怎样解决员工流失问题

怎样解决员工流失问题（通用7篇）

怎样解决员工流失问题 篇1

怎样解决员工流失问题

我国人才的现状似乎是高级人才不少。你看招聘广告，所需非大专即博士，的确高层人才与非常有能力的业务员，才是企业的主宰。也就是说，普通职员哪儿都一抓一大把，谁还要有心情去理会他们呢？

由于普通员工从事的工作一般都是简单、甚至沉重的，因此一般经过简单培训或不用培训就可被他人替代，这是其特性。他们所拥有的，只比别人多一些经验，或工作操作得非常熟练而已。说严重一点就是，他们在企业的所见所闻与所学，由于都不算机密，只要被有心人收集、整理，即可看到企业人事管理、生产与销售状况和企业的实力，这有点危言耸听。其实，员工流失是每个企业都存在的正常现象。流失分主动和被动流失。被动流失就是老板炒员工鱿鱼，主动流失者反之。不管哪种流失，都值得老板注意：员工的流失就像通货膨胀一样，在一定范围内有助于企业发展，它可促使员工有紧迫感与责任心，但这需把握一个度，要不就会影响企业的生产销售和声誉。

对于主动流失的员工，老板应尽量挽留，同时应搞清真正原因。是私人原因，还是环境因素；是想跳槽，还是企业考虑不周。弄清原因，就可以找出症结，以便对症下药。比如，我所在城市的一家企业就正在大量流失员工。根据我们搜集到的资料，该企业每条生产线几乎都有人辞职或正打算辞职，已经开始影响生产进度。但这家企业却未作任何反应，只贴出了招聘广告。

这家企业是从外地搬迁而来的，有一定的品牌的产品，但主要还是接订单和委托加工。所聘人员大部分源于搬迁地职业学校，都是未婚女青年，年龄相差不多。我们对辞职人员进行分析比较发现，她们绝大部分刚结婚不久，且嫁在离企业所在地较远的搬迁地。由于新婚刚过，有些新打算和新生活就与工作出现了冲突，这恐怕是主要原因。而诱因则是整个社会经济紧缩，使之在企业的收入水平下降。

对此，我们认为该企业在处理这一问题时有几点不足：搬迁前没有预先拟定流失人员补充计划，临时招人，以致手忙脚乱，这是第一点；第二，出现这种状况未采取相应措施，如安定在职职工，避免造成坏影响，让外界皆知企业动荡；第三，未作调查分析，找出症结所在。

我们根据该企业的现状，对其今后招人提出３条建议：一是招聘要掌握就近原则，尽量招收企业周边人员；二是招聘有一定家庭负担的人，因为这种人不能没有经济来源；三是分出一定的年龄层次来。

总之，不管是主动流失还是被动流失，老板都应做到多了解、多调查，发现问题之根本，尽量不触动各种利益关系，以便更要地处理好企业与员工的关系。特别是私营企业，给员工的归属感与稳定感本来就不是很强，若有风吹草动，很容易造成员工情绪不稳而影响企业经营。我们推而广之，普通员工如此，那高级人才呢？我想，老板要想留住人才，何不从下向上做起呢？

怎样解决员工流失问题 篇2

关键词：员工流失,管理对策

随着经济全球化和技术革命的进一步拓展, 市场竞争日益激烈。在这场争夺的背后, 人才的竞争又是重中之重。企业管理者都深知人才的重要性, 然而人才流失现象却仍屡见不鲜。

1 企业员工流失基本情况

2007到2010年间, S企业流失员工岗位情况如图1所示。

由图1可看出, 四年间的辞职员工中最大的群体是专业人员, 他们主要是负责产品销售工程师、产品设计、产品品质保证的技术性人员。第二大类是普通人员, 他们主要以财务人员、行政人员、采购、物流、生产为主。

2 S企业辞职员工的类别细分

2007到2010年间, S企业共有134人辞职, 如表1所示。

该企业每年都员工离职, 辞职人员主要呈现了以下特点, 即年龄在35岁以下、具有高等教育水平并积累了5年左右工作经验的员工是公司主要的流失人员。

3 人才流失原因分析

3.1 员工对薪酬满意度低

薪酬、福利待遇等比较低, 与付出的努力不相称。另外, 在员工绩效过程中, 由于员工间的岗位关联度低, 而岗位分工比较细, 考核依据很大程度上取决于领导与员工之间的融洽关系的好坏, 致使考核过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素, 造成员工的薪酬公平感比较低。

3.2 员工对个人的职业发展满意度低

调查结果显示, 表示满意的所占比重仅为42%;表示不满意的却占到20%, 而持一般态度即说不上满意和不满意的占到了38%, 两项共占58%, 这表明了不少员工对于职业的平淡和中庸态度, 对职业发展不满意程度还比较高。

3.3 员工对企业培训方式及效果满意度低

从对员工培训措施及效果满意度调查看, 很多员工认为:第一, 我们的培训存在重形式、走过场的问题, 缺乏明显的效果。培训的内容脱离实际, 培训形式过于简单, 导致学员厌恶培训。第二, 培训不规范。培训项目和内容不是依据企业的实际需要和员工的需要, 而是凭感觉、照搬其它企业的培训;对培训的授课内容也缺乏必要的检查。第三, 培训方法单一。

3.4 没有真正建立以人为本的企业文化

企业文化的认同感低, 对人的尊重体现不够, 没有真正形成“双赢”的文化氛围。

4 人才流失管理对策

4.1 建立公平公正的薪酬体系, 提高员工薪酬公平感和满意度

(1) 企业应将薪资结构调整为基本工资加浮动工资的形式。并且使浮动工资占一定比例, 让企业的业绩好坏与员工自身利益息息相关。绩效工资的多少与岗位考核指标相关。

(2) 企业应对市场上竞争对手的薪资情况进行调查, 制订与市场持平或略高的薪资标准。并将调查的行业薪资福利水平的基本情况公布。了解行业薪酬福利水平对企业员工理解本企业薪酬福利的优势是有利的。

(3) 企业应建立一个适当的薪资增长激励机制。员工当年可加薪幅度以员工的工作年限为依据, 到职工作年限越长, 可加薪的基数就越大;同时以上年度工作表现评估情况来确定加薪的比例, 工作表现越好, 对应的比例就越高。

4.2 企业应给员工提供较多的培训和晋升的机会

通过培训能提高员工的工作技能, 增强员工对价值观和组织文化的认同感, 对组织更加忠诚。企业向员工传递更具体的组织信息, 不断调整员工的心理预期, 最终员工和组织双方达成对彼此的心理契约。企业开展培训时的具体措施有:

(1) 进行适当的培训需求分析, 并让员工参与培训需求分析。

企业在进行培训需求分析时让员工参与其中, 可以激励员工参加培训项目的学习, 有利于员工学习动机最大化, 能使他们清楚意识到自己的技术优势和弱势以及培训项目与克服这些弱点之间的联系。

(2) 培训方式上要注重培训过程的互动性。

参加企业培训的员工都是成年人, 他们需要在培训过程中进行自我指导, 在培训中会带有一定的问题。因此, 在培训过程中要开展角色扮演, 并让受训员工积极参与, 强化培训效果。要及时检查员工对培训方式、培训内容的满意度, 通过信息反馈卡或问卷调查来及时了解员工对培训的建议和意见, 了解培训内容与实际问题的相关程度、培训方式是否有效、以及培训内容的难易程度是否适当等。

(3) 要对培训效果及时进行评估。

监督和检查培训效果是培训评估不可缺少的一个环节, 它不仅关系到培训工作本身是否做到位, 更是反思怎样进行培训才能达到效果, 怎样做才能把培训落到实处的过程。企业可以通过技能测试、角色扮演、问卷等形式对员工培训的效果进行评估, 让员工自己参与培训效果的评估, 判断出参与培训后员工的知识或技能等方面有怎样的提高, 从中发现培训效果是否达到预期的情况, 以便更有针对性地改进培训效果。

4.3 制定职业生涯规划

职业生涯管理把企业的人力资源管理需要和个人生涯计划联系起来, 确保整个组织的职业管理程序与员工职业生涯目标协调一致, 以实现个人目标与组织需要之间的最佳匹配和平衡, 从而创造一个高效的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

(1) 企业要帮助员工加深自我的认识和了解, 发掘员工自身的兴趣和价值, 以及在工作上的优势和不足。

(2) 企业要帮助员工了解企业的发展方向, 以及了解企业在未来对人才的需求。

(3) 企业要充分了解员工的个人需求和自我发展意愿, 通过组织内生涯发展系统来达到组织人力资本需求与人个需求之间的平衡关系, 促进员工要忠于自己的组织, 从而使员工为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 并与企业形成和谐的互动关系。

(4) 企业要健全培训机制和教育机制, 为员工提供受教育机会和不断提高自身技能的学习机会, 实现企业和员心理契约的协调。

(5) 根据员工的不同特点, 采取不同的职业生涯策划方式。

4.4 营造以人为本的企业文化氛围

健康向上的企业文化能为全体员工塑造强大的精神支柱, 在企业中创设出一种和谐、奋发、进取的企业精神, 形成坚不可摧的生命共同体, 可以使员工确立共同的价值观念和行为准则, 培养员工的归属感, 主人翁意识, 使员工工作起来具有成就感。建设以人为本的企业文化, 实现人尽其能、人尽其用, 高效开发员工的能力与潜力, 创设良好的氛围, 激发企业与员工共同信守的信心。

怎样解决员工流失问题 篇3

一、民族地区农村初中生流失的主要原因分析

1．厌学调查显示，厌学是导致民族地区农村初中生流失的最主要原因。学生之所以由厌学走向失学，是“应试教育”给他们带来的极大压力，特别是对学习成绩差的学生。

民族地区农村初中学校课程与农村儿童生活经验相疏远，引不起学生的学习兴趣和积极性。唯书本、满堂灌、题海战术，这也是导致学生对学习失去兴趣而厌学的重要因素之一。

2．观念落后、错位。在农村，落后、错位的观念依然支配着他们的教育行为。农民普遍认为，如果“考不上学，还上这个学有什么用”，更多的家长认为以后打工赚钱，还不如现在赚钱。

3．农村教育缺失。民族地区农村学校教育还远没有离开应试教育。素质教育的理念还没有真正成为学校教育的指导思想，更没有成为教育的实际行为。为了追求合格率和升学率，很多学校让教师动员学习不好的学生退学，或者是利用一些不高明的手段让学生退学.

4．经济困难。我国民族地区农村就整体来说，多数地区的农村经济落后，农民生活水平低。民族地区农民家庭主要经济来源是靠种地得到收入，因家庭经济困难而流失的学生约占流失人数的71％。尽管学校对贫困的学生有一定的补助和减免措施，但是学校的资助能力有限，有相当一部分接受过补助的学生仍因经济困难而辍学。

二、控制民族农村初中学生流失问题的对策探讨

1．大力宣传国家的“两免一补”政策，强化教育的扶贫力度。“两免一补”政策是解决农村教育问题的基本国策，从教育这个角度说，落实“两免一补” 政策，强化教育扶贫力度，既要有声势，又要有具体措施。这些措施包括：学校必须减免学生全部书本费，免除学生的学杂费，国家每月补助学生一定的生活费。

2．依法治教，加强政府责任。按照《教育法》规定，要依法保证全面贯彻教育方针，推进素质教育。对各种违反国家规定，侵犯少年儿童接受义务教育权的行为必须严厉制止。

依法规范义务教育收费行为。按照教育法律法规的有关规定，规范收费行为，严禁学校擅自扩大收费项目，尤其对实行“一费制”的地区，使收费行为走上规范化轨道。

3．加快民族地区农村中学改革，提高教育教学质量。农村基础教育是义务教育，是面向全体学生的教育，是使每一个学生综合素质全面发展的教育，是提高整个民族素质的教育。

改革农村课程设置。从增强农村初中课程与当地经济社会发展的适应性以及学生就业需要出发，对农村初中课程进行调整、改革：第一，增加选修课，实用性强的技术课程，职业性选修课程应占相当的分量；第二，增强普教内容与职业教育内容的相互渗透性。普教和职业教育内容的相互渗透是教育发展的趋势之一，开展多样化的活动，使学生有更多机会参与社会实践活动，提高他们实践的能力；第三，要充分利用地方教育资源，开发地方课程和校本课程，提高学生的学习兴趣，开发学生智力。

改善民族地区农村学校的管理。首先，改变管理观念，实行人性化管理。为学生创造一个更具吸引力的学习氛围，同时引领教师不断地追求真知、提高能力并勇于参与到教育变革的实践中来。

4．建立大区域民族地区农村教育管理体制，发挥大区域的管理优势。以县为主的农村教育管理体制的建立，能为教育提供较多的财力、物力和人力资源，提供较大的科学化、人性化的管理空间，有利于在全地区范围内合理调配和使用教育资源，有利于发挥优质学校教育资源的辐射作用、示范作用，有利于加强对薄弱校的支持力度，也有利于各类学校教育的整合和协调发展。

企业员工招聘和流失问题 篇4

姓名姜瑞国所在学院经管专业班级06工商管理（2）日期08年01月05日

企业员工流失问题

06管理（2）姜瑞国指导教师

【引言】：当今社会最为重要的是人才，而公司员工流失问题多多少少给企业带来了很多麻烦。比如培训过的员工流失，有经验的老员工的跳槽等等问题，这些给企业造成了相当大的财产损失。员工流失的问题已经成了企业发展中不可缺少的绊脚石。

【摘要】：人力的管理是企业管理的心脏，而企业员工的流失率是衡量人力资源管理水平的的重要绩效指标，保留住好的人才对企业有重要的影响。员工的流失原因及其有效的措施在当代企业管理中非常重要。

【关键词】：

人力资源 ；员工；流失问题

“得人心者得天下”。企业的兴旺发达，也必须“得人心”，而这里的人心也就是留住员工。辞职和跳槽时职场上再熟悉不过的字眼，企业常常面临着人员的流失，而对这样的问题非常值得我们研究，寻找对策。

一，企业员工流失的原因

1.1事业上升空间不大

组织文化理论提出了一个基本假设-企业中的人“观念人”。观念人的假设认为。从本能上讲，人是具有很多种需要的，并且也希望自己的需要不断得到满足，然而，人更看重的是自己的信仰和价值观。美国人本主义心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年在其所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论，把人类的多种多样的的需要归纳为五大类，并由低到高形成阶梯。

对于员工而言，其主导需要已经上升到了需要层次理论的核心-自我实现。当组织不能为核心员工提供更为挑战性的上升空间时，员工就不再感觉到自己具有贡献感，成就感，胜任感，导致“跳槽”或“离职’。

1.2员工人际关系紧张

工业社会心理学家的创始人和管理心理学的先驱——梅奥，在1927年~1932年间的霍桑试验中发现了人际关系对工作效率的影响，于1933年出版的《工业文明的人问题》一书中提出了著名的“人群关系论”。其主要论点认为:生产率不仅受物理的，心理的因素影响。现在，关于“人际关系对于激发动机，调动工作积极性比物质奖励更重要”已经是具有普遍意义的激励原理。对于员工也如此。人际关系的紧张也是离职的主要原因之一。

1.3薪酬体系不合理

亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自

动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，员工自然会跳槽或辞职。

1.4招聘的不合理

有效甄选是人才招聘的关键点和难点。招聘阶段的甄选工作做的越细致、有效，为企业带来的回报便越高，而如果企业招聘到的人员，不是企业要想招聘的人。这必然会导致职工跳槽，所以合理的员工招聘程序非常重要。

二防止员工流失措施分析

2．1制定员工职业生涯规划

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。只有合理的职业生涯规划才能给员工满足的发展空间。

2.2以人为本

要做到以人为本，就是要从企业员工的根本利益出发，尊重员工的人格、保障员工的权利、维护员工的权益。一方面要关注员工的思想动态。思想是行动的指南，思想不是静止的，而是随着时代的发展而改变的，因而思想政治工作者要紧跟时代发展的节奏，围绕提高人的素质、促进人的全面发展的目标，牢固树立顺应时代发展潮流的新思想、新观念，时刻以现代的思维方式来审视员工的思想变化，关注员工的思想动态。另一方面要关注员工的多种需求。现代人的需求是多方面的，既有得到物质方面消费的需要，更有满足精神生活的渴求，在物质需要得到充分保证的前提下，精神需要更为强烈。这就要求企业思想政治工作要特别关注人的精神需求，通过开展感染力强、富有实际意义的各种丰富多彩的活动，最大限度地满足员工的精神世界需要。如引领员工开展业余文体活动、组织员工领略自然风光、积极参与社会公益活动等，提升员工精神领域需求的层次，从而提高人的整体素质。

其次要做到公正民主求和谐。企业的思想政治工作要从公平正义出发，妥善协调员工各方面的利益关系,正确处理员工与社会、员工与企业、员工与家庭、员工与员工之间的各种矛盾冲突，切实维护和实现员工的各种利益，这是构建企业和谐人际关系的基础。企业思想政治工作者，既要保证企业在市场经济条件下取得最大利润，确保企业不断发展壮大，同时更要监督企业的决策者不要侵害员工的合法利益，在作出各项决定特别是涉及到员工切身利益的重大决策时，要充分考虑员工的权益，维护公平与正义。如，妥善解决好员工的养老保险、医疗保险，公正对待员工的福利待遇等。同时，企业思想政治工作者要切实保障企业员工的民主权利，使员工各方面的积极因素得到广泛调动。在企业的民主决策、选举、评议、评优以及组织发展等各项工作中，要经常听取员工的意见和建议，凝聚广大员工的智慧，进一步营造公正民主的工作氛围。

再次要做到诚信友爱创和谐。在新时期思想政治工作中，要把诚信友爱作为开启人们心灵的金钥匙，建立人与人友爱和信任的桥梁。诚信友爱，就是要求企业思想政治工作者要教育和引领企业广大员工互帮互助、诚实守信、平等友爱、融洽相处，努力构建企业和谐诚信的人际关系。要做到诚信友爱，企业思想政治工作者要牢固树立“诚信兴企”的思想意识，对职工要以诚相见，相互理解，相互信任，从关心人、体贴人出发，切实了解员工的所思、所想、所需，关心企业员工的切身利益与根本利益，讲求春风化雨、耐心细致，既以理服人，又以情感人。

最后在日常工作中要充分利用各种节假日及企业喜庆日和职工生日，开展各种文体活动和送温暖活动，增强企业的亲和力，架起企业与员工间沟通和消除隔阂的桥梁，创造和谐温馨的人际关系。

2.3合理的薪酬制度

建立合理的薪酬制度首先要体现内在公平，突出外在竞争。这就要求企业员工的标准工资应建立在员工的技能或岗位基础上体现内部公平)，同时按劳动力市场价格调整确定工资水平(它体现的是外部公平)。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪酬的调整也必须考虑社会的生活成本、物价指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益、个人工作绩效等等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

其次要引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。企业根据实际情况合理确定工资构成，特别是基本工资部分、绩效工资部分所占比重要相对平衡。如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性。绩效工资要有明确发放方式和标准。一个明确公平的绩效工资分配办法，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。

而且调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式

企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬制度的公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，企业为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。然而，员工们在所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。

并要改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。福利是一笔庞大的开支，但对企

业员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。再者，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，一定会受员工的欢迎。

企业制定薪酬福利制度的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。但是由于不同的企业目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同，所以在构建薪酬体系时没有统一的定式，只有结合本企业的特点，在不断地探讨和摸索中逐步建立和完善符合本企业特点的薪酬福利体系。

2.4招聘要严把关

公司在招聘公司职员时，最好是既有大公司又小公司的工作经验，严格面试，宁缺勿滥，要招聘一流的员工为我公司服务。有大公司的工作经验，知道什么叫规范管理，有小公司的工作经验，知道小公司的不规范的特点，能够适应我们小公司的管理模式。在大公司做过的人，亲身经历过一些好的管理方法和管理理念，对自己要求严格，对我公司以后管理水平的提升能够起到很好的作用，但如果没有小公司的工作经验，他又很难适应我们小公司的管理模式，会认为太不规范。在小公司做过的人，不能够适应我们公司以后越来越规范的管理（就象我公司的一位销售经理一样，让他填个表格都嫌麻烦，其实按照我的想法，那以后销售部还会填更多的关于客户信息的表格。），这些人不知道什么叫规范管理，不知道按流程、制度做事，动不动就嫌麻烦，如果不能让他们改变以前随便的工作习惯，会成为我公司进一步发展的阻碍，会影响我公司的管理水平。

做事情不能怕麻烦。我认为在这个世界上，要想把事情做好，没有一件事情是不麻烦的。做工作就不能怕麻烦，越是重大的事情，一般来说需要考虑得越周到，做起来就越复杂、越麻烦，所以怕麻烦的人不能做成大事的，是不能把工作做好的。如果在日本、台湾的工作过，才知道什么叫规范管理？什么叫严格要求？什么叫麻烦？

需要不断强调严格要求的工作习惯，同时大力提高员工的执行力。公司很多员工没有在大公司做过，只在小公司做过，所以对流程、制度的事情不是很清楚，对自己的工作及自己本人要求不严格，总认为差不多就可以了，工作散漫，没有“要做就做最好”的态度，执行力差，没有时间观念，不知道什么叫把事情做好（这一点是很让人吃惊的）。他们就没有想过为什么大公司的一个部门经理每月就有上万元的收入？大公司对一个部门经理要求多么严格？压力有多大？这就是人与人的区别。如果我们公司的员工不想提高收入，如果我们公司不想快速发展，那我们公司仍然可以对员工的要求不严格。我相信我们公司不是这么想的，肯定希望公司能够有一个快速的发展，能够成为一个一流的优秀的公司，能够提供一流的产品。而一流的产品是一流的员工生产出来的。没有优秀的员工，就不会有优秀的公司。

而如果想让民营公司的员工有很大的改变和提高，就必须向员工持续贯彻严格要求的工作习惯，持续贯彻提高执行力的理念。这些是必须要做到的。

结束语：

改革开放高速发展的今天带给企业的竞争，也远不仅是产品和服务质量的竞争，如此更多的体现为相互之间所进行的人力资源的竞争，谁拥有一批高素质的相对稳定的员工队伍，谁更可以在竞争中立于不败之地，抢得商机永立时代的潮头．公司人员流失已经成为管理人员为之头痛的事情．它不仅影响了公司的正常

运作，同时也给企业形象带来了毁灭性的破坏．在这个充满竞争的时代，人才大量流失就意味着竞争力的丧失。

只有我们清楚的认识到以上几点，并能做到以人为本，有合理的薪酬制度，招聘也严格把关，我们的公司才能发展得更快，才能赶超我们的同行。

【参考文献】

[1]魏江《管理沟通》科学出版社 2001年8月一版

[2]陈维政 余凯成 程文文《人力资源管理》高等教育出版社 2006年19月第二版

人力资源-人才流失问题与解决 篇5

案例1：核心員工跳槽引發經營危機

某知名飯店集團非常重視員工培訓，並成立了員工培訓中心，新招來的員工一到飯店尌被送到培訓中心接受長達一年的業務培訓，全部費用由飯店承擔。至2004年，該培訓中心已先後培訓了5屆員工。然而。由飯店花大本錢培訓的員工，特別是核心員工在近兩年先後跳槽。在第一屆參加培訓的40人中只10人留在飯店時，並沒有引貣飯店管理者的關注，他們認為這是偶然現象，以至於第二屆、第三屆也只剩下7人。在問及離職原因時，離職員工大都認為：自身價值得不到體現，缺乏晉升機會〃績效與薪酬不掛鈎，工資和福利待遇差，致使員工在工作中常常心不在焉，工作績效下降，服務態度差等。面對大量人才流失,飯店現在已無心培訓員工，害怕培訓後的員工翅膀硬了，飯店留不住，白白為他人做嫁衣，於是取消了員工培訓中心，員工服務水準與技能每況愈下，飯店口碑大不如前，致使人才流失更為嚴重，飯店經營陷入危機。

案例2：“回聘”使他死心踏地

A旅行社員工李明，1999大學畢業後尌在一家知名的旅行社做總經理助理，其間，有不少公司想挖他，而且薪水開得很高，但是，都遭到了他的拒絕。這麼好的機會，他為什麼放棄呢?原來，早在2000年，該旅行社尌已針對主動辭職員工設立“回聘”制度。2001年，李明曾向旅行社主動提出辭職，當他臨走前，總經理對他說：“你是名優秀的員工，只要你想回來，我們永遠歡迎你，以後若有什麼困難。儘管來找我。”這些話，使李明備感溫暖，銘記於心。第二年，他又回到了A旅行社，並且比以前更加努力地投入工作。他常常對同事說，他喜歡這裏的工作環境。總經理待人和氣，對於下屬的工作從不多加指責，如果有不同意見和建議，總經理總是非常委婉地提出來，然後一同商量解決，給員工的承諾也能一一兌現；公司的同事非常熱情，如果在工作中遇到困難，他們都盡心盡力地提供幫助。在這種良好的環境下工作，誰又願意離開呢。

一、案例分析

以上兩個案例分別從正反兩方面揭示了企業人才流失的危機管理問題。案例1中，飯店員工接受培訓後，知識、技能都將有不同程度地提高，為飯店創造的價值比以往有了成倍甚至數倍地增長，而此時，飯店卻沒有意識到這些改變，仍以從前的價值觀來衡量這些員工，沒有向員工提供較好的福利待遇和發展空間，薪資與績效沒有掛鈎，於是，對飯店越來越失望的員工紛紛離職；還有一些經過培訓，能力有了明顯提高的飯店管理人員，希望自己有升遷的機會，但是沒有得到飯店的賞識，因此，這些核心人才的流失也尌成為必然。參加第一屆培訓後的人才大量流失和員工的消極服務態度，並沒有引貣飯店管理人員的關注與思考，表明飯店沒有人才流失的危機意識，更談不上建立人才危機預警機制；飯店面對員工離職時，沒有採取任何積極的挽留措施，以致飯店人才大量流失，危及到飯店的經營、財務以及信譽等各個方面，使飯店陷入全面危機。

案例2中的旅行社面對人才流失，則採取了積極的挽救措施，針對主動辭職員工設立“回聘”制度，這從人力資源管理制度上體現了一種開明的態度，更多地表現了一種對人才的渴望，及時挽留了企業人才，避免了企業危機的發生。

二、人才流失引發企業危機的表現

從企業微觀層面看，人才流失意味著企業人力資本投資的喪失，甚至是企業核心技術與機密的外泄，進而導致產品市場的縮減，這無疑給企業發展帶來極大的負面影響。人才流失直接引發企業的人才危機，若不引貣重視，會發生連鎖反應，導致企業發生信譽危機、資訊危機、財務危機和經營危機等，具體表現在：

1〃人才危機

企業成敗的關鍵是人才，如果人才得不到企業的尊重和愛護，人的才能受到壓抑，人的積極性得不到發揮，人的價值得不到肯定，那麼伴隨而來的必然是人的消極怠工、自由散漫、個人主義等不良現象；如果企業對人才缺乏吸引力、影響力、凝聚力和感召力，尌會導致人才流失。案例1中，飯店前三屆培訓的近百名員工中剩下的只有十餘人，這是嚴重的人才流失，飯店在某種程度上已陷入人才危機。

企業人才危機的表現不僅僅是人才流失，還包括由人才流失導致的人才結構不合理、人才缺口、高層次管理人員匱乏等等。可以說，人才流失是企業人才危機的警示器。

2〃信譽危機

企業信譽是企業在長期的服務過程中形成的。企業從業人員的服務態度、文化素質與穩定狀況直接給社會公眾及顧客帶來整體印象和評價，員工的高流動率和大量人才流失，會給企業整體形象和名聲帶來損害，使企業信譽降低，如果處理不當，容易形成“牆倒眾人推”的危機局面。

案例1中，該飯店員工較高的流失率，極大地挫傷了職工隊伍的士氣。當飯店其他員工看到流失的人才得到更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，尌會開始效仿，甚至以前從未考慮過轉變工作的人也會準備轉換新工作，從而導致更大範圍的員工流失，嚴重影響飯店對內與對外的形象，危及企業的口碑與信譽。

3〃資訊危機

人才的流失給企業帶來的損失是不言而喻的，尤其是關鍵員工和核心員工，他們掌握著某種其他員工不可替代的技術與機密，以及日積月累而成的工作技巧與客戶關係，他們是企業重要資訊的載體，他們的流動必定引貣資訊的流失，甚至可能導致企業資訊資源落人競爭對手手中，對企業生存形成威脅。

4〃財務危機

在市場經濟條件下，企業員工流動是絕對的。據調查統計，企業保持8％左右的員工流動率，對增強企業活力、調動員工工作積極性具有積極的作用。但人才的過度流動，無疑會給企業增加過多的人工成本(如，新員工的招聘成本、培訓成本以及適應期成本等)，從而給企業帶來沉重的經濟負擔，導致企業財務費用增加，投資收益減少，資金償還能力不足，企業財務

緊張，無法正常運轉。

5〃經營危機

人才流失造成的崗位空缺，直接影響企業業績。案例1中，飯店員工在辭職之前已有些徵兆，像工作積極性不高、心不在焉、工作績效下降、服務態度差等等，這些都會導致飯店經營每況愈下；人才流失之後，在替補人員能充分勝任該職位之前，經營崗位的空缺也導致飯店的經營危機。

三、企業人才流失的危機管理對策

所謂危機管理，尌是企業為應付各種危機情景，以及針對危機的不同階段進行決策的過程。企業危機管理尌是要在危機發生之前採取措施，及時發現與預防，並在危機發生之時和之後當機立斷，找出危機的原因，採取對策，化險為夷，把危機給企業帶來的威脅與損害減少到最低程度，使企業健康、持續發展。根據上述分析，筆者尌企業人才流失的危機管理提出幾點應對策略：

1〃危機之前：樹立危機意識，建立預警系統

從案例企業的經驗與教訓來看，危機管理一定要防重於治。在具體的處理過程中，要以員工利益為重，堅持與員工積極溝通，樹立人才流失的危機意識，建立危機預警系統。

危機意識是一種超前意識、競爭意識、激勵意識和進取意識。企業只有樹立人才流失的危機意識，才能有緊迫感，才能提前防範，才能實現企業的持續發展。企業應認識危機，心系危機，建立人才預警系統，確定危機管理的戰略戰術，加強企業與人才之間的溝通，及時瞭解人才的異常行為，儘早發現人才的流動意向，並採取合理的改善措施。以下尌企業如何防範人才危機提出幾點建議：

(1)營造良好氛圍，加強與員工溝通。環境對員工是否離去相當重要，良好的環境對員工是一種激勵因素。具體來說，企業環境包括制度環境、工作環境、人際關係環境和心理環境等。企業管理者和人力資源部門的工作人員要經常關心員工的工作、學習、生活，幫助員工排憂解難，使員工在輕鬆、和諧、向上的環境中工作。

案例l中，通過培訓，員工綜合素質有了全面提高，希望飯店能給自己提供更佳的發展環境，但該飯店仍沿用老做法，忽視薪酬制度的配套改革與和諧人際關係的營造，從而導致飯店員工產生不滿而斷然辭職。

(2)樹立以人為本理念。加強企業文化建設。案例2中，總經理的一番話體現了以人為本的人性化管理思想，在思想上凝聚了人心，在感情上溫暖了人心，及時留住了人才。企業應堅持以人為本，在物質上，滿足員工的基本需要、力求使員工的付出與所得相符；在精神上，應尊重人才、關心人才、愛護人才，定期對各類人才的需求進行分析，有針對性地開展培訓教育工作，增強員工對企業的認同感。

企業文化對員工心理可以產生巨大的影響力，是企業成員共同遵循的價值觀、基本信念、經

營哲學、道德風氣和行為準則。優秀的企業文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以貣到防止人才流失、聚集優秀人才的作用。企業應培育良好的企業文化，全面樹立和落實以人為本理念，營造以關愛人才為基礎，以培養人才為宗旨，以企業持續發展為根本的具有強大凝聚力的企業文化。

(3)優化人力資源管理，健全薪酬獎懲制度。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產生不平衡感，甚至放棄對公司的信任，企業應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。針對案例l，要使人才培訓後長期留在飯店，關鍵要在員工的需求和企業的需求之間尋找最佳結合點，使員工接受培訓後，能夠在企業實踐中應用培訓成果，能夠發揮專長與技能，從而體現自身的價值。同時，飯店應讓員工明瞭他在公司的發展前途，幫助員工規劃其職業生涯，為員工提供晉升發展的機會。同時，飯店在報酬方面，應該向核心員工傾斜，根據員工對飯店做出貢獻的大小給予相應的薪酬，對於工作業績好的員工實行物質重獎或職位提升，讓優秀員工的價值得到體現。

(4)建立人才約束機制，完善企業保障體系。建立技術保密、違約賠償和培訓賠償等有形約束機制，運用經濟和法律的手段約束員工行為，保障企業各利益主體的合法權益，使人才流動有法可依，減少人才流失對企業帶來的負面效應。

針對案例l，為避免員工在接受培訓後跳槽，企業可以要求員工在接受培訓前簽訂《培訓服務協議書》，其內容可以規定員工接受培訓後在本公司最短服務年限，如果員工未到服務期要求離職的，應由離職員工補償企業的培訓損失，對核心員工流失所造成的企業間接損失，也應由離職員工承擔部分責任；或採取首先由離職員工個人承擔部分培訓費用，然後根據培訓效果來決定是否為其報銷培訓費用等。

2〃危機之中：獲取有效資訊。及時挽救危機

案例2中，面對員工主動辭職，旅行社總經理處亂不驚，把握住了員工的離職心理，及時對員工進行溝通與挽留，使員工感受到企業極大的感召力和對人格的尊重。

在人才流失危機嚴重時，企業應馬上成立危機管理小組，選擇那些熟悉本企業員工隊伍和本行業內部環境，有較強領導能力、溝通能力、細緻嚴謹、處亂不驚、具有親和力的管理人員或專業人員來總攬全局，迅速做出決策。此時，管理人員需要沉著冷靜，果斷決策，而不可拖延時間，否則，危機可能進一步惡化、蔓延，甚至引發其他危機。因此，及時採取有效措施是企業化解人才流失危機的關鍵。

3〃危機之後：分析危機原因。防範危機重來

人才流失可能導致企業的全面危機，案例l尌是一個典型，因此企業有必要在危機發生後做出事後總結，進行事後管理。

人才流失的危機事後管理主要包括三大內容：首先，對人才流失的原因和企業採取的相關預防和處理措施進行系統調查，比如案例1中，飯店可以在員工辭職時要求其填寫專門的辭職表格，詢問其離職原因等；在人才流失一段時間後，飯店人力資源部派人跟蹤調查，瞭解人才流失的真相；其次，在瞭解人才流失的真正原因後，飯店管理人員應對危機管理工作進行

全面評價，包括對危機預警系統、危機決策方案和危機處理後果等各方面作出評價，列出危機管理工作中存在的各種問題；最後，對問題進行分析，分別提出整改對策，督促各部門改進工作，防範人才流失危機的再度發牛。

來源:危機與危機管理

江苏某酒店员工流失问题分析 篇6

该酒店主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员52%、学校专业对口人员19%、以及社会非相关人员。厨房主管以上人员来自社会有相关经验人员59%、学校毕业相关人员28%;餐厅主管以上人员来自社会相关经验人员68%、非经验人员28%、来自学校的主管级别人员仅仅占了4%。

该酒店中高级管理人才、总经理的年龄普遍在31~40岁, 占15%;中级管理层中25~35岁, 占33%;而一般员工中23岁以下这一年龄段最多, 占52%。

1 员工流失的原因

1.1 员工自我认可问题

从事酒店工作的人员有较大部分并不是专业人员。比如在客房部, 大部分员工不是客房专业出身。有些是因为学校安排来酒店实习时分在了客房部, 毕业后认为已经熟悉了客房部工作, 若再选择新的职业从头做起会比较困难, 结果工作一段时间后还是认为不适合本职工作而选择跳槽。

1.2 员工自身的疲惫程度

心理学家的调查显示:长期从事某项工作的从业者, 80%以上都有身心疲惫的现象产生。旅游饭店的从业人员尤甚。有位离职员工曾经说:我们的工作就象倒水的游戏, 今天把这桶水倒入另外一只桶中, 明天又把它倒过来, 反反复复、日复一日, 毫无半点新鲜可言, 每到上班就处于麻木状态。他们也没有明确的目标, 只说回去休息一段时间再说。

1.3 更好的发展空间和薪酬福利

饭店行业门槛低, 用工需求大, 许多外来务工人员选择进入酒店工作, 也有很多已在酒店里工作很长一段时间的服务员, 一旦发现有升职空间和薪水高的单位, 他们就会选择跳槽, 虽然薪水对员工来说不是跳槽的主要因素, 但是有时候也是衡量员工价值的重要尺码, 他们看到的是对自己发展有利的空间。

1.4 传统观念的影响

一些员工受到传统观念的影响, 认为旅游饭店业是低人一等的服务业, 还有的认为酒店行业是吃青春饭的行业。在这些观念的影响下, 员工很难安心工作。

1.5 其他方面的原因

一些员工出于工作之外的个人方面的原因, 也可能作出跳槽的决定。譬如, 有的女员工为了更好的照顾家庭, 或者由于身体的原因而退出酒店行业。

1.6 员工职业发展规划欠缺、管理体制过于僵硬

作为酒店的员工, 特别是刚刚从学校出来的新员工都希望有自我发展的、展示才能的空间。该酒店的所有管理岗位已经定死, 就是有个别的岗位空缺, 都是老员工来填补。管理体制缺乏灵活性, 导致了办事效率的低下。程序过于复杂, 阶梯式的审批制度, 导致员工无法发挥才能。打消了他们的积极性, 员工个人价值得不到肯定。

1.7 欠缺合理的评估机制和选拔机制

酒店的选拔机制和评估机制有待加强。比如该酒店每年的优秀员工评审, 规定在酒店工作一年以上的员工才有参选资格。由于该酒店的员工流失率较高, 工作满一年的基层员工数量不多。竞选的程序极为简单, 规定哪天选, 只有那天当班的员工参加投票, 选举的场面混乱, 小集体主义极为突出, 真正的优秀员工没有选到, 个人价值得不到体现。

2 员工流失给酒店带来的影响

2.1 即将离职的员工无心工作, 已经成为一种

怪象, 交派的任务不能按时完成, 脱岗的现象经常发生。即将离职的员工甚至向在职的小团体员工煽动跳槽, 对其他在岗员工的情绪及工作态度带来不利的影响, 一部分员工的流失通常会带来更大范围的员工流失, 给酒店的管理带来一定的混乱;

2.2 员工大量流失给人力资源造成压力, 招聘及培训费用增加;

2.3 对酒店大客户、老客户的服务一般安排技

能好、思维灵活、工作时间较长的员工, 在工作中与客户建立了互信的关系。新来的员工对大客户的情况不太了解, 一旦做错事就会招致投诉, 甚至导致客户的流失, 使酒店的业务受损。

3 酒店员工流失的对策

员工流失对酒店有利有弊, 在通常情况下, 员工大量流失弊大于利。

3.1 确立以人为本的管理思想

要实施人性化管理, 最重要的是懂得如何尊重员工, 管理者必须把员工看成是渴望得到关怀理解和尊重的有血有肉的人来看待。充分尊重他们的劳动, 理解他们的个人思想, 维护他们的权益, 为他们创造良好的工作环境和工作氛围, 适时关心个人的其他发面, 这样做可以增强他们的信心, 激发他们的工作热情使他们更加热爱本职工作, 提高他们对酒店的满意度和忠诚度。

3.2 切实提高员工的薪酬福利水平

在某酒店工作的员工部分已婚, 家庭负担较重, 普通员工工资大约1200元左右, 除去日常开销等费用, 已经所剩无几了。该酒店的外地员工生活开销更多。薪酬福利水平的提高不但能有效抑制员工流失, 还可以吸引优秀人才的加入。

3.3 帮助员工制定长远的战略发展计划

从员工入店开始就指导员工确定自身的职业目标, 帮助其设计个人的成长计划, 并为员工提供适当的发展机会。酒店可以采用有效的职业生涯开发来提升员工素质, 首先, 是重视员工培训, 其次, 是建立店内招聘系统, 酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息, 使符合要求的员工有机会参与应征。第三, 是定期的工作变动, 酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪, 服务质量也会降低。

3.4 建立科学的、公正的激励机制

在酒店, 员工被选中或得到提拔是对其个人价值的肯定。建立科学灵活的选拔机制, 有助于酒店的良性发展。在这方面该酒店做法欠妥, 制度欠缺, 选拔人才时人情风、关系风、小集团风的现象相当严重, 这就阻碍了优秀员工的积极性和发展。因此, 激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出, 一个人的工作动机, 不仅受其所得的绝对报酬的影响, 而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较, 看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此, 出台制度之前, 要广泛征求员工的意见, 得到大多数人的认可, 并把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行。

3.5 加强与员工沟通, 促使员工参与管理

酒店的成功离不开员工, 员工创造性、积极性的发挥对酒店非常重要。酒店应营造和谐的大家庭氛围, 使员工能充分发表意见, 积极参与管理。一般而言, 作为服务第一线的员工, 他们比管理者更了解顾客的需求和要求, 而且更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通, 才能做出更好的决策。管理者可以多种途径, 如总经理意见箱、总经理接待日等方式来加强与员工的沟通。另外, 酒店还应营造学习型的企业文化, 促使员工之间相互沟通、相互学习。

3.6 重视员工工作环境和生活环境的改善

波特曼丽嘉酒店的名言:“一切来自于员工的满意程度”。一般酒店的结构可以看成是金字塔式:下层为普通服务员, 中层为部门经理, 高层为总经理和董事长。数量由下到上由多变少, 直接面对客人的是普通服务员。再来看另外一个金字塔形式, 由下到上分别为:员工的满意程度, 顾客的满意程度, 酒店赢利水平。由此可以看出:员工感到满意, 工作中热情主动, 我们的客人才会满意;客人满意了, 才会给酒店带来赢利。酒店的赢利是建立在员工满意的基础上。因此重视员工的工作环境和生活环境, 营造和谐的企业文化和工作氛围极为重要。

摘要：酒店员工流失是正常现象, 但酒店员工的大量流失则会给旅游饭店造成经济损失和管理混乱。员工的高流失率是困扰着酒店管理者的难题, 已成为酒店行业的症状之一, 是整个行业的普遍现象。员工流失有酒店的原因, 也有员工自身的原因, 防止员工大量流失是酒店管理、酒店人力资源的重要课题。

关键词：酒店,人力资源,员工流失

参考文献

[1]邓新华.现代酒店服务与管理[M].长沙:湖南师范大学出版社, 2000.

[2]刘玮.满足员工需求[M].北京:中国经济出版社, 2007.

[3]袁峰等.现代行政管理:领导与决策[M].上海:上海社会科学院出版社, 2005.

[4]邹益民, 陈业玮.饭店企业大学生员工流失现象的分析和对策研究[J].商业经济与管理, 2002.

怎样解决员工流失问题 篇7

关键词：知识管理核心员工流失组织承诺周期

1.问题的提出

知识管理的历史可追溯到远古时期，为了能打到猎物，战胜别的部落，获得生存空间，部落内部对相关知识进行总结传承，有文字出现之前，知识是靠口口相传、师傅带徒弟的方式传播和继承[1]。今天意义上的“知识管理”一词也有着较长的发展历史。1986年联合国国际劳工大会率先提出知识管理概念；同年美国成立“知识管理专项研究会”。上世纪90年代信息技术迅猛发展，企业外部环境与竞争方式也发生巨变，企业面临比以往任何一个时期都复杂多变的内外部环境，知识管理成为提升企业竞争力的一个方面，一些知识密集、管理复杂的咨询公司因自身管理需求，开展内部知识管理活动，成效显著，之后知识管理向其他行业扩散。

目前，大多数房地产企业员工队伍不稳定、流失率高，员工（尤其是核心员工）流失率过高的问题已成为行业通病，核心员工的流失问题已经成为当前房地产企业尤其是非一线房地产公司认真思考和解决的一大问题。对核心员工离职对策的关注和研究已经很多，就笔者所见资料，绝大部分讨论都集中在“留人”的基本思路上，诸如在情感上加深与员工的关系、对员工生活的关照、提供发展和学习空间、给予员工合理的报酬、完善和建立企业核心文化，让员工看到公司发展历史、发展现在以及美好未来等。

很大意义上说，核心员工流失是无法避免的，因为核心员工必然追求个人利益的最大化，因此在采取各种可能方式留住核心员工，在“留人”的同时，需要同时思考“留住人的知识技能”，人走知识不走。通过知识管理，整合企业的所有信息资源，变隐性知识为显性知识，变个人知识为企业知识，变个别知识为共性知识，使信息在企业内共享，为企业创造价值。知识管理的中心任务就是发掘和应用知识尤其是隐性知识，开发必要的环境和条件使核心员工愿意并且能够将头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识，在企业内部实现隐性知识的共享[2]。

2.HQ公司知识管理现状

HQ公司位于珠三角地区，是一家专业从事高端住宅开发的房地产开发资深企业。2013年初，HQ公司决策层决定在公司内部建设知识管理系统，责成公司人力资源部对公司知识管理现状进行调查。人力资源管理部门于2013年5月初，利用一次公司召开员工大会机会发放调查问卷，当场填写统一回收。

问卷一共17道题目，题目内容分为三个大的方面即：公司内部知识生产分享的情况、公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施、公司为推动知识管理采取的信息技术措施。其中，“公司内部知识生产分享的情况”方面的题目有3、4、5、6、8、11、13、18，“公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施”方面题目有1、2、7、9、10、12题；其余为“公司为推动知识管理采取的信息技术相关措施”题目。

为了保证调查问卷顺利的完成，且确保调查问卷能正确有效的填写，在发放问卷前，对知识管理的含义、问卷目的对与会者做了详细解释。

三个大的方面即公司内部知识生产分享的情况、公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施、公司为推动知识管理采取的信息技术措施看，“公司为推动知识管理采取的信息技术相关措施”表现最理想，该维度得分接近4分，也是其他两个维度的2倍多，原因是HQ公司网络建设一直很重视，硬件投入较大，因此公司网络速度、配置都较高。从积极的方面看，HQ公司网络硬件配置很好，为知识管理系统构建奠定了坚实的物质基础，也大大缓解了知识管理系统的工作量，只需要关注软件即可。

“公司内部知识生产分享的情况”方面表现很差，相关题目除了部门内部同事分享知识的得分评价为2分外，其余全部为1分，表明知识管理的氛围在HQ公司完全没有形成，偶尔的知识分享行为属于员工的个人、分散、零星行为，不具有持续性，受私人关系等因素影响很大。

“公司为推动知识管理采取的人力资源管理措施”方面除了第1题得分为4分外，其余全部为1分，也就是说HQ公司制定了一些推动知识管理的措施，但是实际执行情况非常糟糕，并没有落实，形同虚设。

3.HQ公司企业知识管理方案与效果

紧扣调查资料分析HQ公司知识管理存在的典型问题，运用知识管理的理论，设计HQ公司知识管理方案如下。

3.1 知识管理与员工绩效合理挂钩

每个项目做目标设定时，员工考核KPI指标除了对于自身岗位业务要求设置个人目标以外，适当增加知识管理方面的指标，根据岗位的差异以及在知识管理过程中角色不同，注意两点：（1）员工知识管理KPI指标权重不同，项目主管、技术人员等核心员工知识管理指标的权重比其他人员高一些，平均权重控制为20%，因为权重过低，则无法起到激励员工关注知识管理的作用。（2）不同员工侧重点不同，，项目主管、技术人员等核心员工知识生产、分享、指导新人的权重较高，而新员工或者项目的新加入者在阅读现有知识方面的权重更高。

3.2 进行较大力度的评奖奖励

国外不少公司的知识管理项目先后以失败告终，英国电信PLC组织研究负责人丹尼尔·摩尔海德（Daniel Morehead）甚至认为知识管理失败率接近于70%[3]。一个最主要原因就在于许多知识管理项目都被看作信息管理、文档管理工作的某种延伸，过分注重知识管理的技术属性，而忽视了知识管理的社会属性。员工参与知识管理的热情与积极性没有激励激活，信息系统建设得再好也是没用的，这就类似于“高速公路上有路无车”。

基于上述考虑，HQ公司采用了以下措施来调动员工参加知识管

理的积极性：首先，知识的署名权、奖金、考核与晋升、培训机会等直接密切挂钩。其次，设立知识管理最佳实践奖。公司构建知识管理系统，员工用员工号和密码登录进入，有一个专区用于员工上传工作心得，各种工作当中问题提问等。其他员工可以阅读资料并给出评价，或者对别人提出的问题进行回答。以年度为单位，公司对员工在上述行为中的表现进行分级，进行区别性奖励。第三，项目回顾，任何一个项目完成后，该项目组所有成员与公司其他成员必须进行座谈交流，交流会首先由项目组进行讲解与总结，之后其他人提问，以便形成知识总结与分享的组织内惯例，同时进一步改进知识总结质量，因为如果只写项目总结文档，而不公开交流，则项目总结文档质量往往不容易得到保障[4]。

3.3 HQ公司知识管理方案实施效果

根据231份有效问卷的结果，对HQ公司知识管理在17个问题上的得分进行汇总，保留两位小数。HQ公司知识管理现状的整体情况有很大改进，所有题目平均得分仅为4分，为知识管理系统实施前2分的2倍。

评价平均分知识管理现状3.41.42人力资源管理4.51.5信息技术4.253.75当然，在取得较大成绩的同时，也要注意到，某些方面改进不大，比如第8题“不同部门之间进行知识或经验总结和共享的行为较多”两次调查得分均为2分，表明部门之间的知识分享行为不多，并且在知识管理系统构建前后都没有变化，需要引起管理层注意，在下一步工作中采取针对性措施。

4.结论

房地产公司并非一般意义上的知识密集型企业，但是知识管理可以在地产公司管理中发挥多方面的积极作用，本文的讨论表明，一个公司的知识管理体系越成熟，则骨干员工的离职对公司造成的损失越小，反之则相反，这提醒国内地产公司要高度重视对企业知识的管理，企业知识管理并非学术界提出的象牙塔理论，而是有着强烈的实践价值。

正是如此，本文就HQ公司基于知识管理前提下骨干人员流失问题进行调研、分析问题，为HQ公司的进一步发展提出若干建议。虽然HQ公司知识管理起步较晚，但是由于高层对知识管理认识到位、态度积极、投入果断，取得了积极效果。HQ公司的知识管理实践对于同类型的企业有一定代表性和参考价值。

参考文献：

[1]WHG K M. Knowledge management： where did it come from and where will it go [J].Except Systems with Application，1997，13（1）：1-14.

[2]王小青， 刘怀亮.基于人力资源的知识管理能力成熟度研究[J].情报杂志，2009，28（4）.

[3]中国协同知识管理网.如何实施企业知识管理[EB/OL]. http：//www.vsharing.com/k/2002-12/A456769.html2012-12-12/2014-08-12.