中林集团薪酬管理制度（共8篇）
中林集团薪酬管理制度 篇1
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004）1.目的
为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。
2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。
2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。3.术语和定义 无 4.职责
4.1.集团人力资源管理委员会
人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。4.2.集团总裁
4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。4.3.人力资源部
4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作；
4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3.5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。4.4.财经部
4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素
5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。5.2.薪酬分配的基本原则
5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。
5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。
5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力
素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。
5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。
5.2.5.经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。
5.2.6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。5.3.薪酬元素 5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；
5.3.1.2.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 5.3.2.岗位工资基数
5.3.2.1.为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性
质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定。5.3.2.2.岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非
在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。
5.3.3.岗位工资
5.3.3.1.岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。5.3.3.2.岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。5.3.4.半年绩效奖金基数 是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。
5.3.5.半年绩效奖金
是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半的绩效考核结果决定。
5.3.6.年终绩效奖金基数
年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.7.年终绩效奖金
年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。5.3.8.总裁奖
5.3.8.1.对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总 裁认可而给予的一种奖励。
5.3.8.2.总裁奖适用于公司所有员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论 评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）5.3.9.司龄工资
司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。表2-1 司龄工资对照表 工作年限X(年)X≤3 3＜X≤5 5＜X 司龄工资(元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴)的比例 0.5% 0.7% 1% 注：司龄工资15年以上封顶。5.3.10.法定福利：
包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。5.3.11.其它福利： 包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。
5.3.11.1.按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为员工提供
相关假期。法定假日共10天，具体为：元旦（1月1日）1天、春节（正月初一）3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节（5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。
5.3.11.2.其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：
婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。
5.3.11.3.带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.3.12.补助和津贴： 是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。
5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐； 5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行； 5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》 执行；
5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。5.3.12.5.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.4.薪酬体系设计 5.4.1.薪酬体系的职系设计 万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。5.4.2.薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等
岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。
结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为：
员工i的年终绩效奖金Yi={[i的绩效奖金系数（yi)×i的绩效考核综合系数（ai)]/（y1×a1+y2×a2+„+yi×ai+„)}×(公司绩效奖金总额—公司已发半年绩效奖金总额）
其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数×个人年终绩效考核系数（部门副经理与一般员工）
绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）5.6.薪酬发放 5.6.1.岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩；但岗位 工资与个人的岗位综合胜任度有关。
5.6.2.岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩，每半计算发放。5.6.3.其他奖金根据具体情况来确定发放时间。5.7.特区工资制与应届毕业生薪酬 5.7.1.设立特区工资制的目的
设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。5.7.2.设立特区工资制的原则
5.7.2.1.市场原则：特殊人才的薪资以市场价格为基础，由双方依据人才市场 供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 5.7.2.2.保密原则：为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪 资严格保密，员工之间严禁相互查询；
5.7.2.3.限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营 效益及发展情况限制总数，宁缺毋滥。5.7.3.审批程序和确认
根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，由总裁进行审批。
5.7.4.特区工资制薪资水平的确定
执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。5.7.5.薪资特区人员薪资的发放形式 特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放，差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现。5.7.6.应届毕业生的薪酬待遇 应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80%的岗位工资发放。工作满一年后对其进行转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。5.8.薪酬预算的编制
5.8.1.人力资源部根据上经营业绩完成情况、上公司实际薪酬总额和
本公司经营计划，预测本员工的薪酬总额预算草案。5.8.2.薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。5.8.3.为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半 年，将工资与奖金发放表向总裁上报。5.8.4.实际薪酬总额的确定
5.8.4.1.人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与 量差）核算公司实际薪酬总额。
5.8.4.2.由人力资源部根据上薪酬总额与本的经营计划完成情况，针 对相关的绩效指标完成情况，提出的薪酬总额草案（确定年终奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。
5.8.4.3.公司实际薪酬总额作为下一编制薪酬预算的主要依据之一。5.8.4.4.个人年终绩效奖金的确定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数决定。
5.8.5.公司人员编制、薪酬总额的预算和核算，须报人力资源管理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部备案。5.9.薪酬调整 5.9.1.集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 5.9.2.整体调整
5.9.2.1.薪酬整体调整是通过改变集团薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员 的薪酬进行整体性的调整。
5.9.2.2.薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部 市场薪酬水平确定。
5.9.2.3.薪酬调整由人力资源部提出计划，总裁审批通过后执行。5.9.3.个别调整 薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人考核结果等情况决定，个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。5.9.4.岗位变动调整
5.9.4.1.员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪
基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。
5.9.4.2.员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪
基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调，员工的薪档不变。
5.9.4.3.员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基 数，则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。
5.9.5.对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调），半年奖金与年终奖金 分时间段计算（以月为单位）。5.9.6.员工职等的调整
员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位的晋升四种情况。5.9.6.1.应届毕业生转正
大学应届毕业生工作满1年，由总裁批准后，可转为助理岗位；
应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（H1）的薪酬水平进行发放。5.9.6.2.助理岗位转为主管岗位
根据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间，绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后，可转为相应主管岗位（F1或G1）； 任职资格达到主管岗位要求的员工，按照相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行； 5.9.6.3.主管岗位转为管理岗位
公司根据管理岗位的需求状况，结合管理岗位的任职条件，对相关管理岗位进行聘任，员工所处的管理岗位以公司的任职文件为主。
主管岗位员工被聘为管理岗位时，按照相应管理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行；（若低于原来薪酬水平，采取“就高不就低”的原则按原薪酬执行。）5.9.6.4.管理岗位的晋升 管理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行。5.9.7.员工薪档的调整 员工薪档的调整在每年末进行，由人力资源部根据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些奖励确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进行审批。
公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。5.9.8.薪档晋升的条件 5.9.8.1.处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上；处于
F、G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上；处于H、I职等的员工在本职等本薪档工作一年以上；
5.9.8.2.处于A、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”； 且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。
5.9.8.3.处于H、I职等的员工本的绩效考核成绩为“良”以上。5.9.8.4.表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档，由总裁审批后执 行。
5.9.9.薪档晋升管理程序
5.9.9.1.每考核工作结束后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件 的员工，确定晋升候选人；
5.9.9.2.人力资源部通知员工本人，并根据员工身份的不同召集相应的评审小 组进行评审；
5.9.9.3.评审小组根据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合情况进
行评审，高层的评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升的结论； 5.9.9.4.审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责发布并实 施；
5.9.9.5.审核未通过的员工如果仍具备评审资格要求，一年后再次参加评审和 审核。5.10.附则
5.10.1.本制度由集团人力资源部负责解释。5.10.2.本制度自公布之日起执行。6.支持性文件
6.1.《能力素质与任职资格管理办法》 7.相关记录 7.1.《万科集团职等--薪档表》
MHKG-RL-BD-019 7.2.《万科集团各薪档----岗位工资----绩效奖金系数对照表》 MHKG-RL-BD-020
中林集团薪酬管理制度 篇2
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性, 促进员工努力实现组织目标, 提高组织的效益, 而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍, 获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是, 我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不足等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题, 运用经济学与管理学的有关原理, 结合其他企业薪酬管理的成功经验, 进行合理的薪酬管理改革创新设计, 以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1 原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为:分公司、子公司处级领导干部实行年薪制, 月度只发放基本工资, 年底进行模糊奖励;普通岗位人员实行固定岗薪制, 员工岗薪基数一旦设定后往往不动, 每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行, 这种薪酬分配体制存在的最大问题是:员工岗薪固定, 没有与公司经营绩效直接挂钩, 薪酬起不到激励作用;分公司、子公司处级领导干部实行年薪制, 起不到当期激励作用;同时, 由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准, 往往采取综合平衡的方式发放, 具有较大的人为性, 挫伤了部分员工的积极性;随着岗位及员工个人素质能力的变化, 原设定岗薪基数的条件已发生改变时, 固定不变的岗薪使员工产生不满情绪, 工作责任心降低;考核不到位, 存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题, 必须对薪酬体系进行改革, 建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2 预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接, 即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接[1]。将预算考核指标融入薪酬计量依据有两个优点: (1) 预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求, 包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现, 将其融入薪酬制度, 可以更好的实现薪酬激励; (2) 借助预算管理完备的运行系统, 尤其是良好的信息反馈系统, 有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标, 因为薪酬面对的是个人, 个人考核与组织考核虽密不可分, 但并不能等同。另外, 要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重, 并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3 浮动薪酬体系改进的原则
(1) 目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法, 引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为, 从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2) 动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无, 易岗则变, 月度考核, 全额浮动的运行机制。
(3) 80∶20原则[2]。抓住关键岗位和关键员工, 工资分配向他们倾斜, 充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4) 激励为主原则[3]。通过制度设计, 将激励政策与责任目标紧密联系, 激发责任人的积极性和创造性。
(5) 分级管理原则。下级对直接上级负责, 上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6) 综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想, 保持短期经营目标与公司长远利益的平衡, 培养公司的持续成长力。
(7) 流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通, 最终达到工作上的改进与提高。
4 薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是:提高当期工资额度, 减少年终奖励比例;工资实行动态管理, 与产量 (销量) 及主要预算指标挂钩全额浮动;公司每月按各分公司 (子公司) 的工资总额实数发放, 按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司 (子公司) 年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4.1 各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则, 实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定, 月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额:基本薪酬+浮动薪酬
4.1.1 基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪a+基薪b
基薪a计算办法:按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法:销售收入以有现金净流量为前提条件, 占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4.1.2 浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法:按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限, 上限为120分, 下限为80分。
4.1.3 考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。每个级别的分值及区间为:E级80～86分;D级86 (含86) ～100分;C级100 (含100) ～108分;B级108 (含108) ～116分;A级116 (含116) ～120分。
4.1.4 计算公式
当考核结果为A级时:正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1.5+0.5× (考核得分-A级起点分数) ÷ (A级封顶分数-A级起点分数) ]
当考核结果为B级时:正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0.5× (考核得分-B级起点分数) ÷ (A级起点分数-B级起点分数) ]
当考核结果为C级时:正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0.5+0.5× (考核得分-C级起点分数) ÷ (B级起点分数-C级起点分数) ]
当考核结果为D级时:正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0.5× (考核得分-D级起点分数) ÷ (C级起点分数-D级起点分数) ]
当考核结果为E级时:正职领导干部浮动薪酬=0。
4.1.5 考核说明
当考核结果为A级时, 浮动薪酬在1.5～2倍基薪之间;
当考核结果为B级时, 浮动薪酬在1.0～1.5倍基薪之间;
当考核结果为C级时, 浮动薪酬在0.5～1.0倍基薪之间;
当考核结果为D级时, 浮动薪酬在0～0.5倍基薪之间;
当考核结果为E级时, 浮动薪酬为0。
4.2 员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成, 其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核, 加班工资按加班时间计算。其中:
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元/a×工作年限 (年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定;岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况, 每季度通过员工评价方式调整。
动态工资=动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级, 并随当月产量完成情况动态调整;动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定, 根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力, 而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要, 因此, 在员工个人的预算考核中, 除了考核他们的个人浮动指标外, 再加入他们的个人综合工作表现考核将更为合理, 采用的方法是:通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准, 由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录, 以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况, 月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为:
月工资= (年功工资+岗位工资+动态工资) ×部门浮动系数× (个人浮动系数×0.6+个人综合管理系数×0.4) +加班工资
5 与薪酬体系相应管理体系
5.1 建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组, 分别负责公司薪酬管理与预算考核;各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组;各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为:制订年度预算考核管理制度;指导下级部门开展部门 (员工) 预算考核编制工作;审议确定预算考核结果;监控下级部门预算考核指导与反馈执行情况;协调有关预算考核事宜。
5.2 建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式:日常指导与反馈, 通过上级对下级部门 (员工) 日常工作的随时检查、了解与指导, 掌握下级部门 (员工) 工作状况, 提出问题、指导改进;定期召开预算考核会议, 公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会, 考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布;考核反馈单, 主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5.3 建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度, 即每位员工每周工作40 h必须参加1 h培训, 每月必须保证4 h的培训时间;培训方式可选择:制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度, 形成岗位技能等级升降竞争机制, 促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布, 并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
可建立员工实行年度考核晋级制度, 由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价, 按预算考核结果进行排序, 并按表1所示比例升降级。
6 结语
本文从徐州矿务集团薪酬管理体系中存在的不足入手, 探讨将预算考核指标融入薪酬的计量, 使公司的关键成功因素在组织中具体体现, 从而体现出薪酬的激励因素。拟建立浮动薪酬体系, 对徐矿集团各分公司 (子公司) 、员工薪酬方案制度的重新设计, 将激励政策与责任目标紧密联系, 促使浮动薪酬和岗位晋升有机的结合。
参考文献
[1] (美) 克尔.薪酬与激励:《哈佛商业评论》20年最佳文章精选[M].边靖, 等译.北京:机械工业出版社, 2005.
[2]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京:机械工业出版社, 2005.
中林集团薪酬管理制度 篇3
【关键词】集团企业；薪酬管理；问题；优化策略
有竞争力的薪酬制度，不仅为企业引进和留住了很多优秀人才，还会更多的从物质方面激励员工为企业服务，在更大程度上提高企业员工的忠诚度，以便实现企业的整体目标。如何设计一个科学合理的薪酬制度，需要从该公司实际出发，围绕企业发展目标，根据所处行业特点，设计符合企业实际的薪酬策略和薪酬体系。
一、集团企业薪酬管理存在的问题
（一）薪酬管理缺乏战略性的规划
企业战略是一个企业的政策策略，是企业对未来生产经营活动进行规划的集和，规定了企业在其战略目标的所有活动中从事的所有业务活动的最终目标。制定了战略目标之后，就可以明确企业的战略规划、生产经营计划等指导性方针。因此，一个全面的企业战略规划是至关重要的。然而我们的一些集团公司往往没有意识到这一点，往往根据直观经验安排企业生产经营活动，在发展战略制定上较多地依赖企业领导者的主管感受。由此导致，企业在制定薪酬策略时缺乏从企业战略角度的考虑，薪酬管理缺乏战略规划，未能将人才的引进、使用和管理视作一项长期规划，从而影响企业目标的实现。
（二）薪酬体系单一
薪酬制度是多种多样的，薪酬制度的设计应该与符合企业的实际情况，例如行业实际、企业发展阶段、企业规模以及员工的需求。目前，多数企业的薪酬结构包括了基本工资、岗位工资、绩效工资、各种补贴等十余种。大多数企业在薪酬结构的构成比例上基本一致，一般情况下，基本工资占工资总额的50％，补贴部分占40％，奖金占10％左右。然而，现实中，不同岗位员工的工作性质不同，对薪酬结构的要求也应该不同，这就要求企业薪酬制度的制定与实施必须要结合企业自身特点以及员工的实际需求、岗位的不同性质制定和实施。
（三）薪酬结构不合理
在集团企业的薪酬结构方面存在两方面的问题，一是薪酬中各个组成部分的比例不够合理，绩效工资所占比例比较低，不能很好地发挥对员工的激励作用；第二，薪酬结构不够合理，集团企业的福利往往得不到有效的关注，很多集团企业的人力资源部门认为只要奖金发的足够，就能够激励员工好好工作。事实上，在短期激励方面，确实需要依赖奖金，并且能够发挥很积极的作用，但是，就一个企业的长期发展而言，要实现企业的长远发展，需要建立企业人力资源管理的长期规划，不得不依靠福利的作用。
（四）薪酬管理过程不透明
现在的集团企业普遍存在薪酬管理不透明的问题，因为他们往往担心如果公开不同岗位或员工的薪酬会产生一些问题。事实上，有各种非正式组织存在于企业中，员工的工资信息会通过这些非正式组织的沟通传播，而且速度往往很快。这样，即便企业以保密的方式进行薪酬管理，在员工中却是公开的。这又存在一个问题，即通过非正式组织传播的薪酬信息往往会在传递的过程中出现失真，不准确的薪酬信息甚至歪曲的薪酬信息很容易在员工中诱发不公平感，导致员工之间相互猜疑，不利于企业人力资源管理工作的开展和企业的发展。
一个公开的薪酬管理过程中，让每个员工清楚地了解与企业之间的位置和其他员工的薪酬差距。由此，员工可以明确自己与企业发展需要、与其他员工的差距，从而明确自己前进和努力的方向，也就督促企业所有员工努力提升自身素质和工作能力，从而更好地为企业发展工作。
二、集团企业薪酬管理的优化策略
（一）树立以人为本的薪酬管理理念
从政策制定到实施，必须处处为员工着想，尤其是在薪酬制度的制定和实施环节更需要如此。在企业，员工与员工的素质、能力、岗位是不同的，个人的追求也不同，部分员工更注重现金物质奖励方面，有些则比较看重未来的职业生涯发展以及自身的工作是否得到了重视，追求自我价值的实现。在人力资源管理工作方面，就要求人力资源管理工作人员坚持以人为本，将员工的需求真正摆在首位，了解员工的不同追求，满足他们的这些需求，从而更好地发挥激励作用，提高员工的忠诚度。
（二）设置以绩效为导向的薪酬结构
企业薪酬制度的设计应该是以绩效为导向的。只有以绩效为导向的薪酬结构，才能鼓励员工围绕企业的发展目标工作。一个体现了绩效导向的薪酬结构可以有效避免员工的懈怠行为，因此，企业的薪酬结构设计应该强化绩效工作并严格依据员工的业绩考核确定薪酬标准。企业在设置薪酬结构的时候一定要以绩效为导向的，以绩效为导向的薪酬结构有利于鼓励员工去围绕着企业的发展目标去努力。强化激励的薪酬结构能够有效地避免员工工作懈怠的行为，所以企业在设置薪酬结构时应设置绩效工资或者以绩效考核为依据的工资项目。首先，应该根据绩效考核的标准将员工的薪酬级别进行区分。其次，制定了绩效考核标准和工资挂钩制度之后，就应该严格依据考核内容、考核程序对员工业绩进行考核，全面真实地了解员工的绩效情况，根据绩效关联的薪酬制度确定员工的薪酬水平。由此，不同岗位、不同工作表现、做出不同业绩的员工就可以在薪酬水平上区分开来，发挥薪酬对员工的激励作用。
（三）实行公开透明的薪酬支付制度
实现公开和透明的薪酬支付制度，每个人都可以了解自己的薪酬水平在企业的总体情况，可以有效地避免员工之间的猜疑。这样，也可以在员工中形成一种只有努力工作，才能获得较高薪酬水平的意识和认知。这首先需要企业的薪酬制度应该是公平的，每一名员工只要平时努力工作，就可以获得与其付出相应的薪酬，不同工作表现，做出不同业绩的员工的薪酬也不同。此外，建立了公开透明的薪酬支付制度，每一个员工都可以了解自己的薪酬水平在企业的位置，也知晓其他员工的薪酬水平，能够更好地发挥对员工的激励作用，督促每个人努力工作，为企业做出更大的业绩，提高薪酬水平。
总之，薪酬管理是企业管理的重要组成部分，直接关系到企业引进人才、管理人才、使用人才的效率，应该认真分析集团企业在薪酬管理上尚存的问题，不断探索改进的策略和办法。
参考文献
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对于制定企业集团总部薪酬管理制度共分为五部分，分别为薪酬总额，薪酬结构、薪酬标准、工资特区、薪酬调整。本文对于薪酬标准进行论述。
人力资源部织相关人员进行岗位评估，根据评估结果形成以职位价值为基础的职位序列，并确定每个级别对应的工资标准。
职位系列划分办法：依据职位工作性质和工作产出的差异，将集团总部所有职位主要划分为两个职系――管理系列、专业系列;除此之外，设置市场序列，根据市场工资水平决定的岗位，主要指驾驶员岗位，
管理系列分为xx级，不同中层的工资级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级;专业系列分为xx个级别，根据薪点值及薪点确定每个工资级别对应的工资标准。薪酬等级的晋级采用积分晋级方法：除调岗调薪的渠道外，员工通过提高业绩、胜任能力(学历、职称)等途径来提高等级，提高工资，增加员工职业发展机会。
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第一章 总 则
第一条 为深化企业内部分配制度改革，建立与市场经济发展及现代企业制度相适应的工资制度，更好地发挥工资的激励和约束作用，充分调动员工的工作积极性，促进企业经营生产的顺利进行，特制定《中铁隧道集团三处有限公司实行岗位等级工资制试行办法》（以下简称《办法》）。第二条 本《办法》贯彻中铁隧道集团有限公司工资制度改革精神，结合三处有限公司（以下简称“公司”）经营生产实际情况，以员工岗位责任轻重、技术复杂程度、劳动强度繁简为基本要素，参照劳动力市场工资指导价位，实行以岗位工资为主体的分配方式，合理确定工资水平，适当拉开岗位差距，真正体现员工收入与个人贡献、企业效益的一致。
第三条 实施本《本法》前提是做好定岗定员，对员工所任岗位进行评价，定岗定员必须做到因事设岗，按需定员，真正实现精干高效，岗位分析采取岗位系数的方式，按管理岗位、技术岗位和生产岗位的不同特点，有区别有重点的从岗位责任轻重、技术复杂程度、劳动强度等方面进行科学的分析评价，再按高、中、初进行岗位排序，拉开档距，合理确定岗位档别、系数。并依据实际情况，适时进行调整，实行动态管理。
第四条 本《办法》适用范围：公司机关各部（室）及附属机构、社管中心、公安分处及片区指挥部、项目部、分公司、工区、机电设备安装公司、设备物资中心的在岗员工，各单位根据《办法》原则，拟定具体的实施办法报处批准后执行。
生活服务公司、医院、四川办事组、贵阳服务部、工地小学、体育用品厂等由公司社会事业管理中心根据实际情况另行制定工资管理办法，报处批准后执行。第二章 工资制度改革的基本原则和主要内容
第五条 基本原则：
一、贯彻按劳分配、效益优先、兼顾公平的分配原则。
二、坚持责任、风险、利益相一致原则。
三、坚持与现代企业制度改革同步推进的原则。工资制度改革与企业各项规章制度，特别是项目管理实施细则、人事、用工管理制度等紧密结合起来，实行竞争上岗、优胜劣汰、真正体现员工岗位能上能下、人员能进能出、工资能升能降、档次能高能低。
四、尊重历史和注重现实相结合的原则。在体现符合市场经济规律改革力度的同时，妥善处理好员工之间的分配关系。第六条 主要内容：
一、以岗位工资为主体，逐步取消分配中非岗位因素造成的工资差别，实行定岗定薪，易岗易薪。
二、在进行科学合理的岗位分析基础上，适当拉开简单劳动与复杂劳动、一般岗位与关键岗位的工资差别。
三、取消干部与工人的身份界线，取消合同工、协议工、临时工的身份界线、实行按岗定薪。
四、为贯彻科技兴企战略，体现技术水平与员工工资关系，吸引并稳定专业技术人才，鼓励员工钻研技术，提高专业技术素质，设立技术津贴和技术等级津贴，进一步提高专业技术人员工资水平。
五、增设企业职能津贴。企业职能津贴是对民警在全公司的经营生产中除履行警察的社会职能外，另履行的其他管理职能的一种补充劳动报酬。
六、增设全日制国家统分大中专毕业生生活补贴。生活补贴是对公司每年引进的各类大中专生在见习期所实行的一种补助。
七、取消铁路工资区类别系数。
第三章 岗位等级工资制的构成
第七条 岗位等级工资制由岗位工资、效益工资、工龄工资、特殊工资四个单元组成：
一、岗位工资
岗位工资是岗位等级工资制的主体，也是员工直接劳动的报酬。计算公式：月岗位工资=岗位工资基数×岗位系数。
岗位工资标准（详见附表一）。岗位系数是将员工所任岗位（职务）按高、中、初排序，划分为20档，每档确定相应的系数，系数范围为1.0-6.0（详见附表二）。
二、效益工资
效益工资是与公司生产经营直接挂钩，随公司经济效益变化而变化的劳动报酬，每年调整一次，员工因各种原因当年出勤不满半年的（不含见习生和调入人员），次年不享受效益工资。实行项目责任成本考核的单位，不执行效益工资，公司根据项目经济指标完成情况，通过考核核发生产奖金。计算公式：月效益工资=效益工资基数×岗位系数。
三、工龄工资
工龄工资是对员工历年贡献积累的补充性报酬。
工龄工资是按员工每工龄年10元/人月计发，随连续工作年限逐年增长，从次年1月1日起增发，参加工作的第一年不计发工龄工资。
为了招纳人才，凡是全日制国家分配的大专及以上毕业生、高中上中专的国家统分生在校接受高等、中专教育的时间作为计发工龄工资的时间（本科结业、大专结业及高中上中专人员统一按2年计算），但不作为办理退休时计算工龄的时间,非全日制国家统分毕业生不得比照执行。计算公式：月工龄工资=10×（工龄+学龄）。
四、特殊工资
特殊工资是指仍需要执行的津补贴，继续执行和取消的各种津补贴详见附件一。
新增的技术津贴和技术等级津贴标准（详见附表五、六）、企业职能津贴、见习生生活补贴划入特殊工资单元，并按以下规定办理：
（一）、技术津贴
1、具有专业技术职务任职资格且聘任了专业技术职务的员工（含从事管理岗位的员工），发放技术津贴，专业技术职务属岗位适用的主要专业技术职务系列之内的，技术津贴按专业技术系列相应的标准确定；属岗位相关专业系列的，一律按其他专业技术职务对应技术津贴发放，技术津贴按出勤天数计发（岗位适应专业技术职务系列按隧三企划[2003]551号文件执行）。
2、集团公司内部评定的专业技术职务人员，其专业技术津贴按向下浮动一档标准执行。
3、有下列情况之一者，不得发放技术津贴，但保留专业技术任职资格： ①、具有专业技术职务任职资格，但未聘任专业技术职务的（以公司下文为准）。
②、员工现有专业技术职务，在本部门适用专业技术职务系列以外的。
（二）、技术等级津贴
1、具有高级技师、技师任职资格并被聘用相应岗位的员工，可直接套入相应的技术等级津贴；若从事的岗位与职业资格证书不相符的，其技术等级津贴按本人取得的证书等级下调二档。
2、已取得高级工、中级工、初级工职业资格证书的，并被聘用相应岗位的员工，可直接套入相应的技术等级津贴；若从事的岗位与职业资格证书不相符的，其技术等级津贴按本人取得的证书等级下调一档。
（三）、企业职能津贴
1、企业职能津贴仅对全公司民警发放，民警不执行技术津贴。企业职能津贴标准：
①、公安分处、第八派出所最高标准=当月平均人数×300元-非在岗人数×非在岗天数×14元。
②、其他基层派出所最高标准=当月平均人数×500元-非在岗人数×非在岗天数×23元。
2、公安分处、第八派出所当月企业职能津贴由公安分处拟定分配方案，由社管中心审核，次月15日前报人事部审批后执行；其他警员由所在单位按月考核后，在最高标准限额内根据考核结果决定发放标准。
（四）、见习生生活补贴
生活补贴仅对国家全日制正规院校大中专毕业生在见习期间发放，见习生不执行技术津贴，生活补贴标准：博士生600元/人月；硕士生500元/人月；本科生400元/人月；大专生300元/人月；中专生200元/人月，各类结业生按同类毕业生下调100元执行。
第四章 岗位等级工资制的实施
第八条 根据各单位组织机构性质和工资经费来源，分类执行岗位等级工资制中的工资单元。
一、公司机关本部及附属机构、各片区指挥部、公安分处执行岗位等级工资制中的岗位工资、效益工资、工龄工资和特殊工资。
二、分公司、项目经理部、工区、机电设备安装公司、设备物资中心执行岗位等级工资中的岗位工资、工龄工资和特殊工资。
第九条 员工的岗位等级工资必须以公司人事部门所聘任（用）的岗位（职务）为准，被聘任（用）为双重岗位的员工可按就高的原则核定岗位工资。各种兼职原则上不作为核定岗位工资的依据。第十条 专业技术人员和各类见习生套档详见附表二。
第十一条 工人划分为五类工种，各类工种又分为高级技师、技师、高级工、中级工、初级工（详见附表三、四）。
一、凡纳入职业技能鉴定范围的各类工种员工，3年内必须取得相应的职业技能鉴定等级。对暂未参加职业技能鉴定等级的员工，按其连续工龄长短和工种类别分别套入岗位、效益工资档别：①、5年以下的套入初级工；②、6-10年的套入中级工；③、11年及以上的套入高级工。普通工（指国家劳动和社会保障部未纳入的职业技能鉴定的工种）：①、8年工龄以下的可对应初级工；②、9-16年工龄的可对应中级工；③、17年及以上工龄的可对应高级工。若3年内取得的职业技能等级高于现岗位工资等级的（必须符合职业技能鉴定要求的申报年限），可按实际取得的职业技能等级确定岗位工资；3年内不能取得相应职业技能等级的，其岗位、效益工资下调一档，若在下调1年后仍不能取得相应技能等级的，不再聘用上岗。
二、对虽取得高级技师、技师任职资格，但未受聘在高级技师、技师岗位上工作的，其岗位、效益工资统一按本人现受聘岗位高级工套入相应的档别。
三、凡经公司下文招收的协议工、临时工比照合同工执行本《办法》。
四、劳务工不执行本《办法》，其工资形式和标准由各用工单位根据劳务工所从事岗位，参照当地劳动力市场工资指导价和劳务工协商决定，原则上不应高于本单位内部同岗位员工的工资。第十二条 从本《办法》实施之日起，公司机关本部（附属机构）、乐昌地区各单位、片区指挥部、四川办事组、贵阳服务部停止执行流动施工津贴。
第五章 新进员工的待遇
第十三条 新进员工待遇：
一、各类全日制国家统分大中专毕业生见习期的工资待遇：
对国家全日制正规院校中专及以上毕业生其见习期间工资待遇：岗位工资和奖金按本《办法》第十条套入相应的档别和系数，津补贴待遇按现行规定，报到工作的当年不支付工龄工资和效益工资，增发见习生生活补贴（生活补贴只限于见习期内，定职后自动取消，对于见习期延长的见习生不再发放），生产奖金由用人单位根据见习生工作表现酌情支付。
二、新招录合同制员工工资待遇：
（一）、新招录的合同制员工{指新录用按国家规定实行试用期的各类毕业生（如“五大”生、中技、职业高中、职业中专等）}在熟练、试用期、见习期内不执行本岗位等级工资制，按500元/人月标准支付生活费，生产奖金可由用人单位根据其工作表现酌情支付。
（二）、试用期规定：严格按《中铁隧道集团公司劳动合同管理办法》（隧人[2002]11号）文件规定执行，即：劳动合同期限在2年及以上的一至三类工种试用期为6个月，劳动合同期限在2年及以上的四至五类工种试用期为3个月。
（三）、在被招录为合同制工之前，为集团内下文招收的协议工、临时工，且工作满2年及以上、被招收后继续从事原工种的，经考核达到上岗要求者，可不实行试用期。
（四）、在被招录为合同制工之前，已取得国家或省、市级颁发的各类有效证书或岗位证书（技能鉴定等级证书、特殊工种合格证书等）的员工，经考核达到上岗要求者，可报请公司人事部门，提前结束试用期，劳动合同期限在2年以上的，试用期最短不得少于2个月。
各类新聘用的合同制员工试用期满后，经过考核，达到上岗要求者，由人事部正式聘任（用）的 岗位(职务)套入相应档别；若经考核达不到上岗要求者，由基层单位写出书面材料报公司人事部，可以酌情延长试用期或解除劳动合同。
（五）、从集团以外单位调入的员工（不含公司引进的紧缺专业人才和技术工人），实行3个月试用期，试用期间工资按600元/人月支付，试用期满后，按人事部正式聘任（用）的岗位(职务)套入相应的档别，并对试用期间支付的费用按新确定的岗位待遇进行清算，调入人员上岗后的第1年内不实行效益工资，其原调出单位介绍的工资待遇、行政级别、技术职称等均不再作为核定工资的依据。
对于公司引进的紧缺专业人才和技术工人，其工资待遇由公司人事部根据实际情况进行核定。
第十四条 军队转业干部按转业当年国家有关规定确定其转入企业工资待遇；复员、退伍军人不实行试用期，以军龄折算工龄，执行岗位等级工资制。
第十五条 退休（养）返聘人员工资待遇：
一、退休人员返聘期间实行日工资：副处级或者高级技术职务及以上的员工最高不超过60元/日；正、副科级或者中级技术职务的员工最高不超过45元/日；其他员工最高不超过30元/日。
二、退养人员返聘期间实行日工资：按退休返聘人员标准的80%支付。
第六章 员工假期、缺勤及非在岗员工的待遇 第十六条 员工享受的各种假期及因各种原因缺勤期间的工资待遇按以下规定执行。
一、员工假期规定：按隧三人[2003]77号及隧三人函[2003]28号文件执行。
二、员工假期期间的待遇：
（一）、年休假、有薪假不支付生产奖金，其它待遇不变。
（二）、探亲假、婚丧假、、搬家假、计划生育假等薪假，在规定的休假期内，工龄工资和岗位工资照发，津补贴待遇按现行规定，其余工资单元按缺勤天数扣发。
（三）、法定产假待遇按隧三社管函［2003］136号文件中有关规定执行。
三、员工缺勤期间的待遇：
（一）、有下列情况之一者，从离岗之日起停发各类工资单元的工资及各种福利性待遇，并由本人承担企业和个人缴纳的各种社会保险金。
1、因个人原因，长期脱岗的人员。
2、凡因酗酒或打架斗殴致伤而缺勤的员工。
3、员工触犯国家法律被拘役者。
（二）、员工因事请假1个月之内的，按实际缺勤天数扣减各类工资单元的工资和生产奖金；如1年之内累计事假超出30天（含30天）或者连续请事假30天以上的，按实际超出的天数停发各类工资单元的工资和生产奖金，并由本人承担企业和个人缴纳的各种社会保险金。
（三）、旷工的员工，按旷工1天扣发5天的岗位工资和效益工资，以此类推，直至扣完为止，其余工资单元的工资和生产奖金按缺勤天数扣发；如连续旷工15天或者在1年之内累计旷工30天者，按《企业职工奖惩条例》的有关规定予以处理。
（四）、因病或非因工负伤休假待遇按以下规定处理：
1、在医疗期1个月（不含1个月）以内的零星病、伤休假，休假期间工龄工资、岗位工资照发，津补贴待遇按现行规定，其余工资单元的工资和生产奖金按缺勤天数扣发。
2、在规定的医疗期内休假满1个月不满3个月者，工龄工资照发，岗位工资按60%计发，津补贴待遇按现行规定，其余工资单元的工资停发。
3、在规定的医疗期内休假满3个月不满6个月者，工龄工资照发，岗位工资按50%计发，津补贴待遇按现行规定，其余工资单元的工资停发。
4、因病或非因工负伤在规定的医疗期内休假满6个月及以上的，工龄工资照发，岗位工资按40%支付，津补贴待遇按现行规定，其余工资单元的工资停发，医疗期满或医疗痊愈后，按公司有关规定办理。
（五）、员工因工负伤、患职业病在规定的医疗期内治疗，其工资待遇按劳部发[1996]266号文件和广东省社会工伤保险条例有关规定，停发员工工资，按月计发工伤津贴，其标准为员工工伤前12个月的平均月工资水平，原工资低于参保地职工平均工资60%的，按60%发放；医疗期满或者评定伤残等级后，能重新上岗工作的，按新聘任（用）的岗位套入相应的岗位、效益工资档别；对既不能从事原岗位工作，又不能从事企业另行安排工作的，按国家和广东省工伤保险条例有关规定办理。
第十七条 计算员工假期、缺勤时间，均以制度工作日为准，即：制度工作日21天为1个月，满126天为6个月。第十八条 其它非在岗员工的待遇：
实施本《办法》后的长病（休）、长学、内部退养、内部下（待）岗、息工人员的待遇：
一、员工长学期间的待遇：
（一）、员工受单位委派参加各种学习、短期进修，时间在6个月以内的，工资待遇不变；超过6个月以上的，自第7个月起，工龄工资、岗位工资照发，效益工资按50%计发，津补贴待遇按现行规定，其余工资单元的工资和生产奖金停发。
（二）、脱产带薪入学的长学人员（主要是学历教育）在长学期间，工龄工资照发，岗位工资可按本人入学前岗位工资标准的70%计发，其余工资单元的工资和生产奖金停发。
（三）、函授学习人员在离岗函授学习期间，工龄工资照发，岗位工资可按本人入学前岗位工资标准的70%计发，津补贴待遇按现行规定，其余工资单元的工资和生产奖金按缺勤天数扣发。
若遇公司全体员工工资下浮时，入学待遇则相应下浮。
二、内部退养员工的生活费按隧三人（2002）288号文件规定执行。
三、内部下（待）岗员工的生活费随当地（广东省乐昌市）当公布的标准进行调整。
四、从本《办法》实施之日起，停止办理息工。
第十九条 实施本《办法》前的长病（休）、长学和息工人员维持原待遇不变。
第二十条 处分、停职立案调查期间待遇：
一、员工因严重失职或其他等原因受开除留用察看处分的，处分期间停发工资改发生活费，月生活费标准按其它工资的50%加工龄工资计发；处分期满后，按重新聘任（用）岗位（职务）套入本岗位等级工资。
二、员工受党内、行政处分的，酌情停发1-6个月（含6个月）的效益工资和生产奖金，并视错误严重程度，按规定程序决定是否下浮岗位工资。
三、员工因各种原因被停职立案审查期间，停发工资，按公司机关所在地最低生活标准支付生活费，待审查结束后，有问题的，按有关规定处理，没有问题的，补发所有的扣发工资。第二十一条 员工在工作时间依法参加社会活动应按正常出勤待遇办理。社会活动包括：依法行使选举权与被选举权；当选代表出席乡级以上政府、党派、共青团、妇女联合会等组织活动；出席劳动模范、先进工作者等会议；其他依法参加的社会活动。
第七章 岗位等级工资制的管理
第二十二条 岗位等级工资制实行全额浮动，能增能减。当效益好、支付能力强时，应充分发挥各工资单元的调节作用；当生产经营、效益下滑、支付能力减弱时，可减发或停发各工资单元，其调节顺序为：生产奖金→效益工资→特殊工资→岗位工资→工龄工资，但减发或停发各工资单元的工资后，低于广东省乐昌市最低工资标准的按最低工资标准执行。工资调节尤其是工资下调时，须按规定程序，征得同级工会同意和征求员工代表意见后方可执行。
第二十三条 岗位等级工资制中的岗位工资水平可参照社会劳动力市场工资指导价位和公司生产经营、经济效益情况适时调整。
第二十四条 公司机关本部、片区指挥部、项目经理部、分公司的生产奖金按规定程序报批。
第二十五条 岗位等级工资制中各单元的工资计发与员工本人日常工作和实际贡献挂钩。当员工不能认真履行职责，完不成规定的生产（工作）任务或者给企业造成社会负面影响和经济损失时，在征求同级工会意见后，可减发或停发各类工资单元的工资，低于广东省乐昌市最低工资标准的按最低工资标准执行。
第二十六条 对职责单
一、技术含量轻微、岗位任职条件要求低的部分后勤服务岗位，可实行包干工资。第二十七条 加班待遇
一、实行岗位等级工资制度后，各单位应合理安排工作，原则上不安排加班。确因特殊情况需加班的，须提前报批。
二、实行固定工资或包干工资制的员工，固定工资或包干工资中已含加班工资在内，不再另行支付加班工资；实行轮班工作制的员工，在公休日、法定节假日工作视为正常工作。
第八章 附 则
第二十八条 下列情况之一者，暂不实行岗位等级工资制度：
一、竞争上岗而未被受聘的人员。
二、本《办法》实施前的带薪入学（指学历）、长期病、伤以及休产假或息工未上岗工作的人员。
三、被停职立案审查的人员和受留用察看支付生活费的人员。
第二十九条 从本《办法》试行之日起，员工岗位技能工资制的工资作为档案管理，并逐年增长技能工资2档，作为员工需要介绍或需要用原工资计发有关待遇的基数。
第三十条 以往有关文件与本《办法》相抵触的，均按本《办法》执行。第三十一条 本《办法》由公司人事部负责解释，其未尽事宜在试行中逐步完善。
第三十二条 本《办法》自二OO三年十月一日起执行。附件一：
一、继续执行的津补贴：
①回族伙食津贴（财政部、国家民委[1997]财事字352号）。②教护龄津贴（隧三人劳[86]070号）。③班主任津贴、超课时津贴（隧人[1994]96号）。④女职工劳动保护卫生费津贴（隧三劳函[1996]017号）。⑤放射工作人员保健津贴（隧三劳函[1998]237号）。⑥公安警衔津贴（隧三劳[2000]224号）、政府津贴、铁道部、总公司、集团公司青年科技拨尖人才岗位津贴、有突出贡献的中青年专家岗位补贴、流动施工津贴(隧三劳[1993]289号)。⑦隧道津贴（隧三人劳[90]684号）。⑧台车长津贴（隧劳[1991]623号）。⑨工班长津贴（隧劳[1993]32号）。⑩夜班津贴（隧三劳函[2000]094号）。
上述继续执行的各类津贴，其发放标准、范围、条件、管理办法等仍按原规定执行。
二、取消员工现有的津补贴：
集团性企业薪酬方案设计要点 篇6
概况地说，集团企业薪酬设计主要要处理好以下几个关键问题：
1.在薪酬管理上，可制定具有普适性的薪酬管理制度，作为薪酬管理的“宪法”，体现集团管理的统一性。集团薪酬管理的“根本大法”具有“普适性”，为薪酬管理的“母制度”，体现集团在薪酬管理上的统一性。内容包括但不限于：薪酬分配原则、薪酬总额决定机制、薪酬形式与结构、基础素质津贴（包括学历、职称、工龄等）核定依据与发放标准、薪酬调整办法等。
在集团薪酬管理制度这部“根本大法”下，另行制定针对性的系列薪酬子制度。这些系列子制度是在集团薪酬管理制度相关规定下制定，不得与集团薪酬管理制度这个“母制度”相违背。
2.在薪酬水平上，通过横向、纵向两个维度的价值评价工作，来确保薪酬的内部公平性。
横向评价指在集团成员单位之间开展“组织价值评价”，确定各成员单位在集团内部的相对重要程度，横向评价结果将决定各成员单位负责人收入水平，以及在此基础上的各单位平均收入水平。
纵向评价指在各成员单位内部开展“岗位价值评价”，确定各成员单位内部岗位的相对重要程度，纵向评价结果将决定各成员单位内部各岗位的收入水平。
中林集团薪酬管理制度 篇7
1 宽带薪酬的含义
“宽带薪酬”, 也称为“海氏薪酬制”, 是薪酬设计中要素比较法中常用的一种方法, 它是由美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来, 至90年代中期起逐渐发展起来的一种新型薪酬管理模式。宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。“宽带薪酬”将企业原有多个薪酬等级压缩成几个级别, 同时拉大每个薪酬级别所对应的薪酬浮动空间。由于宽带薪酬减少了企业薪酬等级, 将传统的薪酬体系的等级从原有的薪酬等级减少到几个薪酬等级, 并将每个级别对应的薪酬范围拉大, 从而使员工有广泛的提薪空间, 这样使员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次垂直上升, 而是随着他们获得新的技能、承担新的责任或者是在原有岗位上不断改善自己的绩效, 取得更高的薪酬。宽带薪酬体系设计本身就传递着一个理念:即一个出色的技术人员可能比高级管理者价值更高。它不认为员工在企业内只有行政级别越高, 其薪酬水平才能越高。因此, 技术人员、工人技师、销售骨干的薪酬有可能超过他的上级领导。正是基于这种优势, 所以我们看到, 宽带薪酬设计体系在扁平型结构组织中使用更多。
2 扁平型组织宽带薪酬制度设计流程
2.1 确定企业的人力资源战略
在推行宽带薪酬的企业, 首先要明确企业战略及其指导下的人力资源战略是怎样的。要明晰企业的核心价值观是什么, 在此基础上建立人力资源战略。上海BW电器集团薪酬模式改革方案设计时, 注意该企业在行业的竞争地位, 因此在宽带薪酬制度设计时紧扣企业战略, 明确其为了提升其人才素质结构, 在薪酬上要重点倾斜。为此, 我们调查了上海BW电器集团所处的上海劳动力市场状况、上海企业缴纳四金的有关规定、企业所处的家用电器销售行业发展现状, 制定了切合于企业需要的薪酬战略, 核心是对有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜。
2.2 调查企业所处行业信息
企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。上海BW电器集团成立与1998年, 属于商业服务型企业, 刚开始以家用电器批发为主营业务, 后逐步发展成为上海多家大型外资超市连锁企业家用电器产品的主要供货商, 其主要竞争对手包括国美、永乐、苏宁等大型家用电器直销企业。该企业精心设计薪酬, 最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬, 与对手争夺优秀人才, 同时降低人力资源成本。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。
此外从企业发展状况分析, 目前已经进入成熟的阶段, 企业各方面的管理制度已经形成, 正式员工的数量上百人 (不包括各卖场促销员) , 组织结构比较清晰, 职位体系也已经形成, 员工之间的分工根据岗位的不同, 也越发地详细化。员工的工作内容基本上比较稳定, 很多老员工虽然学历不高, 但工作踏实肯干。基于此种情况, 在宽带薪酬体系设计时, 不能不顾已有的组织结构和组织文化, 硬行减少薪酬级别, 破坏其原有的相对平稳的内部管理, 造成企业整体效率和业绩水平的下降。
2.3 运用宽带技术制定企业薪酬制度
首先确定宽带的数量。企业要确定使用多少个工资带, 在每一个工资带对人员的技能、能力、培训作明确的要求。根据工作性质的特点建立不同的薪酬结构, 以有效地激励不同层次员工的积极性。其次, 确定每个工资带内的薪酬浮动范围。根据对上海BW电器集团内部薪酬数据及职位评价结果, 我们确定了每一个宽带的浮动范围以及级差, 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果, 确定不同的薪酬等级和水平。
3 扁平型组织宽带薪酬制度分析——以上海BW电器集团为例
考虑以上因素, 我们在实践中选择了依据现有企业扁平化组织结构 (员工级——部门经理级——高级经理级) , 同时考虑其行业竞争对手薪酬水平, 制定了相应的宽带薪酬制度。
3.1 员工薪酬的构成
首先确定宽带的数量。我们把该公司原有的以职能部门为基础划分的十几个薪酬等级简化为三级。并相应与公司的三个职层对应:Ⅰ级即高级经理薪带;Ⅱ级为部门经理薪带;Ⅲ级为一般员工薪带。每一“薪带”均由若干“薪段”构成, 并且没有最高“薪段”的限制, 即各“薪带”最高工资实现“上不封顶”。该薪酬的最大特点是低职层高薪段薪酬可超过高职层低薪段的员工薪酬。具体核算方法如表1所示。
注:表1中薪酬标准的金额数是取C1=1700元 (2007年每月税前工资) 时测算数据, 公司每年可根据同行业工资水平及公司支付能力调整C1数据, 则B1、A1数据等其他薪段工资金额数相应进行调整。
3.2 员工薪酬调整原则
3.2.1 突出企业效益兼顾生活指数性原则
公司每年根据当地物价水平和公司效益情况, 适时对员工薪酬标准进行普遍调整, 对员工薪酬标准进行普调时, 公司只需要提高或降低C1金额额度, 则按照表1的计算公式B1、A1相应进行了自动调整。
3.2.2 不封顶薪段原则
对各职层员工薪酬无最高级别限制。员工薪酬与员工年度绩效考核结果直接挂钩, 每年12月底调整1次, 次年元月1日起执行。具体调整办法为绩效考核达优的员工 (占员工人数比例为5%) 在本薪带中晋升2个薪段, 考核达良的员工 (占员工人数比例为15%) 在本薪带中晋升1个薪段, 考核成绩一般的员工薪酬不变, 考核成绩偏差的员工 (占员工人数比例为5%) 在本薪带中下调1个薪段。
3.2.3 职务晋升取高不取低和降级取低不取高的原则
职务晋升时, 采取按其原任职层薪酬额度套用新任职层对应等级的薪段 (取高不取低) , 若员工原任职层薪酬额度低于新任职层最低段位的薪酬, 则直接核定为新任职层的薪酬。例如某员工原为Ⅲ级 (普通员工级) 被任命为Ⅱ级 (部门经理级) , 该员工原薪酬标准为Ⅲ级C5, 月薪3740元;职务晋升后套用新任职层对应等级薪段, 最接近的金额数为B3, 月薪4080元, 则该新任部门经理薪酬调整后为Ⅱ级 (B3, 月薪4080元) 。当员工职务降级时, 按原任职层薪酬额度套用新任职层对应等级薪段, 采用取低不取高的原则。
3.2.4 鼓励员工参加在职培训升段不升带
针对该公司员工平均年龄较高, 工作经验丰富但管理能力较低的问题, 公司提出了鼓励员工参加在职培训的奖励制度。该制度规定员工在职期间获得本科学历或者中级专业技术资格证书, 公司报销一半学费并在现有职级升一级薪段;员工在职期间获得研究生学历或者高级专业技术资格证书, 公司报销一半学费并在现有职级升二级薪段。
3.3 宽带薪酬制度的实施效果
宽带薪酬制在该公司的实施取得了一定的效果。首先, 薪酬随年度员工绩效考评结果动态调整, 员工薪酬根据本人贡献及能力大小, 彻底打破了薪酬分配中可升不可降的现象, 有利于企业内形成积极工作、优胜劣汰的氛围。其次, 由于C1段起薪点是由企业效益、行业变化和生活指数调整共同因素决定, 因此员工整体薪酬与企业效益挂钩, 每年的动态调整为企业有效控制薪酬成本提供了依据。实践中, 每年公布起薪点, 也使员工对企业经营状况有了深入了解。再次, 为专业技术能力突出但管理能力不突出的员工提供了薪酬上升的通道, 企业不必为了留住专业人才而空设一些管理岗位, 员工对薪酬的满意度提高了, 人才流失率也由之前的年平均15%下降为8%。
4 扁平型组织应用宽带薪酬需要注意的问题
实践证明, 在扁平型组织运用宽带薪酬制度是有很大发展空间的, 尤其是在员工爱岗敬业、积极参加岗位培训、努力提高专业技术水平方面的效果是非常突出的。但在实施过程中, 我们还需要注意以下问题。
4.1 企业人力资源管理体系健全问题
实施宽带薪酬要求企业必须有一个健全的人力资源管理体系, 包括企业自身在劳动用工方面必须规范, 企业高层管理者对薪酬市场化的认可程度较高。目前我国很多企业人员构成复杂, 既有学历和知识水平所限的资深职工, 也有市场化招聘的员工。在推行宽带薪酬过程中, 员工的起薪设立就会成为大问题, 容易因为对接不到位而引起事端。
4.2 企业人力资源成本上升问题
实施宽带薪酬制的企业会出现人力成本上升的局面。由于员工的职位轮换、岗前培训机会增加, 导致企业支出扩大;此外部门经理人员在决定员工工资时有更大的权限, 使得人力成本也有可能大幅度上升。因此要合理匡算企业能承受的人力成本, 先选定有代表性的部门进行局部试用, 避免短期内人力成本的大幅增加。
4.3 宽带薪酬模式的行业局限问题
在实践中, 我们发现宽带薪酬的管理模式有很多行业局限。在强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队性企业中非常有用。因为在这类企业, 宽带薪酬制的运用将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、以及工作绩效紧密联系, 更有利于员工的成长。
摘要：在“扁平化”结构型组织日益增多的情况下, 宽带薪酬作为一种支持扁平化组织结构的新型薪酬管理模式将受到更多的关注。本文结合实例介绍了扁平化组织宽带薪酬制度的设计流程、员工薪酬的构成以及员工薪酬的调整方法, 提出了这类组织实施宽带薪酬制度需要注意的问题。
关键词：“扁平化”组织,宽带薪酬,薪酬模式
参考文献
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[2]张月玲.宽带制度设计及应用[J].现代财经, 2006, (7) .
[3]项锦.浅析薪酬管理体系中的“宽”与“窄”对员工激励的影响[J].能源经济与管理, 2005, (3) .
中林集团薪酬管理制度 篇8
【关键词】森林；评估；面积
森林资源资产评估，首先要做的就是林地面积的区划界定，而面积的大小直接影响到森林资源资产的评估值，2011年以来，笔者通过多种方法进行区划比较，就林地面积的区划积累了一定的经验，现整理出来供林业工作者借鉴。
1.林地面积区划方法的衍变
在旌德县，林地面积的区划一直沿袭的是利用地形图手工绘制区划，常用的图幅是1：25000或是1：10000的地形图，对照林分，根据自然地形地貌、海拔，以地标物为参照，目测距离进行手绘区划，因技术熟练程度的不同，或是对林地自然地理环境的熟悉程度不同，精确度也不同，因而林地面积误差很大；2010年，旌德县林业局开始引用Global Mapper 14电脑软件，采用卫星航片平面影像判读辅助地形图区划，该种方法大大降低了工作量，提高了面积区划的精准度；2011年以后，林业技术人员开始学习采用天地图（安徽）或谷歌地球软件卫星3D影像判读辅助地形图区划，甚至把地形图与3D影像叠加到一起进行区划，不仅提高了面积的精准度，区划时更加直观、便捷、准确。
2.各种区划方法的优缺点
2.1地形图手绘区划
地形图区划林地面积，需要对林地的地理环境比较熟悉，而且区划技能要比较熟练，否则会因为判读错误致使面积发生很大的偏差。其优点是可以直观了解地形地貌、海拔高度、坡向等因子，缺点是精准度低，区划面积误差大。采用不同比例尺的图幅区划，精确度也不同，1：25000的地形图只能精确到625 m2，1：10000的地形图只能精确到100 m2。林中小面积不同的地类或树种，由于没有明显的地标物做参考，很难在地形图中标注出来，更无法界定面积，只能通过经验进行估算。
2.2卫星航片判读区划
卫星航片判读区划林地面积，我们目前采用的是遥感判读软件Global Mapper 14，即通过电脑把电子版的地形图与卫星航片通过软件叠加后在航片上判读，根据树种颜色的不同，将目的树种林地面积区划出来，标注在地形图上，最小面积可精确到30 m2左右，尽管图幅可以再放大比例，但分辨率太低，边界还是无法界定。该方法的优点是可以把地形图和实景重叠，即可以判断地形地貌、地理坐标，又可以减小面积误差；缺点是卫星航片中影像为平面影像，阔叶树种颜色相同，灌木林地和阔叶乔木林地不容易区分，卫星航片与地形图叠加时两者的位置会有所偏离，因而区划成果在地形图显示的位置与实际位置也会发生偏离，这样的成果图不能作为森林资源资产评估报告的附件。
2.3卫星影像判读区划
卫星影像判读区划可根据个人习惯直接打开网络，选用各省的天地图或是谷歌地球软件，根据卫星航拍的实物3D影像区划面积，最小面积一般可精确到2m2。其优点是，3D影像比较直观，各树种、山体、水域、道路等实物清晰可见，可以在图上直接测量距离，确定地理坐标，也可以通过软件与地形图叠加，位置不会产生偏离，面积误差小；缺点是不能直观直判读海拔、坡度等因子，区划好面积的卫星图片比例尺不好控制，不能按需要的比例尺直接打印，只能通过截图制成图片后再进行编辑，制成直观的PPT图片打印。
3.森林资源资产评估林分面积的确定
森林资源资产评估林分面积的大小对评估值的影响很大，因此林分面积的精准度极其重要。为了降低工作量，提高林分面积的精准度，可以把以上三种方法综合起来运用，这样可以消除每种方法的不足。
3.1地形图的利用
在外业调查时依靠地形图断定需要评估的林地位置，以便做内业时对林地面积进行详细核定。进入林区后，利用地形图等高线参照自然地形地貌，粗略标注需要进行评估的林分界线、树种、面积，特别是要通过山脊分水线、山沟合水线和地标物的大概位置来确定林地位置和界线。
3.2卫星航片的利用
通过Global Mapper 14遥感判读软件，将电子版地形图与卫星航片重叠，先参照纸质地形图上标注的林地位置在电子版地形图区划出来，在卫星航片上反映出来后，再对照卫星航片中显示的地类进行修正，将需要进行评估的林地分别地类进行区划。
3.3卫星3D影像的利用
打开天地图或谷歌地球软件，对比已经区划好林地面积的卫星航片，在3D影像上找到要评估的林地位置，然后将卫星影像图与卫星航片放大到同等比例。由于3D影像图比较清晰直观，地标物、树种可以直接判读，所以可以在影像图上的把林地中所有需要扣除的面积全部区划出来。用在卫星航片上区划的林地面积减去卫星影像图区划出的需要扣除的面积，就可得到精准的森林资源资产评估林地面积。
业务技能比较好的，还可以把卫星航片、3D影像图、地形图在电脑上通过Global Mapper 14重叠，最后反应在地形图上的林地位置、面积更准确，这样区划好的地形图打印出来后可以直接作为森林资源资产评估报告的附件。
4.存在的问题
作为林业工作者，地形图的判读是基本业务，这没有问题，但是Global Mapper 14软件、天地图和谷歌地球软件的应用需要经过专业的培训才能熟练掌握，目前安徽省还没有一套完整的培训资料，旌德地区能全面熟练掌握这些软件的技术人员也是寥寥无几，如果林业主管部门能够组织这方面的技术培训，让广大技术人员都能全面掌握这些技术，特别是开展森林资源资产评估部门的工作人员能掌握这些技术，这将对森林资源规划设计调查和资产的评估有着重要的意义。
另外，由于森林资源是动态变化的，而目前我们所能掌握的网络上的天地图或谷歌地球软件显示的3D影像更新较慢，所以现场调查尤其重要，在实际运用时要先查阅森林资源档案，然后进入林区现场调查，注意森林资源的变化。
5.小结
以上三种林地面积区划方法是我们目前常用的，随着新技术的传入，还有采用Corel Draw和Arc GIS绘图软件进行面积区划的，而在林业基层，鲜有技术人员能全面掌握Arc GIS技术，所以各级林业部门应该统一规范一款应用软件，这将对林地资源一张图的绘制和资源管理有着重要的意义。