员工创新行为

员工创新行为（共12篇）

员工创新行为 篇1

组织的单位个体是员工,对组织而言,如何激发员工的创新行为,是企业创新的重要保障。通过对《中国学术期刊网络出版总库》进行检索,发现关于员工创新行为与组织创新气氛的相关文献集中在2009年之后,可见随着社会竞争的加剧,组织创新气氛作为重要的工作环境变量,对员工创新的影响引起了越来越多的重视。关于这两者的研究脉络大体为:起初研究创新氛围与创新行为的因果关系,更进一步的研究则指向创新氛围对员工创新行为的作用机理,本文将从这两方面进行概述。

一、组织创新氛围

组织创新气氛是“组织气氛”的延伸,是员工对组织创新环境的内在认知。关于“组织创新气氛”存在两种不同的观点:以Ekvall(1996)为代表的学者认为组织创新氛围是客观存在的,可再现的组织环境中的一系列特征;以Amabile(1996)为代表的学者则认为:组织创新氛围是组织成员对影响创造性工作环境的感知,是一种主观认识。

组织创新气氛的构成要素最具代表性的是Amabile提出的8个要素:组织鼓励、上级鼓励、工作团队支持、自由度、资源充足、挑战性工作、工作压力、组织阻碍,后来的学者为配合研究都是根据这些要素稍加修正或延伸(见下表)。

二、员工创新行为

员工创新行为是指员工借助组织资源,运用个体的知识和能力努力提出有价值的新思想或创造有价值产品的活动和行为。关于创新行为的内容学者大多是以创新过程的角度划分的,虽具体划分的阶段不同,但都是遵循创意的产生后寻求创新想法的支持最后到想法的实施这样一个过程。

三、组织创新氛围与员工创新行为

关于员工个体的创新大致分为三个方向。最初研究者认为创造力是个体的一种特质,提升员工创造力的因素可能与个人特征有关,所以学者们主要关注个体特质比如人格特征、价值观、认知风格及思维方式对员工创新行为的作用,后来个人心理学的发展使研究者发现特质虽对员工创新有影响,但员工工作中心理状态的变化可能对创新也有很大的影响,于是转向那些容易受外界影响的心理状态因素,如动机、情绪、心理资本、心理安全等,随着20世纪70年代社会心理学的发展,研究者肯意识到社会情境因素对个体创新的研究是一个关键要素,所以越来越多的学者开始研究组织氛围对员工创新的重要作用,研究发现,支持性的组织创新氛围如领导鼓励、同事支持、自主性、资源充足、充分授权等对员工创新有积极作用。随着积极心理学的发展,既然个体心理因素对员工创新有重要影响,那组织环境是否会激活个体的心理状态从而促进创新呢,于是学者们开始探究组织创新氛围对员工创新行为的作用机制,现阶段比较公认的研究路径是组织通过促进创新的支持性氛围激发员工对自我的心理认知从而产生动机积极地进行员工创新。

人的行为产生都是出于某种动机,员工的工作动机主要包括内部动机与外部动机。很多学者已验证了内部动机是影响员工创新行为的最关键变量,Gagne和Deci(2005)提出的工作动机的SDT模型指出,工作中的自主动机受到工作氛围和个体差异(因果定向)等前因变量的影响,提高员工创新的积极性最重要的就是提高员工的内部动机。认知评价理论(Cognitive Evaluation Theory)认为环境因素影响内部动机主要通过两种途径:第一是导致个体认知过程中的因果关系路径发生改变,外部的物质奖励、过度的绩效评估等使员工感觉感觉缺乏自主性,结果削弱内部动机;第二是导致胜任知觉的改变,当外在事件使个体感觉有自信可以胜任时,内部动机将会增强。根据上述理论,如果组织营造良好的创新氛围,采取好的鼓励措施,允许员工犯错误,给与员工充分授权,让员工感受到领导对自己的信任,员工就会有自信认为自己可以胜任,从而创新行为大大增强。大多数学者认为外在薪酬激励等会提高外部动机及员工努力的水平从而促进创新,而有的学者外部动机对员工创新的影响成倒“U”型变化,过度的外在奖励会削弱内部动机从而降低创新行为,动机作为一个复杂的心理变量,关于外部动机与内部动机对员工创新行为的影响,如今仍存在分歧,有的学者认为外部动机会削弱内部动机,有的学者认为外部动机与内部动机是互补的交互效应,即外部环境的变化可以使外部动机内化,转变为内部动机促进创造力的提升。

现已有不少学者对组织创新气氛与员工创新行为中的涉及的重要变量进行了论证。主要的中介变量有创新自我效能感、心理授权、心理资本、情绪。

创新自我效能感是是指“个体对于自己能否取得创新成果的信念”。Tierney和Farmer针对研究人员的研究发现,创新自我效能感在管理者支持性行为对创新行为及绩效的影响中起中介作用;国内学者顾远东(2010)选取高新技术企业员工及部分MBA学员为研究对象,验证发现创新自我效能感在组织创新氛围与员工创新行为的中介作用的路径为组织创新氛围→创新自我效能感→产生创新构想的行为→执行创新构想的行为。

心理授权是员工对组织授权的感知,20世纪90年代后作为一种内在动机的形式,对组织创新氛围与员工创新的影响被学术界所重视。利于创新的组织氛围会给予员工充分的发挥空间,增强其内部动机,对工作绩效有很大帮助。Saly(2004)通过调查服务性行业员工,检验表明员工对工作环境的某些方面(领导风格、组织文化等)的感知直接影响他们的授权感知,进而又影响着工作满意感;国内学者刘云以国内的实际情况同样验证了心理授权在组织创新气氛与员工创新行为之间起中介作用。关于心理授权的中介作用学者们的研究结果比较一致,但具体维度是如何影响组织创新气氛和个人创新行为的还需今后进一步的研究探讨。

心理资本是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态,包括有信心、乐观、希望、坚韧,由于积极组织行为学的影响心理资本成为近几年人力资源管理研究的重要课题。计划行为理论认为态度越积极、重要他人支持越大、知觉行为控制越强,行为意向就越大,组织营造良好的创新氛围,给予员工以尊重,员工才会对企业有份责任感,为企业绩效努力创新。国内学者田喜洲通过在全国不同地区调查的721份样本,论证了心理资本在组织支持感影响员工工作行为中发挥中介作用。柯江林、孙健敏等人(2009)结合中国实际情况和员工特征情况将心理资本分为事务型心理资本和人际型心理资本,提供了另一研究视角。心理资本是一种重要的创新态度,对员工创新行为的机制研究仍需进一步深入。

实际工作中,外界环境的变化很容易引起员工情绪态度的变化,与创新行为有一定的关联,所以有学者认为情绪这个即时性的变量能够影响员工的动机过程从而影响创新行为,当负面的情感事件发生时,好的创新氛围能增加员工的积极情绪从而促进创新,但因为情绪是一个即时性的变量,所以关于积极情绪和消极情绪对员工创新行为的影响仍存在分歧,Isen、Ashby、Lyubormirsky等学者都认为积极情绪会导致更高的认知流畅性,处理问题有更高的灵活性和创造性,面对复杂的任务时可以更有效地解决问题,而Martin(1993)提出的“情绪投入理论”认为当体验到积极情绪时则意味着周围环境处于一种良好的和平的状态,从而会促使人们放松下来,更少地付出努力去改变现状,阻碍了员工的创新。情绪对员工创新的影响机制仍处于混沌状态,需要进一步明确。

除了组织创新氛围与员工创新行为的中介机制,有学者在研究的过程中也发现有些变量对两者的关系起到调节作用。甄美荣认为员工目标取向对组织创新气氛和员工创新行为的关系有调节作用,但未进行实证研究。员工的目标取向会影响他们的成就态度进而影响个体创新行为的动机与行为发生;Amabile(1999)发现,外在报酬对创新动机的影响起到抑制作用,外在报酬弱化气氛与创新绩效之间的关系;国内学者刘云(2009)通过实证研究分析了激励偏好对两者的关系,认为外在激励偏好反向调节创新气氛与创新行为的关系,但内在激励偏好正向调节创新气氛与创新行为的关系。

在组织创新气氛对员工创新行为的作用机理中,关于调节变量研究较少,哪些变量是重要的调节变量,这方面仍值得我们挖掘论证。

四、现存研究的不足及未来研究方向

由以上的研究可以看出,组织创新氛围对员工创新行为的积极影响已成共识,但组织创新气氛对员工创新行为的影响机理仍存在漏洞。

1. 某些变量对员工创新的影响需要进一步关注。

研究者虽已对工作动机、创新自我效能感、心理投入、心理资本与心理授权的中介作用进行研究,但存在一些问题:内在动机与外在动机的中介作用学者们研究的结论不一致,积极情绪与消极情绪作用于创新行为的结论也存在分歧,这可能是由于这些个人变量在影响员工创新时会与其他情境变量发生交互作用,所以今后对个人变量与情境变量、情境变量与情境变量交互作用于员工创新的机制要进行更加深入的研究,有学者认为满足胜任、关系和自主三种心理需要的组织环境因素可以促进外部动机的内化,进而促进员工的创新绩效[8],外在动机如何影响内在动机进而影响创新行为的路径还需进一步探讨。另外,现在学者大多研究组织创新气氛对员工创新行为的中介机制,忽略了从调节作用视角探讨两者之间的关系,后续的研究可以找寻重要的调节变量进行研究。

2. 组织创新氛围与员工创新行为关系的本土化问题。

对于员工创新行为的研究和应用不可能离开具体的社会文化背景。各国在传统文化、社会结构、价值观和生活习惯等许多方面均有诸多不同,所以员工的思想价值观也会有差异。在中国背景下对两者关系进行研究时,传统文化等必须考虑,所以要考虑在不同的文化传统中,组织创新氛围是否还具有同样的结构?是否还包含其他的成分?现已有些国内学者在测量时对外国的量表进行修改,但是仍无法开发出中国自己的量表,所以,国内学者在这个领域的未来研究要注重适应国内情况的模型的开发。

3. 员工创新的负面作用。

现在研究大多从正面入手,情境变量通过影响员工积极的心理进而促进员工创新,而对于员工的负面心理较少研究,哪些情景因素会造成员工的负面影响进而阻碍创新需要加强关注。

摘要：系统回顾了有关组织创新气氛与员工创新行为的文献,对当前的主要研究成果进行梳理,深入探讨了组织创新气氛分别对员工创新行为的直接效应,挖掘了组织创新气氛对员工创新行为的作用机理,为研究创新气氛和创新行为之间的关系提供了新的思路。

关键词：组织创新气氛,员工创新行为,关系,中介变量

员工创新行为 篇2

1、每位公司员工都有义务、有责任遵守此行为规范。

上班时间：由人力资源部和生产部根据生产经营需要制定的上班时间执行。

2、上班时，仪表以及衣着服饰应保持庄重、整洁、大方、得体。

3、根据员工提供的个人资料统一制作工卡。员工在上班时间应佩戴工卡。

4、上班时间应坚守工作岗位，需暂时离开时应与同事交代;离开公司外出，应向主管说明。

5、请注意保持清洁、良好的工作环境，提高工作效率。不在工作区域进食或在非吸烟区吸烟，不高声喧哗。

6、使用电话应注意礼貌，语言要简明扼要。

礼貌待人

1、礼貌待人是对企业职工的基本要求。

2、尊重自己，尊重他人，团结互助，忠诚诚实，热情友好，说话亲切和蔼，举止稳重大方，处事礼貌谨慎。

3、在任何地方，碰到领导、同事、熟人都要主动打招呼，要诚恳;走路靠右边，遇见来客，要主动让路;遇见来客询问，要真诚接待，热情引导。

4、找领导、同事汇报、联系工作，应事前预约，轻声敲门，热情打招呼。

5、交谈中要尊重、耐心，眼睛看着对方，插话要在谈话间断时进行。讲话要诚恳，表述清晰，表达明确，语言精炼，使对方明明白白。不吞吞吐吐、词不达意。

6、工作或生活当中与人意见存在分歧时，尽量克制自己的情绪，尊重对方，摆事实讲道理。不武断，不争吵，不恶语伤人。

考勤与请假

7、遵守公司的考勤制度，不迟到、不早退。如不能正常上班，需办理请假手续。

8、请假需填写请假单(请病假需附医院证明)，由部门主管签署意见，获得批准并安排好工作后，方可离开工作岗位。请假单应交人力资源部备案。

9、如因急事、急病或暂时无法通知单位的，应在事后及时补办请假手续。

建议与沟通

10、公司重视信息沟通，强调资源共享，提倡用沟通来促进管理，融洽关系，增进理解。

11、公司鼓励员工相互间积极公开的沟通交流，反对任何不负责任的私下传言和背后议论。

12、如果员工认为问题不能得到解决，可依次向所在部门直接上司直至公司领导投诉。公司设立董事长信箱，以接受员工的合理化建议和书面投诉。本着对当事人负责的精神，原则上不受理匿名信件。

13、作为公司的一员，员工有义务和责任主动向公司提出有关业务、生产、管理工作的意见和建议。

14、请经常留意公告栏上的信息。未经批准，禁止擅自张贴或更改公告栏上__通告。

奖励和处分

15、公司积极提倡热爱公司的行为，并将对以下行为予以奖励：

(1)为公司创造显著经济效益的;

(2)为公司挽回重大经济损失的;

(3)为公司取得重大社会荣誉的;

(4)为公司改进管理取得显著成效的;

(5)建议得到公司重视并有直接或间接效益的。

16、奖励分为特别奖和不定期奖，奖励方式为授予荣誉称号、颁发奖状和奖金等。特别奖包括：

(1)董事长特别奖;

(2)管理成就奖;

(3)科技创新奖;

(4)敬业精神奖;

(5)合理化建议奖。

17、有下列过失行为之一者，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度等的不同，给予不同的处分或经济处罚。

A、严重过失：

(1)盗窃公司财物，滥用或蓄意破坏公司财产;

(2)违反公司规定屡教不改;

(3)玩忽职守造成事故使公司蒙受较大的经济损失;

(4)涂改帐单，伪造帐目欺骗公司;

(5)利用工作职权，收受他人金钱或实物，造成恶劣影响或损害公司利益;

(6)严重违法乱纪受刑事处分;

(7)蓄意煽动员工闹事或怠工;

(8)盗窃同事财物;

(9)在公司内从事破坏活动、窥探公司业务秘密或泄漏任何不利于公司的机密消息。

B、重大过失：

(1)未经公司许可，在外从事兼职工作;

(2)工作轻率或疏忽，导致严重损害员工身心健康和工作积极性;

(3)故意填报不正确的个人资料;

(4)在工作时间内睡觉或从事私人工作;

(5)不服从上司的命令或拒绝接受工作调派;

(6)涂改请假单，呈交伪造的医院证明书或其他证明文件欺骗公司。

C、一般过失：

(1)无故迟到、缺勤、旷工、早退;

(2)在工作时间内或当班时醉酒或行为不检，例如嬉戏，互相追逐或喧哗吵闹;

(3)在非吸烟区内吸烟，随地吐痰;

(4)对上司或同事作出不礼貌之举动;

(5)不向人力资源部报告有关个人资料的变动。

18、对三种过失，除追究经济损失外，将按照情节轻重做如下处理：

严重过失：开除或交公安机关处理

重大过失：初犯——通报批评、书面检讨

再犯——开除或辞退

一般过失：初犯——口头警告

再犯——通报批评、书面检讨

三犯——开除或辞退

19、部门负责人在处理员工过失时，要本着实事求是、治病救人的原则，与当事员工一起分析过失的原因，并提出今后改正的方法。

20、部门负责人在处分犯有过失的员工时，要作深入细致的调查研究，提出一份精简、准确的事实报告，由其上一级部门主管签署处理意见。该报告的正本由人力资源部备案，副本由当事者本人保存。

21、对违纪现象的检查和处理，由人力资源部按公司制定的规章制度予以实施;如有异议，由审计督查委员会复议确定。

行业垄断与员工行为 篇3

对峙还是共赢

任何事物的存在都有其两面性，同样，垄断对社会经济发展的正负影响取决于垄断所带来的生产边界扩大与垄断所造成的资源配置效率下降的效果比较。之前，谷歌为扩大其竞争范围，先后顺利地完成了一系列并购案和产品发布案，其业务领域分布主要集中在移动互联网、搜索广告业务、YouTube视频、应用程序、以及以与Facebook竞争的社交网络（谷歌Me项目），这一行为印证了其“组织全球信息”的使命。谷歌所倡导的未来大多数信息应该转移到网络上的，无疑彰显了谷歌企图垄断全球网络信息的野心，因为谷歌的获利正是与这些信息的数量息息相关，转移的信息越多谷歌的获利也就愈多。谷歌的垄断行为对美国高科技行业的未来发展趋势具有极大的影响，如果谷歌真的实现了对全球信息的管控权，那么将严重抑制其他公司的发展，影响社会资源的配置效率。

同样是大洋彼岸的公司，“本为同根生”的全球快餐业两大巨头麦当劳和肯德基共同发展了几十年，也同样经历着几十年竞争，却未见两人为争夺市场份额而上演“相煎何太急”。相反，两人更是相敬如宾，稳固着各自的品牌地位、利益和客户忠诚度，从而真正实现了和谐竞争、共同发展的良性市场关系。

因此，在大的社会环境中，一方的受益必定导致另一方的失利，然而在这一过程中也未必受益的一方会是大获全胜，特别是行业巨头之间的为垄断市场而进行的恶性竞争势必造成双方、甚至多方资源的浪费。未来企业发展应从整个市场全局角度考虑，与竞争对手共建可持续发展的竞争市场，为彼此打造良性竞争的市场氛围，实现真实意义上的“共赢”。

垄断之危险关系

企业可以垄断市场，但却无法垄断人才。就谷歌为应对挖角事件所采取的薪酬计划来看，作为员工听到工资上涨自然是好事，但对于股东却未必这样认为了。汉哲管理咨询观点认为，从人力资源管理的角度来看，企业试图通过薪酬策略保持人力资源的稳定性，是一种很危险的做法。

首先，谷歌这一行为将影响公司的企业文化，很有可能会构建一种“唯利是图”的工作氛围。过分的强调通过薪酬稳定员工，会在员工的潜意识里将其引向“唯利是图”的价值观。也就是说，企业虽然可以通过薪酬调整暂时稳定现有的人力资源，但是当有更好的工作机会或者说更优厚的薪酬机会时，势必会影响企业的人员稳定性。

其次，谷歌此举在管理理念上是对企业员工进行了“物化”，有违可持续发展思路中所倡导的“以人为本”的管理理念。根据马斯洛的需求层次论来看，金钱可以满足一个人的基本需求，却无法满足自我实现（self-actualization need），也就是说个体之所以存在，之所以具有生命意义，是为了自我的实现。而对员工来说，薪酬仅仅是择业的一部分，他们所期望的是个人的发展与提高，个人对企业的价值体现，以及企业对个人工作绩效的认可。

最后，挽留和激励员工的手段很多，尽管薪酬是其一但却不是唯一的手段。一般来说，要想使薪酬既有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能的同时，保证公平公正性。而从谷歌的薪酬计划来看，对于某些员工来说有失公平性，例如新员工与老员工同时享有薪金上调百分之十，这一举措势必会增加内部矛盾和意见分歧。

构建稳定与健康

随着低碳经济的到来，垄断企业需重新定位人力资源管理，通过创新的管理理念构建科学合理的管理机制——有效的“选、用、留、育”机制。

1.建立创新的企业文化

根据企业的发展方向，分析现有企业文化的优劣势，构建适合企业风格的创新文化。将“以人为本”的口号式宣传真正地落实，并体现在管理层的观念和行为上。管理者特别是直线经理肩负着落实文化宣传的职责，需发自内心地关心员工，积极主动地承担起员工“选、用、留、育”的操作性工作。

2.建立灵活的组织结构

为扩大市场范围，垄断企业势必会加快投资、并购、重组，因此这一时期企业的组织结构设计应具有灵活多变、动态调整的特点，并与企业的战略紧密结合。

3.建立健全的人力资源管理机制

人力资源的管理应以“培养+激励”为核心，鼓励员工积极工作、不断创新的同时，更加关注员工的成长与发展，使员工的发展与企业的发展同步。在“选”人上，应制定科学的人才甄选标准，例如素质标准、能力标准、技能标准、知识标准等，并结合科学的人才测评工具，保证“选”人的有效性。在“用”人上，真正做到人岗匹配。在“留”人上，建立基于岗位评价、与市场接轨的、公平公正的薪酬体系。通过薪酬与绩效的有效挂钩，激励并指引员工的有效绩效行为，充分的调动员工的积极性，增强责任心和自豪感，从而实现人力资源的稳定性。在“育”人上，建立员工任职资格标准、员工发展通道以及和谐的内部竞争机制，从而实现员工科学的能上能下、能进能出，避免员工走单一的发展路径。同时建立科学培训体系，鼓励员工不断地提高个人能力、培养创新的思维。

总之，唯有充分考虑产业的稳定和健康发展，并且不以打击对手为目的的良性竞争行为才会使产业的环境得到改善，并对其他企业创造有利的外部条件，从而形成良性的可持续发展空间，使企业的战略目标也较容易实现。通过构建具有竞争力的人力资源管理才能为企业带了竞争优势，实现人才“垄断”的目的。

员工创新行为 篇4

1企业知识员工个体创新行为测评概述

在对国内外有关专家学者观点进行综合比较分析的基础上,本研究将企业知识员工个体创新行为界定为:员工将有益于企业发展的创新(构想、意愿、行为、成果等)予以产生、导入以及应用于企业任何一个层面的所有个人行为[1]。

本研究将知识员工界定为:在企业正式上班、具有大专及以上文化程度的员工。这里所说的企业不分行业、不分性质,但是在规模上有要求:1知识密集型企业(约80~90%的员工具有大专及以上文化程度)必须有50名及以上的知识员工,2一般企业必须有100名及以上的知识员工。这里所说的“正式 上班”的员工,是指具有企业正式员工身份的人,不包含实习生、临时工、劳务派遣工、因各种原因2个月以上在家休息休假的员工。

本研究在广泛文献阅读和精炼提取、众多学者专家和企业知 识员工评 析与提炼 基础上形 成了知识员工个体创新行为初始测评量表,再经过较大样本预测试后的CITC法和α信度 系数法净 化分析、KMO值与Bartlett's球形检验 以及探索 性因素分析,开发形成了正式的个体创新行为测评量表。然后,再经过大规模、具 有广泛代 表性的科 学抽样调查和严谨规范的数据统计分析,证实了本研究开发的企业知识员工个 体创新行 为测评量 表具有较 好的信度与效度。正式 的企业知 识员工个 体创新行为测评量 表如表1所示,该量表由 两个维度、八 个条目构成。

本量表采用的是李克特5点计分法,每个题项提供五个选择项:“从来不这样”、“很少这样”、“偶尔这样”、“经常这样”和“总是这样”,依次分别给予1、2、3、4、5的分值。受试者根据自己在组织中的创新行为表现,在五个选项中勾选一项,每位受试者将会有创新行为总变量分数以及维度分数。总变量分数愈高,代表受试者创新行为愈常发生;维度分数愈高,代表受试者在创新行为某个维度上的行为愈常发生。

2企业知识员工个体创新行为问卷调查的实施

2.1问卷调查个人背景变量的选取

本研究采用八个个人背景变量,其分类是:性别分为男女2类;年龄分为20~28岁、29~35岁、36~45岁、45岁以上等4类;学历分为大专、本科、硕士、博士等4类;司龄(在本单位工作年数)分为1年以下、1~3年、3~5年、5~10年、10年以上等5类;职位分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及一般职员等4类;部门分为总经办、人事、行政和后勤类,财务、审计和法务类,营销、市场和采购类,技术开发、设备维护与信息系统管理类,战略、广告和对外关系类,其它等6类;行业属性分为生产性行业、服务性行业、其它等3类;单位性质分为国有企业、中外合资企业、外商独资企业、民营或私营企业、其它等5类。

2.2有效调查问卷量的确定

根据大数定律,抽样数目越大,样本的代表性越大,抽样误差越小,抽样估计的可靠性越高。但是,抽样数量过大,既需要更长的时间和精力,也需要更多的经费支持,还需要考虑大数目抽样实现的其他可能性。吴明隆在其著作中阐述:若是抽样总体相当大或无限大,样本抽样 大小的计 算公式为n≧ (k/а)P(1-P)[2]。他给出的公式解释为:а为显著性水平,一般取0.05或0.01,分位数k值与а对应,P值通常设为0.5.[3]。根据专家观点,结合本研究实际和笔者可利用的调查资源实际,本研究将最低目标有效问卷回收量确定为800。

2.3问卷调查范围与方式

本研究历经2个多月时间,在全国10多个省份、20多个城市、100多家企业(含培训公司)开展了问卷调查,调查方式有五种,其中四种是现场纸质问卷调查:1请同学、朋友、亲戚在其单位开展调查;2自己到广州、深圳、东莞和佛山的企业开展调查;3自己到专业技术人员(技术研发人员、行政人力人员、营销类人员、财务类人员)培训班现场调查;4挑选并培训学生到专业培训公司培训班现场调查。另外还委托亲友同学与学生等通过邮件、QQ收集答卷。为了保证样本的广泛代表性,减少样本的同源性,本研究对不同类型企业的问卷发放数和采用样本量都做出了具体规定。问卷回收后,根据科学合理的筛选规则,将无效答卷进行删除。经过科学严谨的答卷筛选发现,委托亲友同学与学生等通过邮件和QQ收集答卷的有效答卷率最低。调查以前四种调查方式为主,共收回调查问卷1221份,有效答卷825份,总体有效率为67.57%。

3企业员工个体创新行为的描述性统计分析

企业员工个体创新行为的描述性统计情况如表2所示,各测量条目的偏度和峰度的绝对值均小于1,据Kline观点“只要偏度绝对值小于3,峰度绝对值小于10,就能较好 地说明样 本基本上 服从正态 分布”[4],可见所有测量题项的评价值服从正态分布,可以进行下一步分析。

由表可见,员工创新行为各维度、各题项的得分较高,所有题项的得分值都比较均匀地分布在对应维度项目均值两边,除题项BB1和BB5以外,所有题项的得分均值都大于3.5,这说明企业员工在创新行为方面表现得不错,这与国家倡导全民创新的政策和宣传教育有关,也与职业竞争需要创新行为有关。但是,总体得分还是偏低,这与创新型国家建设还有较大距离。从各维度项目均值比较来看,员工在创新构想产生方面更胜一筹,这说明员工在创新行为方面想得比做得多。

在“创新构想产生”方面,各题项得分较高、其均值为3.665,说明企业知识员工在发现问题、寻找机会、构想办法方面做得不错,但还是不足,没有一个题项的得分在4以上。其中,题项“我会从不同的角度看待工作中的问题,以获得更深入的见解(BB4)”的得分均值为3.85,相对较高,表明企业员工对于自己或别人提出的新想法,能够比较全面的去分析与评价。但是,题项“我会去关注工作、部门、单位或市场中不常出现的问题(BB1)”得分均值为3.48,题项“我会去寻找可以改善单位、部门、工作流程或服务等方面的机会(BB2)”得分均值为3.52,这两项得分相对较低,说明员工在平时工作中主动关注问题的意识还不强,可能还受“多一事不如少事”、“事不关已,高高挂起”、“多做多错”等思想的影响。

在“创新构想实施”方面,各题项得分的均值为3.428,说明员工 付诸实践 的个体创 新行为水 平不高,敢闯敢干的冲劲欠缺。四个题项中,“我会冒着风险以支持新构想或新方 法(BB5)”的得分均 值为2.82,比另外三 个题项的 平均得分 低很多,说明员工不愿承担风险,这可能与中国传统的因循守旧文化、中庸文化有关,也可能与大众的“不求有功,但求无过”思想有关。

4企业员工个人背景变量对创新行为的影响

对知识型员工的个人背景变量与创新行为变量的关系进行独立样 本T检验和单 因子方差 分析发现,员工个人背景变量对个体创新行为存在不同程度的影响。个体创新行为均值在八个个人背景变量上都表现出了差异性,且创新构想产生在每个变量上均值都高于创新构想实施的均值。另外,性别、年龄、学历和职位对个体创新行为具有显著性影响,司龄、部门、行业属性和单位性质对个体创新行为不存在显著性影响。具体情况如表3所示。

4.1性别对员工个体创新行为的影响

T检验显示,性别对创新构想产生(IB1)、创新构想实施(IB2)存在显著性影响(p<0.01),且男性比女性具有更强的创新意愿和行为。问卷调查后的深入访谈发现,在中国传统价值观念“男主外、女主内”的影响下,在中国当前家庭经济来源主要依赖男性的情境下,男性员工为了取得事业上的成功和个人成就,在工作上投入了更多的精力、时间和心血,具有更强的意愿和能力开展创新工作,而女性员工(特别是本研究调查对象的女性员工大多在40岁以下,正处于家庭建设的 重要时期 )却将更多 的时间留 在了家庭[5]。

注:(1)*:p<0.05;**:p<0.01;***:p<0.001;(2)均值越大,创新行为越突出;反之则反之。

4.2年龄对员工个体创新行为的影响

年龄对创新构想产生(IB1)、创新构想实施(IB2)存在显著性影响(p<0.01),且年龄对创新构想产生的影响更显著(p<0.001)。另外,从均值来看,45岁以下,员工年龄越大,其创新行为越突出,但是,45岁以上,其创新行为的均值明显低于36~45岁的年龄段。因此,36~45岁的员工具有最强的创新行为[5]。深入访谈和逻辑分析发现,20~28岁的员工,大多处于不断的职业(或单位)转换状态或在同一单位工作不久的状态,在中国传统“人微言轻”、“论资排辈”的人文环境中,他们一般出于“职业自保”考虑而不愿意主动创新;29~35岁的员工,大多处于职业生涯的稳定期,虽有一定的专业技能和职业经验,但是,相对于36~45岁的员工而言,他们拥有相对较少的资金、技术、信息、财务和人事权资源,因而创新意愿和行为也相对较弱;45以上的员工,无论是专业技术还是管理经验,应该是更丰富了,但是,他们大多处于职业生涯的后期,大多数人员处在职业高原状态,且其精力不再充沛、配置的资源不再丰富、分享的信息不再充分、受到的支持不再有力,因而创新行为也相对不突出。

4.3学历对员工个体创新行为的影响

学历只对创新构想产生(IB1)有显著影响(p<0.05),对创新构想实施(IB2)没有显著影响。从均值来看,学历越高,IB1和IB2均值越高。进一步的访谈发现,“学历不代表能力”、“文凭不代表水平”,一般而言,学历越高的员工其知识较丰富、思维视野较开阔,创新的想法、点子会更多,创新意愿会更强,但是,创新构想要付诸实践,这不是一件容易的事,需要来自多方面的资源支持、克服多方面的阻力和承受失败的风险,学历高的员工可能会因理性分析多、“系统”思考多而瞻前顾后、犹豫不决。所以,在创新构想实践方面,学历起不了显著作用。

4.4司龄对对员工个体创新行为的影响

司龄对创新构想产生(IB1)、创新构想实施(IB2)没有显著影响。从均值来看,司龄对IB1和IB2的影响一致,呈现先高后低再高的态势。就均值而言,入职同一单位3年以内的员工其创新行为水平较高,3~10年的员工其创新行为水平有所降低,10年以上的员工其创新行为水平最高,最愿意创新也最善于创新。深入访谈发现,司龄3年以内的员工,大多因为急于体现自我价值得到组织或同事认可、原环境与新入职环境的差异或冲突带来的改变环境的愿望,他们会更愿意产生和实施创新构想。司龄10年以上的员工,是该单位资格较老的员工,大多处于组织的中上层职位,一般都会因拥有职位权力或资历影响力而具备更强的责任心和更容易实施创新行为的资源条件,所以,他们具有更高的创新行为均值。

4.5部门对员工个体创新行为的影响

部门对创新构想产生(IB1)、创新构想实施(IB2)没有显著影响。从均值可以看出,由于工作部门的不同,员工个体创新行为水平存在一定差异。战略广告公关类部门员工具有最高的创新行为均值,他们从事的是更具创意性的非例行性工作,大多是外向型的工作,一般没有既成先例可遵行,他们不但创新愿意最强和创新构想最多,而且最敢于和善于实施创新行为;总经人事行政后勤类部门员工的创新行为均值最低,这与他们从事的岗位工作紧密相关,他们大多干的是例行性工作,一般都是按章办事、按领导意旨办事、按既有程序办事,这类岗位的员工创新行为水平低对于组织的稳定运行和持续发展是好事;营销市场采购类部门员工具有次高的创新行为均值,这也与其岗位职责和任务紧密相关。统计数据显示,技术开发设备维护信息管理类部门员工的创新行业均值较低,这可能是技术开发类岗位员工的均值被设备维护和信息管理类岗位员工的均值拉低所致,这是本研究问卷设计没有设计好所致,应该将技术开发类部门作为单一的一个部门来实施测量和统计分析。

4.6职位对员工个体创新行为的影响

职位对创新构想产生(IB1)、创新构想实施(IB2)存在十分显著的影响(p<0.001),且职位越高,员工的创新意愿越强,创新行为表现越突出。从总体上看,随着员工职位的提升,其在创新构想的产生和实施方面表现越好,且是职位级别高的比职位级别低的表现好,也就是说高职位级别的员工比低职位级别的员工更容易产生创新的构想、更愿意推进创新构想的实施与应用。进一步分析发现,这种现象产生的具体原因是:职位级别越高,承担的管理责任越大,越需要全面、深入思考问题和前瞻性的探索新机会,越需要帮助企业或员工解决现实中的问题;职位级别越高,掌握的来自企业内外的信息越多,越容易知晓或发现工作中存在的问题和机会,越容易从不同的视角去深入的发现并探究问题;职位级别越高,拥有的管理经验越丰富、掌管的各种资源(如物质、信息、资金、人力和人脉等)越多,越有能力去实施和应用新构想。

4.7所属行业和单位性质对员工个体创新行为的影响

所属行业和单位性质对创新构想产生(IB1)、创新构想实施(IB2)没有显著影响。从均值看,服务性行业员工的创新行为略高于生产性行业,这可能是两个行业的工作性质和服务对象的不同而产生的差异,生产性行业生产的产品相对稳定、生产的流程相对固定,而服务性行业服务对象的需求千差万别且不断变化;民营或私营企业员工的创新行为均值最低,国有、中外合资和外资企业员工的创新行为水平相差不大,这是因为民营企业或私营企业总体创新氛围、设施设备、规章制度、管理举措、员工能力水平等方面相对落后,员工产生和实施创新行为的内部动力和外部推力都还不够。

5管理建议

知识员工个体创新行为水平在不同的具体创新行为条目(题项)方面存在较大差异,也受着不同个人背景变量的影响,所以,企业要提升员工创新行为水平、进而提升企业整体创新能力和创新业绩,就需要针对不同背景特征的员工实施针对性、差异化的管理。

5.1做好招聘与配置工作,促进 能 岗匹配、人适其岗、岗尽其才

对于广告、公关、营销、市场开拓、技术开发类岗位,企业需要为其配备具有较强创新意愿与能力的员工,在招聘与配置人员时,可以考虑以下几点:男性优先于女性;本科及以上学历的员工优先;29~45岁的员工优先于其他年龄的员工,司龄3年以内的员工优先。对于战略制订、组织结构调整、重大生产管理或服务变革类岗位工作,企业需要为其配备视野开阔、经验丰富、锐意进取、超凡魄力和敢于担当的员工,在调配员工时,可以优先考虑具有多岗位经历的中高层管理岗位员工、36~45岁的员工、司龄10年以上的员工。对于需要从外部引进具有较高创新行为水平员工的岗位,企业可以优先考虑从外资企业、中外合资企业和高竞争行业国有企业引进。对于需要照章办事、循规蹈矩、处理例外事物较少的岗位,企业在招聘与配置人员时可以考虑女士优先、低学历者优先、一般职员与基层管理人员优先、刚毕业的大学生和45岁以上的人员 优先。当然,这是总体 而言,现实中,员工个体差异大、岗位职责和工作环境差异大,如何为岗位选配具有不同程度创新行为水平的员工,需要具体问题具体分析,不能一概而论。

5.2加强激励、营造环境,提升员工创新行为

员工行为准则 篇5

（一）职业规范： 1．基本原则：

（1）公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。

（2）员工的一切职务行为，必须以公司利益和社会公益为重，对公司和社会负责，不做任何有损公司形象或名誉的事。

（3）公司提倡简单友好、坦诚平等的人际关系，员工之间应互相尊重，相互协作。

（4）公司员工应加强学习，努力进取，积极参加公司组织的各项活动，不断提高自身的业务素质和劳动技能。

（5）公司内有亲属或其他特殊关系关系的员工应主动回避与其从事业务关联的工作。

2．未经公司书面授权或批准，员工在任何情况下均不得以任何形式或理由从事下列活动：

（1）以公司名义考察、谈判、签约。（2）以公司名义提供担保或证明。

（3）以公司名义对新闻媒体发表意见、信息。（4）代表公司出席公众活动。

3．未经公司书面授权或批准，在任何情况下禁止以任何形式或理由的兼职：

（1）利用公司的工作时间或资源从事兼职工作。

（2）兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手。（3）所兼职工作对本单位构成商业竞争。（4）因兼职影响本职工作或有损公司形象。

4．未经公司书面授权或批准，在任何情况下禁止以任何形式或理由的个人投资：

（1）参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的。（2）投资于公司的客户或商业竞争对手的。

（3）以职务之便向投资对象提供利益的。

（4）以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。

5．员工有义务保守公司的商业秘密，务必按照公司相应规定妥善保管所持有的涉密文件或资料等。

(二)岗位规范

1．工作时间开始，马上投入工作，不随便离开自己的岗位。2．不打私人电话，不从事与本职工作无关的私人事务。3．不在办公室内大声喧哗，不影响他人正常工作。

4．服从上级指示，认真贯彻，坚决执行；有保留意见的，可择机反映，但在领导改变决策之前，不能消极应付。

5．及时向上级报告工作进展情况和遇到问题，不隐瞒，不夸大，实事求是。6．同事间交谈氛围要积极向上。7．因公在外期间应保持与公司的联系。(二)形象规范

1.着装：整洁、得体、穿职业装。

2.仪容：自然、大方、端庄。

3.举止：文雅、礼貌、精神。

(三)语言规范

会话亲切、诚恳、谦虚；使用文明用语。

(四)社交规范

1.以尊重、遵守、适度、自律为原则与他人交往。

2.不从事诋毁或有损公司形象的行为。

(五)人际关系

1.上下关系：尊重上级，营造相互信赖的工作气氛。

2.同事关系：以温暖的关心栽培荣辱与共的同事情谊。

3.尊重他人： 肯定、赞扬他人的长处和业绩；对他人短处和不足，进行忠告、不背后乱发议论；鼓励，造成明快和睦的气氛。

4.相互合作 ：虚心接受人他人的意见；在意见和主张不一致时，应理解相互的立场，寻找能共同合作的方案。

5.共同进步：出现他人有碍体面、有违公司规定的行为时应及时善意地提醒。

浅谈一线员工质量行为管理 篇6

关键词：质量管理行为员工

态度决定行为，行为决定过程，过程决定结果。结果是过程的结果，是上一个过程的结束，是下一个过程的开始。只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的效果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好。”轻过程，重结果，是目前很多企业普遍存在的问题。首先是无法形成一种标准的规范，不知道什么行为是对的，什么是不对的，既难以普及成功的经验，同时也难以吸取失败的教训。

我们在生产过程中常常碰到这样的问题：为什么我们的某些显性质量问题经常反复出现？为什么我们的员工会重复犯着相同的错误？为什么一个事情有计划、有执行，结果却变了样？如何解决这些问题呢？过程决定结果，我们通过质量过程行为的控制与管理进行解决。

1.质量行为管理，培训先行

1.1一是制度培训

没有规矩，不能成方圆。明确应该做什么，不应该做什么，并形成一套大家自觉遵守的行动准则。

1.2二是各种专业技能培训

明确如何做，这是授之以“渔”的过程。一线操作工作的执行，需要很多技能知识，并能过规范化、标准化的模式来运用。如果我们只是单凭员工个人经验来操作，执行效果就会参差不齐，管理就会失去控制。对于专业技术的培训，在质量方面一是质量关键点的培训，所谓质量关键点是指在生产过程中容易造成质量问题发生的环节，并细致到指定部件。二是操作的标准化，所谓操作的标准化是指员工完成单项工作的步骤和方法。标准化操作意在使工作清晰明了，避免工作出现遗漏环节。

例：换牌操作标准（现场清空部分）

第一步：打空料斗物料；

第二步：清空卸盘机处物料；

第三步：用镊子清理皮带夹缝残留物料；

第四步：最后用风管将设备表面吹干净。

2.质量行为管理的实施

2.1试点实施

员工在日积月累的工作中已经形成固定的思维习惯，质量过程行为要求是改变员工不良或不佳的行为状态，对员工的要求相对严格，实施初期会造成一定的心理抵触。减小推行难度应选择工作表现良好的机台作为试点。试点实施过程中，制定试行目标，实施一个月后进行效果验证。

2.2推广实施

总结试点实施的成功经验，其他班组借鉴推广实施。实施过程中，注重发挥员工的主动性，不断寻找更好的操作方式或方法。

2.3制度考核

我们为员工设定的考核指标，多以单一的“结果”来评判，这里的“结果”考核是指以单一的产、质、消耗成本结果数据进行考核。显然无法全面、准确、合理地评判他们的工作业绩，更无法有效引导他们协调地完成上述多项工作。而对“过程”管理的控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。因此在员工对于各项操作标准及相关行为规范了解和掌握之后，应辅以相应的考核办法，考核的内容并非是以单一的“结果”进行评判，而是员工在操作或处理问题过程中的态度及所采取的措施。例如发生质量问题时，按照单一“结果”进行考核，则依据质量缺陷产品的数量进行考核，行为考核区别在于质量缺陷产品生生后，评价员工是否主动追溯，措施是否得当，是否花费最少的处理时间，是否将消耗降为最低。这样的过程考核能够调动员工主动发现问题，积极处理问题，预防问题的发生。能够有效避免出现有问题不反馈、不处理，导致质量问题扩大化。

例：XX车间行为标准考核细则

考核篇序号1项目1考核11对已造成质量问题的产品未能及时采取措施，抱有侥幸心理让其流入下道工序1-521发现材料或原料有质量问题不及时反馈，造成成品有批量问题1-5…1…1…奖励篇11发现机械手堆垛不同牌名箱装，不论数量多少1+521尚未使用，发现送错原辅料，不论数量多少1+10…1…1…3.实施质量行为管理，重视并强调一线管理的作用

生产车间的管理结构一般为车间领导——车间管理人员——班长——小组长。班组长与小组长是直接面对员工主要的一线管理人员。因此一线管理人员在车间管理当中是起着承上启下的重要作用，许多的上层管理信息是由一线管理人员直接传达至员工。但作为一线管理人员都会有这样的感受，一天的工作总是忙于琐碎的事务当中，或者是处理突发的事件，在这方面为何要花费那么大的精力？主要仍是一线管理不规范，员工操作行为不规范。过程行为规范，便于员工管理。使员工过程行为规范首先一线管理人员要转变工作重点，由的来的救火队长转变为防火队长，即转变为关注员工的行为。員工在工作中存在不当之处，及时纠错，让员工掌握应知应会的知识。通过一线管理的指导培训，员工的操作才能逐渐转为规范。

4.检查指导

员工创新行为 篇7

中国企业依然存在过度依赖要素投入、盈利能力差、产品同质化严重等发展瓶颈。 自主创新成为企业发展模式变革的重要途径, 员工则是企业创新活动的执行者。 目前, 国家 “双创”战略的提出给企业实施创新提供了机遇。 然而, 企业激励员工创新不仅需付出较高成本, 同时由于信息不对称, 企业并不能确定创新激励政策能否得到员工支持。 另一方面, 员工个体差异性较大, 部分员工可能在企业激励驱动下被动实施创新, 部分员工即使没有企业激励也会主动产生创新行为。 因此, 关于企业激励与员工创新的问题具有典型的博弈特征。

从员工个体视角探究企业创新的内在机理是企业创新研究领域的主流方向之一。 如Deci等 (2008) 认为外部激励能够促使员工产生创新动机内化的认同感;张学和等 (2013) 分析了员工迫于上级要求而产生应付或应对性创新的现状;赵斌等 (2012) 认为员工主动创新的关键在于自发性。 还有部分学者从创新动力协同、知识产权制度、知识合作剩余等视角分析了企业创新的动力, 认为企业创新应以员工个体创新为行为载体。

综上所述, 本文引入演化博弈理论, 构建以企业和员工为主体的博弈模型, 并在多种情况下分析博弈系统的演化路径和稳定状态, 以期为企业创新理论和实践的结合提供更有效的借鉴和参考。

二、基本假设

企业和员工为参与博弈的两个主体, 企业策略为激励A1和不激励A2, 选择概率分别为p和1-p; 员工策略为创新B1和不创新B2, 选择概率分别为q和1-q。本文基于如下假设:

1. 当企业实施激励, 员工选择创新时, 企业需付出成本C1, 如增加员工福利、 实施配套奖励等; 员工需付出成本C2, 如为改进工作流程或挖掘新方法所需付出的时间、金钱和精力等;企业和员工收益分别为R1和R2, 包括基本收益和超额收益。

2. 当企业实施激励, 员工选择不创新时, 企业付出成本C1而仅获得基本收益;员工未付出额外成本而获得收益R3, 包括基本收益和增加福利等。

3. 当企业不实施激励, 员工选择创新时, 员工付出成本C2, 获得收益R4, 包括基本收益和自我价值提升等;企业未付出额外成本而获得收益R5, 包括基本收益和员工创新带来的效益增长等。

4. 当企业不实施激励, 员工选择不创新时, 双方仅获得基本收益分别为R6和R7。

基于以上假设, 得到双方收益支付矩阵, 如表1 所示。

三、演化博弈模型分析

(一) 博弈双方复制动态

根据收益支付矩阵, 得到企业实施激励 (A1) 和不实施激励 (A2) 的期望收益分别为:

企业以p和 (1-p) 的概率选择策略A1和A2的平均收益分别为:

同理, 员工选择创新 (B1) 和不创新 (B2) 的期望收益分别为:

员工以q和 (1-q) 的概率选择策略B1和B2的平均收益分别为:

整理上述各式, 分别得到企业和员工博弈的复制动态方程为:

(二) 演化稳定策略

演化稳定策略表明了群体成员通过该策略得到的收益已为最佳, 不存在突变策略破坏均衡的可能。 令dp/dt=0, 得到p=0, p=1, q0=C1/R1-R5;令dq/dt=0, 得到q=0, q=1, p0=R7+C2-R4/R2-R3-R4+R7。那么, 该博弈系统的五个局部均衡点分别为E1 (0, 0) 、E2 (0, 1) 、 E3 (1, 0) 、E4 (1, 1) 和E5 (p0, q0) 。 根据该博弈模型雅克比矩阵, 计算得到五个均衡点的Det和Tr值如表2 所示。

均衡点满足如下性质:当Det>0且Tr>0时, 为不稳定点;当Det<0时, 为鞍点;当Det>0且Tr<0时, 为稳定点。本文主要针对以下八种情况分析企业激励员工创新博弈系统的演化路径和稳定状态, 具体如图1所示。

此时, 系统存在两个稳定点E1和E4。企业从实施激励中获得的收益更多, 但也存在不实施激励的可能, 而员工则根据企业激励情况决定自身创新策略。博弈存在两种均衡:企业激励、员工创新和企业不激励、员工不创新。

此时, 系统只存在一个稳定点E1。企业更倾向于实施激励, 而员工无论是否选择创新, 均需要付出比收益所得更高的额外成本, 员工只会选择不创新。

此时, 系统只存在一个稳定点E1。企业更倾向于不实施激励, 但期望员工主动创新, 而员工视企业激励与否决定是否创新, 最终双方只能获得基本收益。

此时, 系统只存在一个稳定点E1。员工主动创新付出的额外成本过高, 无论企业激励与否均不会选择创新, 而企业期望不实施激励却能够从员工创新中获得收益, 显然企业博弈目标无法实现。

此时, 系统只存在一个稳定点E4。企业实施激励能够获得更高收益, 即使企业未实施激励, 员工也能从主动创新中得到足以弥补额外成本的收益。因此, 员工将选择创新, 而企业为追求更高收益也将实施激励。

此时, 系统不存在稳定点。企业更倾向实施激励, 也期望员工主动创新, 而员工选择创新得到的收益难以弥补付出的额外成本, 反而在享受企业激励福利的同时不进行创新所得到的收益更高, 因此员工不会进行创新。

此时, 系统只存在一个稳定点E2。企业激励员工创新将付出更高成本, 而无论企业选择何种策略, 员工均能够获得高于成本的收益, 且从主动创新中得到的收益更多, 因此员工将主动创新。

此时, 系统只存在一个稳定点E2。企业激励员工创新所付出的额外成本不能通过收益实现弥补, 因此企业更倾向于不实施激励, 而员工主动创新将能够获得高于额外付出成本的收益, 此时该博弈系统刚好形成一种稳定状态。如果企业实施激励, 员工反而能从不创新中获得更高收益, 由此双方博弈结束。

四、结论

本文基于演化博弈理论, 分析了八种情况下企业激励员工创新行为的策略选择问题, 主要得到:第 (1) 种情况系统存在两个稳定点, 即企业激励、员工创新以及企业不激励、员工不创新, 是一种较为理想的博弈结局;第 (2) (3) (4) 种情况系统只存在一个稳定点, 即企业不激励、员工不创新, 是不理想的博弈结局, 企业和员工均应努力避免导致该结果发生的条件;第 (5) 种情况系统只存在一个稳定点, 即企业激励、员工创新, 也是一种良性的博弈结局;第 (6) 种情况系统不存在稳定点;第 (7) (8) 种情况系统只存在一个稳定点, 即企业不激励、员工创新, 此时企业的创新氛围较为压抑, 员工从事创新活动主要目的在于自我价值的提升。

摘要：企业创新激励政策的实施与员工创新活动的开展密切相关。在相关研究基础上, 运用演化博弈理论, 构建出以企业和员工为主体的博弈模型, 分析了八种情况下该博弈系统的演化路径和稳定状态, 探析了员工主动创新行为的企业激励机理, 为企业制定创新激励政策、提升员工创新效益提供依据。

关键词：激励,创新,主动创新,演化博弈

参考文献

[1]Deci E L, Ryan R M.Facilitating optimal motivation and psychological wellbeing across life’s domains[J].Canadian Psychology, 2008 (01) .

[2]张学和, 宋伟, 方世建.成就动机理论视角下的知识型员工个体创新绩效实证研究——基于部分科技型组织的调查数据分析[J].科学学与科学技术管理, 2013 (34) .

[3]赵斌, 付庆凤, 李新建.科技人员心理资本对创新行为的影响研究:以知识作业难度为调节变量[J].科学学与科学技术管理, 2012 (03) .

[4]李柏洲, 董媛媛.基于协同论的企业原始创新动力系统构建[J].科学学与科学技术管理, 2009 (01) .

[5]王德应, 刘渐和, 王成军.基于知识产权制度的企业技术创新动力系统研究[J].科技进步与对策, 2009 (26) .

[6]李翠娟, 徐波.基于知识合作剩余的集群企业创新动力研究[J].科学学与科学技术管理, 2009 (12) .

员工创新行为 篇8

1 信任的重要性

信任包括情感型信任和认知型信任两种, 它是一方基于一定的基础和意图, 在经过评估和考虑后, 对另一方不设防的心理状态。当一方对另外一方具有正面预期的行为时, 就会愿意而且可能承担一定的风险, 从而在双方之间产生信任关系。

信任在企业实践中被认为是组织取得成功的一个十分重要的因素。信任对员工的工作态度、团结合作、交流等很多方面都有影响。而且已经有很多针对性实验证明信任能对员工的行为、态度、工作积极性都有正面的影响。

很多研究表明, 领导员工之间的信任可以降低控制机制的成本, 而且对员工进行知识共享、创新等行为都有促进作用。有些经济学家甚至认为信任是连接管理与控制断层的桥梁。

2 领导对信任的影响

领导的行为是员工对领导是否信任的一个关键因素。领导是否注重员工的内在需求和长远发展, 会直接影响到员工们的工作价值观, 员工是否注重集体利益与领导的行为有密切联系。有些领导会在工作中身先士卒, 关心员工的需求, 为员工提供美好的发展前景。这样不仅能让员工感受到领导自身的魅力, 而且能使员工在工作中积极上进, 与领导建立共同的责任感, 并使员工增加对领导的信任和敬仰。

而领导在与员工长期的接触和沟通中, 容易建立形成双方之间的相互信任, 这种信任可以增强公司工作人员之间的情感, 把公司员工紧紧地凝聚在一起。而领导对员工的信任同时也会增加下属对领导对公司的忠诚度, 对员工积极地工作有促进作用。

3 领导对员工的信任对企业创新的影响

3.1 基本作用

不同的领导对员工信任的表现方式不同, 起到的作用也不同。高层领导主要是对公司的未来发展方向做规划, 与员工的见面机会也少。高层领导主要通过间接的方式, 如改善员工的工作条件等, 使员工感受到组织上对他们的支持和信任, 从而也对组织产生信任;直接的领导通过经常性的见面以及员工进行日常的沟通、对员工的关心和帮助, 使下属感受到关心并对其产生信任, 这样能有效地促进属下员工对于工作的积极性, 提高工作绩效, 同时对员工的创新行为也有推动作用。

领导对员工的信任最直观的影响, 就是员工得到了领导的信任从而对企业对领导也产生了信任, 员工感觉自己受到了重视, 改善了工作态度, 提高了工作的积极性, 从而对企业效益和企业创新都有促进的作用, 同时也增加了员工对企业对领导的忠诚度。

3.2 促进员工之间的信任程度

当组织的领导对公司员工都十分信任时, 势必对员工的工作态度产生积极影响, 进而促进员工本人和所在组织效益的改善。同时领导对团队员工的信任也增加了员工对领导的信任, 增加了员工对领导的忠诚度和办事的积极性, 使员工都为企业尽心尽力。员工都有了相同的工作态度和目标, 则也会促进团队员工之间的信任和相互帮助, 使团队更加团结。团队之间的团结和信任使员工之间了解程度更深, 从而使他们更易于了解其他成员的专长和知识缺陷, 通过相互配合和技能互补, 有效地减少绩效风险;同时由于员工之间的相互了解, 他们不用或者只需用很少的心思去监督他人的行为, 能更加专注与自己的任务, 从而增加了团队合作的效率, 提升了企业的绩效。同时团队之间合作的默契有利于团队工作方案的改进和效益的提升, 对企业的创新能力提高有推动作用。

3.3 促进知识技能交换

一个团队的每个成员都有他自己的知识体系, 而且每个成员的知识体系都有区别, 而且都有自己的专长和特点。当领导对团队成员信任进而促进团队成员之间的相互信任时, 团队成员之间会建立十分亲密的关系。当员工之间的信任度很高, 关系十分密切时, 会更有利于他们之间的相互合作和信息的分享和交流, 这对组织效益的提高有积极作用。而且在工作过程中员工会相互交流和交换自己拥有的知识, 这种知识技能的交换会促进员工个人的技能提升, 不仅促进了员工个体对与目前工作有关技能的学习和提高, 而且对员工将自己所学知识运用到相同领域的其他任务的能力也有很大的提升。一旦员工在能力上有提升, 并且在不同知识面出现交叉, 可以大大激活员工对原有知识进行整合和创新, 员工个人的创新进行可以促进企业的创新。

同时, 团队知识技能的交换, 对整个团队的意义比对员工个人的影响更大。整个团队员工知识和技能的提升对整个团队更是一个很大的提升, 这对团队创造力和集体创新能力是一个很大的推动。很多创新的想法和一些知识的交流在团队成员进行交流时都会体现和发掘出来。而这些创新的想法和一些有用的经验对团队的创新是有重要意义的。通过交流, 团队成员之间可以通过对工作过程遇到问题进行探讨和解决, 从而有效地解决问题, 改善工作方案, 提高工作效率, 从而提升企业绩效;对于一些成员有创新性的想法, 团队之间可以通过大家共同的分析进行探讨, 看看能否把想法变为现实, 同时对整个团队也有一个启发的作用。通过团队之间的交流和技能交换, 提升了团队员工个人能力, 对团队的创新和经验的总结和团队的进步也具有重要的意义, 很多一个人解决不了的问题在团队讨论中可以得到解决, 很多不成熟的想法经过团队的讨论和研究可以变成实际, 这对企业的创新具有十分重要的意义。

4 总结

综上所述, 企业中领导对员工的信任在员工工作的积极性和企业创新中具有十分重要的意义。领导可以通过自身魅力和对下属的信任赢得下属对领导的忠诚和信任。领导要激发下属的创新能力, 就要着力改善下属的工作条件等方面, 同时对员工进行关心, 经常性地和员工进行交流, 了解员工的想法和意愿, 通过努力使下属团结起来全心全意为公司工作, 这样对企业的创新能力的提升是一个非常大的促进。

摘要：信任是人与人之间一种很重要的社会关系。它在企业的管理和创新中也起到了很重要的作用, 本文通过领导对员工的信任在企业创新中的作用进行分析, 阐述了信任的重要价值。

关键词：信任,企业创新

参考文献

[1]向长江, 陈平.信任问题研究文献综述[J].广州大学学报:社会科学版, 2003, 2 (5) :39-42.

[2]韦慧民, 龙立荣.主管认知信任和情感信任对员工行为及绩效的影响[J].心理学报, 2009, 41 (1) :86-94.

员工创新行为 篇9

1理论与假设

1.1交易型领导内涵

交易型领导理论的经典代表人物Bass在1985年出版的《领导与超越期望的绩效》一书中指出,交易型领导是在即存的系统和文化下发挥作用的人,他乐于回避风险、更加注重时间和效能的限制、更注重控制过程而非内容本身。我国学者陈文晶和时勘指出,在中国文化背景下,交易型领导是在了解下属需求的基础上, 运用各种策略,通过澄清角色、工作要求和目标,促使员工努力完成工作,从而满足员工需要的行为。Bass将交易型领导分为两个维度:权变奖励(Contingent Reward)和例外管理(Management by Exception)。权变奖励指以明确角色和任务要求为中心、根据下属对约定责任的完成情况来给予物质或精神奖励的领导行为。例外管理指领导积极地监控绩效,避免出错的领导方式。例外管理的本质意义被认为更倾向于积极的效用。Avolio和Bass将例外管理进一步划分为积极的例外管理和消极的例外管理两个维度。消极的例外管理指当下属违反要求的行为或错误发生后,领导才进行干预的领导方式。Judge and Piccolo的元分析研究结果显示,消极例外管理与交易型领导的其他两个因素对结果变量具有不同性质的影响,他们认为有必要将消极例外管理从交易型领导结构中去除。国内学者通过实证分析也验证了这一观点。

1.2员工创新行为内涵

Kleysen和Street将个人创新行为定义为将有益的创新予以产生、导入以及应用于组织中任一层次的所有个人行动。他们认为个人创新行为不仅是创新想法的本身,也应该是创新的想法从产生到最后实施的一个过程。Janssen等认为,创新行为是员工在工作组织内有目的的新思想的创造、引入和实施,其最终目是提升绩效。 Scott和Bruce将个人创新行为分为三个阶段:问题的确立以及构想的产生;寻求对其构想的支持;使构想被扩散、制造,进而被大量使用,最终完成其创新构想的实施。学术界关于员工创新行为的结构划分及测量存在争议。其中,由Scott和Bruce开发的包含6个条目的量表已被验证具有较好的信度和效度。Zhou和George发展了Scott和Bruce的研究成果,也编制了包含13个题项量表。

1.3组织创新氛围

近年来,关于组织创新氛围理论的研究取得了比较丰富的成果。Amabile提出,创新氛围是成员描述组织是否具有创新环境的主观体验。Bharhadwaj认为,组织创新氛围就是通过运用正确的方法并提供合适的资源来鼓励组织成员进行创新。我国学者孙锐等人将组织创新氛围界定为一种个体对组织政策、管理行为、组织流程以及其他重要环境因素产生的主观认知,并将创新目标具体化为新产品和服务的开发与创意、流程再造以及从整体上提升组织创新能力的环境氛围。目前,关于组织创新氛围的结构和测量大部分是基于西方情景下开发出来。比较有代表性且被广泛应用几个量表, 包括CCQ(Ekvall et al.,1983)、WEI(Amabile et al.,1989)、KEYS (Amabile et al.,1996)、SOQ(Isaksen et al,1999)。以上几个量表被认为具有不同的测量目的和范围,研究者应根据研究目的来选取不同的测量工具。

1.4交易型领导与员工创新行为的关系

几十年来,大多数学者都在进行变革型领导理论及其有效性的研究和发展。对于交易型领导及其有效性研究相对较少且缺乏完整而系统地分析和验证。而且,学术界对于交易型领导的有效性问题研究一直存在争议。争议的焦点是交易型领导的论功行赏行为, 会促使下属采用最简单和最直接的方式来解决问题而不会尝试通过创新来完成工作任务。然而,也有学者通过研究发现交易型领导对员工创新、绩效等结果变量的积极效应。如Scott和Bruce等人通过实证研究发现交易型领导对员工的创新行为有显著影响,并认为管理者应积极监督员工,以确保员工行为的正确,这有助于员工创新行为的发生。我国学者冯彩铃和张丽华也指出,变革型领导和交易型领导都能显著影响工作绩效。该结果在基层公务员群体中得到了有效验证。

因此,本研究提出如下假设:H1,交易型领导对员工创新行为有显著正向影响。

1.5交易型领导风格与组织创新氛围的关系

Isaksen认为影响组织创新气氛的因素很多,如组织的外部环境,组织内部资源,组织的结构体系和领导风格等。领导者可通过影响组织中其他人员行为,进而影响组织创新氛围和组织变革。 Eisenberger等人通过元分析发现权变奖励能够提高员工的自我效能和内在动机从而激发创造力的产生;Kahai等通过对39组学生团队进行实验研究,验证了交易型领导比变革型领导能更有效的提高团队有效性。

因此,本研究提出如下假设:H2,交易型领导风格对组织创新氛围有显著影响。

1.6组织创新氛围与员工创新行为的关系

学术界关于组织创新氛围的直接效应研究多集中对于组织绩效、个人绩效以及员工创新行为方面的研究。我国学者连欣等人认为创新氛围是组织氛围的一种,是组织成员对创新环境的整体知觉。创新氛围会对组织成员的创新动机、行为等产生影响。创新氛围属于一种环境变量,一个充满创新的组织环境氛围能够激发员工的创新行为,创新氛围会对创新主体的动机、态度和行为产生持续的影响。Shalley等人认为,如果组织气氛显示组织是支持创新的, 则员工在工作上会努力发挥创意,从而表现出较高的创新性。隋杨等人经过实证分析验证了创新氛围对团队创新起到积极的作用。

因此,本研究提出如下假设:H3,组织创新氛围在交易型领导和员工创新行为之间起中介作用。

2研究方法

2.1研究样本

本研究针对东北三省(吉林省、黑龙江省、辽宁省)国有企业基层员工进行了问卷调研。通过现场发放和电子问卷的方式共发放了400份调研问卷,回收356份,回收率89%。剔出了异常数据问卷后,有效问卷共计315份。有效率达88%。其中,男性201人, 女性114人。25岁以下45人,26~30岁160人,31~35岁45人, 36~40岁35人,40岁以上30人。高中及以下学历15人,大专学历90人,本科学历190人,硕士及以上学历20人。

2.2研究内容及方法

(1)交易型领导量表:问卷采用Avolio和Bass的多要素领导行为问卷MLQ中测量交易型领导的部分。量表包括权变奖励和积极的例外管理两个维度。问卷共8个条目。

(2)员工创新行为问卷:选取Scott&Bruce编制的量表,共包含6个条目。

(3)组织创新氛围问卷:选取由Amabile等人编制的KEYS量表,并通过对企业管理者的深度访谈,选取同事支持、主管支持及组织支持三个维度共12个条目作为最终问卷,进行调研。

首先,对样本数据容量、信度和效度进行检验。最后,使用结构方程模型验证交易型领导、员工创新行为及组织创新氛围之间的关系。

3研究结果

通过对东北三省315名基层员工的调查研究,结果表明:交易型领导风格对员工创新行为有显著地正向影响;组织创新氛围在交易型领导风格与员工创新行为之间起到中介作用。

4讨论

第一,交易型领导重视领导者与下属间的交换关系,这种交换关系被认为容易使员工为了短期利益而不会花过多的时间和精力去追求创新。因此,以往研究成果很大一部分都验证了交易型领导的消极效用。然而,在我国当前的社会转型期的背景下,多种经济体制、管理制度将在一定范围内长期共存。加强对交易型领导的研究可能更符合中国的客观现实。

第二,交易型领导及其有效性的研究并不是西方学术界研究的热点。近年来,我国学者越来越多的开始关注交易型领导在组织中发挥的作用。现有的关于交易型领导量表大多是在西方情景下开发出来,因此,基于中国文化背景下的交易型领导量表的开发显得尤为重要。同时 , 已有的关于交易型领导及其有效性的研究多聚焦于对单一结果变量的验证,应考虑跨层次的(如团队绩效和个人绩效)实证研究以更深入地了解交易型领导对结果变量的作用机理。

第三,国有企业的领导,既可以是交易型的,同时又可以是变革型的。具体采用何种领导方式更加有效,要因人、因时、因地。 正如徐长江、时勘所指出的,要用权变的角度去看待领导方式及其有效性问题。

摘要：基于交易型领导理论和员工创新理论,研究交易型领导与员工创新行为之间的关系,以及组织创新氛围在二者之间的中介作用。通过对吉林省、黑龙江省和辽宁省三省国有企业315名基层员工的调查研究,结构方程模型分析结果表明:交易型领导对员工创新行为有显著的正向影响;组织创新氛围在交易型领导与组织创新氛围之间起到中介作用。

员工创新行为 篇10

在世界经济一体化的趋势下,制造企业之间的竞争变得日益激烈,企业要想在竞争中保持优势,需要开拓新的途径来增强企业的竞争力[1],而服务化就是制造企业增强其竞争力的一条新的途径。世界上许多著名的制造企业都在进行这方面的尝试,例如GE公司在经营活动中逐渐加大了服务活动的投入,不断开展顾客服务,服务方面的收入所占总收入的比重从1980年的16.4%上升到2003年的60%以上[2]。因此,服务创新依然成为制造企业发展的重点。

在企业服务创新的过程中,供应商是企业创新思想的重要来源之一。张红琪等对供应商参与服务创新过程的研究中发现,供应商在恰当的时机参与企业服务创新,可以帮助提升服务创新传递的效果[3]。但实际上更多的研究把注意力放在了顾客参与。另外,组织创新氛围在企业创新过程中扮演了重要角色。有研究已表明组织氛围是激发员工创新行为的重要的情境因素[4]。组织创新氛围是通过认同、支持和奖励系统来鼓励员工创新,并且通过这种认同来建立员工创新的信心以便其进行创新活动[5]。虽然也有一些学者对组织创新氛围与员工创新行为的关系进行了研究,但更多是研究组织创新氛围对员工创新行为的直接作用[6],而对于两者是如何共同对创新绩效产生影响的研究较少。因此,本文将研究供应商参与如何对企业服务创新绩效影响的过程,同时还将研究组织创新氛围对于这一过程的调节作用,进而剖析供应商参与对企业服务创新的作用机制。

2 文献综述

2.1 服务创新

服务创新是一种基于某种技术或者系统方法的服务产品或者服务过程,服务创新对供应商和客户都是有利的,并且可以提高其开发的竞争优势[7]。组织在服务过程中运用新的思想或新的技术来改善现有的服务,并且将新的内容加入新的服务中以改变原有的交易范围,同时为组织增加了新的服务项目[8]。

以服务作为产品的服务创新是一种无形资产,导致了评价企业的服务创新绩效相较于评价传统有形产品的绩效更为复杂和困难。Voss等认为可以从结果(Outcome)绩效和过程(Process)绩效两部分对服务创新绩效进行衡量[9]。我国学者何德旭等将服务创新绩效衡量总结为三个构面,即财务层面、顾客层面和机会层面[10]。原毅军等借鉴了IBM公司的服务创新衡量体系,将服务创新分为服务产品创新、商业模式创新和操作过程创新[11]。

2.2 供应商参与对服务创新绩效的影响

Lasgani认为企业与供应商合作设计能够对企业的创新有显著的影响[12]。张红琪等在研究供应商参与服务创新时机时,指出供应商参与对企业服务创新传递的效果有正向的影响。具体表现为:在创意产生阶段,供应商可以提供新的想法和创意;在概念开发阶段,供应商可以协助企业识别所需的新技术,并且帮助企业了解服务变化的趋势,同时供应商也参与企业概念开发;在详细设计阶段,供应商可以向企业提供服务设计建议以及原材料选择建议;在新服务生产阶段,供应商通过提供合格的原材料及设备来保证新服务的质量;而在最后的服务创新评价阶段,供应商参与为企业评测整个服务创新过程的创新绩效起到一定的支持作用[3]。同时,关键供应商能够提出与企业管理者不同但互补的观点,帮助企业集成创新战略的实施,这一战略的实施会增加企业新产品开发的可能性。[13]Saeed等则相信供应商也会给创新过程带来其他方面的价值,并且有助于企业创新成功。[14]因此,从长期来看,供应商参与服务创新具有如下意义:首先,供应商参与服务创新可以为企业提供恰如其分的建议,这些建议不仅仅与企业目标相吻合,更能够提高部分或整个产品的设计或者性能;其次,供应商参与能够为企业提供可使用的新技术,这对企业未来的服务开发活动具有战略性的意义;最后,企业和供应商建立长期的技术战略联盟,这对企业挖掘新的市场机会是重要的影响作用[15]。因此,本文提出第一个研究假设:

H1:供应商参与有利于企业服务创新绩效的提高。

2.3 员工创新行为的中介作用

对于企业来说,员工是许多创新思想的源泉,同时员工也在推动企业服务创新运行中扮演着执行者的角色。Andries等在研究小企业创新绩效时发现,员工参与创新过程,并提出相应的想法和建议会对创新会产生积极地作用。[16]而Somech等认为创造是创新过程的第一阶段,并且员工的创新意识会影响团队的创造力[7]。而且创新成分理论指出,个人创新行为的基础和动力是个人创新能力,并且这种能力的水平对个人创新行为有直接的影响,并对创新绩效有显著的影响作用。有研究也证实了这一点,个人创新能力的强弱与创新绩效之间正相关[18]。由此可见,员工的创新行为能够对企业的产品和服务的改变产生直接的影响。有上述分析可推断出,员工的创新行为能够改善企业服务创新绩效。

对于供应商参与来说,供应商和制造企业协同设计新产品时,供应商能够为企业创新提供新的想法[19]。这也表明,供应商在很大程度上为新产品开发提供技术建设,且这些技术是组织内部不能够提供的。[20]因而,这一过程的实现必然要依赖于供应商与企业员工的互动,供应商的信息、知识以及创意是通过与之接触的企业员工传递到企业的,而与供应商接触的员工会接触到新的信息和知识,这会使员工产生新的创意,并进一步对员工的创新行为产生影响。因此,高的供应商参与程度更容易使员工产生创新行为。因此,本文提出第二个假设:

H2:员工创新行为在供应商参与和企业服务创新绩效之间起中介作用。

2.4 组织创新氛围的调节作用

Mafabi等认为,组织想要成为创新组织,需要建立一个员工能够安全分享新想法的环境,在这个环境中能够开放沟通,共享知识,容忍失败,设置挑战性目标和允许内部创业。[21]这也就表明,良好的组织创新氛围意味着组织鼓励员工进行创新构想及内部沟通,并且组织会对员工创新性想法的实施提供相应的资源支持[22]。有研究表明员工创新和创造力在很大程度上和组织分为有关。[23]还有研究发现高层领导创新意愿、知识管理能力等内部环境因素对企业实现服务创新目标起关键作用[24]。因此,在组织创新氛围较高的情况下,一方面,一线服务员工在服务过程中受创新氛围的感染,为了创新性地解决服务过程中的问题,他们会更加关注顾客的需求信息,换言之,员工会更加积极主动地与顾客进行接触和沟通,从顾客处获取所需信息和知识,并在组织内部进行共享和学习,从而使得全体员工的服务创新意识和整个企业的服务创新效果得到提高;另一方面,企业管理者受创新氛围的感染,会更加积极地鼓励员工的创新行为,并为员工创新想法的实施提供相应的资源支持,使得员工的创新想法尽快地转化为企业的实践,从而提高企业的服务创新绩效。反之,在创新氛围较低的情况下,组织会因为缺少动力而不去构思新创新,并且不能为相应的创新活动提供支持[25]。这样不仅使员工的创新想法无法转化为实践,而且会打击员工创新的积极性,进而对企业的创新绩效产生影响。因此,提高创新氛围,有利于增强员工创新行为对服务创新绩效的促进作用。据此,本文提出第三个假设:

H3:组织创新氛围对于员工创新行为和服务创新绩效之间的关系具有正向调节作用。

在研究中发现,组织规模也会对企业服务创新绩效产生影响,因此本文将组织规模作为控制变量。理论模型如图1所示。

3 研究方法

3.1 问卷及数据调查

本研究所使用的问卷是由哈尔滨工业大学管理学院设计的,并与中国机械工业联合会合作开展,调查样本涵盖了黑龙江、浙江、江苏等多个省份的制造企业,该问卷调研时间为2013年10月至2014年5月。问卷共由九部分组成,分别为服务创新活动量表、服务创新过程量表、组织创新氛围量表、服务创新实践/工具量表、员工创新行为量表、顾客参与量表、供应商参与量表、顾客和供应商参与时机量表以及服务创新绩效量表。此次调研是与2013年IMSSⅥ中国地区的调研一同进行的,且被调查者均是制造企业的生产运营部门的主管或经理,因此问卷的可靠性较高。关于服务创新部分的问卷共发放70份,其中回收有效问卷为57份,问卷的有效率达81.4%.并且,50.9%的调查者所在的行业为金属品制造行业和不包含在其他分类的机器和设备制造行业。而且被选取的样本企业涵盖了不同规模的企业且分布较为均匀,所占比例达到了20%以上。

3.2 指标体系

(1)供应商参与

供应商参与的测量采用Wasti和Liker开发的量表[26],而中国学者李随成等对原始量表进行了翻译并结合中国企业的特点进行了修改,将供应商参与产品开发分为了三个维度:参与时机、责任水平和信息共享[27]。其中供应商参与时机是一个复杂的问题(作者将另外撰文来专门研究),鉴于文章篇幅限制,本文只分析了责任水平和信息共享两个维度,共6个题项,具体如表1所示。

(2)员工创新行为

对于员工创新行为的测量,Kleysen等开发了一个五维度量表,该量表包括寻找机会、产生想法、形成调查、支持以及应用[28],但是该量表的结构效果不佳。黄致凯则对该量表进行了修订,把原有的维度收敛为两个维度,即“构想的产生”和“构想的执行”。[29]本研究主要借鉴黄致凯修改后的量表,但是本研究认为创新构想的产生和创新构想的执行是紧密相连的,创新构想产生是创新构想执行的前提,因此在本研究中不再将员工创新行为区分为两个维度,具体如表2所示。

(3)服务创新绩效

服务创新绩效一直被视为一个多维度的构念。Cemal等认为服务创新绩效包括财务与市场绩效、流程绩效和竞争绩效三个维度[30]。本研究借鉴Storey和Kelly编制的服务创新绩效的量表,通过进一步整合和修改,最终提出了18个题项共四个维度来测量企业的服务创新绩效,如表3所示。

(4)组织创新氛围

组织创新氛围的测量采用的是邱皓政编制的相关量表。虽然KEYS、WEI等编制的创新氛围的问卷在欧美地区应用非常广泛,且具有良好的信度和效度,但是,作为一种情境变量,组织创新氛围会受到文化差异的影响,因此,在编制组织创新氛围量表时需要结合中国文化的具体特征来进行修订[31]。而邱皓政就是在KEYS等编制的量表的基础之上结合华人文化圈的特点开发出了新的量表。综上,本文认为邱皓政编制的量表比较适合于本研究,并以此为基础设计了13个题项,分为三个维度:同事支持、领导支持、组织支持,如表4所示。

3.3 信度与效度

因为本次调查问卷与2013年IMSSⅥ中国地区的调研一同进行的,该项目对于调研对象和所在行业具有严格的要求,保证了本问卷调研的质量和可靠性。另外,本文采用克朗巴哈α系数来对变量进行内部信度分析,分析的结果表明,各变量的克朗巴哈α系数最小值为0.556,均大于0.5,说明问卷具有良好的信度。

本文用累计方差贡献率指标来评价问卷的结构效度,分析结果表明,各变量所析出因子的累计方差贡献率最小值为72.825%,均超过了50%,表明问卷具有良好的效度。

4 实证分析与结果讨论

4.1 变量间的相关性分析

本研究模型设计供应商参与、服务创新绩效、员工创新行为、组织创新氛围5个变量,共11个维度,并且这些维度的相关系数矩阵如表6所示。由表可知,信息共享与服务组织、服务柔性和市场绩效之间具有显著的正向相关关系(P<0.05);而责任水平只与服务组织和服务柔性具有显著地正向相关关系(P<0.05)。以上相关分析初步证明了假设1部分成立。其次,表6中还显示出供应商参与中的信息共享维度与员工创新行为具有显著的正向相关关系(P<0.05),而且员工创新行为与服务创新绩效的四个维度之间均具有显著的正向相关关系(P<0.05),由此可以初步验证员工创新行为可能在供应商参与和服务创新绩效之间起到中介作用。

注:**p<0.01,*p<0.05,N=57

4.2 供应商参与对服务创新绩效的影响

由表7可以发现,供应商参与的信息共享维度与服务创新绩效的服务组织、服务柔性、市场绩效三个维度的相关系数显著(P<0.01),而责任水平维度只与服务柔性绩效的回归系数显著(P<0.01)。这就表明,信息共享对于服务组织、服务柔性和市场绩效具有直接的正向影响,责任水平只对于服务柔性具有直接的正向影响。

4.3 员工创新行为的中介效应

通过回归分析方法来检验员工创新的中介效应,分析结果如表8所示:加人员工创新行为后供应商参与的信息共享维度对服务组织、服务柔性、市场绩效的显著性明显改变,这也就表明员工创新行为在其中具有中介作用;并且对于信息共享和服务柔性、市场绩效其变为完全不显著(P>0.1),这也就说明了员工创新行为在其中具有完全中介作用。

4.4 组织创新氛围的调节作用

本文采用层次回归分析方法来验证组织创新氛围的调节效应,分析结果如表9所示(由于数据量较大,表9只展示了R2的变化和层次回归分析的第三步结果):同事支持对员工创新行为(M)和服务组织、服务内容之间的关系具有调节作用(P<0.1);领导支持对员工创新行为和服务组织、服务柔性、服务内容、市场绩效之间的关系具有调节作用(P<0.1);组织支持对员工创新行为和服务组织、服务柔性、服务内容之间的关系具有调节作用(P<0.1)。

注:***表示p<0.001,**表示p<0.01,*表示p<0.1。

注:***表示p<0.001,**表示p<0.01,*表示p<0.1.

注:***表示p<0.001,**表示p<0.01,*表示p<0.1。

4.5 结果讨论

数据分析表明,供应商参与和制造企业服务创新绩效之间存在着密切的联系,同时员工创新行为在两者关系之间起到中介作用,而组织创新氛围会对员工创新行为和服务创新绩效两者之间的关系起到调节作用。

假设1结果:在制造企业服务创新过程中,供应商参与对服务创新绩效的提高有着重要的作用,但作用的效果各不相同。其中供应商参与的责任水平能够提高企业的服务柔性,而与供应商进行充分的信息共享能够提高企业的服务组织、服务柔性和市场绩效。

企业的动态能力观点认为,在当代动态多变的经营环境下,企业不再仅仅只关注企业内部,而开始关注企业内部与外部的整合与协调[32],供应商的参与有利于增强企业的动态能力,适应外部环境的变化。制造企业服务创新过程中供应商的参与(特别是对供应商建议的广泛和深度采纳)能够有效提高企业的服务柔性,而这恰恰是企业动态能力的一个重要表现[33]。

另外,制造商通过与供应商之间的信息共享可以降低库存成本。这与Cheung等[34]的研究结论也是一致的。在实践中,许多企业也是通过与供应商的信息共享来提高绩效,比如戴尔。通过信息共享,戴尔不仅降低了成本,提高了市场绩效,而且减少了中间环节,优化了内部流程,缩短服务时间,增加了灵活性,同时也增加了服务的种类和范围[35]。

假设2结果:员工创新行为在信息共享和服务组织、服务柔性、市场绩效之间的关系中起到中介作用。企业员工通过与供应商的接触从供应商那里获得信息、知识以及创意,并可能在此过程中产生新的创意,从而改变员工的创新行为,这种改变进而又会对企业的服务创新绩效产生正向作用[17]。

但是,本文数据结果显示,员工创新行为对责任水平和服务创新绩效之间的关系不具有中介作用,这是因为供应商参与过程中责任水平越高,意味着供应商参与企业的创新活动越深,供应商对制造企业的影响力就会越大,这种影响甚至可能大到不需要通过依赖员工行为来发挥作用,而是直接对创新绩效产生作用。

假设3结果:组织创新氛围对员工创新行为和服务创新绩效之间的关系正向调节作用得到了部分验证,具体分为三个层次:同事支持层次、组织支持层次、领导支持层次。本文研究显示,在组织氛围较浓的情境下,员工创新行为对服务创新绩效的提升更大。而且沿着“同事支持—组织支持—领导支持”的递升阶梯,这种提升效果越加明显。

综合前文研究结果,可以为制造企业的服务创新实践提供以下建议:①提高供应商在服务创新过程中的参与,与供应商的深度合作能够直接提高服务柔性;②提高员工的创新意识和实践水平,员工创新行为的重要性不仅表现为连接供应商参与活动和服务创新绩效的桥梁,还表现为对服务内容(服务质量、成本和服务效率)的直接影响;③重视组织创新氛围的影响,特别是领导层的支持。

5 结论

本文从供应商参与的角度出发,研究了供应商参与对企业服务创新绩效的影响,同时对具体的影响机制进行了探索,即研究了员工创新行为的中介作用和组织创新氛围的调节作用。本文通过实证分析发现,供应商参与的信息共享对服务创新绩效的服务组织、服务柔性和市场绩效有正向促进作用,而责任水平只对服务柔性有正向促进作用。同时本文发现企业与供应商的信息共享能够促进员工的创新行为,员工创新行为在信息共享和服务组织、服务柔性、市场绩效之间的关系中起到中介作用,且信息共享对服务柔性和市场绩效的影响完全是通过员工创新行为实现的。另外,本文还揭示了组织创新氛围对员工创新行为和服务创新绩效之间关系具有正向调节作用,具体表现为在同事支持程度较高的情境下,员工创新行为与服务组织和服务内容之间的关系更强;在组织支持程度较高的情境下,员工创新行为与服务组织、服务内容、服务柔性之间的关系更强;在领导支持程度较高的情境下,员工创新行为与服务组织、服务内容、服务柔性、市场绩效之间的关系更强。

知识型员工反生产行为初步探析 篇11

关键词：反生产行为；知识型员工

中图分类號：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0237-01

一、引言

现代组织中，反生产行为呈现出多样性、普遍性、反复性、隐蔽性等特点，据统计，有33%——75%的被调查者承认曾在工作中出现过偷窃、欺骗、破坏公物、盗用公款或故意旷工等行为（Harper,1990）而这些反生产行为每年给全球企业带来60亿——2000亿美元的损失（Murphy,1993）,而且会挫伤组织士气，带来缺勤率、离职率的上升（Slora,Joy&Terris,1991）。本文通过在反生产行为一般理论的指引下，加深对国内知识型员工反生产行为的认识，从而对反生产行为有效实施干预。

Mangione和Quinn(1975)第一次提出有关工作场所反生产行为的概念，认为他是一种雇员不作为的表现，一种与雇员创造利润的工作表现相对的破坏资方利益的行为，譬如：故意破坏雇主的工具。Spector和Fox(2005)将工作场所反生产行为界定为一系列单独的行为，这些行为的共有特征即为故意伤害或意图伤害组织和组织相关利益者，譬如顾客、同事、上级。我们对反生产行为的理解应把握这几方面（1）行为主体的意图，个体做出这些行为的目的就是为了伤害他人或者企业（2）行为客体：员工的反生产行为可能是针对组织也可能是针对组织中的成员(3)行为后果：员工的破坏性行为一定会给企业带来伤害，但不一定招致恶劣或严重的后果。鉴于反生产行为给组织带来的危害行为，我们会结合国内知识型员工特点，研究干预反生产行为的途径。

二、中国知识型员工反生产行为特点分析

（一）行为具有隐蔽性，不易察觉的特点

知识型员工发生的反生产行为比较隐蔽，不易让人察觉，也不容易实施监督控制。由于在企业里，知识型员工的工作性质决定了他们有更多的工作自由度，这表现在，一方面，他们的工作时间、工作地点更自由，不能进行实时监督控制；另一方面，他们的工作性质大多是脑力思维活动，这决定了不能对他们的工作过程和工作质量进行全程的控制。隐蔽的特点致使知识型员工进行反生产行为的可能性加大。

（二）受传统文化影响，敌对恶劣破坏行为少，政治行为多

中国长期处于封建社会里，政治权术思想影响深远。所以在中国权力结构中，权谋思想占有重要地位。对于知识型员工，特别是处在掌握权力的管理层，他们的反生产行为更多的表现于政治行为，而公然的敌对破坏甚至暴力行为很少。

（三）网络相关性

随着网络应用的普及，现代人的生活方式离不开网络，特别是知识型员工，他们的工作一般都离不开电脑和网络，除了做工作有关的事情，他们很可能利用工作时间，利用网络，进行聊天，游戏，炒股，网购等一些私人事情，这使得反生产行为带上了时代特色。

（四）危害性更为严重

与普通员工的反生产行为相比，知识型员工的反生产行为给企业带来的危害更大。知识型员工在企业里很多处于技术岗位、管理层等对公司影响较大的职位上。技术岗位的员工，如果出现反生产行为，怠工、缺失责任心、以权谋私、不愿创新等，那么轻则影响企业产品的质量，重则影响企业技术创新，甚至使得核心技术机密泄露，那样就给企业造成极大的损失。对于管理层上的员工出现反生产行为，如为利益与同事恶性竞争、小团体主义、不贯彻落实上级战略政策等，这同样也会带给企业致命性的伤害。

三、对反生产行为的干预

了解了反生产行为的诱因以及他给组织带来的伤害，如何有效地防御就变得尤其重要。本文试图从组织和个体层面对预防知识型员工的反生产行为提一些建议。

（一）招聘过程注意对应聘者的人格特质进行测试

人格特质是影响反生产行为的重要因素之一，因此企业在组织招聘工作时，应该重视对应聘者的道德、性格、抗压性等个体特征的测试。选人的过程很重要，不要因为一时的麻烦，就放松了对应聘者的要求。在招聘时对应聘者了解的越多，才能保证找到适合企业的员工。

（二）公平的制度设计

反生产行为的重要诱因就有员工感觉到的组织的不公正。所以为了从源头上有效减少反生产行为，就需要企业在制度设计上要尽量实现公平公正，特别在薪酬待遇上要体现公正，避免员工心理上的失望和落差。

（三）改善工作条件，创造舒适的工作环境，提高员工满意度

增加知识型员工的满意感，需要企业要为员工提供和谐的工作环境，这种工作环境不仅包括物理环境还有人文环境。物理环境上可以考虑扩大员工办公空间，配备齐全的办公设备，提供一些员工休息放松区域，甚至可以通过绿化办公环境愉悦员工心情。人文环境上，需要企业在文化上要倡导轻松快乐的氛围，团结协作的同事关系等。

作者单位：对外经济贸易大学国际商学院

作者简介：马叶叶（1985-），女，河北保定人，对外经济贸易大学国际商学院，研究方向:人力资源；叶欢（1987-），女，浙江杭州人，对外经济贸易大学国际商学院，研究方向：人力资源管理。

参考文献：

[1]彭贺.中国知识员工反生产行为分类的探索性研究[J].管理科学,2010,04:86-93

[2]张建卫,刘玉新.反生产行为的理论述评[J].学术研究.2008,12:80-90.

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员工创新行为 篇12

持续创新是组织获取竞争优势的重要手段,也是组织发展壮大的不竭动力,而员工的创新行为则是组织持续创新的重要基石和源泉。过去的研究关注影响创新行为的个性特征,而现在的研究则开始更多关注组织情境特征对员工创新行为的影响[1]。在影响员工行为的组织情境特征中,程序公正是一个重要的因素。研究发现,程序公正会影响员工的组织公民行为、规则遵从行为以及绩效表现等[2]。然而,回顾已有文献可以发现,目前还鲜有研究探讨程序公正对员工创新行为的影响以及其中的影响机制[2,3]。此外,已有的研究从理论和实证的角度都已证实动机是影响员工创新行为的关键要素。尽管动机是程序公正和行为表现之间的重要联结,但是有关程序公正的研究却较少涉及对其动机机制的分析和探讨[4]。鉴于此,本文将从动机的视角出发,以高科技企业员工为研究样本,探讨程序公正对员工创新行为的影响及其机制,一方面希望能丰富和完善程序公正与创新领域的研究成果,另一方面也希望对企业相关人员做好管理实践有所启示和指导。

1文献回顾和理论假设

1.1程序公正、内部动机和创新行为

公平性理论认为,个体对事件是否公正的感知会对情绪反应产生影响[5]。在公正感知下,个体会认为,如果事件按照另外一种程序发生,则不会出现积极的结果。上述这种反事实思维会使个体形成诸如愉悦等积极的情绪,相反的情形则不会带来积极的情绪反应。Murphy、Cross和Fondacaro(1999)在健康护理情境中所做的研究发现,感受到公正对待(程序公正)的个体会经历更多的自豪、喜悦以及更少的愤怒[6]。Murphy和Tyler(2008)的研究发现,程序公正会给个体带来更多的积极情绪,如高兴等[7]。Decremer和Stouten(2005)的研究发现,程序公正能够引起积极的情绪反应,高程序公正情境中的个体比低程序公正情境中的个体表现出了更加强烈的积极情绪[8]。综上所述,程序公正能够引起积极的情绪反应。

内部动机指个体从事某项活动或工作的驱动来自于活动本身的乐趣以及自己内心的满足,而不是来自于外部的事物,如物质奖励或惩罚。积极情绪是内部动机的核心要素这一观点已经得到了普遍的认同[9]。研究发现,在内部动机驱动的活动中,兴奋是最为常见的一种情绪体验。情绪具有信息功能,即人们会将自己的情绪状态作为一种信息线索来对当前情境进行评估[10]。积极情绪会引导个体做出更为积极的认知判断。Zapata-Phelan等[2]认为,由于体验到更多的积极情绪,感受到程序公正的员工会对工作环境做出更为积极的评估,因而会产生更高的内部动机。内部动机一直以来都被认为是影响员工创新行为的重要机制,内部动机越高的个体会表现出更多的创新行为。内部动机能够加速个体的认知进程,内部动机驱动的个体对工作有更多的热情,充满好奇心,更加倾向于采用超常规的途径来解决问题[11]。由于创新需要突破已有框架并付出更多努力,而这需要有较强的内部动机来推动。基于上述分析提出以下假设:

假设1:程序公正对内部动机有显著的正向影响;假设2:内部动机对创新行为有显著的正向影响;假设3:程序公正对创新行为有显著的正向影响。

1.2工作自主的调节作用及内部动机的中介作用

程序公正的多重需求理论认为,人们之所以在乎程序公正是因为它能够满足人们的基本心理需求[12]。自主性反映了个体对自己是否能够控制决策结果和选择行动方式的感知。自我决定理论认为,自主性是个体的三大基本需求之一[13]。Willem和Prooijen(2009)认为程序公正与个体的自主性需求具有内在的紧密联系[14]。首先,基于程序公正的“工具性”观点,程序公正反映了个体对控制决策过程的需求。由于在大多数情况下,决策结果在很大程度上受到权威者(如主管、领导)的控制,因此人们通常会将对决策过程的控制视为能够帮助自己获得更多对决策结果的影响。此外,程序公正会向个体传递权威者是否有意愿支持他们的自主性这样一种信息。如果权威者公正地对待员工,如给他们更多发言的机会,员工就更有可能认为权威者会支持和满足自己的自主性;反之,员工则会认为自己的自主性将会受到压制。

Deci和Ryan[13]指出,人们一直致力于寻求对自主性这一基本需求的满足。当某种途径无法满足对自主性的需求时,人们会通过寻求其他的途径来弥补和获得对这一基本需求的满足。由于对自主性需求的满足需要被持续保持在一定的程度,因此在组织情境中,当员工感知到自主性需求满足的缺失时,就会试图寻求组织情境中的其他机会来获得对这种缺失的弥补。基于上述分析我们认为,在组织情境中自主性需求得到满足的员工和未得到满足的员工,会对情境线索表现出不一样的反应特征。那些未得到满足的员工会对与自主性相关的情境线索表现出更多的关注和更高的敏感性;反之,这些情境线索对于得到满足员工的影响则会相对更弱。自主性与内部动机之间也有紧密的内在联系,自主性需求的满足是产生内部动机的前提条件[15]。基于上述分析,我们推测程序公正对内部动机的影响会受到自主性需求满足程度的调节。在组织情境中,当员工通过其他途径获得了足够的自主性时(如领导授权等),就会降低对程序公正的关注和敏感;反之,则会更多受到程序公正的影响。据此本研究提出以下假设:

假设4:工作自主会减弱程序公正对内部动机的影响;假设5:内部动机在程序公正和工作自主对创新行为的影响中发挥完全中介作用。

综合上述假设,可以建立程序公正对员工创新行为的作用机制模型(见图1)。

2研究方法

2.1样本选择与数据收集

本研究以高科技企业的员工为对象进行问卷发放。有关程序公正、工作自主和内部动机的题目由员工填写,而对于员工创新行为的评价则由其直接主管进行填写,以控制同源偏差。共发放配对问卷257份,回收211份,回收率为82.1%。经过筛选,最后得到有效配对问卷为175份,有效率为82.9%。

2.2变量测量

程序公正的测量采用Colquitt(2001)[16]编制的7题项程序公正量表,量表采用Likert 5点计分,“1”表示“很小程度上”,“5”表示“很大程度上”;工作自主的测量采用Spreitzer(1995)[17]编制的3题项工作自主量表,量表采用Likert 5点计分,“1”表示“非常不同意”,“5”表示“非常同意”;内部动机采用Guay、Vallerand和Blanchard(2000)[18]编制的4题项内部动机量表,量表采用Likert 5点计分,“1”表示“一点也不对”,“5”表示“非常对”;员工创新行为基于Tierney、Farmer和Graen(1999)[19]研发的员工创新行为量表,根据研究的组织情境进行修订,包括8个题项,量表采用Likert 5点计分,“1”表示“完全不同意”,“5”表示“完全同意”。同时加入性别、年龄、工作年限和受教育程度作为控制变量。

3数据分析与结果

3.1信度和效度检验

经检验,所有量表都适合做因子分析(KMO>0.7,Bartlett Sig.<0.01),都析出一因结构,且每个因子负荷都在0.70以上。信度检验显示,四个量表的Cronbach’s α系数分别为:程序公正0.874、工作自主0.707、内部动机0.864、创新行为0.923。上述结果表明,研究量表具有较好的信度和效度,适合继续进行数据分析。

3.2描述性及相关分析

表1给出了本研究中各变量的均值、标准差以及相关系数。由表1可知,程序公正、工作自主和内部动机都与员工创新行为显著相关;此外,程序公正和工作自主也与内部动机显著相关。从而为我们进一步验证假设提供了一定依据。

3.3回归以及中介效应和调节效应分析

我们采用SPSS13.0做层次线性回归以验证假设。第一步将控制变量和自变量(程序公正)引入回归方程构建模型1;第二步将调节变量(工作自主)以及程序公正和工作自主的乘积项引入回归方程以考察调节作用。在每一步骤中,分别对模型的

回归系数β,调整后的R2以及F值进行检验,以判断其显著性,具体结果见表2(模型1和模型2)。由于需要验证调节作用,为减小多重共线性问题,我们对乘积项变量进行了中心化处理。

从表2可以看出,在模型1中,在控制了性别、年龄、工龄和学历的情况下,程序公正对内部动机有显著的正向影响(β=0.313,p<0.001),说明程序公正越高,则员工的内部动机越强,假设1得到验证。此外,从模型2中可以看出,在引入了调节变量后,交互作用项对内部动机有显著的影响(β=-0.217,p<0.001),说明了工作自主的调节作用,即工作自主减弱了程序公正对内部动机的影响作用,因此假设4得到验证(见图2)。

注:***代表p<0.001,**代表p<0.01,*代表p<0.05

注:***代表p<0.001,**代表p<0.01,*代表p<0.05

在模型3中,检验了程序公正对创新行为的主效应,可以看出程序公正对创新行为有显著的正向影响(β=0.369,p<0.001),假设3得到验证。

接下来我们进一步检验内部动机的中介效应假设[20],首先在模型4中引入了内部动机作为自变量,结果表明内部动机对创新行为有显著的正向影响(β=0.490,p<0.001),假设2得到验证。在模型5中,可以看到,交互效应(程序公正×工作自主)对创新行为有显著的影响(β=-0.176,p<0.05),然而当我们在模型6中引入内部动机后发现,不但调整后的R2有了显著提升,而且当内部动机的回归系数显示显著效应的时候(β=0.289,p<0.001),交互效应的回归系数不再显著(β=-0.113,p>0.05),说明内部动机起到了完全中介作用,因此假设5得到验证。

4讨论小结、管理启示及未来研究方向

综观以往研究不难发现,学者们对员工创新行为的研究仍处于早期阶段[21],特别是中国的研究更是处在萌芽状态。鉴于此,本研究探讨了程序公正对员工创新行为的影响及其机制。结果表明,程序公正通过内部动机的中介作用显著正向影响员工的创新行为。这一研究发现与以往类似的研究所得出的结论是相一致的。例如,Simmons(2011)探讨了组织公正与经验开放性对创新行为的影响,结果发现,程序公正与个体的创新行为呈显著正相关[22]。有研究者探讨了内部动机在程序公正与任务绩效中所发挥作用,结果显示,程序公正对内部动机有显著的正向影响,且内部动机是程序公正影响任务绩效的心理机制[23]。

另外,本研究还发现,程序公正对员工内部动机的影响效应会被工作自主所调节,在高工作自主的组织情境中,程序公正对员工内部动机的影响效应会被减弱。该研究结论也能从已有的文献中探寻到证据支持。Rousseau、Salek、Aubé和Morin(2009)的研究揭示了工作自主在程序公正与心理困扰关系中发挥的调节效应,即当程序公正水平低时,高工作自主的员工有较轻的心理困扰,反之亦然[24]。还有学者考察了分配公正与工作自主对工作态度的影响,结果发现,工作自主调节分配公正与工作满意度、离职意图之间的关系,当分配公正水平高时,高工作自主的员工有更高的工作满意度和更低的离职意图,反之亦然[25]。

本研究的发现为如何提高员工创新行为的管理实践提供了一些思路。首先,本研究表明,内部动机是推动员工创新行为的重要驱动因素。因此,管理者应多考虑如何采取有效的措施来激发员工对工作产生更强烈的内部动机,如充分有效地进行授权、工作任务的再设计以及设置适度挑战性的目标等方式。其次,管理者可以通过确保决策过程的公正性以及始终如一的坚持公正的流程来提升员工的内部动机。最后,本研究结果还发现,当由于某些原因而导致员工在工作中难以获得较高的自主性时,管理者更加应该关注通过透明公正的决策程序来确保他们的内部动机能够维持在一定的水平。

相比以往学者们的研究,本研究在以下方面取得了突破和进展:证实了程序公正对员工创新行为有正向的影响作用;证实了内部动机在程序公正和员工创新行为之间的中介作用;证实了工作自主对程序公正影响作用的减弱效应。尽管如此,本研究仍存在不足,需要未来研究作进一步的展开:已有的研究表明组织公正的其他维度(如分配公正、人际公正、信息公正)都会对员工行为产生影响[26,27],程序公正只是组织公正的一个维度,未来研究可探讨分配公正、人际公正或信息公正对员工创新行为的影响及其机制。此外,本研究也仅关注了程序公正对员工创新行为的中介效应,后续研究可探讨其他变量(如信任、权力距离等)程序公正与员工创新行为之间的调节效应。

摘要：以高科技企业员工为研究对象,运用问卷调查法和层次线性回归技术探讨了程序公正对员工创新行为的影响及其机制。通过分析员工及其直接主管的配对数据表明:程序公正对员工创新行为有显著的正向影响;程序公正通过激发员工的内部动机,从而促进员工的创新行为;程序公正对员工内部动机的影响效应会被工作自主所调节,在高工作自主的组织情境中,程序公正对员工内部动机的影响效应会被减弱。