员工创新激励制度分析

员工创新激励制度分析（通用8篇）

员工创新激励制度分析 篇1

企业员工创新激励制度

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2009-03-01发布2009-03-01实施

企业员工创新激励制度

第一章 总则

第一条 目的为培养和调动公司全体员工的创新意识和工作积极性，塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀团队，形成“能者上，平者让，庸者下”的优胜劣汰的用人机制，建设适应华荣集团发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于华荣集团有限公司全体员工。

本制度所指的创新，即：工作形式上的创新，工作内容上的创新、工作方法上的创新，合理化建议与意见。

第二章 激励原则

第三条 全面激励原则

对员工的创新激励并不只是针对部分优秀员工，而是针对所有员工运用各种激励方式进行创新激励。

第四条 绩效考核为基础原则

对员工所采取的相应创新激励措施，应依据对员工的全方位的科学的绩效考评，而不是依据管理者个人的主观判断。

第五条 公开、公平、公正原则

奖励创新的考核标准要公开，考核过程和评选过程要做到公平、公正，这样才能确保对员工创新性充分发挥，不致因不公开、不公平、不公正的奖励而产生负面影响。

第六条 物质激励、精神激励、机会激励相结合原则

对员工的创新奖励不能只适用物质奖励，要将适度的物质奖励与精神激励、机会激励等有机结合起来，充分发挥各种激励手段的协同作用。

第三章 激励方式

华荣奉行知本主义，让知识有效转化为资本，目前主要采用以下激励方式，并将随着集团发展需要采用更多的激励方式。

第七条 薪酬激励

集团公司通过制定和实施具有外部竞争力和内部公平性的市场领先薪酬制度，通过对创新型员工薪资需求的合理满足保证对员工的创新激励作用。

华荣薪酬的主要理念：

⑴ 按劳分配，奉献者定当得到合理回报；

⑵ 机会、职权、工资、奖金、津贴、股金、红利、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式；

⑶ 员工与公司之间建立命运共同体

⑷ 报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度

⑸ 坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才

⑹ 始终关注报酬的三个公平性。

A 对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力；

B 对内公平：不同工作员工，根据工作分析与职位评估确定薪金

结构与政策；

C 员工公平：同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

知本主义在薪酬管理中的具体体现：

公司对知识员工采取与能力、贡献相吻合的职能工资制，按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，技术专家不去做官，照样能拿高工资。

第八条 股权激励

华荣用股份奖励的方式让技术专家得到合理回报，并且其股权额度与贡献大小成正比。

因为知识是资本，所以华荣人的学历、能力、职务、职称、科研能力等都应转化为有价资本，持有这些“资本”的人自然是公司的主人。当然，在公司服务的年限、劳动态度等也应看作是资本的组成部分，这就形成了员工与公司利益和命运的共同体

第九条 职业规划

通过全方位绩效考核，公司对创新型员工进行有针对性的个人职业生涯发展规划，为其能力提高和晋升提供相应的发展通道。

第十条 培训激励

公司对优秀管理人员和优秀员工提供了各种内部培训和外派培训的机会，通过培训不断提升员工的工作能力，促进员工个人发展和创新能力。

第十一条 职位晋升

通过全方位绩效考评，对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员技能员工，通过岗位轮换、个性化培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，随着公司发展，需要补充和调整人员时，优先予以提拔重用。

第十二条 创新考核激励

华荣建立了一套以创新为导向的考核机制，将员工的创新行为纳入到日常管理工作中。

第十三条 创新奖

创新奖是指通过公开评选对工作表现好、工作能力佳、取得创新成果的公司员工予以公开奖励，以达到促进员工不断创新的目的。

创新奖的申报由部门向事业部提出申请，申请包括该项创新的具体内容、可行性和创新效果，获批后核发创新奖励基金和证书，同时作为年终考核的内容之一。

第十四条 合理化建议

合理化建议是指员工针对公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的改进解决方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新产品经营项目的开发建议；业务往来、业务开发的建议；员工福利、待遇改善的合理化建议；市场开拓、营销策划的合理化建议；提高公司凝聚力和工作绩效的合理化建议；职务范围内，重大突破性合理化建议；非职务范围内，有利于公司发展的各项合理化建议；其他各项有利于公司

发展、公司形象的合理化建议；

任何合理化建议，均需员工本人详细写明合理化建议的可行性、合理化建议的实施方案和工作流程等。对于员工提出的合理化建议方案，一经公司采纳，各事业部由总裁层批准，投资公司由总经理批准即可给予一定的奖励。

第四章 附则

第十五条 集团公司所采用的创新激励方式并不限于以上各种方式，各事业部、子公司鼓励管理人员在日常工作中灵活采用其他多种激励方式激励员工的创新行为。

第十六条 本制度大多属于对整个集团员工激励制度的原则性规定，事业部、下属子公司可在本制度规定的基础上对有关内容和操作程序进行进一步细化规定，按流程报批后执行。

第十七条 本制度由集团总裁室制定，其解释权、修订权归集团公司。

第十八条 本制度按流程报批后，自公布之日起生效。

员工创新激励制度分析 篇2

鉴于新药研发长周期、高投入和低成功率的特点,仅凭市场机制难以有效激励创新药物研发的投入和产出。创新政策在技术创新中的作用,就是通过市场准入审批、财政价格调控和知识产权保护等法律手段来影响企业技术创新的内部诱因和改善企业技术创新的外部环境,从而促进技术创新和科技发展。

我国政府对创新药物研发给予了高度重视,伴随着国家“重大新药创制”科技重大专项和“十一五”、“十二五”计划课题的启动和实施,我国已经初步建立了国家创新药物研发投入激励法律制度。然而,我国创新药物研发的投入与产出水平,与发达国家相比仍有很大差距,如美国制药企业新药研发投入的经费占销售额的平均比率接近或超过20%,日本约为8%[3],而我国仅为1%左右;在NCE数目方面,我国的数目基本为零,而美国则占到世界NCE总量的50%以上[4]。

经研究证实,相关投入激励法律制度及其实施效果的差异是创新水平存在差距的重要原因之一。本文在比较分析我国与发达国家创新药物研发投入指标的基础上,对影响指标数值的创新投入激励法律制度展开深层次研究,并试图从中发现有着良好激励绩效的法律制度,以期为我国创新药物研发投入激励法律制度的进一步完善提供借鉴。

1 创新药物研发投入激励法律制度执行效果评价指标体系

本文在分析现有的政策评估指标体系的基础上[5,6,7,8,9],从对技术创新影响最为显著的资金投入和人才投入着手,选取R&D经费投入强度、科技人员投入强度指标对国内外创新药物研发投入激励法律制度执行效果进行评估,以期较清晰地评价创新药物研发投入激励法律制度的实施效果。

2 创新药物研发投入激励法律制度评价体系

本文分别从财税相关法律制度和科技人才激励法律制度入手,在上述指标体系的基础上对国内外各项法律制度的执行效果进行比较分析,并选择执行效果较好的国家,对其法律制度进行解读,旨在为我国创新药物研发投入激励法律制度的完善提供建议。

创新药物研发投入激励法律制度与其评价指标体系对应关系见表1。

3 政策实施效果评价

3.1 R&D经费投入强度情况

3.1.1 指标选择依据

创新药物R&D经费投入强度主要衡量创新药物研发的资本投入规模,反映医药产业对技术创新的潜在支持程度。其计算公式[10]如下:

在投入激励法律制度层面,R&D经费投入强度的影响因素主要为财税相关法律制度。本文以美国、欧洲及我国的创新药物R&D经费投入强度为评价指标,对财税相关法律制度实施效果展开分析。

3.1.2 数据分析(图1)

从图1可以看出,2000~2008年,美国创新药物R&D经费投入强度一直维持在较高水平;欧盟国家的资金投入强度位居其次。相比而言,我国的资金投入强度一直处于较低水平,平均水平仅为1%左右。美国资金投入强度的高水平在一定程度上反映了其财税相关法律制度的实施效果。

(数据来源:《2009年中国高技术产业统计年鉴》,2009年Ph RMA企业年度调查资料)[Source:China Statistics Yearbook on High Technology Industry(2009),Ph RMA Profiles(2009)]

3.1.3 政策分析

3.1.3. 1 政府资金支持

美国政府资金支持投向新药研发的主要有[11]:(1)美国国立卫生研究院(NIH)研究基金。虽然NIH基金主要支持生命科学的基础研究,但也有部分资金用于新药研发。2006年NIH的总预算为287亿美元,其中新药R&D占10%。企业可以单独申请NIH的基础研究基金,也可以与大学及研究机构联合申请。如2005年San Diego的一家生物科技公司Structural Genomix就申请到NIH的近5000万美元的研发资金用于新药的研究开发。(2)小企业创新研究项目(small business innovation research,SBIR)及小企业技术转化基金(small business technology transfer grant,STTR)。1982年通过的《小企业创新发展项目法案》(small business innovation development act)规定小型企业可以申请政府的创新研发资金。根据该法案,企业一般可以获得最多10万美元的资金进行研发项目的可行性研究;对于有商业前景的项目,政府还将补贴高达75万美元的资金。2005年,SBIR和STTR资助了1 940家小企业,资助总额达6亿多美元。政府资金虽然在整个研发投资中所占比例很小,但由于其主要投资于项目的起始阶段并专门针对中小企业,因此在实际效果上政府资金起到了非常重要的引导作用。

在我国,为了鼓励企业的技术创新,中央政府和地方政府也建立了类似的项目,如创新基金、新药研发基金、中药现代化基金等,但管理比较混乱,申请程序也比较复杂,这无形中影响了这些项目所应该发挥的作用。

3.1.3. 2 税收激励

为了激励企业增加R&D投入,补偿政府对R&D投入的不足,美国政府制定了针对企业R&D支出的税收激励法律制度。

1981年,美国在其《经济复兴税法》(《Economic Recovery Tax Act of 1981》)中提出了《R&D减税法案》,其中规定:企业R&D支出可作为经常性支出直接作为费用予以抵扣,凡是当年R&D支出超过前3年R&D支出平均值的,其增加部分即给予25%的税收抵免[12]。

1996年7月,美国政府为扶持创业企业的R&D投入,推出一种根据企业当年符合条件的R&D经常性支出超过基准数额(企业前4年的平均销售额)之百分比的不同来决定税收抵免额的全新的税收优惠计算方法(表2)。企业R&D税收抵免可以往后结转20年,往前结转2年[13]。

E:企业前4年的平均销售额;F:企业当年的R&D经常性支出E:average sales volume in the past four years;F:enterprise's R&Drunning expenses in the current year

此外,企业用于技术更新改造的设备投资,可按其投资额的10%抵免当年应纳所得税额;企业还可以实行加速折旧。20世纪七八十年代,美国政府两次缩短了固定资产的法定使用年限并简化折旧计算方法,科研设备等固定资产的折旧年限缩短至3年,机器设备缩短至5年,厂房、建筑物缩短至10年。

另外,美国税法规定:公司委托大学或科研机构进行基础研究,所支付研究费用的65%可从所得税中抵免;企业向高等学校和以研究工作为目的的非盈利机构捐赠的科研新仪器、设备,可以作为慈善捐赠支出,视同费用,在计税时予以扣除[14]。

除政府资金支持和税收激励法律制度外,美国的药品价格制度也是其创新药物R&D资金投入强度得以维持高水平的重要原因。

3.1.3. 3 专利药品市场化定价制度

美国是一个政府不控制药价的国家,其医药企业可以依靠专利保护对新药实行垄断定价。药品定价的完全市场化,为医药创新企业带来了丰厚的创新回报。如2008年,辉瑞、默克、施贵宝、雅培和安进等公司的净利润分别达到81亿、78亿、52亿、48亿、42亿美元[15]。丰厚的回报不仅保证了创新企业前期巨大研发成本的顺利回收,而且保证了其开展新一轮研发所需的资金。

与此同时,市场化定价带来的高创新获利能力还吸引了金融市场资金支持。美国医药产业的资金来源,除了政府拨款或资助、大公司自身出资外,还有股票募股、风险投资、贷款、发债等,所有这些资金为美国医药产业发展输入了源源动力。

我国现行的药品价格制度在定价过程中对于新药研发长周期、高投入和低成功率的特点考虑较少。此外,我国医药企业开发的新药通常在3~5年内都难以进入医保目录,导致新药在较长时间内难以扩大其市场,这不仅降低了企业的获利能力,也使得企业难以在短期内收回新药研发阶段的投资而用以再开发,这严重挫伤了企业开发投资大、难度高的新药的积极性。

3.1.4 政策建议

3.1.4.1 税收激励法律制度目前,我国医药产业仍然以科研机构和高等院校为研发主体。因此,为更好地激励公司支持科研机构和高等院校的研发活动,宜借鉴美国的做法,对公司委托大学或科研机构进行研究所支付的研究费用按一定比例从所得税中抵免;对企业向高等院校和以研究工作为目的的非盈利机构捐赠的科研新仪器和设备,视同费用,在计税时予以扣除,从基础研究着手激励我国创新药物的研发。

3.1.4.2 完善创新药物上市后定价制度,并优先纳入基本药物目录和医保目录建议开放合理的通道,便于企业对上市后仍需进行Ⅳ期临床研究、质量标准提高、生产工艺改进、药品上市后再评价的药物所发生的费用进行合理核算,使企业可以动态调整药品价格,以将上述原因造成的费用合理地反映在调整后的价格上。与此同时,建议对于我国制药企业研制的新药根据其创新程度、治疗效果等进行经济学评价,并在此基础上允许企业实行垄断定价。

此外,我国医疗保险参保人数已经超过1亿,加之基本药物全部纳入医保的规定,医疗保险药物和基本药物的消费量非常可观。因此,新药能否被列入这两个目录,对其打开销售空间意义十分重大。我国应尽快建立本土企业研制的重大创新药物进入基本药物目录和医保目录的评价机制和“绿色通道”,精简审批程序,从而保证我国原创药品在专利期内的合理收益。

3.2 科技人员投入强度情况

3.2.1 指标选择依据

科技人员的投入强度是衡量技术创新人才资源投入的重要指标,其可以较好地体现出一个国家或地区对科技人才的重视程度,在一定程度上也可以反映该国或地区科技人才法律制度的执行效果。其计算公式为:

本文选择欧洲、美国及中国的医药科技人员投入强度作比较,对科技人才激励法律制度进行分析。

3.2.2 数据分析(图2)

(资料来源2 2000~2008年欧洲、中国医药科技人员投入强度比较(资料来源根据年中国高技术产业统计年鉴网站资料整理)[Source:China Statistics Yearbook on High Technology Industry(2009),EFPIA]

从图2可以看出,欧盟国家的医药科技人员投入强度显著高于我国,其平均投入水平为我国的3.6倍之多。欧盟科技人员投入强度的高水平间接反映出欧洲对科技人才激励的重视。在美国,据美国药品研究与制造商协会统计,2006年其会员企业共有科研人员70298名,占总从业人员的20.8%,其中专业技术人员57488名,占总科研人员的82.8%[3]。

以上数据较清晰地反映出欧洲及美国科技人才激励法律制度的实施成效,本文分别选择美国、英国为代表,对其科技人才激励法律制度展开分析。

3.2.3 政策分析

3.2.3.1 美国科技人才激励法律制度

美国的新药研发队伍在人员数量、创新能力、综合素质等方面均处于世界领先地位,其始终把吸引世界各国优秀人才作为一项国策,采取各种措施网罗人才。(1)培养和引进科技创新人才。美国高度重视人才的继续教育,专门颁布了《成人教育法》,从法律上保障继续教育的发展。美国政府要求所有雇主每年必须至少以其全员工资总额1%的资金用于教育与培训,并逐年递增;未达到此最低金额的企业和机构,每年则必须上交其全员工资1%的资金作为国家技能开发资金。美国公司也极为重视员工的培训,大多数公司都设有专项培训经费及完善的人才培训计划和体系。此外,美国还以政府和诸多的公司、个人、慈善机构等设立的雄厚科研基金吸引人才;重金聘用甚至高价聘请有较强科技创新能力的人才;高度信任和重用外来科技人才。(2)营造良好的科技创新环境。美国的高工资、高职位、高生活水准以及在科学研究方面比较自由、科研经费充裕、科研设施一流、实验设备先进、科研信息资源丰富、学术思想交流活跃的优势,为科技创新人才营造了良好的工作氛围。

在美国,大型制药公司如辉瑞、礼来、惠氏等,都有充足的经费与技术建立技术水平高、设备先进齐全、规模庞大、更新速度快的药物创新平台。

上述条件对怀有远大抱负的生物医药技术创新人才无疑有着很大的吸引力。

3.2.3.2 英国科技人才激励法律制度

英国政府在科技创新人才方面也做出了诸多努力。首先,英国人才政策的一个明显特点是创造人才回流的宽松环境和创业条件。其次,英国还奉行实用主义的人才观,认为与其花费大量资金和时间去培养一个高科技人才,不如斥巨资吸收这一类人才,并以重金购买其高科技成果。这是英国能在高科技领域走在世界前列的奥秘之一。

3.2.4 政策建议

丰富的科技人力资源与创新成果之间存在显著的正相关关系,完善科技创新人才激励法律制度是提高我国创新药物研发医药科技人员投入强度,进而提高我国创新药物研发水平的有力保证。

首先,建议借鉴美国的人才政策经验,完善我国的人才引进政策,并加强企业层面对在职人员继续教育的投资。同时,要强化生物医药技术创新人才激励制度,坚持内在激励和外在激励相结合的原则,建立以政府奖励为导向,以企事业单位和社会力量奖励为主体的人才激励体系,充分发挥经济利益和社会荣誉的双重激励作用。

其次,我国目前有大量的人才流失国外,建议借鉴英国的做法,积极创建吸引人才回流的政策,如建议政府出台相应的用于引进人才解决住房、落户问题的政策等。

4 结语

创新药物研发投入的不足,不仅导致我国医药产业创新能力低下、创新成果匮乏,也导致我国医药产业发展始终在低水平循环。因此,出台投入激励法律制度,尽快提升我国创新药物研发投入水平无疑是增强医药产业创新能力最重要的突破口;而如何通过对投入激励法律制度实施效果开展有力的动态监控评价来提升政策的制定和实施水平将成为一个重大的研究课题。

摘要：为完善我国创新药物研发投入激励法律制度提供建议,建立创新药物研发投入激励法律制度及其实施效果评价指标体系,并选取创新药物研发水平较高国家的相关指标进行对比分析。结果显示,我国的财税相关政策、科技人才激励政策等在激励创新药物研发方面还有待进一步完善。我国创新药物研发水平与国外发达国家相比还存在较大差距,调整相关激励政策是激励创新药物研发投入,继而提高其产出的重要保证。

企业知识型员工激励创新分析 篇3

[关键词]知识型员工：创新；激励；

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1009－283(2009)04-0112-01

在全球进入知识经济的大背景下，那些拥有专业知识和技能的员工，普遍受到越来越多的企业的亲睐。他们可以利用自身掌握的较强的专业技能，为企业创造更多的财富和价值。何谓知识型员工呢?知识型员工具有哪些特征呢?

1知识型员工的特征分析：

专业知识掌握程度深厚。通常情况，知识型员工都是受过系统、专业教育培训的员工。他们拥有较高的学历，丰富的专业技能，拥有独当一面的能力。

创新能力是他们立足的根本。知识型员工之所以稀缺、重要，并不一定是因为他们掌握了什么秘密，而是因为他们拥有更强的创新能力。正是因为这些员工的创新能力突出，企业才得以形成自己独有的一套创新体制，终究形成企业的核心竞争能力。

知识性员工还具有自我增值的强烈愿望和能力。知识经济时代的今天，科学技术日新月异，知识更新的速度更是迅速。如果甚为知识性员工，没有不断学习，不断增值，他们的命运必将是被淘汰。从而也就失去了知识性员工的价值，只能沦为普通员工。基于这种背景，企业知识型员工自我提高的愿望通常会比较强烈，他们不断学习，不断进步，不断构成企业创新的生力军，为企业成长担当着中流砥柱的作用。

对权威的无视。知识型员工在各自不同的领域掌握着较为先进的理念和技术，他们能够在一定程度上把握事物发展的规律，它们的意见、观点往往对周围的人有决定性的影响作用。他们只有无视权威，才能另辟蹊径，不断创新，不断提出新的观点，才能使企业不断进步，他们无视权威不是自命不凡，而是一种科学的怀疑态度。

知识性员工的流动性很强。正是因为知识型员工这些独有的特质，使他们能够成为职场左右逢源的“抢手货”，很多企业都对知识性员工有强烈的占有欲望。同时，知识性员工也具有强烈的寻求更具挑战性工作的欲望，追求更高的自我价值的实现。正是因为这些原因，知识型员工在职场的流动性是非常大的。

正是因为这些知识型员工价值取向多元化、多样化，重视自我价值的实现，挑战权威，强调个性，对事物的判断和理解有着独特的认识的特点，决定了企业在对这些员工进行激励的过程中，不能采取和其他一般员工相同的方法，必须要抓住他们的特点，重视他们的需要，这样才是正确的激励方式。

薪酬作为员工工作最为直接的计量方式，具有其先天的独特优势。时代发展到今天，薪酬已经不单单是基本工资加加班补贴这么简单了，独特的薪酬制度，对于知识性员工，是可以起到有效的激励效果的。

2从薪酬角度分析知识性员工的激励手段

笔者曾经走访过多家高科技企业中如软件开发企业，这些企业软件开发人员往往在用户需求分析过后，以每人独立完成开发软件中的一部分模块和功能为分工方式，任务的完成与否并不受工作地点的限制，所以，这里的考勤可以倾向于对个人完成进度的时间控制考核，以及外出为客户安排安装调试等服务时的到达准时度的考核。降低对工作时间，工作地点的要求，只要保质保量的完成开发进度等工作任务就是好的考勤。这种灵活的考勤制度对于追求自由的知识型员工，无疑会获得较高满意度，起到激励的效果。

知识型员工组成的团队可以是动态的、临时的，然而这种动态的、临时的团队对团队业主的影响却可能是长久的，对团队成员的影响也可能是长远的。—个研发成果的效益是最有滞后性的，可能要一年后或更久才能慢慢取得不可估量的收益，带来的经济效益也是长期的，鉴于此，笔者认为长期激励薪酬的主要形式应该为员工持股计划和股票期权计划。这种手段的激励本质就是通过使员工拥有企业所有权，大大提高员工个人的努力程度和对企业经营状况的关注。员工持股计划是企业向员工让渡部分股权的一种形式。股票期权计划为员工提供一种按固定价格购买股票的机会。同时，项目的研发也是具有较高风险性的。知识型团队承担的是创造性的工作，能否获得成功并受市场欢迎都充满着不确定性，而其研发过程的投资往往又是比较巨大的，所以利用期权和股票的薪酬形式不仅可以在不消耗企业资金积累的同时起到利益共享的激励效果，也能够增强知识型员工与企业的关联，分散经营风险。总的来说，股票或股权的存量可以使员工承担企业的经营风险，分享企业的经营收益，虽然在企业规模较大时，这种变动收益与员工个人的努力关联较弱，但可聚合员工的努力方向与企业一致。股票(或股权)隐含可以预期的收入，而股权的分配与员工的业绩挂钩，所以股权看作与员工业绩关联的变动收入，体现企业与员工共享收益、共担风险的激励思想。

越来越多的知识型团队表现为跨部门的合作，此时，各个部门对部门内被抽调员工所完成的部门内工作也应予以及时考评，并按照统一标准发放其应得的绩效薪酬。即使本部门员工是全职抽调到项目团队中，研发期间并未完成本部门内其他日常工作任务，也应根据本公司的实际情况设立合理的项目抽调期间的基本部门薪酬标准，比如在抽调期间按当月部门同岗位绩效工资人均值的10％发放。因为事实上。员工虽然没有与其他未抽调员工在本部门内完成日常工作实务，但他以部门代表的身份参与了公司关键项目的研发团队，是在部门外完成与在部门内类似的工作任务，所以部门应予以支持。

员工培训激励制度 篇4

一、目的强化培训效果，提高学习积极性，完善培训管理体系，逐步使公司实现学习型组织。

二、适用范围

本措施仅适用于功能小组培训课程项目。

三、培训成绩激励方法

（一）考核原则

1.培训考试采用课程结束后一次性考核，考核结果直接与工资调整挂钩兑现；

2.考核实行百分制，具本分值详见《学员培训考核登记表》，每项最低分为0分，不出现负分；

3.要求所有参加培训人员考核成绩必须及格。

4.采用正激励与负激励原则。

5.激励部分由人力资源部在考核后一个工作日内统计汇总，报总经理审核，在当月工资中体现，下月工资中发放。

（二）考核结果激励方法

1、实施员工考核激励机制，坚持培训考核正向激励，按照原订计划基本工

资上调200元作为培训考核工资，不合格者不予调整（妇店己在9月份全面进行调的的人员，如不合格者将负激励-100元）；

2、激励人员：正激励前三名优胜者；负激励不合格人员。

3、正激励后将担任功能小帮手职务，履行小帮手在店铺承担的相关功能职

责；

4、负激励：员工需再次参加相关课程培训，重修后合格者可恢复之前薪资，且补齐所扣工资。

以上未尽事宜，可根据实际情况进行增补，最终解释权归人事行政部。

人事行政部

2021年公司员工激励制度 篇5

目的管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者如何才能对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来，使员工在工作中付出最大的努力。这是每个管理者都必须面对的问题。

◆●第二章激励原则

(一)基本原则

1.原则之一:激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。

2.原则之二:奖励适度

奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果，或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

3.原则之三:公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励;同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。

4.原则之四:奖励正确的事情

如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。

(二)高级原则

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

举例来说，吴士宏在IBM从一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢?除了个人努力，还应该说IBM良好的企业文化给了一个发展的舞台，那就是每一个人都有无限的发展机会，只要有能力就会有发展的空间，实现自我，这在很多企业是做不到的，这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。

2.激励要把握最佳时机。

--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

--对有突出贡献的予以重奖。

--对造成巨大损失的予以重罚。

如果奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钱，而是一种激励措施。

--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有亲有疏的人情风。

--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。

使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。

适当拉开分配距离，鼓励一部分员工通过努力工作先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

◆●第三章激励措施

1.目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。

2.示范激励

通过各级主管、工作模范等的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

3.尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会极大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此极大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

企业管理者激励员工五大技巧

启发而不惩罚

在做某件事之前，要打好基础，以征得他人的意见或同意。在施以激励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白要求和规则，这样在采用激励方法时，他们才不至于感到突然，尤其是对于处罚不会感到___。所以，最好的管理方法是启发，而不是惩罚。

公平相待

宝元通公司是解放前的一家百货公司。该公司完全由考核结果来决定提升与奖励。考核的内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每半年评比一次。经过这样的考核，职工就有可能由每月___元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这一做法的结果是，凡是能力较强而又积极工作的人，在宝元通必有出头之日;凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能，表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。

充分利用激励制度就能极大地调动企业职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待。

注重现实表现

西洛斯-梅考克是美国国际农机公司的创始人。有一次，一个老工人违反了工作制度，酗酒闹事。按照公司管理制度的有关条款，他应受到开除的处分。决定一发布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地说:“当年公司债务累累时，我与你患难与共。___个月不拿工资也毫无怨言，而今犯了这点错就开除___，真是一点情分也不讲。”梅考克平静地对他说:“你知不知道这是公司，是有规距的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事。”

在实施激励方法时，应该像梅考克一样，注重激励对象的现实表现，当奖则奖，该罚就罚。

适时激励

美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得很有道理，便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的惟一奖品了，科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。

行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。

适度激励

有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在?游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难的原则编制的，那种操作者稍有努力就进，不努力就退的若得若失的情况，对操作者最有吸引力。

游戏机的事例说明了激励标准适度性问题。保持了这个度，就能使激励对象乐此不疲，反之，如果激励对象的行为太容易达到被奖励和被处罚的界限，那么，这套激励方法就会使激励对象失去兴趣，达不到激励的目的。

如何激励员工

最佳答案

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮＇好兄弟＇帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:

打造卓越的领导力

取长补短构筑企业核心团队

因地制宜运用各种领导方式

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

构筑企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的___复星高科技集团，其创业团队中的___人均是___大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在___年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝哿驼蕉妨Φ耐哦樱恳虼耍___笠档牧斓既耍Ω迷谕哦幽诓坑煜嗷バ湃蔚姆瘴А?

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说:“你负责本A产品的推广工作，如果能够在国内达到___%的市场占有率，公司将给你___万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须___盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球___万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的___种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l___名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到___人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

与文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。

建立企业文化来强化领导力

文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将___创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。

当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。

如何激励员工

管理者都希望自己的员工拼命地工作，为___创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?

为员工安排的职务必须与其性格相匹配

每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静而被动，另一些人则进取而活跃;一些人相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。

为每个员工设定具体而恰当的目标

有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长___%”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。

对完成了既定目标的员工进行奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。对于一名长期迟到___分钟以上的员工，如果这次他只迟到了___分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的___程度，把员工每月的工资、奖金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。

针对不同的员工进行不同的奖励

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A别业务员”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

奖励机制一定要公平

薪酬制度与员工激励问题初探 篇6

论文题目：薪酬制度与员工激励问题初探

姓

名：黄炎龙 指导教师：王华春 专

业：人力资源 年

级：1109 层

次：专升本 学习中心：政法直属

完成时间：2013年10月27日

北京师范大学继续教育与教师培训学院

薪酬制度与员工激励问题初探

[摘 要]薪酬制度与员工激励是当代管理学一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢。薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬激励是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。所以，企业要认真对待薪酬管理制度中存在的问题，结合企业实际，建立一套科学有效可行的薪酬制度，对现有的薪酬制度进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。

[关键词]薪酬

管理

激励

薪酬制度管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬制度管理能激励员工。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。因此，制定出合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗，提高企业效益，而且还能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住高素质和具有竞争力的员工队伍，确保企业的继续发展和壮大。

一、制定科学的薪酬管理制度

薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分,每个企业都有自己的一套薪酬管理制度,建立一套科学合理的薪酬制度对企业来说是至关重要的。制度要遵循以下几点：

（一）薪酬管理制度要具公平性 其中包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面的内容。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同；内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献；个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。

（二）薪酬管理制度要具竞争性

是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力、留得住人才、能制约竞争对手的人力资源战略。

（三）薪酬管理制度要具激励性

就是要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开、加大差距，真正体现按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的个人努力和执行能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩。

（四）薪酬管理制度要具经济性

提高员工的薪酬水平，一方面可提高竞争性和激励性，另一方面也会增加劳动力成本，从而最终增加产品和服务的价格。企业在考察人力成本时，不能只看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。因为，员工绩效水平对产品竞争力的影响往往大于对成本因素的影响。

以上几点中，“薪酬管理要具激励性”是核心，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有

重要的作用。如果企业的薪酬设计合理,内部做到公平,同时在市场上又具有竞争力,优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽,并能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中,必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争等特点。

二、现代企业中薪酬管理现状及存在问题

（一）现状：

根据网上资料显示，联众不锈钢有限公司是一家南华地区大型的一家不锈钢产业企业，是一家台资企业，有员工3000多名，员工分为台湾派驻和大陆内招两种。公司的薪资体系分为：本薪、奖金、加班工资。薪资主体是本薪，但公司本薪调动的幅度很小，原则上是一年调一次，但经常都找借口而没调薪，有调也是调百分之三到四，根本就跟不上物价的上涨。一个本科生刚进去底薪就是1800元，加上每个月的奖金500多块，如有加班加上加班费拿到手的不会超过2500元。加班虽有加班费但有三十个小时的限制，公司最多只给三十个小时的加班费，多出的要自己协调去补休，所以加班费不会很多，然后补休一般主管都会以事情太多而无法批准。另外这个公司这种奖金制度没有明确的标准，所有基层的员工的奖金都是一个样，做多做少也一样，它是根据公司的总效益来定的，但公司的效益公司高层从来都没有公布过，都是高层说了算，这样造成员工工作没有效率，都是过一天算一天，员工一般也不会给公司去节约成本，造成公司的效益一般。

还有，我的母亲在一家国企，上述各项也大致相同，没没涨工资都是大波轰，干好干坏基本一个样。由此，我们可以看出，在这样的企业中员工的薪酬和绩效没有很强的关联，没有较好地体现出薪酬的激励作用。“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。绩效考核结果并不是实际绩效的真实反映，薪酬无法有效发挥激励作用。这样的问题存在于现代很多的企业之中。

（二）存在的问题

企业薪酬体系的合理性对激励、吸引人才有重要的作用，但是目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题：

1、薪酬制度不够完善

传统的薪酬是以物质为主,缺乏长远的激励。

薪酬制度的激励作用不够明显。缺乏激励的因素,如利润分享与股票期权计划。激励不足,成为影响企业经营者作用发挥的主要因素,是影响经营者积极性的最突出的因素。

薪酬水平、结构不够合理。固定报酬多,浮动报酬少。能够体现经营者当期业绩贡献的浮动报酬(如绩效奖金、季度奖金等)尚未发挥更好的作用,未形成主要形式。经营者薪酬制度还比较僵化,各企业的浮动薪酬还停留在比较浅层次上,甚至有的企业只固守着像年终奖这一单一的形式。

2、薪酬管理理念滞后

企业发展过程中，薪酬激励是企业人力资源实现有效管理的最佳手段。目前，我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关，薪酬结构未体现不同岗位的业务特征，这势必造成许多员工不能安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。

3、沟通不良效果不佳

现实中企业员工领了一笔奖金，由于没有沟通，员工不知为何要给他奖金，没人告诉他哪些工作做得好，哪些工作做得不好，原本是对员工一次最佳的激励机会，却因缺乏沟通机制，并没有起到预期的激励效果。

4、缺乏人文主义精神

企业经营的最终目标是追求利益最大化，在激烈的市场竞争中，“低成本”是一项十分重要的竞争优势。而在众多成本因素中，人力成本的弹性应该是最大的。于是很多企业便在

这里做起了文章。这种短视行为的结果更造成了企业员工的流失，经济效益的下降。

5、薪酬支付缺乏公平

薪酬制度的不公平性主要体现在两个方面:一个企业内部可分为纵向不公平和横行不公平。首先是纵向不公平，主要指不同级别的企业员工之间薪酬的差距过大。一般情况下，企业对管理层都很重视，给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍，又给予了他们很多职务消费的权力，灰色收人远远高于其他层次职工的所有收人。大大挫伤了其他员工的工作积极性和对企业的责任感。企业当中不满、不服的情况随处可见。还有给中层管理者高于基层主管数倍的工资，而基层主管作为技术骨干与一般员工差别不大，但是基层主管要承担很大的责任，生产当中出现问题的话，负责任的是基层主管而不是普通职工。这种职责与收人的不对等导致了企业技术骨干的流失。再就是横向不公平主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切’，现象。但在实际工作中，不同部门的员工，其专业技能和员工对企业的贡献程度是不同的，虽然是出于同一等级，其薪酬水平也应该有所差距，这才体现按劳分配的原则。

三、薪酬管理的对策及建议

对于薪酬管理中存在的问题，企业要仔细研究，认真对待，建立一套科学有效的薪酬制度，对现有的薪酬制度进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要。

（一）加强薪酬制度的激励作用

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。企业一定要掌握好激励报酬的额度。一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适额度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风险之间的权衡。

（二）设计员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。企业在对薪酬制度进行制定时，可以让员工参与进来，从而激励员工的工作积极性。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。

（三）努力实现薪酬与绩效挂钩 单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。从目前较为普遍的薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，如今，公司、企业通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

（四）把握好薪酬支付的透明度

薪酬信息公开或保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性做出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性做出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想

（五）掌握沟通技巧与巧付薪酬

与员工的沟通很重要，沟通让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。另外企业在设计薪酬的时候还应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。帮助员工实现自我。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资很高但是没有培训和发展机会，就会仍然缺乏吸引力和激励性。此外，还可将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。

四、结语 总之，企业薪酬制度是一项复杂而庞大的工程。现代企业要正视薪酬管理中存在的问题，只要对薪酬制度进行多方面、全方位的精心设计，就能最大可能的保证薪酬的公平性和科学性，就能充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。

参考文献：

1、中国就业培训技术指导中心编写《企业人力资源管理师》（二级）：中国劳动社会保障出版社，2007年02月第2版。

2、马新建，《薪酬管理与公平分配》，北京师范大学出版社，2009.1

3、黄其坤，《浅谈企业管理中的激励原则和激励措施》［Ｊ］．时代经贸，２００８，（７）．

4、http://wenku。baidu。com/view/b70c8952be23482fb4da4cd9。html 《员工激励理论综述》

5、王建民，《战略人力资源管理学》，北京大学出版社，2009.1

员工创新激励制度分析 篇7

(一) 公司现存绩效管理制度

公司将P (人员) , Q (质量) , V (速度) , C (速度) 四大指标作为公司衡量业绩的关键指标, 在员工年初制定年度目标时也是按照这四大类指标逐步细化。公司现存的生产型员工绩效管理制度与办公室员工的绩效管理制度并无区别, 也以衡量P, Q, V, C四大指标为框架, 由主管在年初制定年度目标, 到年底对各项目标进行回顾, 以PDP (个人发展计划) 的方式给出本年度对本员工的最终评价。PDP共分7个等级:

1、超出期望的绩效, 一致肯定的已超出目前所处的职位要求;

2、超出期望的绩效, 结果超出目标设定值;

3A有价值的绩效, 不需要或很少需要主管的指导达成了目标;

3B有价值的绩效, 在主管的指导下达成了目标;

3C有价值的绩效, 需要主管较多的指导达成了目标;

4、需要改善的绩效, 在主管的指导下未能达成目标, 需制定行动计划改善业绩;

5、经改善后仍不能胜任目前的职位要求, 建议转岗。

主管根据员工全年综合表现, 与PDP对应的等级对比, 进行PDP考核并与员工沟通, 肯定员工全年的良好表现并指出员工下一年度有改善机会的地方, 供员工参考。

(二) 公司现存员工激励制度

公司的员工激励形式分基本工资以及STIP (年终奖金) 两部分内容。其中基本工资以员工工作所需技能为依据分成6个等级, 并委托咨询公司调查当地部分企业基本工资情况, 取25分位点 (即调查结果较高的前25%) 为基准, 设定6个等级的中位值, 每个等级下浮和上浮20%作为最小值和最大值。员工入职时由主管根据职位所需技能判断所处工资等级.年底公司将根据当地普遍薪资增长幅度制定加薪政策, 加薪政策与PDP结果相对应, PDP越高, 相应加薪比例也越高。STIP以公司运营状况为根据制定奖金政策, 奖金政策也与PDP结果相对应, PDP越高, 奖金也越高。

(三) 现存制度的弊端

公司现存的绩效管理制度有明确的目标以及科学的考核方法, 但生产型员工对这种战略性目标并不十分了解, 目标不够细致具体, 有些员工不能理解自己的绩效不足在什么地方, 或者认为在绩效不足时未得到及时通知引起自己的重视纠正自己的行为而引起了情绪的消极低落。人员激励制度适应当地需要, 但由于加薪及奖金全部集中于年底的一次PDP, 一些不满自己PDP的员工在一次性拿到奖金后便提出离职.公司觉得现存的绩效管理和员工激励制度虽然科学, 但并不能完全适应企业发展的需要, 需要进行一些变革。

二、第一次变革

(一) 清晰的目标, 绩效管理制度的变革

公司发现部分员工并不能清晰地认识到自己的绩效表现, 在主管与其沟通结果后产生不满情绪, 影响工作结果, 甚至消极怠工, 产生对抗心理, 马上认识到生产型员工是不适合与办公室员工共用一套绩效管理制度的。不满的产生来自认识及理解能力的缺乏, 来自数据收集的缺失。主管认为员工的绩效有待提高, 但员工认为没有什么地方做得不好, 目标的未达成与自己无关, 主管又缺乏有说服力的证据来说服对方, 这样就陷入了僵局。我们据此将主要目标细化:

P:安全绩效, 有无安全伤害发生

满意度绩效, EOS (员工意见调查) 数值

Q:质量绩效, DPU (单个产品缺陷数) 数值

5S绩效, 5S得分

V:速度绩效, 直接人员效率

产出绩效, MPS (主生产计划) 符合率

C:质量成本绩效, 零件报废成本

间接材料成本绩效, 间接材料使用成本

这样, 公司的四大关键指标被分解为具体, 可衡量, 可以达到的, 相互关联的, 一些明确指标。生产型员工可以很容易地自己判断自己的绩效。例如, 安全绩效是触发式的, 一旦发生个人原因导致的安全事故目标即为未达成;满意度绩效设定目标值为90%, 员工可自行将自己所在团队的满意度调查结果与目标值相比较;质量绩效DPU设定目标值为0.5, 员工可根据质量部门记录的DPU结果与目标值相比较;5S绩效设定目标值为4, 员工可根据PA (生产支持) 部门审核出的5S结果与目标值相比较;速度绩效设定目标值为90%, 员工可根据生产时间与产出产量的公式算出本团队效率与目标值相比较;产出绩效设定目标值为95%, 员工可从主计划部门获得产品产出与计划的符合率与目标值比较;质量成本绩效设定值为10, 员工可根据质量部门记录的零件报废金额与产量计算出报废成本与目标值相比较;间接材料成本绩效设定值为1.25, 员工可根据间接材料仓库的出库金额与产量计算出间接材料成本与目标值相比较。这样所有的员工都可以清晰地知道自己的目标并随时可以进行衡量。

(二) 分段多次激励, 员工激励制度的变革

员工在年底得知自己的PDP后即使能认识到自己的绩效不足, 但认为应该及时得到纠正, 引起自己高度重视, 进行绩效改善, 到年底也不至于一次性被否定。基于此情况, 公司认为生产型员工不适合与办公室员工共用一套员工激励制度。公司将生产型员工的PDP评定制度更改为每季度一次, 将年底的STIP分四次发放, 每年4月份即评定一次PDP, 由主管与员工沟通1~3月的绩效结果, 肯定前3个月的良好表现并指出下季度有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金;7月再评定一次PDP, 由主管与员工沟通1~6月的绩效结果, 肯定前6个月的良好表现并指出下季度有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金;10月再评定一次PDP, 由主管与员工沟通1~9月的绩效结果, 肯定前9个月的良好表现并指出下季度有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金;次年1月再评定一次PDP, 由主管与员工沟通去年的绩效结果, 肯定去年的良好表现并指出明年有改进机会的地方, 并发放一个季度的奖金, 而最后一次的PDP结果也决定了与加薪政策对应的基本工资的涨幅。这样每个季度员工都可以知晓自己从年初到目前的绩效表现, 如有不足及时改正, 避免了到年底的一棍子打死。且每三个月都能拿到一次奖金, 虽然奖金的金额只有一次性发放的25%, 但却是多次的激励, 更有利于心理预期。还避免了年底拿到一笔年终奖后就想走人的想法。

(三) 第一次变革后仍存在的弊端

虽然绩效管理制度与人员激励制度的变革有了显而易见的改善, 目标明确, 容易衡量, 及时纠正, 多次激励, 但仍存在着一些问题点。设定的目标中部分目标是针对小团队的目标, 虽然个人在团队中的作用显而易见, 但部分员工仍然觉得团队目标与自己目标有差异, 团队目标的丢失与本人无关。另外一个季度一次的PDP评定仍然周期偏长, 一旦绩效不足即使及时纠正对全年的影响也太大。且由于相同岗位相同工资级别, 技能好表现好的员工与技能差表现差的员工收入差距太小, 这样不利于技能好表现好的员工积极进取, 反倒滋养了技能差表现差的员工混日子。公司觉得虽然目前的制度改善巨大, 但仍存在着改善空间。

三、第二次变革

(一) 新概念的引入

针对第一次变革后仍存在的弊端, 公司在基本工资和STIP之外又额外增加了一项激励内容—月度认可制度。月度认可的发放分两块内容, 第一部分以鼓励先进鼓励创新为目的, 对员工的良好行为例如拾金不昧;为公司挣得荣誉;进行的现场改善;对生产技术或管理制度提出良好建议;节约原材料, 物料或废物利用;公司遇到不良情况, 用于负责, 处理措施得当;检举或阻止违规及损害公司利益;遇意外事件或灾害, 处置得当, 减少公司损失;设计发明或改进, 使公司获重大收益等等超出本职工作以外的特殊贡献进行奖励, 奖励金额由主管依据贡献的大小, 问题的困难程度, 创新性的多少决定。特殊认可发放完毕后, 剩下的月度认可奖金经过二次分配。第一次先分配到每个小团队, 根据小团队的团队业绩以及人数进行分配, 团队业绩越高, 人数越多, 分得的奖金也越高。第二次再分配到团队中的个人, 个人在团队中的业绩越高, 分得的奖金也越高。新概念的引入鼓励了员工尝试工作职责以外的工作, 鼓励了员工的良好行为, 锻炼了员工的能力, 也增加了公司的收益, 更重要的是将团队目标与个人目标有机地结合起来并将绩效管理细化到每一个月。

(二) 团队与个人目标的一致性, 绩效管理制度的再变革

引入了月度认可制度后, 我们将团队绩效和个人绩效同时管理, 同时将绩效结果落实到个人身上。团队绩效只抓几个重中之重的指标:

P团队中有无安全事故发生;

Q团队DPU;

V团队直接人员效率;

5S团队5S得分。

这几项重点指标设定好目标后都能从各支持团队得到每个团队的实际值, 将实际值与目标值相比较后就能得到小团队的绩效。再根据小团队的绩效和人数将月度认可奖金总额发放到各个团队。

每个团队为了保证以上几个指标的达成必须制定自己的绩效管理制度, 个人绩效管理制度显然最好的方法就是对给团队绩效带来好处的人和行为给予加分, 给团队绩效带来坏处的人和行为给予减分, 最后按照每个人的得分情况进行月度认可奖金的发放, 而个人绩效管理的指标会稍多一些:

P是否有安全事故发生, 是否有重大违纪产生的警告处分

未遵守劳动纪律或劳动时间 (-4)

未按规定佩戴劳保用品 (-4)

Q普通缺陷 (-2/个)

原材料报废 (-10)

重大操作失误 (-10)

自己岗位5S不合格 (-4)

V未完成产量 (-4/个)

这样, 根据团队目标的达成情况将月度认可奖金发放到团队, 再根据个人得分将月度认可奖金发放到个人, 将团队目标与个人目标的达成都与个人收入联系起来, 实现了团队目标和个人目标的一致性。

(三) 由近及远, 员工激励制度的再变革

引入了月度认可制度后, 我们将员工激励制度分成近期, 中期, 中长期, 长期四个阶段。近期即为月度认可制度, 首先特殊认可制度对员工创新或特殊贡献等直接予以奖 (下转第84页) (上接第124页) 励, 当时生效。剩下的月度认可奖金经过团队和个人的二次分配每月进行打分, 由主管沟通团队绩效及个人绩效, 肯定本月的良好行为并指出下月有空间改善的地方。中期即为PDP制度, 3个月后由3个月的总分组成第一季度的PDP, 6个月后由6个月的总分组成第二季度的PDP, 9个月后由9个月的总分组成第三季度的PDP, 12个月后由一年的总分组成年度的PDP。中长期即为升级制度, 为了鼓励技术良好、表现良好的员工, 打击不思进取、混日子的员工, 将一些技能优秀, 表现良好, 超出目前职位技能水平的员工给予提升工资等级。长期即为职业发展规划, 根据员工的不同技能水平以及不同发展偏好安排培训及锻炼, 发掘员工潜能, 培养未来的管理和技术人员。

员工创新激励制度分析 篇8

关键词：持股激励；实践；探索

前言：员工持股激励是一种有效的长期激励方式，员工持股激励制度就是通过员工持股发挥激励作用，把安全工作的着力点放在井下现场作业的班组和个人，坚持抓基层现场管理，强基固本，促使员工坚持当前和长远相统一，既要抓好当前的薄弱环节，治理整改安全隐患，又要抓好安全生产的“五要素”，真正建立起安全生产的长效机制，实现煤矿的安全生产。

一、实施员工持股前朝川矿安全工作的特点

平煤股份朝川礦位于河南省平顶山市西部汝州境内，其前身为河南省朝川矿务局，1998年7月并入平煤集团，现有一井、二井、三井三对矿井，另外还有洗煤厂、水电厂、供应站、合力公司、万通公司、朝川技校等众多地面直属单位。目前全矿共有6000余名在职职工，全民工近4000余名，其他用工2000人，大部分在井下采掘一线队伍。煤矿本身具有其特殊的属性，作业环境差、井下自然条件恶劣，水大，顶板破碎，构造多，危险性大。而朝川矿又具有和其他煤矿不同的社会属性，大多劳务工素质较低，劳动效率低，职工安全意识淡漠，安全事故时有发生，成为煤矿安全的隐患。近几年，朝川矿陆续建立一系列的安全规章制度和安全奖励制度，制定和完善煤矿采掘作业规程，建立严格安全检查制度，从安全生产的投入、教育培训、现场管理等各个方面入手，狠抓安全培训，努力提高企业安全管理水平和员工素质等，安全监察与监督机制日趋完善，力度也前所未有，从执行结果来看，安全生产状况呈现出相对平稳、趋向好转的态势。

各种制度的健全杜绝了大多事故的发生，但零星故却却不可避免，难以根除。为了突破安全发展瓶颈，避免或减少主观因素造成的伤亡事故的发生，朝川矿管理者在进一步学习研究贯彻中国平煤神马集团“三不四可”指导思想，认真落实“三级三抓一追究”安全管理模式，认真总结安全管理经验和对安全文化充分认知的基础上，积极推广引进外单位先进的安全管理办法，内外结合，老新融汇，探索并实施了一套员工持股激励管的理方法。

二、实行员工持股激励制度的必然性和必要性

安全生产一直是煤矿业强调的问题，而安全工作不仅是安全管理部门的事情，它需要企业全体员工，从最高决策者到一线生产人员的参与。同时，煤矿员工安全管理存在不好管、执行难、时间长和难以量化等特点，这些特点决定了煤矿实行员工持股激励制度的客观必然性。

强化职工对安全事故的认识，增强责任意识。我们要控制事故，必须先要强化安全理念，从根源上控制人为失误。在规范安全生产操作的基础上，逐步提高职工对安全的认识，更新职工的安全观念，使他们树立百分之百安全生产的责任感。让职工参与安全管理、安全监督，使广大职工成为安全文化建设的基础和主体，让他们有归属感，从而发挥自身的主观能动性。

提高职工安全意识，必须依靠完善的安全激励机制。职工能否按操作规程操作，关键在于奖惩制度制定得如何，也就是激励机制，如果奖惩制度能够切实将安全与基薪、绩效、挂钩，就能充分调动各级人员在工作中的积极性，从而确保安全生产。当前，我们朝川矿推行员工“持股”工作，就是为了适应这种要求，践行集团公司的安全观，以实现朝川矿安全生产为目的，调动员工的积极性，防止个人短期行为，引导其长期行为，具有较好的激励和约束作用，实现个人利益与企业利益一致的一种激励制度。

三、员工持股激励制度在理论上的合理性

员工持股激励是一种通过获得企业股票形式给予企业员工一定的经济利益，使他们能够在生产过程中参与企业安全管理﹑承担风险，从而勤勉尽责地为企业的长期安全发展服务的一种激励方法。为了使员工树立安全理念获得利益，员工激励是一个较好的解决方案。通过使员工在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使员工在生产过程中更多地关心企业的安全。对防止员工的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

“员工持股”管理办法中，给予表现好的职工正常待遇以外不同的待遇，这些待遇对于企业实现组织目标起非常重要作用，也将对个人行为产生极大的激励作用，通过激励，可使职工最充分的发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效性，通过长期运行，作用十分明显，而且越来越显著，他对于充分调动人们潜在的积极性、出色的完成工作任务，不断提高工作绩效具有十分重要的作用。

根据马斯洛的需求层次理论，不同的人有不同层次的需求。通过内部调查，发现员工的关注点，有针对性地进行激励，效果应该会更好，都有可能吸引员工更加努力地工作。企业要根据员工意愿，对不同的情况采用不同的激励措施，灵活运用其他制度，才能让员工最大限度地满意。赫茨伯格的双因素理论，他将员工对工作满意的因素分为两类：员工对工作满意的因素和员工对工作不满意的因素。激励因子是指促使员工对工作非常满意的因素，保健因素是指使员工对工作非常不满意的因素。激励因素和保健因素在员工个人与工作之间的关系方面所起的作用不同，要善于区分管理实践中存在的两类因素。

对于企业来说，其任务是找到相应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织目标。报酬不仅是拉动人们行为的诱因，也是满足个体需要的物质基础，所以，公平、合理的报酬结构对激发员工的工作热情事关重要。员工持股激励实际上就是在员工工作过程中逐步强化正面意识，克服消极因素而一步步形成安全长效机制的过程。它符合美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的强化理论。

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四、员工持股激励制度在朝川矿的具体实施

1.制度的制定和实施

員工持股激励制度采取先试点后推广的办法，2009年9月先从三井试行，2010年5月在朝川矿全面推行。为顺利贯彻实施“安全股票”管理办法，在出台政策前，在农民工中进行了调查及问卷测试，调查结果显示，有70%的人支持该办法，20%的人无所谓，10%的人则有抵触情绪。

2010年5月，朝川矿下发了朝川矿安全股票管理办法，对生产井井下作业人员发行安全股票。为构建安全管理长效机制，调动职工安全生产的自觉性，增强职工自主保安意识，安全股票的发行本着安全共管、风险共担、投资自愿的原则，旨在增强职工的安全意识，让职工从安全中得到实惠。激励职工安全生产的积极性和主动性，努力实现我矿“保安全、谋发展、降成本、促和谐”目标。

安全股票发行对象为井下作业人员，按照入股自愿的原则，符合条件的职工每人购买一股，股价为100元/股。当月符合股票配送基本条件的职工，按直接队1：1.5、辅助队井下作业人员按1：1比例配送股票，股票每半年兑现一次。朝川矿井下作业人员所持股不是真正意义上的股票，而类似虚拟股票，井下作业人员作为激励对象可以据此享受一定数量的分红权，只有当激励对象完成特定目标（安全目标）后，激励对象才可从中获益。

2. 激励对象的确定

员工持股激励是为了激励员工，平衡企业的中长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战目略标的实现，因此，朝川矿确定激励对象必须以企业安全战略目标为导向，即选择对企业战安全略最具有价值的人员。

3.安全股票执行过程中的检查和考核

一个制度的建立没有考核就无从执行，同样一个分配办法，没有考核，分配就没有依据，没有以考核结果为依据的报酬，就不是真正的劳动报酬。奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则，要做到奖罚分明，就必须科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖罚对象的等级。建立科学、民主的业绩考核制度，股权激励制度设计的重点和难点在于授予被激励对象的利益与赋予其责任的博弈，即如何处理好责、权、利三者之间的关系，这需要建立一套完整的业绩评价制度。

五、员工持股激励制度实施过程中存在的问题

1、员工持股是对“安全意识淡薄，容易出事”的特殊群体实行的激励制度，但总体来看激励力度小，实行此计划时更多是作为一种尝试和创新。

2、每个人所分配到的数量较少，这也影响激励强度，另外尚需其他一些配套措施，共筑安全堡垒。

3、个人持股激励计划会引导员工只关注个人的行为和工作的结果，缺陷也是很明显的。其主要表现是，尽管持股激励计划可以从总体上激励员工，但是它在直接推动绩效改善以及改变团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是员工个人甚至员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的，按照期望理论的观点，员工的工作动机取决于行为和有价值的结果之间所具有联系的紧密程度。

六、员工持股激励制度在朝川矿实施后取得的效果

到目前为止，朝川矿三个生产井井下职工大约3300人购买了安全股票，占符合购买条件人数的95%以上，每年仅安全股票兑现约350万元。经过长时间的努力，朝川矿坚持标本兼治、重在治本，既要下大力气解决当前影响安全的突出问题，又要研究影响煤矿安全的深层次问题，着力推动政策治本，到2012年9月朝川矿成功达成了项目预期目标，整个管理体系被逐渐引入到组织运营过程中，办法实施后带来的效果有以下几个方面：

一是职工队伍趋于稳定。原来井下严重缺员，招不来、留不住现象已得以彻底改观，生产井实现了一线满员，外部大量人员待位补进的情况，基本达到劳动力资源需求和供给的平衡。

二是职工素质得以提高。职工队伍的稳定可以使企业有更加宽裕的时间和空间去挑选优秀的员工，可以以“挑剔”的眼光剔除素质不高、不守纪律的不合格的农民工，同时农民工也注重并加强自身的学习与培训，部分农民工从生产实践中脱颖而出，挑起了生产管理的大梁。

三是农民工安全意识增强。安全股票制度增强对“三违”治理活动的影响力、感染力和渗透力，切实做到入耳、入脑、入心，提高了全矿干部职工对“安全就是效益、安全就是形象、安全就是幸福”的认识，极大的调动了广大干部职工主动抓安全、查隐患的积极性，有效地减少了习惯性违章行为，使全员、全过程、全方位的安全管理体系得以执行，有效促进了朝川矿安全生产的发展。

四是企业节省了大量的招聘及培训费用。企业培训也由新进员工的基础性、重复性培训变为员工技能、素质提高的培训。

五是安全事故大大减少。实践证明，安全股票制度是杜绝安全事故的有效办法，是实现安全生产良性循环的关键所在。它让朝川矿广大职工真正体会到了安全工作的重要性，也尝到了按章操作的甜头，营造了浓厚的安全文化氛围，更加激励员工上标准岗，干标准活，做放心事，争当“三无职工”搞好安全生产，有效地杜绝各类事故的发生，把各类伤亡事故降到了历史最低标准。

结束语：安全是煤矿企业永恒的主题，只有起点而没有终点。煤矿的安全管理由于受到自然条件、员工综合素质、安全文化和管理制度的制约，客观上存在着一定的难度。但是，只要我们一如既往地坚持党和国家安全生产的方针、政策，认真执行安全法规，坚持“三不四可”指导思想，全面落实“三级三抓一追究”安全管理模式，在安全管理取得成功经验的基础上，不断做出新的探索，及时消除管理疲劳，持久保持员工的激情状态，也一定能够创造新的更长的安全周期，从而推进企业的安全发展、和谐发展。（作者单位：平煤神马集团夏店矿筹建处）