工业公司管理

工业公司管理（精选12篇）

工业公司管理 篇1

根据《国家烟草专卖局关于烟草行业整顿规范生产经营秩序和加强内部管理监督工作的意见》精神,为了管好分布在江苏全省不同地点的多个投资项目,我们设计研发了适合江苏中烟工业公司的投资项目管理信息系统。

1 江苏中烟工业公司投资项目管理信息系统的功能设计

结合江苏中烟工业公司投资项目的管理需求,我们组织有关人员有针对性地对当前市场上的项目管理软件包括P3、project、梦龙等管理软件进行分析、研究,同时在北京五洲工程设计研究院项目信息管理人员的积极配合下,实践中完成了投资信息管理系统的功能设计。

1.1 数据化模型

根据管理信息形式标准化、信息传递规范化、信息内容系统化以及信息资源网络化的高度共享和充分利用信息应用系统趋势要求,利用办公自动化管理系统,研发较为适用于江苏中烟工业公司投资项目管理信息系统[1]。该投资项目管理信息系统包含两部分:工业公司级主系统和工业公司所属五个企业级子系统。

1.2 工业公司级主系统的五个基本功能

主要功能包含项目立项管理、文档管理以及对五个所属企业项目进展及管理情况的工作管理检查。

1)立项管理系统:从投资项目的申请、审批过程,全部资料全部进入项目管理系统,随时可以调阅项目立项过程的资料。

2)文档管理系统:用于省工业公司项目管理过程中产生的各种文档、记录,如:合同专用章授权管理文件、烟机设备购置申请、基建技改工程建设项目审批情况等信息的管理。

3)施工现场系统:工业公司主系统是管理平台,工业公司投资项目管理人员可以在公司内部网上通过此平台直接访问各企业项目管理子系统信息、指导企业完成投资项目实施工作。

4)项目档案系统:项目档案是对每个投资建设项目,进行全方位的档案管理。

1.3 工业公司所属企业级子系统的功能设计

主要功能包括信息发布、形象进度管理、合同信息管理、工程技术档案管理、设备管理、工程物资管理和系统管理七个模块。

1)信息发布:按照江苏中烟工业公司关于投资项目实施过程中的管理要求,企业负责项目实施人员及时发布项目实施过程中的相关信息,包括会议纪要、调研报告、技术资料、信息交流及工程月报等各种与工程项目进展相关的信息。

2)形象进度管理:形象进度管理是针对工程建设项目管理而开发的一套基于网络的图片管理系统,形象进度资料还可以作为工程建设档案的一个重要组成部分记载项目建设的全过程。现场管理人员根据项目管理制度,将每日进度图片上传到服务器,其他经过授权的用户可以远程分时段查询数据、预览建设工地图片以及时掌握工程的进展情况;每个工程可以选择8个观测点,对每个观测点本系统提供了“自动播放”功能,可以按照前后顺序直观地再现项目建设过程。

3)合同管理:合同管理包括三个模块:合同信息维护模块、合同信息查询模块、合同付款计划模块。

“合同信息维护”模块包括新增合同、合同变更、计划付款信息、申报付款信息、实际付款信息、合同保证金退还、字典库等信息的录入。能够将工程项目管理人员日常管理工作中需要记录、查询、统计、汇总的常用合同原始信息统一入库管理,便于项目管理人员对项目建设过程中各种与资金、合同有关的信息进行检查、统计、分析。

“合同信息查询”模块可以查询到每个合同的乙方信息、申报付费信息、计划付费信息、实际付费信息、保证金退还信息、合同更改信息、合同原件等。

“合同付款计划”模块可以按具体日期、任意一个月或星期、甚至某一时间段查询合同的有关金额信息,其中可以看到合同的计划付款金额、申报金额、审核金额等,此外还可以看到未付款金额和付款警示等。

4)档案管理:档案管理系统是针对项目管理过程中技术档案管理范围大、查询不便等情况而开发的一套基于网络的档案管理系统。档案管理提供了工程档案著录、档案查询和电子文件管理等实用功能,经过授权的用户可以对技术档案进行远程浏览和下载。

5)设备管理:设备管理系统是针对设备基本信息、设备投标信息、设备安装信息和设备拆迁信息的录入和查询功能。经过授权的用户可以远程进行设备费用、设备安装、设备拆迁和设备投标等信息的查询;还可以按类型查询设备的基本信息。

6)系统管理:为了保证系统的可扩展性,本系统所有功能模块以搭积木的方式在系统平台上进行搭建,按照省工业公司的管理逐步细化,逐步增加或修改系统功能。因此,本系统属于开放型、柔性结构。

7)系统维护管理:可以根据需要对本系统的功能模块进行增加和删除,并通过授权管理给每个使用者设置不同的使用功能。使整个系统风格一致但功能根据职责分工不同而不同,将统一性和差异性完美结合在一起。

8)权限管理:可以分别对角色、用户进行授权管理,对每个用户可以使用的系统功能、可以查看的信息进行授权。

9)时效性管理:项目建设是有周期的,在有效周期内信息有效。用户根据在规定的时间段内,进行有效的项目操作,从而实现对项目过程的监督。

10)适用性管理:用来辅助决策的信息资源可以因人、因事、因时、因地而异,从而提高项目信息的准确性、时效性、有序性、可存储性。

2 实际运用效果

这套信息管理系统,已在江苏中烟工业公司及所属五家企业进行部署实施,到目前为止已经上线试运行八个月,基本达到了原设计的预期目标。主要的效果体现在:

1)实现了江苏中烟工业公司的投资建设项目的规范性操作。从资金和项目进度查询,可以直接统计现有的项目投资数额、项目个数、项目进度以及项目状态等情况,特别在项目的程序管理上,形成了规范的路线图,使投资管理在一定的范围内得到了规范性控制[3]。

2)实现了对投资项目过程的监控。所有项目施工记录、合同、会议纪要等内容全部在网上运行,根据工作需要可以随时检查,强化了工业公司级对项目管理的深度和及时性,达到了投资项目管理严格规范、富有效率的目的。

3 结论

江苏中烟工业公司通过建设投资项目建设信息系统,引进新的管理理念,实现了投资项目管理业务流程再造,为公司各级投资项目管理和实施人员提供了有效的信息管理及辅助决策平台。同时,该投资项目管理信息系统在公司信息化管理系统的集成中发挥了重要的作用,既保证了项目管理的规范性,又对公司的投资项目进行了有效的监管,实现了对行业总体投资的控制的要求。

江苏中烟工业公司投资项目信息系统已经使用,在使用的过程中,根据工作的具体要求不断的修改,完善,在实际的投资项目管理工作中,充分发挥了它的功能,大大提高了工作效率,使单位的投资项目管理工作上了一个新台阶。

摘要：随着烟草行业管理体制改革的不断深入,为了适应新时期固定资产投资项目管理工作的要求,需要有完善的投资项目管理系统进行有效支撑,提高投资决策的科学性,提高投资效益和效率。江苏中烟工业公司投资项目管理信息系统设计在综合考虑企业实际需求和业务特点的前提下,借鉴了国内外的最佳实践经验,注重投资项目的“全过程”管理。到该文完成时为止,江苏中烟工业公司投资项目管理系统已经全部上线并运行良好。

关键词：烟草,企业,项目管理,系统,设计

参考文献

[1]陈渝.框架模块在信息系统建设中的研究[J].昆明理工大学,2001,36-40.

[2]何清华,李佳川,陈发标.大型工程项目集成化项目控制信息系统的研究[J].同济大学学报:自然科学版,2000(6).

工业公司管理 篇2

做好食品工业企业诚信管理体系实施方案

市场经济是信用经济，信用是维护市场经济正常程序的保证。为维护广大消费者身体健康和生命安全，提高我公司食品质量安全水平，增强自律意识，推动公司健康发展，结合公司发展实际，特制定公司质量诚信体系建设实施方案。

（一）建立诚信管理体系领导组：

组长：

副组长：

成员：

（二）、公司进货检验制度

1、公司建立健全原辅材料进货台账，自觉接受质监等有关部门的监督。在原辅进货台账中如实记录产品名称、规格、数量、生产厂家及其联系方式、进货时间等内容。

2、采购人员应具有一定的食品加工等方面的专业知识、熟练掌握鉴别原料真伪、优劣、卫生要求的知识和技能，熟悉食品方面的法律法规，新上岗的采购人员必须对上述知识与技能进行培训。

3、购进原辅材料时严格执行进货验收制度，对每一批入厂原辅材料都要按相应产品标准或双方约定的质量要求进行验收合格后方可用于生产；

4、原辅材料属于初级农产品的，公司制定相应的收购标准，作为收购初级农产品依据。

5、对购进的原辅材料要逐一查验。

6、对购进的原辅材料应进行感官检验，对照产品标准判别产品感观是否符合要求。

7、对查验不合格和无合法来源的食品和过期或经感官鉴别存在腐败变质、油脂酸败、霉变、生虫、污秽不洁、混有异物或者有其他感官性状异常及包装不严实货不符合卫生要求的原材料要拒绝接收。

8、进货台账、验证材料、供应方出具的销货凭证应同时保存以备查验。

9、对于供货渠道相对稳定的供应方，应与供应方签订供应产品质量保证合同，明确因对方提供的原辅料及食品添加剂的不合格造成最终成品不合格，可以要求供方赔偿损失。

（三）、生产过程控制制度

1、建立健全企业质量管理体系，实施生产全过程的质量管理，提高质量管理水平。

2、质量负责人要督促员工形成良好的卫生习惯、进厂车间必须严格执行更衣洗手消毒制度、班后要对所负责的工作区域和工、器具按规范要求进行清洗、消毒，并对其执行情况进行定期或不定期的检查；

3、确定关键质量控制点，制定关键质量控制点的操作规程或作业指导书，并在生产过程中做好关键质量控制点记录。

4、生产加工过程严格、规范、防止生物性、化学性、物理性污染，在生产过程中药防止以下污染：（1）、防止原辅料与半成品、成品交叉污染，原辅料与半成品、成品分开等；（2）、防止人员对食品的污染；（3）、防止设备、工具、容器对食品的污染；（4）、防止环境对食品的污染；（5）、食品原料、半成品及成品运输过程中的污染、损坏和变质。

（四）、产品检验管理制度

1、出厂检验是食品生产中的最后一道工序，是企业能够控制的最后一

道关卡，本厂生产的产品必须经批批检验合格后方可进行销售，成品库未见到检验人员签发的相应批次产品检验合格证明的，不得出厂销售。

2、出厂检验项目与食品安全标准及相关规定的项目应保持一致。

3、检验过程应严格按产品标准及相关的建议方法标准进行。

4、产品出厂检验的原始记录及检验报告必须规范、齐全、真实、有效。

5、企业应按规定对每个批次产品进行留样。产品保质期少于两年的，保存期限不少于保质期；产品保质期超过两年的，保存期限不得少于两年。

6、用于检验检测的仪器设备应经计量检定合格或者校准满足使用要求并在有效期内使用。应做好检验设备的日常维护保养工作，确保其处于完好状态。

7、对获证范围内产品的质量安全项目和划“﹡”项目的检验每年不少于两次，与法定检验机构进行的比对检验不少于一次，并要保存比对记录。

（五）、公司销售管理制度

1、企业生产的产品必须批批检验合格后方可出厂销售。

2、成品库必须持有化验室签发的相应批次的检验合格证明后方可将该批产品出厂销售。

3、每一批产品出厂销售时应填写产品销售台账。

4、产品销售台账应包含以下内容：产品名称、数量、生产日期或批号、检验合格证编号、购货者名称及联系方式、销售日期、出货日期、地点等信息。

5、出厂销售的产品应附相应的验证材料，验证材料包括以下资料：本公司的营业执照复印件、生产许可证复印件、本批次产品检验报告复印件、近期法定检验机构出具的检验报告复印件。

6、产品销售台账应保存二年以上。

（六）、公司培训管理制度：

1、培训的种类：职工的教育培训分为新入厂工人培训、特殊岗位培训和后续培训等三种。

2、新入厂工人须经必要的培训后方可上岗，培训内容包括相关管理制度、食品安全基本知识、拟从事岗位工艺流程、作业指导书等。

3、拟从事特殊岗位的工人（特种设备作业人员、从事出厂检验的人员、采购人员）除接受本次培训外还要经过相关监管部门的培训合格并取得相应的资质证件后方准上岗，原料采购、验收人员应经相关专业知识培训，能识别原辅料的真伪、优劣技能。

4、后续培训每年进行一次，主要内容为食品生产加工相关专业知识和安全防护方面培训。

中国航空工业集团公司 篇3

入选理由 立足于系统化、科学化的人才培训体系，并依托企业大学这一平台分层分类地开展针对性培训，同时加强教学体系的改革创新、培训资源的优化整合，有力地推动人力资源战略与集团公司发展战略的深入实施。

亮 点 作为国防建设和国民经济发展的重要力量，中国航空工业集团公司承担着“航空报国、强军富民”的崇高使命。为培养符合企业跨越发展需要、适应市场竞争要求的高素质人才，2008年，集团组建成立了自己的企业大学——中航大学。学校定位于集团公司高层次人才培训的主渠道与主阵地，是中航工业人力资本投资中心、理念文化传承中心与创新思维推进中心。针对高层次管理人才队伍，围绕培养职业化、市场化和国际化的高素质企业经营管理人才团队的要求，中航大学根据职位胜任特征的战略与执行、创新与学习、沟通与合作、知人与善任、正直与诚信等5个维度，采取岗位培训、初任培训、进阶培训、业务培训和综合素养培训等多种形式，通过举办年度高级经理人轮训、职业经理人认证班、学员论坛等重点项目突出抓好战略规划、引领变革、市场营销、资本运营、管理创新、企业文化等内容的培训，拓宽思维视野，优化知识结构，不断提高经营管理人员的市场意识、责任意识，增强现代企业管理能力和开拓创新能力。

相关链接 中国航空工业集团公司是由中央管理的国有特大型企业。集团下辖近200家子公司（分公司）、有20多家上市公司，员工约50万人。2013年财富世界500强排行榜第212位。中航工业强力塑造歼十、飞豹、枭龙等飞机品牌和太行、秦岭、昆仑等发动机品牌，最新推出4代机J20、J31，为中国军队提供先进航空武器装备。

工业公司管理 篇4

物业管理, 是指物业管理企业受业主或住户的委托, 以商业经营的手段管理物业, 为业主或住户提供高效、优质和经济的服务, 使物业发挥最大的经济价值和使用价值。物业管理的好环, 直接影响着社会、经济、环境等各方面的效益。

物业管理的内容, 基本可以分为经营、管理和服务三个方面。

现就我局现实情况论述一下我局物业公司管理的内容。

1 必须明确物业管理要达到的目标

明确目标实际上就是给物业公司定位。我局物业公司是从原房产水电基建科转化而来, 虽然称为公司, 但仍带有计划经济的印迹, 既有行政管理的职能, 又有市场化的行为, 是大多数企业由单位自管向市场迈进的一个缩影。

我局物业公司达到的目标是:经过逐步完善条件, 使物业管理与市场化接轨, 成为自主经营、自负盈亏、独立核算的企业法人, 为职工提供更优质的服务。摆脱企业办社会的模式, 卸掉企业沉重的后勤负担。

明确了目标后, 就应该为实现目标制订各种计划, 对物业管理的各项目标进行细化, 如对水电管理, 走向社会化和市场化需要做那些工作, 对外如何与电业局和自来水公司协调。对内我们应该创造什么条件才具备向外移交的条件。需要多少资金、资金如何筹措等等, 都需要围绕目标做大量的工作。

明确了目标, 在实际推进的过程中, 也存在循序渐进的过程。成熟了就向前推, 不成熟创造条件待条件具备后再向前推, 切不能急躁冒进。后勤服务工作关系到大局, 稍有不慎, 就会影响和谐发展。在条件成熟时要召开全体业主大全, 成立业主委员全, 监督和协助物业公司工作。物业服务和收费我局的物业公司要想走市场, 就必须具备规定的资质条件, 依法登记注册, 取得相应的资质等级证书后, 方可进行相关的物业管理活动, 并根据提供的物业服务进行收费。根据《物业管理条例》的规定, 物业公司可以对所管物业提供服务, 而向使用人收取费用。物业管理服务费一般由以下项目构成:物业及附属设备设施的维修保养费用, 如给排水系统、外墙、小区道路等;公用水电费用的支出, 如公共厕所、路灯、水泵房等;公共区域内种植花草树木及绿化养护等费用;清洁卫生费, 包括垃圾清理、搬运、公共设施的清扫保洁等费用;维护公共秩序、小区安全的费用;其他因物业管理而发生的合理的必要的支出。

上述费用, 除第5项由我局的安保部门行使职能外, 其它5项职能我局物业公司均提供了服务, 但按规定应该收取的有关费用, 我局仅合并3、4项, 按市政府有关环卫服务收费的文件, 收取了绿化费和卫生费共拾元, 远远没有达到物业收费的最低标准。

由于单位的特殊性以及职工的承受能力, 我局的物业收费仅限于环境和卫生费用, 低廉的收费使我局物业公司的发展举步维艰, 虽然地质局每年也有不少补贴, 但相对于每年的工资和维修费用增加也只是杯水车薪。

我局的物业公司要想取得更大的发展, 必须创造条件, 取得相应的物业公司资质, 必要和合理的物业收费必须保证, 这是物业公司长期发展的主要支柱, 当然具体的收费标准必须遵循合理、公开与物业服务内容和质量相适应的原则, 杜绝只收费不服务或多收费不服务的行为。物业管理是一种经营型的管理, 它推行的是有偿服务、合理收费, 并且通过多种经营、使小区及各类房屋和设备走上以业养业、自我发展的道路, 具有自我造血的功能。

2 搞好物业公司的工作必须加强宣传工作

由于传统福利管房思想的影响, 单位出钱建房养房的意识仍深植在有些住户的头脑中, 认为物业管理可有可无, 既使有, 也是单位的事, 于已无关, 对物业公司按市场经济运做更是不理解, 缺乏物业管理的消费意识。部分住户对物业管理存在认识上的误区, 物业公司要加强物业法的宣传, 尤其是对物业管理服务的宣传, 要让住户知道管理、服务的内容, 否则, 容易让人误认为成立物业公司就是改一下名称, 就是变相收费或涨价。要让社会和职工充分了解成立物业公司的目的, 就是为职工提供更加专业化的服务, 为职工创造更好良好的居住环境。

3 物业公司工作人员的管理

物业管理的好坏在很大程度上取决于物业管理工作人员的管理, 要健全相应的人力资源管理体系, 搞好人力资源规划, 搞好绩效考核, 建立合理的薪酬体系。为职工提供良好的服务, 必须做好以下工作:

3.1 加强学习和教育, 实现思想观念的转化

要加强学习和教育, 更新观念。如果不彻底摆脱长期在计划经济条件下陈旧思想观念的束缚。不尽快树立物业管理市场经营观念, 不顺应物业管理自主经营, 自我发展的大趋势, 就只能在市场竞争中逐步萎缩。

3.2 建立健全各项规章制度

要重视物业公司内部的管理, 建立起企业内部的竞争机制, 充分体现责、权、利的统一。使各项规章制度、岗位职责, 通过对人的考核得以贯彻执行。建立有效的薪酬制度, 对优秀的进行提拔和奖励, 实行对不符合要求的予以解聘。

3.3 规范业务流程, 选用热爱物业工作的合格人员

流程是物业公司创造价值的机制, 对水电维修、环境卫生的每一项工作流程, 都应该明确其工作目标, 适用范围, 涉及的岗位及其负有的权责, 并配以相应的操作性程序, 保证工作内容无缝衔接, 使工作人员克尽职守, 最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。物业管理是一种综合性的服务, 它的服务范围非常广泛。必须选拔那些热爱物业管理工作, 脚踏实地、勤勤恳恳的同志从事这一工作。

3.4 有一定的专业技能和沟通能力

我局的物业工作主要侧重于水电, 房屋的管理。所以必须选用那些懂技术, 有一定的专业技能和较好的沟通能力的人, 才能较好的为职工提供服务。

3.5 搞好绩效考核, 调动员工的积极性

首先要明确考核的目的, 考核只是管理的一种手段, 通过对员工的工作绩效进行考核, 帮助员工认识实际工作的不足, 促使其不断改进, 其次确定考核标准, 建立考核标准应来源于工作, 对工作本身加以界定和计量, 形成可以依据的标准。最后要将考核结果反馈出来, 让员工知道自己那些方面需要改进。

3.6 合理的人员数量

由于我局的物业公司是由原房产水电基建科转化而来, 所以在分配上还存在着大锅饭现象, 在部分岗位上也存在着人浮于事的现象。现在要对物业公司需要的岗位有一个清醒的认识, 明确各个岗位要达到的目的, 对物业公司所有岗位进行重新竞聘, 以达到通过人员调整调动其生产积极性的目的。

对上岗人员也要通过培训、考核等手段, 取得物业管理职业资格证书, 不断提高物业管理人员的素质。

4 建筑物和设备的维修和管理

物业公司的首要任务是对物业进行维护、维修、服务, 以保证物业的安全、正常使用。我局目前对建筑物的维修主要是楼顶面的渗水、漏水, 由于现有屋顶部防水材料的原因, 一般屋面4~5年就开始渗水、漏水。一般的修补往往效果不好。重新铺设需要不少的资金。我局现在房顶的修补都是由局掏钱, 对建筑物的维护主要是对水电线路的维修, 这方面也是由地质局拿钱。

对建筑物的维护、维修这方面的资金, 依照国家共用设施维修基金管理办法, 可以通过市场化的维修资金逐步解决。公有住房售后维修资金的筹集来源一是住房单位按一定比例从住房款中提取。二是购房者按购房款的一定比例交纳维修基金, 维修基金不足时由住户按住宅建筑面积比例继续筹集。必须管好用好维修基金, 如果这方面出现问题, 不仅使物业管理公司在房屋老化, 损坏时缺乏必要的维修养护资金, 也会埋下物业公司与住户之间纠纷的隐患, 对物业公司的正常工作造成影响。

对各类设备要进行程序化管理, 对各类设备都要建立设备卡片, 做好日常检查巡视, 定期进行检查、保养、维修、干净, 并认真做好记录, 发现问题及时处理, 如对二次提水站、水塔至少半年清洗消毒一次, 并进行水质化验, 以保证水质符合国家标准, 保护住户的身体健康。

5 财务管理

物业公司要想生存发展必须有一定的财力作保证, 财务管理在物业管理中有着举足轻重的作用。

5.1 资金筹集管理

要对我局物业公司能有多少资金来源有清醒的认识, 物业公司要通过各种渠道, 采用不同的方式筹措和集中所需资金, 不打无准备之仗。我局目前的收入来源主要有:地质局拨款:局根据人员给予一定金额的资金补贴;水电费提成:地质局规定一个水电费回收比例达到或超过这个比例给予一定比例的资金返还。低于一定比例, 则不予返还;房租收入:对物业公司现有的几间门面房和平桥基地的门面房收取租金;环卫绿化费:小区大院按每户拾元收取;水电维修收入:局机关基地水电改造工程的盈利。零星维修收入;其它收入:处理废旧物资等。

物业公司在收入方面, 应该走创新之路, 单靠以上收入, 显然不是长久之计, 要树立新型的经营理念, 要采取“一业为主, 多种经营”的方针, 多渠道创收, 要从吃、穿、住、用四方面做文章, 不断提高经济效益。

5.2 成本费用管理

人员工资和按规定提取的费用:物业公司人员的工资及津补贴, 应该提取的工会经费、职工教育经费、福利费;公共设施、设备日常运行、维修及保养费:房屋维修费用, 变压器房, 二次供水设施的维修和保养, 水电维修费等;绿化管理费:小区内绿化费用和养护费用;清洁卫生费:小区内卫生清扫、垃圾装卸、公共厕所清理等;办公费:维护物业公司运转的必要开支;其它支出:市、区各类检查评比等。

5.3 综合预算与平衡

在收入和支出明确后, 提出年度预算并搞好综合平衡, 确保年度财务收支全成本核算盈利或不亏损。

物业管理社会化、市场化、专业化是大势所趋。我局物业管理的内容较多, 在我们明确了发展方向后, 需要仔细研究各方面的内容, 然后针对性去有效的管理, 对产生的问题切实加以解决, 使我局的物业管理水平能不断向前迈进, 使我局的物业公司能成为自主经营、自负盈亏的企业法人。为广大住户提供更加优美的居住、生活环境。

摘要：我局属地勘事业单位, 在单位物业逐渐走向社会化、市场化、专场化的过程中, 物业公司如何顺应时代发展趋势, 管好那些内容, 为住户提供优质的服务, 提出有关论述。

关键词：物业,管理,服务,目标,维修

参考文献

[1]国务院令 (2007) 第504号修订《物业管理条例》

工业公司管理 篇5

第一章 总则

第一条 为充分调动集团公司广大职工劳动生产积极性和创造性，进一步规范集团公司劳动模范和先进集体的评选表彰管理工作，根据国家人力资源和社会保障部、国务院国资委党委联合制定的《中央企业劳动模范和先进集体评选表彰管理办法》（人社部发[2009]59号），结合集团公司实际，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司各企事业单位车间（职能部门）、班组（研究室）在册在岗职工和成员单位连续用工10年以上，具备高级工技术等级的在岗劳务工。

第二章 评选原则及评选条件

第三条 评选表彰集团公司劳动模范和先进集体坚持公开、公正、公平的原则；坚持面向基层，面向生产经营科研一线的原则；坚持精神奖励与物质奖励相结合，以精神奖励为主的原则，按照规定的条件和程序进行。

第四条 集团公司劳动模范是集团公司职工学习的楷模。集团公司劳动模范应认真贯彻执行党的路线、方针、政策，在政治上、思想上、行动上自觉与党中央保持一致，在工作中认真履职，贯彻落实集团公司发展战略、经营方针、各项政策、规章制度和企业文化，立足岗位，勇于奉献，廉洁奉公，遵纪守法，品德高尚，在集团公司建设“四个一流”职工队伍活动中表现突出，在企业改革发展中贡献卓著，并具备下列条件之一者：

（一）在建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现国有资产保值增值等方面做出显著贡献的；

（二）在发明创造，推进科技进步，研究高新技术，组织科研成果转化方面作出突出成绩的；

（三）在军工科研、生产、组织等方面成绩突出的；

（四）在应用、推广新技术、新工艺，推进技术改造和进步，产品创优方面有重大成果的；

（五）在党建工作、思想政治工作、精神文明建设、维护企业稳定和班组建设等方面成绩突出的；

（六）在扭亏脱困、改善管理、降低成本、提高效益、促进企业改革发展做出显著贡献的；

（七）在苦、脏、累、险等平凡而艰苦岗位上勤奋工作并做出显著成绩的；

（八）在防止重大事故，抢险救灾等突发事件和维护国有资产安全等方面有重大贡献的；

（九）在其它方面有突出贡献的。

第五条 集团公司先进集体是集团公司各企事业单位学习的典范。集团公司先进集体应认真贯彻党的路线、方针、政策和集团公司党组的重要决议，适应现代企业制度和国有企业深化改革的要求，解放思想、勇于创新，完善制度、严格管理，依法经营、诚信守信，资产质量较高，财务状况良好，经营绩效显著，且具备下列条件之一：

（一）领导班子团结，凝聚力强，作风民主，清正廉洁；

（二）企业在产业结构调整、开发新技术、拓展新市场、安全生产管理、节能减排增效、生态环境保护、维护企业稳定等工作中成效显著；

（三）企业在改革改制、资产重组、主辅分离，优化组织结构，加强内部管理，转换经营机制等工作中成效显著；

（四）按照集团公司“四个一流”要求加强职工队伍建设，职工有良好的职业道德和行为规范，有过硬的技术本领和较强的创新能力。班组有较强的凝聚力、战斗力和创造力，在增强企业的竞争力等方面成绩突出；

（五）完成集团公司重大任务、重要工程等特定项目中贡献突出。

第六条 集团公司劳动模范和先进集体原则上每三年评选一次，有特殊需要可提前或延后评选。在完成集团公司重大任务、重要工程项目中，贡献突出，符合授予荣誉称号的，可及时表彰，并纳入集团公司劳动模范和先进集体一并管理。

第三章 组织领导和评选比例

第七条 成立由集团公司主管领导任组长、总部相关部门负责人组成的集团公司劳动模范和先进集体评选表彰工作评审组，负责审核集团公司劳动模范和先进集体拟表彰人选，审核通过并经公示后，报集团公司党组批准表彰。

评选表彰工作组设日常工作办公室。办公室设在集团公司党群工作部，负责集团公司劳动模范和先进集体评选表彰及日常管理工作。

第八条 集团公司劳动模范每届评选数量原则上不超过集团公司职工总数的万分之三，重点推荐评选生产和工作一线职工，企业负责人评选总数控制在20%以内。已经获

得省部级以上劳动模范称号的原则上不再参加评选。集团公司先进集体每届评选数量原则上不超过30个。

第四章 评选及表彰

第九条 评选集团公司劳动模范和先进集体，按下达指标由上海、广州、九江地区公司党委及集团公司直属党委组织推荐。具体程序如下：

（一）由所在基层单位民主推荐，经职代会讨论通过，领导集体研究，单位党委审定后报地区公司党委（直属党委）；

（二）地区公司党委（直属党委）结合推荐人选情况和集团公司下达的推荐指标以及人选比例要求组织考察，召开党委会研究确定推荐人选名单，报集团公司劳动模范和先进集体评选表彰工作办公室（集团公司党群工作部）；

（三）集团公司劳动模范和先进集体评选表彰工作办公室对上报人选材料进行初审，报评审组研究审定候选人名单；

（四）在中国船舶网等媒体公示（5个工作日）；

（五）集团公司党组审批。

第十条 对评选出的个人由集团公司党组进行表彰，授予“中国船舶工业集团公司劳动模范”荣誉称号，颁发证书、奖章和奖金；对评选出的先进集体，授予“中国船舶工业集团公司先进集体”荣誉称号，颁发证书和奖牌。

第十一条 荣获“中国船舶工业集团公司劳动模范”及其以上等级荣誉称号的劳务工，可转为所在企业正式员工。

第十二条 有下列情形之一者，应撤销其荣誉称号：

（一）申报推荐时隐瞒错误弄虚作假的；

（二）严重违反规定评选程序的；

（三）获得荣誉称号后，个人因违法违纪受到开除处分、劳动教养、刑事处罚的，由所在单位提出书面报告，按评选审批程序逐级上报，经集团公司批准后，撤销其荣誉称号并收缴其奖章、证书，所在单位停止其享受的各种待遇。集体严重违法违纪、影响恶劣的，由集团公司直接决定撤销其荣誉称号并收缴其奖牌和证书；

（四）法律法规规定应当撤销荣誉称号的其他情形。

第五章 日常管理

第十三条 集团公司劳动模范日常管理以所在单位管理为主，总部有关部门和地区公司配合，有效发挥模范带头作用并做深做细劳模管理服务工作。

（一）发挥劳模作用

1、宣传劳动模范先进事迹和高尚情操，弘扬劳动模范精神，积极营造“劳动光荣，工人伟大”的健康向上的工作氛围；

2、认真总结和推广劳模在实践中摸索出的工作经验，为劳模 “传帮带”创造条件，提供服务；

3、支持劳模不断创造新经验，推广新技术，探索建立 “劳模创新工作室”等发挥劳模作用的新载体；

4、建立劳模献计献策制度。一是各单位定期召开劳模座谈会，听取劳模对集团公司发展战略、目标任务以及组织实施过程中的意见和建议；二是劳模直接提出意见和建议，由集团公司党群工作部负责受理并分送有关领导；

5、充分发挥劳模在领导人员选拔任用和考核评价中的作用。

（二）做深做细劳模管理服务工作

1、建立劳模档案管理制度。建立健全本地区、本单位劳模信息库，及时、准确、全面反映劳模新增、调出、退休、去世、培训、升迁等重大事项；

2、建立关心慰问劳模制度。做到重大节日必访、突发困难必访、思想波动必访、生病住院必访，定期组织劳模体检、疗（休）养，适当安排亲属陪同；

3、建立劳模帮扶制度。按照“事实清楚、依据充分、突出重点、热情关心”的原则，加大对患大病、重病住院等医疗费支出较大以及突发困难的劳模的关心帮扶力度。做到重大困难企业帮，特大困难共同帮；

4、建立劳模学习制度。定期组织劳模学习考察。逢国家、集团公司重大会议、重要活动，要及时传达会议精神，学习解读会议文件，引导劳模与时俱进，始终保持先进性。

第十四条 各单位参照本办法，制定相应的管理办法。

郑州飞鱼工业设计有限公司 篇6

目标用户定位为20岁～35岁都市青年、办公一族和家庭女性，以打造快时尚下的泛茶饮品牌为目标，既符合年轻消费人群追逐时尚轻快生活方式的心理需求，也符合大健康趋势下对于绿色健康饮品的社会诉求。

中国茶文化的形成有丰厚的思想基础，融合了儒家、道家与佛教的精华，是社会文化的重要组成部分。事实上茶叶市场非常好，从2012年到现在为止大概翻了四倍，但是年轻人的销售量很低，可是年轻人却愿意花大价钱去喝咖啡和饮料，为什么不选择茶叶？并不是口味不好，而是缺少一个很好的道具。

我们对整个茶品市场做了一个分析，传统意义上的茶艺工具种类繁多，工序繁琐，受场地、器具、环境限制比较明显。很少有人专门为年轻人做茶壶，包括对高品质快速蒸茶壶几乎没有，大部分都集中在高品和精品。追逐时尚便捷生活方式的年轻人对于传统茶文化怀有仰慕和尊重之情，但他们期待茶文化以一种更轻松便捷的方式融入生活。

我们的商业链通过自有体系已有的产品，加入其他的产品元素，其中包括茶饮杯。杯子也是专利产品，可以调节茶壶的浓淡度，解决了很多用户反映的不能喝绿茶的问题。目前国内供应链目前只有两家可以做到我们要求的品质，我们选择了其中一家合作。另外玻璃壶身上用的是高空玻璃，现在做高空玻璃在全国也是不多的，跟这家公司已经合作了一年的时间，基本上可以保证产品合格率达到80%以上。

另外我们也做了针对商务礼品市场定制的专属茶壶。它从量上、品质上、选材上、成本上进一步提升，包括包装。我们会对不同的年轻人群打造不同的形式，来做品牌的黏性。之前我们服务客户做过一个智能茶盘的项目。未来可能年轻人需要的是一个新的茶盘，不是像过去一样需要包厢，需要好的材质，而是更需要有一个电子化的东西，回来采集喝茶的数据，这就需要再做一个链接，做APP平台。本身我们是工业设计公司，总部在杭州，已经做了13年，我们有很多长久以来去服务客户的经验。

盈利模式分为以下四个方面：1.产品线上销售盈利。蒸茶壶、茶盘、快品杯、茶核儿、茶食、茶用水等产品线上销售作为主要的产品盈利点，范围覆盖整个互联网消费人群。2.线下zlove生活体验馆盈利。线下建立zlove生活体验馆，在销售线上产品的同时，将线下时尚茶饮体验、圈子社交、茶园认领等服务融合为一体，让zlove成为年轻一族休闲娱乐、轻松社交的首选，获得线下盈利。3.与茶园供应商结合推广茶园认领活动，将生态游和茶园监管同步进行。4，zlove自有APP平台，作为线上线下融合的中心和粉丝聚集地，能够形成粉丝效应。

我们现在希望融资400万元，出让10%的股份，我本身也是高校教师，在讲台上讲了十年。泛茶饮项目是2013年我从高校出来以后做的，现在还是唯一一个省级工业设计中心，是工信厅认定的。

评委点评

上官同君：在你的工业设计里面所谓第一代壶、第二代壶还有没有其他的创意？

使用材料的创新。高空玻璃水壶直接实现金属壶烧水冲泡茶。玻璃水壶可以直接生水、过滤，倒出来饮用。

上官同君：你做泛茶饮项目时，对郑州市场容量这一块摸底了没有，市场现状如何？

首先大家对蒸茶的概念还不完全了解。以前大家都是冲泡茶、用铁壶茶，但是事实上用过我们的壶以后就会说这个好。以前藏茶要提前一晚上泡上，第二天才会出幽兰香。但是我们的壶蒸的快，5分钟，整个幽兰香就蒸出来了。因为蒸是中国特有的工艺，蒸汽的温度很高，最低的温度是100℃，能把茶的原汁营养都萃取出来，非常好。

上官同君：你们自己团队认为目前这个项目的短板在哪？

工业公司管理 篇7

本文在该背景下，针对工业零部件制造企业产成品在分销网络多节段库存管理中存在的库存成本高和库存周转速度慢等问题。以S公司为例并结合S公司库存管理实际情况和相关理论构建出S公司的以库存成本、库存周转时间为目标的多目标多级库存管理优化模型。为工业零部件制造企业在供应链的环境下建立多级库存管理提供方法和思路。

1 S公司多级库存管理现状简介

S公司从工厂成品库到客户中转库设置2节库存节点，SH中心仓库采取（Q,R）定量订货策略和2个分销中心采取(s,S)定期订货策略。S公司的产品分销网络的库存控制策略是兼有定量订货与定期订货的混合式订货策略。

2 S公司多级库存管理模型构建

2.1 模型假设

依S公司产成品在多库存节点的运作情况看，SH中心仓库向T市的工厂成品仓库订购产品。TJ分销中心与WH分销中心向中心仓库订货，2分销中心间无供需。客户所属的中转库就近向2个分销中心订货。为将上述背景问题和控制目标转化为数学模型，依照背景问题实际，做如下假设：

(1)SH中心仓库对产成品需求服从N(d,σ2)分布，价格不变；

(2)每箱产成品每天存储成本恒定不变；

(3)任何订单的下达，从下单到收货，都有订货提前期；

(4)中心仓库和分销中心都可接受缺货；

(5)本文的库存成本与库存周转时间都在一个订货周期内核算。

2.2 符号说明

I表示分销中心向中心仓库订货前的库存量（/箱）；

V是每箱产成品的价格；（/元）

C为单箱产成品每天的缺货成本（/元/天）；

L代表下单订购产成品的订货提前期（/天）；

T是分销中心的订货周期（/天）；

A表示订购产成品的每次订购费用（/元/次）；

d是订购提前期内的日均需求量（/箱/天）；

h为单箱产成品的日存储费用（/元/天）；

σ代表提前期L内需求的标准偏差（/箱）；

g指下单节点与上游节点之间的距离（/公里）；

f为单箱产成品每公里的运输成本（/元/公里）；

δk是SH中心仓库订货单位重量的运输成本（/元/吨）。

i表示与分销SH中心有关的项；j下标表示与分销中心TJ或WH有关的项目，j=1表示与TJ有关，j=2表示与WH有关；k表示与SH中心仓库有关项目。

其中，α为安全系数，分别指下游节点需求均值、下游节点需求标准偏差、本节点订货提前期均值与订货提前期标准偏差。

2.3 库存成本模型

2.3.1 TJ和WH分销中心库存成本模型

(1)订货成本。

分销中心采取定期(s,S)库存策略，故分销中在单订货周期内订货成本[1]

(2)存储成本。

设为分销中心j下单时的库存量，

单订货周期内

(3)运输成本。

考虑到实际情况，这里运输成本的核算只与运输距离、订货批量及运费折扣有关，且不考虑逆向运输费用，只考虑单向运输。分销中心的运输成本

(4)缺货成本。

因分销中心采取定期库存策略，故若出现货物短缺，则该时间就是在L内，S集团实际运作中，分销中心d与L关联度为零，则分销中心单订货周期内总库存成本[2]

2.3.2 SH中心仓库库存成本模型

(1)订货成本。

(2)存储成本。

SH中心仓库单订货周期存储成本

(3)运输成本。

在该模型中假定δk平均为1元，故SH中心仓库订货运输费用

(4)缺货成本。

因SH中心仓库采取连续盘点的定量订货（Q,R）策略，故货物短缺的事件在L时间内；若SH中心仓库L时间内的需求x服从[3]x～P(λ)，当x>R时，就产生存货不足，故SH中心仓库的缺货成本

综上知，SH中心仓库单周期总库存成本

2.4 库存周转时间模型

2.4.1 分销中心周转时间模型

SH中心仓库的库存周转时间=单订货周期+订货提前期L。设定ss就是为了预防提前期内[4][5]下游分销中心的需求变异，故

2.4.2 SH中心仓库周转时间模型

则，SH中心仓库与TJ/WH分销中心库存时间

2.5 基于成本与周转时间的多目标模型

为了建立基于SH中心仓库、TJ与WH分销中心混合式订货策略的总库存成本模型与总库存周转时间模型，使TC和TT最小，必须严格控制中心仓库与分销中心每个库存节点的控制参数，即Q,R,S,T必须满足一定的约束条件。

由上述库存成本与库存周转时间模型可得，基于库存成本与库存周转时间的多目标控制模型[5][6][7]如下：

为优化上述两个目标函数，需要将两者量纲单位进行统一规范[8]。据S集团的实际，肯定存在一定的可行域中的可行解满足上述模型，即可行域的边界[9]，故模型统一量纲后可转化为

目标函数：

3 总结

本文是以S公司为工程研究背景，据多级库存控制理论，对S公司多级库存管理中出现的节点库存成本高、库存周转速度慢问题，提出了解决问题的模型化优化策略。

参考文献

[1]周永务,王圣东.库存控制理论与方法[M].北京:科学出版社,2009.

[2]黄丽燕.供应链分销系统多级库存优化模型研究[D].北京交通大学,2011.

[3]李义锋.随机需求下供应链库存控制及应用研究[D].浙江大学,2006.

[4]白云.基于成本优化的多级库存控制研究[D].武汉理工大学,2012.

[5]孙阎.现代物流管理建模理论与算法设计[M].上海:同济大学出版社,2005.

[6]张梦霞.基于随机需求随机提前期的多级库存模型研究[D].清华大学,2012.

[7]张春晓.随机提前期随机需求条件下的多级分销系统库存模型[D].清华大学,2005.

[8]Shu J,Li Z,Huang L.Demand selection decisions for a multi-echelon inventory distribution system[J].Journal of the Operational Research Society,2012,64(9):1307-1313.

工业公司管理 篇8

2006 年我国颁布了新的会计准则,其中第8 号准则《资产减值》在旧准则对八项资产减值计提规定的基础上,不仅在一定的范围内对资产减值的确认、计量、记录、披露等方面都做了进一步的规定,也在一定程度上遏制了企业盈余管理行为,逐渐与国际会计准则趋同。但新会计准则中, 资产减值准则再次成为变动幅度最大的准则之一,因其为上市公司利润操纵提供了空间。在计提减值的过程中较多地依赖会计人员的职业判断,使得判断结果主观性较强,继而很容易引发上市公司打着会计稳健性的旗号进行盈余管理的行为。

然而企业计提资产减值是为了更加客观公允地反映企业资产的价值,实现会计稳健性管理,将决策相关的信息更好地传递给财务信息的使用者。但是一些上市公司在各种利益的驱动下,利用资产减值准备对会计盈余的特殊影响,资产减值准备计提已成为上市公司盈余管理的主要手段。

二、文献综述

国内的研究主要集中在利用资产减值准备计提来进行盈余管理的动机上, 以及对流动资产和长期投资的资产减值的会计选择和会计稳健性的研究上。

代冰彬基于盈余- 回报关系度量法(Basu,1997),通过建立减值计提模型资产减值的动机假设进行了检验,揭示了上市公司在进行盈余管理时,大清洗动机和平滑动机与计提的减值准备相关性较强。

罗进辉(2008)以2001—2008 年制造业数家上市公司的数据为样本,研究表明在新会计准则实施以后,上市公司的长期资产减值准备净计提比例表现平稳,而与之对应的流动资产减值准备净计提比例却表现大幅波动。利用流动资产项目的减值准备计提与转回成为上市公司进行盈余管理的偏好选择。

孙萍、张敏(2009)通过研究也发现上市公司更倾向于利用短期资产减值准备来进行盈余管理。新会计准则体系颁布实施后,由于长期资产的减值损失不能转回,使得上市公司盈余管理的天平偏向了流动资产减值准备的计提。

韩晨(2014)通过实证研究探讨了不同盈余管理动机的上市公司利用资产减值进行盈余管理的具体表现。利用t检验对上市公司的各类盈余管理的动机进行了验证。

三、案例分析

(一)盈余管理的检验模型

国外对盈余管理的研究达到了比较成熟的阶段,学者们并提出了多种盈余管理模型。随着研究方法的完善,总体应计利润法是一种成熟的方法,该模型在盈余管理检测中使用较多。在盈余管理的研究中,通常采用对应计利润项目的分析来检验企业是否存在盈余管理行为。净利润是反映企业一定时期经营成果,而经营活动净现金流量的大小反映是企业正常业务活动中获取现金的能力。在权责发生制的计量方式下使得这两者产生了一定差额,这样的弹性空间里便产生了管理信息的不对称,从而也就产生了盈余管理行为。

1.运用应计利润总额模型。净收入与经营活动现金流量之间的差额是全部应计利润法所认定的盈余管理的结果。这种检验方式是将应计利润总额模型作为基础而提出的。TA用来表示净收入(NI) 与经营活动现金流量(CFO) 之间的差额, 即:TA=NI-CFO,由于净收入与经营活动现金流量属于期间数值,需要一个数字对该数值在一定的规模上进行修正,这里采用t-1期末总资产对其进行修正,则得到模型:

其中,CFOEMt:公司第t年全部应计利润;NIt:公司第t年的净利润;CFOt:公司第t年经营活动现金流量;At-1:公司第t-1 年的期末总资产。

2.运用均值回复应计利润模型。这种模型是以均值回复应计利润模型为基础,把应计利润(TA)分为操控性应计利润(DA)和非操控性应计利润(NDA),则模型为:

式中,NDAt表示第t年的非操控性应计利润;表示过去t年应计利润均值;At-1,At-2分别代表第t年,第t-1 年末的总资产。

TAt=NIt-CFOt=NDAt+DAt,式中,TAt表示t年的总体应计利润;NIt表示第t期净利润;CFOt表示第t期经营现金流量净额;DAt表示第t期操控性应计利润。

(二)数据检验

1.运用应计利润总额模型。通过某公司所披露的年报得到该公司2007 年至2013 年的净利润、经营活动现金流量以及期末总资产,如表1(见下页)所示。

通过该模型对上表数据进行检验,可得出2007-2013 年间某公司总应计利润(CFOEMt)分别是4.25%、8.25%、-3.36%、-1.94%、0.82%、-0.54%、-0.83%。从所计算出来的结果可以看出从2008 年起到2013 年,该公司的CFOEMt比较平稳,从该数据可能看不出什么,但是我们继续计算CFOEMt的均值=(4.25%+8.25%+-3.36%+-1.94%+-1.94%)/5=0.016040505。

(单位:元)

假设该公司在2012 年也不存盈余管理现象,那么其在2012年的总应计利润比重应该与其他几年保持一致,也应该在0.016040505 左右,因此将0.016040505 作为2012 年总应计利润比重,由此可计算出2012 年无盈余管理行为下的净利润:。

然而,从该公司2012 年的财务报告中可取得净利润为-51530836.55 元与无盈余管理行为下净利润-35408703.50 相差11809542.8432758 元。又从该公司2012 年的年度报告中可以看出其计提的坏账准备为4050933.12,而存货跌价准备为11278736.08 元。基于此我们可以得出该公司在2012 年确实实施了盈余管理行为的结论。

2. 运用均值回复应计利润模型。由该公司2008 年到2013年的净利润和经营活动现金流量计算出每一年总体应计利润(TA)如表2 所示。

由此可计算出2007年至2013年的应计利润均值5630198.198元,由此可推算出,那么DA2012=TA2012-NDA2012=-9843115.12元,如此大的金额同样证明了该公司存在着盈余管理的行为。

(三)利用资产减值进行盈余管理动因分析

从该公司所披露的年报信息中可得知,该公司总体业务发展状况在2007年到2010年经营比较稳定,但是2011年出现了亏损,2012年继续亏损,连续两年的亏损不得不让人联想到其强烈的大清洗动机。被处理的上市公司要想“保牌”或“摘帽(ST*)”,就一定要避免出现连续两年或连续三年发生亏损。

该公司由于经营不景气导致2011年到2012年发生连续的亏损,如果2013年继续亏损该公司必然戴上ST的帽子,那么如何挽回这一局面呢?由于我国的准则没有具体规定企业计提流动资产的比例等,又加上新准则的颁布规定长期资产计提的减值准备不能转回的规定,使得许多上市公司在面临类似于该公司这样的财务危机的时候,更加倾向于在发生亏损年度通过大量计提流动资产减值准备,来达到大清洗的目的,以便下年“轻装上阵”。根据该公司2013年的年报数据,很明显2013年该公司盈利了,根据年报数据我们做出了该公司2008-2014年的计提的流动资产减值准备的变化图。很明显2012年很不一般,其减值准备高出了其他年度许多,而且2013年陡然递减,如此吸引注意的变化,更加增大了该公司2012年利用资产减值进行盈—余管理的嫌疑,而通过上文数据研究结果也确实证明了这一点。

四、研究结论与建议

本文通过对某公司的资产减值数据的研究,表明该上市公司确有通过资产准备进行盈余管理的行为。其动机主要为了避免退市而进行夸大亏损,并于下一年度(2013 年)扭亏为盈。进而也验证了由于新会计准则的实施,上市公司更倾向利用短期资产减值准备的计提和转回来进行盈余管理。

尽管我国新的资产减值准则缩小了盈余管理的空间,在一定范围内遏制了盈余操控,但在实务工作中依然存在一些漏洞。对此,本文提出以下建议,希望能为抑制非稳健性的盈余管理提供参考。

(一)进一步完善资产减值的资产评估机制

我国目前的资产减值政策对于减值现象的确认,资产减值可回收金额的确认等还没有制定针对性、准确性的政策。企业在基于稳健性的基础上计提各项减值准备时,很大程度上依赖于会计人员的专业技术水平和职业判断。因此,很有必要建立先进的资产评估机构,提高会计人员的资产评估水平,使得所计提的减值准备能较好地拟合企业的经营情况,较公允客观地对资产减值的可收回金额,未来现金流量的现值等得到较准确的确认。

(二)加强公司内外部监管力度

我们仅仅建立对资产减值确认和计提的评估体系是不够的,还应当建立完善的监督体系,对资产减值的各项计提不仅要加强公司内部监督,完善公司的内部控制制度,更要强化外部监督机制,如注册会计师的审计监督至关重要,同时建立上市公司通过盈余管理进行利润操纵的处罚机制,当发现上市公司具有非稳健性的盈余管理行为时,相关机构予以一定的处罚。

(三)及时发现灰色地带

从实务中我们发现有的上市公司已经利用资产减值进行盈余管理实施了很长时间才引起相关部门的重视,继而制定了相关资产减值准则来约束其行为。造成这种现象的原因很简单,那就是由于我国资产减值政策制定带有一定的滞后性。因此,我们可以建立有关利用资产减值进行盈余操控的预警系统,同时加强动态监测系统的灵敏度,及时检测上市公司的经营情况和跟踪其经营行为,增强风险防范,树立及时发现问题迅速解决问题的理念,以改善政策的制定长时间落后于问题的出现的局面。

参考文献

[1]龚程晨,宋钦.存货跌价准备净计提与盈余管理的关系---来自沪深两市制造业上市公司的证据[J].会计之友,2013(14)

[2]郭艳萍,郭瑞敏,李娇.中小板公司资产减值影响因素实证研究[J].财会月刊,2013(16)

[3]陈英,张媛,杨欢欢.资产减值与盈余管理关系的实证研究[J].经济师,2013(5)

[4]侯翠平,董瑞丽.试析资产减值对盈余管理的影响[J].财会研究,2011(8)

[5]韩伟.罗平锌电利用资产减值进行盈余管理的案例分析[D].兰州大学,2014

[6]代冰彬,陆正飞,张然.资产减值:稳健性还是盈余管理[J].会计研究,2008(12)

[7]罗进辉,万迪昉,李超.资产减值准备净计提,盈余管理与公司治理结构---来自2004-2008年中国制造业上市公司的经验证据[J].中国会计评论,2010(2)

[8]韩晨,李学峰,张宇.上市公司利用资产减值盈余管理的研究[J].财会月刊(下),2014(4)

[9]龚群.我国上市公司资产减值会计应用状况研究[D].山西财经大学,2014

[10]王海春,王晓楠.亏损上市公司盈余管理方法实证研究[J].现代商业,2013(35)

工业公司管理 篇9

改革开放三十年来, 我国经济体制发生了根本性变革, 企业管理模式也发生了大变革, 作为企业管理的核心——财务管理工作也经历了翻天覆地的变化。沈阳飞机工业 (集团) 有限公司 (简称“沈飞公司”) 是我国的“老军工”, 从计划经济的国营企业到市场经济的集团公司, 在改革开放的大潮中不断发展壮大, 为我国国防事业做出了突出贡献, 这与沈飞公司几代财务人员努力顺应潮流、不断实现传统会计核算模式向现代财务管理模式转变是分不开的。

一、沈飞公司财务管理变革历程

在新中国成立后的28年间, 中国的经济体制一直属于计划经济, 沈飞公司的财务工作的主要职能就是出纳、记账、算账和报账。从1979年到1986年, 国家对企业采取了放权让利、利润包干和第一次利改税等改革, 这一时期财务工作的主要职能相应地增加了核算和债务融资等。1987年到1993年, 国家对企业管理方式改为完善企业经营承包责任制, 这一时期沈飞公司的财务工作的主要职能又相应地增加了预算和成本管理。1994年到1998年, 随着国家推行现代企业制度和工商税制改革, 财务职能又相应地增加了多渠道融资和税收筹划。一直到1999年, 沈飞公司才开始正式步入战略性调整和与国际企业逐步接轨的阶段。

近几年, 中国航空工业开始逐步向专业化整合、资本化运作、产业化发展、市场化改革、国际化开拓方向变革, 沈飞公司也开始自主寻求从外延式增长到内涵式增长方式的转变, 主动迎接市场主导型的、体制性的对外开放。这个变革给作为沈飞公司管理核心之一的财务管理体制带来了深层次的改进需求, 对企业的财务职能提出了更高更复杂的要求。除增加了资本运营职能外, 全面参与决策、参与管理、参与控制等职能被正式赋予了财务部门。在参考同行业及其他企业经验的基础上, 沈飞公司财务部门提出了建立全面预算管理体系的思路并付诸于实践。

如今, 沈飞公司的财务职能发生了质的变化, 由原来主要是事后核算转向了事前预测、事中控制和事后分析;从过去多年来主要是反映情况、提供信息的被动式管理模式转变成了现在的综合提供, 并运用信息控制经营活动和参与决策, 完善了财务管理在公司管理中的本质功能, 财务工作在企业经营管理中的定位和作用越来越被提升和重视。公司的财务部门变成了公司战略规划的参与者、资源价值的管理者、流程系统的控制者、业绩评价的主导者和公司控制的责任者。

回顾改革开放三十年来的财务管理历程, 沈飞公司的财务管理改革取得了重大进展, 2007年的销售收入比1978年增加了45倍多, 利润增长了26倍多。目前, 沈飞公司基本上建立了与外部市场经济环境和内部管理要求相适应的财务管理体系。

总结起来, 沈飞公司的财务管理变革有两个主要特点:

第一, 适应宏观经济变革而推进的企业内部财务管理变革。改革开放三十年来, 沈飞公司一直紧随社会经济体制调整完善不断进行改革, 逐步实现了对公司财务管理体制的根本改造。

第二, 适应公司成长发展和管理需求而推进的内部财务管理变革。在由体制内单位向市场主体逐步转变的过程中, 沈飞公司的财务部门一直都是企业变革的“排头兵”, 扮演着引领企业变革的角色。对于企业内部管理的影响, 财务改革采取渐进的方式, 从逐步改革的成功再推进企业整个财务管理模式的变革, 保证了拥有50多年历史的大型军工企业稳步而快速、健康地发展。

二、沈飞公司财务管理的新转变

近两年, 尤其是“十一五”以来, 沈飞公司在财务管理方面取得了较大进展。中国航空工业集团提出了市场化方向、产业化发展、资本化运作、专业化整合、国际化开拓的发展思路, 到2017年销售收入达万亿元, 即“五化万亿”战略。沈飞公司领导层在集团公司的战略指引下, 提出了自身的“千亿”战略目标, 财务部门秉承“航空报国, 强军富民”的宗旨, 践行“敬业诚信, 创新超越”的理念, 积极对公司财务战略进行了梳理, 在这两年里从基础管理和财务战略管理两个角度推动了公司的财务管理水平提升。

(一) 完善财务制度体系, 夯实管理基础

从2008年1月1日起, 沈飞公司开始执行《企业会计准则》。沈飞公司已经按照《企业会计准则》和中国航空工业集团公司的集团化、一体化管理要求, 对公司现有的财务制度进行了全面系统地梳理、补充、健全和完善, 共编制了涵盖了公司财务管理各个方面的基本制度62项并汇编成册, 正在努力构建适应外部环境变化和公司发展的财务管理制度体系、执行监督体系, 以确保财务管理工作进一步制度化、标准化、规范化, 财务管理基础得到了有效夯实。

(二) 大力推进财务信息化工作, 实现财务管理手段升级

为了夯实基础信息化工作, 沈飞公司通过自主研发财务二级核算管理与控制系统项目和利用成熟商业财务软件, 经过三年的实施和完善, 庞大的基础信息资料和便捷的管理方式, 使财务管理信息系统成为公司生产、经营、核算、分析、预测、决策、控制、考评等工作不可缺少的基础, 实现了基础成本管理、日常财务业务等工作的信息化目标, 实现了沈飞公司母公司、生产车间、子公司三个层级的财务软件规范和统一。

通过信息化体系建设, 不仅极大地解放了公司财务人员的生产力, 也提高了财务工作的标准化、及时性和准确性, 使沈飞公司在从年销售收入几亿元到近百亿元的增长过程中, 财务人员总数基本没有增长, 反而让财务人员从核算工作中解脱出来, 将更多的时间和精力集中到日常管理工作中。

(三) 将全面预算管理和战略成本管理、平衡计分卡相结合

沈飞公司正在引入战略成本管理理念, 在预算制订之初即综合考虑成本管理, 通过平衡计分卡形式将成本落实到每个部门和员工, 从而实现公司预算和成本控制的双重最佳效果。通过实施全面预算管理和成本控制以及与之配套的平衡计分卡等工作, 沈飞公司将进一步完善全面预算管理。通过以公司战略为前提, 以绩效价值为导向, 以实际状况为依据, 制定出每个年度各个层级的经营目标, 并以此明确相应的经营措施和保证体系, 进而推动公司整体管理效益的提升。

(四) 建立多层级内部控制方式的财务风险防范机制

沈飞公司财务部门在内部控制建设方面, 明确集团公司财务内部控制优先的总体执行框架, 坚持完整性、有效性、合理性原则相结合, 体现出了全过程、全方位、各环节、多层次监控的特点。在风险防范和内控建设的具体制度和措施上, 考虑到沈飞公司既有生产车间, 也有参股、控股的公司, 因此对于内部控制的方式和手段, 选择的是不同层级的结构化内部控制制度和机制。

在现代企业制度这一层级, 不断完善董事会、监事会以及民主决策的经理办公会制度;在集团公司和子公司财务管理上, 在理顺子公司投资关系和《子公司财务管理办法》的基础上, 推进财务预警机制和财务人员的统一管理及财务负责人委派制;日常内部控制建设方面, 一方面强化和开发内部审计的职能, 组织审计部门对子公司进行内部控制、制度建设、财务收支等各种专项审计, 另一方面还建立了向总会计师负责的总稽核制队伍。

(五) 建立高素质的财务梯队人才

近两年, 沈飞公司财务人员在参与重大项目论证方面发挥了不可替代的作用。在主辅分离、辅业改制、资产评估和引进外部合作者的过程中, 由于财务人员的专业建议, 使公司在制订方案时就全方面考虑企业的运营基本面, 使改制后的企业生机勃勃;在财务部门参与论证的加拿大庞巴迪公司Q400项目中, 由于财务人员在谈判过程中将细节问题落实清楚, 使项目执行进展顺利;与加拿大庞巴迪公司即将合作的C系列飞机项目, 由于准备充分使谈判目标明确, 工作开展较为顺利;在国内和国际具有标志性的ARJ21项目和大飞机项目, 由于财务人员的独特视角, 使国家在投资时统筹兼顾了经济效益。

三、沈飞公司财务管理工作展望

沈飞公司在财务管理方面取得的成就既是财务管理人员紧跟时代潮流、不断深化改革的结果, 也是集思广益、强调管理创新的结晶。当前世界经济形势在金融风暴的冲击下面临着新的转折, 中国的航空工业在国家重大决策的影响下正处于改革突破期, 沈飞公司作为航空工业的重要成员也面临着重大转型时机。宏观经济条件的变动和企业经营的转型都对财务人员的工作提出了更高的要求。经过与公司相关部门和领导的共同研究, 财务部门确立了未来几年内沈飞公司的财务管理工作规划。

(一) 采用作业成本法, 精细成本管理基础

沈飞公司成本核算方法一直沿用平行结转法, 使得科研与生产并行的生产模式在现有成本核算体系下缺乏有效细致的核算。财务部门在分析有关各种成本动因的基础上, 开辟了改善成本核算方法的新途径。通过核算各个作业所耗的生产资源, 计算出各个作业的成本, 然后按各最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入各最终产品, 从而计算出各种最终产品总成本和单位成本, 保证产品成本核算的准确性。

(二) 发展项目财务管理模式, 推进财务管理模式转型

经过深入地调研和分析, 沈飞公司决定将项目财务管理模式作为今后公司财务管理模式变革的方向。项目财务管理模式适合沈飞公司的发展要求, 主要体现在:第一, 沈飞公司的主业是军机生产, 其特点是型号多、批次多、产量小、周期长, 采用项目财务管理能全过程准确、真实地反映公司财务状态;第二, 沈飞公司未来的产业将在现有的民机转包项目基础上发展民机、通用飞机等项目, 这类项目产品的性质也是价值量大、批次多, 也需要从科研到销售和售后的全过程进行分析评价;第三, 沈飞公司未来的民品产业发展模式也是与产品结合, 即大力发展建立在某个民品项目基础上的公司, 这些子公司的核算也是建立在确定的民品项目基础上, 因而也适应于项目财务管理。

在财务部门规划中, 项目财务管理将建立起强调“一个中心”、“两个重点”、“三个阶段”、“四个过程”的项目总会计师负责制的管理模式。“一个中心”指以项目为中心, 即一切财务管理活动都以产品需求为中心。财务部门要及时对项目在各个阶段对资源的需求进行事前预测, 并采取有效措施保证资源的供给, 同时确保项目创造的经济利益及时流入企业。“两个重点”是指项目成本管理关注的主要内容, 包括现金流量管理和资源在多项目之间平衡这两个方面。“三个阶段”是指依据项目进展的过程和财务资金来源与支出的匹配, 按项目研制、批产交付、售后服务三个阶段实施项目管理。“四个过程”是指在项目的每个阶段都按照资源计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程进行财务核算与管理。在项目财务管理过程中, 项目总会计师一直是各个项目的财务负责人。

目前, 项目管理已经在沈飞公司成本管理方面进行了一些试点, 财务部门已经制订了明确的时间表在全公司财务管理领域推广。

(三) 深化全面预算管理, 拓展财务管理在企业管理中的功能

沈飞公司的全面预算管理通过几年的实践已经显现了作为一种先进财务管理方法的作用。现在沈飞公司的全面预算管理已经成为日常经营运作的重要工具, 是企业管理支持流程之一, 与其他管理流程相互作用, 共同支持企业的业务流程。通过实施全面预算管理, 明确并量化了公司的经营目标, 规范了公司体制, 落实了各责任中心的责任, 明确了各级责权和考核依据, 为公司的发展提供了保证。

全面预算管理的最终目标是通过实施全面预算管理, 建立起包括收入预算、生产预算、直接材料预算、人力资源预算、技改及修理预算、工艺装备预算、制造费用预算、生产成本预算、销售费用预算等在内的全面预算管理体系, 以及各部门预算管理机构和负责人的预算责任网络, 成本、费用与相应的成本动因相匹配, 使成本与费用的支出更加合理, 财务部门监督与信息稽核更加有依据, 并减少了财务部门与业务部门之间的矛盾。

拓展全面预算管理在公司管理中的功能, 就是要在全面预算的引导下, 完善公司的内部管理系统, 建立公平合理的绩效考核和薪酬体系, 落实各级管理人员的责任和目标, 简化各项支出的审批程序, 增加决策的效率, 使公司具有更强的适应市场能力。

(四) 探索企业资本化运作渠道, 提高公司国有资产保值增值能力

在国家国有资产管理体制不断变革的大背景下, 国有企业资本运作是否成功在一定程度上决定了企业的命运。沈飞公司作为国防建设的重要企业, 加强资本运作的力度, 注重企业的资本运作, 促进内部资源的合理配置, 才能形成适合的内部运行系统, 将一般资本变为优良、高效资本, 再投入到其他领域, 来影响和促进其他企业和社会其他领域的发展。

近期, 沈飞公司的大飞机项目以及支线客机、通用飞机等项目将陆续上马, 这些体现综合国力的标志性工程的上马, 对财务部门的理财和资本运作水平提出了更高的要求。

新成立的中国航空工业集团提出了市场化方向、产业化发展、资本化运作、专业化整合、国际化开拓的发展思路, 总会计师作为企业战略规划的重要实施者, 须遵从CEO的思想脉络, 在追求企业价值和利润的同时, 注重企业的实体经营盈利能力向融资能力的转换, 依据企业近期的经营需求、资产结构、债务计划, 改变传统的交叉抵押担保信用模式, 充分发挥企业长期积聚的社会信用, 吸引广大社会投资者, 变间接融资为直接融资。一方面, 要积极筹划公开上市, 募集资金;另一方面, 要致力于金融性投资、融资, 积极探索和打通发行企业融资债券的渠道, 以最快的速度解决企业的资金需求。

工业公司管理 篇10

关键词：汽车制造企业,人力资源管理模式,创新

1 汽车制造企业人力资源管理创新的必要性

2011年以来, 国内汽车行业面临刺激政策逐步退出、消费需求减弱、海外市场增长乏力等严峻挑战, 市场形势回归严峻, 虽然中国汽车业不会因此进入衰退期, 但增长放缓却已是不争的事实。

此外, 汽车产业所需的原材料 (铁矿石、橡胶、有色金属等) 价格继续上涨, 汽车行业成本压力急剧增大。国内汽车行业, 既面临政府为控制通货膨胀、CPI物价指数上涨和抑制经济过热等而继续的货币紧缩政策, 对外又面临人民币升值、出口地区单一、非贸易壁垒增多等问题。在这样的外部竞争情况下, 汽车企业如何对内加强自身竞争优势的问题已迫在眉睫, 显而易见, 人才和人力资本是竞争优势的直接来源。

柳州WL汽车工业有限公司, 成立于2007年9月, 以汽车零部件、发动机和专用车为三大主业, 分属其下三个全资子企业。2013年营业收入超过120亿元, 用工规模达1万人。2011年, 该公司基于战略发展, 提升竞争力、提高运行效能, 进行机构重组精简, 将三个全资企业整合为单一公司管理模式, 形成大部制管理。大部制部门由于业务复杂和人员众多, 更需要在人力管理和开发上, 获得及时和专业的人力资源服务, 以提高人员整体效能, 保障业务高效运作。而传统的注重专业职能化为主的人力资源管理模式, 显然无法及时满足业务部门需求。面对新形势和挑战, 如何在人力资源管理上提出有效解决方案, 探索并建立新的模式, 既关乎公司战略变革成功与否并可持续发展, 更是对人力资源管理人员的挑战。

2 汽车制造企业人力资源管理模式及优缺点

汽车制造企业在构建自身的人力资源管理模式, 尽管其组织形态和职能划分各异、管理具体方法和程序各有千秋, 但是核心精神是一致的, 那就是企业人力资源管理始终以提供组织需要的人才和构建激励人才发挥高效能的机制为目标, 最终使人力资源管理成为组织核心竞争力之一。

所谓“良禽择木而息”, 在竞争白热化的汽车制造行业, 人才管理模式能否及时适应战略而优化以激励人才增值, 相比人才的获取更为关键。以下是目前汽车制造企业常见的人力资源管理模式和优缺点分析。

2.1 以事为中心的人力资源管理

人事管理是人力资源管理的最初阶段, 主要是为了解决企业与员工和员工的人事事务, 为企业经营业务发展解决最基本的事务。因此, 这个阶段以事为主, 通过处理员工事务, 使员工稳定工作是核心内容。通常企业会设立人事行政部, 其中的人事工作包括员工工资绩效、人事档案管理、人事调动等一些基础事务性工作。人事部门处于协助配合地位, 对公司战略实现影响不大。

2.2 以人为中心的人力资源管理

随着企业发展壮大, 人是企业战略目标实现的关键资源, 仅对人事事务进行处理难以满足企业需求。因此, 以“人”为中心的现代人力资源管理模式应运而生。人力资源管理部门的价值发生了重大的转变, 更多的从企业战略的角度思考人力资源的选用育留问题, 更关注人力资源的潜力开发。现代人力资源管理模式中, 主要包括人力规划、招聘与配置、培训及职业生涯规划、绩效管理、薪酬福利管理及人事事务管理等六大模块[2]。

2.3 以知识为中心的人力资本管理

人力资本管理是以知识作为企业的核心资本和能力, 该模式下更关注员工所掌握的技能状态是否符合企业的可持续发展, 并作为人力资源管理好坏的一个评定标准。因为培养并保留企业发展所需要的人和能力才是致胜的关键, 而传统的人事招聘配置、劳动关系、工资核算等事务工作都不再是重点, 这些工作甚至可以外包。通过HR管理模式创新, 使得人力资源管理者可以集中精力重点关注企业人力资本的积累[3]。

2.4 优缺点分析

(1) 以事为中心的人力资源管理, 较适合企业初创期, 解决“有人做事”的问题, 但本质上缺乏基于中长期业务战略对人力资源管理的思考和人力资源管理专业手法的综合运作, 因此价值贡献更多体现在事务工作的处理上, 扮演“高级办事员”。

(2) 以人为中心的人力资源管理, 关注战略与人才管理匹配, 而且专业化的管理手段确实提升了人才管理水平。但大多数企业不免陷入对专业化的误区, 依赖专业化所带来的高质量, 并打造了专业职能系统, 而忽视对内部需求服务的本质, 陷入专业化职能导向而非客户服务导向, 甚至导致人力资源工作因专业而教条、价值贡献大大滞后于业务发展。

(3) 以知识为中心的人力资本管理, 核心在于解决企业发展所需的核心技能及人才的获得和培养问题, 不再是人力资源的专业化管理, 而是人才作为资本管理。人力资本管理要求人力资源管理者同时成为贴心业务合作伙伴、高质量服务的专家、高效事务管理者等角色, 通过创新管理模式, 提高人力资源部门对符合业务需要之人才的获取、培养、保留, 制定更多激励性的人才管理机制, 从而促进人才的增值。

3 构建面向客户的汽车制造企业人力资源业务合作伙伴模式

随着行业发展, 人力资本越来越受到重视, 汽车制造企业的人力资源管理者必须投入更多的精力于人力资本管理并且与业务部门紧密结合, 组成全方位覆盖、多层次参与的广义人力资源管理系统, 构建人力资源管理“统一战线”。然而传统的职能导向使得企业人力资源部门成为专业官僚机构, 而容易忽视内部客户需求满足这一根本着眼点。

因此, 回归本源, 在人力资本管理理论框架下, 创新的构建面向客户的人力资源管理新模式, 成为汽车制造企业柳州WL汽车工业公司人力管理变革的突破点。经过多方调研、研究, 本文发现近年国内外汽车企业悄然兴起的人力资源合作伙伴模式 (即HRBP) , 为本次变革提供了有力的依据。

3.1 人力资源合作伙伴国内外研究现状

目前国内外, 无论学术还是企业实践, 研究人力资源合作伙伴的相对较少。人力资源合作伙伴首先发源于企业管理创新, 最先发起的是微软亚太研发 (ATC) 集团, 为了解决业务部门的特殊化需求, 大胆尝试将人力资源从业者派遣到业务部门, 结果业务部门对这种方式给出了很多好评。

在我国华为公司最早实践人力资源合作伙伴模式, 华为大胆尝试让人力资源部门脱离繁琐的人事事务, 转而投入更多的精力于如何解决人力资源战略, 为业务发展提供最有效的人力资源管理支持, 成为业务部门真正的合作伙伴。

国内外学者普遍认为人力资源合作伙伴主要指入驻各业务部门, 为业务部门提供全方位人力服务的人员, 包括制定人力规划, 认真落实企业人力资源战略及企业制度, 反馈并处理业务提出的人力问题。[3]

但对人力资源合作伙伴如何在业务部门开展工作、以什么样的具体模式工作及该模式的应用条件, 并没有新的研究。

3.2 人力资源合作伙伴概念

人力资源合作伙伴 (Human Resources Business Partner) 人力资源业务合作伙伴, 是指人力资源部派驻到企业业务部门或事业部的人力资源管理人员, 主要负责帮助业务部门进行部门员工发展、人才培养、人力整体规划等相关工作, 从业务发展角度提供针对性的人力资源管理支持, 形成伙伴关系。

在业务部门从事的工作主要有:推行公司人力资源管理制度在业务部门的落实, 从而规范整个企业的人力资源管理;不断完善业务部门本身的人力资源管理工作, 努力提升业务部门管理者的人力资源管理能力, 从而将企业的人力资源管理战略落到实处;及时处理业务部门的各种事务性工作, 保证人事工作高效高质量完成;为企业业务部门提供适合业务发展的特殊战略, 并按照业务的要求提供特殊的解决方案。

3.3 人力资源合作伙伴模式结构及作用

IBM通过总结分析, 观察到大部分企业人力资源管理者用60%以上的时间处理事务工作, 从而仅用剩余20%的时间来提供真正的人力资源管理输出, 更没有时间思考企业战略发展的有关需求。人力资源合作伙伴模式的出现, 有助于解决这个问题。

人力资源合作伙伴模式其结构包含三个中心, 即人力资源合作伙伴、人力资源专家中心、共享服务中心。人力资源合作伙伴负责在业务前线为业务经理提高咨询服务, 实施人力资源政策和流程, 如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等, 并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门;人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求, 谋求适应企业发展的人才管理需求, 并且设计相应的流程指导及提交服务;共享服务中心负责实现事务性管理任务, 提高服务效率, 支持人力资源合作伙伴。通过三者相互作用, 使得人力资源管理的工作时间分配提升为20%事务性工作, 30%战略决策, 50%专业服务, 进而人力资源组织在企业中的价值显著提高, 业务部门的满意度也相应提升。[4]

3.4 人力资源合作伙伴角色职能

人力资源合作伙伴必须承担以下职能: (1) 从HR服务性视角出发支持业务部门管理; (2) 与人力资源专家和人力资源事务中心合作, 制定有效解决方案; (3) 向人力资源专家和人力资源事务中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性; (4) 协调员工关系, 调查员工培训需求; (5) 策划并执行业务部门HR年度工作; (6) 运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案; (7) 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。[7]

人力资源合作伙伴工作者的主要行为, 如图2所示。

资料来源:杨磊, 人力资源业务合作伙伴, 企业管理, 2011 (6) .

人力资源合作伙伴工作流程如图3所示。

从整体来看, 人力资源业务合作伙伴搭建了汽车制造企业内部业务部门和人力资源部的一个沟通平台。从人力资源专业的角度为业务部门人力资源的发展提供针对性的服务和支持;在工作过程中, 以解决员工的问题, 减少事务的处理时间, 真正地成为业务的合作伙伴。

3.5 人力资源合作伙伴管理模式适用条件

3.5.1 企业的规模大分立机构多

资料来源:杨磊, 人力资源业务合作伙伴, 企业管理, 2011 (6) .

随着企业规模的扩大, 分立经营机构增多, 员工人数也会相应的扩大, 集团人力资源部无法集中处理各机构人事问题。采用人力资源合作伙伴的管理模式, 不同的业务部门会有自己的人力伙伴负责人事管理, 即可以及时处理业务需求, 由符合总部的人力资源管理统一性。

3.5.2 业务范围广

业务发展多元化, 要求HR工作者不仅具备专业的HR知识和经验, 还需要掌握业务发展动态和对人才的需求等多方面的知识。采用人力资源合作伙伴后, BP可以对着重了解自己负责的业务部门信息, 有针对性的了解业务对人才的需求。

3.5.3 重视人力资本

企业之间的竞争是人才的竞争。人力资源合作伙伴模式着眼于提高对业务部门服务质量和效率、增强人才的招聘和培养的重视, 为企业积累更多的人才资本, 从而扎实有效的提升企业竞争力。企业只有对人力资本有足够的重视, 才会认同这样的管理模式。

4 结语

管理大师彼得·德鲁克曾经指出:一个组织的价值体现不是为自己内部人服务或者工作, 而是为其外的团体提供产品和服务, 组织的价值在外不在内[6]。人力资源业务合作伙伴管理模式以创新的架构, 紧扣人力资源管理的核心, 注重人力资源价值输出, 契合德鲁克组织价值理论, 也是针对职能专业化人力资源管理如何转型提升的有效借鉴。

随着汽车制造企业战略发展变革以及对人力资源部门职能的进一步深化改革, 人力资源合作伙伴模式将在汽车制造企业的发展中起到越来越重要的作用, 企业人力资源部日常的职能工作将转移聚焦于顾问、咨询和实施为业务部门制定的专题人力资源解决方案, 把服务做到家, 从而实现企业人力资本投入产出的增效。

参考文献

[1]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理, 2011 (6) .

[2]彭剑锋.二十一世纪人力资源发展新趋势[J].培训, 2009 (10) .

[3]宋晓波.HRBP人力资源管理新模式案例研究[J].广东大学学报, 2012.

[4]顾小蓉.实现企业全方位的人才管理[J].IBM全球企业咨询, 2009.

[5] (美) 乌尔里克, 布罗克班克著.人力资源管理价值新主张[M].吴雯芳译.北京:商务印书馆, 2008.

[6]彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社, 2006, 5:195-198.

公司制度与工业革命和市场经济 篇11

要知道公司的力量，就必须了解公司的历史。十几年前我常向学生们提这样一个问题：先有工业革命还是先有公司制度？得到的回答大多是工业革命在先，然后才有公司制度。这种误解的出现是很正常的。因为我国长期没有“公司制度”而有的只是国营的“工厂制度”，对公司制度比较生疏。尽管现在人们对公司再熟悉不过了，甚至产生了相反的现象，即人们只知道“公司”而不知道“工厂”。然而大多数人对公司的了解不过是高大的写字楼、整齐的厂房和设备，以及人们名片上的“董事长”、“总经理”等名衔，可谓一知半解，不甚了了。而《公司的力量》为我们提供了对公司的本质解读和深度透视。

公司是一种源远流长的企业制度。公司作为一种企业组织，早在工业革命前一百多年就出现了。如果追溯以往，在古罗马时代就有“公司”的雏形。中世纪晚期，较大规模的贸易活动往往是由商队或商船完成的。大家将资金集中起来购买一批货物，选举一个队长或船长来掌管这次商业旅行。当这次商业旅行完成时，大家分享盈亏，作为商业组织的商队或商船的使命也就此完结。这里，临时组成的商队或商船，都是一个“公司”组织，这里的队长或船长就是今天“总经理”的前身。随着商业贸易的发展，在文艺复兴时代的意大利城市国家，作为“公司”雏形的各种商业组织已经是遍地开花了。

不过，真正的公司组织还是在地理大发现以后出现的。最早的规范性公司组织是一六○○年在英国出现的东印度公司。东印度公司从英王那里获得经营东印度贸易的特许权，经营得非常成功。随后，其他欧洲各国都建立了类似的东印度公司或西印度公司，经营新航线的贸易，并且大都很成功。由此，东西方贸易以及新旧大陆贸易成为西方人发财致富的“金矿”，并由此引起长达数百年的商业大潮。这场商业大潮将中世纪封建残余涤荡得一干二净，从而促使西方世界进入资本主义市场经济时代。

在工业革命初期，大多数工业企业都是业主式企业，资本家创办一家企业，所有权和经营权合一。这是因为工业革命初期的机器技术并不复杂，所需的固定资产规模还很小。随着技术的进步，机器使用的扩大，特别是蒸汽机大规模使用后，固定资产规模大大扩大了。这样，单个资本就不能适应大机器工业的发展，股份公司制度就被引入工业制造业。当股份公司制度进入工业制造业以后，资本规模又进一步扩大了，技术进步进一步加快了，出现了大型企业和资本集中现象，从而造成了垄断。特别是在美国，出现了石油大王洛克菲勒、钢铁大王卡内基、汽车大王福特、铁路大王斯坦福等。这些“大王”们，既是工业革命的成果代表，也是工业化的助推者。正是这样，公司制度作为一个支点，“撬动”了资本主义市场经济和工业革命的大潮。

作为一种制度设计，公司最初目的是集中资源和分散风险。所以，早期的公司组织主要出现在资金规模巨大和风险较高的行业中。如海外贸易公司、开凿运河或修筑公路和铁路的公司、银行和保险公司等。我们很难设想，没有公司制度我们能够在短期内筹集大规模的资金，筹集到大规模的资源，来进行各种大规模的开发事业，如开发大型的矿山，建立大型的水电站，进行尖端的科技创新等等。

在公司的发展过程中，另外一个重要的制度设计是有限责任制度。最初的公司企业实行无限责任。在这种制度下投资者对企业负有完全的责任，这能令投资者更关心企业的经营状况，往往直接经营管理。但这种制度使投资者必须承担完全的风险，也就限制了投资者的投资热情。所以后来发明了有限责任制度。有限责任制极大地刺激了人们的投资热情，但也遭到很多人的反对。亚当·斯密就是反对者之一。他认为有限责任制度下人们只负有限责任，这种制度本身就可能导致不负责任的行为。但最终还是有限责任成为主要的公司制度。这是因为随着市场经济的发展，人们对“有限责任”也能“负责任”地承担，因此它所带来的负面影响远远及不上它所带来的收益。

公司发展过程中还有一个有趣的秘密，即匿名股东制度。今天，大的上市公司可能有千千万万的股东，没有人能说出他们具体是谁，我们也不能知道谁拥有了哪个公司的股票。这就是无记名股票。事实上这个制度也源于古罗马。当时的法律不允许元老院贵族投资企业，但是元老院贵族们又不希望手里的金币仅仅作为储藏手段，他们往往悄悄地将这些钱投资入股，成为“匿名股东”。后来出现的公司股票往往不记名，并且可以在市场上买卖，公司也往往“认票不认人”。这种制度保护了投资者，有利于鼓励人们的投资热情，也有利于资本的流动。

在英国，最早的股票买卖大多是在一条街上的咖啡馆里进行的，以后这条街就发展为股票交易所。十八世纪初，英国出现了一家经营南美洲海岸贸易的公司——南海公司。这家公司很有来头，不仅有不少身份显赫的“匿名股东”，还取得整理国债的特权。因而它的股票价格一度飙升。当时出现了“全民炒股”的热潮，不仅投资家和投机者、贵族和国王、军人和百姓，甚至科学家牛顿也禁不住诱惑加入“股民”的队伍。为了获得股价攀升的好处，许多投机家创办了不少子虚乌有的“泡沫公司”。为了打击这些“泡沫公司”，南海公司鼓动政府颁布了“泡沫条例”。这就导致股市泡沫的破裂，于是股价大跌，南海公司也被殃及。这就是历史上著名的“南海泡沫事件”。

事实上，在股份公司制度和股票交易所制度下，可以充分利用资本市场，用少量的资本调动更大规模的资源，使资本“放大”，达到“撬动”庞大资本市场的效用。近代以来资本市场的发展，直到现代衍生工具的发展，都是这种“支点”和“杠杆”的“撬动”作用。目前，这个资本市场上，每天都有数以万亿计的规模实现着资本流动，在健康的情况下，这种“虚拟”资本市场能够更有效地推动实体经济的发展。但这种虚拟资本的发展，往往一发而不可收，数倍地超过实体经济，最后不得不“缩水”。

公司有没有国籍？这在过去根本不是问题，也没人去想。公司作为资本的载体，执行资本的职能，必定会走向世界。从最早创立的英国东印度公司直到存续数百年的英荷“壳牌”，无不在全球各地拥有“分店”。它们所获得的利润，源源不断地流回本土。大英帝国在制造业和进出口衰落以后，如果没有海外公司流回国内的利润，早就无法维持国际收支的平衡了。甚至通过这种海外公司的高额利润，英国出现了一大批食利者。所以，所有的公司包括海外公司都是有国籍的。

然而，到二十世纪九十年代，经济全球化席卷全球。在这一大潮中跨国公司起到了重要的推动作用。现在，全球五百强的公司，无不是跨国经营的公司。它们在全球各地经营，用的是当地的资源、劳动力和市场，有的公司连技术开发中心甚至管理中心也都“本地化”了，有的公司将所获得的利润也留在本地。这样的跨国公司还有国籍吗？这是近些年来引起人们争论的一个新话题。

有的人认为，由于经济全球化的发展，特别是跨国公司的发展，使企业活动超出了国界，成为全球性企业或国际性企业。这种公司无所谓“国籍”。然而，当公司利益与当地利益发生矛盾时，当公司的“祖国”与所在国发生矛盾时，公司的“国籍”问题马上就出现了。经常出现的“国货”运动和冲击外国公司的过激行为，反映了人们对公司“国籍”问题的观念和倾向。在这种矛盾和冲突中，跨国公司也往往求助于“祖国”的保护，理所当然地他们也要维护自己“国家的利益”。另外，我们还可以看到，国家领导人出访时，随行的往往有一个规模庞大的公司代表团，可能是“采购团”、“推销团”，也可能是“银行团”，或许还有大军火商。就在几年前，当跨国公司到中国来并购企业时，说他们的公司是全球性公司，我们也跟着说跨国公司不存在国籍，只有卖了才能体现开放和“国际化”。但是当我国的公司到他国去并购企业时，他们的政府却大力阻挠，甚至要到国会去辩论。事实上，公司的利益也就是国家利益，国家利益也就是公司利益。谁还能说公司没有国籍呢？所以说，公司“撬动”了经济全球化，与此同时，公司也是国家利益板块发生摩擦和碰撞的动因。

对于中国来说，严格意义上的公司制度是二十世纪初出现的。当最后一个封建王朝——清王朝被推翻，民国政府建立以后，出现了创办公司的热潮。但是，由于长期的封建制度影响，公司这种企业组织形式一直发展缓慢。新中国实行计划经济，公司制度基本上不存在，“国营工厂”是基本的企业组织形式。所以说，真正的公司制度是改革开放后出现的。

不过，我国的公司制度一旦出现，就以极高的速度发展。不仅国有企业通过改制成为公司，民营资本更创办了大量的公司企业。从目前的情况看，中国的巨型公司大多是国有企业，主要是央企。这些巨型公司动辄利润数千亿，当然亏损起来也不得了。民营企业很多是从“小”做起，甚至从“作坊”做起。他们成长的艰难是可想而知的。不过在中国这样独特的市场经济中，要迅速成长起来有时也很容易。所以，这些年来他们创造了不少公司成长的“神话”。我们注意到一个与富豪榜有关的现象，上了富豪榜的往往上不了慈善榜，而上了慈善榜的，在富豪榜上却没有名。这不禁让人们发出“为富不仁”的感叹。公司的力量不应仅仅体现在公司的利润和成长上，还应体现在为社会的贡献上。这几年企业的社会责任问题受到更多的关注，而在众目睽睽之下，公司富豪们也在反省自己。

工业公司管理 篇12

孙立新, 中国共产党员, 高级会计师, 从事财务工作33年, 现任湖北省工业建筑集团有限公司副总经理兼总会计师。

湖北省工业建筑集团有限公司是湖北省国资委出资成立的国有独资大型企业。处在改革与发展的重要时期, 它面临着新形势、新挑战。这场日新月异的企业变革, 对财务管理人员提出了更高的要求。作为总会计师, 孙立新立足本职岗位, 创新管理机制, 规范财务管理, 构建内控制度, 进行了一系列有益的探索, 推动了集团的发展。

一、夯实财务基础, 完善核算体系

(一) 加强业务学习, 提高业务素质

孙立新制定了学习计划, 采取培训班和自学相结合的方式, 加强业务学习。近年来, 他系统地学习了相关知识, 内容涉及企业战略管理、企业财务管理、国际贸易、劳动人事管理、母子公司治理、企业绩效评价等企业管理知识和产权理论、委托代理理论、利益相关者理论等基础理论。

通过学习, 他对国企改革的必要性和重要性有了更深层次的理解:国有企业对国家的发展壮大起到了重大作用, 并且, 贮备了大量的技术、人才、资金, 然而在市场经济的大潮中有些逐渐落伍, 甚至淘汰出局, 究其原因, 不外有二:其一, 产权不明晰、管理体制僵化, 计划经济的机制、手段与市场经济的环境不可能产出新时代的“宠儿”, 就像“刻舟求剑”一样是注定要失败的;其二, 管理理念的差异造成企业运作的悬殊, 传统计划经济行为模式制约着企业的发展, 现代企业管理讲求资本运作、市场意识、风险防范、投入产出、投资回报等, 而传统的企业一味的追求产值指标, 疏于资本运作、风险防范等。孙立新将所学的知识, 应用于财务改革和发展的实践中, 提升了工作能力和职业判断能力, 取得了较好的效果。

(二) 优化部门职能, 完善核算体系

会计核算是企业核算的重要组成部分, 它与统计核算、部门专业核算互为补充构成企业核算体系。孙立新在开展部门职能建设的同时, 将计划统计、人力资源、机械设备、物资等专业核算列为各部门工作职责, 纳入日常考核范围, 并与企业信息化建设一起, 不断完善管理手段, 提高工作质量, 优化内部核算环境。

同时, 孙立新逐步完善和改进会计核算, 根据湖北省国资委的要求和集团管理的实际需要, 有计划地将企业预算、绩效考核纳入核算系统, 形成“预算—核算—考核”三位一体的会计核算大系统, 使财务会计和管理会计相互融合, 会计职能由“算盘”到“盘算”, 由“计算”到“算计”, 真正发挥会计核算在企业核算中的主导作用和会计信息在企业管理中的核心地位。

二、创新管理体制, 提升企业价值

(一) 提高核算水平, 完善核算体制

为了提高核算质量, 加快会计信息流转速度, 加大成本监控力度, 孙立新提出了施工企业“三级管理、三级核算”的管理核算模式, 实行了项目垂直管理、会计集中核算的新型管理核算方式, 成立了财务管理中心, 建立了涵盖“预算、核算、考核”三大模块的会计核算体制。

(二) 加强成本管理, 提升盈利能力

近年来, 资源环境约束明显加大, 人力成本较大幅度上升, 国内外市场竞争加剧, 面临着很多困难, 孙立新认为, 只有强化内部财务管理, 狠抓成本控制, 才能全面推进集团规模质量效益协调发展。孙立新主要做了以下几个方面的工作:一是切实加强成本控制, 在生产经营各个环节抓好降本增效工作;二是强化内部控制机制建设, 加强预算管理, 严控成本费用支出, 提高资金使用效率, 培植新的主业盈利增长点, 不断提高集团主营业务盈利能力;三是认真开展经济活动分析, 加强内部财务信息的沟通, 抓住问题的症结, 寻找成本控制的有效途径。

为了加强成本控制, 提高企业的市场竞争能力, 孙立新领导财务部门修订了《成本责任制》, 实行成本费用归口分级管理, 将成本责任层层落实, 成本目标逐月考核, 提升企业盈利能力。

(三) 促进传统财务管理体系向价值创造型管理体系转变

为了构造价值创造型财务管理体系, 孙立新以企业价值最大化为出发点, 通过参与企业的市场经营、投资资产经营、融资以及风险防控等活动创造价值并实现企业价值的可持续发展。

(四) 实行岗位考核, 壮大会计队伍

孙立新大力实施会计人员全员委派制, 引入末位淘汰的竞争机制, 从职业道德、业务能力、工作态度、敬业精神、工作成绩等多方面进行考核, 提高了会计团队整体水平。

他从三个方面加强会计队伍建设, 一是加强会计人才储备和培养, 二是开展职业道德教育, 三是完善相关管理制度。此外, 孙立新还组织了集团会计人员专场招聘会, 把好准入关;通过岗位培训、继续教育、开会学习等方式开展诚信教育职业道德宣贯;推行会计委派制, 对子分公司和重大项目的总会计师、部门负责人、主管会计实行集团委派。

三、规范财务管理, 构建内控制度

(一) 会计核算, 适应管理需求

会计核算是财务部门一项重要工作, 核算水平直接影响到会计信息的使用程度, 然而传统的会计只是报销记账, 不能满足企业管理的要求。在孙立新的带领下, 公司将预算管理、成本管理与会计核算结合起来, 把会计核算赋予新的内涵。

(二) 提升资金实力, 防范财务风险

孙立新实行“资金统一管理、收支两条线”的管理办法, 发挥公司资金管理的主渠道作用, 增强企业资金实力, 提升企业信用等级, 防范企业财务风险, 保证了企业生产生活的资金需求。他通过加强合同签订的过程管理, 做好合同评审及会签制度, 从程序上防范风险;并切实做好资金筹划, 在防范债务风险、强化应收账款管理等方面起到了显著的效果。

(三) 加强内控建设, 打造坚实堡垒

财务管理目标应该将价值创造与风险管理并重考虑, 财务管理必须精心打造一块钢铁之盾——全面风险管理。孙立新从以下三个方面着手加强内控制度建设, 一要建立有效的风控平台, 涵盖经营业务、资产、投资以及融资等业务;二要形成科学的评估体系, 即时跟踪评估, 改善风险管理体系;三是完善定期评估报告制度, 及时将风险因素和解决方法提交高层管理机构, 以便日后机制的更新。

(四) 制定专项制度, 规范程序

孙立新先后参与制定了五大类30多项专门办法:财务管理类, 如《财务机构设置及财务人员配备管理办法》、《财务人员岗位责任制》、《财务报销管理办法》、《会计档案管理办法》等;成本管理类, 如《差旅费开支管理办法》《分包工程管理办法》《海外项目管理办法》等;会计核算类, 如《会计核算工作程序》《会计报告管理规定》《会计政策》《会计科目及使用说明》《建造合同实施细则》《完工项目清算规定》等;会计监督类, 如《内部控制制度》《财务检查与考核办法》《内部稽核工作程序》等;资金管理类, 如《资金管理办法》《应收账款管理办法》等。