公司薪酬调查报告总结

公司薪酬调查报告总结（精选6篇）

公司薪酬调查报告总结 篇1

一、调查过程

（一）、调查目的与意义

1.调查目的

1、能吸引条件符合需求的人才

2、能留住条件符合需求的员工

3、能激励员工工作绩效

4、能良性发展与利益最大化

2.调查意义

1、如果想实现不同阶段的策略目标，就需要不同技能与知识的人才，怎样在劳动市场吸引这些拥有特定技能与知识的人才，其薪酬所扮演的角色以及重要性没有人会怀疑；特别是在劳动市场人力供给不足的今天，更需要以竞争性薪酬去吸引员工。

2、取得需要的人力后，也投入了资源在员工的教育培训上，同时员工也贡献其技能与知识，使阶段性的目标达成，但这种状况是否可以持续？员工是否会带着学到的技能与知识，投敌到竞争对手？只有透过策略性薪酬制度，才可以留住员工继续贡献所长。

3、薪酬策略需与员工的工作绩效与部门整体绩效结合，否则很容易让企业背负庞大的人事成本，反而降低了企业获利的能力及竞争的优势。取得了需要的人才，若无法达到目标，建立竞争优势，最后员工个个口袋饱满，投向竞争对手。所以薪酬策略若不能激励员工，让员工朝向部门设定的目标去投入其所长，最后的冤大头，可能是谁？呵呵。

4、薪酬制度的最后目的。无论取得了多好的人才、留住了多好的员工或是员工多么努力地投入工作，若是最后不能生存、成长及获利，都不是恰当的薪酬策略。薪酬策略不但要能配合整体的人力资源策略，更要能融入经营策略，以达成其阶段性的目标，如此才是最好的薪酬策略。

（二）调查对象概况

1.调查对象全称

xx（xx）机械制造有限公司物资部

2.调查对象地址

xx市xx区xx镇xx路xx号

3.调查证明人

姓名：xxx；职务：主任；联系电话：xxxxxxxxxxx；与调查主题关系：xx（xx）机械制造有限公司物资部主任

（三）调查时间

20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日。

（四）调查方式

■访谈，访谈对象：姓名：xxx 职务：员工；姓名：xxx 职务：主任；姓名：xxx 职务：员工。

■访谈对象原则：

1、职务不同，反应薪酬管理的问题不同；

2、这些人都是各个岗位的元老、骨干，对薪酬有一定的认知；

3、这几位员工性格直率，能敢于讲真话，讲实话，可以反应出真实的东西。

■资料收集：

（1）《xx控股司（20xx）xxx关于20xx年度工资调控管理的指导意见》资料来源：xx控股公司；

（2）《关于高温费发放的通知》 资料来源：xx(xx)机械；

（3）《薪资管理实施细则》 资料来源：xx(xx)机械；

二、调查对象现状

（一）员工对薪酬的满意度：

从调查的情况看，员工对目前的薪酬表示满意。回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”.从不同性质工种看，库工的满意度最高，回答“基本满意”、“很满意”或“非常满意”的比例为100%。而对仓管员的调查是绝大数员工回答“基本满意”和“很满意”。对主任等基层管理人员的调查回答是“很满意”或“非常满意”，比例为100%。根据全员调查结果显示，员工对目前的薪酬表示非常认可；主要是员工工资在同行业对比，很有竞争优势。

（二）薪酬管理模式：

实行分类管理，从调查的情况看，即对不同类别员工采取不同的薪酬结构形式。从不同性质看，员工对目前的薪酬模式非常满意，员工薪酬分类管理比例较高；属于高稳定性模式：薪酬与个人的绩效关联挂钩，员工收入相对稳定。薪酬的主要部分是基本（固定）薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的绩效、津贴，中等的福利水平。 优点：员工流动性小，较稳定。员工有较高的安全感，但激励性一般，人员成本负担偏重。

（三）薪酬结构 ：

（1）主要形式：岗位（基本）工资、加班工资、绩效工资、奖金、各种津贴、职务工资、工龄工资；佣金；

（2）工资收入构成：从调查的总体情况看，薪酬形式是： 库工：“基本工资”、（40%）、绩效工资（30%）、“奖金”（15%）、“各种津贴”（10%）、和“工龄工资”（5%）；采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。

仓管：“基本工资”、（40%）、“加班工资”（20%）、“奖金”（15%）、“各种津贴”（10%）、“技能工资”（10%）和“工龄工资”（5%）；采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。

主任：“基本工资”、（40%）、“加班工资”（20%）、“奖金”（15%）、“各种津贴”（10%）、“职务工资”（10%）和“工龄工资”（5%）；采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。

（四）长期激励的主要形式：

1.采取“长期激励”、“佣金”的比例较低，为7.5%。

2.但虚拟股票从调查的总体情况看，“股票”、“股票期权”和“虚拟股票”以外的“其他”形式是目前长期激励的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虚拟股票”，其次是“股票期权”，再次是“股票”。

3.职级评定:以职业活动为导向，在职业能力资格为评价标准的总原则下，根据其学历、专业、工作经验、工作技能、能力表现、行为表现等任职资格条件加以分析比较后，确定其职级评定的过程; 由于相应的管理行政晋升职位有限；同时也为了达到能让全员都能有激励平台，所以就成立了此激励方案；也就是达到相应职级，享受相应待遇。

三、调查结论

薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。因此，在薪酬制度进行调整时必须以维护稳定为前提，要注意维护大多数员工的利益和积极性。损害了大多数员工的利益，挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。

总之，进入21世纪，进入全新的知识经济时代，世界经济全球化，谁能制定行业可行竞争性薪酬，那么谁就占据主动优势，也就是获得了先机。通过上述调查，员工能如此满意现有的薪酬模式，主要是薪酬管理做得比较好。但是，薪酬永远是最变化莫测又令人神经过敏的东西。正因如此，在变化加速的时代，薪酬管理也不例外，只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战！

公司薪酬调查报告总结 篇2

A咨询公司在数字化、咨询和运营等方面拥有先进的专业知识和专业团队,现有员工两千多人,其中拥有博士学位的员工占2.1%,硕士23.2%,本科62.5%,大专学历12.2%。

1、员工的直接薪酬

(1)基本工资。员工入职都会签订3 年期限的劳动合同,根据员工在本年度的表现,公司在年底给员工评定级别,绩效评定级别分为优秀、良好、合格和不合格4 个级别。基本工资- 最低工资标准/ 最高工资标准- 最低工资标准= 工资系数。工资系数越高,说明该员工工资水平在同级别的工资中相对较高,调薪相应比例就会下降,反之亦然。公司根据工资系数和绩效评定等级设定调薪比例。绩效评定结果为优秀、良好和合格的员工薪酬涨幅分别在15%~20%、10%~14%和3%~8%。

(2)变动现金收入。A咨询公司是外资企业,英语是日常用语,不在语言补贴范围内,而日、俄、法、泰和越南语补贴金额为基本工资的20%,此类员工大约占员工总数的12%。A公司接触的行业门类十分广泛,所需专业人才类型颇多。目前,A公司针对SAP和Oracle两种技能设立津贴补助,此类员工大约占员工总数的12%。A公司鼓励员工为公司推荐优秀人才,员工如果成功推荐优秀人才就可以获得推荐费。签约奖金是给员工一次性支付的加盟奖励。A公司鼓励有能力的员工加入。公司在招聘过程中遇到优秀面试者,但由于给其工资已达规定的上限,公司就会发给这名员工签约奖金。如果这名员工在一年内离职,要把未服务月份的部分签约奖金退还A公司。公司对早班(5 点到14 点)的员工会给予一定的资金补助。节假日加班会在加班产生的次月按照工资的3 倍支付。平日加班超过两小时员工可报销30 元以内的打车费和15 元的餐费。周末加班可报销双倍打车费和餐费。员工工作满二年和三年,就会得到3000 元的奖金。员工工作满一年就会在年底拿到第13 个月薪。工作满一年的员工如果离职,第13 个月薪按照服务天数折算给要离职的这名员工。公司要求员工在指定阶段在绩效考核网站上填写个人工作绩效,有关部门领导对其审核。员工会根据员工个人工作绩效水平领取绩效奖金。只有部门经理职位以上的高管才能够在年底拿到年终分红,其分配依据是工作业绩水平。

2、员工基本福利

(1)基本福利待遇。一是公司为员工统一缴纳五险一金。二是为入职的正式员工购买平安保险,员工在药房买药或门诊看病可以报销费用。三是为部门经理以上员工购买了国际保险险种GEI(global executive insurance)。

(2)员工购股计划。公司对内部员工开放股票购买项目,并以低于市场价格15%的优惠价格出售给员工。公司采取累积扣除一次性购买的方式进行股票购买计划,即员工可以登录网站根据个人需要选择每月在工资中扣除比例,公司为其累积购买资金,一般累积时间为6 个月,之后公司会帮助员工按照累积的金额进行股票购买。

(3)年假。低级别职位员工的年假累积为每工作半个月累积5 小时,全年累积年假120 小时。高级别员工的年假的累积为每工作半个月累积6.67 小时,全年累积年假160 小时。年假可以累积到次年2 月,使用不完会清零。员工离职,结余年假按日工资结算给员工。

(4)病假。员工一年病假数量为96 小时,员工一年内休病假不超过96 小时,按全额支付工资;如果在一年内休假超过96 小时,超出的部分按照基本工资的80%支付;如果休假超出160 小时,超出部分按照基本工资的60%支付。

3、其他福利

(1)优秀员工评定。公司在每个季度末进行优秀员工评选,评选方式由每个项目组内自选,项目组按照比例分配名额。优秀员工可以获得奖状及200 元的超市购物卡。

(2)优秀团队评定。公司在每个季度末进行优秀团队评选,评选组由各部门经理组成。优胜者可获得现金奖励。

(3)年会。公司在年末召开年会,在年会上介绍公司本年的业绩及下一年的规划。年会设立抽奖,奖项丰厚。

二、对薪酬结构的满意度调查结果

本次调查共发放500 份调查问卷,收到有效调查问卷427 份。比较集中的反馈意见为员工认为个人付出与报酬不匹配,存在不公平感;A公司薪酬水平与同行业存在差距;薪资一年调整一次可以被员工接受,但调整幅度过小;虽然福利类别丰富,但额度过低,起不到激励作用;年轻人倾向于福利性旅游,但公司却没有提供;员工希望到专业培训机构接受培训,但公司内部培训较多且多流于形式。

1、基层员工反馈意见

基层员工能力相对较弱,主要依靠工资维持生活。大多数基层员工认为其工资水平在同行业中较低,生活质量未能得到改善。基层员工数量居多,公司对这些基层员工的考核标准相对严苛,导致基层员工在评定绩效中拿不到比较好的评定结果,只有50%的员工能够拿到绩效奖金,容易产生负面情绪。

2、中层管理人员反馈意见

中层管理人员在公司工作都在5 年以上,熟练掌握业务流程,并参与部分决策,其工作压力大。公司对他们实行与基层员工一样的考核标准,对他们的绩效考核也是要求只有50%的员工能够得到绩效奖金。在评定绩效中就产生了一种轮流制的现象,这强烈地影响中层管理人员工作绩效和进取心。

3、高层管理人员反馈意见

高层管理人员对薪酬的满意程度比较高,但是他们对奖金福利的分配的满意度较低。多数高层管理人员在公司工作超过10 年,对公司具有很高的情感承诺和连续承诺,都希望能够继续留在公司工作并得到更好的发展,他们认为奖金和福利应该与个人业绩挂钩,这样才更有工作动力。

三、对薪酬结构改进的建议

1、调整薪酬构成

A公司在同行业中薪酬水平较低,主要是基本工资较低,年终奖与同行业相比也没有突出的优势,这容易让员工产生不公平感。另外,年终绩效奖金涉及面窄,对员工的激励效果不大。A公司应该适当提高基本工资额度,减少绩效奖金额度,增加受益员工幅度,以激励大部分员工。

2、进一步健全晋升机制

A公司的晋升模式一直沿用传统模式,每个项目组里每个级别的岗位比例都被固定分配,所以不管这个员工是否表现出色或者工龄是否达到年限,如果上一个级别岗位没有空缺,那么这个员工就不会得到晋升机会,这样企业很难留住优秀人才。

3、合理发放补贴与奖金

(1)语言补贴。很多员工具有等级资格证书,但不能获得语言补贴。入职时如果员工提供了相关证书,公司在对证书的真实性做出鉴定之后,就应该给予这些员工语言补贴。

(2)热门技能津贴。许多员工仅仅是听说有的同事得到此项津贴,但却不知道通过什么途径学习这方面技能。公司应该充分与员工沟通,向员工介绍相关技能培训,并告知如何申请热门技能津贴。

(3)推荐奖金。推荐奖金分两批发放,第一笔发放是在被推荐员工入职满1 个月后发放,第二笔会在被推荐人入职满6 个月后发放。如果被推荐人入职未满6 个月就离职,那么第二笔推荐费不予发放。建议按月发放推荐奖金。

(4)加班工资。公司结算加班周期为1 年,在这1 年之内公司还鼓励员工进行调休,这样员工一年下来基本上拿不到加班费。调整建议为加班费每半年结清一次,且加班补助餐费调整到20 元,车费报销上限调整到40 元。

(5)改善绩效考核方法。A公司采取的绩效考核方式是由部门领导提名,项目组内员工进行评比的模式,并且有名额限制。也就是说一个组内只能有一半的人员能够得到好的评价结果并拿到绩效奖金。绩效奖励没有起到激励作用,反而可能促使部分员工离职。建议打破条框,根据实际工作绩效给予员工奖励。

4、改进福利待遇

(1)五险一金。在进行薪酬调查中发现,员工对公积金比例有很大质疑,认为比其他企业选择比例偏低,而大部分员工处于购房阶段,对这项福利比较在意。调整建议:公司给员工公积金比例按照10%比例缴纳,但对优秀员工要适当上浮,不超过12%。

(2)平安保险。建议员工保险项目不要再单一化,每年年度员工可登陆保险公司网站查看A公司为其提供的投保项目,根据自身的实际情况选择适合自己的参保项目。另外公司还可为员工以优惠价格在保险公司为其父母、子女及配偶选择投保方案。

(3)购买健康体检。建议公司会每年定期为其正式员工购买一次全身体检项目,以保证员工的身体和心理健康。

(4)建议公司增加针对员工的建议激励机制。公司要鼓励员工提出工作创新建议,包括对工作流程进行改进建议,对管理改革建议等。

(5)改善培训内容与方式。建议公司减少公司内部培训,增加外部培训,或邀请专业机构的培训师来公司,要有针对性地选择适合本公司员工的培训内容。

(6)鼓励员工接受继续教育。在公司工作满5 年的员工,可申请参加职业培训或在职攻读学位,公司要予以报销部分培训费或学费,同时要求深造的员工在公司服务若干年。

参考文献

[1]王荻、陈巍:几种激励理论在薪酬管理中的应用[J].商业研究,2014(24).

[2]耿安红:试论新形势下企业人力资源薪酬管理问题与改革措施[J].企业家天地(理论版),2015(7).

[3]陈光、周静静:论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].湖北经济学院学报,2014(9).

[4]戴治勇:法治、信任与企业激励薪酬设计[J].管理世界,2014(2).

百度公司的薪酬与福利计划总结 篇3

一、公司概括：

百度是全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月由李彦宏创立于北京中关村，致力于向人们提供“简单，可依赖”的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋朝词人辛弃疾的《青玉案·元夕》词句“众里寻他千百度”，象征着百度对中文信息检索技术的执著追求。

二、主营业务：

全球最大的中文搜索引擎、致力于让网民更便捷地获取信息，找到所求。其它辅助产品业务如下：百度未来商店、百度SSP媒体服务、百度开放云等等。

三、经营情况：

根据财报，百度2014年第四季度来自网络营销的收入为138.45亿元人民币，较2013年同比增长46.3%。此外，百度客户总量已超过52万家，较去年 同期增长16%。去年9月上线的百度直达号目前已吸引超过60万家商户入驻。2014年第四季度，百度在技术研发方面的投入达21.36亿元人民币，同比 增长69%，创单季度历史新高；2014年全年研发投入达69.81亿元人民币，较2013年增长70%。

财报显示，百度2014年第四季度利润业绩不及预期。百度去年第四季度按照美国通用会计准则计量的每股摊薄净利润为1.45美元，不及华尔街分析师平均预期的1.59美元。与此同时，百度预计今年第一季度营收将介于20.38亿美元到21.06亿美元之间，也不及华尔街分析师的预期。受此影响，周三盘后股价大幅下跌。

四、薪酬设计：

百度公司的薪资结构主要包括：保障性薪酬、变动薪酬和股票期权，共三大部分。在设计薪酬体系时，主要考虑市场因素和人力成本因素两个方面。在员工晋升过程中，薪资上涨幅度与工作绩效相关，发展方面采取双通道的职业发展模式。此外，百度公司还为员工提供额外的员工福利计划。

（一）薪酬结构 主要的三大部分。

一是保障性薪酬。与员工的业绩关系不大，只与其岗位有关； 二是变动薪酬。紧紧与员工绩效挂钩，依照员工的业绩在公司范围内评选季度的或年度的“百度之星”。影响到年终关于绩效加薪的考核．而年度奖金发放和绩效工资变动也是依照当年绩效考核的成绩赋予相应的绩效加薪；

三是股票期权。这是百度公司给予员工最好的福利计划了。

（二）薪酬的两大考虑

百度公司在执行薪酬制度时。不仅看公司内部情况，还将薪酬放到一个系统中考虑，主 要有两方面：

一、是市场因素，即如何保持自己的薪酬制在市场上有很大的竞争力。公司每年都密切关注同行业薪酬水平的变动，不仅依靠专业公司所提供的薪酬调查数据和报告，同时也通过同行业之间的薪酬情况掌握公司内核心员工的薪酬价位。公司在对自身薪酬水平在外部市场的竞争力定位时，是做了系统和全面的考虑的。由于公司采取的是全员股票期权计划方案，因此在设计基本薪酬方案，尤其是在确定基本薪酬水平时，将其定位在略低于同行业公司的价位上。

一般来说。公司内核心人员的基本薪酬水平都要低于行业内其他公司相应职位的薪酬水平。百度公司内职位越高的员工其基本薪酬水平与行业相比差距越大，是综合考虑不同职位的员工所持股票期权数量的多少来制定的，因为职位越高的员工的薪酬方案更应与公司的战略业绩挂钩，且其掌握的股票期权数量也相当可观。

二、是人力成本。人力成本因素是百度公司的另一个考虑。在成功登陆美国纳斯达克股票市场后，公司面临着作为一个国际知名的、在纳市上市的大公司如何协调老员工与新员工的薪酬水平问题。由于公司的股票期权计划是针对全员设计的，而在上市之后若继续执行势必增加公司的人力成本，且当初实行这项计划也是从长期激励的角度出发，为的是引导员工努力工作，提高业绩，实现公司的长期绩效目标。

在公司上市后，根据薪酬调查的结果，公司认为持有股票期权的老员工的整体薪酬水平(期权兑现之后的整体收人水平)依旧能在市场上保持强有力的竞争力。

因此，对老员工采取的是继续维持低于市场薪酬水平的薪酬策略；对于新员工，由于不可能继续执行全面的赠与期权，故对于他们采取的是高于市场薪酬水平的薪酬策略，这样有利于保持公司在劳动力市场的薪酬竞争力。此外，公司承诺，新员工若人职后达到软件leve3级以上，公司依据其优异的业绩赠与期权。百度公司在每年调整绩效工资时做到了完全透明。让每个员工知道他加薪的原因。公司每年给员工加薪的主要目的是保证百度在人才市场上的竞争力。

每年年末是全公司的绩效考核期，针对员工个人的业绩考核结果，给予一定幅度的加薪。加薪时，员工的主管会找员工谈话，告知最终的绩效考核结果．共同分析业绩不佳的原因和总结业绩突出的因素，并就考核结果与员工沟通，听取员工的反馈意见．并做好一切有关政策、制度的解释工作，最后双方要对绩效考核及加薪结果统一确认。即使是在Et常薪酬管理中，公司将薪酬制度和等级规定都完全透明化，任何员工都能查到有关自身的薪酬政策和制度的相关解释。

（三）以业绩为导向

百度在招聘人才时注重学历和毕业学校，比如2004年底到2005年初招聘了700多人，大部分是研究生以上学历，绝大部分拥有耀眼的名校背景。但百度公司又不仅仅以学历和毕业学校为惟一的评判标准。

在薪酬和晋升方面，百度公司根据工作表现决定薪酬。薪酬和职业发展与学历、资历、专业的关系越来越淡化，基本跟员工的职位和业绩挂钩。在以技术见长的百度公司里，人力资源部门为员工尤其是技术类员工设计了技术、管理的双通道的职业发展渠道，并制定了相应的薪酬级别，同时对技术和管理的等级也规定级别的对照关系。

比如，技术类别的等级就包括软件工程师、高级工程师、架构师、首席架构师等9个技术等级，而员工的薪酬水平完全依照员工所处的技术等级来制定。

由于人力资源部门在技术和管理两个通道之间制定了合理且科学的薪酬等级对照，因此公司内员工调换岗位是非常灵活和方便的。

此外，公司对于一些以团队为单位的项目，还采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。这些方案使得百度公司的薪酬管理相当灵活并富有成效。

五、福利计划。

1、自主福利。

除了基本薪酬和奖金制度外，百度公司还提供了多样的员工福利项目。如高科技公司因工 作强度和时问较长，公司就为员工提供免费早餐和报销加班交通费，对于一些工作任务特殊的员工还实行通讯费用报销制度。除了给员工上的法定保险外．公司还另外出资为员工购买其他一些商业保险项目。此外，公司还为各部门拨出专门的team-building资金，用于部门内的活动。最能体现百度“硅谷文化”的福利措施是从2005年初开始．公司在全国范围内招聘保健医生，所开出的价码是年薪10万再加上一部分股票期权。

由于高科技公司工作的快节奏和高强度，工程师经常出现特有的“硅谷综合症”．即紧张、焦虑、思维不畅。针对这一现象，公司决定聘请一位专业的保健医生．以解决员工的身体保健、心理保健等问题，这也是百度“工程师文化”的突出表现之一。百度公司会经常组织员工培训：百度的培训，从类别上看可以分为素质类培训和专业类培训。素质类培训包括新员工入职培训、工作技巧、通用技能、项目管理等；专业类培训主要是由各部门、专业群组从业务角度展开，例如专业技能培训、案例研究等。长期以来，百度一直非常重视人才的自主培养。在百度，技术人才的培养，已形成了一个比较完整、统一的评价体系，包括研究、开发、测试、配置、质量保证、系统运行、技术支持、文档等。

除此外，部门内会有节日礼品的派发，小型的游戏，定期的外出活动、聚会，各种社团&比赛等。

2、法定福利。

公司为员工提供五险一金，以北京地区为例，养老保险缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的28%，其中公司 20%，个人 8%；失业保险缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的2%，其中公司1.5%，个人0.5%；工伤保险缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的0.4%，全部由公司交缴纳；基本医疗缴纳标准按按照员工上一年月平均工资的12%+3，其中公司10%，个人2%+3；生育保险缴纳标准按照员工上一年月平均工资的 0.8%，全部由公司缴纳；住房公积金缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的24%，按月公司 12%，个人 12%

六、建议：

良好的福利制度可以帮助企业吸引并留住高质量人才，良好的福利制度可以帮助企业实现战略目标。良好的福利能够增强企业员工的凝聚力，鼓励员工之间的合作。

薪酬绩效工作年度总结报告 篇4

我主要负责员工薪酬管理、社保保险管理、后勤管理职能。具体为：

1、公司的考勤管理工作：每月统计员工指纹记录并对各部门考勤情况进行考核工作，收集并制作公司考勤表。

2、薪酬资源管理工作：根据考勤制作月度工资表，每月统计员工工龄并对工龄工资进行调整。结上20xx年底工资总额共使用529.84万元，劳务费用共使用49.92万元。今年制订了新的工资管理办法和绩效考核办法。

3、人事系统管理工作：每月将员工工资情况维护到SAP系统里，并及时维护员工相关信息，及时检查错误提示并及时修改。

4、招聘配置工作：结止20xx年底公司共105人，合同化员工11人，市场化员工77人，劳务用工17人。本年度招聘市场化员工19人、离职1人，系统内调入合同化员工5人、调出1人，劳务用工离职3人，为员工食堂招聘员工7人。今年对公司组织机构和岗位设置时行了梳理工作，并编制了岗位说明书工作。

5、劳动合同管理工作：本年度新签订劳动合同24人、续订劳动合同25人，将劳动合同签订、续订、解除情况登记到市人事局的劳动用工备案系统里，并打印劳动合同管理台帐到劳动局盖劳动局劳动合同管理章。

6、人事档案管理工作：本年度共接收员工人事档案11份。7、职业技术职称工作和技能鉴定工作：今年职称工作2名员工确认初级职称、5名员工参加初级评审职称、1名员工参加中级评审工作。技能鉴定工作23名员工参加初级工鉴定，2名员工参加中级工鉴定。

8、员工的社会保险工作：为了保障员工的利益，按社会局的要求按时完成每月申报和缴纳税款的工作，本年度共缴纳五险一金112.29万元。

9、后勤、办公用品采购服务工作，采购办公用品工作、每月按要求为各部门领导办公用品，并登记库房用品出入库及商品的分类录入、记账、出库、汇总、库存商品帐的盘点核对工作。今年共发放劳保4次，员工福利发放3次，今年统一订制了公司员工正装的工作共94人，采购防静电服和防静电棉鞋并发放工作。负责公司员工手机电话补的缴费等业务办理工作。统一订购了20xx年报纸及杂质的订阅工作。

10、报表工作：每月登记人事报表共12份、五险一金表格共48份、上级交办的其他报表工作均按时完成。配合财务部编制了20xx年资金预算工作。

《公司薪酬制度》 篇5

一、目的为适应公司发展的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的，特制定本制度。

二、薪酬体系类型

根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由岗位绩效工资制、业务提成工资制两种类型构成。

三、薪酬结构

实行岗位绩效工资制的员工，其薪酬组成为：基本工资+附加工资+奖金

实行业务提成工资制的员工，其薪酬组成为：基本工资+附加工资+提成工资

其中：基本工资=岗位工资+年功工资+技能工资

四、适用范围

业务提成工资制适用于公司正式、销售职系员工，包括办事处主任、业务人员。

岗位绩效工资制适用于公司正式、非销售职系员工，包括办公室、人力资源部、财务部、企划部、供应部、除办事处主任及业务员以外的其他业务部人员。

五、薪酬分类

（一）岗位绩效工资

1、基本工资

1.1岗位工资

1.1.1岗位工资由员工所在岗位的相对价值确定（工作时间性质考虑在内，其中车间员工三班倒，平均每天工作8小时；科室员工每周六天工作制）。

1.1.2岗位工资由固定岗位工资、浮动岗位工资两部分构成。浮动岗位工资比例见下表

浮动岗位工资基数比例表

岗位工资

浮动基数比例

职能部门一般员工

20%

其他员工

25%

1.1.3岗位工资的分类

根据岗位工作性质，公司所有岗位分为职能序列、生产序列、销售序列、技术序列四个职系。

为反映不同岗位的价值差异，每个职系的岗位按照中层管理人员、准中层管理人员、基层管理人员和一般人员分为A、B、C、D四个职类，代表岗位由高到低的相对价值差异（见附录1），人力资源部根据公司的发展和各岗位性质的变化对岗位的职类提出调整建议，经总经理办公会审议批准后执行。

为体现相同岗位上不同能力和水平的员工个人价值差距和给员工提供合理的晋级空间，每个职系中的A、B、C、D四个职类从低到高均分为七个档次，形成公司的岗位工资体系。

1.1.4岗位工资的确定

1.1.4.1符合任职条件的员工，原则上按所在职系职类对应岗位工资的最低档起薪，其中生产操作岗位按照在岗员工的实际技能操作水平，经考核评定确定高、中、初级三级，中级工套入对应岗位工资最底档，高级、初级工分别就对应岗位工资上浮或下浮25元。

1.1.4.2浮动岗位工资的确定：

依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放。包括两种情况：

1.1.4.2.1当月度效益调整系数<0.6即无绩效奖时，计算公式为

浮动岗位工资=岗位工资×浮动基数比例×个人月度考核系数

1.1.4.2.2当月度效益调整系数﹥0.6即有绩效奖时，计算公式为时

浮动岗位工资=岗位工资×浮动基数比例

1.2年功工资

1.2.1年功工资是体现员工在公司不同时间段的贡献能力，只和员工在公司的工作时间有关。

1.2.2年功工资的确定

年功工资=

-X³/3+A×X²

A是公司认为员工对公司贡献能力最大的工作年限，在此暂定为15

X是员工在公司工作的时间，单位以年计

员工每月年功工资为全年年功工资的平均

1.3技能工资

员工技能工资由员工所具备的学历和职称确定。

学历工资表

学历

中专以下

中专(高中)

大专

本科

硕士

博士

技能工资(元)

无

10.00

20.00

40.00

80.00

160.00

职称工资表

级别

员级

初级

中级

高级

技能工资(元)

10.00

20.00

40.00

80.002、附加工资

2.1附加工资包括加班工资、补贴、福利、带薪休假、保险

2.1.1加班工资

员工在正常工作时间范围以外为公司做出贡献时，应享受加班工资。加班工资计算基数为员工的基本工资。加班工资按照国家相关法律规定实施。

实行业务提成制的员工没有加班工资。

2.1.2补贴

补贴类别：出差补贴

出差补贴：非销售职系的员工出差均享有出差补贴，标准为15元/天。

2.1.3福利

福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的工资性待遇，主要以物资或货币形式进行发放，具体分为：

节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放不低于100元的实物或过节费。

劳保用品：公司免费为正式员工提供统一的工作服及特殊岗位员工必要的劳动保护用品。

2.1.4带薪休假

带薪休假是奖励性质的附加福利，员工根据司龄的长短享有不同时间的假期。

带薪休假天数表

职系职类

5年以上司龄（包括5年）

5年以下司龄

享有天数

2.1.5保险

公司为正式员工所投保险主要有：养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金，公司根据国家要求、员工的岗位性质，结合公司实际为员工投不同的险种。

3、奖金

包括绩效奖、特殊贡献奖、优秀班组奖、年终效益奖。其中月度奖为绩效奖，奖为优秀班组奖、年终效益奖，不定期奖为特殊贡献奖。

3.1绩效奖

绩效奖的奖金基数为岗位工资，依据公司月度综合效益和员工的月度考核结果确定，按月度发放，计算公式为：

绩效奖=岗位工资×浮动基数比例×个人月度考核系数×公司月度效益调整系数

绩效奖浮动基数比例发放标准如下表：

绩效奖发放浮动基数比例表

岗位工资

浮动基数比例

职能部门一般员工

20%

其他员工

25%

月度效益调整系数=本月子盘实际产量/计划子盘产量×80%+

本月母盘实际产量/计划母盘产量×20%

当月度效益调整系数<0.6时，按0计算，无绩效奖

3.2特殊贡献奖

3.2.1特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。

3.2.2符合奖励条件的员工可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实后提出奖励建议，报总经理审批。

3.2.3特殊贡献奖奖金上限为5000元。

3.3优秀班组奖

优秀班组奖是对内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业班组的奖励。优秀班组由人力资源部组织评比，相关部门配合，评出一、二、三等奖，生产部以班组为团队参加评比。评为优秀的班组由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金，具体奖励金额如下表：

优秀班组奖奖金表

一等奖

二等奖

三等奖

优秀班组奖

平均300元/人

平均150元/人

平均100元/人

3.4年终效益奖

3.4.1年终效益奖是员工共享经营成果而设立的奖项，在年终根据公司整体效益由总经理办公会确定公司效益总额。

3.4.2公司员工年终效益奖与员工年终考核结果挂钩，具体计算公式如下：

员工年终效益奖=个人年终奖金基数×个人考核系数×公司效益调整系数

其中，个人年终奖金基数=

n×岗位工资，系数n具体分配见个人年终奖金基数系数表：

个人年终奖金基数系数表

职系职类

n

中层管理

2.5

车间主任

2.5

技术职系

2.5

生产职系

2.4

职能职系

2.3

在公司工作不满一年的新进员工年终效益奖按月计算。

员工因升职、降职、平调发生岗位调整的，年终效益奖以月为单位分时间段计算。

业务部经理的年终效益奖还与部门完成任务情况相联系，即：

年终效益奖=n×岗位工资×公司效益调整系数×个人考核系数×

（实际完成子盘任务量/计划完成子盘任务量×80%+实际完成母盘任务量/计划完成母盘任务量×20%）

（二）业务提成工资

1、基本工资

实行业务提成工资制的员工岗位工资的确定与其他员工一样，根据岗位分类表和岗位相对价值差异确定。

岗位工资的发放与员工月度考评结果挂钩，并且根据岗位的不同而不同。

2、附加工资

2.1销售序列员工附加工资包括驻外补贴、福利、带薪休假和各项保险，不含加班费。

2.2驻外补贴

驻外补贴按15元/天计算，每月450元。

2.3福利、保险和带薪休假

福利、保险和带薪休假部分与公司其他员工相同。

3、提成工资

3.1办事处主任提成工资计算

首先定出每月各办事处需完成业务量，以金额计。办事处主任的提成工资只计算超额完成部分，根据超额百分比，按每个百分比提取100元。

3.2业务员提成工资计算

业务员的提成工资由两部分组成：基本任务量点及以下的提成部分、超额完成的提成部分。

3.2.1业务员所接不低于公司单价的定单，按期回款后，根据任务量完成情况计提提成工资，具体提取比例见下表；

3.2.2按期回款后，每月结算一次，当月兑现80%，剩余20%在年底一次结清。

3.2.3业务员的基本任务量按数量计。

3.2.4计算方法：

销售提成奖=基本任务量×每元提成比例1+超额完成量×每元提成比例2

不同任务完成情况下提成比例

任务完成情况

每元提成比例（元）

基本任务量以下

0.005

超额完成量

0.01

基本任务量由公司于年初制定，并发文执行。

3.2.5按合同要求和公司规定超期未回货款，计入业务员个人业务欠款。个人业务欠款每月须向公司交纳1‰滞纳金，每月从个人工资中扣除。

3.2.6超过回款期的欠款由企划部助理追讨，业务员协助。超期两个月追讨回的欠款，业务员可以对其中的50%按0.5%的提成比例计提提成工资。超过两个月追回的欠款，业务员不再享有提成。

3.2.7为鼓励业务人员开发新客户，超过一年的老客户，服务和回款由公司负责。，能够按期回款的，业务员减半提成，但不计入业务员的业务量。超过两年的老客户，业务员不再提成。

4、办事处主任工资计算公式为：

每月完成基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数+超额任务百分比×100

其中超额任务百分比=子盘超额任务量/基本任务量×80%+母盘超额任务量/基本任务量×20%

每月没有完成基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数

5、业务员工资计算公式为

每月达到基本任务量时：

薪酬收入=年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×个人月度考评系数+销售提成每月没有达到基本任务量时：

薪酬收入=（年功工资+技能工资+附加工资+岗位工资×60%）×个人月度考评系数+销售提成6、年终效益奖

6.1办事处主任年终效益奖进入非销售职系员工年终效益奖体系，即根据岗位工资、个人年终奖金系数和个人考评系数计算。

年终效益奖=个人年终奖金基数×个人考评系数×公司效益调整系数×（实际完成子盘任务量/计划完成子盘任务量×80%+实际完成母盘任务量/计划完成母盘任务量×20%）

其中，个人年终奖金基数=

n×岗位工资，系数n具体分配见下表：

个人年终奖金基数系数

岗位

n

办事处主任

2.4

6.2业务员不执行年终效益奖，但可以申请特殊贡献奖。

7、业务人员及业务经理除基本工资及提成外，不再报销任何费用（办公费用除外）。

六、工资调整

1、公司工资的调整分为两种情况：整体调整和个别调整。工资的调整主要是针对员工岗位工资、年功工资和技能工资。

1.1、整体调整：根据公司统一的规定进行，一般由总经理办公会依据内实现的利润和综合经营业绩，统一调整岗位工资水平。

1.2个别调整：根据员工个人年底考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、调职调整、晋升调整和降职、降级调整五种方式。

1.2.1晋级调整：年终根据考核综合得分进行工资调整，具体办法见公司《考评制度》。连续两年考核优秀的员工，人力资源部综合审议后提出建议，经总经理办公会批准后晋级。

1.2.2调职调整：员工平调后，若原来的岗位工资高于新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资，则保持原岗位工资的水平，若低于则按新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资起薪。

1.2.3晋升调整：员工升职后，若原来的岗位工资已高于新岗位所在职系职类对应的最低档岗位工资，则在原岗位工资的基础上上调一级起薪，若低于则按新岗位所在的职系职类对应的最低档岗位工资起薪。员工升职要经过一个月的试用期，试用期的岗位工资为原岗位工资与现岗位工资的一半。

1.2.4降职调整：员工降职后，按新岗位所在职系职类对应岗位工资起薪，具体档次由人力资源部提出建议，报请经理办公会审批。

1.2.5降级调整：员工因工作失误受到降级处分，人力资源部依情节轻重提出处理建议，报总经理办公会审批后执行。

七、其他说明

1、新进员工试用期薪酬规定

1.1新进员工试用期按拟聘任岗位对应最低档岗位工资的60%发放，试用期间不享有其他形式的工资，不参与考核。新员工的试用期为3个月。

1.2新进员工拟聘任岗位对应最低档岗位工资的60%不足350元的，按照每月350元发放。

2、脱产培训人员的工资

2.1脱产培训人员在培训期间仅发岗位工资的50%和附加工资，不参与考核，培训期间的年终效益奖按月扣除。

2.2脱产培训人员岗位工资的50%和附加工资不足350元的，按照每月350元发放。

3、离职员工的工资

3.1被开除的员工：开除后取消所有剩余工资、福利和年终奖。

3.2辞职员工：自动辞职的员工，不享有月度效益奖和年终效益奖。

3.3公司裁员：公司因业务发生变化或其他原因导致裁员时，加发一个月基本工资。

3.4因个人原因与公司解除劳动合同而工作未满整月者，扣发全部绩效奖。

4、下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：

4.1个人工资所得税

4.2缺勤扣除额

4.3借款及利息

4.4养老保险、医疗保险、住房公积金、失业保险需个人负担部分

4.5其他应扣除项目

5、员工当月工资于下月10日发放，最迟不超过下月的15日。

八、附则

1、本制度自20

年4月1日起试行。

2、本制度由人力资源部负责解释和修订，修订版本经总经理办公会审批后执行。

3、从本制度实施之日起，原有与本制度矛盾的相关条款作废。

—

END

上市公司高管薪酬设计探讨 篇6

一、中外薪酬设计现状对比

我国上市公司高管薪酬制度逐渐向西方发达国家靠拢, 但仍然有许多不同, 这同我们特殊的国情有一定关系。以下, 笔者从薪酬设计的主体以及薪酬构成的不同出发, 将中外薪酬设计的现状进行对比。

(一) 薪酬设计主体不同

在国外, 公司经理人的薪酬是由薪酬委员会负责制定的。该委员会是公司董事会常设的专门委员会, 由4~6名董事委员组成, 而一般多为独立董事出席。薪酬委员会成员依据董事及高管的主要职责、工作范围、重要性和业绩, 同时考虑其他相关企业人员的薪酬水平, 通过召开委员会会议来决定上市公司高管薪酬计划, 高管们可以参加该会议, 但没有投票权。

而在国内, 尽管近年来不少上市公司都效仿美式公司治理, 设置了薪酬委员会, 但是委员会并没有发挥相应的作用。根据2007年11月27日北京韬睿咨询公司《关于我国上市企业高管薪酬、公司治理和长期激励的调研结果》, A股的上市公司对其审计委员会和薪酬委员会披露的设置比例不到50%, 由独立董事担任薪酬委员会主席的比例仅为18%, 更有64%的公司未作披露。这使得一些上市公司的薪酬委员会形同虚设, 实际还是由企业高管控制 (蒙立元、张颖, 2009) 。在没有独立的薪酬委员会下, 高管薪酬合同可以由自己拟定。即使有部分公司还会聘请相对独立的薪酬顾问, 也没有起到很好的作用。因为薪酬顾问是由公司人力资源部门聘用的, 而人力资源部门的掌控权又在高管手中。这些顾问们为了保住继续被聘用的机会, 自然而然会提供将经理人高薪合理化的意见。上市公司中的央企高管“自定薪酬”的现象更是普遍。由于国企高管们特殊的身份, 他们既不是职业的经理人, 又不是纯粹的官员, 其工资待遇一方面享受着公司上市所带来的市场化的高薪及股权等激励制度, 另一方面又能享受政府官员的相应福利, 一些国企高管的“天价”薪酬从何而来, 已日益成为社会公众关注的焦点 (毛洪安、简鸿鹏, 2009) 。中外对比可以看出, 我国高管薪酬制定不够透明, “自定薪酬”现象普遍。

(二) 薪酬构成不同

美国、加拿大等发达国家上市公司高管的薪酬包括物质与非物质。物质薪酬是由工资、年度短期激励奖金、长期激励、福利和津贴组成。工资的核定是依据管理人员的岗位、知识技能以及相关企业的工资水平。年度短期激励奖金是依据公司制定的战略目标完成情况而定, 即看重公司的经营业绩。长期激励往往是期权政策, 鼓励管理人员考虑公司长远利益。福利津贴等都是依据公司当年的经营业绩以及员工对业绩的贡献情况而定。这种薪酬构成很好的平衡了激励、风险以及公司长远利益。

反观我国上市公司高管薪酬的制定却不是那么明朗。我国上市公司股权激励作用并没有充分发挥:一方面采取股权激励的公司只有少数, 且股权在薪酬总额中的比例也较低, 这在量上无法同国外相比, 另一方面股权激励并未达到预期的激励效果, 不少引入股权的上市公司仍然在年报中出现巨额亏损现象, 但这些公司的高管薪酬依然“天价”。另外, 我国上市公司高管薪酬采取年薪制居多, 导致薪酬同业绩相关度很低, 高管们百万薪酬的根据无处可寻。

二、我国高管薪酬设计存在的缺陷

基于以上对比分析, 可以发现我国上市公司高管薪酬设计存在如下问题:

(一) 缺少独立的薪酬制定者

薪酬委员会的运作质量同公司治理水平及董事会运作机制紧密相关。当公司的董事会保持独立, 不与公司高管“勾结”, 并从股东的利益出发时, 激励合同才能达成最佳效果。然而, 与国外多由独立董事担任薪酬委员会成员不同, 国内由独立董事参与薪酬制定的情况很少, 高管们“自定薪酬”这一怪象普遍存在。加之我国上市公司股权相对集中, 公众持股分散, 大股东或内部人操纵董事会, 造成薪酬委员会的职能不能发挥。另外, 政企并未完全分开的现实, 使得国企高管的薪酬制定情况复杂。

(二) 薪酬-业绩敏感度低

魏刚 (2003) 通过研究我国上市公司的年报数据发现:上市公司高管们年度报酬同企业业绩的相关度不高, 而与企业的规模却成着正相关关系。李增泉 (2000) 研究认为高管们的年薪还同其公司所在的地理区域有关。此外, 对于2010年部分上市公司已经公布的一些年报也显示, 高管的薪酬增长速度竟然高于公司利润增长速度, 甚至出现公司利润负增长而高管薪酬增长的“倒挂”现象 (全秋梅, 2009) 。

另外, 上市公司中的央企每年都可以获得高额利润, 这也使得其高管薪酬不断增加。央企因其同国家经济与战略安全相挂钩而具有一定的特殊性, 企业往往在其所在领域处于市场的垄断地位, 并且获得种种政策优惠, 这些都是其高额利润来源的主要因素。不可否认央企的发展壮大同企业高管的努力是分不开的, 但将由特殊垄断地位所带来的良好业绩完全归功于管理者显然是不合理的。因此, 以央企高水平的业绩来决定高管们的薪酬必须转变。

(三) 风险激励不足

代理理论要求管理人员应当承担相应的薪酬风险, 这是用来对其无法观察到的行为进行激励和约束的一种很有效的方法 (斯科特, 2006) 。风险意味着收益, 我国薪酬缺乏相应的风险计划, 进而带来的问题便是高管们由于承担较少风险而对未来收益的预期也降低。因此, 高管们在做投资决策时不愿冒险扩大投资, 因为业绩好坏与其自身薪酬并无太大联系, 高管们自然降低了对工作的努力程度, 这直接导致的了一个恶性循环———公司的业绩一般甚至很差。风险激励在薪酬中最主要的运用便是期权。一方面我国上市公司采取期权激励形式的公司数量不多, 已上市的国企因其特殊性质也与此制度无缘。另一方面, 采取期权的公司形式也较为单一, 在前两年证券市场持续萎靡的情况下, 一半期权计划已陷入尴尬境地。此外, 期权激励的相关法律法规也不够健全。会计中对期权的处理没有严格的界定, 《公司法》、《证券法》中对期权的相关规定也不有利于期权在我国上市公司中的发展, 没有奠定良好的法律基础。

(四) 激励缺乏长远性

美国绝大部分上市公司是采取将短期激励同长期激励混合使用的。而我国由于高管薪酬同业绩相关度不高、缺乏风险激励, 使得高管的投资决策往往“目光短浅”。一方面, 由于业绩对其报酬数额影响不大, 管理人员对公司的长期战略计划目标重视程度不够。另一方面, 缺少期权激励, 高管们为了提高当期收益, 便会以牺牲公司长期利益为代价, 采取只有利于当期的策略, 最大化当期报告的业绩 (卢锐, 2008) 。近年来频频出现延期大修时间, 减少本期研发开支等不利于企业长期发展的手段, 便基于上述不良动机。

三、我国高管薪酬设计完善建议

通过对上述薪酬设计中存在问题的深入分析, 笔者认为构建我国上市公司高管薪酬计划可以借鉴发达国家的经验, 同时结合我国国情, 通过薪酬委员会采取短期激励与长期激励结合的办法, 设置工资、年度短期激励奖金、股票期权, 保证薪酬设计的独立性, 薪酬制度透明化、合理化, 具体建议如下:

(一) 保证薪酬委员会的运作质量

首先, 应保证薪酬委员会的独立性。薪酬委员会成员应完全由独立董事组成, 董事会及内部高管可以提出意见和建议, 但没有最终投票决定权, 以避免出现薪酬制定实际由大股东或高管自行操控, 以致不能形成高效独立的薪酬制定机制来保证公司治理健康发展的状况。其次, 《公司法》、《证券法》等相应法律法规应增加关于薪酬委员会的硬性规定, 赋予委员会成员制定和监督薪酬运作程序的合法权利。另外, 为了避免委员会成员长时间担任薪酬制定者而同高管们勾结, 应定期更换委员会成员, 既能保证独立性, 又能给委员会注入新鲜血液。最后, 聘请薪酬顾问应由委员会全权负责, 薪酬顾问只对薪酬委员会负责, 公司人力资源部门不得干预 (傅浩、司徒大年, 2009) 。

(二) 合理利用薪酬-业绩评价指标

年度短期激励奖金 (包括现金奖金和给高管人员的股票) , 应同公司数量化的财务指标挂钩, 杜绝薪酬的不透明化和日益严重的“灰色收入”。财务指标通常使用净利润和股票价格。净利润是利润表中最重要的数据, 它可以恰当的反映一个企业的经营成果, 是评价企业盈利能力、管理绩效的的基本工具。一方面, 净利润是在扣除营业成本基础上, 可以有效的评价管理人员在控制企业运营成本上的努力程度。另一方面, 净利润同股票价格相比具有刚性, 受行业风险影响程度较低, 评价高管工作绩效可以不受管理人员无法控制的经济事件影响。以股价作为衡量管理人员的又一指标可以提高薪酬与业绩之间的灵敏度。有效市场理论指出, 在证券市场上, 广大理性的投资人是通过评估上市公司公开的财务报表及其相关业绩资料, 全面评价企业目前的经营业绩, 无偏估的来确定股票价格的。因此, 股价可以恰当反映所有管理人员已知的行为所能带来回报。但股价的波动性还受宏观因素的影响, 如:金融危机、战争、贸易协定等, 单纯以股价作为评价指标又会使管理人员承担的风险太大。所以, 应将二者合理的结合在一起使用, 改变薪酬—业绩灵敏度相关度低的现状。

(三) 设置风险激励上下限

同其他的理性人一样, 上市公司高管也是风险厌恶型。在做经济决策时, 他们会衡量风险和收益 (Joseph, 1994) 。高管会因担心个人破产而限制有风险的投资决策, 这样看来, 设置风险下限是必要的。而上限的设置则是可以避免管理层在不用承担损失的情况下, 为了追求高风险带来的高收益而盲目投资。这就要求在制定薪酬计划时, 尽量使给定的风险水平上激励最大。

(四) 发挥期权的长期激励作用

长期激励可以使经理层将其长远利益同股东利益更紧密的结合在一起, 改变其短视行为, 同时保留和吸引人才。因此, 薪酬委员会应根据企业所在行业的竞争程度和风险性, 确定期权计划。在市场竞争激烈, 投资风险性高的情况下, 应当给高管们较高的风险补偿。而获权期和行权期一定要有硬性规定, 防止出现管理层私自售卖期权。期权授予条件应同业绩密切相关, 采取滚动授予而非单次授予, 防止由于全部期权“潜水”而造成管理层人心动荡 (梁慧, 2009) 。

总之, 设计合理的薪酬计划对于上市公司而言是必然选择。薪酬作为股东协调同高管之间代理问题, 是最大限度激发高管人员工作热情与潜能, 达成公司统一目标的最佳手段。在合理的薪酬制度激励下, 高管们会发挥智慧, 采取有利于公司长期利益的盈利增长战略, 提高企业竞争力, 使其在激烈市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]毛洪安、简鸿鹏:《浅谈我国上市公司高管的天价薪酬》, 《云南财经大学学报》2009年第4期。

[2]廖春阳:《美加两国企业薪酬体系及宏观管理》, 《我国劳动保障通讯》2004第5期。

[3]魏刚:《高级管理层激励与上市公司经营绩效》, 《经济研究》2003年第8期。

[4]李增泉:《激励机制与企业绩效——一项基于上市公司的实证研究》, 《会计研究》2000年第1期。

[5]〔加〕威廉·R.斯科特著, 陈汉文译:《财务会计理论》, 北京机械工程出版社2006年。

[6]卢锐:《管理层权力、薪酬与业绩敏感性分析——来自我国上市公司的经验证据》, 《当代财经》2008年第8期。

[7]司徒大年、傅浩:《我国上市公司高管股权激励研究》, 上海证券交易所研究中心2009年。

[8]Joseph G.Haubrich.Risk Aversion, Performance Pay and the Principal-agent Problem[J], Journal of Political Economy, 1994.