广告公司项目管理流程

广告公司项目管理流程（共8篇）

广告公司项目管理流程 篇1

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《广告公司工作流程管理培训》课程，此培训使

系统介绍广告公司的组织结构、职能部门、工作流程、客户管理、主要类别、工作计划、组织与管理、人力资源管理、广告法律法规等基本知识

培训大纲：

第一部分 广告公司概述

第一讲 广告概说

一、什么是广告

第二讲 广告公司的组织结构设计

一、组织结构的概念

二、组织结构设计的原则

三、组织结构设计的步骤

四、广告公司的组织结构设计

一、广告公司的不可替代性

二、广告公司的专业性

三、广告代理公司的种类

四、与广告有关的人员

第一讲 职能分解

一、职能分解的相关概念

二、职能分解的要点

三、职能分解的注意事项

吗、职能分解的过程

第二讲 广告公司的职位设置与说明 一，工作分析

二、广告公司的职位设置

三、广告公司的职位说明书

四、广告公司的职位说明书范例 第三部分 广告公司工作流程

第一讲 广告公司工作流程的定位

一、工作流程的基本概念

二、工作流程设计

第二讲 广告公司工作流程

二、4a广告公司工作流程

三、电视广告制作流程

四、品牌设计与品牌整合流程

五、AE与客户开会的流程和注意事项 第三讲

一、智威汤逊

二、J.W.T的品牌策划

三、J.W.T的创意策略

第四讲 广告公司各部门的内部工作流程

一、各部门之间以及部门常规工作流程

广告公司工作流程管理培训课程总结

广告公司项目管理流程 篇2

业务流程管理指通过对业务流程管理规范、业务流程程序的描述、业务流程运行规范及业务流程审计管理进行明确, 并通过持续的改善机制, 对公司的业务流程管理体系及流程运作进行优化与更新, 推动公司更简便高效的运作。

二、业务流程管理意义

1. 整体价值。

一体化业务流程管理体系是为了让公司部门之间、岗位之间能够相互协调、相互配合进行工作, 不再只是专注于本部门、本岗位的职责、任务, 并减少公司内耗, 提高公司整体绩效。

2. 架构价值。

(1) 规范经营。通过一体化的业务流程管理规范, 规范公司的业务开展及运作等经营行为, 进而起到风险的控制, 以更稳健的持续发展。 (2) 管理清晰。通过一体化的业务流程管理的清晰界定, 对公司各部门在流程当中的角色与职责予以明确, 进而更加清晰的推动各部门的高效合作。 (3) 业务优化。通过业务流程管理体系的优化改善机制, 推动下属公司业务运作的不断升级优化, 为客户提供更加满意的产品和服务, 进而提升公司的品牌形象, 赢得更加广阔的市场空间。

3. 层级价值。

(1) 高层价值。 (1) 规划掌控。通过业务流程管理体系的规范, 使高层领导者对公司的业务流程管理整体框架有清晰的把握, 并对公司业务流程管理的现状更准确的了解, 对流程运行的监控及流程管理中存在问题的把握更加到位。 (2) 运行管理。通过业务流程的体系化及规范化运作, 以更加量化的指标明确流程管理的绩效考核, 进而降低管理的难度, 以更加可视化操作将高层管理者从日常的管理工作中解放出来, 以更充足的精力思考公司战略, 进一步准确把握公司发展方向。 (2) 中层价值。 (1) 全局意识。体系化的业务流程管理, 让中层管理者对公司业务流程整体管理与运作有更加清晰的认识, 进而培养公司中层管理者的全局意识, 为公司高层人才的培养及储备打下良好基础。 (2) 部门协作。体系化的业务流程运作, 使中层管理者对部门的业务运作在公司整体运作中扮演的角色及起到的作用有更加确切的把握, 进而更好的配合其他业务部门的工作, 推动公司整体业务的顺畅高效。 (3) 基层价值。 (1) 轻松工作。程序化的业务流程运作, 让基层员工 (特别是新员工) 对本职工作有更加清晰的了解, 并以规范程序化的操作方式, 明白自己该做的以及完成的怎么样, 减少不必要的沟通协调和重复工作, 使基层员工的日常作业更加的轻松高效, 同时又能保证工作成果的质量。 (2) 个人发展。通过规范的流程运作, 培养基层员工的流程管理意识, 同时鼓励基层员工对流程运作持续优化改善, 让员工跳出本职工作层面思考问题, 进而提升员工个人能力发展, 促进个人的职业发展。

三、业务流程管理

1. 流程规划管理。

流程规划管理由公司级流程负责人组织, 在公司做出重大战略调整、业务模式更新时进行流程规划管理, 具体包括流程描述规范、流程识别及流程更新三方面内容。 (1) 流程描述规范。公司流程体系以统一的描述规范, 对各级流程的描述方式、模板和统一符号进行规定, 以保障公司范围内对流程统一的表达方法, 确保流程得到清晰一致的理解和有效执行。经过公司发文的流程描述规范, 全公司范围内必须遵循执行, 不允许擅自采用其他描述规范, 包括文件结构、模板、符号等。各级流程的描述方法, 描述模板和规范, 由公司级流程负责人征求各级管理部门意见后统一制定, 经公司统一发文后执行。流程描述规范由公司级流程负责人定期 (或不定期) 检查维护, 确保其可操作性。 (2) 流程识别。流程识别的目的是系统地发现、识别公司目前的业务现状、战略规划与目前工作流程存在的差距。这种差距在短期可能出现非关键流程、甚至关键业务流程的增加或减少, 在长期可能会出现二级流程的增加或减少、甚至是主流程的调整。因而, 在流程识别环节正确地认识、总结差距具有重要意义。由于公司的价值链与客户、供应商的价值链紧密相关, 并受到竞争对手价值链的重要影响, 因此, 在进行流程识别和分析时, 收集和分析这些相关资料, 结合公司流程价值链寻求流程规划的切入点。 (3) 流程更新。流程识别分析后, 根据分析结果采取以下更新途径: (1) 根据业务发展及管理规范的需求, 建立现有业务流程内未建立、未涉及到的业务流程。 (2) 因公司内外部环境或要求的变化, 对现有业务流程内容进行更新或变更。 (3) 通过对流程执行适用性的评估, 对不适用的业务流程内容予以删除。

2. 流程维护管理。

公司流程建立后, 流程的维护管理成为流程管理最重要的工作, 它关乎公司流程是否被有效执行。流程的维护是一个持续的动态过程, 需要公司从基层到高层的参与和实践。流程维护管理包括流程执行和执行监督。 (1) 流程执行。公司全体人员按照公司发布的业务流程运行制度执行流程, 并按照要求填写相应表单。公司各部门负责人根据《业务流程职责表》对各部门主导流程的执行情况进行管理, 对于涉及部门间协作的职能采取部门分工监控, 相关非流程主导部门反馈该流程在本部门的执行情况, 最终由主导流程的部门形成《业务流程执行情况检查记录》。 (2) 执行监督。业务流程委员会定期 (每半年或一年) 或不定期组织各部门负责人进行流程执行情况监督, 各部门需提交《业务流程执行情况检查记录》至业务流程委员会, 业务流程委员会根据执行监督情况形成《流程执行情况报告》。公司级流程负责人根据《流程执行情况报告》情况判断是否启动流程审查。

专项审查为不定期审查, 当业务流程实施部门在流程运转过程中发现问题向业务流程委员会提出审查申请, 或业务流程运转过程中出现重大缺陷或问题时, 由业务流程委员会组织流程相关部门对单个或多个业务流程开展评估性审查, 分析流程问题原因, 提出优化方案, 并根据《业务流程运行管理规范》规定的内容对流程进行修改。

3. 流程审查管理。

业务流程审查是公司促进业务流程管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过对公司的主要业务流程进行审查, 评价公司业务流程体系的健全性、合理性和有效性, 发现流程运行过程中存在的问题并提出改进建议, 激发公司员工对业务流程进行持续改进和创新, 从而提升公司的市场竞争力。流程审查管理包括评估形式、评估步骤、执行整改和执行跟踪验证。 (1) 评估形式。流程优化涉及业务流程的变化, 这种变化对业务流程执行者、部门负责人及公司流程负责人产生不同的影响。因此, 在对流程优化建议进行评估时, 应采用三级评估的方式, 在流程执行者、部门流程负责人及业务流程委员会三个级别开展评估。通过三级评估的流程优化建议其被知晓的范围能大大增加, 同时也给公司的流程管理者和执行者进行了一次次深入的培训, 对流程的执行也能建立坚强的后盾和广泛的基础。 (2) 评估步骤。 (1) 流程执行者评估。由提出者阐述优化建议, 流程执行者 (主要岗位) 评估流程优化建议是否符合公司实际、是否可操作、是否简洁高效, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的一级评估意见, 提交部门负责人。 (2) 部门流程负责人评估。由提出者阐述优化建议, 流程涉及到的岗位员工代表及其上级主管参加评估, 对流程优化建议在整个流程体系中所处的地位和作用、其与上下承接流程是否衔接紧密进行评估, 同时对可操作性作进一步评估, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的二级评估意见, 提交公司流程负责人。 (3) 业务流程委员会评估。评估邀请流程管理专家、流程涉及到的各部门负责人参加, 主要评估流程优化建议完整性和必要性, 同时对流程优化建议的成本与产出进行定位, 填写《流程优化申请单》, 形成对优化建议的三级评估意见, 提交公司级流程负责人签署。 (3) 结果处理根据优化建议评估意见, 结合四类成本和收益不同的流程, 分别采取以下处理方式。 (1) 收益高, 成本低的流程。优先按照流程评估意见进行处理, 并加强对此类流程的建设和维护。 (2) 收益高, 成本高的流程。作为流程体系中不可或缺的部分, 结合评估意见着重降低运营成本。 (3) 收益低, 成本低的流程。此类流程不产生增值, 反而在一定程度上耗费了公司的成本, 结合评估意见应逐渐减少此类流程。 (4) 收益低, 成本高的流程。此类流程耗费了公司过多的人力、物力和财力, 结合评估意见应外包或取消。 (4) 执行整改。 (1) 流程实施部门负责人接到《业务流程执行审查记录表》后, 须在三个工作日内对流程执行不到位的原因进行分析, 并制定相应的整改和预防措施, 整改和预防措施应包括。一是有错改错, 定出整改措施。二是针对执行不到位的原因, 制定如何防止类似的事情再发生的解决办法。三是确定计划完成日期及责任者。以上各项完成后, 由实施部门流程负责人提交《业务流程执行整改总结》至审查组长。 (2) 审查组长审核后, 将《业务流程执行整改总结》交公司流程负责人审批, 审批后的《业务流程执行整改总结》一式两份, 一份交审查组长, 以作验证之用;一份交至部门流程负责人实施。 (3) 部门在具体实施纠正措施如发生问题, 不能按期完成须由部门流程负责人向公司流程负责人说明原因, 请求延期, 由公司流程负责人批准后实施。 (4) 体系管理专责根据各部门的《业务流程执行整改总结》编写《整改措施及计划完成情况统计表》, 并以季度予以公布, 以作参考和改进之用。 (5) 执行跟踪验证。 (1) 由审查组长负责对业务流程执行整改措施的实施以及有效性进行跟踪验证并留下记录, 验证的内容可包括。一是计划是否按规定日期完成。二是计划中的各项措施是否都已完成, 完成后的效果如何。三是必要时, 实施情况是否有记录可查。 (2) 整改和预防措施验证完毕后, 将所有的相关记录交体系管理部门存档。 (3) 审查组长负责整理本年度内部体系审核结果, 并将审核结果有关的信息提交业务流程委员会审核, 公司流程负责人审批。

4. 流程优化管理。

在流程运转中, 应用“做你所写, 写你所做”的管理原则, 确保流程成功顺利落地实施。但在流程平稳运作了一段时间后, 由于各种原因, 现有流程可能不适应内外部环境发展的需要, 此时, 公司应勇于突破现状和困境, 启动流程优化。凭借对业务内容和顾客要求的理解、对实战经验的积累, 借助流程优化的方法和工具, 跳出现有框架进行纵向思维及横向思维思考。因此, 公司每一次业务流程优化可以说是一个PDCA的螺旋循环过程, 每一次流程优化都让流程提高一个层次。

5. 体系升级。

随着公司内外部环境的变化及发展, 流程的规划、维护、审查及优化等模块的管理制度应做出相应的变化, 业务流程管理体系会随之升级, 需要建立相应的体系升级管理机制。业务流程体系升级管理机制是公司促进其业务和管理体系健康、有效发展的重要保障手段。通过流程体系升级, 对业务管理现状的健全度和有效性等进行系统测评、激发各级管理层重视并持续进行管理改进和创新, 从而促进公司提高绩效的稳定性、提高竞争力。因此, 为保证业务流程体系升级管理的科学性及严谨性, 体系升级管理需要经过体系提案立项、提案评估、提案审核、方案发布四个环节。

综上所述, 业务流程不是一成不变的, 业务流程管理就是通过对业务流程的规划、维护、审查、优化和体系升级, 实现业务流程不断完善, 使公司不断向精细化、规范化、制度化管理方向迈进。

摘要：文章就确立“以客户为中心”的管理理念, 以集团化运作、集约化经营和精细化管理构建起管理一体化体系, 通过业务流程管理体系的建设作为实现“满足服务”的“服务型”行业转变的方式, 进而在竞争日趋激烈的市场中保持竞争优势谈了自己的看法。

关键词：公司,业务流程,管理

参考文献

[1].王璞, 曹叠峰.流程再造.中信出版社, 2005 (12)

[2].郑澄洋, 吴华麟, 江亿芳, 陈桂真.企业流程再造与案例讨论.传媒大学资讯管理学系, 2003 (11)

[3].孙启涛.现代信息化建设与业务流程.北京:高等教育出版社, 2001

广告公司项目管理流程 篇3

2009年秒针系统推出中国首个iGRP（互联网毛评点）体系，把电视广告评估的方法引入互联网，现在这一广告评估体系已经获得广告行业的广泛认同，超过70%的品牌广告主正在使用这一体系对互联网广告效果进行评估。随着互联网广告占据广告主预算的份额不断增大，对互联网广告投放、优化、评估的要求也不断提升，这就对互联网广告的投放管理提出了更高的要求，也就更需要一个技术成熟、公正、中立的第三方广告管理系统。

秒针系统本次发布的Miaozhen Adserving实现了不同形式广告跨互联网媒体投放的频次控制、时段和地域定向控制、创意轮播、创意优化等功能，并能支持图片、视频贴片、富媒体等主流广告形式。更为关键的是，该系统投放管理和评估监测相结合的模式，更有效减少互联网媒体修改、移动、合并监测代码等环节，以及这些环节中可能出现的作弊行为所带来的投放损失，极大的提高广告主实时利用数据优化媒体投放的效率，为广告主提升在互联网媒体投放上的ROI。

宝洁和欧莱雅作为全球领先的广告主，最早在去年9月份就已经开始使用这一系统，并成功跨网站媒体实现动态调整排期、创意轮播、创意优化、跨媒体频次控制。在实际投放中，有效解决了以往先投放后评估、无法实时优化、投放和评估相脱节、过多人为干预给数据作弊带来可能等问题。

随着中国互联网的蓬勃发展，互联网广告也一直维持高速增长。艾瑞数据显示，预计2013年中国互联网展示类广告将达到369亿元。宝洁CEO雷富礼（A.G. LAFLEY）近期也表示，宝洁将会上调在数字媒体上广告投放的比例，占到总营销预算的25%-35%，而在大多数地区，这一比例接近上限。这就对优质资源的争夺越来越激烈，也使得优质资源，特别是优质视频资源的价格水涨船高，如何进一步提高投放效率，提升库存利用率，并有效减少异常流量所造成的损失，成为广告优化的重点。

公司人事调动管理流程 篇4

1、员工招聘流程 部门填写《用人需求申请单》

↓

行政人事部核实

↓

报总经理审批

退回部门通过不通过行政人事部根据用人岗位需求发布招聘信息

↓

应聘人员到保安处

1、交验身份证；

2、询问应聘岗位；

3、开具“应聘单”。↓

行政人事部

1、初步面试；

2、简介厂情；

3、简介岗位要求；

4、应聘管理等岗位的人员填写《应聘登记表》

↓

用人部门

1、专业技能测试；

2、相关专业知识面试；

3、在“应聘单”上签具面试意见，信息反馈行政部）；

↓

行政人事部

行政人事部根据初步面试和用人部门面试意见决定是否录用；

↓

对新录用员工行政部报总经理批准

↓

行政人事部通知新录用员工准备好入职资料

↓

行政人事部

办理入厂手续：

1、暂交身份证办理居住证；

2、办理登记手续；

3、办理食宿手续；

4、宣贯《员工须知》，交与用人部门。

↓

用人部门

1、明确岗位职责；

2、岗前培训；

3、安排岗位工作。↓

七天试用期，合格转正式职工，不合格辞退，2、员工入职流程行政人事部办理入厂手续安排到用人 部门试用 试用期满，员工填写转正申请行政人事部审批（中层以上管理报总经理审批）行政人事部草 拟任命文件总经理审批行政人事部发文公布行政人事部存档

3、管理人员免职流程

各职能部门上报行政人事部调研总经理签批 行政人事部下发文件行政人事部办具体免职手续

4、员工奖励流程

各职能部门主管呈报奖励名单和事由，提出奖励方案行政人事部审核发放奖金 行政部人事部存入档案（有的要张榜或通报表扬）

5、纪律处罚流程

有关部门填写处罚单 行政人事部听取当事人意见并征求基层有关管理人员意见对照公司相关制度作出处理意见 行政人事部把处罚单交由财务部扣算中层管理人员受处罚报总经理审批

6、信访、文件、来信来函传输流程

门卫行政人事部总经理 批转各部门

7、员工工作调动流程 员工填调动申请书调出部门审批行政人事部审批

中层以上管理经总经理审批行政人事部下发调动通知员工工作交接调入部门员工接收工作安排

工资关系调整行政人事部存档

8、员工培训管理流程

根据公司发展要求行政人事部进行需求调研

行政人事部制定整体培训计划行政人事部进行课程设计 实施培训培训效果评估 总结存档

9、员工辞退流程

各用人部门提出辞退报告行政人事部原因调查生产部审

核行政人事部审核总经理审批行政人事部处理令员工到用人部门办理工作交接办理离职手续

10、员工辞职流程

员工本人写辞职报告

↓

组长审批

↓

主任（或主管）审批 ↓

部门经理审批

↓

行政人事部经理审批

↓

总经理审批

（组长级以上管理及特殊工种人员）

↓

总经理作岗位员工

某某公司人事管理流程 篇5

人力资源是关于公司的人才需求问题、确定需求后的招聘问题、招聘以后的培训、培训上岗后考核的工作。这些人力资源工作都需要人力资源流程来进行辅助。

人力资源流程是把人力资源管理工作根据前后轻重分出一些步骤，管理人员可以依照执行的方法。从人力资源部的每一个工作来看，它体现了企业的价值观、理念。

人力资源流程的规范化有效地指导员工如何施行人力资源工作的有效开展，为区分每个部门、每位员工的责权提供依据，提高员工的工作效率和各个部门之间的协调能力，从而从整体上提高企业的运营效率。

企业的优异绩效有赖于流程的标准化、各个部门之间的协作效率以及每个部门员工的工作效率。流程化和标准化也使得每个岗位的员工能充分地实现“人与事的完美结合”。

本流程是针对集团内各分公司在人力资源方面的各项工作流程，各分公司可根据所在公司的实际情况加以适当的调整，使之更加适用于本企业的情况，提高企业的运营效率，高效管理、高效工作，最终达到“赢在执行”的目标。

目录

第一章 部门定位

管理权限：行使对公司人力资源规划、管理权限，并承担制定和执行公司人力资源规章制度和工作计划的义务，对各分公司的人力资源各项工作有管理、监督和提出建议的权利。

管理职能：负责公司人力资源制度和流程建立和完善，负责对公司人力资源管理工作中的各个环节进行系统的规划、管理、监督、协调，负责公司人力资源管理的长期发展、规划和风险管理的职能部门。

第二章 部门工作职责

1、制定公司有关人力资源方面的管理制度和工作流程。

2、制定一套合理、有效的人员招聘流程，多手段、多途径吸纳适合公司需要的有用人才

3、负责建立、运行和改进公司员工培训，负责制订、审核培训计划，并组织实施

4、建立公正合理的绩效考核与评估机制，使每位员工通过考核，得到公开、公平、公正的评价

5、建立和完善公司的人力资源管理体系并组织实施

第三章 部门工作流程

一、招聘流程：

1、招聘需求的申请与审批：

（1）各分公司根据工作发展情况，核查本公司各部门、各职位编制情况后，每年年初拟定人力资源预计编制计划报告，经由部门主管领导和上级主管领导审批后，上报集团人力资源部，人力资源部审核人

员编制后，交集团总裁审批后执行。（2）本招聘需求审批流程：

① 在本计划编制内需求招聘人员，须填写《岗位人员招聘需求申请表》，详细描述拟聘职位的招聘原因、招聘职位的工作职责和职位要求，直接报与人力资源部审核；

② 本计划编制外需求招聘人员，按上述要求填写申请表，基层职员申请由各分公司部门主管领导和上级主管领导审批后，报由人力资源部备案；集团部门经理以上（含）的招聘需求，须逐级向集团总裁审批。

2、人力资源部根据审批后的《岗位人员招聘需求申请表》中相关信息，负责招聘职位的发布、添加、刷新、停止等事务性工作。人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述做初步筛选，属应聘各分公司岗位的转发各分公司人力资源负责人。各分公司也可自主发布招聘信息、初步筛选、安排面试。

3、用人部门对人力资源部转发的简历进行二次筛选，并通知各分公司人力资源负责人预约面试，负责人应通知应聘人员面试时间及地点，并在简历上标明预约情况、面试时间、职位，并做人数统计。

4、初试与复试

（1）应聘人员填写《应聘人员信息表》，相关接待人员填写《面试人员签到表》和《应聘人员评估表》，根据人员先后顺序，由用人部门或人力资源部进行初试，并在《应聘人员评估表》上签署意见。（2）初试合格后，根据需要安排部门上级主管领导或人力资源总监进行复试。部门主管领导或人力资源总监复试后在《应聘人员评估表》上

签署聘用意见，将复试情况以文字形式上报给上级领导，并发给人力资源部备案。

5、录用审批

（1）用人部门同意聘用后，三个工作日内，对拟聘用人员的入职时间、工资标准、福利待遇及试用期限等事项核定，分公司人力资源负责人填写《新员工入职审批表》，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。分公司总经理享有部门主管以下级别人员录用的最终审批权。分公司部门总监以上级别人员的录用须经集团总裁审批。财务人员录用须经财审中心总监审批。将填写完整的《新员工入职审批表》及《应聘人员评估表》上报人力资源部备案。

二、调配工作流程

1、入职手续办理

（1）入职员工填写《员工档案登记表》（各项均须填写完整）（2）入职员工提供入职资料：身份证、毕业证、学位证、资格证、职称证，其它能证明自己特长及能力的相关证件，一寸免冠照一张。全部入职资料计入员工档案备查，扫描件报送人力资源部备案。（3）处理入职员工资料： ① 录入员工档案库 ② 录入员工通讯录

③ 入职资料扫描件报送人力资源部备案。④ 报送洛阳总部行政处设置今目标帐号和企业邮箱

（4）各分公司人力资源负责人安排新员工进行新员工培训，带领新入

职职员工到岗并安排介绍相关工作。（5）其他需向新员工提供的资料

2、转正手续办理

（1）试用期内，每满一个月，新员工及主管领导填写《新员工试用期工作情况鉴定表》，交由分公司人力资源负责人保管，并计入员工档案。（2）以《新员工入职审批表》签署转正时间为准，提前一周通知员工书写转正申请书，人力资源负责人准备《员工转正评定表》、《社保办理审批表》，办理《员工转正评定表》、《社保办理审批表》的逐级审批手续，并在转正日之前报予人力资源部和各分公司财务部。

（3）《员工转正评定表》、《社保办理审批表》由新员工的部门主管领导填写并签批，员工正式转正时间和转正薪资以批准后的《员工转正评定表》为准。

（4）分公司基层人员的转正经分公司副总经理审批，分公司部门经理以上（含）副总经理以下（不含）人员的转正须经分公司总经理及人力资源部总监最终审批，副总经理以上（含）人员的转正须经集团总裁进行最终审批。

（5）试用期员工经批准转正的，自转正之日起签订《劳动合同书》，并列入档案。

（6）在试用期期间，根据用人部门的意见和员工的表现，需提前（延长）转正日期或转正后对薪资待遇有调整的，用人部门领导提出申请，提前（延长）转正日期的申请须经分公司总经理审批，调整薪资待遇的申请须经集团总裁审批，审批后依照上述（1）-（5）条程序办理转正手续。

6（8）社保办理：每月1日-25日转正员工随转正手续同事办理社保，次月生效，每月26日-31日转正员工须提前准备社保审批和办理手续，并在次月生效。

3、调岗手续办理

（1）由需要调岗员工或申请员工调岗的部门负责人提交《员工岗位调配审批表》，并详细填写调配原因。

（2）调出部门领导、调入部门领导及各自的上级主管领导分别签署书面意见。

（3）交人力资源部总监审核调岗员工的岗位薪资及职务级别调整情况后，报集团总裁签批，并签署执行日期。

（4）将手续齐全的《员工岗位调配审批表》交人力资源部做相应调整，在员工社保、员工档案、通讯录上进行修改并通知相关部门相关人员。（5）分公司部门经理以上级（含）人员的岗位调配须经集团总裁审批。分公司经理享有本公司基层人员调配的最终审批权。

4、离职手续办理

（1）员工连续旷工天及以上者为未通知自动离职，由部门文员检查旷工情况并通报人力资源负责人处，人力资源负责人检查出勤情况确认为未通知自离后即注销人事档案及员工社保，并书面通知财务部和人力资源部备案。

（1）辞职员工须按规定的提前天提交《离职申请书》，并按流程逐级签批。所有辞职基层员工须与分公司人力资源负责人进行离职面谈。其中，部门经理级以上员工辞职须与人力资源部总监或分公司总经理进行离职面谈。

7（2）离职人员在离职前，在各分公司人事负责人处领取《离职手续表》、《工作交接单》，根据《离职手续表》、《工作交接单》上的规定办理各项手续，离职人员应在三天内将签批完毕的《离职手续表》、《工作交接单》复印件交财务部结算离职工资，原件放入档案。

（3）对离职人员在员工档案和员工通讯录中进行更改，书面通知财务部和人力资源部备案，并及时将离职人员社保手续进行停办。（4）须辞退的人员由部门领导及上级主管领导填写《解除劳动关系申请表》，由分公司总经理签署书面意见，报总公司人力资源部审核，由人力资源部按上述权限安排相关人员与辞退员工进行离职面谈。根据有关主管批准的解聘书面材料，填写《中止/解除劳动合同通知单》，本人签字后留存人力负责人处。其中试用人员需提前1周发放，转正人员需提前1个月发放。集团总裁签批意见后，被辞退人员按上述流程办理离职手续和工作交接。

（5）有下列情况之一者，公司将按员工非正常离职处理：

①未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位达三天以上者（含）。②已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。（6）非正常离职处理办法：

①按公司《员工手册》规定，予以辞退处理，并于当月在公司内部发布处罚通告；

②如多次通知未返回办理离职手续的，公司暂时扣发非正常离职员工当月工资，直至其返回办理离职手续后方可发放；

③凡非正常离职的员工，公司将不予以办理后续须由公司出具的任职证明、户口转移、工作关系转移等手续；

④非正常离职的员工半年内不得复职录用。

5、退休手续办理

（1）各分公司人事负责人根据社保缴纳情况，提交《人员退休申请书》，经部门经理、总经理、人力资源部和集团总裁签批。

（2）根据签批意见，人事负责人为员工及时办理退休手续，如需继续聘用该员工，须与员工签订《返聘协议》，协议签订时长以签批意见为准。

6、公司人员信息库的修改和完善

每月29-30日向分公司人事负责人收集本月分公司人事变动情况（包括入职、转正、调岗、调薪、离职等），并于3日内汇总。遇节假日顺延。

三、薪资管理流程

1、考勤核算

（1）根据考勤数据、请假/加班申请核算员工考勤。（2）于每月8日前将考勤表整理完毕，由相关领导签批。（3）签批后的考勤表存档，复印件报送财务部备案。

2、新员工薪资以批准后的《新员工入职审批表》为准。

3、转正后薪资以批准后的《员工转正评定表》为准。

4、薪资调整

（1）由申请调薪的员工/部门提交《员工薪资调整审批表》，并详细填写调薪原因。经部门负责人及部门主管领导分别填写相关意见。分公司员工薪资调整须由所在公司总经理签署书面意见。

9（2）交人力资源部审核岗位薪资及职务级别，人力资源部总监及常务副总签署书面意见后报集团总裁审批。

（4）集团总裁批准后，交人力资源部做相应调整，在员工信息库、员工档案上进行修改，通知财务部门对薪资发放进行调整。

（5）总公司及各分公司所有员工的薪资调整均须按上述流程办理。

5、薪资调整工作流程

（1）公司预算编制中的调薪预算和市场作为参考资料。（2）人力资源部门将收集的各员工绩效考核或部门经理书写的员工工作表现情况提交给管理部，作为调薪的参考资料

（3）集团管理部制定调薪建议报告，包含本次调薪的策略考量与预期效果，公司薪资现况与同业比较，调薪前后的成本分析，建议调薪额度。（4）管理部提交由总裁审批。

（5）根据总裁审批意见，向各分公司下发关于调薪的红头文件，财务部根据文件调整员工下一薪资水平。

四、档案管理工作

1、自员工入职之日起建立员工个人档案，人事档案由各分公司自行妥善保管。

2、员工档案基本资料包含员工档案表、员工照片、身份证复印件、相关证书/证件复印件、入职审批相关文件/表格、劳动合同、培训记录。

3、员工档案变动资料包含：应聘人员信息表、应聘相关审批表、转正审批相关文件/表格、调岗审批相关文件/表格、晋升审批相关文件/表格、调薪审批相关文件/表格、员工离职审批相关文件/表格。

4、员工档案奖罚资料包含奖惩情况相关文件/审批、绩效考核记录。

5、员工档案电子档须与纸质档案同步，电子档案形式为office文挡或彩色扫描件。

6、借阅纸质档案，填写《档案借阅单》，标明借阅文件、借阅时间和借阅人签字，归还时需写明归还时间。

7、档案管理目标是让领导层全方面并且是迅速的获知公司员工的基本信息，并有助于员工考核管理、员工晋升管理及员工离职管理。各分公司人事负责人必须保证员工的档案的准确性，做到及时更新档案内容。

五、绩效考核

1、周考核工作

总部人员每周一列出本周工作计划（包括工作计划内容和计划完成标准），每周五工作例会时由计划者本人、直接上级领导对本周工作计划进行打分。

2、月考核工作

（1）各部门及员工每月1号上交月计划表（包括工作计划内容和计划完成标准），每月的29-30号两天进行月度工作计划考评。

（2）对于个人考评，由人力资源部协助计划者本人、直接上级领导和间接上级领导进行打分；

（3）对于部门考评，由本部门和其他部门从工作计划的完成情况、工作态度以及团队合作等方面进行打分。

（4）人力资源负责人收集个人/部门月计划表，统计个人分数和部门

分数，对考评结果优秀的员工进行奖励并公示。综合个人绩效=部门考核×50%+个人考绩×50%。

（5）逐级绩效面谈：总经理对副总进行绩效面谈，副总对部门经理进行绩效面谈，部门经理对员工进行绩效面谈。重点讲评上月绩效完成情况、存在问题、原因分析及责任承担和下一步改进的具体措施。

3、季度考核工作

人力资源负责人总结每个员工的周考评结果和月考评结果，对考评结果进行排序，筛选出最优和最差员工，最为考评的参考。同时对部门的月度考评进行总结、排序。考评结果公示。

4、考核工作

（1）各员工和各部门在每年的1月份列出详细的工作计划和工作任务，以及工作完成标准。

（2）每年12月20-27日，人力资源负责人汇总的每个人和每个部门的周考核、月度考核和季度考核，计算出最终分数并排序，同时人力资源负责人组织各员工、上级领导对本人和下级工作计划进行打分。（3）在会议中，人力资源部门安排各部门员工对本部门工作计划进行陈述，本部门和其他部门各员工根据该部门工作完成情况、工作效率、工作态度等方面进行讨论和打分。最终将周考评、月度考评、季度考评和考评进行汇总。

（4）分公司将考评汇总结果报送至人力资源部，人力资源部根据上报数据进行整理，并上报至人力资源总监审批。

（5）对考核结果进行存档和纪录，作为员工调薪、晋升、评优评先的 12 依据。

5、申诉与裁定

（1）部门经理对考评结果提出异议时，可向主管领导申诉；接到申诉的领导负责解释，并提出处理意见提交公司绩效考评领导小组审定。（2）员工对考评结果有异议时，先与部门经理沟通，仍存异议时，可向主管领导或办公室申诉，办公室受理后组织复核，并提出处理建议，经绩效考核小组审核同意后答复或处理。

6、民主评议

每年年底组织进行全体员工评议，从高层至员工进行民主测评。评议得分=主管领导40%+平级互评30%+群众评议30%

六、请休假

1、三天以内请假须通过今目标申请经部门经理签批同意，抄送人事负责人。

2、三天以上请假及长期病假申请须经部门经理和分公司总经理/常务副总签批同意，抄送人事负责人。

3、员工加班情况须通过今目标申请经部门经理签批同意，抄送人事负责人。

4、调休情况适用以上办理审批。

七、培训工作流程

1、新员工培训

人力资源负责人为新员工办理入职手续后，进行职前教育，使新入员工了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、管理规范、经营业务等方面内容。然后交由部门负责人对本部门的基本情况、新入职员工的岗位职责及其相关的专业知识进行介绍。

2、日常培训

（1）人事负责人根据本公司实际情况，结合培训调查问卷等形式，了解员工培训需求状况。

（2）人事行政部门每月月底安排本月的每周培训工作计划内容，经分公司部门领导或常务副总审批同意后安排实施。

（3）培训实施过程中，员工要填写《员工培训签到表》，培训实施结果可作为绩效考核提供依据。

3、外派培训

（1）外派培训的培训内容为派骨干参加省内外相关业务论坛、峰会、年会，或参加各类培训班、管理人员及专业人员外出考察成功企业等。（2）外派培训对象为工作业绩及工作能力特优、且与企业有共同价值观的员工可呈请选派外培或实习考察。

（3）外派培训审批程序：拟外派培训者提出申请填写《员工外派培训申请表》→部门审核→人力资源部审核→分管副总→总裁批准。由公司出资外培学习的，公司应与参培人员签订培训合同，50%的培训费用以押金的方式从个人工资中扣除，在本公司工作满一定期限后，方给予退还。

4、临时性培训

（1）各级管理人员可根据工作、业务需要随时设训，行政人事部门予

以组织和配合。

（2）提请临时培训的组织者，需书写书面报告，报告内容包含此次培训的目的、对象、内容、费用、结果等。报告经分公司常务副总和总经理审批同意后，提交给人力资源部，人力资源部对该项培训的可行性进行分析，确定可实施的，人力资源部签署意见，报送集团总裁审核。（3）经总裁审批同意后，拟定培训方案，实施培训。凡受训人员在接到培训通知时，应在指定时间内向组织单位报到，特殊情况不能参训，应经分管领导批准。

（4）培训结束后，开展评估工作，以判断培训是否取得预期的效果。培训效果评估以考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等形式报送与人力资源部备案。

八、职称评定流程

1、评审时间：内部专业技术职称评审工作定期进行，一般每年6月和12月择时集中评定，次月开始享受相应的专业技术职称额外激励薪酬。

2、评审程序：对符合专业技术职称等级标准的员工，首先由本人提出申请，并填报《专业技术职称评审表》及提供相关资质证件，经本公司审批同意后集中报集团人力资源部汇总，人力资源部对上报评审资料进行核实并汇总。

3、核实无误的评审表，经“专业技术职称评定委员会”审定后，报集团总裁核准，之后行文予以通知。

3、评审方式：“专业技术职称评定委员会”实行一人一票的表决方式，达到80%以上通过者为评审通过，方可报集团核准。

4、评审期限： 职称评审应在10个工作日内完成，特殊情况可延长5个工作日。

5、例外：对通过考试取得国家人事、劳动、财政、住建等行政部门颁发的专业技术资格或职称证书后符合集团相应职称等级并在相应专业岗位工作的员工，可不受定期评审的限制，在取得证书后按程序申请职称评定，在职称等级确认后的次月即可享受相应的专业技术职称额外激励薪酬。

九、劳动合同操作流程

1、首次签订劳动合同

（1）新员工正式办理转正手续后，依照《员工转正评定表》审批的合同签订时长、薪酬待遇，由各公司人事负责人安排与员工签订《劳动合同书》一式两份。

（2）《劳动合同书》加盖公章后归入员工档案，统一由人事负责人保管。

（3）签订无固定期限劳动合同的，需经人事负责人提交申请，逐级审批，最终经集团总裁审批后，与员工签订无固定期限的《劳动合同书》。

2、续签劳动合同流程，劳动合同期限届满，劳动关系自行终止，双方经协商同意，续签劳动合同的：

（1）人事负责人经对员工平时绩效考核调查，征询员工部门领导意见，符合续签劳动合同条件的，合同到期30天前，由各单位人力资源负责人向员工下发《劳动合同续签意见征询表》，员工于7日内填写交回人事负责人，逾期不答复的，视为同意对方的要求。

①若员工同意续签劳动合同，人力资源负责人将《续签劳动合同审批表》送达相关部门经理/主管、常务副总/总经理签批，并由其填写续签劳动合同期限、续签薪资、岗位，随后根据员工级别送达行政人事中心、集团总裁签字确认。相关主管意见不一致时，以最高主管意见为准。②若员工不同意续签劳动合同，人事行政部门主管需先与其沟通，了解不续签劳动合同的原因，并将情况反馈至用人部门，与上级及时沟通解决问题。在劳动合同期限届满或，劳动合同终止条件出现时，如有一方不同意续签劳动合同的，劳动合同即终止，劳动关系自然解除，员工需按公司离职手续办理流程在合同到期前一个月办理离职手续。（2）经双方确定续签劳动合同，人事负责人根据经审批的《续签劳动合同审批表》中相关约定事项，及时办理续签手续。

（3）《劳动合同书》加盖公章后归入员工档案，统一由人事负责人保管。

3、劳动合同解除或终止流程

(1)解除申请：公司或员工提出解除（终止）劳动合同均须提前30天按照离职手续流程所述提交书面材料；

(2)由员工提出解除或终止合同的，员工须提交由本人亲笔签名的《离职申请书》；

(3)由主管提出解除合同的，须同人力资源部协商后提交《解除劳动关系申请表》；

(4)公司聘用人员解除（终止）劳动合同须由各单位总经理审批；(5)解除劳动关系按国家/地方有关规定如果应给予经济补偿的，由各单位人力资源负责人书写申请，申请中应包括具体补偿原因、依照条

款、补偿标准和数额，经各单位总经理核准后，按有关程序办理。

3、其它特殊情况

(1)实行不定时工作制或综合计算工时工作制的员工，公司在与其签订合同时应在劳动合同中予以注明；实行不定时工作制或综合计算工时工作制的岗位均需按照国家或地方的有关规定，到当地劳动部门进行备案。

(2)作为劳动合同附件的公司人事管理制度必须在签订合同时向员工公示，并由员工签字确认；

(3)直接涉及劳动者切身利益的规章制度或重大事项必须经工会或职工代表协商通过；

公司采购流程管理制度 篇6

2、招投标单位入围资格的确定：由招标经办部门的专业人员起草，经招标部门和相关部门经理审核后确定。确定后的入围资格标准作为该项招投标衡量竞标厂家入围的通用标准，不符合入围资格的厂家不能参加招投标，入围企业需要具有进津备案手续。

3、招标部门根据招投标的入围资格筛选参加投标的单位，投标单位一般不少于5家，填写入围单位、入围资格审批表，呈报公司相关部门经理审核签字后报项目经理和总经理审核。

4、金额在1万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，报公司招标工作小组批准后确定承包商。

5、建立合格材料、设备供应商数据库

5.1合格材料、设备供应商是经各相关部门推荐并经公司招标工作小组审查合格的工程施工、监理，由工程部主持合格材料、设备供应商相关资料的收集、整理及预审，组织对通过预审的预选单位的考察筛选，并建立合格材料、设备供应商数据库，所有项目招标都须从合格材料、设备供应商数据库中选择投标单位。

5.2合格材料、设备供应商预审应符合以下要求：

5.3 证照齐全、守法经营、管理规范;

5.4技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度;

5.5重合同、守信用，信誉良好;

5.6近三年无重大质量、安全事故;

5.7近三年与AAAA无诉讼。

5.8随时更新数据库。

6、自主施工招投标的项目，应在建立合格材料、设备供应商数据库进行选择，如果特殊材料、设备供应商未办理进津备案，必须要求及时办理进津备案手续，方可进入材料、设备供应商数据库。

7、所有采购的材料、设备的规格、型号、技术参数必须满足施工图纸及相关规范标准。

8、大型材料、设备必须进行实地考察。

9、公司设立材料、设备招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员：

组 长：总经理

执行组长：项目经理

广告公司项目管理流程 篇7

1.固定资产概念和意义

《企业会计准则第4号—固定资产》中规定, 固定资产, 是指同时具有下列特征的有形资产:一是为生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持有的;二是使用寿命超过一个会计年度。作为企业重要经济资源之一, 固定资产是企业得以再生产和持续经营的物质保证。加强固定资产管理, 挖掘固定资产潜力, 提高其利用效率, 既是保证企业财产安全的必要手段, 也是降低企业成本, 提高企业竞争力, 落实利润增长点的途径之一。

2.固定资产管理流程

固定资产管理流程是企业进行固定资产管理的方针和步骤, 流程合理与否对于固定资产管理具有重要意义。近年来, 我国大中型企业普遍实施ERP管理, 但是其固定资产流程和传统的笔录纸存模式大同小异, 仍然无法满足现代企业制度的要求。鉴于此, 有必要对固定资产管理流程进行再造。

二、W公司固定资产管理现有流程及存在问题

1.W公司背景

W公司系一家中型医药生产企业, 隶属于上海某医药集团, 致力于糖尿病、心血管及肿瘤治疗用药的研发、生产、销售。进三年年均销售额超10亿元。2014年, 该公司固定资产账面价值为 () 元, 占公司总资产 () 元的 () %。公司实行全面预算制度。

2.W公司固定资产管理现有流程及存在问题

(1) 外购固定资产请购验收流程及存在问题

可以发现, 该公司外购 (新建) 固定资产请购 (新建) 流程中, 未区分预算内采购 (新建) 和预算外采购 (新建) 进行审批, 同时审批过程未进行权限设置, 而是实行“一刀切”方式。与此同时, 在验收环节, 财务人员未参与其中, 而只是根据已经填制完毕的《固定资产验收单》编制固定资产卡片、进行账务处理。在此情况下, 财务人员很难真正掌握该固定资产的实际情况及其存放地点。此外, 在固定资产编号和固定资产名称管理过程中, 使用部门和财务部门的编号原则不一致, 名称也经常出现不一致现象。这一现状为固定资产管理特别是固定资产盘点带来极大麻烦。

(2) 固定资产调拨流程及存在问题

流程显示:W公司固定资产调拨管理过于简单, 审批同样存在“一刀切”现象。在调拨行为开始时, 无财务和其他相关部门参与, 缺乏对调拨过程的监督。此外, 由于移交部门和接收部门经办人员缺乏会计专业知识, 经常出现实物已经移交, 而调拨申请单尚未流程至财务部门, 甚至出现跨月情形, 从而导致当月固定资产折旧分录借方科目和实际情况不符。

(3) 固定资产清理流程及存在问题

不难发现, 财务部门只是根据使用部门提交的《固定资产清理申请单》和清理过程中的相关单据进行账务处理。如上所述, 部分使用部门经办人员缺乏会计专业知识, 固定资产已经清理完毕、清理申请单和相关单据不能及时流转至财务部门情形时有发生, 导致账实不符。此外, W公司的固定资产清理流程缺乏有效的内部控制。除了审批之外, 整个清理过程, 从清理申请到清理行为的实施, 全部由使用部门独自完成。对该固定资产使用状况、清理意见、清理原因的监督缺失。

三、对策建议

1.制度和人员建设

一方面, W公司应参照财政部内部控制相关指引, 结合公司实际情况和管理要求, 进一步建立健全固定资产管理制度并强化制度的严肃性。另一方面, 需加强固定资产使用部门、专业技术部门、采购部门等相关部门人员的会计专业教育, 使其熟悉并掌握固定资产的相关知识, 为其工作奠定必备知识。下面, 分别固定资产请购 (新建) 、调拨、清理流程进行流程再造。

2.流程再造

(1) 外购固定资产请购验收流程再造

前述, W公司实行全面预算, 公司业务应贯彻执行预算, 体现预算管理作用。鉴于此, 在固定资产请购流程中, 有必要区分预算内、外情形进行。请购申请应体现权限审批, 对于重大固定资产和预算外固定资产应由相关人员集体决策。与此同时, 财务部门应执行事前、事中、事后监督, 全过程参与。此外, 再造流程应有效解决使用部门和财务部门对同一固定资产名称、编号不一致现象。再造流程如下:

说明:“固定资产验收单”一式两联, 内容主要包括固定资产名称、编号、供应商、原值、使用部门、存放地点等信息。现场验收时, 验收单中的“固定资产名称”由财务部门和使用部门共同决定。“固定资产编号”暂时不填, 而是由财务部填制固定资产卡片时, ERP系统自动生成并予以补填。之后, 财务部将内容完整的验收单第一联留存, 第二联流转至使用部门, 使用部门据此登记固定资产台账。如此一来, 固定资产名称、编号不一致现象得以解决。

(2) 固定资产调拨流程再造

公司需加强调拨手续的严肃性, 严禁各部门私自调拨。应加强财务部门对调拨行为的监督, 保证固定资产存放地点和使用部门与财务信息相符。再造流程如下:

说明:《固定资产调拨申请单》一式三联, 分别由移交部门、接收部门和财务部门留存, 内容主要包括固定资产名称、编号、使用部门、调拨原因、原值、已提折旧等。其中, “原值”和“已提折旧”由财务部填写。由于财务部门在审批之前已参与调拨申请手续的办理, 会计人员知晓该资产转移的相关信息, 因此能够及时办理固定资产卡片变动, 保证会计信息的真实性。

(3) 固定资产清理流程再造

W公司需加强清理过程的控制和监督。对于因质量或规格等不适应生产需要、保管不善、长期闲置等申请清理的固定资产, 需深入查明原因, 追究相关部门和人员的责任。同时, 需加强清理过程的监督和控制, 避免全过程使用部门独自行动现象。再造流程如下:

说明:《固定资产清理申请单》一式三联, 分别由使用部门、项目工程部门和财务部门留存, 内容主要包括固定资产名称、编号、使用部门、清理原因、原值、已提折旧等。其中, “原值”和“已提折旧”由财务部填写。与现有流程相比, 再造流程中由项目工程部门会同使用部门共同进行清理, 且将收取清理收入、支付清理费用等职责交由财务部门。如此一来, 既避免了使用部门独自行为, 又有利于财务部门掌握清理过程, 及时进行卡片和账务处理, 保证账实相符和会计信息的真实性。

参考文献

石化公司销售物流流程再造研究 篇8

关键词：石化公司；销售物流；流程再造

中图分类号：F426.22 文献标志码：A 文章编号：1002-2589 （2011） 29-0125-03

一、石化公司加强销售物流流程再造的意义

物流是指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的过程。现代物流运用全新的管理理念，通过对物流全过程多要素的计划、实施和控制，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等环节有机地结合，形成完整的供应链，从而为用户提供高效率、多功能、一体化的综合性服务。[1]它对加速经济循环、降低成本和提高企业竞争力有着十分重要的作用。目前，国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”，排在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”[2]。随着经济全球化和信息化进程的不断加快，物流业作为具有广阔前景和增值功能的新兴服务业，正在全球范围内迅速发展，掀起“现代物流革命”。目前，世界上一些发达国家和地区的物流产业已成为国民经济的支柱产业。[3]

石化公司销售物流流程再造具有重大的战略意义，是石化公司提升竞争优势的过程，销售物流再造将会成为石化公司新的经济增长点和新的利润来源。[4]首先，通过构建适合现代销售物流流程要求的组织构架，不仅可以优化业务流程，减少不必要的中间环节，降低人员开支和管理费用，而且将使客户在购买产品时避免过于烦琐的手续，获得满意的物流服务，从而提高客户满意度。其次，通过物流资源的整合，建立完善的配送体系，可以最大限度地发挥石化公司现有物流网络的潜在优势，开拓产品新的市场空间，提高市场占有率。第三，通过专业化、现代化的物流服务，可以树立石化公司良好的社会形象与信誉，培育客户忠诚度。然而，我国石化公司的物流发展起步晚、水平低，现行的物流体系很大程度上制约着企业的发展。石化公司加强销售物流流程再造成为当前亟须解决的一个现实问题。

二、石化公司进行物流流程再造的环节

石化产业链很长，分析起来，主要包括上游的石油勘探、石油开发和石油生产环节；中游包括油品和燃料炼制、石油制品加工、石油化工原料炼制、化工生产等；下游包括成品油批发销售、化工产品分销贸易和消费终端等，[5]如图1所示。

在石化行业中，石化公司可以进行物流流程再造的环节很多，可以从服务环节、服务方式、服务区域三个方面来进行总结，服务环节可以参与的物流环节包括油田生产、油田开发、油田勘探等；服务区域可以参与的物流环节包括陆地、两栖区域、近海、深海等；服务方式包括船舶、其他油气井服务、测井、钻井、物探等。（这三个方面所涉及到的具体的石化领域，见附表1所示）

三、石化公司销售物流流程再造模式

目前，石化公司销售物流流程中主要存在以下一些问题：一是石化公司资源分散，信息不畅，职责不实等因素致使销售物流过程缺乏统一管理与监控，量值传递失真；二是目前石化公司销售物流管理停留在传统的储运职能，尚未形成现代物流的管理模式，再加上销售物流管理混乱，削弱了市场营销能力；三是石化公司销售物流系统的许多机构设置和管理职能相互交叉重复，管理人员多，业务流程繁杂，在内部管理体制上不适应市场经济集约化管理和效益最大化的需要；四是石化公司物流成本与生产成本、销售成本混杂一起，给成本分析带来了困难，导致人们只关注生产领域内的潜力挖掘，而忽视了流通领域内的增效；五是石化公司储运资产存量大，销售物流系统的储运设施多处于闲置状态，利用效率低，造成企业储运能力得不到有效发挥。究其原因，主观上主要在于石化公司不重视销售物流，客观上缺乏现代管理信息系统的支撑，从而造成销售物流流程中岗位职责划分不合理，工作负荷不平衡。

面对物流管理中存在的问题，石化销售企业必须借助于现代信息技术和管理技术，实施销售物流流程再造，有效整合原材料采购、产品制造商，分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满足的同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效率。[6]因此，石化公司必须整合第三方物流的势力，建立如图2所示的基于现代电子商务平台的销售物流管理管理信息系统。

图2石化公司销售物流流程再造基本流程图

石化公司在进行销售物流流程再造中必须做好以下几个方面的工作。

1、优化业务流程，降低物流成本

一是要从体制上让石化系统真正实现上中下游产供销一体化，做到原油的开采——石油的炼制——成品油的销售——客户关系管理的同步性。二是要建立自己的物流信息系统，在此基础上，为销售企业和炼化企业提供对接服务，实现物流、运输、管理的最优化。三是引入第三方物流，把新组建的物流配送中心作为第三方物流，参与市场竞争，为销售企业进行物流策划，做到物流配送最优化，降低销售企业的物流成本。

2、强化库存管理，优化物流网络结

一是要从总体规划，合理构建优化的物流网络结构。根据现有炼厂、油库、加油站的地理位置和市场需求量，调整各炼厂的原油加工能力，监控油库储备量，综合测算采用不同的运输方式从炼厂至油库的运输成本、油库至加油站的物流成本，最大限度地提高油库的周转率和使用效率。二是加强市场分析预测，及时把握市场变化趋势，做到市场需求与市场销售的相对平衡。三是增强对库存商品的控制能力，推行“零库存”管理，实现资源优化，以减少库存资金的占压，提高资金周率，最大限度降低成本。

3、强化客户关系管理，规范销售物流

客户关系管理是借助先进的信息和管理思想，通过对企业业务流程的重组来整合客户信息资源，并在企业内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供更经济、快捷、周到和完善的产品与服务，提高客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度，保持和吸引更多的客户，最终实现企业利润的最大化。石化公司客户关系管理必须做好以下几个方面的工作：一是展开顾客分析，对目标顾客进行分类管理。二是建立企业与顾客之间有有效联系，保障企业与顾客之间的信息沟通以及信息交流。三是企业根据自己的实际条件诚心诚意地向顾客做出承诺，明确企业能为客户提供的产品或服务。四是收集客户反馈的意见，及时解决发展中存在的问题。

4、建立配送中心，优化运行效率

在成品油供应链中，配送中心对整个供应链起着主导和承上启下的作用，其数量的多少、布局的好坏、规模的大小、位置的优劣直接关系到整个供应链的运行效率和客户服务水平。成品油配送中心是成品油供应链中的中心环节，它以规模适度的油库为载体，借助先进的管理信息系统和集约化的配送体系，按照用户订单，提供全天候、全方位、全过程的服务，将正确的商品或服务，在正确的时间，以良好的状态和合适的成本送达合理辐射半径内的加油站和终端用户。

四、石化公司销售物流流程再造中必须注意的几个问题

目前，随着信息技术的发展以及互联网的建立，物流已成为企业创造利润的第三源泉，传统企业对原有物流流程进行改造已成为共识。石化公司要想突破销售物流发展的瓶颈，不能仅仅寄希望于国家销售物流大环境的改善，必须加强自身物流基础性工作建设，对原有销售物流流程进行再造，不断整合下属企业和社会的物流资源，加强对外信息交流和物流人才培养，并制定完整高效的物流配送方案，实现物流配送体系的产业化和现代化。[7]具体而言，石化公司加强销售物流流程再造的基本措施主要有以下几点。

1、要从整体上提高对销售物流的认识，搞好物流规划，加快物流人才培养

“物流是企业创造利润的第三个源泉”，这个观念得到了世界企业与管理界的认可。对于中国石化行业来说，重视物流，搞好物流规划，对降低原材料采购成本和销售运费，增强产品竞争力和市场份额有着重大意义。然而传统石化公司对物流的认识仍停留在传统的货运、存储等层面上，石化公司对物流与配送的功能和作用的认识尚不全面，因此造成重商流、轻物流，重信息网、轻物流网，重电子、轻商务的现象。由于石油石化公司对物流的认识不足，在内部往往重视生产技术人才，轻视经营管理人才；重视销售人才，轻视采购人才。物流部门更是作为辅助生产单位或者多种经营性质得不到重视，物流人才十分稀缺。石化公司加强销售物流流程再造，必须合理规划物流在高效配置资源、降低运输成本、提高盈利水平方面的作用，特别是必须加强对原材料采购与化工产品销售的物流体系的优化实施，使物流采购与化工销售相对集中，便于从总体安排上集中配送与运输，降低物流成本。另外，针对目前石化公司内部物流人才素质不高、高级物流人才稀少的现状，石化公司可以采取与高校联合培养的方式，加强物流人员的培训，建立一支与石化公司发展相适应的物流人才队伍。

2、建立适应石化行业电子商务发展的物流中心

随着现代信息技术的发展，电子商务在石化行业得到广泛应用。石化公司销售物流流程再造面临着物流配送体系建设的问题，这关键要建立适合电子商务发展的物流中心。发达国家物流平台的建设已经进行了几十年，供应链、配送、第三方物流等物流经济已具有较高水平，而我国石化公司的物流技术水平却相当落后，物流体系远不足以支撑电子商务的发展。目前，国内外企业建立物流中心的途径主要有自建、改建、联建、代建四种。根据目前中国石化行业发展的现状，采用联建和改建的方式更为适合。中国石化系统内各类生产、销售企业众多，可以充分利用这些企业的场地、设备和购销渠道，通过功能完善、技术改造和管理创新，使其转化为现代化的物流中心。这样既能节约建设投资，降低物流成本，提高配送效益，同时有利于盘活存量资产，实现资产重组，发挥各自优势，是一种理想的物流发展途径。当然也可以联合第三方物流企业，代理部分物流配送的业务，以求节约和高效。

3、完善石化公司电子商务网站功能，精心策划物流配送方案，提高物流服务水平

电子商务在网上完成之后，能否实现实物适时、适量、低成本地转移，关键在于是否具有完善的社会物流服务系统。目前，石化公司电子商务网站建设极不完善，随着我国网络基础设施的发展和相关法规的完善，石化公司必须建立完善的电子商务网站，并把原来石化公司不可能考虑实施的功能，现在都考虑进去，比如网上的支付结算体系。使原来需要在网下完成的工作，现在可以在网上完成，比如物流配送方面的功能。在石化物流网络和主要物流中心建成之前，可以增加相关专业人员进行前期网站物流配送模块的规划，与有关物流公司联系，搜集有关配送运输方面的信息，在网站上及时发布，便利上网用户选择，同时还可以为客户选择最佳物流配送方案。相关物流中心、配送网络建成之后，就可以提供物流配送服务，完成电子商务的最后一环。目前石化公司的电子商务要加快与ERP的对接，做到技术互补、信息资源共享，二者实现信息集成之后，对物流信息的传递以及物流方案的制定都大有好处。[8]

4、成立石化物流联合体，实现物流配送体系现代化，打造石化物流品牌

现代化的物流配送体系，可以有效减少流通环节和流通时间，降低流通成本，从而促进电子商务的发展。只有建立了现代化的物流配送体系，才算是真正突破了物流瓶颈。目前中国石化集团都有自己的物流机构和资源，包括仓储、航运、铁路运输、公路运输、装卸等。各个生产销售企业分布在各个省份，构成了很好的一个物流网络，不少企业之间甚至还有物料的互供关系，但是企业内部的物流大都是多头管理，缺乏统一规划，企业间在物流方面的联合更不多见。但由于缺乏一个有效的信息网络，只能让很多的物流资源白白闲置，让好好的一张物流网没有发挥应有的作用。从目前的情况来看，没有任何一个第三方物流商有能力为石化行业提供这样的配送服务，而且要重新建立一个配送体系，其投入必将巨大。因此，石化公司可以学习成功物流企业的先进经验，打造自己的物流配送体系。由于石化公司遍布各地的各个生产销售企业都有自己的运输、仓储及配送体系，如果有一个纽带加以整合，就能形成很好的物流网络。事实上，石化公司的物流资源和设施有很多闲置未用，这些物流部门作为石化公司的辅助业务，如果能在近年内完成改制分流，将大大提升石化公司的竞争优势。如果以电子商务网站的物流信息为纽带将其联合起来，共同组成石化物流联合体，承担石化公司的物资与石化产品的仓储、运输与配送任务，则无论对于石化公司的主业，还是对于辅业的这些物流企业，都是有利的。在此基础之上，还可以承接其他行业和社会的仓储、运输与配送任务。由于网点众多，设施完备，实力强大，石化公司还可以成功打造第三方物流品牌。

附表1石油工业行业领域及所涉及的物流环节

参考文献：

[1]李学伟.中国物流模式交易理论[M].北京:清华大学出版社,2004:134-135.

[2]汪鸣,冯浩.当前物流发展中的若干认识问题[J].中国物流与采购,2003,(1).

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[5]宁培中.单体物流系统流程的优化分析[J].中国市场,2008,(36).

[6]黄睿.石化企业物流模型及其应用研究[D].浙江大学,2006.

[7]张霞.基于SWOT分析的石化企业供应链物流管理的战略选择[J].中国石油和化工,2006.(22).

[8]高明.石化企业发展第三方物流的探讨[J].化工进展,2007,(4).