综合的绩效评估方法, 建立标准的绩效水平, 以及开发一个薪酬制度, 使其能够清晰地把薪酬与绩效及标准水平之间的比较明确地联系起来。

三、员工内在激励可能被削弱

Deci等 (1999) 对绩效薪酬和内在激励的文献做了元分析研究, 结果表明绩效薪酬对内部动机存在显著的负效应。员工的内在激励大部分来自完成一项任务的愉悦程度和内在成就感的满足, 而绩效薪酬可能减少员工从所做的工作中得到的内在愉悦感和成就感。由于实施了绩效薪酬, 员工仅仅去关注那些可能得到报酬的工作上, 下意识中他们会觉得工作只是为了得到绩效背后的报酬, 从而减少了对工作本身的乐趣和使命感, 因此外在的绩效薪酬可能减少了内在的激励程度。

四、短期绩效与长期绩效必须平衡

绩效薪酬的考核内容可能根据当前绩效和固定时间内的绩效两者共同决定, 对当前绩效表现不好、过去绩效表现一直好的员工和当前表现好、过去表现一直不好两类员工来说, 薪酬水平的确定是一个很大的问题, 与薪酬挂钩的绩效考核一般分为两类:过去一段时间的总体绩效和当前绩效, 两者的比例如何协调, 需要根据企业战略和人力资源当前规划和目标确定。

对于高薪酬的个体来说, 他们的未来积极性的激励也是一个问题。因为他们本身的薪酬基数比较高, 上升的空间有限, 相对于新员工来说, 他们额外绩效薪酬的增长幅度相对非常有限, 他们的激励便很难进行 (曾湘泉, 2006) 。

从以上几个方面可以看出, 企业要想高效实施绩效薪酬制度来激励员工, 提升绩效, 面临着很多问题, 包括绩效和薪酬本身的性质和员工对这种制度的感知和接受程度。除了上面讨论的难点外, 其他还有很多需要思考的问题, 包括合理分配奖励的支付方式、员工的风险承受能力、员工对绩效的控制能力有多大、是否会增大工资差距等等。

参考文献

[1]、Johnson, A.M., &N.D.Hobart. (1989) .Why is it So Hard to Pay for Performance.Journal of Compensation and Benefits (4) , 358-361.

[2]、劳勒著, 北京爱丁文化交流中心译.卓越的价值:基于绩效的薪酬方案设计[M].2004.北京:电子工业出版社.

[3]、Kiker, D.S., &Motowidlo, S.J. (1999) .Main and Interaction Effects of Task and Con-textual Performance on Supervisory Reward Decisions.Journal of Applied Psychology, 84 (4) , 602-609.

[4]、Deci, E.L., Koestner, R., &Ryan, R.M. (1999) .A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation.Psychological Bulletin, 125 (6) , 627-668.

全绩效薪酬管理制度 篇7

关键词：公立医院 经济发展 薪酬绩效制度

公立医院属于一种公益性的事业单位，在市场经济体制下，如何保证医疗系统的公益性，同时对于医院的经营能力的提高都有着严格的要求。因而建立绩效考核以及激励制度，对于广大医务者工作热情的提高，以及提升公立医院的能力，促使其更好的发挥其职能有着重要的意义。

一、公立医院的绩效考核以及激励制度的现状

我国的公立医院的薪酬制度先后经历了多次的改革，虽然国家加大了管理的力度，但是仍然存在着一些弊端。

所谓绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资（Appraisal Related Pay），是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。国家对于绩效工资的控制分配的控制就是通过对总量进行调控以及进行政策的指导，公立医院进行员工绩效工资的确定过程中，应当在核定的总量的范围之内，对于员工实际的绩效以及做出的贡献进行自主的分配。现在存在的主要问题包含以下几个方面：

（一）绩效考核与实际不相符

进行绩效工资的分析中我们可以看出来，医务人员的薪酬组成不仅仅包含了医务人员的职务以及岗位的职能，这不应该是对医务工作者的全额工资的制定方式，对于工资的制定应该依据医务工作者在什么样的岗位上做出了什么样的贡献或者是服务所决定的。而实际情况是绩效考核的制度尚未完善，致使许多基层的医院的绩效考核制度不能实施，显而易见薪酬分配的体系有失公平的现象，绩效制度难以很好的实行下去，甚至出现考核制失去了可操作性。

（二）注重经营效益轻视公益服务。

随着市场经济的深入发展，竞争成为现行社会了主流，理论上讲公立医院参与到了市场的竞争当中，能够使得医疗服务的质量和水平得到提升，可实际情况却并非如此。许多医院忽视了按劳分配的机制，过分的强调薪酬的考核，对于每个科室以及医生设立了创收的指标，按收分配取代了按劳分配。各科室的医务人员的固定工资相对较少，想要获得高工资就必须要有丰厚的“业务”奖金，这也就导致了考核制度存在着极大的不合理现象。

二、提高薪酬绩效与激励制度策略的建议

（一）工作的质量和薪酬绩效相挂钩

一个医院的医疗服务的质量和水平是由医生的工作质量所决定的，因而如何建立科学合理的薪酬分配制度，是平衡医生劳动与产出比例的关键所在。建立医生的绩效分配的制度，首先就应当与业绩的岗位进行结合，考虑公平的原则同时遵循质量优先的原则，同时对于按绩分配、多劳多得以及兼顾质量与效率的原则都要进行兼顾，同时对于特别的人才以及关键岗位的人才应当给予特别的嘉奖。进行绩效考核之前首先要实行成本的控制，使得医生的薪酬能够真正与其实际的工作量相挂钩，将传统的盲目追求经济效益向鼓励创新以及多劳多得、以患者为中心的方向转变。要明确激励的目标，通过工作量的价值进行分配，薪酬是技术、质量、收入以及风险的体现，对于医生的积极性进行调动，同时拉动医院的收益，进而向社会提供质优价廉的服务，很好的为百姓进行服务。医院是一个具有公益性质的场所，救死扶伤指的并不是进行简单的药品的提供以及技术的服务。对于医生职业道德的监管也应该纳入绩效考核的范围之内，形成新标准。专业技能的水平是衡量医生职业本领高低的关键性因素，因而完善的绩效考核制度离不开专家对于从业医生专业技能的培训；与此同时，患者的满意程度、医疗的服务水平和医疗的成本等综合性的指标也应当包含在绩效考核范围内，从而使得医生的工作质量与薪酬绩效紧密的结合。

（二）晋升机制的激励

除了进行绩效考核之外，还应当设立有效的职务激励的机制。在进行义务工作的过程中，对于某些岗位上的已经达到薪酬的最高水平的医务人员，并且服务和工作的表现比较出众的医务人员，应当根据其工作的能力以及取得的业绩适当的进行职务的激励机制。有效的晋升空间是维持和提高员工工作热情的重要手段，这种非经济性质的鼓励能够使得员工获得成就感与荣誉感，更能激发员工的动力。公立医院岗位工资类别分为专业技术岗位、管理岗位、工人岗位。各岗位划分不同出不同的职级，应根据岗位职责和资历要求，分别确定相应岗位工资。

（三）进行绩效考核的评价指标

对于公立医院薪酬绩效与激励制度的建立而言，必须要客观、准确以及公平、公正，对于工作人员以及各科室负责人的业绩要进行客观公正的审核，这是考核制度得以运行的基础。一个医院良好的薪酬分配管理评价制度，必须建立在可持续发展与创新的基础之上，想要对于上述的思想进行良好的保证，就必须依据财务性的质量和数量的业绩指标以及非财务性业绩修正指标入手，对于各级人员的表现和结果进行全面的反映，相互依存，进而使得完整的薪酬分配体系能够得以建立。我国的薪酬评价体系目前仍然处于起步的阶段，因此可借鉴西方国家的先进经验，结合我国的实际情况，对于先进地区成功的案例加以推广，完善对于公立医院薪酬分配制度的再造实施。必须要采取公正的评价指标，激励医务人员，从而为公众提过科学合理的服务。

三、结语

随着人们生活水平的逐步提高，期待医疗卫生事业的健康发展是客观要求。因此公立医院的绩效考核标准体制的建立健全已势在必行，通过完善考核制度，防止出现只追求经济效益，忽视社会效益，改善调和医患关系。同时应当建立合理的制度保证医护人员的收入，使其能够安心的为患者服务，而不去过分的追求经济效益，以良好的医德促进社会和谐。

参考文献：

[1]张霞.新医改政策下醫院绩效考核与薪酬的设计及实证研究[D].2009.

[2]柴羽佳.探讨公立医院薪酬绩效与激励制度[J].新疆医学，2013，43（11）.

执行绩效与薪酬管理重在理解 篇8

像上面的案例一样，有些企业都在轰轰烈烈、不求甚解地做着所谓的“绩效与薪酬管理”工作，但结果却事与愿违：组织与员工个人绩效不增反减，甚至组织与员工的利益都严重受损，

又如在一家AB公司，企业度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑业务发展，公司成立了人力资源部，聘用专业的人力资源总监张小明来承担公司整体的人力资源管理水平的提升工作。

张小明对公司内部绩效管理进行摸底并与老板做沟通后，精心设计了一套绩效薪酬管理体系。

等到这套方案具体实施时，老板突然问了以下问题：

为什么要设置职位等级与薪酬结构标准?谁干得多拿的就多，这样操作起来不更好、更简单吗?

为什么需要人力资源部控制薪酬管理权限，比如薪酬要保密，定薪调薪用人部门只有建议权，没有签核权?

财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核，大家干得多拿的多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。

这三个问题让张小明顿时哑口无言，心里却火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬不规范，又怎么考核呢?

最终，张小明因为没有办法说服老板要先解决薪酬规范管理的问题，也无法有效完成公司绩效考核的任务，只能选择黯然辞职。

以上两个案例，暂且抛开人力资源管理人员自身的能力与工作方法不谈，在一定程度上都真实地反映出企业管理者对绩效与薪酬管理缺乏正确的理解和把握。

如何快速理解绩效与薪酬管理

管理是一种实践，其本质在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“运用”则是另外一回事。组织内部的管理者因为职业背景、经历的差异，自然会对各项工作产生不同的理解和看法，进而会产生不一样的行为结果，最终影响组织目标的达成。

在人力资源管理工作上也一样，因为非人力资源部门管理者对人力资源工作的理解不同，造成用人部门与人力资源部在人力资源管理工作中往往不能有效协同，特别是那些关系到员工切身利益的问题更是如此。所以，让各级管理者对绩效与薪酬管理有正确的理解就显得十分重要。

首先，正确理解薪酬管理的三个价值分配维度。企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会“无人而止”，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的核心措施之一。这是有些管理者没有意识到的一个问题，在他们看来，钱不是最重要的，重要的是个人有发展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。这种理解其实是偏颇的，是把对“钱的看法”等同“分钱的实质意义”。

企业的激励措施是否有效，主要取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而对于薪酬管理来说，公平感正是其追求的重要目标之一。薪酬所代表的价值分配主要从岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配三个维度来体现公平。

激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。薪酬所代表的价值分配有三个维度：

一是岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，所以对应的薪酬给付应有所区别，这样也符合人们内心的相对公平：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈ B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。

二是能力价值分配。从事相同岗位的每个成员能力有所差异，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/ A岗位员工能力薪酬高≈ B岗位员工能力低/ B岗位员工能力薪酬低，

三是绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，所以对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/ A岗位员工绩效薪酬高≈ B岗位员工绩效低/ B岗位员工绩效薪酬低。

因此，组织内部要设置职位等级与薪酬结构标准，是因为薪酬管理需要兑现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资;企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，是因为在组织内部，企业需要人力资源部担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

其次，充分理解绩效管理只是企业绩效价值分配的工具，不能以偏概全。因为，薪酬管理中的绩效价值分配(即绩效薪酬)只取决于我们的绩效管理方案，比如月度考核，就有月度绩效工资;季度考核就是季度绩效工资;考核方案可以是按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI目标值来评价指标实际结果。

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极其危险。

绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具，不能将其等同于管理的全部，甚至以此作为内部管理的唯一手段。

譬如AB公司的老板，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成的多，工资就应该多拿。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理;管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理，等等。

拿财务审核单据不及时这个问题来说，有很多方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率;对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡来实现;财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核等等。

但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

同时，绩效管理必须按被考核者有所区分，不能犯以偏概全的错误：一是不能用一个考核指标考核员工的所有工作业绩。如DQ公司老总只是用一个公司整体月度销售收入目标完成率来考核所有公司的员工，若没完成则全体加班。倘若公司没完成，员工个人完成了呢;倘若月度目标没完成，但与去年同期相比增长100%呢?像DQ公司老板那样，一棍子打死一船人是不可取的。

二是考核的频率与激励措施要根据被考核对象进行差异化设置。很多公司一旦推行考核，都是发放月度考核工资，或者是发放年度考核工资，这其实就犯了以偏概全的错误——事业部总经理需要每月考核吗?一线员工能等到年底才来考核吗?

再次，正确认识绩效与薪酬管理在组织内部经营管理的地位。从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理，主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图(包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略)，它是一种方向管理。

预算管理，包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理、经营上的投入产出预测。

年度经营计划管理，是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。

所以，战略管理决定了公司的预算管理，预算管理决定了年度经营计划管理，绩效与薪酬管理在公司经营管理体系的运行顺序排在最后。战略管理、预算管理、年度经营计划管理都会影响公司的绩效与薪酬管理，一旦绩效与薪酬管理出现了问题，不仅仅需要从绩效薪酬体系内部构成去找原因，更多的要查看上游环节，如战略、预算、经营计划等管理体系。

事业单位薪酬管理之绩效工资1 篇9

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一、对绩效工资管理的简析

自2006年事业单位收入分配制度改革后，建立了由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津补贴四部分组成的岗位绩效工资制。其中，岗位工资和薪级工资作为基础工资，是收入分配中固定的部分，其工作已结束。绩效工资是收入分配中“活”的部分，主要体现职工的工作实绩和贡献。如何做好“活”的分配，本文就“活”工资分配谈谈自己初浅的认识。

1.实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，也是整个岗位绩效工资制的精髓，能否顺利进行，关键在于绩效工资体系是否能够科学建立并有效应用，如果没有科学的管理体制，就无法获得有说服力的关键基础信息及数据，绩效工资的实施也就无从谈起，更无法起到应有的激励作用。

2.清理核查津贴补贴是事业单位实施绩效工资的关键环节，前提就是要与清理规范津补贴结合进行，全面核查国家统一规定的津补贴外放的津贴补贴和奖金。摸清单位收入来源、支出去向、账户情况和津贴补贴实际发放水平，规范收入分配秩序，坚决取消资金来源不合法、不合规定的项目，如：事业单位自收、自建、自发津补贴就有住房、交通，餐补、降温费、过节费等等，五花八门津补贴从几百元到几千元之间，发到每个职工的津补贴有几项到十几项，复杂的工资单连本人都看不懂。

3.绩效工资是以岗位职责为重点，以绩效考绩为核心，把职工的劳动报酬与岗位责任、技术含量、劳动强度、工作条件和劳动成果挂钩，实行以岗定薪、“岗变薪变”的新型工资分配制度。因此，在实施绩效工资前，必须要对不同岗位类型、岗位等级进行清理分类，对各类人员岗位等级要实行岗位设置，岗位聘用与工资待遇紧密结合。工作梳理成型后，要对职工实施经常化、科学化和规范化的系统管理，稳步推进绩效工资的管理。

二、实施绩效工资管理的初浅认识

1.加大宣传力度就是要让广大职工清楚地认识到，实施绩效工资能给职工带来多大的回报，职工需要做什么样的努力才能增加绩效工资收入等问题进行思考。作为管理者则要认真分析绩效工资方案中的可能性和合理性，一旦发现方案在实施过程中有缺陷的要立即进行讨论修正，如果是职工在理解上有问题的则要

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做耐心细致的解释工作，真正从思想上进行疏导，以确保绩效工资的正常运行。

2.岗位工资体现岗位价值，岗位设置可根据岗位的技术含量、承担责任、劳动强度等确定岗位价值。因此，合理的定岗定员，是构建职工绩效评估体系的基础环节。在对绩效工资评价指标的设置上，要以聘用岗位为基础，可按照事业单位性质，设置公益性指标、岗位指标、责任指标等进行综合考评，建立科学的岗位分析和岗位测评评价体系。岗位测评的主要目的是比较组织内部各个岗位的相对重要性，得出岗位价值等级序列，关键是在解决激励对内公平性问题。

3.完善内部考绩机制是实施绩效工资的重要手段。各事业单位要在实际工作中根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考绩，可根据考绩结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，着重向关键岗位、高层次人才、业务技术骨干和做出突出成绩的职工倾斜。同时，还要妥善处理单位内部各类人员的分配关系，防止差距过大，引起不必要内部矛盾，这样不仅有利于事业单位内部管理，也有利于贯彻相关政策、法规，使绩效工资管理走上良性发展的轨道。

4.绩效工资的分配要和单位、社会的发展相适应，可根据各个工作岗位的责任大小、技术含量、工作难易程度，多个岗位等级来确定岗位系数，要做到与时俱进，才能使绩效工资发挥应有的激励作用。同时，还要避免因个别原因导致绩效工资受阻，甚至降低绩效考绩标准等现象。

5.绩效工资是事业单位体现职工自身价值，是在对职工进行严格奖励绩效管理的基础上发放的一种工资形式，搞活内部绩效工资分配，合理拉开差距，激励职工才是重要手段。因此，建立科学合理易操作的绩效工资管理制度，是实施奖励绩效工资的必然要求和关键环节。要使绩效工资发放真正落到实处，需要充分发挥单位自主管理的主观能动性，在对职工的绩效评价指标的设置上，引入先进的绩效管理体系，适应市场竞争的客观要求，真正体现按劳分配与多种生产要素参与分配的原则。