管理公司项目管理制度

管理公司项目管理制度（通用9篇）

管理公司项目管理制度 篇1

项目公司管理制度

1、项目公司以项目总经理负责制

项目公司以项目总经理为项目的第一责任人

项目管理的成败，项目总负责人十分重要，项目的团队整体素质很重要 项目公司实行项目总经理负责制，负责对项目的安全、质量、进度、成本、信息管理、销售等全面管控。

项目主管负责对项目的管理人的考核，对管理人员的去留有一定的建议权

2、项目公司管理人员的招聘

项目公司管理人员，他不但要有过硬的技术，还必须具备管理能力，总公司将全方位的进行公开招聘，欢迎项目公司员工推荐、介绍技术、管理能力、团队意识、肯吃苦、善学习、抗压力强、有高度的责任心的优秀管理人员。项目公司管理人员组成由项目公司向集团推出要求、指标经董事长审批后，由集团人事部统一招聘，项目公司主管把关，经试用考核是否符合项目岗位要求，去留问题，项目公司有一定的建议权。项目班子必须经过严格的筛选，考核，必须是精兵强将，否则不能入围项目公司组成人员,本项目公司的管理人员可以推荐优秀管理人员报集团人事部筛选，调配，经项目公司主管面试、考核、报集团人事、集团主管核准。

3、招标管理

（1）所有施工单位、材料设备供应商都经过招标、考察、竞标，项目公司全体人员可以推荐施工质量好、施工价格合理、配合、守信誉的施工单位和材料供应商报公司招标办，经过公司招标办问询、考核、考察原所做的项目的质量、信誉情况，以及报价、付款方式、公司实力，最终由招标小组通过招标比方案、比价等研究决定。

（2）各甲指分包单位确定后交由总包单位统一管理，实行总承包负责制，各分包单位必须服从总包单位的管理，总包对甲指分包的施工安全、质量、进度、负责。（3）项目公司对总包单位和各甲指分包单位在项目出现的增项由项目公司工程部出指令单（事项、部位、工作量）确认单交预算部核量核价。指令单、确认单要有项目公司项目总、工程副总、预算、工程经理、主管工程师签字认可，后附相关可确认增项的相关资料和影像资料，作为结算的依据。（4）项目公司材料招标管理

（a）（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。

（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。项目材料

总包单位进场根据项目公司的总控计划，必须提供详细的进度施工进度计划、成品加工、材料进场计划，报项目公司主管监理单位，审核、监督、跟踪。各总包、甲指分包的主材必须提供材料设备供应商的相关资料、送样，报监理、项目公司确认，封样。主材，总包及各甲指分包要组织项目公司考察总包的供货厂家。

甲供材料和设备，欢迎公司员工内部推荐，项目公司材料部把各家的报价、样品、资料报项目公司招标办，项目公司进行约谈、问询、考核、考察厂家实力、考察原所做的项目提供材料的质量、信誉情况，项目公司招标办汇总各家的材料、供货成品、设备的质量、供货商及厂家的实力、报价、供货时间、付款方式、信誉度等最终由招标小组通过招标、评标最终决定供货商。

5、安全管理（主要内容）：

（1）项目公司委派一管理人员负责安全。检查督促总包和监理对安全管理工作，所有进入施工现场的管理人员必须配带胸卡。

（2）和总包单位签订安全管理责任书（3）每周由项目公司负责安全的管理人员和负责安全的监理工程师组织各总包单位进行一次全场安全大检查，检查完进行评比，每季度进行评比。评出第一名的总包单位给予适当的现金奖励。

（4）每次付工程款前，施工单位必须上交由施工单位公司出具的：保证工程款优先发放给现场工人工资的承若书。否则不予拨款。

6、进度管理

项目公司制定总控计划，总包单位要根据甲方的总控计划，及时向监理、项目公司上报总进度计划、材料送样时间、材料进场时间计划、人员安排计划。施工后每个月、每周的月计划、周计划，由监理公司、项目公司审核后并实施。

（1）月、周计划中必须包括上月、上周完成的计划百分比、下月施工进度计划，上月、上周计划未完成的原因，需要采取什么措施、抢工办法。需要各部门配合的事项。

（2）需要项目公司领导解决的问题。

（3）项目公司对各施工单位提出的问题

7、技术管理

（1）项目公司管理人员要熟读图纸、图纸设计要求、各部位做法和技术质量要求。不断的优化图纸，合理的简化工艺。组织图纸会审，（2）项目公司的管理人员，尤为总工及各专业的主管工程师要指导、督促、监理、总包及各参施单位，对不合理的设计要及时和设计单位沟通，需要调整的及时调整。

（3）材料的把关

a、所到现场的材料，各专业的主管工程师要严格把关，所到场的材料必须和材料单的数字相符合，质量必须合格，必须和封样一致，资料必须齐全。大宗材料、主材主管工程师、监理必须到现场清点数字、检查质量，眼看、手摸、尺、卡尺量，不合质量要求的必须退场，必须进行必要的抽查、核实。发现吃拿卡要、把关不严的集合主管工程师，项目公司及时给予处罚，警告、直至辞退。

b、甲供材料项目公司各主管工程师要配合预算汇总总量，提出材料单、包括数量、到场时间，上报商务、项目公司主管审批。项目公司要有台帐，超出的总量的材料必须上报项目公司主管确认，主管工程师要提供超出部分的原因，否则将不由确认

（4）对可用新型材料替代的，要通知材料部寻价送样报甲方、监理或设计认可，8、质量管理

项目公司各管理人员要深入现场，及时发现施工中出现的问题，做到过程控制严把质量管每道工序完成要参与监理的报验工作，尤为隐蔽工程。

每周由主管工程师、监理组织各总包及参施单位进行一次质量大检查，检查完做总结，没季度进行一次评比。第一名的施工单位必要时给予施工单位项目部适当的现金奖励

所有进场材料按规范要求需要做复试的，必须先做复试，复试合格才能使用，不合格的材料一律退场，否则给予重罚。

9、成本管理

（1）项目公司预算要抽查核对项目工作量清单的数量、清单报价。跟踪了解市场信息价。项目公司管控项目成本不得超过项目总的3%，（2）预算部门、主管工程师要配合材料部及时向材料部、公司招标办提出材料的数量、技术数据、规格、工艺，为材料部门要求设备、材料供应商送、选样提供依据。

（3）严格把关工程变更与洽商

a图纸变更必须有设计院、项目技术主管签字，项目工程部下达书面变更指令单。b图纸变更及增加的工作量

总包接到项目公司下发的指令单，及时对新增加的项目、图纸变更、在原图基础上变更超出的部分的工作量由总包单位出变更洽商单，后附图纸、清单报价报工程部确认，项目主管签字确认作为最终结算依据，施工完成的部位要拍照片作为附件附后，否则不予结算。

9、资料管理

收集与各方来往信函、工作联系单、变更洽商，施组、施工方案、和材料商的合同、材料厂家的所有资料、复检报告、竣工资料、所有的工程资料等要集中收集，不得漏缺，必须归档妥善保管，不得丢失。

项目总工、主管工程师要跟踪、督促协助项目的资料员，及时收集、完善所有的资料工作，资料员不定期检查督促总包单位的资料收集情况，必要时给与指导。工程竣工后配合总包单位，完善竣工资料及时的移交档案馆归档。

10、例会制度

项目所有管理人员要必须参与加监理公司组织的每周的监理例会，项目公司每星期工程例会 工程部晨会制度

11、信息工程

积极收集新材料、施工新工艺，降低成本，简化官员，不断总结项目操作过程中经验教训，以便在下个标段或项目及时调整

南苑项目公司（初稿）2017，8.20 注：如有和集团制度文件有冲突的部分，执行集团文件。

管理公司项目管理制度 篇2

随着港口码头行业的迅速发展, 港口信息化的建设也取得了长足的发展和进步。信息系统的开发、定制、集成越来越受到各港口企业的重视。2010年7月本人参与了某港口码头生产管理系统的研发项目, 在该项目中我主要负责项目的需求分析、系统总体设计、技术架构及项目管理相关工作, 其中也参与了库存管理和计费管理的研发工作, 主要编写一些关键性的代码及相关的维护。公司生产业务主要有港口码头业务承接、船舶进港业务 (含内贸船和外贸船) , 列车卸车作业, 堆场库存业务和计费业务, 系统的核心主要是堆场库存 (需要实时动态地体现出装船、卸车作业量) 和计费业务 (需要严格分析公司各类不同业务的计费方式) 。

生产管理系统基类的开发及后台数据库平台的集群整合是我的主要任务, 其中生产管理系统按照上述业务分为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计费管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、综合报表查询模块以及系统管理模块等9个子模块。整个系统涉及到与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成, 是一项复杂的系统工程, 尤其是各子系统之间以及与其他信息系统的集成工作, 涉及工作面广, 需要协调的系统和人员较多, 如何把控项目进度成为该项目能否成功的关键因素。

系统因为采用的是B/S的软件技术架构, 用户从业务管理, 生产作业队的生产作业, 财务部门的计费及高层的报表决策, 均通过网上进行, 客户端也不需要安装任何其他软件, 而且程序的部署放在后台WEB服务器上, 大大提高了工作的效率和维护的成本。系统采用.NET作为中间业务层, 利用C#语言编写中间的业务逻辑, 前端页面是ASP.NET编写, 应用服务器采用微软IIS, 因为该项目要求在2011年6月30日前完成, 项目任务大, 进度紧, 大概10个月左右, 项目组的情况是:项目经理1名, 需求分析师1名, 开发人员是5名, 测试人员1名, 文档管理员1名, 质量管理人员1名, 软件配置人员1名, 数据库工程师1名, 系统架构师由我兼任;由于业务部门的要求, 项目组全体人员全部在现场开发;在项目基础设施方面, 现场数据库服务器平台、配置管理服务器都已经部署完成, 开发机器是项目组人员自有的笔记本电脑, 开发工具及其他项目的软件平台状况良好。

在本系统的开发和管理中, 我通过合理的估算项目工作量、制定进度计划、识别关键路径上的关键任务, 通过有效的监控项目进度, 及时地对项目进行管理, 保证了本系统的如期交付。

二、建立计划进度网络图

制定生产管理系统的工作分解结构, 采用按阶段进行分解的, 第一层分解以需求调研及分析、系统概要设计、系统详细设计、系统基类开发及代码编写、黑盒白盒测试、系统正式环境部署及试运行、系统维护, 以下再进行细分, 逐层往下分解如需求分析分为:现场需求调研、需求分析、需求定义, 再对需求分析进行分解为业务需求分析、技术需求分析、需求约束条件, 其中业务和技术需求分析仍可以划, 如业务需求分析可分为业务功能分析、业务接口分析等。其他所有的模块分解均采用逐级分解的方法, 直到分解到能够进行计划编制和进行预算。然后根据工作分解结构, 定义每个工作包所需活动的列表。在整个分解过程中, 请开发方公司技术总监全程参与指导, 最后的WBS分解结果, 项目组与业务部门进行充分讨论修改, 并获得了用户认可。

根据定义的活动列表, 辨别活动的前置任务和后置任务, 分清各个活动之间的依赖关系。这花了我几天时间, 理顺依赖关系;在该项目中绘制依赖关系的时候, 借用了Microsoft Pro ject2003软件, 定义出活动任务表, 包括任务和子任务, 以及前后关系, 依赖关系设置好, 然后通过Project2003中的网络图视图, 自动把握定义的各项活动以网络图的形式显示出来。

根据活动进度分解, 制定出详细的项目进度计划及甘特图, 定期开会确定进度进展情况, 并对甘特图进行及时调整。下面是项目进度计划及甘特图的部分截图:

由于生产管理系统业务复杂, 涉及面广, 各子系统环环相扣, 整个生产管理系统由9个子系统构成, 分别为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计量管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、报表查询模块以及系统管理模块。计划管理模块主要负责制定计划, 协调生产;中控调度管理模块主要包括卸车和装船两大部分。能够帮助公司协调安排具体的每列火车和每条轮船的实际装卸流程, 指挥并协调各操作部门进行高效率的港口作业;生产业务模块针对各个部门的相应的日常管理情况进行反映、汇总, 便于各部门领导管理、调度;库存管理主要有货运管理员指垛作业、货运管理员盘点作业、货运管理员管理作业、货运作业反馈、计划反馈、自拉煤作业、着火煤作业、困难特殊作业和泵房洒水作业等业务;计量管理模块对需收费, 付费的项目与原始单证进行核对, 发现问题后提出修改申请, 核对无误则统计记账, 开出相应的票据。同时生成相关报表;综合业务查询模块主要是系统根据公司领导及相关人员的要求, 对生产数据进行分析和计算, 然后生成相关的生产统计报表, 用来了解公司的总统生产情况;综合报表查询模块反映生产各部门的具体生产情况的日、月、季度、年等情况, 以帮助相关人员查询到相关的报表数据信息;基础信息模块主要包括了生产管理系统中所涉及到的基础信息;系统管理模块主要负责对各不同岗位、角色用户的权限进行控制和设定。将生产管理系统划分为9个子系统, 为后续项目计划制定、控制提供了基础。

与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成工作是由数据库工程师与其他系统工程师配合完成的, 我们先确定各系统接口要实现的功能, 然后制定出接口方案 (多数为数据库间接口) , 数据库系统工程师对跨数据库平台间的接口工作非常熟悉, 而此次系统开发的主要负责人是公司生产分管老总, 不同系统工程师间的沟通工作也经过多次有效会议并生成会议纪要得到了合理解决, 接口工作并没有影响我们的进度。

三、识别关键任务及工时估算

在系统开发的过程中, 首先从技术上和业务上明确项目中的哪些业务任务是制约后置任务的, 哪些业务任务处理比较复杂, 技术上哪些是关键的, 实现后可以重用, 哪些是系统基础架构等等;在该项目中, 复杂的业务:主要有中控调度业务、计费管理业务、库存管理业务等, 技术难点:有系统基础基类的开发, 有窗口基础类、系统管理类、通用函数类库等。因为这些关键业务需要消耗很多的时间和精力去研发。在项目的历时和资源估算过程中需要重点予以考虑。每个任务的历时时间, 项目组人员在项目总监的指导和项目组人员的讨论下借助公司的历史经验库, 采用三点估算的方法:按照技术业务熟练水平高的去做, 估算一个时间 (乐观时间) , 按照正常的项目估算一个时间 (可能时间) , 然后以技术业务一般的估算一个时间 (悲观时间) , 借助公式平均值=1/6 (乐观时间+悲观时间+4*可能时间) 。得到每个项目的历时时间。

根据网络图找到整个项目的关键路径, 也就是项目历时最长的路径, 在下面资源分配的时候进行倾斜, 对于其他非关键的, 则可以采取以老带新的方式, 可以让有经验的带着经验不足的进行开发。根据公司的人力资源库, 可以了解哪些人能力强、业务水平高, 同时也知道哪些人善于沟通不善于沟通, 通过人力资源库, 进行人力资源配备, 我建立了责任分配矩阵。对于每项活动, 安排具体的人, 哪个是负责的, 哪个是参与的。便于项目组进行人员绩效考核和项目的成本预算。对于关键活动, 安排一些技术水平高、业务能力强的人。因人员有限不可能每个人员安排一个任务, 有的成员, 兼职多个活动任务, 并且要负责一些关键业务。根据每个任务活动时间和资源, 以及项目的总体时间要求, 项目组成员一起参与, 我负责制定了整个项目的进度计划, 同时及时组织业务部门人员及公司的相关领导参加, 进行审查、确认, 并形成项目会议纪要, 双方共同签字确认。

四、项目的进度控制

在项目研发过程中, 我定期检查项目组的工作进展情况 (采用周、月、季、年等阶段, 进行进度绩效评估) , 每个人每周根据项目进度计划要求及工作任务安排表, 汇报自己的工作, 到底做到什么程度 (完成了哪些工作, 未完成哪些工作) , 有哪些技术和业务上的难度, 下一周任务安排。采取周报的形式来及时了解;同时也根据项目计划中的一些关键点, 主要指里程碑节点情况进行进度监控。如需求阶段结束后, 组织人员评审时, 进行进度绩效审查, 通过进度绩效指数和进度绩效偏差分析, 形成进度绩效报告, 向公司和业务部门汇报。及时发现在项目研发过程中具体偏差, 如果是一些关键路径和关键任务上引起的偏差, 则及时采取安排技术经验丰富的人员或加班, 或者请求公司派一些经验丰富的人员。在技术基础基类研发过程中, 出现了进度缓慢的问题, 因为该基础基类一旦延迟后面很多研发工作都要受到影响, 后来我跟公司的领导商量, 安排了一名10年工作经验的老同志, 指导基础基类的研发工作, 同时及时地调整了项目的进度计划, 并跟业务部门及时沟通, 说明了原因, 双方达成了一致意见, 并写到进度变更日志中。

五、项目总结

由于项目进度管理得当, 项目最终按期完成。我们的项目组赢得了公司各业务部门的一致好评。通过项目进度管理, 我明白了项目进度的控制的关键是关键路径上的关键任务;同时关键任务离不开关键的人。

项目组成员的团结、稳定是项目研发过程中不可忽视的部分;平时要多注意以老带新, 鼓励新人自学, 加强技术和业务能力的培训。挖掘人的潜力, 提高工作效率和能力, 为项目进度和成本的控制带来积极的效果。与业务部门积极定期交流, 同时让业务部门参与到项目中来, 可以有效地避免一些沟通、项目需求变更的繁琐问题, 让业务部门了解项目成功的关键不仅仅责任在项目组, 他们也有责任;让业务部门和我们一起体会阶段的成果, 对积极推进项目的进展大有益处。

同时, 通过该项目, 也发现了项目进行过程中的一些不足, 比如前期需求分析时没有充分考虑到项目团队成员对港口业务的认识深度, 且公司业务部门人员对信息化基础知识较为薄弱, 同时, 未能充分地引导业务部门需求, 导致需求开发里程碑进度偏差较大。另外, 假设情况、约束条件、风险等考虑“不全”, 造成项目进度计划中未考虑一些不可预见事件的发生。例如本项目开发过程中开发人员因事请假、突然离职等情况, 在一定程度上影响了项目进度。另外, 硬件资源对项目开展形成制约因素, 由于硬件升级原因导致项目进度受影响。

管理公司项目管理制度 篇3

关键词：管道工程；项目管理；应收款管理

一、应收款管理存在的困扰

应收款项的存在是一把“双刃剑”，一方面可以促进公司劳务业务的增长，增加公司的利润，提高企业的竞争能力，有助于把公司建设成为一个“争雄国内、走向世界”的国际专业化公司；另一方面由于款项回收不及时，甚至形成坏账，而使企业现金流转受阻，影响正常生产经营。以笔者所在公司为例，应收款管理主要存在以下三方面的困扰：

（一）结算依据不充分，导致日后出现债权债务纠纷。劳务业务主要以单项合同作为会计核算对象，分项目核算。部分项目在确认劳务收入时，由于业务经办部门未严格执行内控制度的相关规定执行结算流程或者客户不予配合，财务只能以发票和经企业内部各相关负责人审核签字的结算单作为入账依据，缺少经客户签字确认的结算单。一旦双方发生争议或者扯皮，易产生债权债务纠纷，存在款项不能收回的风险。笔者所在企业便存在一笔存在争议已经连续挂账6年的款项，最后形成了坏账损失。

（二）应收款项回收不及时，形成以后年度清欠压力。许多大型公司都对应收款回收有严格要求，如中石油规定当年未收回款项，次年全部形成应收款项清欠指标。在与客户结算并形成应收款项后，由于业务经办部门未能形成明确的职责分工，存在款项回收任务分配的“盲区”，未能在款项逾期前制定详细的收款计划、密切跟踪客户付款流程，导致部分应收款逾期未收回，增加以后年度清欠压力。

（三）应收款事后管理不到位，错失款项回收大好时机。在应收进度款逾期未收回后，与客户相关部门的协调、沟通不够顺畅，未能密切关注对方财务状况，而错失款项收回的大好时机，如未在对方进行合并、重组等重大财务变动前将款项及时催收。应收款项中存在的质量保证金和押金，未在上述款项到期前提前向对方申请付款，因而在质保金到期时对方以无资金计划或者付款手续不全而拖延付款。

二、应收款管理困扰产生的原因分析

在企业管理中，这种“风气”通常被称为“文化”。 文化不是公司办公室墙上贴的标语，也不是领导讲话的内容，而是公司每个员工的意识。这种意识既包括员工良好的业务素质以及对公司各项规章制度的严格遵守，也包括其对工作的责任感和积极进取的良好心态。

公司在应收款管理方面存在困扰的原因就是应收款管理控制环境薄弱，在该领域中控制活动是无效的或者控制活动有效但未被有效执行，并且“文化”或者说是“员工的意识”是其中最关键的因素。如结算依据不充分导致债权债务纠纷、应收款回收不及时或者事后管理不到位，都是由于相关人员未严格按照相应的控制活动要求执行，或者管理制度中相关控制规定不够明确或者职责分工不够明确，并且相关经办人员又没有足够的责任心致使应收款管理出现“盲区”，从而导致款项长期无法收回甚至产生坏账的严重后果。

三、完善应收款管理策略

针对管道工程项目管理公司应收款管理中存在困扰以及应收账款的特性，笔者设定了应收款管理的目标以及具体的实施策略。将应收款管理控制目标设定为：完善应收款管理制度，规范过程控制，合理保证应收款项安全快速回收，提高企业经营效率和效果，降低企业的经营风险。为实现上述目标，具体的实施策略如下：

（一）加强公司文化建设

践行以人为本的理念，尊重员工，关心员工的成长和成才，增强员工对公司的归属感和对工作的责任感和荣誉感，努力营造和谐向上、积极进取的工作氛围，提高公司的凝聚力。另外，要不定期组织员工进行工程结算和应收款管理业务培训，不断激发员工学习力、竞争力和创造力，提高员工素质，进而提高工作效率和工作质量。

（二）明确应收款管理职责分工

在和谐向上、积极进取的工作氛围中，公司应明确应收款管理工作的职责分工，建立健全责任制及责任追究机制，将责任落实到人。尽管大部分公司都制定了岗位职责，但在个别领域上仍存在需要补充明确的地方。如公司部分项目在工程结算单审批签字流程上流于形式，只有项目负责人签字盖章，而无客户方面的签字确认，在具体办理结算业务时经办部门由于对此事没有严格分工，也无人对此加以强制要求，因此形成应收款管理的一个“盲区”，存在日后发生债权债务纠纷的隐患。因此，公司应进一步明确职责分工，要求各部门在履行职能、行使权力的同时，须承担相应的责任；因不履行或不正确履行职能，造成具有重大影响的损失或后果，有关责任人要承担责任。

（三）完善应收款管理流程

根据应收款管理的实际情况，对内部控制管理手册中适用于本公司的流程予以修改完善并固化，然后对相关部门进行宣贯，并强制要求业务经办人员严格按流程办理。具体来说，主要是从三个阶段进行风险控制，即结算阶段、应收款未到期阶段、欠款催收阶段。

在结算阶段主要控制为相关部门根据合同等相关资料及工程进度，填制工程结算单，相关部门主管领导审核。单位主管领导审批后报客户签字确认。财务部门根据审批后的工程结算单及原始凭证与客户结算，开具发票。 对于一个财务人员来说，上述控制重点为必须依据经相关负责人签字审批的工程结算单和发票进行账务处理，否则不能挂账，将发生债权债务纠纷的隐患消灭在萌芽阶段。

公司内部项目管理制度 篇4

一、项目评审委员会

1． 成员

殷本礼、吕新建、王拥军、李军其、谢志刚、李海

2． 职责

（1）项目的选择

（2）立项

（3）组建项目部并确定人员（包含采购及测试人员）

（4）项目总进程的监控

（5）项目的最终审核

3． 权利

（1）项目经理的任命

（2）项目监理的任命

4． 义务

（1）为项目部协调各种关系

（2）为项目部提供各种支持和保障

（3）为项目提供所需的文件和资料

二、项目来源

1． 公司业务合同

2． 公司客户需求

3． 市场需求

三、项目经理

1． 任期

项目经理的任期从接管该项目任务起，到项目全部完成交付，并处理好各项遗留问 题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

2． 职责

（1）在项目评审委员会的管理下，对所指定项目实行全面领导，全权负责。

（2）对项目进行市场调研（需求性、可行性、发展性和经济性）

（3）提交该项目的可行性报告

（4）完成公司相应项目的合同要求或内部产品研发立项要求

（5）采用科学的管理方法，对项目的工期、质量、安全、成本全面组织、管理，并负全责。

（6）贯彻按劳分配的原则，利用物质奖励和精神鼓励相结合的办法，调动项目内全体人员的积极性和创造性。

（7）保存项目过程中的相关文件和数据。

（8）组织编制项目文件、项目小结，并接受审核。

3． 权利

（1）项目的经营决策和设计指挥权。

（2）项目管理有对部门设置和人员编制建议权，在部门内部有对人员工作的分配和调整权。

（3）有权建立项目部内部的各种岗位经济责任制，在规定范围内，有奖金分配的自主权及项目内员工的奖惩权。

（4）接受项目评审委员会的任命，处理与项目有关的外部关系，签订有关协议、合同。

（5）有项目所需物资的采购权。

4． 义务

（1）根据项目需要，合理使用员工、资金、材料物资，并负责控制、指挥项目实施的全过程，处理内外关系，协调有关工作。

（2）加强经济核算，厉行节约，努力提高经济效益，并提供项目会计资料。

（3）积极配合项目监理的工作，确保项目按时或提前完成。

四、项目监理

1． 任期

项目监理的任期从该项目正式立项起，到项目全部完成交付，并协同项目经理处理 好各项遗留问题和接受项目评审委员会的评审完毕时止。任期期满后回原部门岗位。

2． 职责

（1）根据项目合同的目标、业务需求和质量标准，对项目部提出的技术方案、项目管理活动以及系统设计、开发、集成和实施部署等活动进行全方位、全过程审核、监督和控制，以保证项目在预算范围内按时、按质完成，以保护公司的利益，降低项目的风险。

（2）对项目的实施过程不断监督，对项目集成调试阶段进行重点控制和监督

（3）对项目进行风险预测

（4）为优化项目管理提出合理化建议。

（5）对于项目实施过程中出现问题，要和项目经理交流沟通，并找出问题，同时找出解决项目问题的方法。

（6）严格控制项目质量，参与质量事故调查，提出处理意见，检查处理结果。

3． 权利

（1）检查项目进度与项目计划的执行情况，当项目进度滞后于计划时，有权要求项目经理或提请项目评审委员会及时采取措施，确保计划工期。

（2）监控项目费用，核实项目进度报表和项目费用清单，对不合理的费用支出，有权提出异议。

（3）有权查阅本项目的全部设计文件、技术经济资料，主持或参加本项目的有关业务会议。

（4）根据实际需要，在项目评审委员会授权的范围内，可对设计内容作局部修改。

4． 义务

（1）全力配合项目部的一切工作，确保项目按时或提前完成。

（2）负责与合同中的各部门沟通。

（3）对该项目提供各种支持。

（4）协助项目部采购该项目所需的物资。

五、项目进程中各部门的工作汇报流程

1． 项目部成员每周向项目经理做工作汇报。

2． 项目经理要定期（一周）以书面形式通告项目监理，其中包括：

（1）项目进展情况

（2）需要解决的问题

（3）解决问题的方案

3． 项目经理和项目监理每周向项目评审委员会做工作汇报。

公司项目投资管理制度[范文] 篇5

第一章总则

第一条为规范项目投资运作和管理，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化、规范化、程序化，特制定本制度。

第二条公司及各成员企业在进行各项目投资时，均须遵守本制度。

第三条公司及各成员企业的重大投资项目应由行政办公会议决定可行性方案申报公司董事会审议。董事会批准项目，由投资单位总经理或项目负责人组织实施。

第四条所有投资项目在报批立项之前，有关人员应负有保密责任。

第二章项目的初选与分析

第五条各投资项目的选择应以公司的战略方针和十年规划为依据，符合国家或国际产业导和公司投资结构平衡政策。

第六条投资项目的选择应经过充分调查并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠和有效。

第七条投资项目的建议书和可行性研究报告由拟定的投资主体编写并交公司投资管理部初审，不得越级上报。

第三章项目的审批与立项

第八条投资项目的审批权限，由公司总经理审批后报公司董事会审批立项。

第九条所有投资项目，由公司投资管理部在原项目建议书、可行性报告及实施方案的基础上提出初审意见，报公司分管领导审核，然后按项目审批权限呈总经理或行政办公会议直到董事会会议，进行复审或全面论证。

第十条由公司总经理主持项目论证会，对项目的合法性、前期工作内容的完整性、基础数据的准确性、财务预算的可行性及项目规模、时机等因素进行实地考察，或聘请专家小组对项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认识和了解，确保项目投资的可靠和可行。经充分论证后，凡达到立项要求的重大项目，由行政办公会议或董事会审批立项。

第四章项目的组织与实施

第十一条实行项目经理负责制。各投资项目负责人由实施单位的总经理委派，委派人对总经理负责；公司投资管理部对项目建设进行归口管理，并对项目建设过程进行跟踪调查、分析和监督。

第十二条各投资项目的业务班子由项目负责人负责组建，报实施单位总经理核准；项目经理对项目的实施情况负完全责任。

第十三条投资项目的变更，包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等，均应报审批核准。

第十四条由项目负责人书面报告投资项目变更理由，按报批程序及权限报送公司有关领导审定，重大的变更应参照立项程序予以确认。

第十五条项目负责人在实施项目运作期内因工作变动，应主动做好善后工作，如属公司内部调动，则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人原因离职给公司造成经济损失的，应追究其个人责任。

第十六条投资项目的中止或结束。项目负责人及相应机构应及时总结清理项目情况，并以书面形式报至公司，经公司统一审定后责成有关部门办理相关手续。

第五章考核与奖惩

第十七条项目投产运行后，效益良好，对立项部门和个人、建设部门和个人追加奖励。

第十八条实行项目责任追究制度。对在项目建议书或可行性研究报告编写过程中弄虚作假、敷衍塞责给公司造成损失的，将视情节给予撤职、降级、扣发工资、奖金等处理。

第六章附则

第十九条未尽事宜由公司投资管理部提出具体办法，交公司行政办公会议议研究决定。

管理公司项目管理制度 篇6

部门：姓名：得分：

一、填空题（每空1分，共10分）

1、施工单位的项目负责人应当由取得相应执业资格的人员担任，对建设工程的安全施工负责，落实安全生产责任制度、安全生产规章制度和操作规章，确保安全生产费用的有效使用，并根据工程的特点组织制定安全施工措施，消除安全事故隐患，及时、如实报告生产安全事故。（√）

2、施工单位视情况决定是否设立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员。（×）

3、施工单位应当在施工现场入口处、施工起重机械、临时用电设施、脚手架、出入通道口、楼梯口、电梯井、孔洞口、桥梁口、隧道口、基坑边沿、爆破物及有害危险气体和液体存放处等危险部分，设置明显的安全警示标志，安全警示标志必须符合地区和行业标准。（×）

4、施工现场暂时停止施工的，监理单位应当做好现场防护（×）。

5、建设单位对因建设工程施工可能造成损害的毗邻建筑物、构筑物和地下管线等，应当采取专项防护措施。（×）

6、施工单位应当在施工现场建立消防安全责任制度，确定消防安全责任人，制度用火、用电、使用易燃易爆材料等各项消防安全管理制度和操作规程，设置消防通道、消防水源，配备消防设施和灭火器材，并在施工现场入口处设置明显标志。（√）

7、施工单位应当向作业人员提供安全防护用具和安全防护服装，并口头或书面告知危险岗位的操作规程和违章操作的危害。（×）

8、施工单位应当为施工现场从事危险作业人员办理意外伤害保险，意外伤害保险费由建设单位支付。（×）

9、一般事故，是指造成3人以下死亡，或者10人以下重伤，或者1000万元以下直接经济损失的事故，其中的“以下”包括本数。（×）

10、事故发生后，事故现场有关人员应当立即向本单位负责人报告。（√）

二、单选题（每题2分，共30分）

1、根据建设部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》的规定，总承包二级及以下资质企业安全生产管理机构专职安全生产管理人员不得少于（B）人。

A．2B．3C．4D．

52、根据建设部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》的规定，建筑施工企业的分公司、区域公司等较大的分支机构应当依据实际情况配备不少于（A）人的专职安全生产管理人员。

A．2B．3C．4D．

53、依据《建设工程安全生产管理条例》，（C）对全国的建设工程安全生产实施监督管理。

A．国家安全生产监督局B．劳动和社会保障部C．国务院建设行政主管部门

D．国家经济贸易委员会

4、根据《建设工程安全生产管理条例》的规定，（B）对列人建设工程概算的安全作业 环境及安全的工措施所霞龙用，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。

A工程监理单位B．施工单位C．设计单位D.建设单位

5、（B）是建筑施工企业最基本的安全生产管理制度。

A．安全检查制度B．安全生产责任制度C．安全教育制度D．安全技术交底制度

6、《建设工程安全生产管理条例》规定，施工单位（A）依法对本单位的安全生产工作全面负责。

A．主要负责人B．董事长C．分管安全生产的负责人D．总经理

7、《建设工程安全生产管理条例》规定，工程项目实行施工总承包的，（A）。

A．总承包单位对施工现场的安全生产负总责B．分包单位对施工现场的安全生产负主要责任

C．总承包单位和分包单位共同对施工现场的安全生产负总责

D．总承包单位和工程监理单位对分包工程的安全生产承担连带责任

8、总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。总承包单位对分包工程的安全生产承担（D）责任。

A．全部B．主要C．部分D．连带

9、违反《建筑工程安全生产管理条例》规定，施工单位未根据不同施工阶段和周围环境及季节、气候的变化，在施工现场采取相应的安全施工措施，或者在城市市区内的建设工程的建筑工程的施工现场未实行封闭围挡的，责令限期改正；逾期未改正的，责令停业整顿，并处()万元以上()万元以下罚款；造成重大安全事故，构成犯罪的，对直接责任人员，依照刑法有关规定追究刑事责任。（B）

A．1,5B．5,10C．1,10D．10,2010、违反《建筑工程安全生产管理条例》规定，施工单位的主要负责人、项目负责人未履行安全生产管理职责的，责令期限改正；逾期未改正的，责令施工单位停业整顿；造成重大安全事故、重大伤亡事故或者其他严重后果，构成犯罪的，依照刑法有关规定追究（C）。

A．民事责任B．行政责任C．刑事责任D．赔偿责任

11、.违反《建筑工程安全生产管理条例》规定，施工单位的主要负责人、项目负责人、专职安全生产管理人员、作业人员或者特种作业人员，未经安全教育培训或者经考核不合格即从事相关工作的，责令限期改正；逾期未改正的，责令停业整顿，依照《中华人民共和国安全生产法》的有关规定处以罚款；造成重大安全事故，构成犯罪的，对直接责任人员，依照刑法有关规定追究（C）。

A．民事责任B．行政责任C．刑事责任D．赔偿责任

12、根据《建筑工程安全生产管理条例》，作业人员不服管理、违反规章制度和操作规章冒险作业 造成重大伤亡事故或者其他严重后果，构成犯罪的，依照刑法有关规定追究（C）。

A．民事责任B．行政责任C．刑事责任D．赔偿责任

13、根据（建设工程安全生产管理条例）的规定，（D）应当设立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员。

A工程监理企业B．建设单位C．设计单位D.施工单位

14、有关安全施工技术交底，下面说法正确的是（A）。

A．施工单位负责项目管理的技术人员向施工作业人员的交底

B．专职安全生产管理人员向施工作业人员交底

C．施工单位负责项目管理的技术人员向专职安全生产管理人员交底

D．施工作业人员向施工单位负责人交底

15、甲建筑公司承担乙市一隧道项目，现缺乏一种进口挖掘机，公司领导决定采用租赁方式向乙市建筑机械租赁公司租赁，以节约资金。原乙建筑机械租赁公司的此种进口挖掘机确是性能良好，但缺少产品合格证，下列说法正确的是（A）。

A．不能出租B．可以出租C．经乙市建设局批准后可以出租

D．经乙市人民政府批准后可以出租

三、多项选择题（每题2分，共30分）

1.、职工有下列情形之一的，不得认定为工伤或者视同工伤：（ABC）。

A．因犯罪或者违反治安管理伤亡的B．醉酒导致伤亡的C．自杀D．患职业病的2、施工单位采购、租赁的安全防护用具，应当具有下列资料：（AB）。

A．生产（制造）许可证B．产品合格证

C．产品的技术性能、安全防护装置的说明D．产品的发票

3、根据（建设工程安全生产管理条例）的规定，违反本条例的规定，县级以上人民政府建设行政主管部门或者其他有关行政管理部门的工作人员，有下列行为之一的，给予降级或者撤职的行政处分；构成犯罪的，依照刑法有关规定追究刑事责任：（ABDE）

A．对不具备安全生产条件的施工单位颁发资质证书的B．对没有安全施工措施的建设工程颁发施工许可证的C.对应当监督检查的项目不监督检查

D.发现违法行为不予查处的E．不依法履行监督管理职责的其他行为

4、施工单位主要负责人依法对本单位的安全生产工作全面负责，应该（ABCD）。

A.建立健全安全生产责任制度B.制定安全生产规章制度和操作规程

C.保证本单位安全生产条件所需要资金的投入

D.对所承担的建设工程进行定期和专项安全检查

5、张某系某施工单位工人，伴有工伤社会保险与人身意外伤害保险，在从事某工程外墙面装修时，不慎坠落，造成三级残废，下列表述中正确的是（ABD）。

A.张某可要求享受工伤保险B.张某有权要求本单位赔偿

C.张某享受工伤保险，但不得要求单位赔偿D.张某享受工伤保险，还可要求单位赔偿

6、工程监理单位在实施监理过程中，发现安全事故隐患，其能够采取的措施有（ABD）。

A．要求施工单位整顿B．要求施工单位暂时停工

C．要求施工单位停业整顿D．向有关主管部门报告

7、下列（ABCD）情况应由有关部门按有关规定追究有关领导和直接责任者的责任，并给予必要的行政、经济处罚。

A.对事故隐瞒不报、谎报B.对事故故意迟延不报

C.故意破坏事故现场D.无正当理由拒绝接受调查

8、《建设工程安全生产管理条例》规定，施工单位应当在安全生产方面做好如下几项工作（ABCD）

A.建立健全安全生产责任制度和安全生产教育培训制度

B.制定安全生产规章制度和操作规程

C.保证本单位安全生产条件所需资金的投入

D.对所承担的建设工程进行定期和专项安全检查，并做好安全检查记录

9、施工现场的（BCD）必须由专员管理，定期进行检查、维修和保养，建立相应的资料档案，并按照国家有关规定及时报废。

A.全部建筑材料B.安全防护用具C.机械设备D.施工机具及配件

10、施工单位在使用施工（BD）等自升式架设设施前，应当组织有关单位进行验收，也可以委托具有相应资质的检验检测机构进行验收。

A.悬挑脚手架B.整体提升脚手架C.混凝土输送泵D.模板

11、下列属于达到一定规模的危险性较大的分部分项工程的是（ABCE）。

A．基坑支护与降水工程。B．土方开挖工程。C．起重吊装工程。

D．临时用电工程。E．脚手架工程。

12、使用承租的机械设备和施工机具及配件的，由（ABDE）共同进行验收。验收合格的方可使用。

A．施工总承包单位B．分包单位C．建设单位D．出租单位E．安装单位

13、施工单位的（BCD）应当经建设行政主管部门或者其他有关部门考核合格后方可任职。

A．法定代表人B．主要负责人C．项目负责人D．专职安全生产管理人员E．安全员。

14、施工单位在采用（ABCD）时，应当对作业人员进行相应的安全生产教育培训。

A．新技术B．新工艺C．新设备D．新材料E．新程序

15、事故的分析处理要遵守“四不放过原则”是（ABDE）

A.事故原因没有查清不放过B.事故责任者没有严肃处理不放过

C.生命和财产损失不公示不放过D.广大职工没有受教育不放过

E、整改措施未得到落实不放过

四、案例题（每题15分，共30分）

1.海滨第二建筑公司是海滨友谊酒店扩建项目的总承包商，大政公司、大发公司是部分工程的分包商。海滨第二建筑公司的董事长是张三，负责该项目的项目经理叫李四，王五是海滨第二建筑公司的安全生产部门经理。

1、选择题

（1）、（A）对海滨第二建筑公司的安全生产负责。

A．张三B．李四C．王五D．张三和王五

（2）施工现场安全由（D）负责。

A．大政公司B．大发公司C．海滨友谊酒店D．海滨第二建筑公司

2、判断题

（3）大政公司、大发公司应当服从海滨第二建筑公司对施工现场的安全生产管理。（√）

（4）海滨第二建筑公司并须为从事危险作业的职工办理意外伤害保险支付保险费。（√）

2.大厦建设集团是一大型建筑公司，根据《中华人民共和国安全生产法》和《中华人民共和国安全许可证条例》的有关规定应领取安全生产许可证，在领取安全生产许可证后集团领导不知集团的下列行为是否可行，请回答:

1、判断题

（1）若因建筑市场竞争激烈利润太少，大夏建设集团决策层决定退出建筑业，则可以把本企业的安全生产许可证转给别的企业。（×）

（2）金一公司的安全生产许可证还未发下，为尽快开始生产可以借用与本企业有密切关系的大厦建设集团的安全生产许可证。（×）

（3）大厦建设集团取得安全生产许可证后，不得降低安全生产条件，并应当加强日常安全生产管理，接受安全生产许可证颁发管理机关的监督检查（√）

管理公司项目管理制度 篇7

王敏说, 今后公司创新工作总的要求是, 科技创新当先锋, 管理创新树品牌, 文化创新做示范。而实施重大管理创新项目, 推进管理创新是落实公司发展战略、加快建设“一强三优”现代公司的必然要求, 是适应电网发展方式转变、加快建设坚强智能电网的迫切需要, 是深化公司发展方式转变、加快建设国际一流企业的必由之路。

王敏强调, 实施重大管理创新项目, 就是要引领和示范公司管理创新工作, 进一步推动“三集五大”体系建设, 更好地服务“两个转变”。要通过实施重大管理创新项目, 指导公司管理创新实践, 引领管理创新方向, 总结管理创新经验, 营造浓厚的管理创新氛围, 促进公司管理水平提升。要通过管理创新变革, 实施资源整合、业务重组、流程再造, 形成科学的治理结构、管理模式、运行机制, 建立横向协同、纵向贯通、功能合理、整体协调、运转高效的现代企业管理体系, 全面提高发展质量和管理效率。

会议强调, 要坚持实践第一, 将管理创新融入管理实践, 围绕“三集五大两中心”建设, 开展管理创新研究, 争取管理创新实践效果和管理创新理论成果的有机统一。要树立全球视野、开放意识、战略观念、理论思维、创新精神, 利用系统的方法, 深入开展管理创新工作。

重大管理创新项目实施过程分为项目遴选、全面实施、成果提炼、验收评价、总结表彰五个阶段, 对重大管理创新项目进行重点培育。会议要求承担20项重大管理创新项目的部门和单位要统一思想认识, 加强组织领导, 精心组织推进, 发挥各方力量, 做好项目实施、成果提炼等工作, 创建一批符合公司战略目标和发展方向, 促进公司发展、管理变革和效益提升的重大管理创新成果, 反映公司发展取得的巨大成就, 树立公司管理品牌, 增强公司软实力。

管理公司项目管理制度 篇8

在当前建筑行业迅速崛起的同时，我国建筑装饰行业发展中也存在着一定的缺陷和不足，其中并没有较为完善的建筑装饰成本管理体系以及具体的建筑装饰施工目标等。本文主要对现代化建筑装饰项目中的成本控制问题进行分析，并总结出能够在降低建筑装饰成本的同时也能提高建筑装饰工作效率的合理化方案。

建筑装饰公司项目管理成本控制

我们通常所说的建筑装饰项目成本控制是指在进行建筑装饰的过程中合理的利用建筑装饰原材料进行施工，与此同时对建筑装饰人力资源开支等问题进行调节和监督管理，并在发现建筑装饰工作偏差的情况下予以纠正将建筑装饰项目施工成本控制在合理项目工程施工成本范围内。

建筑装饰公司项目承担方所承担的建筑装饰责任形式之间存在着很大不同，此种情况就会使建筑装饰公司项目成本控制的积极性以及项目成本工程中的主动性二者之间的差距逐渐扩大。另外需要提到的一点就是，建筑装饰公司项目成本控制和管理不是静态的一种规范制度，较为实际的项目成本规划管理应该是与建筑装饰目标以及建筑装饰效率之间相互关联的一种动态管理行为。

在进行建筑装饰施工的具体过程中，我们应该根据施工目标以及科学项目成本管理规范进行建筑装饰公司项目成本控制体系构建，并在明确建筑装饰工作人员各项工作职责的基础上建立相对完善的动态建筑装饰项目监控管理体系。需要强调的是，对建筑装饰公司项目成本要进行仔细同步核查与同步分析，要及时的发现问题难点所在并予以解决。

要想进行准确且规范的建筑装饰公司项目成本估算其是要以已有项目数据以及内部数据特点为主要项目成本估算依据的。广义来讲，项目成本预算就是结合设计并估算出相应项目成本，与此同时，我们还应对建筑装饰公项目成本目标以及建筑装饰公司项目成本计划进行合理分解，之后在此基础上技对分解建筑装饰施工项目中所产生的相关限额进行计算。

众所周知，项目成本费用支出审核是我们在进行建筑装饰公司成本检测与项目成本跟踪过程中的重点环节，对已支出成本费用项目的施工进度进行追踪检查并查缺补漏，这样就会保障其会根据工程进度进行合理的费用支出与费用收取。这里需要注意的是，在进行建筑装饰公司项目成本控制的过程中还应该定期向公布相关的实际项目成本信息报告，将实际项目成本与计划成本两者之间进行仔细的控制管理工作，此时审计活动也是项目成本控制中不可或缺的一项主要原则。在跟踪建筑装饰项目成本的同时要制作出较为详细的项目成本分析报告，并在此基础上根据不同要求以及不同内容作出相应的成本分析报告。

建筑装饰公司成本控制运行与成本核算

1.增收节支策略与全面控制方针是在进行建筑装饰公司项目成本管理与控制中的主要执行原则。其中，采用目标管理法对建筑装饰公司项目进行成本管理可以对项目成本发生过程中细节进行合理有效控制。采购工作流程要尽量规范，在采购的过程中要根据计划目标成本控制要求并通过合理施工优化配置实施能够有效控制项目成本支出的动态管理手段。还需要做到，加强施工管理以及加强对项目施工任务单的管理是控制活劳动以及物化劳动的有效保证。

2.建立相对明确的建筑装饰公司项目成本合算机制，并在此基础上明确核算原则、核算范围和核算程序以及核算方法内容等，通过核算台账设置对原始数据信息进行记录。对建筑装饰公司项目施工中的各项环节都要进行准确核算，将项目施工形象和项目施工产值统计以及项目施工实际成本进行有机融合。相关建筑装饰公司项目负责人应该对核算数据进行跟踪分析及考察，对成本报告进行月度编制，与此同时还应该对项目区总部以及项目拓展总部等进行信息上报。

3.建筑装饰公司项目经理对每月项目成本偏差以及项目规划目标成本余额进行仔细分析并对项目后期成本变化趋势进行预测，之后按照出现偏差的具体项目成本制度措施改善，控制下月施工任务说明成本。对项目成本分析结果进行成本分析文件制定，预防项目成本偏差以及纠正项目成本偏差，合理制定有效降低项目成本的具体措施，对建筑装饰公司项目成本考核进行分层次考核。还需要提到的一点就是，其成本管理考核内容主要分为目标项目成本完成情况以及项目成本管理工作业绩考核两种。

结束语

综上所述，建筑装饰项目成本控制是指在进行建筑装饰的过程中合理的利用建筑装饰原材料进行施工，与此同时对建筑装饰人力资源开支等问题进行调节和监督管理。本文针对当前我国建筑装饰行业的发展现状，对建筑装饰公式项目成本管理以及项目成本控制等进行仔细的分析和阐述，希望为我国建筑装饰行业的发展贡献出一份力量。

公司科研项目管理办法 篇9

为加强我公司科研项目的全过程管理，提高科研经费的投资效益，调动科研人员的积极性，确保公司战略目标的实现，特制定本管理办法。

第一章 总 则

第一条 公司科研人员所从事的科研工作属于公司经济发展中心工作的重要组成部分，公司的品牌和各项资源条件是科研人员承担科研项目和完成科研任务的基本前提，科研人员要充分认识公司的资源与条件在科研工作中的重要作用，增强法律意识，遵守国家有关法规和公司规定，自觉规范科研行为。

第二条 科研项目管理的内容是：科研项目的管理层次、职责、科研课题的申请、论证和立项，科研计划的编制，科研计划的实施，科研计划的检查，科研计划的总结和验收。

第三条 项目管理层次及相关职责：

公司的项目管理实行科技公司、下属事业部两级管理和项目负责人负责制相结合的管理模式。技术中心办公室代表公司实施归口管理，负责与国家机关、企事业单位的协调和宏观管理，以及项目合同的签订、项目执行情况的监督检查、组织鉴定及后续的申报奖励管理等；各部门、下属事业部配合技术中心办公室负责本部门项目的具体管理、进度检查；项目组负责项目的具体实施、结题鉴定及成果转化以及专利、标准、技术工作总结等材料的提供。

1、公司设项目决策委员会，负责对公司所有投资项目的终审评估。该委员会主任由总裁兼任，其他成员根据项目类型由公司研究所、推广应用、资产财务、市场营销、信息管理等方面的人员及部门负责人组成。必要时可外聘专家参加。主要职责是：

（1）审定各项目科学性和可行性；

（2）组织项目评估或评审，提出项目承担单位及项目经费预算安排 建议，签订项目任务书；

（3）审定各项目的年度工作计划，协调各项目间的任务与进度，确保项目总体目标如期实现；负责项目经费的落实；

（4）主持并批准项目内部阶段成果的验收；

2、技术中心办公室为项目管理日常工作的具体责任部门。其主要职责是：

（1）负责项目立项、实施、验收过程中应由项目主持的各项活动（会 议、评审、验收、论文编选等）的组织与管理；

（2）负责各项目任务书、计划、总结、汇报与报表的搜集与汇总； 负责文档的建立与保管；

（3）组织项目实施进展的监督、检查，上报项目季、年度执行情况及有关信息报表，协调并处理项目执行过程中出现的有关问题；

（4）组织项目验收，按要求组织项目验收的有关文件资料准备。

3、科研项目的管理分为公司技术中心办公室、事业部研究所两级，公司技术中心办侧重重点项目的管理，事业部研究所从事一般项目的管理。

（1）公司重点计划项目

ⅰ、国家级、市部级、区级项目和课题； ⅱ、国家级、市部级、区级各类基金项目； ⅲ、产学研合作项目； ⅳ、其它重大计划项目；（2）事业部一般项目 ⅰ、公司委托的研究项目；

ⅱ、根据市场需求，自行立项的研究项目； ⅲ、原有产品质量提升、工艺改进项目。

第二章

科研项目的申请、论证和立项

第四条 凡申请列入上级科研计划的公司级重点计划项目，由技术中心办公室提出申请，并填写上级主管部门的有关《项目申请书》及论证材料（填写内容要认真、详细，论据充分，经费预算合理，并由课题负责人和参加人员签名），由主管科研的公司领导签署意见后报送上级科技主管部门。待上级部门批准后，列入公司科研计划的管理范畴。

第五条 申报上级项目，采用成熟一个申报一个的方式，根据上级政府要求申请上报。

第六条 凡属事业部管一般计划项目，需由项目负责人提出申请，填写《年度科研计划项目书》和《经费预算计划表》，经所在的事业部领导批准，由项目审查委员会审查立项，在技术中心办公室登记、备案，列入公司科研计划的管理范畴。

第三章 科研计划的编制 第七条 公司科研计划编制的内容主要包括公司承担的国家、行业、市重点科研项目、各级政府部门下达的科技项目、产学研项目及事业部内部研发项目等。

第八条 公司科研计划每年编制一次。课题负责人按照原计划任务书或合同的要求及安排，将本课题下年度的研究计划、目标等内容填入《上海中大科技发展有限公司年度科研计划表》（对新立项目，必须有可行性分析报告），经技术负责人及总经理批准后，于每年10月底前报技术中心办公室。技术中心办公室对报送的科研计划进行整理、分析、组织评估，编入下年度的公司科研计划，报公司董事会批准后执行。

第四章 科研计划的实施

第九条 科研计划项目确立后，承担单位和项目负责人要严格执行《计划任务书》的要求，做到研究内容、实施方案、研究人员、措施和条件及组织领导五落实，保证计划合同任务的完成。

第十条 区级以上的科研项目和产学研合作项目由技术中心办公室负责管理，协调和解决计划实施中出现的问题；公司、事业部两级管理机构要经常了解计划项目的进展情况，督促计划的执行，帮助解决计划实施中出现的问题。

第五章 科研计划的检查

第十一条 公司对所有科研项目每季度检查一次进度（见附表三：科研项目计划执行情况检查表），项目结束后进行全面检查。项目承担部门要定期向技术中心办公室上报情况。

（一）检查内容：

1、计划执行情况

要求各课题组每季度对照科研计划实事求是地对研发情况做出评价，评价分四类:（1）按计划进度进行（2）进度超前（3）拖延（4）停顿（5）申请撤消；

2、取得的进展和阶段性成果

认真总结进展情况，对已取得的阶段性成果要从专业技术的角度详叙其成果的内容和水平。

3、存在的问题和解决措施

对照计划要求，写明未完成任务的原因和阻碍工作开展的主要问题以及解决和拟解决的措施。

4、经费和人员情况

对照计划，报送本季度的经费使用情况和参加人员的工作情况及变动情况。

项目的实施实行定期小结汇报的制度，每一个项目应在每一季度的最后一个月底前向技术中心办公室报送季度进展情况，在每年年底前向技术中心办公室报送年度执行情况总结。技术中心办公室应及时汇总各项目的季、年度进展，发布项目进展报告。

第六章 科研项目的总结、验收和评价

第十二条 各级科研计划项目完成后，应对照《项目申请表》或《技术合同书》的条款认真总结，整理出完整的工作总结、技术总结、专利、查新报告、检测报告、企业标准、用户报告及其他技术资料报技术中心办公室，由技术中心办公室按照公司有关规定及办法组织验收、鉴定和上报，并将完整资料送档案室存档。其成果的奖励、转让和专利申请按公司有关规定办理。

第十六条 公司科研项目及其知识产权属公司所有，有关人员不得私自转让或泄密。如有违反，经查实后对有关责任人进行批评教育，并责成其所在单位给予相应处理；对不听从劝阻或情节严重的将给予通报批评，并对违反规定的科研人员在其职称晋升、岗位聘任、成果奖励和其所在部门的科研编制下达等方面给予一定限制。情节严重，给公司造成损失的，将追究经济和法律责任。

第七章 项目经费及档案管理

第十七条 项目经费管理

1、项目经费实行专款专用，由资财管理部统一管理。

3、项目经费摊入项目费用，以项目为核算单位。第十八条 项目档案管理

1、与项目有关的资料，包括文件文献、样品、软件、书籍、技术合同、函电、洽谈记录等，均有项目组指定专人负责保管。

2、项目档案管理参照公司档案管理办法执行。

3、项目论证和决策程序结束后，项目档案由技术中心办公室收集、整理后交档案室归档。

第八章

其 它 第十九条 如有特殊情况，由技术中心办公室组织协调解决。本管理规定的解释权在技术中心办公室，本管理规定自发布之日起执行。

附件：

1、项目管理计划书

2、项目鉴定（验收）需提供的文件

3、科研项目计划执行情况检查表