四大资产管理公司流程

四大资产管理公司流程（精选8篇）

四大资产管理公司流程 篇1

宝洁公司面试流程的四大部分

宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在30―45分钟。

通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。

(1)宝洁的`面试过程主要可以分为以下4大部分：

第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。

第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。

第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。

第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。

(2)宝洁的面试评价体系。宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。

面试时根据应聘者对所询问问题的回答，每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：1―2(能力不足，不符合职位要求;缺乏技巧，能力及知识)，3-5(普通至超乎一般水准;符合职位要求;技巧、能力及知识水平良好)，6―8(杰出应聘者，超乎职位要求;技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力/毅力评分、组织/计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用一个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何一位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。

四大资产管理公司流程 篇2

一、鞋类产品全面质量管理的三大流程

鞋类产品全面质量管理是企业日常工作的一部分, 它离不开三大流程——事前预防、事中控制、事后补救。

1、事前预防——防范未然

主要体现在新型体试做工作上, 在新型体试做时要充分论证会发生的问题, 解决好设计开发过程遗留的结构问题, 制定出相应的材料品质标准、工序品质标准、控制措施等。

2、事中控制——过程监督

在生产过程的关键工序设置检查点和控制点, 在生产过程中加强措施的执行, 严格按照工序品质标准进行生产, 抓好生产过程中的品质信息反馈等管理工作 (见表1) 。

3、事后补救——问题处置

针对生产过程中难免发生的品质问题、异常和不良, 品管部门与生产部门要及时、积极、主动地面对, 快速拿出措施予以补救处理, 避免流出更多的不良品和报废品 (见表2) 。

事后补救处理是最基础的日常管理, 因为任何人都不能保证工作上万无一失, 保持对问题积极主动的态度, 并制定出必要的应急措施避免出现更多的不良品和报废品是做好事后管理的最有力的保证。

事后管理的原则是快速、有效的发现问题和解决问题。因为只有这样, 才能保证问题被解决在最小的范围, 以减少由此产生的不良后果。

事后管理需做好的日常工作是:

(1) 经常深入现场、在现场发现问题、解决问题。

(2) 建立良好的信息反馈系统, 出现问题时可以在第一时间将信息传递给必要的部门或人员, 以使其及时解决。

(3) 针对突发性的特殊问题 (如起火、停电等) , 制订详尽的应急措施, 并教育员工熟练掌握这些措施。

(4) 教育员工养成无论问题大小均要认真对待和及时解决的好习惯, 并养成进行总结和反映到工作过程中去的好习惯。

二、鞋类产品全面质量管理的四大环节

鞋类产品质量是设计和加工、制造出来的, 而不是检验出来的。企业要想提高顾客对鞋类产品质量的满意程度, 同时降低质量成本, 就必须在产品质量形成的全过程中, 做好质量管理工作。

1、设计开发环节

说明:1货号、总数、不合格数量、不合格率及车间操作原因明细等由车间如实填写。2原因分析及返工方式由品管填写。

主要是在新型体试产中解决好其结构的合理性、样板尺寸、工艺的可行性、生产流程的顺畅性等, 编写系统性的产品制造工艺说明书, 力求不留任何问题给量产。

产品要获得优越的质量, 首先要归功于产品的研发工作。质量管理方面的“优质企业”在产品研究开发过程中主要做到了以下几方面工作, 从而实现了“零次品设计”。

(1) 主动探求客户的利益焦点, 通过各种信息渠道更好的了解最终鞋类产品顾客的要求, 并运用“质量功能调配法”将这些要求转化为技术上的可行性, 并在鞋类产品中体现出来, 保证给顾客最大利益。

(2) 从设计出台的初期, 直到开始系列化生产前一刻, 不断地努力追求完美的工艺设计。运用“工艺能力分析”、“实验设计”等方法, 及早的发现故障, 识别造成故障的原因并迅速加以排除, 在进行系列化生产以前, 不断更改和完善工艺设计。

(3) 将原材料供应商当成开发伙伴, 认真挑选供应商, 与其密切协作并帮助他们提高鞋类产品零部件的设计质量。

2、原辅材料环节

制定出各种原辅材料品质标准, 抓好各种原辅材料样品品质确认工作, 以此为准, 做好批量性原辅材料品质验收控制工作。

3、生产制程环节

生产过程是优越产品质量形成的主要过程。全面质量管理的目标是通过各种方法来提高生产能力, 保证生产过程的稳定, 不断追求次品率的下降, 直至“零次品”。上工序按标准生产、下工序按标准收货是生产制程全面质量管理的重点, 即品质控制措施与品质标准的执行 (见表3) 。

质量管理方面的“优质企业”在产品生产制程中主要做到了以下几方面工作:

(1) 尽量减少员工的失误, 以适当的方式对员工进行培训, 并鼓励他们发现生产过程中的不足, 提出改进措施。

(2) 通过各种统计方法, 分析质量事故原因, 分清责任, 保证生产过程的稳定, 同时尽量减少机械故障, 从而预防和减少次品的产生。

(3) 尽量减少鞋用原材料和零部件的差错, 完善与供应商的合作。

4、制成品环节

做到出厂的是客户认可的合格品, 不合格的坚决不流出厂外。严厉制裁怠慢品质而欺上瞒下的行径。如某成型线举例 (见表4) 。

四大资产管理公司转型或功亏一篑 篇3

然而，就像人们不看好商业银行的未来一样，业内人士同样认为资产管理公司的赢利不可持续。资产管理公司赢利的来源主要是中国4万亿元的刺激政策所引发的企业融资饥渴症。随着大规模基础设施投资建设的止步，中国宏观经济的进一步下滑，四大资产管理公司的业务很可能遭遇瓶颈。

资产管理公司商业化转型后，在混业经营的政策庇护之下，激进的经营风格已经埋下了隐患，一旦遇上宏观经济的持续下滑，流动性持续收紧，金融控股公司模式将经受较大的风险考验。

一位金融业资深人士这样评价近几年资产管理公司的转型，他说，资产管理公司利润翻番的根源不过就是利用了央企的特殊地位、垄断性的金融资源牌照而已，其实际的市场经营能力与其赢利水平无法匹配。

信达地产困局

7月29日晚，央企信达地产（600657）发布公告称，7月27日，公司以8.93亿元夺得上海松江区一宗住宅地块，溢价率为40%，折合楼面价7022元/平方米。公告显示，当天信达地产全资子公司上海信达银泰置业有限公司、上海信达立人投资管理有限公司组成联合体，通过现场竞买方式取得上海市松江区“国际生态商务区”15-2地块，最终成交总价为89300万元。

国际生态商务区15-2号地块是今年上海松江区推出的首块宅地。共有27家企业领取竞买申请书，其中9家提交了竞买申请，并最终参与了现场竞拍，其中便包括万科、金地、朗诗、农工商在内的众多知名房企。

在高价拿地的同时，信达地产的业绩却正在大幅下滑。2012年第一季度信达地产的净利润872万元，而2011年这个数字是5.6亿元，净利润增长率是－90%；净资产收益率是0.14%，而去年年末这个数字是9.14%；净利润的现金含量是－5280万元，而2009 年年末这个数字是299万元。

以上业绩在房地产行业整体遭遇寒冬的形势下，没有出乎人们的预料，不过信达地产最让人担心的还是其公司内部的管理。

不久前，信达地产投资者关系处的王先生离职。

他在离职前，向记者分析道，目前信达地产主要面临着三大困境：一是信达地产后于项目公司出现；二是项目公司在当地根深蒂固，各自为战；三是这是一家“强地方、弱总部”的企业。“由于信达地产的大部分资产属于承接自建设银行的不良地产资产，使得其项目布局凌乱，而不像一般专业开发商那样有条不紊地进行布局和积累，并且在项目规模上大小不一，感觉是在糊涂的发展。”

由于国家调控房地产，财政部注资无望，而总公司过于保守稳健的风格，造成信达地产拿地也不够积极。“2010年6月到2011年6月，仅新增了一块土地。截至2011年12月31日，公司土地储备规划建筑面积约340.55万平方米，这在二线房企阵营中优势并不算大。”王先生说。

另一个问题是，信达地产重组后遗症频频再现。2009年消化和清理资产后，信达地产在2010年进入了内部调整年。公司积极向万科、金地等公司学习标准化和信息化建设，加强集团管控，同时大力加强成本控制和城市与产品研究等。“但我们本身的背景比较复杂，转型要面对机构转型、业务转型、人员转型和思想转型等繁重又不可逾越的工作，还要面对剩余的资产处置难题，加上自身缺乏商业化经验，可以说困难重重。”王先生表示这些遗留问题让信达地产步伐过慢。

“市场化意识不强，战略过于保守，土地储备并不充沛，所以我们很少关注信达地产。”7月16日，招商证券一位分析师在接受《新财经》杂志采访时表示。

“信达地产不仅是一个样本，也是四大资产管理公司面临困境的缩影，包括人才与机制等方面的困境，可以说四大资产管理公司正处于寻找自己未来命运的过程之中。”信达银泰一位董事向《新财经》透露的这些问题表面上是看不出来的，而是潜在的危机。

华融信托“烽火”

从今年4月开始的江西赛维LDK公司债务危机把华融国际信托有限公司（以下简称“华融信托”）推上了火山口。

7月12日，江西省新余市人大常委会网站上披露，该市第八届人大常委会第七次会议审议通过市人民政府一份议案，将江西赛维LDK公司向华融信托偿还信托贷款的缺口资金纳入同期年度市人民政府财政预算。

民营企业的亏损由政府埋单，这种做法在全国舆论界掀起了一场大讨论。反对者认为，一个民营企业的亏损由全体纳税人买单是不公平的，政府没有权力随便动用纳税人的钱，况且地方政府由于卖地收入锐减，宏观经济下行导致财政收入增速放缓，其资金链已经拉得非常紧。

但最终政府还是掏钱替赛维归还了华融信托的这笔信托资金，来自华融信托的5亿元借款于今年6月28日到期，这次还款依然是赛维借新还旧。华融信托的条件是新余市人民政府出具经市人大常委会会议审议通过的、将该贷款还款计划列入财政预算的相关文件，在赛维公司偿还本次信托贷款出现资金缺口的情况下，将资金缺口纳入年度财政预算，由市人民政府在财政预算内安排资金代为归还。

自此，华融信托算是躲过了一劫，但是信托公司经营的风险在这个事件中暴露无遗。

信托行业在此轮4万亿元刺激政策中得到了大发展，尤其是对房地产的严厉调控政策导致房地产很难从银行得到资金，于是给房地产公司融资就成了信托公司的最大业务来源。另外，商业银行为了扩大中间业务，取得资金，大规模通过信托公司发行理财产品，这也是近几年信托公司的一个赚钱来源。从2006年的3500亿元到2012年一季度的5.3万亿元，仅仅5年多的时间，信托业管理的资产规模增幅超过10倍。仿佛一夜之间，信托业成了众人羡慕的行业。

但是，信托业的迅猛扩张，其中酝酿的风险已经开始暴露。

今年6月，中诚信托30亿元的矿产信托—中诚信托“诚至金开1号集合信托计划”出现兑付风险。该款信托计划成立于去年2月1日，募集规模达到了30.3亿元，其认购起点为300万元，存续期达3年，预期年化收益率为9.5%～11%，募集资金的目的是对山西振富能源集团有限公司进行股权投资。这个信托产品的风险不仅在于振富能源集团王平彦有着巨额的民间负债，而且在于信托产品对应的资产所属采矿权尚有较大争议。因此中城信托深陷兑付漩涡。

信托公司的风险给四大资产管理公司也敲响了警钟，除了信达之外，其他三家都拥有信托公司，其业务近几年也发展很快，因此有理由认为资产管理公司下属信托业务的风险也不容小觑。

超常规发展

成立于1999年的四大资产管理公司，是以央行再贷款和定向发行金融债的方式，对口承接了工、农、中、建四大国有银行的巨额不良资产，总计接收了1.4万亿元不良资产。四家资产管理公司从央行获得6041亿元再贷款，又对四大国有银行及国家开发银行共发行8110亿元金融债券，由财政部担保，期限均为10年。

2004年，为配合国有银行股改上市，在第二次大规模不良资产处置时，央行向资产管理公司再次提供了为期5年的6195亿元再贷款，用于收购中、工、建、交等银行的可疑类贷款，并明确要按实际中标价格偿还本息，超过部分由央行停息挂账。这部分再贷款的归还已延期至2012年。

2010年7月，中国信达资产管理股份有限公司正式在京挂牌成立，标志着我国金融资产管理公司商业化转型试点正式启动。同时，财政部成为100%持股的唯一股东。

信达公司复制工行财务重组的模式，与财政部共设“共管账户”，将信达历史上形成的2000多亿元巨额挂账损失剥离至此账户，存续时间初定为10年。

信达公司董事长田国立还表示，信达将适时引入战略投资者，择机在境内外整体上市。在此之前，建设银行高层就曾经在公开场合向信达抛出“橄榄枝”，表达过入股信达的兴趣。

信达的这个转型路径正在被华融复制，其他两家资产管理公司也将参考以上路径。

华融资产管理公司董事长赖晓明介绍资产管理公司经验时提到了两点，一是大客户战略，二是金融控股集团战略。他说，2011年一年他飞了33.8万公里，每个办事处主任都是首席营销官，到处找米下锅。

作为以前中国人民银行的官员，赖晓明利用人行和银监会的人脉资源，增加大型客户，跟17个省签订了战略合作协议。华融的客户有五大类：各级政府、央企、金融机构、中小企业、境外机构等。

而在金融控股集团战略方面，他说，华融已经组建了6个公司，包括华融湘江银行、华融渝富资产管理、华融期货、华融地产、华融证券和华融信托。

他认为，资产管理公司做金融控股集团的一个优势是多牌照，以资产管理公司为主导，比较独特，优势是可以更贴近市场，打业务组合牌。但是目前的问题是没有上位法，也就是《金融控股公司法》，全而不大，小而不强，管而不矩，各个子公司都有不同的金融监管机构，这容易形成政出多门，让子公司无所适从。

警惕金控转型

如何商业化转型，四大资产管理公司不约而同选择了金融控股集团模式。然而，很少有人思考金融控股集团模式可能带来的风险。

早在“十年大限”到来之前，四大资产管理公司就通过一系列收购，将其触角涉及证券、银行、信托、金融租赁、基金等诸多领域。这些金灿灿的牌照，已经成为它们主要的利润来源。四大资产管理公司的高管曾多次公开表示，它们转型的方向就是金融控股集团。

2011年12月，财政部金融司下发《关于金融资产管理公司商业化转型有关问题的通知》(财金【2011】173号文)，对资产管理公司整体发展方向、业务范围、公司治理结构和风险管控作出明确规定。此后，四家资产管理公司开始获得保险、基金、投行、期货、信托、金融租赁等牌照，几乎所有金融业态都有涉及，走上了混业经营的道路。

然而，决策层对现阶段推进金融混业经营态度比较谨慎，意见尚不统一，有些人更希望看到资产管理公司做大做强一项特色业务，而不是面面俱到。但是四家资产管理公司恰恰提出的是探索金融业综合经营的长远诉求，并以此为转型的最终出路。尽管这并不是成熟资本市场中不良资产管理公司主流的退出方式，但这还是被部分业界人士视为一种有益的尝试。中国信达董事长侯建杭表示：“资产管理公司规模适中，风险可控，选取其作为金融业综合经营的突破口是可行的。”

监管层对于资产管理公司金融控股模式的意见尚不统一，其担心的主要问题是在一个金融市场尚在初级阶段的欠发达经济体中，金融控股公司模式具有很大风险。

而对于金融企业来说，资本金是为了抵御风险，也是监管机构监管金融机构的重要指标，资本金不实将酝酿巨大风险。

中国的金融企业都热衷于金融控股集团的模式，主要原因是协同效应带来的经济效益，每个子公司都拥有统一的信息平台、统一的客户服务中心、统一的销售渠道。但是，一旦某个机构内部发生危机或者破产，将可能向其他子公司和母公司扩散，并有可能被放大。因此，在混业经营的模式下，系统性风险很难防范。

金融控股集团内部复杂的控股关系和资金往来，比如，交叉持股、集团内公司间相互交易、贷款或其他担保承诺、集团成员间资产买卖行为等交易行为，极易酿成风险并危及集团生存和整个金融市场。

对于以上风险，正在热衷于金融控股集团的资产管理公司还没来得及采取措施进行防范，而监管层也让资产管理公司以“试点”的心态对待金融控股模式的风险。

申请日本移民的四大流程2021 篇4

申请日本移民的四大流程

一、移民申请

申请者必须是本人或者法定代理人，这主要是明确申请者确实有取得日本国籍的意念，没有申请意念者即使取得了日本国籍也将被宣布无效。确定申请者本人是否具有意念的年龄规定为15岁，15岁以下的人要由法定代理人申请，一般来说其父母是其法定代理人。一般来说，审查所需时间为半年到1年。

二、移民申请材料翻译

移民材料的翻译是申请移民签证的重要环节之一，这些文件翻译的质量直接关系到签证能否顺利办理。这里必须提醒大家的是，签证中心只接受正规翻译公司或机构的翻译件，自译件是不被签证中心认可的!这是为了防止自译导致翻译内容与真实情况产生矛盾冲突，或者引起误解，造成混乱。这是从工作的严谨性角度出发而制定的。所以一定要通过正规的翻译机构翻译。

三、申请表填写

值得注意的是填写申请表时除姓名和标准电码可以用中文外其余部分必须使用英文填写，填写时注意信息与栏目相对应，若有错误，签证中心会拒绝此项申请。

四、审核通过后手续办理流程完毕

在以上手续统统办理结束以后，申请人就可以安静的等待相关部门的审核通过通知了，大约过一个月左右的时间，审核结果会以书面形式发放下来，申请者接到审核通过通知书以后，整个手续办理流程就结束了。

移民日本的原因

1、完善的生育及儿童福利

在日本，如果怀孕期间在福利比较健全的企业工作，产假期间也可以领取正常工资。如果公司无法负担，政府便会提供这项补助。

2、在日外国人可享当地居民福利

20岁以上的居民，包括在日外国人如果收入低于基本生活水准的家庭可以享受生活保护，相当于国内的低保制度，各地金额不太相同。大概一个人一个月15万日元上下，而且各地区政府还会为这些低收入群体租房子，房租当然也是政府出的。

注意：包括外国国籍的居民都可以享受，只不过外籍人士需要拥有永住权。

3、日本在细节上人性化

日本社会对于残障人士有一套很细致的政策。在日本各处都可以看到残障人士专用的生活设施，可以方便他们行动。对于各类残障人士都会开设不同的特设班，和普通人一样的学习或者就业。可以说，在日本这些残障人士大多可以发挥自己能力和普通人一样过着有尊严的生活。无需担心他人异样的眼光。

4、日本对重大疾病患者提供救助

在国内，大型手术起码需要花费五、六百万日元甚至倾家荡产。但是在日本，通过国民健康保险及更生医疗，仅仅只花十几万日元。日本先进的医疗设备加上专业的医护人员细心照料使得近几年赴日看病的人成倍增长。

5、日本对失业的国民发放补助金

如果不幸失业，可领取政府再就业补助，得到补助后，一段时间后，还未能就业，可参加再就业培训，培训期间每个月可领取约10万日元(约合人民币6500元)的生活补贴。

申请日本经营管理移民签证的优势

1、申请条件简单

申请“经营管理签证”的条件特别简单，日本投资移民申请人并不要求具有任何商业背景、无年龄、学历、语言、管理经验、面试要求。500万日元(约合30万人民币)以上的资产不一定非由申请人经商累积所得，也可以来自赠与、继承或其他合法方式。

2、申请时间快速

日本投资移民申请人一般只需3-6个月即可获得日本入管局核准，最快3个月即可拿到经营管理签证。

3、资金安全、可支配

申请人的投资资金用途透明、财务状况清晰可控，将房产租金收入作为公司收入，真实可靠，并且申请人的租金收益是打在申办人自己的公司账户上，所以资金相当安全。

4、居住、出行灵活

申请日本移民后，申请人可以不需要长期住在日本。如要定居日本，也可选择日本的任何一个城市居住。同时，持有日本经营管理签证，可以申请到世界上众多国家的长期多次往返签证。

如何建立公司管理流程 篇5

一．公司建立管理流程的必要性

无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。

对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。与此无关的，一概略过。

二．企业管理流程的基本思路

企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。

三．企业管理流程的结构组成1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。

目的：集中企业的资源，创建激情的团队。

如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。

2、建立企业整体战略

1）目的：为企业快车辅设轨道

2）主要工作内容：

A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。

B．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。

3）操作方法：

设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知

道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。

在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。

确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。公司整体战略在合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。否则必将造成企业目标和政策与绩效的改进上因此先天不足，决策层与基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门，或者说基层人员无法感受到业绩压力。

4）企业的管理战略――企业基本法

管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。

例如企业基本法，将使企业达到如下之目的：

1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。

2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。

3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。

4、用一个大的构架管理一个小的公司

1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。

2）主要工作内容：

A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；

B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容；

C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；

D、明确信息的上能下达流通方式等。

3）几个组织机构方面的建议：

A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和行政二个分属，使公司对各部门的管理更有能力。

B、组织的业务以工作任务书形式进行承担。

C、建立求助网络体系

我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

D、建立经理圆桌会议制度

及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问题的解决，形成一种凝聚的向心力。

E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。

各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

F、建立竞争和选择机制

业绩决定价值和位置，真正体现了企业干部能上能下的风范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制。

4、建立健全企业管理制度

1）目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。

2）主要工作内容：人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度。

3）主要操作办法：

A、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。

B、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。

C、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。

D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。

5、营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观

1）目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。

2）主要工作内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。

3）操作方法：

从企业总体规划着手，确定关键的结果区域，制定日程表和里程碑，筹划立竿见影的小胜利。我们力求创造出一种企业价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值，这是其一；

其二，用科学的决策程序运用到企业的运营全过程，使之形成企业统一的一种解决问题思维方式，也即是企业的商业思维。这是改进企业的工作效率的一个办法。

这二点得到了认同和实行，企业的文化就建立起来了。在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的贡献。这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到企业的所有追求。

6、人力资源管理系统

A．目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展发展保障体系。以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的操作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境，促使人务资源管理规范化。

B．主要工作内容：在具体的操作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。

C．主要操作方法：员工和主管的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。

员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉和权利。

当然，除上面各个方面的内容外，软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施和执行保障措施是必不可少的。软性环境也即企业文化的营造主要应突出员工的核心价值观，激励和绩效改进主要体现在薪资构架和绩效考核的关系上。

7、决策程序

何谓科学有效的决策制度呢？对于现代企业来说就是：

（１）、决策的原则是从贤不从众；

（２）、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证；

（３）、最高决策权是总经理办公会。

公司除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。

权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。各部门负责人在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，形成决议后，由部门主管执行，以防止管理中的片面性。

9、提升财务管理的核心地位

财务管理机能的技术提升，从进销存的记帐式到现代财务管理体系。财务计划、完整的财务管理和财务机能。

现在好多的财务管理只局限于进销存的记帐层面上，但参与管理如公司理财，成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时，分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必然从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。

四．管理流程的发展阶段

1．建立企业的经营管理体系

A、建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在：

A）客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失；

B）建立全员全程的零缺点质量管理制度；

C）市场开拓和管理规范；

D）建立危机管理制度和会签制度；

E）成本递减控制制度等。

B．企业行为规范。

C．完善组织的职能机制，并把业务监导机制建立。

D．信息技术的应用，运用公司的内部网建立办公自动化系统。

E．人力资源管理体系的建立。

F．全流程质量管理意识的建立

G．主要业务流程的设计

上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的手段进行贯彻。

2．确立企业的运营和赢利模式

A．确立财务管理的核心地位，即财务计划制度的执行；

B．对公司的整体目标进行分析，形成公司和部门的业务日程；

C．公司业务流程的设计；

D．成本递减控制。

3．营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观

五．管理流程的程序

管理流程的过程可以分为‘规划—分析—评估—反馈—调整’五个方面。其中，分析、反馈和调整则是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。具体的内容如下：

1、在规划阶段，通过对企业的业务诊断、战略定向，确定企业的经营策略，并逐步形成企业业务架构；

2、在随后的实现阶段，根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。

3、在管理业务过程中，针对部门管理、针对员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理。

4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断地加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。

5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。

六．管理过程几个应注意的问题

1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。

2、企业应做好企业各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。

3、协调好原组织的管理工作，结合公司整体发展，并赋予相匹配的权力。

4、随时把握好进程并及时调整。

某某公司人事管理流程 篇6

人力资源是关于公司的人才需求问题、确定需求后的招聘问题、招聘以后的培训、培训上岗后考核的工作。这些人力资源工作都需要人力资源流程来进行辅助。

人力资源流程是把人力资源管理工作根据前后轻重分出一些步骤，管理人员可以依照执行的方法。从人力资源部的每一个工作来看，它体现了企业的价值观、理念。

人力资源流程的规范化有效地指导员工如何施行人力资源工作的有效开展，为区分每个部门、每位员工的责权提供依据，提高员工的工作效率和各个部门之间的协调能力，从而从整体上提高企业的运营效率。

企业的优异绩效有赖于流程的标准化、各个部门之间的协作效率以及每个部门员工的工作效率。流程化和标准化也使得每个岗位的员工能充分地实现“人与事的完美结合”。

本流程是针对集团内各分公司在人力资源方面的各项工作流程，各分公司可根据所在公司的实际情况加以适当的调整，使之更加适用于本企业的情况，提高企业的运营效率，高效管理、高效工作，最终达到“赢在执行”的目标。

目录

第一章 部门定位

管理权限：行使对公司人力资源规划、管理权限，并承担制定和执行公司人力资源规章制度和工作计划的义务，对各分公司的人力资源各项工作有管理、监督和提出建议的权利。

管理职能：负责公司人力资源制度和流程建立和完善，负责对公司人力资源管理工作中的各个环节进行系统的规划、管理、监督、协调，负责公司人力资源管理的长期发展、规划和风险管理的职能部门。

第二章 部门工作职责

1、制定公司有关人力资源方面的管理制度和工作流程。

2、制定一套合理、有效的人员招聘流程，多手段、多途径吸纳适合公司需要的有用人才

3、负责建立、运行和改进公司员工培训，负责制订、审核培训计划，并组织实施

4、建立公正合理的绩效考核与评估机制，使每位员工通过考核，得到公开、公平、公正的评价

5、建立和完善公司的人力资源管理体系并组织实施

第三章 部门工作流程

一、招聘流程：

1、招聘需求的申请与审批：

（1）各分公司根据工作发展情况，核查本公司各部门、各职位编制情况后，每年年初拟定人力资源预计编制计划报告，经由部门主管领导和上级主管领导审批后，上报集团人力资源部，人力资源部审核人

员编制后，交集团总裁审批后执行。（2）本招聘需求审批流程：

① 在本计划编制内需求招聘人员，须填写《岗位人员招聘需求申请表》，详细描述拟聘职位的招聘原因、招聘职位的工作职责和职位要求，直接报与人力资源部审核；

② 本计划编制外需求招聘人员，按上述要求填写申请表，基层职员申请由各分公司部门主管领导和上级主管领导审批后，报由人力资源部备案；集团部门经理以上（含）的招聘需求，须逐级向集团总裁审批。

2、人力资源部根据审批后的《岗位人员招聘需求申请表》中相关信息，负责招聘职位的发布、添加、刷新、停止等事务性工作。人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述做初步筛选，属应聘各分公司岗位的转发各分公司人力资源负责人。各分公司也可自主发布招聘信息、初步筛选、安排面试。

3、用人部门对人力资源部转发的简历进行二次筛选，并通知各分公司人力资源负责人预约面试，负责人应通知应聘人员面试时间及地点，并在简历上标明预约情况、面试时间、职位，并做人数统计。

4、初试与复试

（1）应聘人员填写《应聘人员信息表》，相关接待人员填写《面试人员签到表》和《应聘人员评估表》，根据人员先后顺序，由用人部门或人力资源部进行初试，并在《应聘人员评估表》上签署意见。（2）初试合格后，根据需要安排部门上级主管领导或人力资源总监进行复试。部门主管领导或人力资源总监复试后在《应聘人员评估表》上

签署聘用意见，将复试情况以文字形式上报给上级领导，并发给人力资源部备案。

5、录用审批

（1）用人部门同意聘用后，三个工作日内，对拟聘用人员的入职时间、工资标准、福利待遇及试用期限等事项核定，分公司人力资源负责人填写《新员工入职审批表》，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。分公司总经理享有部门主管以下级别人员录用的最终审批权。分公司部门总监以上级别人员的录用须经集团总裁审批。财务人员录用须经财审中心总监审批。将填写完整的《新员工入职审批表》及《应聘人员评估表》上报人力资源部备案。

二、调配工作流程

1、入职手续办理

（1）入职员工填写《员工档案登记表》（各项均须填写完整）（2）入职员工提供入职资料：身份证、毕业证、学位证、资格证、职称证，其它能证明自己特长及能力的相关证件，一寸免冠照一张。全部入职资料计入员工档案备查，扫描件报送人力资源部备案。（3）处理入职员工资料： ① 录入员工档案库 ② 录入员工通讯录

③ 入职资料扫描件报送人力资源部备案。④ 报送洛阳总部行政处设置今目标帐号和企业邮箱

（4）各分公司人力资源负责人安排新员工进行新员工培训，带领新入

职职员工到岗并安排介绍相关工作。（5）其他需向新员工提供的资料

2、转正手续办理

（1）试用期内，每满一个月，新员工及主管领导填写《新员工试用期工作情况鉴定表》，交由分公司人力资源负责人保管，并计入员工档案。（2）以《新员工入职审批表》签署转正时间为准，提前一周通知员工书写转正申请书，人力资源负责人准备《员工转正评定表》、《社保办理审批表》，办理《员工转正评定表》、《社保办理审批表》的逐级审批手续，并在转正日之前报予人力资源部和各分公司财务部。

（3）《员工转正评定表》、《社保办理审批表》由新员工的部门主管领导填写并签批，员工正式转正时间和转正薪资以批准后的《员工转正评定表》为准。

（4）分公司基层人员的转正经分公司副总经理审批，分公司部门经理以上（含）副总经理以下（不含）人员的转正须经分公司总经理及人力资源部总监最终审批，副总经理以上（含）人员的转正须经集团总裁进行最终审批。

（5）试用期员工经批准转正的，自转正之日起签订《劳动合同书》，并列入档案。

（6）在试用期期间，根据用人部门的意见和员工的表现，需提前（延长）转正日期或转正后对薪资待遇有调整的，用人部门领导提出申请，提前（延长）转正日期的申请须经分公司总经理审批，调整薪资待遇的申请须经集团总裁审批，审批后依照上述（1）-（5）条程序办理转正手续。

6（8）社保办理：每月1日-25日转正员工随转正手续同事办理社保，次月生效，每月26日-31日转正员工须提前准备社保审批和办理手续，并在次月生效。

3、调岗手续办理

（1）由需要调岗员工或申请员工调岗的部门负责人提交《员工岗位调配审批表》，并详细填写调配原因。

（2）调出部门领导、调入部门领导及各自的上级主管领导分别签署书面意见。

（3）交人力资源部总监审核调岗员工的岗位薪资及职务级别调整情况后，报集团总裁签批，并签署执行日期。

（4）将手续齐全的《员工岗位调配审批表》交人力资源部做相应调整，在员工社保、员工档案、通讯录上进行修改并通知相关部门相关人员。（5）分公司部门经理以上级（含）人员的岗位调配须经集团总裁审批。分公司经理享有本公司基层人员调配的最终审批权。

4、离职手续办理

（1）员工连续旷工天及以上者为未通知自动离职，由部门文员检查旷工情况并通报人力资源负责人处，人力资源负责人检查出勤情况确认为未通知自离后即注销人事档案及员工社保，并书面通知财务部和人力资源部备案。

（1）辞职员工须按规定的提前天提交《离职申请书》，并按流程逐级签批。所有辞职基层员工须与分公司人力资源负责人进行离职面谈。其中，部门经理级以上员工辞职须与人力资源部总监或分公司总经理进行离职面谈。

7（2）离职人员在离职前，在各分公司人事负责人处领取《离职手续表》、《工作交接单》，根据《离职手续表》、《工作交接单》上的规定办理各项手续，离职人员应在三天内将签批完毕的《离职手续表》、《工作交接单》复印件交财务部结算离职工资，原件放入档案。

（3）对离职人员在员工档案和员工通讯录中进行更改，书面通知财务部和人力资源部备案，并及时将离职人员社保手续进行停办。（4）须辞退的人员由部门领导及上级主管领导填写《解除劳动关系申请表》，由分公司总经理签署书面意见，报总公司人力资源部审核，由人力资源部按上述权限安排相关人员与辞退员工进行离职面谈。根据有关主管批准的解聘书面材料，填写《中止/解除劳动合同通知单》，本人签字后留存人力负责人处。其中试用人员需提前1周发放，转正人员需提前1个月发放。集团总裁签批意见后，被辞退人员按上述流程办理离职手续和工作交接。

（5）有下列情况之一者，公司将按员工非正常离职处理：

①未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位达三天以上者（含）。②已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。（6）非正常离职处理办法：

①按公司《员工手册》规定，予以辞退处理，并于当月在公司内部发布处罚通告；

②如多次通知未返回办理离职手续的，公司暂时扣发非正常离职员工当月工资，直至其返回办理离职手续后方可发放；

③凡非正常离职的员工，公司将不予以办理后续须由公司出具的任职证明、户口转移、工作关系转移等手续；

④非正常离职的员工半年内不得复职录用。

5、退休手续办理

（1）各分公司人事负责人根据社保缴纳情况，提交《人员退休申请书》，经部门经理、总经理、人力资源部和集团总裁签批。

（2）根据签批意见，人事负责人为员工及时办理退休手续，如需继续聘用该员工，须与员工签订《返聘协议》，协议签订时长以签批意见为准。

6、公司人员信息库的修改和完善

每月29-30日向分公司人事负责人收集本月分公司人事变动情况（包括入职、转正、调岗、调薪、离职等），并于3日内汇总。遇节假日顺延。

三、薪资管理流程

1、考勤核算

（1）根据考勤数据、请假/加班申请核算员工考勤。（2）于每月8日前将考勤表整理完毕，由相关领导签批。（3）签批后的考勤表存档，复印件报送财务部备案。

2、新员工薪资以批准后的《新员工入职审批表》为准。

3、转正后薪资以批准后的《员工转正评定表》为准。

4、薪资调整

（1）由申请调薪的员工/部门提交《员工薪资调整审批表》，并详细填写调薪原因。经部门负责人及部门主管领导分别填写相关意见。分公司员工薪资调整须由所在公司总经理签署书面意见。

9（2）交人力资源部审核岗位薪资及职务级别，人力资源部总监及常务副总签署书面意见后报集团总裁审批。

（4）集团总裁批准后，交人力资源部做相应调整，在员工信息库、员工档案上进行修改，通知财务部门对薪资发放进行调整。

（5）总公司及各分公司所有员工的薪资调整均须按上述流程办理。

5、薪资调整工作流程

（1）公司预算编制中的调薪预算和市场作为参考资料。（2）人力资源部门将收集的各员工绩效考核或部门经理书写的员工工作表现情况提交给管理部，作为调薪的参考资料

（3）集团管理部制定调薪建议报告，包含本次调薪的策略考量与预期效果，公司薪资现况与同业比较，调薪前后的成本分析，建议调薪额度。（4）管理部提交由总裁审批。

（5）根据总裁审批意见，向各分公司下发关于调薪的红头文件，财务部根据文件调整员工下一薪资水平。

四、档案管理工作

1、自员工入职之日起建立员工个人档案，人事档案由各分公司自行妥善保管。

2、员工档案基本资料包含员工档案表、员工照片、身份证复印件、相关证书/证件复印件、入职审批相关文件/表格、劳动合同、培训记录。

3、员工档案变动资料包含：应聘人员信息表、应聘相关审批表、转正审批相关文件/表格、调岗审批相关文件/表格、晋升审批相关文件/表格、调薪审批相关文件/表格、员工离职审批相关文件/表格。

4、员工档案奖罚资料包含奖惩情况相关文件/审批、绩效考核记录。

5、员工档案电子档须与纸质档案同步，电子档案形式为office文挡或彩色扫描件。

6、借阅纸质档案，填写《档案借阅单》，标明借阅文件、借阅时间和借阅人签字，归还时需写明归还时间。

7、档案管理目标是让领导层全方面并且是迅速的获知公司员工的基本信息，并有助于员工考核管理、员工晋升管理及员工离职管理。各分公司人事负责人必须保证员工的档案的准确性，做到及时更新档案内容。

五、绩效考核

1、周考核工作

总部人员每周一列出本周工作计划（包括工作计划内容和计划完成标准），每周五工作例会时由计划者本人、直接上级领导对本周工作计划进行打分。

2、月考核工作

（1）各部门及员工每月1号上交月计划表（包括工作计划内容和计划完成标准），每月的29-30号两天进行月度工作计划考评。

（2）对于个人考评，由人力资源部协助计划者本人、直接上级领导和间接上级领导进行打分；

（3）对于部门考评，由本部门和其他部门从工作计划的完成情况、工作态度以及团队合作等方面进行打分。

（4）人力资源负责人收集个人/部门月计划表，统计个人分数和部门

分数，对考评结果优秀的员工进行奖励并公示。综合个人绩效=部门考核×50%+个人考绩×50%。

（5）逐级绩效面谈：总经理对副总进行绩效面谈，副总对部门经理进行绩效面谈，部门经理对员工进行绩效面谈。重点讲评上月绩效完成情况、存在问题、原因分析及责任承担和下一步改进的具体措施。

3、季度考核工作

人力资源负责人总结每个员工的周考评结果和月考评结果，对考评结果进行排序，筛选出最优和最差员工，最为考评的参考。同时对部门的月度考评进行总结、排序。考评结果公示。

4、考核工作

（1）各员工和各部门在每年的1月份列出详细的工作计划和工作任务，以及工作完成标准。

（2）每年12月20-27日，人力资源负责人汇总的每个人和每个部门的周考核、月度考核和季度考核，计算出最终分数并排序，同时人力资源负责人组织各员工、上级领导对本人和下级工作计划进行打分。（3）在会议中，人力资源部门安排各部门员工对本部门工作计划进行陈述，本部门和其他部门各员工根据该部门工作完成情况、工作效率、工作态度等方面进行讨论和打分。最终将周考评、月度考评、季度考评和考评进行汇总。

（4）分公司将考评汇总结果报送至人力资源部，人力资源部根据上报数据进行整理，并上报至人力资源总监审批。

（5）对考核结果进行存档和纪录，作为员工调薪、晋升、评优评先的 12 依据。

5、申诉与裁定

（1）部门经理对考评结果提出异议时，可向主管领导申诉；接到申诉的领导负责解释，并提出处理意见提交公司绩效考评领导小组审定。（2）员工对考评结果有异议时，先与部门经理沟通，仍存异议时，可向主管领导或办公室申诉，办公室受理后组织复核，并提出处理建议，经绩效考核小组审核同意后答复或处理。

6、民主评议

每年年底组织进行全体员工评议，从高层至员工进行民主测评。评议得分=主管领导40%+平级互评30%+群众评议30%

六、请休假

1、三天以内请假须通过今目标申请经部门经理签批同意，抄送人事负责人。

2、三天以上请假及长期病假申请须经部门经理和分公司总经理/常务副总签批同意，抄送人事负责人。

3、员工加班情况须通过今目标申请经部门经理签批同意，抄送人事负责人。

4、调休情况适用以上办理审批。

七、培训工作流程

1、新员工培训

人力资源负责人为新员工办理入职手续后，进行职前教育，使新入员工了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、管理规范、经营业务等方面内容。然后交由部门负责人对本部门的基本情况、新入职员工的岗位职责及其相关的专业知识进行介绍。

2、日常培训

（1）人事负责人根据本公司实际情况，结合培训调查问卷等形式，了解员工培训需求状况。

（2）人事行政部门每月月底安排本月的每周培训工作计划内容，经分公司部门领导或常务副总审批同意后安排实施。

（3）培训实施过程中，员工要填写《员工培训签到表》，培训实施结果可作为绩效考核提供依据。

3、外派培训

（1）外派培训的培训内容为派骨干参加省内外相关业务论坛、峰会、年会，或参加各类培训班、管理人员及专业人员外出考察成功企业等。（2）外派培训对象为工作业绩及工作能力特优、且与企业有共同价值观的员工可呈请选派外培或实习考察。

（3）外派培训审批程序：拟外派培训者提出申请填写《员工外派培训申请表》→部门审核→人力资源部审核→分管副总→总裁批准。由公司出资外培学习的，公司应与参培人员签订培训合同，50%的培训费用以押金的方式从个人工资中扣除，在本公司工作满一定期限后，方给予退还。

4、临时性培训

（1）各级管理人员可根据工作、业务需要随时设训，行政人事部门予

以组织和配合。

（2）提请临时培训的组织者，需书写书面报告，报告内容包含此次培训的目的、对象、内容、费用、结果等。报告经分公司常务副总和总经理审批同意后，提交给人力资源部，人力资源部对该项培训的可行性进行分析，确定可实施的，人力资源部签署意见，报送集团总裁审核。（3）经总裁审批同意后，拟定培训方案，实施培训。凡受训人员在接到培训通知时，应在指定时间内向组织单位报到，特殊情况不能参训，应经分管领导批准。

（4）培训结束后，开展评估工作，以判断培训是否取得预期的效果。培训效果评估以考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验证评估等形式报送与人力资源部备案。

八、职称评定流程

1、评审时间：内部专业技术职称评审工作定期进行，一般每年6月和12月择时集中评定，次月开始享受相应的专业技术职称额外激励薪酬。

2、评审程序：对符合专业技术职称等级标准的员工，首先由本人提出申请，并填报《专业技术职称评审表》及提供相关资质证件，经本公司审批同意后集中报集团人力资源部汇总，人力资源部对上报评审资料进行核实并汇总。

3、核实无误的评审表，经“专业技术职称评定委员会”审定后，报集团总裁核准，之后行文予以通知。

3、评审方式：“专业技术职称评定委员会”实行一人一票的表决方式，达到80%以上通过者为评审通过，方可报集团核准。

4、评审期限： 职称评审应在10个工作日内完成，特殊情况可延长5个工作日。

5、例外：对通过考试取得国家人事、劳动、财政、住建等行政部门颁发的专业技术资格或职称证书后符合集团相应职称等级并在相应专业岗位工作的员工，可不受定期评审的限制，在取得证书后按程序申请职称评定，在职称等级确认后的次月即可享受相应的专业技术职称额外激励薪酬。

九、劳动合同操作流程

1、首次签订劳动合同

（1）新员工正式办理转正手续后，依照《员工转正评定表》审批的合同签订时长、薪酬待遇，由各公司人事负责人安排与员工签订《劳动合同书》一式两份。

（2）《劳动合同书》加盖公章后归入员工档案，统一由人事负责人保管。

（3）签订无固定期限劳动合同的，需经人事负责人提交申请，逐级审批，最终经集团总裁审批后，与员工签订无固定期限的《劳动合同书》。

2、续签劳动合同流程，劳动合同期限届满，劳动关系自行终止，双方经协商同意，续签劳动合同的：

（1）人事负责人经对员工平时绩效考核调查，征询员工部门领导意见，符合续签劳动合同条件的，合同到期30天前，由各单位人力资源负责人向员工下发《劳动合同续签意见征询表》，员工于7日内填写交回人事负责人，逾期不答复的，视为同意对方的要求。

①若员工同意续签劳动合同，人力资源负责人将《续签劳动合同审批表》送达相关部门经理/主管、常务副总/总经理签批，并由其填写续签劳动合同期限、续签薪资、岗位，随后根据员工级别送达行政人事中心、集团总裁签字确认。相关主管意见不一致时，以最高主管意见为准。②若员工不同意续签劳动合同，人事行政部门主管需先与其沟通，了解不续签劳动合同的原因，并将情况反馈至用人部门，与上级及时沟通解决问题。在劳动合同期限届满或，劳动合同终止条件出现时，如有一方不同意续签劳动合同的，劳动合同即终止，劳动关系自然解除，员工需按公司离职手续办理流程在合同到期前一个月办理离职手续。（2）经双方确定续签劳动合同，人事负责人根据经审批的《续签劳动合同审批表》中相关约定事项，及时办理续签手续。

（3）《劳动合同书》加盖公章后归入员工档案，统一由人事负责人保管。

3、劳动合同解除或终止流程

(1)解除申请：公司或员工提出解除（终止）劳动合同均须提前30天按照离职手续流程所述提交书面材料；

(2)由员工提出解除或终止合同的，员工须提交由本人亲笔签名的《离职申请书》；

(3)由主管提出解除合同的，须同人力资源部协商后提交《解除劳动关系申请表》；

(4)公司聘用人员解除（终止）劳动合同须由各单位总经理审批；(5)解除劳动关系按国家/地方有关规定如果应给予经济补偿的，由各单位人力资源负责人书写申请，申请中应包括具体补偿原因、依照条

款、补偿标准和数额，经各单位总经理核准后，按有关程序办理。

3、其它特殊情况

(1)实行不定时工作制或综合计算工时工作制的员工，公司在与其签订合同时应在劳动合同中予以注明；实行不定时工作制或综合计算工时工作制的岗位均需按照国家或地方的有关规定，到当地劳动部门进行备案。

(2)作为劳动合同附件的公司人事管理制度必须在签订合同时向员工公示，并由员工签字确认；

(3)直接涉及劳动者切身利益的规章制度或重大事项必须经工会或职工代表协商通过；

四大资产管理公司流程 篇7

作为西南地区第一套大型炼化一体化项目, 四川石化于4月20日全面开展项目建设土建施工, 将在2011年12月、2012年5月, 相继投产炼油装置和化工装置。截至2009年10月16日, 四川石化公司炼化一体化项目100万m3原油储备库、60万m3原油罐区共16座储罐基础施工全部结束。同一天, 四川石化炼化一体化项目化工区地下管网施工经检验, 焊接一次合格率为100%。四川石化公司根据炼化一体化项目工程管理流程, 编制了《中国石油四川石化炼化一体化项目管理手册》, 开发了工程项目管理信息系统, 为各参建单位提供了快速、可靠的项目协同运作平台, 在实现项目计划与实际信息的即时交流与传递、动态分析项目执行情况和整体优化资源的同时, 全面提高了计划、组织、协调、指挥和控制的效率和效益, 实现项目管理标准化、规范化、透明化、流程化。各施工单位广泛应用抛丸除锈、清水混凝土、防渗漏等施工工艺, 有效保证了项目质量。四川石化针对现场项目进展情况, 每季度组织质量大检查, 每月组织工程质量专项抽检;每周工程例会上讲评参建单位的质量管理状况, 进行质量问题曝光, 质量优秀予以奖励。与此同时, 委托第三方质量检测单位对工程建设装备和材料进行专项质量抽检工作, 保证重要进场物资质量。

失意大公司四大难题 篇8

我们可以把曾经的手机巨头诺基亚作为一个失意样本。这个公司是第四年出现在我们的失意大公司榜单上，当然这可能也是最后一次，因为在2013年它最终决定将手机设备与服务部门卖给微软，从而转型成为一家通信网络设备商。

大概没有什么公司比诺基亚更能代表一个失意大公司可能经历的失败曲线了。2007年，行业内跑进来一个破坏性创新者，苹果推出了触屏的智能手机iPhone，并搭建起了一个应用生态系统，手机从此不再是简单的通信工具，而是成为一个个人的移动智能终端，之后，整个世界由此改变。而在此之前和之后，则是诺基亚的一系列的决策失误和进退失据。

它曾经以成本太高、难以承担产品失败风险为由在iPhone推出之前否决触摸屏，并且以当时行业老大的身份认为只要自己不做触摸屏就没有人会做；它曾经在是否放弃很长一段时间内占据市场老大地位的塞班系统上面犹豫不决；它在最后关头选择与另一个在移动智能终端失意的巨头微软捆绑，但最终还是选择了放弃这个自己曾经的风云领 域。

无论你对诺基亚有多怀念，它的确没有抓住机会。在高端产品线，它在触摸屏产品上做出了错误的决策，这不仅直接让它从第一梯队掉了下去，更意味着它需要花更多的时间和成本去与新的供应商采购、谈判，甚至从对手那里抢回用户。而且从那以后，诺基亚的手机产品都只是改进型创新，直到决定和微软合作前，它一直缺少吸引市场注意的力量。至于它的低端产品线，渠道也在掌握越来越多的利润空间—当一个稳定的好产品不再成为说服用户购买的决定因素时，购物体验、渠道价格反而会成为新的竞争之地。

对，渠道。这听起来真是憋屈，可噩梦还没有结束—竞争对手们在诺基亚犹豫的时候重塑了渠道—苹果、微软，甚至后来的小米，都已经缩短了将产品送到用户手里的环节，重新建立了和用户的关系。

显然诺基亚困在了这个坎上—这就像传统媒体遇到的问题一样。用户改变了获得信息和产品的渠道，这对整个生态链产生了持续性的影响。无论是用互联网营销，还是增加新投入扩大传统渠道上的投入，本质上都是在付出重新寻找用户的成本。

诺基亚已经落后太多。所以它的股东们对最终放弃手机部门的决定并没有表现出伤感，他们以99.5%的支持率通过了和微软的这笔交易。

联合利华这类日化品牌已经拥有了不错的品牌竞争力，产品本身也没有什么问题。可是它在2013年10月底发布的三季度财报，是自2009年四季度以来的最糟糕季度业绩。它还打算裁掉销售，在计划削减的大约2000个职位中，其中市场部将裁员超过800名。德意志银行分析师威廉·史密斯对此评价说，由于受到业绩和来自投资者的压力，“快消公司已经把其他部门削到皮包骨头，已经无法再减了。”

和诺基亚一样，它的利润正在流向渠道。在足够信任产品品牌的前提下，消费者会根据对渠道品牌的信任度来挑选产品，而渠道就掌握了更多和快消公司议价的能力。

任天堂在打动消费者上也花了不少力气，但它这次从最初的营销上就出了问题。

Wii U发布一年，仍然需要在广告里告诉消费者，它不是上一代人气主机Wii的周边产品，而是一台能够代替Wii的新机器。来自索尼的PS4和微软的Xbox One直接消化了玩家期待已久的消费需求—谁要去买一台看上去像是9年前发布的老游戏机的衍生品？

而且，它也缺乏足够多的游戏吸引玩家，任天堂必须为此向游戏软件公司投入更多说服资源。任天堂在2013年上半财年销售出46万台Wii U，仅占公司900万台年度销售目标的大约5%。

也有公司虽然做出了抉择，但还是没能扭转业绩，比如惠普。憎恶官僚习气的CEO梅格·惠特曼在过去一年间不断改进内部繁杂的各种管理流程，对外改善大客户关系，这看上去应该上演一出逆转，但惠普还是在去年9月被踢出了道琼斯工业平均指数成份股。

我们提到过，市场在加速发展，留给决策的时间变少。惠特曼提出转型决策并没有花费多久，但她花了两年时间来重新建立与转型目标配套的新流程，包括集团内的协作与销售流程，对于惠普这种体量的公司来说，这个时间周期并不算长。这些做法提高了整个集团的能力，但是它的成效暂时还无法体现在今年的业绩上。

惠特曼决定将惠普的重心重新转向企业级客户—它们常常意味着更高的利润空间。惠普的打印部门处于盈利状态，但由于越来越多客户采用平板电脑和移动设备，其个人电脑业务不断萎缩、连续两个季度，惠普都在PC销量冠军争夺上输给了联想。

但惠特曼也许不在意这些，能够分配给创新的资源也有限。这两年间，惠普的研发部门—惠普实验室的员工规模被裁减了一半。惠普实验室取消的项目中，包括移动计算、3D显示器方面的项目。通常，移动设备和消费电子领域的研发项目不会轻易被取消。像微软和英特尔等同行一样，惠普进军移动计算领域的时间太晚，而付出的努力太少。但惠普也必须在一片混乱中找到能够集中资源带来利润的事。

除了这些新问题，对于占据足够资源的公司来说，一些管理层可能已有预期的老问题可能会比预料之外的危机更棘手，和商业模式紧密相连的风险让公司更加难以决策。

彭博遇到的问题，本质上是两个核心价值产品的矛盾。它去年的两次涉及伦理的风波都与此直接相关。

第一桩算是个丑闻，它在2013年5月遭到曝光，授权记者接触了一些被视为机密的金融终端客户的个人信息、联系方式等数据，记者的出发点我们不难理解—为了找到足够多的线人。另一个事件则是它为了避免得罪中国政府，影响其利润丰厚的金融新闻终端的在华销售，审查并毙掉自己记者的对华报道。

这两件事指向的都是管理层要平衡的决策—是要新闻，还是要生意。这些事的影响也只是美国彭博社主编马修·温克勒最终为偷窥丑闻道歉。从目前来看，修补好被破坏掉的信任还算容易，但是这终究还是会有可能成为下一个事件的导火索。

强生遇到的风险和葛兰素史克其实是同一类。仅2013年最后两个月，强生就面临了三轮罚款。其中一轮因为误导性和不实推销药物并向医生及疗养院提供回扣，被宣布罚款22亿美元。这是美国历史上针对医疗保健行业的第三大罚款。

美国司法部为这个案子调查了10年，它最终和强生达成协定，要求强生公司定期向美国联邦政府提供详尽的商业运作报告，以及报告向医生支付的每一笔款项。强生公司还不得不改变现有的赔偿制度。

新的运作制度如果如理想般运行，很可能会影响到强生原有的销售方式，对强生的利润也会持续造成影响。

最后一个问题是每年都会提到的造成失意后果的原因—糟糕的管理。

日本瑞穗银行的黑社会放贷丑闻暴露出它在控制和合规体系存在严重问题，超过30多位高管将因向犯罪集团贷款而面临处罚，他们虽知道与犯罪集团成员之间的贷款交易，却未就此事提醒银行的行政总裁或公司董事会。因为人事派系斗争，风控体系被破坏得更加严重—不同的派系都需要维持、捂紧因利益关系而纠缠在一起的贷款交易。

摩根大通的问题也和风险控制问题没有解决有关—这和国内失意公司光大集团遇到的情况类似。伦敦鲸事件让它前后总共缴纳了10.2亿美元罚款，加上为了与美国司法部及相关国家权力机关达成针对金融危机中销售不当抵押贷款证券的和解，它宁愿支付130亿美元和解金。这些事件损害了摩根大通作为审慎风险管理者的声誉，也导致人才流失。在金融机构，当直接影响核心竞争力的风险控制出现问题成为常态时，公司的管理已经值得质疑。

标致雪铁龙无疑也是2013年最失意的大公司之一。它的财务状况继续恶化，汽车部门连续两年出现巨额亏损，金融部门也申请了政府担保，现金流短缺，通用也从看不到希望的合作中抽身。法国政府债台高筑，对它无力救助，它们现在的希望仍然来自海外—也许中国东风汽车集团能帮它先解决资金问题。对它来说，谈振兴为时尚早。