现代员工激励问题

现代员工激励问题（共12篇）

现代员工激励问题 篇1

现代组织劳动效率的高低与本组织员工劳动积极性和创造性的高低密切相关。激励员工已成为管理者的一项技能, 更是对管理者的一种挑战。要激励员工, 就需要管理者既学习有关的激励理论又把握员工的自身特点, 做到有效激励。现代员工与过去的员工相比有很大的不同, 明显的区别就是他们的素质相对比较高, 并且更富有知识性。而要激励他们具有更大的劳动积极性和更高的创造性, 需管理者从以下几方面努力:

一、学习激励理论, 提高激励意识

在激励员工方面, 西方有很成熟的理论, 作为管理者不应该不学习西方的激励理论。西方的激励理论主要有:

(一) 马斯洛的需求层次理论

美国心理学家马斯洛 (A·H·Maslow) 在他的著作《人类动机论》 (1946年出版) 和《动机与人格》 (1954年出版) 中, 提出了著名的需求层次论。他认为, 如果仅就人类种种需要的生理、心理机制来看, 它们可普遍地被归纳为生理、安全、感情和归属、尊敬以及自我实现5种基本类型;它们呈现随着人类心理的发展以及低层次需要的相对满足而由低层次向高层次需求发展、进化的层次规律性。

这一理论常被用来解释人们行为的动机, 即人的低层次需要得到满足之后, 就会追求高层次的需要。它的循环过程是:需要-动机-行为-目标。目标得到满足产生新的需要, 依此循环往复, 把人的需要不断推向更高层次, 并由此推动社会向前发展。

(二) 赫茨伯格的激励-保健双因素理论

美国心理学家赫茨伯格 (F.Herzberg) 美国匹兹堡地区对200名工程师和会计人员进行访问谈话, 了解他们在什么条件下感到满意, 什么条件下感到不满意, 结果发现, 使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的, 称之为激励因素;使职工感到不满意的都是属于工作环境或工作关系方面的, 称之为保健因素或维持因素。于是, 他在1959年与人合著出版的《工作激励因素》和1966年出版的《工作和人性》两本著作中, 提出了激励因素和保健因素, 简称双因素理论。

他认为, 保健因素就像卫生保健对于身体健康所起的作用一样, 它不能提高人的健康状况, 但能预防不健康的情况发生, 所以, 保健因素起不到激励职工的作用, 但能预防职工的不满。如上级的管理和监督、工作条件、人际关系、工作报酬等。激励因素多数来自任务本身, 如工作的内容、性质、工作成就、受到承认、工作责任和工作能力的提高等。

这一理论告诉管理者应知晓本单位本部门的激励因素和保健因素, 并恰当运用激励因素来调动职工的工作积极性和激发职工的劳动创造性。

(三) 弗鲁姆的期望理论

美国行为科学家维克托.弗鲁姆 (Victor H.Vroom) 在1964年出版的《工作与激励》一书中, 提出了期望几率模式 (此模式后经人发展补充成为当前行为科学家比较广泛接受的激励模式) 。它是一种通过考查人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系, 来说明奖励过程并选择合适的行为, 以达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为, 当人们有需要, 又有达到目标的可能性, 其积极性才会高, 因此, 激励力量取决于期望值和效价的成绩, 用公式表示, 即:

式中:M——激励力量;E——期望值;V——效价。

激励力量是指被激发起的工作动机和强度, 即激发人的内在潜力, 调动人的积极性的强度。期望值是指人们根据个人的经验, 对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和奖酬的主观概率, 也就是说, 主观上估计达到目标和得到奖酬的可能性。这种主观概率要受每个人的个性、情感、动机的影响, 因而人们对这种可能性的估计就会不一样, 可能有的人趋于保守, 有的人趋向冒险。效价是指人们对某一目标 (奖酬) 的重视程度与评价高低, 也就是说, 实现这一目标对满足个体需要的价值。

上式说明, 调动人的积极性的激励力量等于期望值和效价的乘积。作为激励的某种目标如实现的可能性很大, 而实现后对本人的效价又很高, 那么其激励力量就大, 人的积极性就高。若期望值和效价二者之中任何一项为零, 其激励作用就不存在。若期望值和效价二者之中任何一项较低, 其激励作用也低。

根据弗鲁姆的期望几率模式, 可以看出:要想对人的激励作用最大, 必须同时达到以下3个要求:当事人认为自己的努力将可能产生高绩效时;当事人认为高绩效能导致某种特定结果时;当事人认为某种特定结果对本人具有很大吸引力时。

为此, 任一组织要想调动职工的劳动积极性, 都必须悉心研究每位职工的期望值和效价, 并尽量同时达到以上3个要求。

(四) 斯金纳的强化理论

美国哈夫大学心理学教授布尔赫斯·弗雷德里克·斯金纳 (Burrhus Frederic Skinner) 提出了强化理论。强化理论是行为修正型理论中的一种重要理论。行为修正型理论是研究如何修正和转化人的行为, 变消极行为为积极行为的一种理论。

斯金纳在对学习问题进行了大量研究的基础上提出了强化理论, 他十分强调强化在学习中的重要性。强化就是通过强化物增强某种行为的过程, 而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。斯金纳把强化分成积极强化和消极强化两种。积极强化是获得强化物以加强某个反应, 消极强化是去掉可厌的刺激物, 是由于刺激的退出而加强了那个行为。积极强化是肯定或赞许等, 消极强化是批评或惩罚等。这两种强化都增加了反应再发生的可能性。

(五) 亚当斯的公平理论

美国行为科学家亚当斯 (J.S.Adams) 在1965年提出了公平理论。这一理论侧重于研究工资报酬等分配的合理性、公平性以及对人的激励作用。

公平理论认为, 一个人的工作动机不仅受到自己的获得 (工资、奖金、福利、赏识、认可等) 和付出 (受教育程度、努力程度、工作量、精力等) 的绝对额的影响, 而且受到获得与付出相对比较的影响。也就是说, 人们不仅关心个人努力所获得的绝对报酬量, 而且关心同别人比较报酬的相对报酬量。他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后的工作的积极性。

该理论认为:如果某人感到自己获得的报酬与自己的投入之比同他人获得的报酬与他人的投入之比相等或大于他人时, 这个人就会感到满意、公平。如果二者的比值不相等或小于他人时, 则会感到不公平。如果某人对自己的工资报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等或相对较高, 他便会感到自己受到了公平待遇, 因而心情舒畅, 积极努力地工作。如果认为收支比率不相等或相对较低, 他便会感到自己受到不公平待遇, 这种不公平感使他心理产生紧张和不安, 影响他的行为动机, 导致工作积极性下降。

根据公平原理, 提示管理者在激励过程中既要客观公正, 又要注意对职工公平心理的疏导, 引导职工树立正确的公平观。

二、了解员工特点, 激励有的放矢

现代员工具有以下方面的特点:

(一) 创造性强

现代员工拥有更宽广的知识面和更精深的专业知识, 他们在工作中更具有宽阔的心胸和独特的创新性思维, 常常依靠自己对新知识的探索和领悟, 对新事物产生创造的欲望, 从而推动生产的发展、技术的更新和产品的换代, 使知识资本增值。

(二) 独立性强

现代员工掌握着组织发展所必须的知识, 具有某种特殊技能, 因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作, 而不愿意接受其他事物或人员的牵制。

(三) 成就欲强

现代员工不仅想获得一定的物质报酬, 更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望, 因此, 其自我实现的需求和成就欲望特别强烈。

(四) 自我完善欲望强

因现代员工成就欲望强烈, 所以, 他们对知识不断学习、积累和更新, 对新技术不断探索和追求, 以期能不断促进自我完善和发展。

(五) 流动意愿强

现代员工他们有明确的奋斗目标, 有极强的创新精神、独立的个性和强烈的成就欲望, 或者说, 他们拥有更强的生存能力和适应环境的能力, 他们对工作环境要求极为苛刻, 若对自身所处的工作环境少有不满则会萌生跳槽的想法。

三、把握激励原则, 提高激励技能

(一) 应把握的激励原则

1、以职工的合理需要为依据的原则。

激励的成因在于人们需要的存在。决不能也不可能离开人的需要来谈激励。职工的需要是制定激励措施的依据。同时, 还要注意职工的需要随时间和不断满足过程中的变化而变化, 及时调整激励的内容和方式, 以确保激励的长期效果。

2、激励制度化的原则。

制度是实现目标的保障。激励的具体措施是要靠制度来明确, 激励效应的实现要靠相应的制度来保障。要用明确的制度公开激励的方法和条件, 并保护员工的积极性和利益, 从而增加员工对激励机制的信心, 以利于激励工作的真正落实。

3、全员参与的原则。

任何一个组织都是一个有机的整体, 其整体目标要靠全体成员的共同努力才能实现。第一线员工、专业技术人员、管理人员在不同的岗位、层面发挥着不同的作用。激励应面向全体员工, 只有调动所有员工的积极性方能确保组织整体目标的顺利实现。

4、坚持公正性原则。

人们对需要的满足感, 不仅与自己付出劳动后取得的报酬有关, 而且还与他对处于同等情况下的其他人相比较是否感到公平有关, 若主观上感到公平, 就会产生一种满足感, 从而有利于激发人的积极性。反之, 会出现相反的效果。如果忽视了这一原则, 只会提高了少数人的积极性, 却使更多的人的积极性受到挫伤, 反而得不偿失。

5、相对稳定的原则。

激励制度是组织的管理政策, 直接关系组织员工的切身利益, 必须强调相对稳定性。虽然人的需要在不断获得满足的过程中会不断变化、升级, 组织也应该结合这些变化作相应的调整, 但在具体的实施过程中要保持相对稳定, 决不能朝令夕改。否则, 会打击员工的积极性, 不能发挥激励的作用。

以上是激励的基本原则, 具体应用中还要考虑激励的多样性、时效性、公开性、适度性, 同时还要控制激励成本。

(二) 可参考的激励模式

1、目标激励模式。

目标激励, 就是确定适当的目标, 诱发人的动机和行为, 达到调动人的积极性的目的。目标具有导向和激励的作用。实施目标激励, 首先组织应将自己的长远目标、中期目标和近期目标进行宣传, 使员工更加了解本组织, 了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。其次, 应注意把组织目标和群体目标、个人目标结合起来, 宣传两者的一致性, 使大家了解到只有在完成组织目标的过程中, 才能实现群体、个人的目标。每个人实际上除最基本的生存安全目标外, 还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来, 并协助他们制定详细的实施步骤, 在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时, 他们就对组织的发展产生热切的关注, 对工作产生强大的责任感, 平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

2、参与激励模式。

现代人力资源管理的实践经验和研究表明, 员工都有参与管理的要求和欲望, 管理者通过创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与, 形成职工对组织的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

3、荣誉激励模式。

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价, 是满足人们自尊需要, 激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励成本低廉, 但效果很好。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当公司员工完成他的年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标, 以获取那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。

4、培训和发展激励。

随着我国加入WTO成为世贸正式成员后, 知识的重要性比以往显得尤为关键, 知识更新速度的不断加快, 使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识, 但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施, 通过这种培训充实他们的知识, 培养他们的能力, 给他们提供进一步发展的机会, 满足他们自我实现的需要。

5、情感激励模式。

情感激励就是组织加强与员工的感情沟通, 尊重员工, 使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。人们都知道, 在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此, 情绪具有一种动机激发功能。创造良好的工作环境, 加强管理者与员工之间以及员工之间的沟通与协调, 是情感激励的有效方式。

6、负激励模式。

激励并不全是鼓励, 它也包括许多负激励措施, 如淘汰激励、罚款、降职和开除等。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论, 激励可采用处罚方式, 即利用带有强制性、威胁性的控制技术, 如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件, 以否定某些不符合要求的行为。

(三) 需锤炼的激励方法和策略

1、创造公平竞争环境。

机会对一切人开放, 凡市场主体皆享有同等国民待遇, 凡进入市场的资源, 由市场来配置, 随行就市, 公平交易, 反对垄断, 反对特权。对人对事一个尺度, 以次激励员工从结果均等转移到机会均等。

2、激励要把握最佳时机。

需在目标任务下达前激励的, 要提前激励。员工遇到困难, 有强烈要求愿望时, 给予关怀, 并及时激励。

3、激励要有足够力度。

对有突出贡献者予以重奖。对造成巨大损失者予以重罚。通过各种有效的激励技巧, 达到以小博大的激励效果。

4、激励要公平准确、奖罚分明。

健全、完善绩效考核制度, 做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5、物质奖励与精神奖励相结合, 奖励与惩罚相结合。

注重感化教育, 适时可以借鉴西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法。

6、构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离, 鼓励一部分员工先富起来, 使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

以上各种激励方法和策略要综合运用, 才能取得事半功倍的效果。由于激励涉及了一个组织的方方面面, 值得管理者从各个角度进行深入的研究。

摘要：目前越来越多的组织更加关注调动员工积极性和工作效率方面的问题, 而激励员工已经成为管理者的一项技能, 更是一项挑战。激励有很多方面, 有物质的, 也有精神上的;有具体的, 更有抽象的。激励并非人们所说的奖励那样简单, 激励有很深的实际内容。文章从学习激励理论、提高激励意识, 了解员工特点、激励有的放矢和把握激励原则、提高激励技能3方面畅谈了对现代员工如何进行激励的问题。

关键词：员工,激励,技能

参考文献

[1]、李兴山, 刘潮.西方管理理论的产生和发展[M].现代出版社, 2005.

[2]、吴照云.管理学原理[M].经济管理出版社, 2002.

[3]、吴照云.管理学[M].经济管理出版社, 2003.

[4]、毛丽君.试论企业激励机制[J].价格月刊, 2006 (4) .

[5]、厉旭光.事业单位激励机制思考[J].鹭江职业大学学报, 2005 (1) .

现代员工激励问题 篇2

在知识经济快速发展的影响下，人力资源对于现代企业管理所产生的影响更加深刻。作为人力资源中关键性的构成内容之一，员工激励的手段、内容及方法与企业长远发展的关联是非常密切的。然而从现代企业管理的角度上来看，在员工激励方面还存在激励环境不佳、激励机制无个性化、评估机制不完善等问题。如何促使员工激励在现代企业管理中发挥出应有的价值，这是当前众多企业面临的重要课题。

一、员工激励对现代企业管理的重要性

激励是指管理者运用一系列手段、方法，激发员工参与工作的积极性、主动性。满足个体需求的激励是最佳的激励方法，在实现组织目标方面有非常积极的作用。从现代企业管理的视角来看，员工激励对现代企业管理的重要性主要体现在：

1.吸引并稳定人才队伍

在知识经济时代，企业核心竞争力中很大一部分为人力资源竞争力。除了展开各种经营管理活动外，企业管理层还必须采取对人才的激励措施，来吸纳并留住人才，形成一支稳定的人力资源队伍。同时，员工激励还能够提高其安全感，增加员工对企业组织的满意度与向心力，在保证组织内部人员队伍稳定性方面意义突出。

2.提高企业绩效水平

有研究发现：激励水平与被激励者行为表现的积极性、行为表现的具体效果之间有正相关关系。现代企业开展人力资源管理活动时，必须采取各种方法充分调动企业员工的积极性与创造性，引导员工在实现个人目标的同时更好地实现组织目标，达到提高企业效率的目的。

3.提高人力资源质量

有研究发现：企业在按照计酬方法设计分配制度时，员工所发挥的能力仅为潜在能力的30%左右。但若在计酬分配的基础上采取激励措施，则能够使员工所发挥的能力提高60%以上。换言之，有效的员工激励措施能够促进员工潜力的充分发挥，提高人力资源质量。

二、现代企业管理中的员工激励问题

1.激励环境不佳

员工激励环境不佳一直是企业管理中存在的问题。由于现代企业管理思想尚不够成熟，管理意识相对较为落后，加之现代企业制度的建立还不完善，企业内部组织结构尚未形成科学模式，企业内部缺乏相互制衡机制，导致企业管理，特别是对人员的管理还处于起步阶段。

2.激励机制无个性化

在企业经营活动中，员工工作的原动力来自于自身需求是否能够得到满足。而满足员工需求的手段就是激励。但当前一些企业在进行员工激励时仍然遵循“一刀切”的方式方法，激励内容千篇 一律，没有根据员工岗位以及需求的特殊性进行有针对性的激励。

3.评估机制不完善

企业的绩效评估机制缺乏一套系统的、客观的评价标准，在具体实施的过程中更多地关注员工的绩效，而不注意影响员工绩效的多方面因素，加之信息沟通不畅通，导致绩效评估的价值无法得到充分实现。

三、现代企业管理中的员工激励措施

1.营造良好的员工激励环境

企业要想构建并实施有效的员工激励机制，迫切需要解决的问题是营造良好的工作环境，让员工自身需求与企业发展紧密结合起来。员工激励的关键是引导员工认识到自己努力工作除了能够实现个人价值，还与企业发展方向一致。与此同时，企业还需要提高员工参与管理的积极性，制定相关制度来鼓励企业员工提出合理化的建议和对单位的经营管理活动进行监督，给员工提供自我发展以及参与组织管理的机会，培养并逐步提高员工在企业中的主人翁意识。

2.构建个性化员工激励机制

对于企业内部普通员工，可采取的激励措施有：

(1)薪酬激励。对核定的定额部分采用计时工资，超出定额部分则采用计件工资，从而激励员工不断提高工作效率，增加自己收入;

(2)工作激励。对经常超额完成工作或在个人学历、职称上有所提高的.员工，企业可以发放额外奖金进行鼓励。同时，各个部门可以以月度为单位，开展评选“最佳员工”等活动，获得该称号的员工可以得到相应的奖励，并在企业内部宣传平台中进行通报，提高员工的荣誉感与自豪感;

(3)文化激励。针对能够按时保质完成工作的员工，可在激励中强调员工的自主性。基于柔性管理理念，对这部分员工的工作时间实行弹性管理、灵活安排，关心员工生活，真正排忧解难，让他们感受到组织的关怀和温暖。对于企业内部管理人员，可采取的激励措施主要有：

(1)薪酬激励。为了体现企业管理中管理者权、责、利的统一，企业管理部门工作人员可采取年薪制方式激励。薪酬内容包括基本年薪以及绩效两个部分，前者根据企业管理的难度、经营管理规模等因素决定，后者则与本年度员工所处部门的经营业绩相关;

(2)工作激励。企业要根据员工的特点和职业特长安排其从事最能够发挥潜能的工作，使其能够体会到工作的乐趣，获得自信心和成就感，同时要帮助员工进行职业生涯规划，使其在不同的职业阶段发挥出最大的效用。

(3)文化激励。要求企业充分关怀员工的情感生活，注意员工在情感层面上的需求，尽最大可能为他们提供一个能够宣泄负面情绪，使其能够以良好的心态投入工作。

3.完善评价体系

绩效评价体系是激励的基础，只有对员工的工作等方面进行准确的评价才能对其有针对性地进行激励。企业在实施激励的过程中，要建立起良好的反馈渠道，便于管理者及时调整工作的策略，使激励机制的发展走向良性的轨道。

四、结束语

现代员工激励问题 篇3

关键词：知识型员工；激励策略；薪酬战略

一、知识型员工及激励机制概述

（一）知识型员工的概述

1、知识型员工的定义。“知识工人”的概念是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克首先提出的，主要指“谁掌握了运用符号和概念，并利用知识或信息工作的人。”当时的“知识工人”指的是经理或执行经理。随着社会的发展，知识型员工的概念由原来特指的经理扩大到如今的普通白领。现在的知识型员工一般都从事生产，创造，知识的活动，为单位（或组织）的推广和应用带来知识资本增值，并且以此来作为自己职业的人员。

2、知识型员工的特点

（1）具有一定的专业特长和较高的个人素质。如今的知识型员工大多受过系统专业的教育，而且有着广阔的视野，较强的学习能力以及求知欲，他们中的一些人掌握的知识，创新技能，对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。

（2）具有独特的个性并且蔑视权势 。知识型员工大多有着独特的个性，并且由于其掌握着的专业知识和特殊技能，对公司的经营和发展起着决定性的作用，因此，他们不会趋炎附势，惧怕权势。

（3）具有较高的自主性和创造性。知识型员工从事的工作大多具有创造性，所以，一个高度自主，宽松的工作环境对发挥他们的创造力而言是有积极作用的，相对于简单机械的体力劳动而言，他们更注重自我管理和引导。

（4）具有实现自我价值的强烈需要。对于知识型员工，他们需求点在于个人的发展成就和需要，體现自身价值，他们渴望通过具有挑战性和创造性的工作来展现个人才智，实现自我价值。

（5）具有较强的流动性和流动意愿。企业所属行业发展现状、前景、规模以及地位的影响对知识型员工的发展是有很大影响的。如果企业或是个人的发展前景难以看到，知识型员工就会选择离开。

（二）激励机制概述

1、激励机制的定义。激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。

2、如何建立和实施激励机制

（1）目标设置。让完成目标的人参与设置具体的有挑战性并且可实现性的目标，并明确该目标的社会价值与个人利益之间的关系，并对目标的进展程度做及时客观的反馈信息。目标的设定应该符合员工的兴趣，而且要有一定的挑战性。员工目标明确，感到自己在团队中是有用的人，他才愿意在团队长期的工作。

（2）制定计划。通过制定的总体目标细分到个人，做好组织准备工作和个人计划，并阶段性的对其过程进行评定。

（3）企业文化。企业文化要符合企业的自身特点，同时得到知识型员工的认可，成为他们个人价值观的导向，只有这样他们才会把企业目标当做自己的个人目标，企业长远的发展才会有源源不断的动力。

二、激励知识型员工原因及存在问题

（一）为什么要激励知识型员工

1、知识型员工是企业的核心竞争力。企业的知识型员工通常掌握着企业的一些核心技术或技能，而这些核心技术和技能恰恰是一个公司核心竞争力的体现。如果因为知识型员工的离职，造成核心竞争力的缺失，对于公司而言无疑是巨大的损失。

2、知识型员工是企业凝聚力的核心。知识型员工通常是企业的核心，一般其他的工作人员的工作内容都会围绕他们而展开，他们是公司正常运作的前提，一旦知识型员工离职，会导致其他工作人员的工作无法顺利开展，甚至使整个企业处于瘫痪状态，像一盘散沙。

3、知识型员工是公司人力资源成本的一部分。企业在招聘知识型员工之前要花费大量的人力物力，有的企业会对其进行进一步的专业培训，以使其可以更快的融入工作之中，在这个阶段耗费的大量精力对于整个公司而言，是无法计量的。一旦知识型员工离职，那这些隐性成本会严重损伤公司的元气。

（二）知识型员工的激励因素实证研究

1、玛汉 坦姆仆模型。美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。

2、安盛咨询公司的知识型员工激励模型。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院经过三年的合作研究，分析了澳大利亚，美国和日本多个行业的858名员工（其中包括160名知识型员工）后列出了知识型员工的激励因素，名列前5位的激励因素分别是：报酬，工作的性质，提升，与同事的关系，影响决策。

通过上述的实证结果，我们不难找出一个共性：对于知识型员工而言，他们更看重的是自由的成长空间和自我价值的实现。对于企业而言，满足知识型员工的诉求，提高知识型员工忠诚度是关注的重点。

（三）我国知识型员工激励存在的问题

在我国，由于一些激励理论基本都来至于西方，而且我国自身的一些激励理论也不完善，导致盲目的借鉴西方的激励模式，而未考虑国内实际情况与员工自身需求，因此出现了诸多问题，现将其列举如下：

1、缺乏完善的评价体系。对于知识型员工的工作成果，由于其表现形式多为某种思想，创新，管理思维，技术发明等，而且，许多成果通常是通过通过团队的协同合作来完成的，一般的经济指标无法准确衡量，所以，其工作成果难以直接的做出测量和评价。由于工作环境存在不确定性和多变性，传统意义上的操作规程对知识型员工来说也不适用，同时，也找不出一整套固定的流程和步骤来对其进行约束，所以，其过程缺乏有效的监督和控制。

2、企业文化建设滞后。好的企业文化是一个企业核心价值观的体现。然而，在我国很多企业的文化建设都存在问题，有的企业直接以某个同类公司的企业文化作为模板，经过简单的改动，就称之为自身企业文化，有的小型企业甚至无企业文化可言，而这些，显然无法让知识型员工对企业有认同感和归属感。如果员工都不认同企业的文化，那还谈何激励？

3、忽视员工自身需求。知识型员工倾适合在宽松、高度自主的工作环境中工作，这样能够激发他们的创造性，然而很多企业缺乏与员工间的沟通交流，而且对知识型员工行为的指导过于频繁，监督过于细致，甚至采用行政命令的方式强制性地发布指令，这样极大的打击了员工的积极性，扼杀了他们的创造性，不仅使其工作热情减退，而且降低了工作效率。

4、晋升渠道阻力重重。在国内，特别是受中国传统观念的诸多影响，有着浓厚的官本位情节，有的公司用人唯亲，特别是公司重要职务，基本上都是公司老总的一些亲戚朋友，所以，知識型员工如果想晋升，基本困难重重。

5、激励方法单。很多企业认为，给予足够高的薪资报酬或是 给予其一定的权利，就会吸引优秀的知识型员工为企业效力。这种忽略知识型员工精神需求的做法，无疑是对企业不利的，试想一下，如果企业由于效益下降，其能给予知识型员工的报酬也会相应减少，当知识型员工的高物质需求无法得到继续满足的时候，他们基本上就会有离开的想法。

三、知识型员工激励原则和方法分析

（一）知识型员工的激励原则

1、明确性原则。明确需要做什么以及应该怎么做，明确了解相关的奖惩制度和激励指标。

2、时效性原则。激励的及时性很重要，知识型员工的积极性和创造性是通过激励来实现的。

3、按需激励原则。对于知识型员工的激励，他们更看重的是个人的发展，更愿意从事具有挑战性的工作，这样的工作可以带给他们成就感和满足感。

4、尊重公平合理原则。对于知识型员工的激励，适当的奖惩制度是必要的，同时要做到公平公正。对于物质激励的度也应适量。

5、物质激励和精神激励相结合原则。以物质激励为主，精神激励为辅。

6、正激励与负激励相结合。知识型的员工，奖励是有必要的，但如果处理失误，也应该有相应的处罚措施与之对应。

（二）知识型员工激励方法

1、人尽其长，通过轮岗找到其合适的定位。有这么一个案例：张三是某重点大学毕业的双学士，并且取得了注册会计师资格证，进入银行后被分配到柜台工作，每天按部就班，办理业务，账平表等，感到工作沉闷无聊，不久领导安排制定相关业务管理规章的工作任务，要求一周内完成，结果一周后上交的材料不符合领导要求，被训斥责备，在张三看来，该要求一周完成的工作至少要一个月的时间，于是愤愤离职。

针对于张三这一类的知识型员工，我们可以首先对其实施员工内部流动制度。让其根据自己的兴趣爱好以及特长不定期改变自己的工作岗位，一方面可以经常保持新鲜感，增强和发挥其业务能力；另一方面有助于了解团队工作更多的环节，建立一种有益于整体的观念，特别是可以使人为的不当工作安排得到纠正，最大程度的优化配置人力资源。

某国际知名外资企业，对于定位不清楚的新员工，企业会让其在公司的各个部门学习一段时间，之后会通过测试和个人需求将其安排到适合的岗位上，该做法的好处是避免了人才人的浪费，让每个人都可以足够的了解自己，知道什么适合自己，最大限度的挖掘每个员工身上的潜能，以此来使企业获得最大的收益。目前，像国内的一些大型IT企业如：中兴，华为也是采用这种做法。

2、保证激励的时效性。对于知识型员工的激励，时效性是必要的。如果滞后的激励，在一定程度上会打击他们对工作的积极性，长此以往下去，不仅会使知识型员工的工作效率大打折扣，而且会使其对公司失去信心，甚至会离开公司。

3、采纳建议。对于知识型员工而言，与其告诉他们应该怎么做，不如让他们提出自己的建议与想法。对于这一点，某日系汽车公司做的很好，该公司总经理对其员工提出了 “动脑筋创新”的想法，大大调动了员工的积极性，充分让员工感受到自己是企业的一分子。该经理根据这一想法做出了相应的规章制度，并将建议箱设到员工一眼就可以看到的各个角落，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。建议箱的设置让知识型员工找到了创新的乐趣，既使他们的能力得到了充分的发挥，又可以提升他们的满足感，也让领导们对于工作中存在的问题也有了一定的了解。

4、采取弹性工作制度。与传统的固定上下班时间不同，弹性工作制度可以让员工根据自身的实际情况合理选择上下班时间。弹性工作制由于具备工作地点的不固定性和工作时间的伸缩性的特点，使得知识型员工有更多的自主权，有利于提高知识型员工的满意度。

某高新技术企业就对该弹性工作制度做了一个试验，该公司知识型员工占公司总人数的72%，公司将这些知识型员工分为A和B两组，A组员工采用传统的工作时间做C项目，B组员工采用弹性工作制做C项目。经过一周的时间，测试组分别针对该项目的完成情况作了统计，结果发现A组工作人员的完成进度明显低于B组工作人员，而且B组的精神状态要明显强于A组人员。此案例并不能说明弹性工作制度对所有企业的知识型员工都适用，但在一定程度上表明，对于某些企业的知识型员工而言，合理的弹性工作制度是有必要的，这样不仅可以使知识型员工的积极性得到提高，而且会增强对企业的责任感与归属感。

5、以人为本。香港某公司始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司为了引导其员工寻找和感受工作的满足感，采取了如下几种措施：

（1）每周在各部门随机选取一些员工坐在一起，相互沟通交流，讨论工作和生活中遇到的一些问题，并共同制定解决方案。这样做不仅能增进各部门之间的了解，而且可以带来思维的碰撞，更能有效地激发员工的专长与潜能。

（2）每月都会组织公司员工一起进行户外拓展，如：攀岩，羽毛球比赛，接力赛跑等等活动。一方面，增强员工的体质：另一方面，通过此类活动可以锻炼员工之间的凝聚力和团结性，此类具有挑战性的活动甚至可以让员工将自身的创造力得到最大化的发挥。

（3）对于知识型员工而言，只做到上述两点显然不够。该公司通过定期与员工谈心，及时了解他们内心的想法，对于定位不清的员工，会对其做相应的引导并在后期根据其优缺点为其制定一份适合的职业规划。

6、尊重与信任。某知名手机公司在创办之初就将以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业的发展联系在一起，作为一种企业文化，深深的植根于每个员工心中，形成了一种员工与企业相互尊重的文化氛围，为员工创造了良好的工作环境。该公司认为尊重员工首先要肯定其个人价值、并让员工觉得企业对他们有足够的信赖，满足员工一些基本的要求，只有这样才会创造一种和谐的工作氛围。

由此不难看出，尊重与信任的重要性。知识型员工特别看重他人、组织及社会对自己的评价。相对于普通员工而言，他们更加希望自己的才能得到充分发挥，强烈渴望得到他人对自己能力的肯定，也正因为这样，在组织评价和自我评价不一致的时候，知识型员工往往会由于内心的挫败感等心理波动离开企业。

7、尝试全面薪酬战略。如今知识经济时代，仅靠简单的收入分配已经解决不了员工的薪酬问题。近年来，为了让员工切实感觉到自己是企业实实在在的主人而非过客，吸引和留住一些一流的知识型人才，满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指基本工资；“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的一些隐性福利待遇等，比如，：车补，餐补，过节礼品，培训机会，晋升渠道，出国旅游，带薪休假，良好的工作环境等等。

保洁公司为了吸引和留住优秀人才，其为员工提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。保洁公司在2003年的新雇员的薪酬针对本科生，税前4700元；研究生，税前5200元；博士生，税前7500元。每月1500的住房补贴，800元的交通补贴，每年发13到14个月的工资，除了五险以外，保洁公司还有自己的医疗保障。不仅如此，保洁公司每年有14个公休假日。按照在公司的时间长短，每天还有不同数量的工作休假，1到5年的是10天，或者是最多17天的探亲假。

四、结语

知识型员工是企业最为宝贵的财富，知识型员工对于企业的长远发展起着至关重要的作用，所以企业应充分了解知识型员工在自我价值实现方面的强烈需求，有独特的个性，较高的自主性和创造性等特点，并根据按需激励，尊重公平合理，物资激励和精神激励相结合等原则，给予其充分的尊重与信任，充分授权，并重视其职业生涯的發展与培训，提升其对企业的满意度，认可度及忠诚度，并最大限度的发挥他们的创造力，使其获得成就感和满足感，对企业产生归属感和依赖感，最终实现企业的发展和个人成长的双赢。

参考文献：

[1]黄秋凤、陈俊斌：《IT企业知识型员工激励机制研究》，企业导报2009年第7期。

[2]郭韬：《高新技术企业知识型员工的激励》，科技和产业第5卷第5期，2005年5月。

[3]张卓清：《论企业知识型员工的激励管理》管理视野2009年9月。

[4]李志：《民营企业高学历员工激励管理研究》，重庆大学学报（社会科学版）2004年第10卷，第3期。

[5]李传裕：《企业知识型核心员工的激励探讨》，企业经济2006年第3期。

[6]张生吉：《对企业知识型员工激励存在的主要问题及对策》，人力资源管理2011.09。

现代企业经营者激励问题 篇4

关键词：经营者,激励,制度

委托-代理关系在现代企业中产生之后, 经营者就成为企业的实际控制者, 企业的兴衰成败就主要取决于经营者的行为合理与否。然而, 经营者目标和所有者目标是有矛盾的, 经营者行为可能会偏离所有者目标, 这是企业经营普遍存在的一个问题。所以, 实现经营者行为合理化就成为企业改革和发展面临的一大难题。

一、经营者行为的激励因素

人们工作的目的是需要的满足。马斯洛的需要层次理论认为, 人的需要有五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛的需要层次理论表明, 针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的, 当物质激励提供的激励效果下降时, 就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境, 设计相应的激励方案。麦克利兰的需要理论认为, 人有三种需要:成就需要、权力需要、亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越, 实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感, 倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点。麦克利兰的成就需要理论对具有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。既然人的需要有物质需要和精神需要, 那么, 激励经营者行为的因素也就包括物质激励和精神激励两大类。

1、物质激励。物质资料是人类生存和发展的基础, 获取一定的物质资料是人们的一种基本需求。激励的意义在于:企业如何向劳动者支付报酬;支付多少报酬。一般而言, 现代公司经营者的报酬结构是多元化的, 既包括固定收入, 如基薪, 也包括非固定或风险收入, 如奖金、股票等;既含有现期收入, 也含有远期收入。工资或薪水是预先确定的, 并在一定时期内保持不变。奖金的金额通常由董事会根据经营者的短期业绩, 如一年的利润来确定, 并一次性支付。

2、精神激励。人类除了物质需要之外, 还有精神需要。所以, 对经营者进行精神激励同样是重要的。声誉是精神激励的一种重要因素, 追求良好声誉, 是经营者的成就发展需要, 或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。经营者努力经营, 不仅仅是为了得到更多的报酬, 还期望得到高度评价和尊重, 期望有所作为和成就, 期望通过企业发展证实自己的经营才能和价值, 达到自我实现的目的。因而, 管理学认为, 除了物质激励以外, 精神激励或荣誉激励是十分必要的。

二、经营者行为激励机制的构建

由于我国企业在所有制结构、规模大小、制度建设等方面都存在着很大差别, 所以建立经营者的激励机制没有统一的模式和标准。总体上讲, 应做好以下几方面工作:

1、逐步建立股票期权报酬制度。股票是激励经营者行为的一种重要手段, 但从我国目前实行情况看, 股票期权制度在我国的推广还面临一些困难和障碍。包括:企业初始产权界定不够清晰、所持股份的来源和退出渠道不够畅通、经营者竞争选聘机制有待建立、经营者的业绩评价体系不够健全、缺乏相关的配套法律规定, 等等。所以, 我们要进一步深化改革, 加速社会主义市场经济的建设和完善, 实现制度创新, 为股票期权报酬制度的建立创造条件。

2、建立经营者的声誉机制。经营者作为一种高级形态的人力资本, 也要到经理市场上“出售”, 如果把经营者的报酬作为经营者的“价格”信号的话, 那么经营者的声誉则是经营者的“质量”信号。在经理市场上, 经营者的声誉既是经营者成功经营企业的结果, 又是经营者拥有经营管理能力的一种重要证明。经营者只有努力经营建立良好的声誉, 才能成功地担当经营者的角色。没有良好的职业声誉, 经理人员必将被市场淘汰, 结束其职业经理生涯。声誉机制建立的关键是保证经营者信息的真实性和准确性。

3、积极培育独立的职业经理阶层。推进企业经理人员的职业化、市场化, 建立企业经营者的市场竞争机制, 可以促使经营者兢兢业业地努力工作。因此, 要建立健全各地的经营管理人才中心, 其职责是专司收集、提供经营管理人才信息, 为供需双方相互选择提供服务, 促进经营管理人才的流动。同时, 建立和规范经理市场, 对进入经理市场中的每一位经理人员要建立全面的、真实的、连续的业绩档案, 保证经理市场的有效运行。

4、建立经营者业绩考核体系。在现代企业中, 与经营者报酬相关联的企业业绩指标主要有两大类:一是公司股票价格之类的市场价值指标;二是会计或财务类指标。经营者经营业绩考核体系的建立要将两者结合起来, 既能通过会计指标反映经营者是否具有规范的努力经营行为, 使得企业具有良好的财务状况, 又能通过股票价格说明经营者是否具有长期化行为, 使得企业具有良好的发展前景。当然, 这要保证资本市场的有效性和财务指标的真实性。

5、控制经营者过度“在职消费”之类的隐性收入。经营者追求“在职消费”等隐性收入是企业普遍面临的一个难题, 即使在国外现代公司制企业中, “在职消费”问题也未彻底解决, 只是进行适当控制而已, 过度的“在职消费”扭曲了经营者的追求目标, 使企业的各项激励措施流于形式。所以, 我们要通过规范法人治理结构, 有效发挥董事会、监事会对经营管理者的监督约束作用;严肃财经纪律, 健全财务制度等等, 控制经营者过度的“在职消费”, 为经营者长期激励机制的建立创造条件。

参考文献

[1]李军林等.经营者声誉与国有企业的经营绩效:一种博弈论的分析视角[J].经济学动态, 2005.10.

浅谈现代企业员工特点及激励策略 篇5

作者：何忠长

目前越来越多的企业在关注如何调动企业员工积极性和工作效率方面越来越关注了。如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能，更是一项挑战。

激励有很多方面，有物质的，也有精神上的，有具体的，更有粗象的！激励也不是人们所说的奖励那样简单，激励实际有很深的内容。现代企业的员工根以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较较高，知识性强。具有一下特点：

１、创造性强。他们主要依靠自己对新知识的探索和领悟，从而产生对新事物创造的欲望，推动生产的发展、技术的更新，产品的换代，从而使知识资本增值。

２、独立性强。由于知识型员工掌握企业生产发展所必须的知识，具有某种特殊技能，因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作，不愿意接受其他事物或人员的牵制。

３、成就欲强。他们不仅想获得一定的物质报酬，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。

４、自我完善欲望强。知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。

５、流动意愿强。他们有明确的奋斗目标，对现代企业的员工如何去激励他们，我认为应该采用如下的激励策略：

１．精神物质相结合。知识型人才需要精神和物质的混合激励因素。对于企业来说，将两者有机的结合就更为重要。如果仅靠物质方面的激励，企业很快就会失去吸引力。因此企业就要注意到知识型员工的特点，既要有物质的方面的鼓励，也要给予他们适当的精神激励。企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报偿体系，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起，目前许多公司所尝试的购股权、知识参与分配等方法，就可以作为公司的范例。提高他们的薪金待遇，比其他的员工要高，使其不仅体会到工作的回报，同时使他们感到自己在企业中受到重视。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知识型员工的综合待遇时，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容。

２． 长期短期相结合。企业在发挥员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中，知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果。知识型员工自我发展的欲望的目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，企业在人员较少的情况下，可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业发展体系。这一职业发展体系的主要内容是员工职务或职称的晋升机制，此外还包括员工培训体系，以及用人制度等等。

３、个人组织相结合。营造相互尊重及和谐的工作环境，实行弹性工作制，是企业为知识型员工所能提供的最好的条件。如果企业中，人员较少，灵活的工作时间不会产生太大的问题。由于知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，知识型员工更喜欢工作富有自主性和挑战性，更喜欢自由安排时间，以求在自己状态最好的时候创造最佳的工作成绩。因此，组织中的工作设计应注意考虑到他们的特点，尽可能为知识型员工创造一个既安全又舒畅的工作环境，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，并建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。

4、合理的薪酬制度－薪酬制度扁平化

现代企业员工职业高原现象的探讨 篇6

[关键词] 职业高原 影响因素

人的职业生涯中，会遇到“高原期”的困扰。——这是美国两位学者的成果。他们在《新领导观》一书中写道：“高原期通常是针对领导重视，却又没有升迁发展前景的管理者而言。”

一、职业高原概述

最早提出职业高原概念的是Ference(1977)。他认为，“职业高原是指在个体职业生涯中的某个阶段，个体获得进一步晋升的可能性很小”。

随着职业生涯管理理论研究的不断深入，职业高原的定义也在被不断的修正和完善，当代社会所指的“职业高原”的主要内容包括:

1.个体在职业发展上接受进一步挑战、增加和承担进一步的任务和挑战的可能性很小；

2.个体在职业生涯发展阶段上处于一个职业变动相对缺失的时期，并且与个体的工作晋升和变动密切相关；

3.职业高原一般被视作个体在职业生涯的峰点，是职业发展“向上运动”中工作内容、责任、挑战、压力的相对静止或者终止，是职业生涯发展上的一种“停滞期”；

4.职业高原并非所有人都必须经历。

二、研究对象及取样方法

本文在查阅国内外有关文献资料、探索式调查基础上编制出包括工作表现、工作满意度 、主管人员的支持和个人价值等方面的调查表。要求被调查者從很不同意到很同意的五点量表上作惟一回答，按照1分～5分记分。

调查对象为某地10余家信息技术发展有限公司的IT人员，问卷采用分层随机抽样调查。总共发放问卷600份，回收有效问卷553，回收率为92.17%，采用SPSS 13.0对问卷的各项指标进行了统计分析，在问卷调查的基础上，为保证该研究有更好的信度和效度，对部分信息技术人员进行了结构性访谈。

三、描述性结果分析

1.工作满意度结果分析

对于工作满意度各变量的统计结果表明，该公司员工总体工作满意度比较高。有73.2%的员工对自己的工作感觉非常好。对于能力发挥，42.3%的员工认为自己有较大独立发挥个人能力的机会，值得注意的是，44.3%的员工认为个人能力发挥一般，另外，13.4%的员工认为缺乏自由发挥的空间。对于后面两个，企业要发现造成员工产生这种想法的原因，及时解决员工面临的困惑，为公司乃至员工个人的全面发展打下良好的基础。至于薪酬，多数员工都对此感到满意，企业应该保持下去，为公司员工提供一份有竞争力的报酬。对于公司的培训体系，只有33%的员工感到满意，有46.4%的员工认为培训一般。因此，企业要保证与员工的及时交流沟通，发现培训中存在的问题缺陷，为公司员工提供一个良好的培训体系。对于工作环境来说，45.4%的员工认为工作环境一般，只有29.9%的员工感到满意，为此企业应该抽出时间关注这方面的问题，营造一个良好的工作环境。

2.主管支持及个人价值

二者的总体均值都比较一致，都接近于一般。从频数方面来看，52.6%的员工认为获得主管支持的情况一般，只有21.7%的员工认为获得过主管的支持。对于个人价值，有29.9%的员工认为自己在组织中不具有重要地位。只有31.9%的员工认为自己会在重要活动中起到作用。这种情况说明，作为公司管理人员，要加大对员工的组织支持并通过多种方式提高公司员工的主人翁意识，让他们认识到自己对公司的重要作用。

四、相关分析结果以及对策

1.员工在公司感觉受到重用与其能在自己的工作岗位上能寻求更多的工作满足，以及更高的工作表现显著相关。其相关系数分别为0.290，0.257。公司感觉到个人重要性的越高，越能表现出很高的积极性，同时提高公司和个人绩效，就越能提高员工对本职工作的热情。

对策:(1)为员工提供更多职业发展机会。开辟新项目，增加新岗位，使某些因为组织结构或组织成熟度原因造成的职业高原期现象得到缓解。让员工切身体会到组织的温暖与帮助。(2)提供承认员工能力的替代方法。当提升的机会非常有限时，对有能力的员工可以寻找替代的承认方法。

2.员工的工作表现与主管支持的程度明显相关。相关性分别为0.345。许多证据证明了主管人的个性特征与工作满足的层次有联系。对于领导来说，社会环境和工作相关的反馈是工作满足的重要决定因素。对工作环境和工作上的同事和上级都持积极态度，会比对二者都感到消极的员工表现出更高层次的工作满足。雇员与主管的积极关系的重要性也被提到。例如，Oldham 和 Cummings (1996)发现，当员工工作在一件复杂，有挑战性上的工作，同时上层给予支持，不打扰的态度时，他们将产生出最具创造性的成果。

对策:(1)赋予良师益友角色;(2)鼓励参加培训开发活动。

对待职业高原的奥秘就在于，对自己所处的工作岗位进行充裕与丰富。员工个人只有更好的了解自己，发现自己的潜在优势，弥补不足，并通过组织和个人二者的共同努力，争取个人和企业发展上达到一个新的里程碑。

参考文献：

[1]李国忠唐明:走出人生的“高原期”[N].解放军报.2001-02-08（6）

[2]于桂兰邹国庆:关注员工的职业敏感期[J].企业管理.2004.09.40-41

现代企业员工培训问题探究 篇7

1. 企业培训与企业文化不同步

目前虽然一些企业重新调整了培训部门, 但是这些企业的人员构成没有发生变化, 员工和企业的观念以及企业文化是根据市场这个大环境变化而变化, 从而员工培训只是流于形式, 并未真正的重视实施。

2. 培训内容针对性弱

企业培训包括两方面主题:一是员工的需求个性化;二是现代企业的发展需要。然而现实的企业培训也只是从课程入手, 单纯地考察课程知识的掌握情况、提高员工自身技能被忽略, 不能针对具体岗位分析其应具备的知识和技能, 使培训工作有很大的盲目性, 造成“一人生病, 全部吃药”的局面。

3. 忽视培训跟踪效果

投入的资金多少或者培训方式方法和技术支持的更新改进一直都是培训工作的重中之重, 关注培训评估工作则微乎其微, 这就导致大多数的企业缺少相对完善的培训跟踪效果评估体系。培训之后与培训之前员工有什么变化, 需要靠培训后的效果来说明培训是否产生了一定效力, 从而对培训可以进行有针对性的改进, 使企业的培训与提高企业成员的技能形成良性循环。

4. 培训方法不合理

考试成绩只能作为衡量培训成绩的一个参考, 员工处理问题及解决问题的能力是否得到提高才是培训的根本。大多培训是单调式的一人讲大家听, 文化低得员工听不懂, 文化高的员工又起不到作用, 培训范围枯燥, 不能调动员工学习的积极性。

5. 培训师队伍不固定

在技术、工艺及管理上每个企业都有其独特过人之处, 社会上的培训资源不能完全了解一个企业具体的内部需求不能完全满足企业所要达到的培训效果。很多企业为了节约, 一般没有设置专职培训师及培训队伍, 一般是企业内部缺乏一支相对稳定的专业或兼职的讲师团队, 加之平时对培训教材开发的忽视和对经验积累的总结不够及时, 培训时临时抱佛脚, 教材东拼西凑, 这样很难保证培训达到预期的效果。

二、现代企业员工培训的对策分析

1. 认识到培训的重要性

创新为一个企业注入新鲜血液, 是现代企业竞争的优势, 而员工素质的提升和创新能力的培养则是企业创新的前提。通过对企业成员的培训, 可以促使企业成员观念更新, 开阔知识层面, 提高自身能力, 更好的适应岗位的要求。

2. 各级管理者加强对培训工作的重视

国家出台的《全国人才队伍建设规划纲要》在第八部分“加强教育培训”中明确指出“强化用人单位在人才教育培训中的主体地位, 把人才的教育培训纳入单位发展规划, 建立带薪学习制度和经费保障制度。”明确人力资源的培训与开发要提高到战略层次, 各级管理者要转变以往的培训观念, 紧密结合新时期员工与管理者培训的发展趋势, 把员工与管理者的培训作为企业的一项战略任务, 每次培训领导带头参加, 提高员工参与的积极性。

3. 制定科学系统的培训方案

制定出一套科学的系统的培训方案不仅能提高企业的效益, 改变员工的工作积极性, 提高整个企业员工的素质和能力, 从而保证企业的长远发展, 认真做好培训规划, 对培训的内容, 方法, 课程, 时间等做一个合理的安排, 争取在最短的时间内达到理想的效果, 针对不同的员工制定出不同的培训计划, 具体的问题具体分析, 设计出有针对性的培训课程, 使得在企业员工的培训中来提高整个企业效益。

4. 做好培训跟踪评估

培训评估能很好的反映培训的效果。它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法, 考察员工在培训后接受工作的态度、行为和绩效的变化。

5. 为员工提供体现培训价值的机会

培训价值得以体现是培训效果的试金石。“合理化建议”是广为采用的方式, 也可让培训通过的员工培训将要参加培训的员工。与此同时对被培训人员的要求提高了, 也给了自己一个体现培训价值的机会。培训者和受训者都感同身受形成一个良性循环, 共同提高。

6. 寻求企业与员工的互利发展方向

企业管理者要做到“以人为本”, 构建员工与企业命运共同体, 使员工有参与工作的使命感。只有在企业发展与员工个人职业发展默契的配合的前提下, 对员工实施针对性的培训, 才会更容易被接受, 以此来实现企业与员工的“双赢”。

7. 设定一套硬性的培训考核指标体系

任何一项制度, 离开了考核就没有任何意义了。把参加培训的次数、培训的考试成绩、课堂积极性和结业证书都作为培训效果的考核指标。以此同时把考核结果与加薪、晋升、持证上岗相结合, 这样的考核与实践相结合更能体现出培训的实际效果。综合考验提高员工学习工作的积极性。

三、结语

人是企业发展的一个首要因素, 为了使员工充分发挥在企业发展中的作用, 对员工有计划有目的的进行培训是企业必不可少的一项人力资源管理的重要内容, 水利企业员工培训还处于成长阶段, 制定一套企业特有的科学有效的培训体系, 从水利行业的实际出发, 找出培训问题的存在并加以解决, 使培训工作会更上一个台阶。

参考文献

[1]胡振君.你对培训知多少[M].行政与人事, 2000.

现代企业员工离职问题关系研究 篇8

关键词：员工满意度,离职倾向

伴随着中国市场经济的快速发展, 员工离职所产生的显性成本是巨大的, 据美国管理学会 (AMA) 的报告, 替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%, 对于技能紧缺的岗位, 相当于员工全年薪酬的1.5倍。其二, 员工要走之前人心浮动, 心神恍惚, 对工作绩效产生影响, 容易导致服务质量下降。其三, 过高的流动会对企业的士气和凝聚力产生消极影响, 尤其是主管等管理者的流动, 会大大影响员工的工作积极性。其四, 高层领导的流动, 会带走商业机密, 同时也可能带走部分客源。其五, 员工的频繁流动也会加大培训和管理的难度。企业的生产过程是提供服务的过程, 人的因素成为经营成败的关键因素。越来越多的管理者已经意识到企业人力资源这一核心竞争力的重要性, 传统的管理思维、管理方式、管理行为已经逐渐不能适应现代企业可持续发展的需要。

一、人力资源理论基础及基本前提

企业的竞争力主要表现在人力资源的竞争上, 而人力资源的竞争力是通过人力资本价值的提高来促进企业的社会效益和经济效益的。要想提高企业人力资本的价值, 就必须降低员工的流动率, 建立一套便于操作的人力资源激励机制, 来充分调动员工的工作积极性和创造性, 使之为顾客更好的服务, 进而提高顾客的忠诚度与满意度, 从而保证企业长期的生存和发展。

国外关于员工离职倾向和离职问题的研究已经有40多年的历史, 同时得到了越来越多的研究人员的重视, 并产生了一系列影响很大的研究成果。随着市场经济的发展, 离职问题也成为了我国的一个重要研究领域。此问题的研究对于人力资源管理界具有重要的理论意义。

通过对国内有关研究的信息搜集, 发现针对于知识型员工的离职问题研究比较多, 劳动型员工离职问题的研究比较少, 定性的研究比较多, 定量研究少。国外关于工作满意度、离职倾向、离职问题的研究以及其理论成果的应用比较早, 而且国外关于劳动力流动等方面的解释比较多, 已有很多关于员工满意度和员工离职动因模型。相比之下, 我国对于员工离职问题研究比较晚。

劳动力流动是全社会人力资源配置的重要方式。市场经济条件下, 员工流动是绝对的, 合理的员工流动率在一定程度上会给企业和员工带来积极的影响。但是过高的员工流动率会使企业经受一定的经济损失和信誉损失。通过对员工满意度和离职倾向等变量的测量, 可以从基层的角度来发现影响员工产生离职行为的因素, 增强调查的针对性, 切实地挖掘企业高层管理者所忽视或者不能看到的细节问题, 提供减少员工离职行为、增强员工稳定性的方法。

二、离职的定义与分类

1、广义分类与狭义分类法。员工离职是一个值得深入讨论的问题, 不同离职标准的界定, 研究的范围、意义以及研究成果的应用价值也是不同的。员工离职一般从广义和狭义两个方面界定。从广义的角度给出定义:个体作为组织成员状态的改变。按照这一定义, 译为“员工流动”更能反映这个概念, 员工的流入、流出、晋升以及转岗等应该都属于这个概念的范畴。从狭义的角度给出定义:一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程。此定义将离职与内部的调动、晋升、降级、下岗区别开来。将离职分为自愿性离职和非自愿性离职, 自愿性离职的原因其一是由于组织因素离职, 例如薪资、与主管关系、升迁、工作机会等, 其二是由于个人因素而离职, 例如退休、健康关系、深造等。非自愿性离职也就是所谓的解雇, 是由雇主或组织立场所强制执行的离职。关于员工离职的研究大部分是在主动离职与被动离职的基础上拓展的, 但是基于在实际研究中的应用性, 国外一些学者对于这种分类方法表示了谨慎和怀疑的态度, 其认为离职行为是主动还是被动的界限是不清楚的。

2、功能性离职分类法与非功能性离职分类法。从组织的角度把自愿性离职再细分为功能性的离职和非功能性的离职, 依据是离职员工的绩效、组织继续雇佣此员工的意愿以及取代员工的容易程度, 前者是个人想离职而组织不在乎, 对组织而言具有正面的组织效益, 后者是个人想离职, 但组织希望挽留这类员工, 因为这类员工的离职对组织效益而言是有害的, 这些员工是组织评价较高的员工。而由于对绩效的度量本身是连续的, 所以仅从员工流失的时点来判断绩效水平是不够的, 必须对员工流失进行连续的度量。另外, 从效用理论的观点出发, 认为要想正确判断员工流失对组织生产率的影响, 只有将流失员工的生产率和替代成本以及新员工的成本和生产率考虑清楚后才能做到。做到准确、判断无误是很困难的, 因为对于员工流失的成本中有相当的一部分是属于间接成本。

三、问题研究分析

根据上述理论分析, 结合中国实际情况, 笔者对本研究的研究前提作出如下假定:

1、假设组织对于雇员的所有回报是用于交换雇员的服务, 即员工和组织之间存在着收益交换。

2、假设员工是带着一定的期望和价值观进入组织的。在进入组织之前员工就具有一定的期望和价值观, 如果在进入组织之后这些期望和价值观得到满足的话, 员工就会感到满意, 并会保持着组织成员的身份。这里期望是雇员所持有的对组织的特征的看法, 价值观是对组织特征偏好的程度。

3、假设多个收益和成本存在, 员工会通过权衡收益和成本以获得净收益的最大化, 即雇员追求净收益的最大化。

四、研究展望

企业的生产过程就是提供服务的过程, 人的因素成为经营成败的关键因素。要想提高企业人力资本的价值, 来提高企业的经济效益和社会效益, 就必须降低员工的流动率, 建立一套便于操作的人力资源激励机制, 来充分调动员工的工作积极性和创造性, 使之为顾客更好的服务, 进而提高顾客的忠诚度与满意度, 从而保证企业长期的生存和发展。

参考文献

[1]、叶仁荪, 国有企业员工离职动因分析, 西南交通大学学报 2005.6

[2]、李煜, 公司薪酬管理体系研究 合肥工业大学学报 2009.5

现代企业人力资源激励问题的探讨 篇9

一、现代企业中80后员工的特点

80后员工是在1980年至1989年之间出生的，接受过高等教育，拥有高学历和专业的知识技能，并且个性极其独立的一代人，其在现代企业中的特点如下。 (1) 现实型：80后出生在改革开放初期，与80前群体相比，更加注重实际，而对理想、信念不太看重。 (2) 强调以自我为中心，对个人期望高。80后群体中有很多人都是独生子女，这使得他们的自我意识非常强烈，凡事都以自我为中心。 (3) 80后情绪变化大，生活压力大，但抗压能力差。80后在成长期间基本没遇过什么挫折，因而他们对生活的美好期望比现实要高出很多。

二、某某企业80后员工的激励因素偏好的实证研究

1. 问卷的设计和说明

为了使我们的研究更具有针对性，本小组在新员工中开展了激励因素感受程度及被激励程度问卷调查。问卷主要参考了国内外研究资料，整理归纳出中外学者在知识员工激励因素研究中出现频率较高的22项因素，制作了《激励知识员工的主要因素问卷调查表》，并让被调查者根据自己的感受选择出三项最能激励他们的因素。

2. 问卷的发放及统计分析

我们在2010年新入职的员工中选择了一部分青年员工开展了此次问卷调查研究。共发出问卷调查表200份，收回有效问卷167份。被调查员工的人员年龄均在25周岁以下，学历为大专以上，符合80后知识型青年员工的条件。

3. 实证结果

本小组对有效问卷进行了统计，按得票多少，某某企业青年员工激励因素重要性的排序是：薪酬福利 (148票，占总数的88.6%) ;个人发展 (78票，占总数的46.7%) ;安全保障 (67票，占总数的40.1%) 。在我们问卷调查分析结果中可以看到，薪酬福利这一基本的物质激励理所当然地被大多数人作为工作目的进行了选择。同时，个人发展、安全保障等这些非物质激励反而被大多数员工进行了选择。

三、现代企业加强80后员工的激励措施

1. 实施培训和职业生涯发展激励

培训是一项重要的人力资源投资，也是一种有效的激励因素。应当尽可能的让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励，通过这些培训项目来激励员工。现在，培训和进修已经成为许多80后员工很看重的一个条件。如果某个企业可以给员工提供良好的培训和进修机会，但是薪水比另一家没有任何培训机会的企业略低，那么，许多高素质的员工都更愿意去这家有培训进修机会的企业。这是因为大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作来得到自身各方面条件的发展和提高。为了更好的发挥培训的激励作用，许多企业现在已经开始设计出一些与培训相关的奖励措施。下面这些举措是值得尝试的：送员工去参加一个带旅游性质的培训班;组织业绩特别突出的员工去外地参观著名企业;鼓励员工利用业余时间进修学习，并对成绩突出者给予奖励;让一些有培养潜力的员工参加为经理人员举办的管理培训班等。

2. 培养员工协作精神

一个优秀的团队使其中的成员有强烈的方向感和目标感，它会不断培养团队成员之间相互了解和协作的精神:同时，团队目标的实现可以更直接的表现出每一个成员的努力和贡献，因此会大大加强80后员工的成就感和满足感，进而增强80后员工对团队的归属感。在协作培养中，重要的方式就是情感激励，其是加强与员工的感目清沟通，尊重80后员工，使80后员工始终保持良好的情绪以激发他们的工作热情。

3. 增加物质激励的透明度

公司现在采用秘密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得80后员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。这种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度的满足与激励机制的重要成分之一。建议在80后员工入职培训教育中，就把公司的福利待遇、工资分配制度等相关规定条文发给员工，使员工了解其工资的基本构成及本人在各阶段所能取得的基本收入，把各岗位、各不同绩效工资的等级，合成一个虚拟的收入告知员工。同时，通过组织员工学习各岗位的工作标准及考核条例，在明确岗位职责和岗位考核方案的同时，也掌握了同岗位不同业绩的实际收入，这一公开，明确了员工自己的责、权、利及工作和发展目标，避免了员工心理的不平衡。

总之，80后员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，能为制定有效的激励政策提供了基础，这就需要我们实施培训和职业生涯发展激励，培养员工协作精神和增加物质激励的透明度。

参考文献

[1]冯荣.人力资源激励机制探析[J].经济师, 2010 (8) :25-27.

[2]钱誉庆.现代企业人力资源激励浅析[J].科技情报开发与经济, 2006 (11) :34-35.

[3]任君丽.浅谈人力资源管理的激励功能[J].集团经济研究, 2006 (10) :5-7.

[4]张一弛.激励员工就是激励顾客和股东[J].科学咨询, 2010 (12) :23-25.

[5]朱广学.企业人力资源管理中的激励问题[J].商场现代化, 2006 (9) :12-14.

论现代企业中经营者的激励问题 篇10

关键词：现代企业,经营者,激励制度

委托—代理关系在现代企业中产生之后, 经营者就成为企业的实际控制者, 企业的兴衰成败主要取决于经营者的行为合理与否。然而, 经营者目标和所有者目标是有矛盾的, 经营者行为可能会偏离所有者目标, 这是企业经营普遍存在的一个问题。所以, 实现经营者行为合理化就成为我国企业改革和发展面临的一大难题。本文从激励的角度论述这一问题, 主要分析两点:经营者行为的激励因素有哪些;如何实现经营者行为合理化。

一、经营者行为的激励因素

人们工作的目的是需要的满足。马斯洛的需要层次理论认为, 人的需要有五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛的需要层次理论表明, 针对人的需要实施相应激励是可能的。但激励人们努力的方式不应是单一的, 当物质激励提供的激励效果下降时, 就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境, 设计相应的激励方案。麦克利兰的需要理论认为, 人有三种需要:成就需要、权力需要和亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越, 实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感, 倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点。麦克利兰的成就需要理论对具有高目标值的企业家或经理人员的激励具有重要的指导意义。既然人的需要有物质需要和精神需要, 那么, 激励经营者行为的因素也就包括物质激励和精神激励两大类。

(一) 物质激励

物质资料是人类生存和发展的基础, 获取一定的物质资料是人们的一种基本需求。激励的意义在于:企业如何向劳动者支付报酬;支付多少报酬。一般而言, 现代公司经营者的报酬结构是多元化的, 既包括固定收入, 如基薪, 也包括不固定或风险收入, 如奖金、股票等;既含有现期收入, 也含有远期收入。工资或薪水是预先确定的, 并在一定时期内保持不变。奖金的金额通常由董事会根据经营者的短期业绩, 如一年的利润来确定, 并一次性支付。

(二) 精神激励

人类除了物质需要之外, 还有精神需要。所以, 对经营者进行精神激励同样是重要的。声誉是精神激励的一种重要因素, 追求良好的声誉, 是经营者的成就发展需要, 或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。经营者努力经营, 不仅仅是为了得到更多的报酬, 还期望得到高度评价和尊重, 期望有所作为和成就, 期望通过企业发展证实自己的经营才能和价值, 达到自我实现的目的。因而, 管理学认为, 除了物质激励以外, 精神激励或荣誉激励是十分必要的。

二、经营者行为激励机制的构建

由于我国企业在所有制结构、规模大小、制度建设等方面都存在着很大差别, 所以, 建立经营者的激励机制也就没有统一的模式和标准。总体上讲, 应做好以下几方面工作。

(一) 逐步建立股票期权报酬制度

股票是激励经营者行为的一种重要手段, 但从我国目前实行情况看, 股票期权制度在我国的推广还面临一些困难和障碍。包括:企业初始产权界定不够清晰、所持股份的来源和退出渠道不够畅通、经营者竞争选聘机制有待建立、经营者的业绩评价体系不够健全、缺乏相关的配套法律规定, 等等。所以, 我们要进一步深化改革, 加速社会主义市场经济的建设和完善, 实现制度创新, 为股票期权报酬制度的建立创造条件。

(二) 建立经营者的声誉机制

经营者作为一种高级形态的人力资本, 也要到经理市场上“出售”。如果把经营者的报酬作为经营者的“价格”信号的话, 那么经营者的声誉则是经营者的“质量”信号。在经理市场上, 经营者的声誉既是经营者成功经营企业的结果, 又是经营者拥有经营管理能力的一种重要的证明。经营者只有努力经营建立良好的声誉, 才能成功地担当经营者的角色。没有良好的职业声誉, 经理人员必将被市场淘汰, 结束其职业经理生涯。声誉机制建立的关键是保证经营者信息的真实性和准确性。

(三) 积极培育独立的职业经理阶层

推进企业经理人员的职业化、市场化, 建立企业经营者的市场竞争机制, 可以促使经营者兢兢业业地努力工作。因此, 我们要建立健全各地的经营管理人才中心, 其职责是专司收集、提供经营管理人才信息, 为供需双方相互选择提供服务, 促进经营管理人才的流动。同时, 建立和规范经理市场, 对进入经理市场中的每一位经理人员要建立全面的、真实的、连续的业绩档案, 保证经理市场的有效运行。

(四) 建立经营者业绩考核体系

在现代企业中, 与经营者报酬相关联的企业业绩指标主要有两大类:一是公司股票价格之类的市场价值指标;一是会计或财务类指标。经营者经营业绩考核体系的建立要将两者结合起来, 既能通过会计指标反映经营者是否具有规范的努力经营行为, 使得企业具有良好的财务状况, 又能通过股票价格说明经营者是否具有长期化行为, 使得企业具有良好的发展前景。当然, 这要保证资本市场的有效性和财务指标的真实性。

(五) 控制经营者过度“在职消费”之类的隐性收入

经营者追求“在职消费”等隐性收入是企业普遍面临的一个难题, 即使在国外现代公司制企业中, “在职消费”问题也不是彻底解决了, 只是进行适当控制而已。过度的“在职消费”扭曲了经营者的追求目标, 使企业的各项激励措施流于形式。所以, 我们要通过规范法人治理结构, 有效发挥董事会、监事会对经营管理者的监督约束作用;严肃财经纪律、健全财务制度等, 控制经营者过度的“在职消费”, 为经营者长期激励机制的建立创造条件。

参考文献

[1]李军林, 等.经营者声誉与国有企业的经营绩效:一种博弈论的分析视角[J].经济学动态, 2005, (10) .

[2]秦志华.企业家作用机制研究[J].经济理论与经济管理, 2005, (11) .

现代员工激励问题 篇11

摘要：获取人力资源优势是当代组织保持竞争优势的重要途径之一，工作轮换对组织获取和保持人力资源优势有较大的影响。本文通过对工作轮换进行实证分析，阐述工作轮换在人力资源管理中的优势和劣势，并将工作轮换进行划分，从而说明组织如何实施工作轮换。

关键词：工作轮换 员工激励 工作绩效

1 工作轮换及其产生的原因

工作轮换不同于职务丰富化，工作轮换指的是从负责甲事务转向负责乙事务而不再负责甲事务，而职务丰富化或职务扩大化是指在负责甲事务的基础上同时负责乙事务。工作轮换可以分为组织内部的不同岗位之间的工作轮换和组织之间的人员流动。组织内部的工作轮换方式分为主动的工作轮换和被动的工作轮换，可以详细划分工作轮换的类型。从组织管理学的角度来看，排除私人的因素，组织的工作轮换产生的根本原因是为了组织获取持续性的竞争优势。良好的人力资源管理可以使组织获得不可模仿的、持续性的竞争优势，而组织对人员的轮换，都是为能够让员工更适应当前自己的工作岗位，提高人力资源管理的素质，推动组织的发展。组织的发展成为工作轮换的主要动因之一。

从人力资源管理角度来看，组织成员一开始参加工作时受物质条件的约束，被动的从事能够为自己提供安全需要的工作，而不是自己喜欢的或者是能够获得成就需要的工作，这就迫使员工选择了自己并不一定喜欢的工作。按照马斯洛的理论，人的一种需求达到以后就会追求另外一种需求，随着工作时间推移，一部分人能够在一个岗位上获得工作满意感和认同感，而另外一部分人则需要更换工作岗位以从事自己喜欢的职业，因此，一部分人因为物质条件得不到满足而进行工作轮换的同时，一部分人因为满足了物质需求而追求更高的需求进行工作轮换。

2 工作轮换的优势

工作轮换在政府中是经常性的，工作轮换制度如果运用的好，一方面能够避免腐败的产生，一方面能够刺激人们对工作的激励。但是不适合的工作轮换制度将打击人们对工作的热情，当一个人长期负责的工作被另外的人取代，被取代人会丧失工作的成绩感和认为失去信任，从而导致对工作丧失热情。政府经常性工作轮换的原因一是人们通常认为如果一个人长期在一个地方执政，那么不可避免的人们对他执政的方式和手段熟悉，进而对执法者熟悉，从而容易钻政策的空子；二是通过工作轮换可以培养一个人执政的能力，使之对各个方面了解，从而有进一步委以重任的可能；三是通过轮换实现奖励和惩罚，达到激励官员前进的目的。官僚和腐败是政府组织无效的重要原因之一，工作轮换在政府中能够促使人们消除官僚和腐败，通过这种方式给政府组织带来高效率，带来竞争优势。

企业的资源分为有形资源、无形资源和人力资源，企业竞争优势的获取在于“资源——能力”充分的发挥，而保持人力资源的建立能够使企业获取其它企业无法模仿的竞争优势。后信息化社会物质生活的丰富和环境的变化使得传统的人力资源管理激励手段的效果不够明显，随着人力资源管理的深化，多数组织能够通过优化人事条例、招聘和培训员工等手段提高人力资源管理，个别企业将难以通过传统的人力资源管理的方式获取竞争优势。新的竞争优势的获取不仅要在与竞争对手的斗争中争取到优秀的人才，更重要的是提高组织内部的人力资源利用效率，减少企业内部人才不经济，降低由于人才使用不当而产生的人力资源机会成本。工作轮换制度有利于消除只具有专业知识而不具有管理才能或者只有管理知识而不懂专业知识的管理者，有利于中高级培养管理人才。企业的获取竞争优势的手段分为容易模仿获取和很难模仿获取，通过人力资源管理在企业中创造的良好的文化氛围促使企业产生竞争优势的手段，是很难被其它企业获取的，从而能够在长时间内得到保持。

3 工作轮换的劣势

工作轮换在一些工作情景下不能够激励员工或者提高生产效率，反而会降低生产效率，降低士气。对于从事不确定情景下工作的人来说，工作丰富化意味着要处理的突发事件多，要承担更多的风险和责任。社会进步使机械、固定的工作趋于自动化，而人在工作。当发生水平的工作轮换时，员工通常会有几个方面的意识：一是认为领导对自己的工作不满意，从而容易丧失对工作的信心；二是认为自己工作失误，从而在将来的工作中不能尽展所能；三是员工意识不到工作轮换产生的长期影响，对自己负责的工作效果在短期上着手，而不做长期的工作打算，这一点在政府组织中尤其明显，政府通过工作轮换在一定程度上避免腐败的产生，但是同级别的工作轮换很容易使组织成员追求短期的工作效果，而不是重视长期的工作成就。

4 结论

注意员工不一定只有在受到负面的影响或者不公正的待遇才会考虑工作轮换，前文已经指出员工可能会根据自身的需求或者个人更好的发展而主动辞职，这就要求组织的管理者要了解组织内部人员的个人发展需求，主动的为员工创造发展个人需求的环境以留住核心员工。工作轮换是一个受争议的推动组织发展的手段，在组织内部的工作轮换中要注意轮换——考核共存的原则，在组织之间的工作轮换过程中要注意激励——保健共存的原则，使组织适应现代社会的发展。

参考文献：

[1]克雷曼著，孙非等译.人力资源管理——获取竞争优势的工具.北京：机械工业出版社.2003.1.

[2]德斯勒著，刘昕，吴雯芳译.人力资源管理.北京：中国人民大学出版社 1999.

作者简介：

隋建华 中国海洋大学MBA，主要研究方向企业管理，人力资源管理；

仲伟林 中国海洋大学 教授，硕士生导师

耿晓燕 中国海洋大学MBA学员

现代员工激励问题 篇12

在组织内部一旦形成完善的激励机制, 他就会通过内在力作用于组织系统本身, 使组织机能处于良好的状态。激励机制对组织的作用具有双重性, 即增长作用和致弱作用。

1. 激励机制的增长作用。

激励机制的增长作用主要体现在:当员工的发展目的与组织的发展方向具有一致性时, 激励机制对员工的符合组织期望的行为产生反复强化、不断增强的作用, 此时激励机制促进组织不断发展与成长。同时, 在组织中同样存在负强化和相应的惩罚措施, 对员工的不符合组织期望的行为产生约束作用。它对员工以及组织的增长作用给企业管理启示是:企业的管理者应该对员工的需要进行准确地定位, 并将企业的发展目标与员工实际需要相结合, 制定有效的激励措施, 更好的发挥激励机制的增长作用。

2. 激励机制的致弱作用。

激励机制的致弱作用表现在:组织通过激励机制的设计与建立, 并没有使组织对员工的期望表现出来, 尽管激励机制制定的最初目的是通过激励机制的有效运行, 充分调动员工的积极性, 实现组织的发展目标。但由于激励机制本身的不健全或不具可行性, 使一部分员工的工作积极性没有得到发挥, 甚至产生抑制或削弱的作用。如果对员工工作积极性起到抑制作用的去激励因素长期处于主导作用, 组织的发展就会受到限制, 因此在企业管理中管理者需要根除激励机制中存在的去激励因素, 代之以有效的激励因素。

二、激励机制的建立

激励机制的建立是一个系统而长期的工程, 在建设过程中需要考虑激励积极性的过程和激励环境的建立与维护。因此, 激励机制的建立可以从个体和组织两个角度进行建立。

对员工而言, 一是要完善和加强考核测评与奖惩制度建设;二是要建立员工的“自我激励”机制, 形成一套科学长远的教育培训计划, 对员工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节都做出科学合理的规定。

对组织而言, 激励机制从企业的角度进行进行建设, 需要组织制造一个良好的激励环境。首先企业必须建立规范的激励管理制度, 如效绩考核制度等。其次企业的管理者必须致力于企业文化的营造, 企业以文化为手段, 通过增强员工的主体意识、共融意识、自律意识, 从而增强企业的凝聚力, 使员工具有主人翁精神, 形成良好的归属意识。最后, 还必须以其他的配套政策及措施为辅佐, 如必须建立健全独立审计制度等。

三、激励机制在管理中常用的激励手段

激励的目的是调动人的积极性, 而人的需要则是积极性的本源, 在实践中, 常用的激励手段有以下几个方面:

1. 目标激励。

管理者通过层层制定目标, 使每个员工的行为都与相应的目标相联系, 从而激发每个员工的积极性, 为实现组织的共同目标而自觉工作。

2. 领导激励。

组织中领导者的素质, 对员工产生重要的作用。领导者在组织中需要以身作则, 严格要求自己, 用自己的模范行为去激励、影响员工, 使员工的行为准则与组织相一致, 激励员工具有主人翁精神, 作企业的主人。

3. 榜样的激励。

在组织中, 大多数人都不甘落后, 但不知道怎样干, 或在困难面前缺乏勇气, 此时管理者需要在组织内部树立典范, 有了榜样使得其他员工有了赶超的目标, 激发自己的潜能。

4. 情感激励。

现代领导科学认为, 任何领导工作, 都是在领导者与被领导者相互作用的过程中进行的。领导的本质是一种人与人的关系, 一个好的领导, 需要时刻关心员工, 坚持以人为本, 在工作过程中进行人文关怀, 使员工产生归属感, 从而激励员工的积极性。

5. 荣誉激励。

对优秀工作者予以表扬、授予光荣称号或象征荣誉的奖励等, 是对职工贡献的公开承认, 可以满足人们的自尊需要, 从而达到激励一人带动一片的目的。

6. 物质激励。

经济人假设认为, 人们基本上是受经济性刺激物激励的, 金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励。在知识经济时代的今天, 仍是激励的主要形式, 也是最基本的激励手段。

总之, 激励应以人的内在需要为基础, 应根据不同人的具体需要与不同工作的具体内容和任务等去把握其行为动机, 确定不同的激励方式, 才能达到有效激励的目的。

四、激励机制有效实施中注意的问题

1. 激励机制实施的时效性。

当员工工作表现好, 取得良好的成绩或者提出了对组织发展有帮助的建议时, 组织都应及时给予鼓励, 使他们的动机得到激励和强化。

2. 激励机制实施的范围。

在进行激励过程中, 要注意不能进行广泛的、大面积的激励, 如果人人都是先进, 起不到激励的作用。反之, 如果只对极少数人进行激励, 作为组织的楷模, 就会使广大员工觉得奖励只是极少数人的事情, 和自己没有关系, 从而失去工作的热情。因此要用科学的激励方法, 适当的扩大奖项和受奖面。

3. 激励力度。

无论奖励与惩罚或者表扬与批评, 这其中都有一个适量的问题。激励量过小难以起到激励的作用。反之, 也会产生不良的后果。所以, 必须把握好激励的力度。

4. 激励目标。

激励目标太大, 会使员工望不可及, 影响积极性的发挥, 目标太小, 又会使员工失去兴趣, 从而降低激励力量。合理的目标应该与员工的物质和精神需要紧密联系起来。

五、结束语

人力资源是现代企业管理中至关重要的战略性资源, 对企业的发展起着举足轻重的作用, 因此在现代企业管理中需要建立健全人力资源的有效激励机制, 并准确运用激励这一管理职能, 才能更好的调动员工的积极性, 充分发挥其主观能动性, 创造性地开展工作, 最终实现企业发展的战略目标。

摘要：本文通过对激励机制在现代企业管理中的应用进行阐述, 说明激励机制的作用, 以及在建立过程中应该注意的问题, 意在引起管理者对人力资源的高度重视, 并通过有效的激励措施和完善的激励机制, 充分激发员工的工作积极性, 为企业创造更大的价值。

关键词：作用,激励机制,激励手段,注意问题

参考文献

[1]杨红蓝康芳仪:实用管理学[M].上海:复旦大学出版社, 1989

[2]刘青山:论企业的激励机制.经济论坛[J].2004.13

[3]张荣:企业建立激励机制的原则和方式.管理纵横[J], 2004.2