确保薪酬的激励性

确保薪酬的激励性（共9篇）

确保薪酬的激励性 篇1

企业员工是企业里最活跃、最有竞争力的因素。一个企业有没有竞争力, 在一定程度上就看它是否建立了“对内有公平性、对外有竞争力”的薪酬体系。薪酬体系, 按照现在人力资源管理的观点已经超出了传统的工资、奖金的范畴, 进而涵盖了员工福利、股权激励乃至员工培训、员工职业发展规划等。它是企业对员工实施激励与约束最为有效的手段, 企业制定规范化的能吸引人才和留住员工的薪酬体系, 既体现企业管理者对员工知识、劳动等价值的承认尊重, 促使他们努力为企业企业服务;也是增强企业激励力, 充分发挥员工积极性、创造性, 追求企业经营成功的一个重要而有效的管理工具。

一、企业薪酬体系的内容

1. 企业内部结构分析

(1) 岗位职能分析。这是制定企业薪酬体系的基础工作。首先确定各岗位职能;其次结合企业的经营目标, 公司管理层在业务分析和人员分析的基础上, 明确部门职能和职位关系, 由人力资源部和各部门主管共同编写岗位说明书。

(2) 职位工作评价。其目的在于解决薪酬的对内公平性。在制定企业薪酬体系时必须要妥善处理好三个公平问题:即外部公平、内部公平和员工公平。职位工作评价的方法可以采用科学的计分比较法, 首先确定与薪酬分配有关的评价要素, 然后根据其重要程度给这些要素赋予不同的权重和分值, 而后进行计分比较得出合理的薪酬级别数额。

2. 建立合理的薪酬标准

(1) 薪酬调查。目的在于确定本企业的薪酬水平, 使其对外具有竞争力。薪酬调查的对象是:与自己有竞争关系的公司;同行业中有相似工作的公司;录用同类员工的公司企业;优先考虑员工的流失去向和招聘来源。只有采用相同的标准进行职位分析评估, 并提供真实的薪酬资料, 以保证薪酬调查的准确性。对于数据中含有随机抽样成分的调查结果应该进行客观的分析、比较。

(2) 确定薪酬水平。通过薪酬调查结果, 认真分析同行业通行的薪酬水平, 将本公司企业的薪酬水平与之相比较, 并进行必要的调整, 以决定本公司企业应当采用的是高薪政策、低薪政策还是维持现状不变。一般本公司的薪酬水平在同行业中应处于中偏上的地位。实行高薪水平的公司未必是经营最成功的公司。

二、薪酬结构的设计

1. 在薪酬构成上增强激励性因素。

从对员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类。一类是保健性因素 (或称维护性因素) , 如工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望, 会使员工感到不安全, 出现士气下降、人员流失, 甚至招聘不到人员等现象。另一方面, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工, 但这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。

2. 设计适合员工需要的福利项目。

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要, 它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好, 不仅能给员工带来方便, 解除后顾之忧, 增加对公司的忠诚, 而且可以节省在个人所得税上的支出, 同时提高了企业的社会声望。

3. 在薪酬支付上注意技巧。

对不同的员工要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明, 人的需求是分层次的, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件, 对绝大多数人来说, 仍是硬道理。工资低的企业, 即使企业文化搞得再好, 也难留人。对高层次员工, 工资较高但如果缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力。

4. 选用具有激励性的计酬方式。

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩效计酬等。对于企业里的研发人员, 根据项目管理法则, 可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”, 对按计划完成者实行奖励, 而不是按工作时间行赏。另外, 将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩, 增加加薪机会, 使薪酬支付更加灵敏地体现企业员工的业绩。

5. 重视对团队的奖励。

6. 善用股票奖励的形式。

三、制定薪酬体系时应注意的问题

1. 确立自己独特的薪酬结构和薪酬政策。

薪酬结构和薪酬政策好与不好, 是看它是否适合公司的实际状况和能否有效激励员工, 因为每个公司企业在类型、经营目标、市场状况、员工需要、公司预算、发展程度、激励重点不同, 所以不能盲目照搬别人的经验, 必须从本公司实际情况出发。

2. 重视员工的福利待遇。员工既有工资需要, 也有福利待遇需要, 企业要重视员工的福利待遇需要。

3. 有的企业在员工薪酬、福利待遇上破费不少, 但员工却无动于衷。

作为主管, 建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明, 让员工明白企业为他们所付出的代价。

4. 在调薪时, 员工理所当然希望工

资尽可能地高, 作为管理者则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬, 又能使员工获得激励?一种办法是先降低员工对薪酬目标的期望值, 比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时, 他会产生一种满足感。

参考文献

[1].陈永革、张琳, 《论薪酬体系中的“公平”》, 综合经济, 2003年第10期1.陈永革、张琳, 《论薪酬体系中的“公平”》, 综合经济, 2003年第10期

[2].杨剑、白云、朱晓红, 《激励导向的薪酬设计》, 中国纺织出版社, 2002版2.杨剑、白云、朱晓红, 《激励导向的薪酬设计》, 中国纺织出版社, 2002版

[3].约瑟夫.J.马尔托齐奥, 《战略薪酬人力资源管理方法》, 社会科学文献出版社, 2002版3.约瑟夫.J.马尔托齐奥, 《战略薪酬人力资源管理方法》, 社会科学文献出版社, 2002版

[4].王玺等, 《最新企业薪酬体系》, 中国纺织出版社, 2004版4.王玺等, 《最新企业薪酬体系》, 中国纺织出版社, 2004版

[5].王荻、陈巍, 《几种激励理论在薪酬管理中的应用》, 商业研究, 2005年第24期5.王荻、陈巍, 《几种激励理论在薪酬管理中的应用》, 商业研究, 2005年第24期

确保薪酬的激励性 篇2

随着科技的进步，时代的发展，薪酬已不仅是传统理论观点所认为的只是对员工贡献的承认和回报,而是组织战略目标和价值观转化的具体行动方案,它包含了更广泛的内容。薪酬体系作为学校发展战略的组成部分,在吸引、留住、激励优秀人才方面起到了重要的作用。薪酬体系是学校内部管理体制改革的关键和难点,做好学校分配制度改革关系到学校教师队伍的建设,关系到提高人才培养、学校的发展与稳定。我国各所学校都在寻找突破口,试图改变固有传统的薪酬体系。特别是从1999年以来,普遍实行的岗位津贴制度优化了薪酬结构,取得了很大的成效,但同其他国家高校薪酬体系相比,尤其是在激励性方面,我国的薪酬体系还比较落后，同时我国的薪酬体系还存在较多的问题。主要表现在：

1）重物质轻精神，重精神轻物质

传统体制过于强调精神激励，忽视物质激励。原有的教育管理体制不承认教师的“经济人”特征，排斥人的“自利”行为。由于过于强调个人利益、局部利益服从整体利益，提倡自我牺牲精神、集体主义精神，结果人们的“经济人”性质被扭曲。改革开放特别是校内分配制度改革以来，物质激励满足了人们的“自利”，无疑是受欢迎的，也是具有激励作用的。但是如同只有精神激励的激励体制存在很大的缺陷一样。只有物质激励同样存在缺陷。重视给教职工发放津贴，奖金，提供住房及其他福利等物质激励，忽视了人文精神，奉献精神，职业发展，环境建设等因素的精神激励作用，这种情况使得学校教师急功近利，各种不利于学生发展的问题相继出现，引发了众多社会矛盾。因此学校要实施有效的激励，就必须结合教师职业的特点，完善绩效考核体系，物质与精神激励，自励与他励并重。

2）缺乏有效的竞争机制

学校教育的改革和发展一直滞后于经济的改革与发展。尽管学校内部管理体制改革已推行了多年，各学校也进行了人事分配制度改革，竞争上岗，按岗取酬，多劳多得。这些制度在一定程度上对传统的用人制度有所触及，初步调动了教师的积极性，但是没有从根本上解决人员能进不能出，职务能升不能降，待遇能高不能低的铁饭碗主义弊端，还没有真正建立起有效的竞争激励体制。学校教师职务终身制，职业的超稳定状态，不仅使教师的进取心大打折扣，而且使学校容纳了不少平庸和懒惰的人。鉴于这样的现实情况，所以对我国学校校教师激励型薪酬体系的构建研究成为了迫切的需要。为了制定出更好的激励性薪酬体系，我们需要从更深层次了解薪酬的功能。薪酬主要有：

1）保障功能薪酬的保障功能又称为社会功能，是指劳动者劳动后获得报酬以满足其再生产需要的作用。在市场经济条件下，大多数劳动者创造的价值主要以报酬的形式得到回报，可以说薪酬是个人人力资本使用的报偿，是个人经济收入和经济安全的主要来源，也是维持个人生活和家庭生活的重要因素之一。

事业单位现行薪酬的激励性分析 篇3

一、薪酬结构设计中存在的不合理现象

1. 重叠形式的宽带薪酬结构平均主义色彩浓厚。

目前, 事业单位采用的是纵向差异重叠形式的宽带薪酬结构。激励性的宽带薪酬结构设计主要从三方面入手:一是薪酬等级数量。二是薪酬等级内部的薪酬变动范围 (最高值、中间值、最低值) 取值。三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。下面以某事业单位职务工资为例, 薪酬等级数量分为四个:技术员、助工、工程师和高级工程师。职务工资标准:第1薪等员工的起薪和最高薪分别为363元和633元;第2薪等员工的起薪和最高薪分别为438元和953元;第3薪等员工的起薪和最高薪分别为576元和1243元;第4薪等员工的起薪和最高薪分别为785元和1555元。笔者认为, 这一薪酬体系在薪酬等级内部的薪酬变动范围 (最高值、中间值、最低值) 取值上极其不合理:一是各薪等最低值与最高值之间的中间薪较多, 薪酬带较宽, 造成各薪等的平均薪酬所联接的曲线较平缓, 薪酬制度的平均主义色彩严重, 对员工进取精神的负面影响较大。二是各薪等最低值与最高值之间的变动率相同, 最低级的技术员一档与最高级的高级工程师一档之间差236%, 技术员最高档与高级工程师最高档差245%, 基本上以同样的幅度进行变动, 无法体现不同职务之间劳动的质的差别。不合理薪酬取值造成薪酬无法体现员工劳动价值的差别, 因而激励性较差。

2. 总体薪酬比例设计不合理, 稳定薪酬部分占薪酬比重过大。

薪酬分配中体现的各个工资项目的比例和水平是薪酬激励性的另一重要方面。从1993年事业单位工资制度的改革率, 薪酬各工资项目的比例状况来看, 主要是以固定工资为主, 占总收入的70%。随着近几年各事业单位内部分配政策的不断调整, 职务工资所占比重基本上维持在50%左右, 总体结构上工资比重有所增加, 但工资收入差距的拉大与工资外收入分配秩序的混乱等状况也逐渐凸显出来。为了能更好地在事业单位中实行激励制, 笔者认为, 一方面, 必须使薪酬各工资项目的比例体现出各类人员的工作性质, 反映各类人员劳动的质的差异性 (见表1) 。如, 高层管理人员注重的是单位整体的组织建设与管理, 为了激励他们用长远眼光进行战略决策, 津贴所占比例应较大。再如, 为了激励核心员工努力完成单位工作目标, 增强其团队协作意识, 在设计其工资各项分配比例时, 既要偏重绩效工资, 也要注重其利用岗位技能创造效益方面的因素, 鼓励他们提高自身素质, 并能够长期稳定地留在单位工作。另一方面, 必须使事业单位薪酬分配的总体水平与市场工资率挂钩, 依照劳动力市场的价值确定各类人员的劳动价值。

二、现行宽带薪酬考核标准单一造成激励性下降

1. 工资水平与员工个人技能、能力脱钩。

在现行宽带薪酬体制下, 员工在聘任时工资水平就已确定, 除非是员工的职务得到提升, 否则将一直停留在最初的固定工资水平, 很少会因员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。这些都无法激励员工努力提高自身素质, 从而导致员工工作主动性和创造性的缺乏, 长期如此, 逐渐使员工形成不思进取、安于现状的工作态度。

2. 工资与员工工作表现脱节。

现行宽带薪酬体制下, 员工的工资结构主要以职务工资为主, 虽然政府在1993年工资制度改革中强调各类型单位要建立起与业绩相结合的津贴分配制度, 但各单位所建立的津贴大多与国家工资标准性质相类似, 没有体现出宽带薪酬相应的综合薪酬考核标准的特点, 工资变动都是以员工的身份和资历为标准, 不是以员工素质、能力和业绩的变动为前提。这就使员工形成了“干多干少一个样, 干好干坏一个样”的平均主义大锅饭心态, 业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩低下的员工在薪酬上的差别不大, 无法激励员工创造出良好的业绩, 造成了员工缺乏工作动力和压力。

3. 事业单位管理人员工资与单位整体绩效关联不大。

虽然在工资制定和结构中有用津贴的方式来体现员工业绩间的差距, 但由于管理人员的津贴结构和考核标准与职务工资结构的考核标准相似, 不能真正体现员工与单位整体绩效的直接联系, 造成了单位员工尤其是管理人员漠视单位效率, 也难以树立对下属员工指导和培养的意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。

4. 事业单位技术人员的工资不能激励其团队成员之间相互合作。

事业单位的特殊性, 需要各部门员工在联合互助下, 为单位赢取最佳的社会效益。但是, 事业单位对员工所制定的不合理的津贴结构, 却极大地削弱了其员工团队合作的主动性, 造成部门员工信息资源不能共享, 沟通不充分, 更谈不上有效配合、团结合作了。

浅谈薪酬激励的艺术 篇4

王敏

（安徽科技学院

07机电4班

233100）

摘要：薪酬激励存在很多的特点,综合考虑增强激励性的几种主要因素,对薪酬发放的不同方式产生的效果进行了阐述。使薪酬激励成为提升员工工作满意度的主要手段,实现薪酬效能最大化 关键词:薪酬;激励;艺术性

薪酬是企业对员工给企业所做的贡献的回报和答谢。这里主要有他们实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验与创造的结晶。如何实现薪酬效能最大化最优化，是一个非常现实的问题。要使薪酬既有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，就要在薪酬制度上增加和优化激励功能。合理的薪酬制度能激发员工的潜能,提升企业的竞争力,尽管薪酬不是激励员工的唯一手段,但却是一个非常引人注重的方法。薪酬总额相同,支付方式不同,会取得不同的效果。所以,如何实现薪酬效能最大化最优化,是一门值得我们探讨的艺术。在薪酬构成上增加激励因素

从对员工的激励角度讲，可以将广义的薪酬划分为两类：一类是保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训、旅游、休假等。如果保健性因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住，但这些常常被视为应得的待遇，难以起到激励作用。而真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。如果一个组织中成员的工作热情不高、比较懒散，为加大激励力度，可以采取高弹性的薪酬模式。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采取高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。采用灵活的福利制度

福利对于企业留住人才、吸引人才非常重要。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以减少个人所得税的支出，提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如各项保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康体检、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。弹性福利是指允许员工从多种福利项目中选择一组适合他们需要的福利。它改变了流行半个世纪的一种适应所有人的福利计划。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，传统的整齐划一的福利计划对员工而言，有时激励性并不大，有的员工甚至还不领情。如果采取弹性福利制，让员工自由选择，各取所需，员工选择最能满足他们需要的组合，而使组织奖励个体化。弹性福利制把福利的消费转变为激励因素，使知识员工心中营造一份家的感觉、一种归属感、荣誉感，这种认知有利于员工在企业中稳定地贡献自己的聪明才智。选用具有激励性的计酬方式

计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体招标纵横谈现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定、有安全感、便于留人和招聘、实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。对于高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具有激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个“里程碑”，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间计酬，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。如下的两个企业，由于做法不同，效果就截然不同。

某平均年度销售额不超过千万的企业，曾向其营销总监下达这样的指示：“无论如何，今年一定要完成1 个亿的销售额，实现了，奖你500 万。”这种工作目标显然是不可能完成的，而与其关联的高额奖励也只能是镜花水月。这样不仅不能形成激励，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对其根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。因此，在激励制度设计时，切不可按主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务。正确的方法是要使与激励关联的目标保持在一个“有难度，但可以达到”的水平，这样才能真正带动员工的斗志。在这个问题上，通用电气的做法就非常值得我们借鉴。通用电气每年为高管定的目标分两个：一个是基本目标，它是在业务开发和工作开展难度最大的假设下提出来的，这个目标一定要达到；另一个是挑战性的目标，它的存在是为了鼓励高管在完成基本目标之余，继续挑战自我。这就使通用电气总体的经营能长期维持在一个稳定而不断进取的状态上。在薪酬支付上注意的技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞的再好，也难留人。对高层次人才，工资较高，但如果缺乏培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、奖金等，后者则包括企业为知识员工提供的所有保险福利项目、实物及公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子提供礼物等等。日本麦当劳汉堡店总裁就巧妙的运用“每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女人”这一真理，帮助员工塑造“伟大”的女人，从而使自己的员工成为成功的男人。当员工的太太过生日时，一定会收到总裁让礼仪小姐送来的鲜花。事实上，这束鲜花的价钱并不昂贵，然而太太们心里却很高兴，“连我先生都忘了我的生日，想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”除此之外，日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会，所有己婚从业人员必须带着“另一半”出席。席间，除了表彰优秀的员工外，总裁还郑重地对太太们说：“各位太太们，你们的先生为公司做了很大的贡献，我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙，那就是好好照顾先生的健康。” “我希望把你们的先生培养成为一流的人才，帮助他们实现人生的梦想，从而发展你们家庭的和睦，可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康，因此我把照顾先生们身体健康的重任交给了你们。” 听了这番话，哪一位太太内心不存感激呢？而这种感激对一个家庭又意味着什么呢？显然，儒家文化中的“家”的概念在薪酬激励的艺术中发挥了激励员工、凝聚员工的作用。

另外，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的、小规模的奖励更为有效。减少常规、定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多的意外惊喜，也能增强激励的作用。力，为了员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让部分员工参与薪酬方案的设计与推动。薪酬激励不光是加薪激励，有时临危减薪也是一种激励。在公司遇到暂时困难而不得不减薪的时候，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能地展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。在调薪时，员工与公司之间存在一种微妙的博弈关系。员工往往希望工资尽可能地高，而公司则要尽可能的减少人工成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。总之，员工对愿意接受的报酬方案、激励体系和公平感都是很主观的，薪酬与每个人的感知及价值观联系紧密。正是在协调、平衡这种关系的过程中产生了无数种薪酬方案，正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样，薪酬支付永远也没有标准答案，是不是最好，要依据环境状况的不同，是否适合企业的具体情况，在实际工作中灵活运用。薪酬激励的艺术就像一只“看不见的手”，为企业召唤人才，抓住人才，指挥着员工全身心的、毫无后顾之忧的投入到工作中，为企业创造更多的业绩。善用股票奖励形式

在现代企业中，股票期权是一个非常诱人的字眼。很多企业员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。随着国内创业版上市规则的日益明晰，期权激励做为远期利益的激励手段，将会越来越多地运用在实践中。重视对团队的奖励

尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。主要通过给予集体荣誉，培养集体意识，使团队成员能够为自己在这样的团队而为荣、为傲，从而形成一种觉维护集体荣誉的力量。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式可以归纳为三类：⑴以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。⑵以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。⑶在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。向员工沟通薪金时注意的技巧

有的公司在员工薪酬、福利待遇上的花费并不少，但员工却反响不大。这时，可以考虑将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的成本。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让部分员工参与薪酬方案的设计与推动。薪酬激励不光是加薪激励，有时临危减薪也是一种激励。在公司遇到暂时困难而不得不减薪的时候，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能地展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。在调薪时，员工与公司之间存在一种微妙的博弈关系。员工往往希望工资尽可能地高，而公司则要尽可能的减少人工成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。

与每个人的感知及价值观联系紧密。正是在协调、平衡这种关系的过程中产生了无数种薪酬方案，正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样，薪酬支付永远也没有标准答案，是不是最好，要依据环境状况的不同，是否适合企业的具体情况，在实际工作中灵活运用。薪酬激励的艺术就像一只“看不见的手”，为企业召唤人才，抓住人才，指挥着员工全身心的、毫无后顾之忧的投入到工作中，为企业创造更多的业绩。

参 考 文 献

确保薪酬的激励性 篇5

宽带薪酬的设计理念是基于扁平化组织设定了, 随着组织扁平化, 组织内职位等级较少, 这时给相对较少的职位等级增加更多档位的薪酬区间, 以更好的解决企业里管理岗位较少、而员工的加薪往往只能通过职位的晋升才能实现的不足。换言之, 使用了宽带薪酬的企业, 员工只要工作努力, 实现加薪的途径不止晋升一条途径, 这时一种源于西方的新的薪酬管理系统。

传统的薪酬等级是窄带甚至是定值的, 即每个职位等级有且只有一个固定的薪酬数值, 如果该职位上的员工想获得加薪的机会, 唯一的途径就是通过职位的晋升。这种传统的薪酬方式存在内部不公平的隐患, 导致员工干好干坏一个样, 干多干少一个样, 产生了组织内部“搭便车”的现象;其次是导致企业管理职位缺失, 扁平化组织职位有限, 优秀的员工如果无法获得晋升和加薪机会, 最终只能导致人才流失。而宽带薪酬打破了将薪酬水平与行政等级对接的关系, 即, 只要努力、只要表现优秀, 即便是不晋升也能获得加薪机会。

与传统薪酬相比, 宽带薪酬有以下优势:

支持扁平的组织结构。组织结构逐渐扁平化, 是一种潮流和趋势。宽带薪酬实现了“同工不一定同酬, 不同工也可同酬”的新理念。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。传统薪酬等级多、极差小, 无叠幅, 对员工的激励作用较小;而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 同样的岗位, 也会因为能力的差异造成薪酬水平的差异, 更利于员工注重自身能力和业绩的提高。

宽带薪酬减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展。众所周知, 扁平化组织职级较少, 宽带薪酬也减少了工作等级, 这样大大有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 使得组织更具有活力, 更能适应内外部调整, 从而有助于提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

二、宽带薪酬的设计流程

1. 明确企业的薪酬战略

企业人力资源管理战略的制定是依据企业整体战略目标而确立的, 人力资源规划不仅具有先导性, 而且具有战略性, 对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。薪酬战略是企业人力资源管理六大模块的重要组成部分, 是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性, 企业的长足发展, 必须配套一个完整的薪酬体系和战略, 这样才可以让员工无可争议的用心工作。

2. 进行工作分析和岗位评估

工作分析是人力资源管理的基础工作, 通过工作分析可以使得岗位职责明确化;岗位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程, 评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据, 二者皆可保证薪酬的内部公平性。在宽带薪酬设计中, 要注意工作直接、岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要根据岗位评估的结果将岗位放入不同的价值阶梯, 这不仅使企业内部建立起连续性的等级, 同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。

3. 运用宽带技术建立来完善企业的薪酬体系

(1) 确定宽带数量, 根据岗位价值来设计整个企业分为多少个工作带, 工作带直接的界限在哪里, 做到分界合理、无重合、不模糊; (2) 薪酬结构组合的确定, 在每一个工作带中, 根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作的薪酬结构组合; (3) 根据薪酬调查结果和岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”, 即待遇差; (4) 建立任职资格和工资评价体系, 对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价;

三、宽带薪酬的适用性分析

1. 扁平化的组织结构

组织结构扁平化是通过减少行政管理层次, 裁减冗余人员, 从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。宽带薪酬, 首先需要一个扁平化的组织结构和较少的职级作支撑。如果组织层级错综复杂、登记森严, 那么组织内部不太需要进行横向交流。

2. 科学、合理的绩效考核体系

宽带薪酬实际强调的是组织业绩, 业绩的考察需要组织有一个科学合理的绩效考核体系。由于实施宽带薪酬之后, 员工薪酬的多少, 具体在宽带的哪一个等级主要根据员工对公司的贡献大小即绩效决定, 所以, 绩效考核在公司管理中的地位就更加重要了。

3. 强调公平的企业文化

宽带薪酬强调个人能力和绩效挂钩, 那就要求实施宽带薪酬的企业必须有一个公平的企业文化。

扁平化组织层次少, 信息传递速度快, 信息失真可能性小, 强调公司成员内部的横向交流, 崇尚公平和民主。同时宽带薪酬将取消传统薪酬的论资排辈定薪酬的模式, 新员工只要工作业绩和能力突出, 哪怕工作时间较短, 都有可能获得较高的薪酬, 这体现了一种公平的思想。

四、实施宽带薪酬需注意的问题分析

1. 企业的组织结构和文化是否适合

宽带薪酬模式适用于扁平化的组织结构, 同时适用于提倡公平、倡导对个人能力和对组织的贡献充分肯定的企业。因此, 在推行宽带薪酬前, 首先要判断组织的文化和组织结构是否符合。

2. 要认清行业特点和竞争对手

企业的薪酬体系, 最基本的就是实现内部公平性和外部竞争性, 只有提供富有竞争力的薪酬, 才能为企业吸引到更好的人才。所以了解竞争对手的薪酬体系和薪酬方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

摘要：随着知识经济时代的到来, 管理环境的变化带来了企业薪酬管理的一系列变革, 传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现, 以个人为基础的水平型的宽带薪酬体系正在形成和应用。本文就将全面介绍宽带薪酬的含义、宽带薪酬和传统薪酬的对比、宽带薪酬的设计流程, 宽带薪酬在中国的适用性分析, 以及对于宽带薪酬在中国的应用提出了可行性的建议。

关键词：宽带薪酬,传统薪酬,设计流程,适用性,员工绩效

参考文献

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[2]刘昕.启动“宽带薪酬”[J].中外管理, 2003, (2) :44-45.

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[4]霍静.宽带薪酬的弊端与导入对策[J].人才资源开发, 2005, (8) :16-17.

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[7][美]米尔科维奇, 纽曼.薪酬管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

现代企业的薪酬激励 篇6

1 薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏科学、有效激励的情况下, 人的潜能只能发挥出20~30%, 科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制, 将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心, 而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段, 是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段, 它相对于内在激励, 管理者更容易控制, 而且也较容易衡量其使用效果, 如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用, 就可以达到企业与员工“双赢”的目的。

在今天, 薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分, 它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿, 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期, 激励其在未来也能努力工作。在员工心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以, 薪酬激励不单单是金钱激励, 实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等, 因此, 薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作, 一方面提高自己的工作绩效, 另一方面争取薪酬的晋升, 在这个过程中, 员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工, 既有利于企业的发展, 又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足, 有利于提高企业员工的积极性。

2 建立企业对外富有竞争力的薪酬体系

长期的管理实践中, 由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短, 再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够, 人力资源管理的基础性工作严重缺陷, 企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:一是提供具有市场竞争力的薪酬, 以吸引有才能的人;二是确定组织内部的公平, 合理确定企业内部各岗位的相对价值;三是薪酬必须与工作绩效挂钩, 激励员工的工作动机, 奖励优秀的工作业绩, 利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理, 直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬, 企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低, 特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低, 对外缺乏竞争力, 从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力, 造成企业人才流失的后果是极为明显的, 其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时, 老员工又不断离职的恶性循环, 这是企业人力资源的极大浪费。

薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具, 使用得当, 会激发员工高涨的工作热情, 而且又能达到企业人力成本比较合理的目的, 有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快, 劳动力市场日趋完善, 人才作为资源要素之一, 其配置也必然要符合市场经济规律的要求, 人才的流动必然会受到价格-薪酬的影响, 人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲, 企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才, 企业的薪酬管理起着重要的作用, 所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平, 以及本地区同行业的市场平均薪酬水平, 尽量使企业的薪酬具有竞争力, 能够吸引和留住企业发展所需的人才。

3 加强企业薪酬的对内公平

研究发现, 从企业内部来讲, 员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平, 然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别, 如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受, 而且又体现公平, 这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中, 这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则, 特别是对内公平, 不同部门之间或同一个部门不同人之间, 薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小, 也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称, 使部分员工在比较中, 有失公平感, 造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平, 就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值, 就是要做好企业内部的岗位评价, 针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异, 只有根据自身特点建立合理的薪酬结构, 才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比, 企业通过对员工的绩效考核, 使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据, 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来, 避免干好干坏一个样的消极局面, 这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

确保薪酬的激励性 篇7

1 薪酬激励概述

现代企业的薪酬具有补偿功能、激励功能和调节功能, 薪酬激励就是薪酬管理中激励功能的体现。薪酬具有的激励效应最突出。薪酬福利、工作保障、业务成就、工作认可、个体成长等均是激发人力资本的动力源泉。而薪酬激励作为物质激励最常用的一种, 符合马斯洛的需要层次理论, 对高技能人才的工作能力提高有直接诱导作用;有了薪酬最直观的回报, 从而为人们从事一切社会活动提供了可能。是我国企业内部普遍使用而有主要激励的一种激励模式。此外, 薪酬的高低直接代表自身价值所受到的认可度, 和员工根据自身物质需求要求的物质满足程度, 体现企业组织上级领导对员工工作成绩表现与工作胜任能力的肯定。

2 公司高管薪酬激励模式

一个组织中对高管的薪酬激励模式在企业的经营业绩与管理效能方面都具有极其重要的影响。其实质上是追求代理成本最低化和业绩最大化之间的平衡, 也涉及兼顾企业长期发展和权益人短期利益的均衡。高层管理人员位于组织结构的最高层, 虽然在组织员工数量中所占比例往往不超过1%, 但由于他们是组织所有者的委托代理人, 行使着组织的日常管理权力, 他们在组织中担负着领导责任, 其薪酬水平与结构和其他层次员工之间存在着较大差异。

一般来讲, 我国企业现行的高管薪酬主要包括4个方面:基本年薪、短期激励、长期激励和福利。其中, 基本年薪是薪酬体系中不随业绩变化的固定部分, 作为高管的固定收入, 这部分收入大概是企业员工平均薪酬的3倍;短期激励是由于企业当年经济业绩成正比的, 通常在高管与企业签订的薪酬合同中会规定企业目标的利润额, 再依照这个计划目标的实现程度来核对高管的短期激励, 一般以年终奖、半年奖的形式发放;长期激励大致有收益利润分享、股票期权股份支付、现金股票现金支付等形式, 而在我国使用比较多的是股票期权;福利包括了国家规定的五险一金, 以及优厚的退休金、医疗保险待遇、轿车和住房无息贷款等。基本年薪、福利由于相对比较固定, 对激励的效果影响不大, 短期激励、长期激励才是薪酬激励重点考察的内容。

高管的短期激励模式最常使用的是年终奖金制, 但由于其只是对一个经营周期的考察, 易导致高管管理行为的短期化, 以企业的长远发展为牺牲代价换取短期绩效表现, 以达到财务指标优秀的假象, 由此理所应当地获得较高的短期激励好处。长期激励统称为股权激励计划, 这种激励方法在发达国家较为成熟, 它在高管的薪酬体系中占的比例很大, 可以达到基本工资的好几十倍。方式主要是通过管理层持股的方式达到激励效果。股权激励会使高管占有部分股权, 其因享有所有人权益以起到激励作用, 但高管持有企业股票会稀释每股收益, 甚至引发MBO产生。因而, 使用股权激励计划对资本市场的要求较高。

3 我国企业薪酬管理体制现状

目前, 我国现代分配制度基本形成, 初步实行市场机制调节的薪酬分配制度, 市场化的工资机制已基本建立, 企业依法拥有自主分配利润的权利, 私营民营企业完全可以决定工资收入分配, 并且在薪酬体制方面加强了国家的监控指导。但是我国薪酬体制方面仍旧存在很多问题, 其主要体现在以下几个方面:

3.1 利润分配的激励与监督机制尚未形成和建立

激励约束机制是人力资源人力成本中最重要的衡量方面, 包括对董事长和经营管理者到企业一般员工的激励与约束方面。

3.2 企业薪酬分配缺乏统一的具有可比性的标准

薪酬确定发放过程中的规范化问题一直是是企业薪酬制度的较大问题。表现在:首先非制度性收入增长表现较快;其次, 企业工资支付行为不规范;再次, 拖欠工资的现象十分严重;最后, 企业工资统计不实, 存在很多漏洞。

3.3 企业高管薪酬管理存在多方面问题

企业高管薪酬水平总体偏低;企业高管薪酬水平与其他类型企业相比差距较大;企业高管薪酬决定和调节机制错位;在很大程度上尚未形成企业高管对出资者的贡献与薪酬相联系的制度化薪酬决定与调节机制;高管的薪酬决定与调整的约束机制不完善等。

4 高管薪酬管理的难点

4.1 薪酬政策由管理层自身操控

高管的薪酬管理一直是一个非常敏感的问题, 由于整个组织的各种决策, 包括薪酬决策, 都是由管理层做出的, 他们必须让员工相信自己没有以权谋私的嫌疑。同时高管在数量上只占组织中员工总数的很少部分, 但组织支付给他们的薪酬往往占组织薪酬总额的很大部分。薪酬制度的合理性, 内部一致性、外部竞争性之间如何科学、合理地进行规划, 是薪酬管理中的难题。

4.2 短期激励与长期激励的平衡

组织的长期性与高管任期的短期性本身就是一对矛盾。任何组织都要经历不同的产品生命周期阶段, 在高层管理人员的薪酬

小议人-岗-薪的“格雷欣法则”

莆田学院管理学院林秀君

摘要:在企业的选、用、育、留人才中, 普遍存在“劣币”驱逐“良币”的“格雷欣法则”。文章通过人力资源效用分析, 得出人-岗-薪之间的相互关系, 并从人才招聘、绩效考核、薪酬激励和培训学习四方面提出避免“格雷欣法则”现象发生的对策。

关键词:格雷欣法则人力资源效用

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2012) 05 (a) -106-03

1“格雷欣法则”

“格雷欣法则”是经济学中的一个著名的定律。在16世纪中叶, 英国经济学家托马斯·格雷欣爵士 (Sir Thomas.Gresham) 发现了一个有趣的现象, 两种实际价值不同但名义价值相等的货币流通时, 实际价值较高的货币, 即“良币” (good money) 必然退出流通领域, 它们被收藏、熔化或输出国外。而实际价值较低的货币, 即“劣币” (bad money) 则必然取代实际价值较高的货币, 而成为主要的流通手段。这就是“劣币驱逐良币规律”, 亦叫做“格雷欣法则”。[1]当“格雷欣法则”发挥作用的时候, “优胜劣汰”的市场规则就会失去作用, 市场出现错误的信号, 使得劣币冲斥市场, 而把良币排斥出流通市场。

作者简介:林秀君 (1982-) , 女, 讲师, 主要从事人力资源开发与管

理研究。

激励计划中, 必须考虑生命周期的任一阶段与组织当前所处的位置并相应调整这一组合。本质上而言, 基本工资和短期与长期激励间的组合必须符合组织的战略行动计划。对高管而言, 他们往往都具有自我保护倾向, 他们决策时必然要考虑自己的回报最大化;对组织而言, 他们希望作为企业代理人的高管在决策时考虑组织利益最大化和组织长期发展战略利益。在组织利益与个人利益之间, 长期利益与短期利益之间, 必须取得平衡。

4.3 对股权制的控制与约束

为了更好地解决组织经营长期性和经营目标短期性的矛盾, 很多企业采用股份作为主要的经济激励, 应该说这种激励方式理论上具有很多优点, 但是在具体实践过程中, 过分依赖这种模式, 就有可能引起所有权和每股权益的减少, 也可能使员工的关注点远离长期战略和目标。

4.4 绩效评估方法

我们知道, 衡量战略行为是一件困难的事情, 高管本身的特殊地位决定了其本身的价值与组织绩效之间的密切联系。可问题在于很多企业过于强调有限经济指标, 使企业高管过于关注短期目标, 忽视了提高企业长期成就的行动。在薪酬管理实践中, 每个企业的经营规模、经营战略以及高管人员自身差异性之间的复杂关系, 使得高管的薪酬制度呈现出明显的多样性和差异性特征。不同的绩效指标反应出的绩效水平与产生价值的差异, 使得科学合理地制定高管薪酬制度更加困难。

5 对企业高管薪酬管理的建议

5.1 提高高管薪酬过程中的透明度

减少薪酬体系被监督的成本, 完善高管的薪酬结构体系, 披露薪酬水平的绝对值同时, 更应关注薪酬的组成结构、计算方法、支

2人-岗-薪的“格雷欣法则”分析

假设前提:不同人力资源的机会成本一样, 且无绝对优势, 人力资源的回报都可以转化为物质。

人力资源投入为k, 包括实际成本 (生活费W生活费+教育培训费W教育培训) 和使用成本 (工资W工资) 。

人力资源的产出为Q。Q是人力资源投入的函数, 即Q=f (k) 。

人力资源效用指人力资源在一定时间内投入岗位而收获的满足程度, 用MU表示。

则MU=∆W工资/∆Q=∆W工资/∆f (k) 。

假设条件:H0:同工同酬情况下不同学历的人力资源效用相同

H1:同工同酬情况下不同学历的人力资源效用不相同

不同的人力资源从事同一岗位, 且工资相同, 则∆W工资相同, 那么人力资源效用WU与人力资源投入差异成反比。由于高学历人力

付方式、评判标准等, 并在年报中高管报酬的政策、报酬与企业业绩表现的关系, 以及同比上一年度高管报酬与企业业绩的关系做对比性说明。另一方面优化股权结构, 通过透明和合理的激励机制来保证高管、企业和股东的利益, 使自身价值最大化和股东利益最大化, 达到双赢。

5.2 推进激励机制的市场化进程

目前我国企业管理层薪酬结构单一, 主要是评判标准不完善、激励缺乏动态化管理, 导致与市场化的进程脱节。高管薪酬体系的确定需要企业综合考虑经济环境、行业特征及地位及企业的发展状况、企业资源利用的优化程度等因素。

5.3 完善长期激励在经营者激励约束机制中的运用

建立规范、持续、动态的高管人员薪酬评价机制, 并发挥好企业内部的薪酬委员会和外部的律师、会计师和管理咨询公司等中介机构在建立激励机制中的评价和监督的积极作用。

5.4 完善公司治理结构

对企业的高管发挥有效的约束作用, 重点要明确股东会、董事会和监事会的职权, 充分发挥独立董事和监事会的监督作用, 明晰各自权利和义务的对等性, 保持各方的相对独立性。

摘要：薪酬管理是人力资源管理中重要的一部分, 而薪酬激励更是管理的核心。本文以薪酬激励的作用为基础, 阐述了薪酬激励的几种模式, 着重分析了长期激励和短期激励在公司高管薪酬管理中的运用, 并针对目前企业高管薪酬激励的问题, 提出了优化建议。

关键词：企业,高管,薪酬激励,薪酬管理

参考文献

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[4]邱小平.企业薪酬体系建设[M].中国劳动社会保障出版社, 2005.

激励性薪酬体系研究 篇8

一、“激励性薪酬”概念界定

什么是激励性薪酬?首先要了解什么是激励?从心理学角度讲,激励是指激发人的行动动机的心理过程,是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之,就是在工作中调动人的积极性的过程。激励是对人的一种刺激,是促进和改变人的行为的一种有效的手段。如果把激励和薪酬联系在一起,本文认为激励性薪酬就是从激励的角度出发,在整个薪酬体系中贯彻激励的原则,不仅从开始的薪酬制度的制定还是薪酬制度的实施过程中。并且最终通过激励,更好的体现薪酬的作用。这里的激励不仅仅体现在薪酬的竞争性,还体现在薪酬的公平性。

二、激励薪酬体系的原则

1、物质激励与精神激励相结合

虽然二者的目标是一致的,但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面,是对人物质需要的满足,后者作用于人的心理方面,是对人精神需要的满足。如果把激励和薪酬相联系,作为激励性薪酬不仅体现在最终的物质激励上,也就是薪酬的发放,而且还体现在精神激励方面,通过薪酬比较或者通过薪酬等级体现作为个人在企业中的作用。

2、正激励与负激励相结

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励性薪酬的两种不同类型,目的都是要对人的行为进行强化,不同之处在于二者的取向相反。正向的激励性薪酬起正强化的作用,是对员工个人行为的肯定;负向的激励性薪酬起负强化的作用,是对员工个人行为的否定。

3、公平性和及时性

公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何的薪酬不公都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。

及时性是指激励性薪酬应该及时地发放,因为这种薪酬是对员工有效行为的一种奖励,这种奖励只有及时兑现,才能充分发挥对员工的激励效果。

三、激励性薪酬体系设计

1、薪酬调查

按照现代薪酬理论,薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性,即必须以同行业同职位的工资水平为基准,对于市场稀缺的高端人才,只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。与此同时,还必须考虑内部的一致性,即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价,只有将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上,才能真正构建起企业的核心竞争力。

薪酬调查是激励性薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题,是整个激励性薪酬设计的基础,只有实事求是的薪酬调查,才能使薪酬设计做到有的放矢,解决企业的薪酬激励的根本问题,做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面:

(1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计,从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

(2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

(3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如:盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

通过上述调查,了解整个行业、企业和员工的薪酬基本情况,制定高于同行业的薪酬水平,体现薪酬的激励性。

2、薪酬设计

激励性薪酬体系设计包含基本薪设计、绩效调薪的设计、奖金体系的设计和福利体系的设计。

(1)基本薪设计

基本薪设计通常是以职位为基础进行设计,以职位为基础进行的设计必须建立在职位分析和职位评价的基础上。在职位分析和职位评价的基础上,结合上面的薪酬调查,确定自己的基本薪。激励性薪酬的基本薪有个重要的政策,就是要确定公司的竞争性薪酬政策,这种竞争性的薪酬政策必须是市场领先型。

基本薪设计目前比较流行的两个做法包含职级薪酬制和宽带薪酬制。职级工资制突破以职位为基础的工资体系,由于在任何一个企业职位总是有限的,但是级别却是可以无限膨胀的,有了级别工资,就突破了职位工资的瓶颈。有了级别工资,将会极大的激励了员工的工作热情,更好的绩效,更好的级别,体现了激励性薪酬的特点。而宽带薪酬是指将多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合,以形成薪酬等级较少但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系。其实质是绩效比级别更重要,其最大特点是减少薪酬级别,扩大浮动范围。在这种薪酬制度中,员工不是沿着唯一的职级层次垂直攀升。相反,他们在组织中的发展可以是横向的,并随着能力的提高,而承担新的责任,更好的激励了员工。

(2)绩效调薪

制定了基本薪的工资体系后,如果要体现激励性薪酬的特点,还必须在日常运作过程中根据员工的个人的工作业绩和表现进行进一步的调整。如果前面的基本薪带有一定的主观性,那么根据员工的业绩对工资进行动态的调整,使那些长期业绩最好、能力最强的员工能够和那些业绩和能力较差的员工拉开差距,将会极大体现激励性薪酬的特点。当然现实生活中,除了绩效调薪外,还有年度调薪,也就是到了年末了,根据员工的工作年限、本年的物价上涨幅度和整个行业的特点进行调薪。当然不管是绩效调薪还是年度调薪都要征求员工的意见,只要符合员工的意愿,才有所谓的激励力,最终才能真正体现激励性薪酬的特点。

(3)奖金体系的设计

奖金是激励性薪酬中最为重要的组成部分,它根据员工的工作绩效进行浮动,因此也称为可变薪酬。奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此,组织奖励计划的前提是要确定公司的关键业绩指标,然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖级发放额度。团队奖励时根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。而最终的个人奖励,主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖级发放的依据。不管是哪种奖金,在发放的过程中都要透明公正,和员工进行大量的沟通,征求所有员工的意见,在取得一致意见的基础上实施企业的奖金计划。这种奖金体系不仅仅要让员工感觉到公正,同样也应该起到激励员工绩效的目的,最终真正体现激励性薪酬的特点。

(4)福利体系设计

在企业提供给员工的整个激励性薪酬中,福利已经成为越来越重要的组成部门。由于以前的福利主要是员工的普遍分享的东西,所以以前福利在企业仅仅起到一个对员工基本的保健功能,体现不出对员工的关怀。而现在越来越多的企业,把福利和员工的职位、级别、年资、绩效等等很多因素联系在一起,越来越倾向将福利作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来发放,要求员工通过努力工作来挣得福利报酬,通常称之为基于业绩和能力的动态福利计划,这也体现了福利作为薪酬的一部分的激励功能。

3、薪酬沟通

激励性薪酬体系里面最重要的一条就是薪酬沟通,激励性薪酬是把双刃剑,一方面可以激励员工更加勤奋地工作,同样他也可以削弱员工的动力。而这把双刃剑用的好坏,不仅仅取决于前面的薪酬设计是否合理,同时更为重要的是企业如何将薪酬方案采取适当的方式和员工进行沟通。这种沟通不仅仅包含开始的薪酬调查的阶段,也包括后面的薪酬设计阶段,当然也包括最后薪酬实施过程的阶段。通过沟通,听取员工对于薪酬方案的意见,汲取其中的合理化和对的做法,最终形成方案时,更要听取员工对最终方案的意见,并及时沟通。最后,渗透员工想法和做法,及时和员工沟通的薪酬方案,肯定能够反映员工的意愿,最终对员工产生良好的激励效果。

现实中如何进行有效的薪酬沟通呢?首先,必须确定一个公司的薪酬方案的目标,在目标确定后,下一个步骤就是从公司的管理者和员工那里收集必要的信息,这些信息涉及到他们对薪酬方案的看法和理解,包括他们对薪酬方案的态度。在收集和分析完有关员工态度和观点等一系列信息之后,下一个步骤就是在既定目标的框架下开发一个沟通策略。在开发沟通策略后,紧接着就是选择沟通媒介,最后,任何沟通方案最重要的组成部分就是正式沟通会议的开发和实施。

4、激励性薪酬方案的反馈和调整

最红激励性薪酬方案制定和宣传后,就是方案的实施问题了。在实施过程中,同样要坚持与员工进行有效的沟通,特别是关键员工的沟通。同时,激励性方案和其它方案的最大的不同应该体现它的激励性。这种激励性不仅体现在最重的薪酬结果上,体现一定的竞争性,也就是物质激励方面。同时,前面也提到精神激励方面,这里,要强调精神激励。那么精神激励在方案中如何体现?最好的方式无外乎像职位和级别一样,为每一个员工标上薪酬等级,让所有员工知道并公示,甚至可以把它放在每一个员工桌上的标牌上。让员工知道自己的薪酬等级和同事的薪酬等级,了解自己的不足,确立自己的奋斗方向。

一个阶段激励性薪酬实施后,在经历过程中广泛的沟通和结果上的透明化处理后,就是要对前面的薪酬方案听取员工的意见,收取反馈意见。通过不断的反馈,不断地调整,形成企业比较成熟的激励性薪酬体系。

四、激励性薪酬方案的作用

薪酬激励的作用已经非常明显,那么本文提出的激励性薪酬到底能够在企业人力资源管理中体现出什么样的作用呢?本文认为,体现的作用如下:

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。本文中提出的激励性薪酬,由于其强大的竞争性和公平性,以及在沟通中,广泛地听取员工的意见,肯定能吸引很多优秀的人才到企业中来。

2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯(W·James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%-90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。如果把激励性薪酬制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励性薪酬对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克(P.Druker)认为,每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中,对"未来的人力发展"的贡献就是来自激励工作。通过激励性薪酬,把员工的绩效和最后的薪酬紧密联系在一起,能够最大限度留住优秀人才

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor)所说:"个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。"在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。激励性薪酬不仅体现在企业薪酬与同行薪酬的竞争性方面,而且体现在员工之间的竞争性方面,通过透明的激励性薪酬体系,造就企业良性的竞争环境。

五、小结

本文提出的激励性薪酬体系还没有成为一个成熟的理论体系,在实践中还需要不断地探索,也是今后研究的方向。

参考文献

[1]王荻,陈巍.几种激励理论在薪酬管理中的应用[J].商业研究,2005,(24).

确保薪酬的激励性 篇9

在现代企业中, 高技能人才作为人才队伍的关键群体受到越来越多的关注, 而如何激励高技能人才, 提高其工作绩效成为企业人力资源管理的重要问题。众多企业都在关注如何设计高技能人才的薪酬制度, 以激励高技能人才提高工作绩效。但是薪酬激励如何影响高技能人才的绩效, 这是许多企业尤为关注的问题。在相关文献中, 我们发现, 高技能人才除了关注薪酬本身外, 还十分关注薪酬制度带来的工作满意度。据此, 本研究提出初始假设:薪酬激励通过工作满意度的中介作用影响高技能人才的工作绩效。

1 研究假设与模型构建

1.1 概念界定和假设提出

1.1.1 薪酬激励

薪酬激励是根据员工超额完成任务以及优异的业绩而支付的激励性薪酬以激发员工积极性、创造性, 开发员工潜能, 提高个人和组织绩效, 以达到组织具体目标的过程。学者们关于薪酬的分类有不同的观点。Robbins[1]将薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬。Lawler[2]认为, 薪酬制度模式分为基于技能的薪酬, 基于职位的薪酬和基于绩效的薪酬。根据美国心理学家赫兹伯格提出的“双因素理论”, 国内学者谭立英从激励的角度将薪酬分为保健性薪酬和激励性薪酬两种[3]。本研究遵从谭立英关于薪酬分类的观点, 将薪酬激励分为保健性薪酬和激励性薪酬两个维度。

1.1.2 工作满意度

中国科学院心理研究所的卢嘉和时勘, 认为工作满意度是指组织成员根据其对工作特征的认知评价, 比较实际获得的价值与期望获得的价值之间差距之后, 对工作各个方面是否满意的态度和情感体验[4]。既然是一种态度, 那么我们认为工作满意度也应包括认知成分和情感成分。认知成分是对态度对象的知觉、理解、评价和信念;情感成分是指对态度对象的情感体验, 从这个角度出发, 我们把工作满意度分为外部满意度和内部满意度。外部满意度更多涉及认知成分, 内部满意度更多涉及情感成分。外部满意度主要来自于由外部因素而导致的满意度, 它主要用于满足低层次的需要。内部满意度主要来自于由内部因素而导致的满意度, 它主要满足较高层次的需要及自我实现。这个划分得到了一些研究的支持, 如Wanous (1974) [5]的研究就把工作满意度分为外部满意度和内部满意度, 并探讨这两种满意度与工作绩效的关系。据此, 本文将工作满意度细分为内部满意度和外部满意度, 提出以下假设:

H1:企业的保健性薪酬与员工工作满意度正相关。

H2:企业的激励性薪酬与员工工作满意度正相关。

1.1.3 工作绩效

Campbell[6]认为工作绩效定义为工作绩效是指组织成员为了完成组织所期望或正式规定的角色需求所表现的行为。Borman和Motowidlo[7]将工作绩效区分为任务绩效和情境绩效。任务绩效类似角色内行为, 指正式或体制内所规范的行为, 也指员工受到组织期望或指定任务影响的工作行为, 直接影响到组织核心技能。情境绩效类似角色外行为, 它不直接影响组织的核心技能而是影响到组织普遍性、社会性与心理情境, 情境绩效所包含的范围则较为广泛, 并非组织内部正式系统所能控制, 它可视为员工自愿的行为或表现。

从上个世纪60年代开始, Mcguire, Chiu和Elbeing (1962) , Ciseell和Carroll (1986) , Jenson和Murghy (l990) 等都利用各自不同时期的数据研究了经理报酬和企业业绩之间的关系, 研究发现经理报酬和企业业绩之间存在正相关性;Bagozzi (1980) 和Siegel& Bowen (1971) [8]的研究发现绩效导致工作满意度, 反之则不能成立;Prestwich (1980) 的研究却没有发现任何方向的显著因果关系;Pet-ty、McGee、Cavende (1984) 的研究指出工作满意度与绩效之间存在一定的相关性, 但是没有很好的证据来支持二者之间的因果方向, 因此它们之间的关系应该是相互的。国内学者魏刚 (2000) [9]、李增泉 (2000) [10]等利用我国上市公司的年报数据, 研究了上市公司高级管理层的激励状况、高级管理层激励与企业业绩之间的敏感性、高级管理层报酬与企业规模相关关系等课题。结果显示, 近年来我国上市公司高级管理层激励效果不显著;经理报酬和企业业绩不存在显著的正相关关系。在他们的研究基础上, 薪酬激励、工作满意度和工作绩效3个领域的理论研究开始了相互间关系的探讨, 但很少有人探讨薪酬激励和工作满意度共同作用于工作绩效的机理, 国外学者从理论上涉及了工作满意度中介影响薪酬激励和工作绩效的关系, 但缺乏相关的实证研究或案例研究来予以证明。本研究提出以下几个假设:

H3:员工工作满意度与员工的任务绩效正相关。

H4:员工工作满意度与员工的情境绩效正相关。

H5:员工工作满意度对企业的薪酬激励与员工的工作绩效的关系起中介作用。

1.2 模型构建

本文将研究基调摆放在高技能人才个人的层次, 以薪酬激励为自变量, 员工满意度为中介变量, 工作绩效为因变量, 建立关于薪酬激励通过员工满意度影响工作绩效的关系模型。研究模型如图1。

“薪酬激励”采取谭立英关于薪酬分类的观点, 将其分为保健性薪酬和激励性薪酬。保健性薪酬是以工资、固定津贴、社会强制性福利企业内部统一的福利等项目构成的薪酬。激励性薪酬是以奖金、股权、期股、利润分享、公司补充福利等项目构成的薪酬。

“员工满意度”根据Wanous的研究就把员工满意度分为外部满意度和内部满意度, 其中内部满意度包括工作本身, 成长与发展两个方面, 工作本身主要是指能够为员工提供具有适当挑战性的并且与员工自己的个性特征相匹配能够胜任的工作, 从而能够使个人在工作中获得成功, 带来成就感。外部满意度包括工作回报, 工作环境和企业文化3个方面。工作回报主要指员工的薪酬、福利、晋升和员工的晋升机会;工作环境主要是指工作场所的环境, 必要设施和工作场所的舒适性和便利性以及员工与其同事之间、上下级之间有相互的了解和理解, 有良好的合作、支持和人际关系, 具有良好的员工士气和团队精神;企业文化主要指员工对企业远景规划、经营战略和文化建设的认同程度以及对企业社会形象的自豪感等。

“工作绩效”根据Borman 和Motowidlo[7]的观点, 将其分为任务绩效和情境绩效。任务绩效指员工受到组织期望或指定任务影响的工作行为, 情境绩效指员工角色外的自愿行为。

2 实证研究方法

本文以山西省5家企业的高技能人才为对象, 通过问卷调研用实证方法对模型进行验证, 并利用信度、效度分析对实证方法进行了评估。

2.1 样本收集

本研究调查问卷通过山西省5家企业的高技能在职员工进行填答, 共发放350份问卷, 回收249份, 剔除其中因题目漏答或勾选答案不合理等6份问卷后, 有效问卷243份, 有效问卷率69.43%。

2.2 变量的测度

调查问卷分为3个部分, 分别为员工工作满意度量表, 薪酬激励量表和工作绩效量表。薪酬激励量表根据赫兹伯格的双因素理论和谭立英对薪酬的定义制作而成。员工工作满意度的问卷设计根据Blackburn和Lawrence[11] (1995) 、S.P.Robbins[1] (1997) 、Weiss, Davis, England和Lofquist (1967) 等国外学者, 以及陈畅[12]、谢永珍[13]、冉斌[14]等国内学者关于员工满意度的观点和相关理论并参考明尼苏达满意度测试问卷修订而成。工作绩效量表参考Campbell于1987年编制的任务绩效问卷表 (Task Performance Questionnaire, TPQ) 和Borman和Van Scotter[15]于1994年所编制的情境绩效问卷表 (Contextual Performance Questionnaire, CPQ) 修订而成。各量表均采用LIKERT5点度量衡量, 通过赋值, 将问卷转换为数值进行分析。

2.3 效度和信度检验

效度是判断度量结果是否真正是研究者所预期的结果, 指数据与理想值的差异程度。按照吴明隆[16]的方法验证问卷的效度。检验结果表明各量表高分组和低分组有显著的差异, 说明问卷的问题是有效的。

信度表示对于同样的对象, 运用同样的观测方法得到同样观测数据的可能性。采用Cronbach的一致性系数α来分析信度, 具体分析结果见表1。Cronbach's α的值均大于0.7, 总量表α的值为0.872, 量表的信度比较高, 属于可接受的范围。

2.4 相关性分析

本文采用SPSS13.0统计软件工具进行数据分析, 以Pearson积差相关方法求其相关程度。相关系数表如表2、表3、表4与表5所示。

注:**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

注:**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

注:**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) ;*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

注:**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) ;*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

通过以上相关分析可以得出以下几点。

(1) 保健性薪酬与员工工作满意度各因素显著正相关, 我们认为此结果验证了假设1, 保健性薪酬与工作满意度正相关。

(2) 激励性薪酬与员工工作满意度各因素显著正相关, 此结果我们认为验证了假设2, 认为激励性薪酬与工作满意度正相关。

(3) 任务绩效和员工工作满意度各因素均正相关, 且大多数因素间显著性相关, 此结果验证了假设3, 认为工作满意度与任务绩效正相关。

(4) 情境绩效和员工满意度各因素显著正相关, 此结果验证了假设4, 认为工作满意度正相关。

2.5 回归分析

通过以上相关分析我们可以得出假设1至假设4这4个假设成立, 为验证假设5, 进行中介验证。在本研究中, 自变量为保健性薪酬和激励性薪酬, 中介变量为员工满意度, 因变量为任务绩效和情境绩效, 主要采用复回归分析验证“保健性薪酬、激励性薪酬对员工满意度的影响作用”和“员工满意度在薪酬激励对工作绩效影响过程中的中介作用”。

2.5.1 变量间的复回归分析

通过复回归分析, 得出各变量之间的回归系数, 如表6。

注:**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) ;*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

根据表6, 保健性薪酬、激励性薪酬对于工作满意度的解释力非常显著 (R2为0.945) , 对工作满意度的影响显著 (β分别为0.608, 0.473) ;员工工作满意度对于任务绩效和情境绩效的解释力也比较显著 (R2分别为0.419, 0.672) , 并且对任务绩效和情境绩效的影响也比较显著 (β分别为0.647, 0.820) 。因此, 薪酬激励、工作满意度、工作绩效之间满足中介模型的检验条件[17]:自变量对中介变量有影响作用, 中介变量对因变量有影响作用。

通过研究我们还发现, 企业的薪酬激励对于高技能人才工作满意度有显著的影响, 并且保健性薪酬对于员工工作满意度的影响较激励性薪酬影响作用大。这说明, 员工对当前的需求以保健性薪酬为主, 这与调查对象多为高技能人才有关。高技能人才对企业的激励性薪酬满意度不高。因此, 企业在高技能人才的薪酬管理中, 应特别注重激励性薪酬的合理设计, 有效激励员工;工作满意度对于任务绩效和情境绩效都有显著的影响, 并且对于情境绩效的影响作用更加显著。企业要提高员工的情境绩效, 使员工能够积极主动地为企业贡献力量, 就必须提高员工的满意度。

2.5.2 中介作用的验证

为了进一步验证员工满意度的中介作用, 用保健性薪酬、激励性薪酬、员工满意度对工作绩效同时进行复回归分析。

注:**Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) ;*Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

根据表7, 薪酬激励对于任务绩效和情境绩效的解释力均达到显著水平 (R2分别为0.398, 0.761) 。在任务绩效方面, 对比模式1和模式3发现, 在薪酬激励各变量中, 只有保健性薪酬对任务绩效有显著影响, 在引入内部满意度和外部满意度之后, 保健性薪酬对任务绩效的影响有较明显的削弱。在情境绩效方面, 对比模式4和模式6发现, 薪酬激励各变量中, 保健性薪酬和激励性薪酬对情境绩效都有显著的影响, 引入内部满意度和外部满意度之后, 对于情境绩效的影响有明显的削弱。

综上, 员工满意度在保健性薪酬对任务绩效的中介作用影响较为明显, 而在保健性薪酬和激励性薪酬对情境绩效的中介影响作用也较为明显, 因此, 我们认为此结果验证了假设5, 员工满意度对企业的薪酬激励与员工的工作绩效的关系起中介作用。

通过研究我们还发现, 外部满意度对任务绩效的解释力强于内部满意度 (见表7模式2) 。该结果也验证了Wanous[5] (1974) 等人的研究, Wanous认为就外部满意度而言, 工作满意度导致工作绩效。因此, 如果要提高高技能人才的任务绩效, 企业在薪酬激励设计中应该更多地关注保健性薪酬, 在执行过程中, 应该提供舒适便利的工作场所和必要设施, 同时注重员工的软环境, 以保证同事之间, 上下级之间有很好的沟通, 从而提高工作效率。

3 结论与建议

本文在前人理论研究、研究方法和结论的基础上, 从高技能人才个人层面探讨薪酬激励、员工满意度与工作绩效之间的关系。通过对案例企业的实证分析, 本研究发现: (1) 企业的薪酬激励对于员工满意度有显著的影响, 并且保健性薪酬对于员工满意度的影响较激励性薪酬影响作用大。 (2) 员工满意度对工作绩效影响显著, 员工满意度对于情境绩效有较显著的影响。 (3) 在对任务绩效的影响中, 外部满意度的解释力强于内部满意度, 同时, 在员工满意度各维度中, 工作环境对任务绩效有显著的影响, 而企业文化对任务绩效有负影响。 (4) 员工满意度在薪酬激励与工作绩效中有显著的中介作用影响。

通过实证研究, 本文为薪酬激励研究理论提供了一些实证参考, 并为企业管理者提高高技能人才工作满意度, 提高工作绩效提供以下建议: (1) 在薪酬构成方面, 企业基本上都实行基本薪酬加奖金或津贴再加福利的制度, 实行利润分成、股权分红的企业还不多。基本薪酬可以被看作双因素理论中的保健性因素, 而奖金或津贴可以被看作双因素理论中的激励性因素, 两者的结合将对员工起到一种双重激励作用, 可以有效地提高员工的满意度, 发挥激励的作用。 (2) 高技能人才的满意度直接影响着生产经营的成效, 而员工的薪酬满意度又直接影响着他们的工作态度。企业在重视高技能人才的外部满意度时, 更应关注员工的内部满意度, 因为其更有利于组织的长期发展。 (3) 薪酬管理的目的, 就是在保障员工基本生活的同时, 充分激励, 提高员工的满意度。高技能人才的满意感更是企业的一笔重要财富, 只有重视员工满意, 才能增强企业凝聚力, 培养员工对企业的认同感、归属感, 不断增强员工对企业的向心力、凝聚力, 才能不断提升企业的经营绩效。

摘要：高技能人才是人才队伍的重要组成部分, 是企业的生力军。高技能人才的薪酬激励是薪酬管理的核心议题。文章研究了高技能人才的薪酬激励、工作满意度与工作绩效的影响关系。运用实证研究方法, 引入与工作绩效密切相关的员工工作满意度作为中介变量, 建立薪酬激励、员工工作满意度和工作绩效的关系模型并进行分析。分析结果显示企业的薪酬激励对于高技能人才工作满意度有显著的影响, 并且保健性薪酬对于员工工作满意度的影响较激励性薪酬影响作用大, 并且薪酬激励通过员工工作满意度对工作绩效产生作用。研究结果为企业提高高技能人才薪酬激励, 改进工作绩效提供了理论依据。