公司薪酬调查报告

公司薪酬调查报告（共8篇）

公司薪酬调查报告 篇1

一、调查过程

（一）、调查目的与意义

1.调查目的

1、能吸引条件符合需求的人才

2、能留住条件符合需求的员工

3、能激励员工工作绩效

4、能良性发展与利益最大化

2.调查意义

1、如果想实现不同阶段的策略目标，就需要不同技能与知识的人才，怎样在劳动市场吸引这些拥有特定技能与知识的人才，其薪酬所扮演的角色以及重要性没有人会怀疑；特别是在劳动市场人力供给不足的今天，更需要以竞争性薪酬去吸引员工。

2、取得需要的人力后，也投入了资源在员工的教育培训上，同时员工也贡献其技能与知识，使阶段性的目标达成，但这种状况是否可以持续？员工是否会带着学到的技能与知识，投敌到竞争对手？只有透过策略性薪酬制度，才可以留住员工继续贡献所长。

3、薪酬策略需与员工的工作绩效与部门整体绩效结合，否则很容易让企业背负庞大的人事成本，反而降低了企业获利的能力及竞争的优势。取得了需要的人才，若无法达到目标，建立竞争优势，最后员工个个口袋饱满，投向竞争对手。所以薪酬策略若不能激励员工，让员工朝向部门设定的目标去投入其所长，最后的冤大头，可能是谁？呵呵。

4、薪酬制度的最后目的。无论取得了多好的人才、留住了多好的员工或是员工多么努力地投入工作，若是最后不能生存、成长及获利，都不是恰当的薪酬策略。薪酬策略不但要能配合整体的人力资源策略，更要能融入经营策略，以达成其阶段性的目标，如此才是最好的薪酬策略。

（二）调查对象概况

1.调查对象全称

xx（xx）机械制造有限公司物资部

2.调查对象地址

xx市xx区xx镇xx路xx号

3.调查证明人

姓名：xxx；职务：主任；联系电话：xxxxxxxxxxx；与调查主题关系：xx（xx）机械制造有限公司物资部主任

（三）调查时间

20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日。

（四）调查方式

■访谈，访谈对象：姓名：xxx 职务：员工；姓名：xxx 职务：主任；姓名：xxx 职务：员工。

■访谈对象原则：

1、职务不同，反应薪酬管理的问题不同；

2、这些人都是各个岗位的元老、骨干，对薪酬有一定的认知；

3、这几位员工性格直率，能敢于讲真话，讲实话，可以反应出真实的东西。

■资料收集：

（1）《xx控股司（20xx）xxx关于20xx年度工资调控管理的指导意见》资料来源：xx控股公司；

（2）《关于高温费发放的通知》 资料来源：xx(xx)机械；

（3）《薪资管理实施细则》 资料来源：xx(xx)机械；

二、调查对象现状

（一）员工对薪酬的满意度：

从调查的情况看，员工对目前的薪酬表示满意。回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”.从不同性质工种看，库工的满意度最高，回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的比例为100%。而对仓管员的调查是绝大数员工回答“基本满意”和“很满意”。对主任等基层管理人员的调查回答是“很满意”或“非常满意”，比例为100%。根据全员调查结果显示，员工对目前的薪酬表示非常认可；主要是员工工资在同行业对比，很有竞争优势。

（二）薪酬管理模式：

实行分类管理，从调查的情况看，即对不同类别员工采取不同的薪酬结构形式。从不同性质看，员工对目前的薪酬模式非常满意，员工薪酬分类管理比例较高；属于高稳定性模式：薪酬与个人的绩效关联挂钩，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本（固定）薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的绩效、津贴，中等的福利水平。 优点：员工流动性小，较稳定。员工有较高的安全感，但激励性一般，人员成本负担偏重。

（三）薪酬结构 ：

（1）主要形式：岗位（基本）工资、加班工资、绩效工资、奖金、各种津贴、职务工资、工龄工资；佣金；

（2）工资收入构成：从调查的总体情况看，薪酬形式是： 库工：“基本工资”、（40%）、绩效工资（30%）、“奖金”（15%）、“各种津贴”（10%）、和“工龄工资”（5%）；采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。

仓管：“基本工资”、（40%）、“加班工资”（20%）、“奖金”（15%）、“各种津贴”（10%）、“技能工资”（10%）和“工龄工资”（5%）；采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。

主任：“基本工资”、（40%）、“加班工资”（20%）、“奖金”（15%）、“各种津贴”（10%）、“职务工资”（10%）和“工龄工资”（5%）；采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。

（四）长期激励的主要形式：

1.采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。

2.但虚拟股票从调查的总体情况看，“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”以外的“其他”形式是目前长期激励的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虚拟股票”，其次是“股票期权”，再次是“股票”。

3.职级评定:以职业活动为导向，在职业能力资格为评价标准的总原则下，根据其学历、专业、工作经验、工作技能、能力表现、行为表现等任职资格条件加以分析比较后，确定其职级评定的过程; 由于相应的管理行政晋升职位有限；同时也为了达到能让全员都能有激励平台，所以就成立了此激励方案；也就是达到相应职级，享受相应待遇。

三、调查结论

薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。因此，在薪酬制度进行调整时必须以维护稳定为前提，要注意维护大多数员工的利益和积极性。损害了大多数员工的利益，挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。

总之，进入21世纪，进入全新的知识经济时代，世界经济全球化，谁能制定行业可行竞争性薪酬，那么谁就占据主动优势，也就是获得了先机。通过上述调查，员工能如此满意现有的薪酬模式，主要是薪酬管理做得比较好。但是，薪酬永远是最变化莫测又令人神经过敏的东西。正因如此，在变化加速的时代，薪酬管理也不例外，只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战！

公司薪酬调查报告 篇2

A咨询公司在数字化、咨询和运营等方面拥有先进的专业知识和专业团队,现有员工两千多人,其中拥有博士学位的员工占2.1%,硕士23.2%,本科62.5%,大专学历12.2%。

1、员工的直接薪酬

(1)基本工资。员工入职都会签订3 年期限的劳动合同,根据员工在本年度的表现,公司在年底给员工评定级别,绩效评定级别分为优秀、良好、合格和不合格4 个级别。基本工资- 最低工资标准/ 最高工资标准- 最低工资标准= 工资系数。工资系数越高,说明该员工工资水平在同级别的工资中相对较高,调薪相应比例就会下降,反之亦然。公司根据工资系数和绩效评定等级设定调薪比例。绩效评定结果为优秀、良好和合格的员工薪酬涨幅分别在15%~20%、10%~14%和3%~8%。

(2)变动现金收入。A咨询公司是外资企业,英语是日常用语,不在语言补贴范围内,而日、俄、法、泰和越南语补贴金额为基本工资的20%,此类员工大约占员工总数的12%。A公司接触的行业门类十分广泛,所需专业人才类型颇多。目前,A公司针对SAP和Oracle两种技能设立津贴补助,此类员工大约占员工总数的12%。A公司鼓励员工为公司推荐优秀人才,员工如果成功推荐优秀人才就可以获得推荐费。签约奖金是给员工一次性支付的加盟奖励。A公司鼓励有能力的员工加入。公司在招聘过程中遇到优秀面试者,但由于给其工资已达规定的上限,公司就会发给这名员工签约奖金。如果这名员工在一年内离职,要把未服务月份的部分签约奖金退还A公司。公司对早班(5 点到14 点)的员工会给予一定的资金补助。节假日加班会在加班产生的次月按照工资的3 倍支付。平日加班超过两小时员工可报销30 元以内的打车费和15 元的餐费。周末加班可报销双倍打车费和餐费。员工工作满二年和三年,就会得到3000 元的奖金。员工工作满一年就会在年底拿到第13 个月薪。工作满一年的员工如果离职,第13 个月薪按照服务天数折算给要离职的这名员工。公司要求员工在指定阶段在绩效考核网站上填写个人工作绩效,有关部门领导对其审核。员工会根据员工个人工作绩效水平领取绩效奖金。只有部门经理职位以上的高管才能够在年底拿到年终分红,其分配依据是工作业绩水平。

2、员工基本福利

(1)基本福利待遇。一是公司为员工统一缴纳五险一金。二是为入职的正式员工购买平安保险,员工在药房买药或门诊看病可以报销费用。三是为部门经理以上员工购买了国际保险险种GEI(global executive insurance)。

(2)员工购股计划。公司对内部员工开放股票购买项目,并以低于市场价格15%的优惠价格出售给员工。公司采取累积扣除一次性购买的方式进行股票购买计划,即员工可以登录网站根据个人需要选择每月在工资中扣除比例,公司为其累积购买资金,一般累积时间为6 个月,之后公司会帮助员工按照累积的金额进行股票购买。

(3)年假。低级别职位员工的年假累积为每工作半个月累积5 小时,全年累积年假120 小时。高级别员工的年假的累积为每工作半个月累积6.67 小时,全年累积年假160 小时。年假可以累积到次年2 月,使用不完会清零。员工离职,结余年假按日工资结算给员工。

(4)病假。员工一年病假数量为96 小时,员工一年内休病假不超过96 小时,按全额支付工资;如果在一年内休假超过96 小时,超出的部分按照基本工资的80%支付;如果休假超出160 小时,超出部分按照基本工资的60%支付。

3、其他福利

(1)优秀员工评定。公司在每个季度末进行优秀员工评选,评选方式由每个项目组内自选,项目组按照比例分配名额。优秀员工可以获得奖状及200 元的超市购物卡。

(2)优秀团队评定。公司在每个季度末进行优秀团队评选,评选组由各部门经理组成。优胜者可获得现金奖励。

(3)年会。公司在年末召开年会,在年会上介绍公司本年的业绩及下一年的规划。年会设立抽奖,奖项丰厚。

二、对薪酬结构的满意度调查结果

本次调查共发放500 份调查问卷,收到有效调查问卷427 份。比较集中的反馈意见为员工认为个人付出与报酬不匹配,存在不公平感;A公司薪酬水平与同行业存在差距;薪资一年调整一次可以被员工接受,但调整幅度过小;虽然福利类别丰富,但额度过低,起不到激励作用;年轻人倾向于福利性旅游,但公司却没有提供;员工希望到专业培训机构接受培训,但公司内部培训较多且多流于形式。

1、基层员工反馈意见

基层员工能力相对较弱,主要依靠工资维持生活。大多数基层员工认为其工资水平在同行业中较低,生活质量未能得到改善。基层员工数量居多,公司对这些基层员工的考核标准相对严苛,导致基层员工在评定绩效中拿不到比较好的评定结果,只有50%的员工能够拿到绩效奖金,容易产生负面情绪。

2、中层管理人员反馈意见

中层管理人员在公司工作都在5 年以上,熟练掌握业务流程,并参与部分决策,其工作压力大。公司对他们实行与基层员工一样的考核标准,对他们的绩效考核也是要求只有50%的员工能够得到绩效奖金。在评定绩效中就产生了一种轮流制的现象,这强烈地影响中层管理人员工作绩效和进取心。

3、高层管理人员反馈意见

高层管理人员对薪酬的满意程度比较高,但是他们对奖金福利的分配的满意度较低。多数高层管理人员在公司工作超过10 年,对公司具有很高的情感承诺和连续承诺,都希望能够继续留在公司工作并得到更好的发展,他们认为奖金和福利应该与个人业绩挂钩,这样才更有工作动力。

三、对薪酬结构改进的建议

1、调整薪酬构成

A公司在同行业中薪酬水平较低,主要是基本工资较低,年终奖与同行业相比也没有突出的优势,这容易让员工产生不公平感。另外,年终绩效奖金涉及面窄,对员工的激励效果不大。A公司应该适当提高基本工资额度,减少绩效奖金额度,增加受益员工幅度,以激励大部分员工。

2、进一步健全晋升机制

A公司的晋升模式一直沿用传统模式,每个项目组里每个级别的岗位比例都被固定分配,所以不管这个员工是否表现出色或者工龄是否达到年限,如果上一个级别岗位没有空缺,那么这个员工就不会得到晋升机会,这样企业很难留住优秀人才。

3、合理发放补贴与奖金

(1)语言补贴。很多员工具有等级资格证书,但不能获得语言补贴。入职时如果员工提供了相关证书,公司在对证书的真实性做出鉴定之后,就应该给予这些员工语言补贴。

(2)热门技能津贴。许多员工仅仅是听说有的同事得到此项津贴,但却不知道通过什么途径学习这方面技能。公司应该充分与员工沟通,向员工介绍相关技能培训,并告知如何申请热门技能津贴。

(3)推荐奖金。推荐奖金分两批发放,第一笔发放是在被推荐员工入职满1 个月后发放,第二笔会在被推荐人入职满6 个月后发放。如果被推荐人入职未满6 个月就离职,那么第二笔推荐费不予发放。建议按月发放推荐奖金。

(4)加班工资。公司结算加班周期为1 年,在这1 年之内公司还鼓励员工进行调休,这样员工一年下来基本上拿不到加班费。调整建议为加班费每半年结清一次,且加班补助餐费调整到20 元,车费报销上限调整到40 元。

(5)改善绩效考核方法。A公司采取的绩效考核方式是由部门领导提名,项目组内员工进行评比的模式,并且有名额限制。也就是说一个组内只能有一半的人员能够得到好的评价结果并拿到绩效奖金。绩效奖励没有起到激励作用,反而可能促使部分员工离职。建议打破条框,根据实际工作绩效给予员工奖励。

4、改进福利待遇

(1)五险一金。在进行薪酬调查中发现,员工对公积金比例有很大质疑,认为比其他企业选择比例偏低,而大部分员工处于购房阶段,对这项福利比较在意。调整建议:公司给员工公积金比例按照10%比例缴纳,但对优秀员工要适当上浮,不超过12%。

(2)平安保险。建议员工保险项目不要再单一化,每年年度员工可登陆保险公司网站查看A公司为其提供的投保项目,根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。另外公司还可为员工以优惠价格在保险公司为其父母、子女及配偶选择投保方案。

(3)购买健康体检。建议公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目,以保证员工的身体和心理健康。

(4)建议公司增加针对员工的建议激励机制。公司要鼓励员工提出工作创新建议,包括对工作流程进行改进建议,对管理改革建议等。

(5)改善培训内容与方式。建议公司减少公司内部培训,增加外部培训,或邀请专业机构的培训师来公司,要有针对性地选择适合本公司员工的培训内容。

(6)鼓励员工接受继续教育。在公司工作满5 年的员工,可申请参加职业培训或在职攻读学位,公司要予以报销部分培训费或学费,同时要求深造的员工在公司服务若干年。

参考文献

[1]王荻、陈巍:几种激励理论在薪酬管理中的应用[J].商业研究,2014(24).

[2]耿安红:试论新形势下企业人力资源薪酬管理问题与改革措施[J].企业家天地(理论版),2015(7).

[3]陈光、周静静:论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].湖北经济学院学报,2014(9).

[4]戴治勇:法治、信任与企业激励薪酬设计[J].管理世界,2014(2).

公司薪酬调查报告 篇3

关键词 民办高校；公司；薪酬策略

中图分类号：G717 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2015）20-0034-02

随着高等教育的大众化，各类高校招生规模逐年攀升。民办高校也迎来了发展的春天，招生人数成倍增长。但是原本高校教学质量不断下降情况下，民办高校的师资情况更加令人担忧，普遍稳定性不高、流失率大的现象，甚至劣币驱逐良币的情况更加严重。

民办高校待遇普遍低是造成教师流失的主要因素，很多高校本着“你走我招”的想法，只注重教师短期数量上的平衡，而不愿意用更好的条件留住优秀教学人才。这跟在招生上不惜成本形成一个鲜明对比。民办教师主要是两种类型：一是退休老教师，一是刚毕业学生。此外还有部分兼职教师。由于民办高校师资力量不足，对教师的管理也更加宽松，以留住教师。造成教学工作应付，以“完成任务”为教学目标的现象相对突出。教学环境也是很严重的问题。学校投入大量的资金建设房屋宿舍，但是教学设备却是严重缺失。学生宿舍紧张，教师宿舍简陋没有得到解决。哈佛前校长说过：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它教师的质量。”学校没有更高的师资力量，招更多的学生是否符合教学的本质值得怀疑。无论是从学校的发展还是学生的权利来说，建设高质量符合时代的教学队伍将决定学校的水平和后续发展。

面对严峻的师资问题，能不能借鉴成功民营企业的人事制度呢？按民办高校的规模可以等同于一个中型甚至大型企业。民办高校“既不像学校又不像公司的管理现状”，加上本身框架里面的阻碍因素严重制约下，能否接受现代优秀企业管理改革，是一个很难的课题。笔者在过去教学经历和结合之前在大中小企业成长的工作经历的基础上，发现民办高校和民营企业还是有很多相似之处，一些公司的薪酬策略有很多可以借鉴的地方。下面结合优秀公司薪酬策略来探讨民办高校人事薪酬的一些落地策略，即使转变艰难，还是要锐意进取，以完成树人的天职。

公司的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。围绕公司经营目标，公司的薪酬与组织及环境相互作用，同时还要符合公司发展战略的需要。好的薪酬策略可以向员工发出公司对员工工作需要的信息，并对付出劳动与公司目标一致的员工进行奖励。

学校对教师的需求主要是教学研全方位发展，既完成教学任务培养好学生，又要兼顾好科研工作，同时也要配合学校管理工作的需求。高校教师都有教书育人的使命，同时对薪酬和福利的要求和工作的稳定性的需求有着强烈的倾向。怎么才能将学校和教师的目标结合起来，实现薪酬的合理性和激励效应呢？

了解教师的需求是有效薪酬激励的前提。相对于民办高校行政管理人员人浮于事，教师队伍师资明显不足。大部分民办高校在校教师研究生学历不到三分之一，高学历师资严重缺乏，同时双师型有工作经验的教师接受不了低薪资，更是不愿意留下任教。职称方面部分好些的学校正高、副高职称能占到30%，中级也可以达到30%，但是大部分学校都是正高偏少，甚至很大一批年轻教师都是没有职称评定的。这些数据可以了解民办高校教师是偏年轻化和对未来有更多需求的教师队伍，他们的需求层次更多是在改善生活和提高自身能力阶段。

降低教师流动率，激励教师更好地完成教学研任务，学校的薪酬福利制度要遵循一定的原则。薪酬制度应该与教学目标一致，物质奖励与精神激励相结合，内部激励和外部激励相结合，同时要重视公正原则和薪酬的时效性。

公司的薪酬一般由计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等组成，即由底薪+补贴+绩效奖金组成。为吸引人才和公正原则，底薪是按岗位市场平均工资为参照的，而补贴是按照岗位级别提供食宿交通通讯等补贴，绩效奖金由职能的固定比例奖金和业务的多元奖金组成，以调动和引导员工的工作为目的。而民办高校教师薪酬相对比较单一和匮乏，一般由底薪+课时费组成，专职教师底薪偏低，兼职教师只有课时费的情况比较普遍。在寒暑假没有课时费，底薪折减，节日补贴也只是流于形式。

教师薪资按照人才市场行情设定薪酬标准，首先从底薪开始。目前国内不同地区比如拉萨、西宁、南昌薪资水平是900～1500元/月，北京、上海、广州可以到2500～5000元/月甚至更高。如果把教师和一般公司文职相对应，据职友的数据，文职工资平均到2870元/月，最低接近1000，2000以下占12.3%，2000～3000占56.9%，3000～4500占20.9%。高教教师作为学术性教学人才，底薪要达到公司文职的平均甚至更高水平才能调动积极性。所以根据不同级别类型的教师，可以大概拟定下面的底薪水平。

按照不同级别提供阶梯工资（初级教师1800～2500，讲师2500～3500，高级讲师3500～4500）。很多公司有一年一度调薪的惯例，一些大型公司除了每年固定增加年资，还根据绩效不同按三个层次进行调薪。针对新进教师需要3～6年才能评到职称，增加年资就是一项很好的激励（比如按教师每任教增加一年，月薪增加50～250，达到一定年限截止）。由于教师对职业稳定的偏好，应当适当增加底薪的幅度。

高校教师很大比例收入来自课时费。课时费是根据教师上课课时和单次授课班级数量给予的薪酬，就像公司薪酬的计件工资。高校可以根据底薪的幅度高底来制定费用标准。如果底薪幅度高，可以适当降低课时费标准，还要根据班级和学生数量增加。目前国内不同高校课时费有30、35、40、50、60、100、120等标准，相差达4倍。合理的课时费可以提高教师的积极性，也是对教师辛勤工作的回报。

公司职工的津贴和补贴、加班加点工资，还有特殊情况下支付的工资是员工收入的很大比例。大部分公司提供了食宿、交通通讯、差旅培训、加班、高温补贴等补充工资。高校也可以根据专职和兼职教师实际情况提供食宿交通补贴，用来补充学校食宿紧张和兼职教师交通费用，以留住教师。

公司绩效奖金是根据员工的绩效考核结果给予的奖励，对工作完成突出或者完成工作预期给予物质为主的奖励，但对绩效不好的员工没有惩罚，当在规定的考核期内达到不合格的次数或者额度时会予以降级或辞退。大部分高校其实最缺乏的是一套合理的教学考核标准，甚至有些高校根本就没有标准。教师的讲学研不同的模块可以根据学校培养学生的需要制定明确的考核标准，才能提高教师的积极性和让优秀的教师得到回报，而不是“义工”。

公司福利是为了丰富职工生活、增加归属感，提供的一系列物质和精神的补助，比如舒适的办公环境、公司旅游、亲子补贴、带薪产假、带薪年假、集体婚礼、互助基金等，而这些都是民办院校缺乏的薪酬福利。

减少教师流失，提高教学质量，应当从“钱”开始。

参考文献

[1]广州大学人事处.坚持人才强校、内涵发展，建设高水平教师队伍[J].高校人事管理研究，2011（1）：7-13.

[2]吴艳云.高校人力资源创新管理探析[J].高校人事管理研究，2012（3）：25-28.

公司薪酬调查报告 篇4

一、调查的目的随着市场经济的愈演愈烈人们对物质生活的要求不断提高的同时对薪酬的要求也有了不同的看法以至于经常出现员工对企业的薪酬不满而跳槽的现象，制定薪酬制度最根本的目的是为了让企业更稳定的发展。

二、美威公司薪酬管理中的具体措施

美威公司的薪酬管理的具体措施主要分为基本工资和资金两个部分：

（一）基本工资

美威公司工资大致可以分为五个类别：普通员工工资、各班组长工资、各系长工资、各部门课长工资、各部门部长工资、公司经理工资等等。由于美威公司的工资制度是根据职位级别来分发其所应得工资的，因此，在每一个等级上工资的分发也有一定的层次规划。普通员工的基本工资起步为国家规定的上海市统一发放基本工资1380元，各班组长及系长的基本工资为1500元-2500元不等，各部门课长和部长的基本工资为5000-8000元以上，经理的基本工资为10000元以上等等。美威公司采取这种薪资制度，在每一个主管的管理及观察下将表现极为突出的员工加以晋升，主要提高了员工工作的积极性，而对于公司也是百利而无一害的。

（二）奖金

美威公司目前主要指全勤奖、年终总评奖以及优秀员工奖等。

1、全勤奖。是公司给每个员工的基本福利，所以是为各部门员工而制定的。公司的员工在当月未出现任何迟到、早退、请假、旷工者，公司给予全勤奖，奖金额度为50元。全公司员工必须遵守考勤制度，按公司标准的上班时间为准，每天准时到规定地方打卡上班，公司设有统一的记录考勤的卡机，记录当天上班人员的考勤；当月无论请事假或病假（不计时），均扣除本月100%全勤奖；当月旷工一次即扣除100%全勤奖；当月如有擅自离岗现象一次即扣除100%全勤奖；由于报关和财务部工作性质关系，出勤公司不会太加管制，但必需按时上班，及时完成各自的工作。

2、年终总评奖。属于美威公司内部保密奖金，不可互相交流，该公司有安排领导层为每位员工进行评估，然后提交给老板审核盖章通过后，并于元月份以保密工资单的形式发放给个人。

3、优秀员工奖。根据该公司安排，每年都有相应的部门主管对各自的下属进行全方位的考核，以勤、能、德、绩等来评选优秀员工，发以特奖用以激励下属；另外，该公司还有针对个别特殊事件给予员工小功、大功、嘉奖等，比如，该公司每都有两次盘点，在这期间如有表现良好的员工且能积极配合该公司完成盘点的，将予以记功等。这些在员工以后晋升方面等都会有很大帮助。

三、美威公司薪酬管理中存在的一些问题

美威公司在其管理机制方面具有的灵活性和自主性的优势，但同时，也有着很多的不规范性，美威公司薪酬管理机制中也存在着一些问题和不足，主要有以下几点：

（一）对薪酬的认识简单化，薪酬体系的建立缺乏战略思考

目前我国企业大都执行岗位技能工资制度，岗位技能工资制中工资是与岗位直接相关联的。当职工在企业内晋升无望时，不管他在本职岗位上表现得如何出色，只能得到与本职岗位相对应的工资；技能工资是根据工龄长短进行套改，致使有的人即使达到高技能的水平，也拿不到高技能档次的工资。技能工资变成了时间工资，只会对年轻职工不利。在岗位技能工资制度下，职工是没有机会增资的，这样就会阻碍职工劳动积极性的发挥。美威公司人力资源部由于对薪酬的认识还不够深入，一直将薪酬简单地看作是美威公司的经营成本，而为了增加利润，成本必须被控制甚至减少。美威公司对薪酬定位的错误，使其导致制定的薪酬制度必然不能实现对美威公司员工的激励作用，进而影响美威公司的发展。另外，美威公司所沿用的薪酬制度还比较陈旧和落后，还停留在对员工劳动的“付酬”阶段，不符自身的经营特色和发展战略改变和进步的要求，更加不符合时代进步和市场新形势的要求。

（二）原有薪酬制度不规范和不合理

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道，生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中，管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。美威公司在薪酬制度的设计中随意性较大，往往只体现高层管理者的意愿，忽视了基层员工的利益需要，忽视了薪酬评定的程序公平性，薪酬评价标准也非常混乱，出现同工不同酬或同酬不同工的现象，使得美威公司员工对此十分不满，还有的是美威公司薪酬评定、支付等环节缺乏透明性，所以导致美威公司员工对自己薪酬是否合理产生疑惑甚至不满。

（三）没有认识到“内在薪酬”的作用

广义的薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬两个部分，外在薪酬是我们常见和认知的企业支付给员工的工资、奖金和福利等，这也是企业所重视和关注的。而内在薪酬则是指员工在工作中所得到的自我满足，如能力的施展、职务地位的升迁以及工作环境的满意等。一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成。不同工作性质的职工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就

21应该有不同的工资结构标准。国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合职工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种：①绩效工资制。对于职工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和职工承担的职责和完成的效果挂钩。②年薪工资制。所谓年薪制是指以为考核周期，根据经营者的经营管理业绩，难度和所承担的责任、风险，确定其收入的一种基本分配制度。根据有关调查报告，年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度。年薪由三部分构成：基本年薪、绩效年薪和股份收益。基本年薪的总额一般由董事会讨论决定，原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪×绩效考核系数。考核系数的大小根据考核结果而定。考核结果分为五个等级，一个等级对应一个系数，等级越高系数越大。然而“内在薪酬”不被美威公司所认识和重视，容易导致美威公司员工所得的内在薪酬很低甚至为负数，美威公司多数员工尽管拿了“工资”还会对工作不满。

（四）薪酬评价不能和工作绩效有效结合简单的计时式或者计件式薪酬制用于一般的员工，特别是对于体力型劳动的员工还较为有效，但不适用于知识型员工，因此企业需要一套更合理有效的薪酬评价制度。由于不能对知识型员工的知识、技术能力以及对企业带来的实际贡献做出合理评价，而是简单以级别职务确定薪酬，就容易挫伤员工劳动积极性。企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法同员工的工作绩效真正挂钩。特别是知识型员工。因为缺少科学合理的绩效评价标准而使工作贡献度无法得到准确的衡量。其薪酬自然没办法与员工的绩效相匹配，绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。该公司高层难改一贯只注重物质资本、忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才。并没有认识到人力资本巨大的增值潜力。从而导致薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。在美威公司薪酬评价制度根本不完善，从而使多数员工对审核评价都报以不信任的态度，使得员工对工作极为不积极，对该公司极为不忠诚。这样长期以往，导致企业停滞不发展。

(五)惩罚多，奖金少，使员工工作没有积极性

美威公司在奖罚措施上，奖励项目较少，因此员工就算平时表现好做的产品产量多品质好通常也不会得到奖励，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。又由于薪酬总额是由产值确定的，奖励也是总额范围内平均化分配，对个人工资的影响不大，导致员工认为个人工作的好坏与企业效益没有必然的联系。因此，员工工作积极性普遍不高，出工不出力，工作效率低下，企业的质量水平、收率水平等主要指标长期得不到提高，企业发展面临瓶颈。

四、对美威公司薪酬管理方面的建议

人才是企业发展的核心要素。薪酬体系应该是公司战略和文化的一个组成部分。企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要，还有具备良好的设计和管

理的薪酬体系才是有效的。要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注重精神激励，实行有效激励。这样的薪酬体系，不但能够帮助组织吸引和留住人才，还能够提高员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。建立适合企业的薪酬体系的要点如下。

（一）采用可变薪酬，将薪酬与绩效挂钩实现内部公平性和外部竞争性

随着时代的发展，现代企业有必要建立优厚的奖励机制，同时须知，当物质刺激达到一定程度的时候，员工的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以企业要更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附件报酬和阴性报酬等员工内在的心理需求。可变薪酬是指在固定薪酬基础上设置的可浮动薪酬，其与固定薪酬之和为员工总薪酬。可变薪酬是一种以团队与组织效益为预定标准给予特定员工群体现金奖励的薪酬制度，通常与组织业绩相挂钩，采用利润分配、收益分配和小组激励等形式。美威公司采用这一体系用于该公司内部薪酬，将会激励员工努力工作。并且获取较大效益，更快推动美威公司快速发展为更大规模外资企业。内部公平性在于美威公司内部首先建立公平合理的薪酬制度，该公司内部员工的薪酬水平严格按照既有制度的规范执行，禁止存在制度外的特殊标准。而外部竞争性则要求美威公司的薪酬水平在行业中应具有竞争力，从而实现保留美威公司优先员工和吸引外部优先人才。

（二）采用建立多指标评价与绩效考核相结合的薪酬体系

美威公司根据自身特点综合考虑各种因素并作为薪酬评价指标，熟悉员工的知识结构技术能力、培训效果以及企业发展战略等，并将各类标准与员工工作绩效进行合理结合，进而综合评定该公司员工薪酬水平。这样有利于针对员工的不同特点区分薪酬，也能激励员工取长补短，全面发展，使该公司效益全面提升。平衡计分卡是面向战略实现的绩效管理体系，是从愿景、使命、战略中找出来的关键绩效指标，是为了保证战略实现的考核指标。他们的各种指标之间有的有因果关系，有的能起到预警的作用，能够反映服务对象和内部职工的重要情况，能够反映一个组织最关键的流程，能够反映一个组织最宝贵的无形资产，并通过流程等最终体现在提高组织有形资产的价值。绩效考核是落实科学发展观的重要手段。考核很重要，考核的目的是促进科学发展观的落实，是促进全面协调可持续发展。从科学发展观的内涵来看：第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。主要是通过体现一个组织实现眼前与长远、内部与外部、预警性与滞后性、定性与定量等指标的平衡，来促进一个组织的全面协调可持续发展。

（三）必须重视内在薪酬建立员工参与机制

内在薪酬，主要是基于工作任务本身的报酬。事实上，对于知识型员工，内在薪酬的实现情况和工作满意度有着很大的关联度。美威公司应当充分认识到内在薪酬的作用，通过多种形式保证美威公司员工能从其工作中得到最大心理满足，实现内部薪酬的最大化。这样，企业不仅提高了该公司员工的工作效益，也减轻了外在薪酬带来的严重成本压力。美威公司

3薪酬体系的设计应当有美威公司员工的参与，让该公司员工的要求体现在薪酬体系中来。这种薪酬体系设计机制会使该公司员工获得表达薪酬要求的意愿及选择薪酬的机会。这样，美威公司的酬薪在公司成本支出上是相同的，但对美威公司员工来说，薪酬的心理价值就提高了。于此同时，也让该公司员工充分理解了美威公司的管理理念，为美威公司薪酬管理的有效执行建立良好的基础，最大化地实现其激励作用。

（四）必须建立长期激励与灵活福利相结合的薪酬体系

美威公司应建立长期激励与灵活福利相结合的薪酬体系以此留住核心人才和技术，稳定员工队伍，实现企业的可持续发展。美威公司必须根据自身条件可以采用股权、提供出国进修培训等形式的长期激励制度来固定管理层中的优先员工。另外，灵活的福利制度也是薪酬制度的有效补充。对此，我认为美威公司可以采用家属安置、各类补贴、休假旅游等方式来留住公司员工。

（五）要建立合理的奖罚机制

这方面主要要做到以下三点：

1、激励要因人而异。因为不同员工的需求不同，一样的激励措施起到的激励效果也不尽一样。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。因为激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，起初要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后再制定对应的激励措施。

2、奖惩适度。奖励和惩罚会直接影响激励效果。员工的情绪一般不简单控制，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，也许让员工产生不被重视的觉得。惩罚过重会让员工感到不公，也许失去对该公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

物业公司薪酬制度 篇5

第一章总则 第1条 薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。第2条 适用范围： 公司全体正式员工。第3条 目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收

第一章总则

第1条 薪酬释义：

薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。

第2条 适用范围：

公司全体正式员工。

第3条 目的：

适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。

第4条 基本原则：

（一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。

（二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。

（三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。

（四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。

第5条 基本薪酬结构：

员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金

第6条 薪酬体系：

根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。

第二章岗位工资

第7条 岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

第8条 岗位工资的分类：

（一）根据岗位工作性质，将公司的所有工作岗位进行分类，归入到服务及操作职工岗位、专业及技术职工岗位、主管岗位、部长岗位和高管岗位等五个职系。

（二）为反映不同岗位的价值区别和体现公平，每个职系中，根据每个岗位的工作职责、承担的责任、工作强度和复杂性、知识技能要求及工作环境等综合因素比较，将同一职系中不同的岗位归入不同的职等，代表岗位由高到低的价值区别（详见附表一），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职等提出调整建议，经高层管理委员会审议批准后执行。

（三）为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的每个职等从低到高均分为五个档次，形成公司的岗位工资体系（详见附表二）

第9条 员工岗位工资的确定： 符合任职最低要求条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。学历条件与工作经验条件中一项高于任职要求而另一项低于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档起薪。

任职的学历条件或经验条件低于任职条件的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档下调一级起薪。符合任职条件，其中学历条件或工作经验条件高于任职要求的员工工资，按所在职系职等对应岗位工资的最低档上调一级起薪。

对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工工资，经高层管理委员会评议可高于所在职系职等对应的档次起薪。

第10条 岗位工资的调整：分为公司整体调整和个别调整

第11条 整体调整：高层管理委员会依据内实现的利润和综合经营业绩，第12条 统一调整岗位工资水平。

第13条 个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，第14条 具体有以下几种方式。考核调整：年终根据综合得分进行工资调整，具体办法详见《宜x国酒考核体系设计》，对于服务员和工程部根据人力资源部限定的名额进行内部评比推荐晋升工资的人选，人力资源部综合审核后提出建议，经高层管理委员批准后晋级。升职变动调整：员工升职或平调后，若原来的岗位工资已高于新职位所在职系职等对应的最低档岗位工资则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新职位所在的职系职等对应的岗位工资最低档起薪。降职变动调整：员工降级后，按新职位所在的职系职等对应岗位工资的最低档起薪。奖励调整：对做出突出贡献的员工，经高层管理委员会评议可上调一级岗位工资。

第15条 岗位工资的用途：

岗位工资作为以下项目的计算基数：

保险的缴纳基数 加班费的计算基数；

事病假工资计算基数； 外派受训人员工资计算基数；

其他基数。

第三章附加工资

第16条 附加工资：

附加工资，由员工的工龄和公司规定的工作保障等确定的工资单元，包括工龄工资、加班工资、补贴、福利、保险等五部分组成。

第17条 工龄工资：

工龄工资：员工工龄工资每年10元，工龄以12月31日为核算日，不足一年的按一年计算。

第18条 加班工资：

（一）加班工资计算公式：

加班工资=（岗位工资/168）*加班小时数*加班工资倍数（加班时间计算到半小时，不足半小时的按半小时计算；加班工资计算到元，不足一元的按一元计算）

其中：正常加班的加班工资倍数为1.5；

周末加班的加班工资倍数为2；

法定节假日加班的加班工资倍数为3；

（二）加班工资的适用范围：

实行计件工资制的员工和实行销售提成工资制的员工无加班工资，如果晚上工作超过2小时公司给予夜班补贴4元/天；高层管理人员实行弹性工作时间，无加班费；其他人员不鼓励加班，工作应尽量在工作时间内完成，但是确因工作任务紧急或直接上级安排可以申报加班。

（三）加班审批手续：

员工加班前填写加班申请单，经直接上级审批后执行，加班后将加班的具体工作内容和加班的起止时间经直接上级确认后报送人力资源部。人力资源部对加班费每月统计核算一次，随当月工资发放。

第19条 补贴：

补贴类别：、交通费补贴、通讯费补贴、出差补贴、住房补贴、医疗保健补贴。

第20条 交通费补贴

1、居住地距离公司工作地点1.5公里以远的公司正式员工，每人每月给予交通补贴___元，请假期间按每天___元扣除。

2、非工作时间公司召开会议或晚上加班晚于九点以后，居住地距离公司工作地点1.5公里以远的公司正式员工给予交通补助____元/次。

3、非工作时间因紧急情况而被安排工作所发生的打车费用或其他交通费用，经高层管理人员签字后，据实报销。

第21条 通讯费补贴：

享有通讯补贴的范围是部长级以上管理人员和_____，补贴标准见下表

2、通讯补贴每月随工资发放，享有通讯补贴的员工的通讯工具在早8点至晚9点必须处于开机状态，每发现一次因关机而影响工作联系的情况扣通讯补贴的20%。

3、通讯补贴的标准由行政办统一制定和管理，行政办根据岗位业务变化和工作性质的变化对通讯补贴标准进行修改和调整。

第23条 出差补贴按公司有关出差制度规定执行

第24条 医疗保健补贴：

公司给予正式员工____元/月的医疗保健补贴。

第25条 福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外工资性待遇，第26条 福利主要以物资或货币形式进行发放，第27条 具体分为：

1、节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于____元的实物或过节费。

2、劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。

3、生活补助：

防暑费：每人每年8月份给予一次性补助____元

取暖费：每人每年1月份给予一次性补助____元

洗理费：每人每月____元

书报费：公司鼓励员工学习专业知识，经行政办批准购买的与本职工作有关的书籍在行政办登记归档后实报实销，使用完后交行政办存档。

第28条 保险：

公司为正式员工所投保险主要有养老保险、失业保险、医疗保险等，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。

第29条 养老保险和失业保险：

公司为每位正式员工投养老保险和失业保险，保险的计算以岗位工资为基数按国家规定缴纳。

第30条 医疗保险：

由于国家医疗制度正在改革之中，公司将根据国家的要求逐步实行，目前以医疗补贴的形式发放。

第31条 其他保险：

其他险根据岗位的需要和国家的要求由人力资源部确定。

第四章奖金

第32条 奖金主要包括全勤奖、特殊贡献奖、创新奖、优秀团队奖、年终效益奖。其中月度奖为全勤奖；奖为优秀团队奖、年终效益奖；不第33条 定期奖为特殊贡献奖、创新奖。

第34条 全勤奖：

是对一月中没有请假、旷工、迟到、早退员工的一种奖励。全勤奖按月随工资发放，每月____元。全勤奖的适用范围是按正常工作时间上班的员工。

第35条 特殊贡献奖和创新奖

1、特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一些实际困难，或合理化建议被采纳经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。

2、创新奖是指员工在工作中工作方式或方法的改进，工艺改进、产品创意等给公司带来一定现实的或潜在的效益的员工的奖励。

3、特殊贡献奖和创新奖由员工的直接上级申请，主管副总或总经理签署意见，人力资源部综合考核并提出奖励建议，总经理或高层管理委员会审议通过。

4、高层管理委员会根据贡献大小在100—10000元之间确定奖金金额。

第36条 优秀团队奖：

优秀团队将分为优秀部门奖和优秀班组奖；优秀部门奖是对在内工作业绩突出、内部管理有序、员工团结向上、积极主动配合其他部门工作的部门的奖励。优秀部门在末由人力资源部组织评比，评出一、二、三等奖，由公司确定部门负责人占团队奖的比例，剩余部分由部门负责人进行内部分配。优秀班组奖是对内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖。评为优秀的部门或班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额规定如下表：

优秀部门奖奖金表

第五章年薪制

第37条 适用范围：

公司总经理、副总经理。

第38条 实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行评估。

第39条 年薪总额：

总经理岗位年薪分为五个档次、副总和书记岗位年薪划分为三个等级，每个等级分为五个档次(详见附表三、四、五)。由_____根据任职者的工作经验，综合能力和资格条件确定岗位等级，新任职高层管理人员从第一档起薪，今后每年底由____根据经营目标的完成情况确定总经理是否晋升、保持或降级，副总由____确定是否晋级、保持或降级。

第40条 薪酬结构：基本年薪＋效益年薪+附加工资

第41条 基本年薪为年薪总额的40%，第42条 按月平均发放。

第42条 效益年薪基数为年薪总额的60%，第43条 根据年终经营目标

第45条 考核结果发放。

第46条 效益年薪的确定：

计算公式为：效益年薪=效益年薪基数*绩效考核系数

第47条 总经理年薪的考核：每年初由____与总经理协商确定经营任务和目标，第48条 考核由____负责。

第48条 副总年薪的考核：每年初总经理将经营任务和目标

第49条 分解到副总

第50条 协商确定各自的工作任务和目标，第51条 考核由总经理负责，第52条 ____负责监督审核。

第六章岗位效益工资制

第54条 适用范围：

除实行年薪制、计件工资制与提成工资制以外的所有员工。

第55条 薪酬结构：岗位工资+奖金+附加工资

第56条 岗位工资的发放：

岗位工资分三部分发放，月固定发放部分、月浮动发放部分和年浮动发放部分，不同岗位各部分的发放比例详见下表：

岗位工资发放比例表

第57条 月度浮动岗位工资的确定：

依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公式为：

月度浮动岗位工资=月度浮动岗位工资基数*公司月度效益调整系数*部门月度考核系数*个人月度考核系数

其中：

职能部门的公司月度效益调整系数=本月实现GOP值/计划实现GOP值

业务部门的公司月度效益调整系数=1

第58条 浮动岗位工资的确定：

依据公司综合效益和员工的考核结果确定，年底一次性发放，计算公式为：

浮动岗位工资=浮动岗位工资基数*公司效益调整系数*个人考核系数

其中：公司效益调整系数=实际实现GOP值/计划实现GOP值

第七章协议工资制度

第69条 适用范围：

公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或由高层管理委员会审议决定实行协议工资的具体岗位

第70条 工资制度：协议工资+附加工资

第71条 协议工资的发放方式由直接上级提出建议，第72条 协议工资数额，第73条 由公司人力资源部门根据外部人才市场状况和公司实际提出初步建议，第74条 高层管理委员会批准，第75条 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，第77条 每月固定发放。

第78条 附加工资：与公司其他员工享有同第79条 等待遇。

第80条 协议工资的人员与公司之间签订书面协议，第81条 明确规定薪酬、发放方式和工作内容，第82条 包括责任和义务等。

第82条 协议工资原则上一年协商一次

第84条 根据员工工作业绩、外部人才市场状况和公司实际进行调整。

第85条 实行协议工资制薪酬的员工若不第86条 能达到协议要求，第87条 其薪酬将按照公司相应薪酬制度执行。

第八章其他

第88条 新进员工试用期薪酬规定：

（1）新进员工试用期间按拟聘任岗位对应岗位工资的70%发放，（2）试用期间享有附加工资，（3）不（4）参与考核。

（5）新入公司的大中专院校毕业生在实习期间的待遇如下：

大专生试用期工资为_____元/月，享有附加工资

本科生试用期工资为_____元/月，享有附加工资

硕士生试用期工资为_____元/月，享有附加工资

第89条 脱产培训人员的工资：

脱产培训人员工资在培训期间仅发岗位工资的50%和附加工资，不参与考核，培训期间的年终效益奖按月扣除。

第90条 离开公司员工的工资： 被开除的员工工资：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。辞职：自动辞职的员工，没有给公司造成较大损失或影响的，享有年终效益奖（按月计算），取消相应的浮动岗位工资。裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，离开的员工除享有相应的年终效益奖和浮动岗位工资外，加发一个月的岗位浮动工资。降职、升职、平调：员工岗位发生调整的，年终效益奖分时间段计算（以月为单位）；实行岗位效益制的员工，若职位变动后仍实行岗位效益工资制，浮动岗位工资分时间段计算，若职位变动后实行其他的工资制度，年终岗位浮动工资仅计算原任职时间段的浮动工资（部门考核系数和个人考核系数均按1计算）。

第91条 请假扣发工资按公司有关考勤规定执行。

第92条 由于考核的需要，第93条 员工当月工资于下月15日发放。

第十一章附则

第94条 本制度所未规定的事项，第95条 按公司原有关规定执行。未尽事宜由人力资源部负责解释。

第96条 本制度自月日起试行

第97条 月日正式执行。

第98条 本制度的修改由人力资源部负责

第99条 报高层管理委员会审批后执行。

**国际物业

薪酬保密制度(公司) 篇6

一、制定目的1、为实现规范化管理，保守公司经营秘密，保护员工个人私隐

2、为维护公司稳定的工作氛围与改善公司激励环境，配合薪酬管理制度的顺利实施

二、适用范围

1、本制度适用于公司全体员工（含劳务工、临时工与在校实习生）；

2、本制度适用于公司全体员工的薪资操作过程；

3、本制度适用于监督全体员工的薪资保密行为；

4、本制度适用于薪资泄密行为的举报、处理等过程。

三、定义

1、薪资作业人员：指参与薪资确定、调整、编制、核算、发放、调阅的各部门负责人及负责人事、财务相关工作的岗位人员。

2、薪酬信息知情人：指因工作需要，被授权知悉部分或全部薪酬信息

四、保密内容

1、薪资作业过程包含但不限于，新进职工定薪、职工调薪过程、薪资资料保存过程、薪资核算过程、薪资发放过程、薪资资料查阅过程等；

2、调薪资料（包含入职、调薪、等）经核准后，应 由综合部统一保存于薪资资料专柜中；

3、综合部负责编制薪酬发放表，编制薪酬表的电子文档须加密，以防泄密。

4、编制薪酬表的人员如在制作薪酬表时有其他事情离开工作现场,不得将薪酬表和相关的薪酬资料摊放在桌面上,必须收集起来放入专门的档案柜内加锁,以免他人翻阅,并关闭打开的电脑文档。

5、薪资作业人员一律不得向未获授权的任何人透露公司薪酬信息。

6、员工可向综合部查询自己的薪酬信息，如有疑问，可由综合部安排在非公开的场地进行面谈，严禁在公开场合询问或谈论个人或他人薪酬话题。

6、未经总经理审批，严禁公司任何员工以任何方式向任何人透露自己或询问其他人员的薪酬状

况

7、各部门负责人因工作需要调阅本部门人员薪资资料时，须经总（副）经理核准，否则，综合部有权不予受理；原则上部门负责人只能申请查阅所管辖部门下属的薪资资料。对于所有的关于薪酬查询的请求，一律只提供电子信息，不提供纸质信息。

8、财务应制定有效措施确保财务人员在发放薪资时应以有效措施保证薪资保密。

五、保障措置（配合公司奖惩制度）

1、凡因薪资作业人员行为造成薪资泄密的，一经查实，给予当事人记大过一次处理；

2、薪资作业人员主动造成薪资资料泄密的，一经查实，给予当事人即时开除处理，必要时可追

加经济责任赔偿；

3、全体职工不得询问其他职工的薪资情况，一经查实，第一次给予当事人警告一次处理，第二

次给予当事人记大过一次处理，第三次即开除出公司；

4、全体职工任何时候都不得泄露自己的薪资资料，一经查实，第一次给予当事人警告一次处理，第二次给予当事人记大过一次处理，第三次即开除出公司；

5、职工主动散播自己的薪资资料造成恶劣影响的，一经查实，给予当事人立即开除处分，并不给予

任何经济补偿；

6、公司欢迎广大职工揭发、检举薪资泄密事件，凡检举薪资作业人员违反薪资保密制度，造成薪资

泄密的，一经查实，给予检举人记小功一次；凡检举职工有散播自已薪资资料或询问他人薪资资料者，一经查实，给予检举人嘉奖一次。

六、制定、变更与作废：

1、本办法为公司保密管理制度的，由综合部编写，经总经理审批后公布实施，修改、废止时亦

同；

上市公司高管薪酬设计探讨 篇7

一、中外薪酬设计现状对比

我国上市公司高管薪酬制度逐渐向西方发达国家靠拢, 但仍然有许多不同, 这同我们特殊的国情有一定关系。以下, 笔者从薪酬设计的主体以及薪酬构成的不同出发, 将中外薪酬设计的现状进行对比。

(一) 薪酬设计主体不同

在国外, 公司经理人的薪酬是由薪酬委员会负责制定的。该委员会是公司董事会常设的专门委员会, 由4~6名董事委员组成, 而一般多为独立董事出席。薪酬委员会成员依据董事及高管的主要职责、工作范围、重要性和业绩, 同时考虑其他相关企业人员的薪酬水平, 通过召开委员会会议来决定上市公司高管薪酬计划, 高管们可以参加该会议, 但没有投票权。

而在国内, 尽管近年来不少上市公司都效仿美式公司治理, 设置了薪酬委员会, 但是委员会并没有发挥相应的作用。根据2007年11月27日北京韬睿咨询公司《关于我国上市企业高管薪酬、公司治理和长期激励的调研结果》, A股的上市公司对其审计委员会和薪酬委员会披露的设置比例不到50%, 由独立董事担任薪酬委员会主席的比例仅为18%, 更有64%的公司未作披露。这使得一些上市公司的薪酬委员会形同虚设, 实际还是由企业高管控制 (蒙立元、张颖, 2009) 。在没有独立的薪酬委员会下, 高管薪酬合同可以由自己拟定。即使有部分公司还会聘请相对独立的薪酬顾问, 也没有起到很好的作用。因为薪酬顾问是由公司人力资源部门聘用的, 而人力资源部门的掌控权又在高管手中。这些顾问们为了保住继续被聘用的机会, 自然而然会提供将经理人高薪合理化的意见。上市公司中的央企高管“自定薪酬”的现象更是普遍。由于国企高管们特殊的身份, 他们既不是职业的经理人, 又不是纯粹的官员, 其工资待遇一方面享受着公司上市所带来的市场化的高薪及股权等激励制度, 另一方面又能享受政府官员的相应福利, 一些国企高管的“天价”薪酬从何而来, 已日益成为社会公众关注的焦点 (毛洪安、简鸿鹏, 2009) 。中外对比可以看出, 我国高管薪酬制定不够透明, “自定薪酬”现象普遍。

(二) 薪酬构成不同

美国、加拿大等发达国家上市公司高管的薪酬包括物质与非物质。物质薪酬是由工资、年度短期激励奖金、长期激励、福利和津贴组成。工资的核定是依据管理人员的岗位、知识技能以及相关企业的工资水平。年度短期激励奖金是依据公司制定的战略目标完成情况而定, 即看重公司的经营业绩。长期激励往往是期权政策, 鼓励管理人员考虑公司长远利益。福利津贴等都是依据公司当年的经营业绩以及员工对业绩的贡献情况而定。这种薪酬构成很好的平衡了激励、风险以及公司长远利益。

反观我国上市公司高管薪酬的制定却不是那么明朗。我国上市公司股权激励作用并没有充分发挥:一方面采取股权激励的公司只有少数, 且股权在薪酬总额中的比例也较低, 这在量上无法同国外相比, 另一方面股权激励并未达到预期的激励效果, 不少引入股权的上市公司仍然在年报中出现巨额亏损现象, 但这些公司的高管薪酬依然“天价”。另外, 我国上市公司高管薪酬采取年薪制居多, 导致薪酬同业绩相关度很低, 高管们百万薪酬的根据无处可寻。

二、我国高管薪酬设计存在的缺陷

基于以上对比分析, 可以发现我国上市公司高管薪酬设计存在如下问题:

(一) 缺少独立的薪酬制定者

薪酬委员会的运作质量同公司治理水平及董事会运作机制紧密相关。当公司的董事会保持独立, 不与公司高管“勾结”, 并从股东的利益出发时, 激励合同才能达成最佳效果。然而, 与国外多由独立董事担任薪酬委员会成员不同, 国内由独立董事参与薪酬制定的情况很少, 高管们“自定薪酬”这一怪象普遍存在。加之我国上市公司股权相对集中, 公众持股分散, 大股东或内部人操纵董事会, 造成薪酬委员会的职能不能发挥。另外, 政企并未完全分开的现实, 使得国企高管的薪酬制定情况复杂。

(二) 薪酬-业绩敏感度低

魏刚 (2003) 通过研究我国上市公司的年报数据发现:上市公司高管们年度报酬同企业业绩的相关度不高, 而与企业的规模却成着正相关关系。李增泉 (2000) 研究认为高管们的年薪还同其公司所在的地理区域有关。此外, 对于2010年部分上市公司已经公布的一些年报也显示, 高管的薪酬增长速度竟然高于公司利润增长速度, 甚至出现公司利润负增长而高管薪酬增长的“倒挂”现象 (全秋梅, 2009) 。

另外, 上市公司中的央企每年都可以获得高额利润, 这也使得其高管薪酬不断增加。央企因其同国家经济与战略安全相挂钩而具有一定的特殊性, 企业往往在其所在领域处于市场的垄断地位, 并且获得种种政策优惠, 这些都是其高额利润来源的主要因素。不可否认央企的发展壮大同企业高管的努力是分不开的, 但将由特殊垄断地位所带来的良好业绩完全归功于管理者显然是不合理的。因此, 以央企高水平的业绩来决定高管们的薪酬必须转变。

(三) 风险激励不足

代理理论要求管理人员应当承担相应的薪酬风险, 这是用来对其无法观察到的行为进行激励和约束的一种很有效的方法 (斯科特, 2006) 。风险意味着收益, 我国薪酬缺乏相应的风险计划, 进而带来的问题便是高管们由于承担较少风险而对未来收益的预期也降低。因此, 高管们在做投资决策时不愿冒险扩大投资, 因为业绩好坏与其自身薪酬并无太大联系, 高管们自然降低了对工作的努力程度, 这直接导致的了一个恶性循环———公司的业绩一般甚至很差。风险激励在薪酬中最主要的运用便是期权。一方面我国上市公司采取期权激励形式的公司数量不多, 已上市的国企因其特殊性质也与此制度无缘。另一方面, 采取期权的公司形式也较为单一, 在前两年证券市场持续萎靡的情况下, 一半期权计划已陷入尴尬境地。此外, 期权激励的相关法律法规也不够健全。会计中对期权的处理没有严格的界定, 《公司法》、《证券法》中对期权的相关规定也不有利于期权在我国上市公司中的发展, 没有奠定良好的法律基础。

(四) 激励缺乏长远性

美国绝大部分上市公司是采取将短期激励同长期激励混合使用的。而我国由于高管薪酬同业绩相关度不高、缺乏风险激励, 使得高管的投资决策往往“目光短浅”。一方面, 由于业绩对其报酬数额影响不大, 管理人员对公司的长期战略计划目标重视程度不够。另一方面, 缺少期权激励, 高管们为了提高当期收益, 便会以牺牲公司长期利益为代价, 采取只有利于当期的策略, 最大化当期报告的业绩 (卢锐, 2008) 。近年来频频出现延期大修时间, 减少本期研发开支等不利于企业长期发展的手段, 便基于上述不良动机。

三、我国高管薪酬设计完善建议

通过对上述薪酬设计中存在问题的深入分析, 笔者认为构建我国上市公司高管薪酬计划可以借鉴发达国家的经验, 同时结合我国国情, 通过薪酬委员会采取短期激励与长期激励结合的办法, 设置工资、年度短期激励奖金、股票期权, 保证薪酬设计的独立性, 薪酬制度透明化、合理化, 具体建议如下:

(一) 保证薪酬委员会的运作质量

首先, 应保证薪酬委员会的独立性。薪酬委员会成员应完全由独立董事组成, 董事会及内部高管可以提出意见和建议, 但没有最终投票决定权, 以避免出现薪酬制定实际由大股东或高管自行操控, 以致不能形成高效独立的薪酬制定机制来保证公司治理健康发展的状况。其次, 《公司法》、《证券法》等相应法律法规应增加关于薪酬委员会的硬性规定, 赋予委员会成员制定和监督薪酬运作程序的合法权利。另外, 为了避免委员会成员长时间担任薪酬制定者而同高管们勾结, 应定期更换委员会成员, 既能保证独立性, 又能给委员会注入新鲜血液。最后, 聘请薪酬顾问应由委员会全权负责, 薪酬顾问只对薪酬委员会负责, 公司人力资源部门不得干预 (傅浩、司徒大年, 2009) 。

(二) 合理利用薪酬-业绩评价指标

年度短期激励奖金 (包括现金奖金和给高管人员的股票) , 应同公司数量化的财务指标挂钩, 杜绝薪酬的不透明化和日益严重的“灰色收入”。财务指标通常使用净利润和股票价格。净利润是利润表中最重要的数据, 它可以恰当的反映一个企业的经营成果, 是评价企业盈利能力、管理绩效的的基本工具。一方面, 净利润是在扣除营业成本基础上, 可以有效的评价管理人员在控制企业运营成本上的努力程度。另一方面, 净利润同股票价格相比具有刚性, 受行业风险影响程度较低, 评价高管工作绩效可以不受管理人员无法控制的经济事件影响。以股价作为衡量管理人员的又一指标可以提高薪酬与业绩之间的灵敏度。有效市场理论指出, 在证券市场上, 广大理性的投资人是通过评估上市公司公开的财务报表及其相关业绩资料, 全面评价企业目前的经营业绩, 无偏估的来确定股票价格的。因此, 股价可以恰当反映所有管理人员已知的行为所能带来回报。但股价的波动性还受宏观因素的影响, 如:金融危机、战争、贸易协定等, 单纯以股价作为评价指标又会使管理人员承担的风险太大。所以, 应将二者合理的结合在一起使用, 改变薪酬—业绩灵敏度相关度低的现状。

(三) 设置风险激励上下限

同其他的理性人一样, 上市公司高管也是风险厌恶型。在做经济决策时, 他们会衡量风险和收益 (Joseph, 1994) 。高管会因担心个人破产而限制有风险的投资决策, 这样看来, 设置风险下限是必要的。而上限的设置则是可以避免管理层在不用承担损失的情况下, 为了追求高风险带来的高收益而盲目投资。这就要求在制定薪酬计划时, 尽量使给定的风险水平上激励最大。

(四) 发挥期权的长期激励作用

长期激励可以使经理层将其长远利益同股东利益更紧密的结合在一起, 改变其短视行为, 同时保留和吸引人才。因此, 薪酬委员会应根据企业所在行业的竞争程度和风险性, 确定期权计划。在市场竞争激烈, 投资风险性高的情况下, 应当给高管们较高的风险补偿。而获权期和行权期一定要有硬性规定, 防止出现管理层私自售卖期权。期权授予条件应同业绩密切相关, 采取滚动授予而非单次授予, 防止由于全部期权“潜水”而造成管理层人心动荡 (梁慧, 2009) 。

总之, 设计合理的薪酬计划对于上市公司而言是必然选择。薪酬作为股东协调同高管之间代理问题, 是最大限度激发高管人员工作热情与潜能, 达成公司统一目标的最佳手段。在合理的薪酬制度激励下, 高管们会发挥智慧, 采取有利于公司长期利益的盈利增长战略, 提高企业竞争力, 使其在激烈市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]毛洪安、简鸿鹏:《浅谈我国上市公司高管的天价薪酬》, 《云南财经大学学报》2009年第4期。

[2]廖春阳:《美加两国企业薪酬体系及宏观管理》, 《我国劳动保障通讯》2004第5期。

[3]魏刚:《高级管理层激励与上市公司经营绩效》, 《经济研究》2003年第8期。

[4]李增泉:《激励机制与企业绩效——一项基于上市公司的实证研究》, 《会计研究》2000年第1期。

[5]〔加〕威廉·R.斯科特著, 陈汉文译:《财务会计理论》, 北京机械工程出版社2006年。

[6]卢锐:《管理层权力、薪酬与业绩敏感性分析——来自我国上市公司的经验证据》, 《当代财经》2008年第8期。

[7]司徒大年、傅浩:《我国上市公司高管股权激励研究》, 上海证券交易所研究中心2009年。

[8]Joseph G.Haubrich.Risk Aversion, Performance Pay and the Principal-agent Problem[J], Journal of Political Economy, 1994.

供电公司薪酬管理优化研究 篇8

关键词：供电公司；薪酬管理；薪酬结构

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）32-0024-02

1 薪酬的概念

薪酬指的是职工出卖自身的劳务或者服务而从所在公司或单位获得的一种报酬，本质上说是平等交换，是劳动的价格外在表现。

1.1 薪酬体系

薪酬体系是人力资源管理系统中的一个子系统。通常来讲主要包括以下四个方面：第一，工资。工资是薪酬体系中最基本的部分，它是企业定期为员工所发放的，一般来讲是固定的劳动所得。第二，津贴。津贴是公司为补偿员工的劳动条件、工作环境等而给予的货币报酬。第三，奖金。奖金是企业为提高员工工作效率与工作质量而给员工发放的货币，是对员工超额工作的奖赏。一般来讲，奖金的发放形式与发放时间都比较灵活。第四，福利。福利是企业支付给员工的除以上所提形式以外的一种劳动报酬。有国家或者地方法规规定的社会保险和企业自主为员工提供的一些福利等，例如带薪休假、社会保险、住房公积金等等。

1.2 薪酬管理

薪酬管理是企业的一种工具，是在公司的长远发展规划下，对员工薪酬水平、薪酬结构、发放原则及构成进行动态调整的过程。其主要内容：一是，薪酬的水平管理。薪酬标准的设定既要满足外部竞争性，又要满足内部一致性，并时时规划。二是，薪酬的体系管理。既包括体系设计，又包括怎样为员工提供良好的发展空间。三是，薪酬的目标管理。薪酬该怎样与公司战略相匹配，该如何满足员工需要。四是，薪酬的结构管理。薪酬等级及工资宽带的科学划分。

2 电力行业薪酬现状分析

2.1 行业差异

通常来讲，电力行业员工的薪酬在行业发展好与坏时相差比较大。自20世纪90年代以来，我国“电荒”现象十分严重。在此背景下，供电公司员工的收入得到改善，行业整体薪酬水平也向增长的形势发展。但是行业整体薪酬曲线较平滑，现在增幅趋缓。中层以下的员工总体来讲薪酬较其他行业更高，但随着职位的提升，与其他行业相比水平趋近，到了高层则是较低。

2.2 产业链差异

受到产业链结构的影响，供电企业的资源分配不均匀，不同等级的电网、电建公司所处的市场环境和产业政策也有所不同，存在着较大的收入差距。

2.3 地域性差异

从电力体制改革开始，我国已经建立起了两个大型电网公司和五个大型发电集团，如果把电力行业的平均收入和三级以下城市地区的最低工资进行比较，一定会有较为明显的差距。

3 当前我国供电企业薪酬管理现状和问题

3.1 薪酬体系没有发挥很好的激励作用

当前，我国大多数供电公司对人员奖励多数采用奖金、物品等物质奖励的方式，却缺乏员工在精神需求方面的奖励，当前社会背景下，员工在追求物质生活的前提下，精神需求也在日益提升，供电企业的薪酬体系已经不能完全满足员工的需求，体现出相对落后的现状，因此，领导者一定要高度重视，优化和改善薪酬体系，从而使员工的精神需求得到满足。

3.2 薪酬设计不科学

经过这几年的研究和调整，供电企业在薪酬结构设计方面已经有了很大的改进，可是整体来看，薪酬结构仍然缺乏科学性和针对性，企业中的服务、管理人员和操作人员使用的薪酬结构都是统一的，这明显存在着不科学与不合理。这些年来，企业虽然对操作人员的薪酬所包括的内容进行了改进，但由于精细化管理在企业中的作用越来越重要，对于管理人员的要求也有了进一步提升，可企业管理人员的薪酬还是保持不变，这使得管理类人才的工作积极性受到了挫伤，也影响到了公司的发展。

3.3 缺乏健全的绩效管理体系

当前，多数供电企业在绩效考核体系里只对设备可靠、经济效益、生产安全等进行明确，导致了考核体系不完整，也缺乏科学性，在进行分配时，岗位和职位等级成为了分配的根据所在，在工作质量的评价过程中缺乏有效的手段，员工在岗位上工作的优和劣，没有被充分体现在员工的薪资水平上。

4 供电公司薪酬管理优化措施

4.1 建立科学岗位评价体系

对岗位大致划分后，再根据报酬要素进行综合比较分析，通过评价要素与权重进一步对各个具体岗位进行报酬确定。操作中需要注意三点：第一，影响薪酬等级的因素。工作的质量与数量是最根本的确定标准，要坚持民主、客观、公正的原则，真实体现有多少付出就有多少回报。第二，按现代人力资源管理要求，实行分层、分类管理。对企业经营发展起关键作用的、不可替代的经营管理和生产技术部门的一些核心岗位区别对待，对效益突出、责任重、技术含量高、工序复杂、劳动强度大的岗位适度倾斜，区别激励。第三，管理岗位薪酬定级要根据事实，权责相符。严格依据公司相关制度标准与措施，避免人为设定高值，杜绝部分领导管理岗位清闲现象，消除待遇优厚且无所事事的空位。

4.2 设计合理的薪酬结构体系

单一的薪酬结构无法满足不同类别岗位的需要，也不利于员工工作积极性的提升，难以有效地实现薪酬激励的目标。因此，有针对性地对各类人员的薪酬结构进行设计，有其科学性与合理性。第一，供电公司管理人员薪酬。不同的管理者在同一岗位上产生的绩效大不一样，且管理绩效相对生产更难衡量，难以区分胜任与不胜任。所以管理者的固定工资部分应采用“宽带薪酬”激励原则，岗级区间可设置得更为宽泛，在实践中依据管理能力绩效逐步调整岗位等级。第二，技术人员薪酬。技术喜欢创新，对公司的创新发展有重要的作用，因此，该类人员的薪酬应该加大除基本工资以外的薪酬。第三，生产人员薪酬。由于工作环境较差，劳动强度大，但技能水平尚有欠缺，对于这些人员，应在提高待遇基础上，再利用出勤率以及工作效率的不同，以获得薪资的等级划分，实现激励的作用。

4.3 强化薪酬管理和绩效管理的同步进行

在企业薪酬设计方面应该根据各岗位的工作内容具体实施，在最大限度地体现公平、公正的基础之上，杜绝平均主义，以更好地激励员工工作的积极性。薪酬设计与绩效考核是分不开的，必须在强化薪酬管理的同时，加强绩效考核，同时推进与开展，相辅相成。各有关部门领导还应该严格把关，最大限度发挥薪酬杠杆作用。

4.4 以“活薪”体现创新

应将岗位差别纳入分配体系，遵循“以岗定薪，岗变薪变”的原则，一要坚持“优胜劣汰”的选人标准，各工作岗位都必须凭能力竞争，而不是完全靠领导安排；二要加强考核，将考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的平均主义弊端，体现竞争上岗的激励机制。

参考文献

[1] 刘述.电力企业加强薪酬管理的研究[J].科技与企业，2012，（19）：12-14.

[2] 王少东，吴能全，余鑫.薪酬管理[M].北京：清华大学出版社，2009：125-126.