员工沉默行为研究（精选6篇）
员工沉默行为研究 篇1
摘要：本文通过对员工的沉默行为进行研究, 同时进行相应的评述, 梳理了员工沉默行为的前因和结果变量, 以及未来的研究趋势。
关键词：员工沉默行为,前因变量,结果变量,展望
0 引言
企业中除了先进的设备和完善的制度, 还有人这一重要因素一起影响着企业的发展, 随着知识经济时代的到来, 人在企业中的作用也越来越不可忽视。员工沉默行为伴随着人在企业中地位的提升, 逐渐受到专家学者的普遍关注。
1 员工沉默行为的涵义及结构
1.1 员工沉默行为的涵义
关于沉默行为的含义在学术界还没有统一的概念, 具有代表性的有:
(1) Morrison与Milliken (2000) 认为沉默是一种文化现象, 而所谓的组织沉默是指对于组织潜在的问题, 员工对个人观点进行保留的一种具有集体性质的现象。
(2) Pinder和Harlos (2001) 则从个体层面出发进行研究分析, 指出组织沉默是员工有能力对组织绩效进行改进, 但是对组织环境等方面的行为、认知, 以及感情等的评价却进行了保留。
(3) Dyne在2003年的时候对沉默进行了界定:首先, 沉默是一种有意识、有目的的经过深思熟虑后决定的行为;其次, 沉默行为发生在员工之间面对面的交流中, 沉默行为不包含通过电子邮件, 电话等一系列的交流。
1.2 员工沉默行为的维度
1.2.1 员工沉默行为的二维度划分
2001年, Pinder从员工态度的角度进行分析, 将员工的沉默行为分为默许的沉默和无作为的沉默两种。默许的沉默是指对个人观点进行消极地保留;无作为的沉默是指对自己进行保护, 避免发表意见, 而对自己构成伤害, 进而形成人际隔阂。
1.2.2 员工沉默行为的三维度划分
2003年Dyne从内在动机的角度将员工沉默分为默许性沉默、防御性沉默、亲社会性沉默三种。与Pinder的默许沉默和无作为沉默相比, Dyne的默许性沉默和防御性沉默具有较大的相似性, 而亲社会性沉默指的是员工从利于他人的动机出发, 保留相关想法和信息的行为。而郑晓涛 (2006) 从中国背景考虑, 将员工沉默分为默许性沉默、漠视性沉默和人际恐惧沉默 (防御沉默) 。
1.2.3 员工沉默行为的四维度划分
关于员工沉默四维的划分, 主要是国内学者的一些研究, 他们也是从不同的角度为依据进行的分类。梁颖 (2009) 根据前人的一些研究, 认为员工沉默是由防御性沉默、退缩性沉默、回避性沉默和亲社会性沉默组成。孔凡柱 (2009) 从企业管理视角, 认为员工沉默分为个体沉默、群体沉默、同行沉默和上行沉默四类。
2 员工沉默行为的前因变量和结果变量
在企业内部, 个人特征、领导和同事的特点, 组织和社会文化等因素的相互作用, 形成员工的沉默。具有神经质特性、情绪稳定度低、责任感低、内向和满意度低的女性相对于其他特性的人表现出更多的沉默行为 (Buzzanell, 1994;Jeffrey&Linn, 2001;Lepine&Dyne, 2001) 。这是从个人特征上进行的分析, 也有学者从领导者的特点进行研究, 发现当上下级之间官僚化关系比较严重 (Milliken, 2003) , 领导者认为员工是不值得信赖的, 也会导致更多的员工沉默。Bowen等认为很大程度上, 同事的观点影响在一定程度上决定着员工是否发表意见。Ashforth和Humphrey强调组织中“标签”的影响, 认为发表意见过多被贴负面标签的几率就越大, 那么其在组织中晋升和职业生涯发展中就会受到严重的影响。国外学者和国内学者也从文化这一角度解析沉默行为, 在权力差距大 (Lee, Pillutla&Low, 2000) , 集体主义和人情关系 (郑晓涛, 2006) 盛行的东方文化中, 员工更倾向于谨严慎行, 保持沉默。
员工沉默会造成积极影响和消极影响。在某些特定的组织环境中, 保持沉默可以躲避冲突, 让情况不至于变得更糟, 同时也可以维护组织和谐与团队合作。在任何时候都说真话是不现实和无法做到这种观点得到许多学者的认同, 但是在一些情况下, 隐瞒特定的信息对于维护组织关系也是有必要的。但是, 不能忽视员工沉默的负面影响:一影响组织的决策和创新;二影响员工认知及行为。
3 现有研究的展望
本文通过梳理员工沉默行为的涵义, 分类, 以及前因和结果变量后发现, 员工沉默行为的涵义已经逐渐成熟, 不管是国内的学者, 还是国外的学者, 对员工沉默行为的概括具有相似性, 员工沉默行为具有普遍性, 不受哪种文化的影响和制约。基于东西方文化的不同, 所以, 我们还是应该努力探索, 在中国文化背景下, 是否会有员工沉默行为的不同之处, 同时找出解决不同之处的方法, 以更好的适应中国文化背景下的企业。其次, 对员工沉默行为的前因和结果变量进行梳理之后, 应该将其整合到一个模型中, 为企业发现问题解决问题提供理论基础。Morrision和Milliken早在2000年的时候就发表观点, 沉默的整合模型, 但这只是个理论模型框架, 没有实证的数据作为支撑, 缺乏一定的说服力。所以今后我们应该做的是, 用理论数据丰富和支撑模型, 让模型越来越丰富, 越来越完整, 越来越有说服力。
参考文献
[1]Salancik, G.Wanted:A good network theory of organization[J].Administrative Science Quarterly, 1995.40:p.345-349.
[2]孔凡柱.透析组织中的员工沉默行为[J].企业活力, 2009 (8) :66-68.
[3]马辉.基于数理演绎的员工沉默现象普遍性论证[J].技术经济与管理研究, 2010, 33-36.
员工沉默行为研究 篇2
社会交换理论( Blau,1964) 的核心是员工与组织的关系遵循互惠原则,员工与组织的交换包括物质交换和精神交换两个方面。物质交换的形式有: 组织给予员工的薪酬、福利和奖金等。精神交换包括: 组织提供升职的机会、工作内容、职位、企业的对外声誉和名气等。社会交换理论和酬报原则( Gouldner,1960) 都认为员工个体将会积极回报对自己有恩的人,员工用自己努力工作和对组织忠诚来换取可得的利益和社会奖赏。同时,员工有高工作满意度和高组织承诺,从而使员工表现出更多的进谏行为,减少沉默行为的发生。组织与员工之间的互惠处于良好状态时,员工对组织有很强的依附性和认同感,从而有利于组织的行为( 如积极建言献策、关注组织的发展和很强的责任心等) 就会增加。
2基层员工沉默行为产生的原因
组织中的员工为什么有时发现了组织存在某些潜在的问题,并且知道应该怎么解决是有利于组织的,但是他们常常选择沉默。什么原因导致他们从具有主观能动性的人变为了没有灵魂的机器。员工沉默行为的负面影响非常大。从组织方面来看,首先,组织中的员工掌握着很多一手信息,员工沉默行为阻断了信息的上行沟通,抑制了多元化信息,屏蔽了多样化和有分歧的建议,而这些势必影响到决策的质量。其次,员工沉默行为会阻隔负面反馈, 因此降低组织的纠错能力和创新能力,导致变革失败。最后,员工沉默行为减少了员工们之间的信息和情感沟通, 不利于形成健康的组织氛围。
从员工方面来说,首先,员工沉默行为会令员工感到不受重视、缺乏组织支持、工作积极性降低以及认知失调,其结果是员工的组织忠诚度降低、员工参与度降低和流失率升高; 其次,正如Edmondson ( 2003) 指出,员工沉默行为对组织的学习过程有着严重影响,由于员工保留对组织的建议和观点,使组织失去了很多创新的机会,员工个人的成长也受阻; 最后,员工沉默使员工的观点无法表达和情感不能宣泄,使员工的负面心理加强,有害员工的身心健康。
2. 1领导是员工是否产生沉默行为的影响因素
领导代表组织可以给予或分配下属解决问题所需要的资源,这使得他们成为影响下属进言的关键影响因素。 Edumondson ( 2003) 针对员工沉默行为的研究中,他认为领导在消除组织沉默中起重要作用,如果领导能在组织中形成心理上产生安全的组织氛围,则帮助组织消除沉默。 Festinger ( 1954) 的研究就发现,当基层级员工不愿意冒风险或者员工就不信任他们的领导时,出于自我保护的本能,他们会过滤信息,隐瞒事实以避免上层的批评。可见, 只有基层员工坚信组织中的领导会公平对待自己,也即认为领导和组织能够维持公正,不会做出不利于员工利益的事情,让基层员工感受到领导对自己的重视和尊重,才会使基层员工有了归属感和安全感,沉默行为才会减少或消失。根据社会交换理论的观点,领导的言行如果让基层员工心存感激,基层员工对组织领导的感激之情越深,就更希望能够多做一些职责之外的事情来回报组织。在这种安全的、有领导支持的组织环境中,对于员工来说,最好的回报方式就是对组织的工作投入更大的热情,为组织做出更多的奉献,关心组织发展,增多以改进组织现状为目的的进谏行为,从而选择沉默的可能性就会相应减少。
2. 2沉默行为的特征导致沉默发生的可能性大
基层员工是否沉默完全是自发行为。与沉默行为相反的是进谏行为。进谏行为是重要的员工角色外行为,它主要包括为组织提供建设性意见,目的是改善组织状况,减少组织上的决策失误,提升工作效率。进谏行为不是组织对员工行为的明确规定,而是员工的一种角色外行为。员工有进谏的权利也有沉默的权利,它不会影响到员工的业绩考核和薪酬水平。因此,基层员工可以保持沉默,也可以选择打破沉默。同时,进谏行为有潜在的风险。它可能会破坏员工与他人的人际关系,进而失去社会支持( 如工作协助、认同和晋升等) 。基层员工出于自我保护的目的,一般基层员工认为沉默行为可以避免承担不必要的个人风险。
2. 3单位性质不同是员工是否产生沉默行为的影响因素
本研究用问卷调查法进行研究,数据资料均来自调查问卷,调查对象是各类组织中的基层员工。本文使用独立样本T检验和单因素方差分析,探讨了人口统计学变量对沉默行为的影响。从方差分析的结果显示,国有企业的员工在沉默行为发生的可能性明显高于其他性质的组织的员工。主要的原因可能与国有企业的体制结构有关,往往等级观念浓厚,采用集权的决策方式并且缺乏上行信息反馈机制。有些国有企业的管理者倡导权力差距文化,这样容易形成沉默氛围,导致基层员工沉默行为的发生。此外, 国有企业有论资排辈的观念,职位提升和薪资增加往往根据工龄决定,导致有些员工有好的建议也因为自己的资历浅而没有得到采纳。以上这些原因,容易使基层员工认为自己进谏没有效果。在这种氛围下,员工的沉默行为发生的可能性就大。
3对策
3. 1重视培训开发
依据员工职业生涯发展的需求与组织发展的要求,开发员工的潜能和提高员工核心专长和技能。从社会交换的视角,组织可以增强变革能力和适应外部环境能力,也提升组织核心竞争力,并且还可以传递组织的文化和价值观,提高员工对组织管理系统的理解与认同。员工通过培训可以适应不断变化的客户需求( 如有效沟通技能、团队合作技能和学习技能等) 。培训提高员工的适应性和灵活性,最终实现员工与组织共同成长。良性的社会交换使基层员工切身利益与组织兴衰密切联系起来。这样就会使员工发现组织存在问题和不足时提出建议或意见,他们也能从组织的完善和发展中得到好处。
3. 2建立现代企业制度
企业制度改革面临着所有者缺位、激励机制和约束机制不力、管理制度不严等问题,急需建立现代企业制度, 适应市场经济发展需要。现代企业制度是在分权和制衡的原则下所做出的组织机构设置及其相互关系和运行方式的制度安排。基于社会交换理论,可以尝试员工和管理层参股,股权来源多元化,实现产权的现代化,为企业发展奠定了基础。这样将员工和企业利益联系起来。员工更关心企业生存发展问题。设计合理的激励机制。制定一套完整的激励制度,让提出好建议的人能从企业采纳建议后所增加的效益中得到明显的收益,好的示范效应能减少沉默行为的发生。
3. 3领导重视减少员工沉默
领导营造安全的建言氛围,员工不会有什么心理负担; 领导要虚心接受员工的建议; 领导积极聆听基层员工的意见; 正确对待员工的意见,没有采纳的意见,要及时做出解释; 乐于认可员工对组织的付出。基于互惠原则, 基层员工也愿意为企业建言献策,关注组织的发展,最终减少员工沉默行为。
摘要：基层员工的沉默行为严重影响了企业正确做出决策或执行力的有效性,并对基层员工组织忠诚度和心理健康产生消极影响。减少基层员工沉默行为对于提高企业绩效和改善员工工作态度都有重要意义。本文试图以社会交换理论为基础,探讨组织中员工沉默行为形成的原因及其应对措施。
员工沉默行为剖析 篇3
专家学者们分别从沉默行为的动机、程度、效用等角度对员工沉默行为进行分类,具有代表性的有Pinder (2001)、Dyne (2003)、郑晓涛(2006)等。综合各方观点,结合现代企业普遍现象,本文主张员工沉默行为分为“默许性沉默、漠视性沉默、防御性沉默和道德性沉默”四类。
“默许性沉默”是指员工发现企业中存在的问题时,担心自己的观点(建议、意见)不够好或者不会受到重视,采取有意隐瞒观点(建议、意见)任由问题继续存在的行为。
“漠视性沉默”是指员工对组织的文化氛围、管理水平、薪酬等存在异议,认为企业利益同自己无关,或认为自身利益高于组织利益,觉得自己的建议不能给自身带来好处时而采取的消极行为。
“防御性沉默”是指员工为了保护自身“安全”而忽略事实和保留观点的一种有意的、主动的自我行为。如担心由于发表意见而造成人际关系紧张,或惧怕承担责任等。在中国,这种沉默行为非常普遍,甚至被认为是处理人际关系的好方法。
“道德性沉默”是为有利于组织和他人而有意隐瞒与工作有关的观点或意见的一种主动行为。如保守商业秘密、不妄加评论同事的隐私等,它一般不会对企业本身造成负面影响。因此,本文主要研究前三种沉默行为。
2 中层管理者沉默行为的原因
2.1 高阶阶层因素
高阶阶层因素主要指高阶管理者对中层管理者的信任、支持以及对其工作价值的肯定等方面。
当中层管理者感受不到来自高阶管理者的信任和支持时,发表意见的心理包袱会加重。此时即便发现影响企业运行的问题或者有改善企业运行的建议,也不敢说出自己的真实想法,或者认为自己即便说了也不会被领导采纳,从而造成默许性沉默行为。
当中层管理者感受不到高阶管理者对自己工作价值的肯定,感到自己在高阶管理者眼中只是一颗无足轻重、随时可以替代的“棋子”,或者感到高阶管理者认为自己的工作毫无价值时,这种认同感的缺乏会使中层管理者担心一旦提出自己的真实想法会更加恶化自己与上级的关系,从而形成防御性沉默。严重的更会造成中层管理者对组织事务漠不关心,把自己当作企业的局外人,从而形成漠视性沉默。
2.2 中层管理者自身因素
虽然员工沉默行为受企业领导和同事的影响,但是在同样的环境里,同一个企业同一个领导和同样的同事,有人选择发表意见,而有人选择保持沉默,这表明个体差异也会影响员工的沉默行为。这种个体差异主要体现在个体性格、对自己处理人际关系能力的认知,以及对自己工作能力的自信程度等方面。
从性格上来说,如果一个中层管理者的性格偏于内向,由于担心自己提出的想法不够尽善尽美,就可能会花费较多时间独立思考、较少和他人沟通,并且不停地修改完善。这个过程可能需要很久的时间,从而导致耽误了企业解决问题的最佳时机,或者减少了大家公开讨论提出更好办法的可能性。这种现象实际上导致了默许性沉默的发生。另外,即便这个中层管理者最终想出了很好的建议,由于性格内向原因常常对自己处理人际关系的能力不自信,他仍可能出现防御性沉默。
中层管理者对协调人际关系能力的认知会影响其沉默行为。如果他对自己协调人际关系的能力感到不自信,他可能会担心自己无法处理提出真实看法后出现的种种人际冲突,基于这种担心往往选择不表态,从而导致防御性沉默的发生。反之,如果他相信自己处理人际关系的能力,就会减少这种担心,更有可能选择“发言”而非“沉默”。
2.3 基层组织者的影响
基层组织者主要负责监督、管理一线员工完成各项工作任务,是中层管理者实现管理目标的基石,因此基层组织者对中层管理者的沉默行为也有一定的影响。当基层组织者能够将自己在工作中发现的问题、建议积极地向上反映,则中层管理者就能够通过他们了解到组织运行的最新、最细节的情况,才有可能形成关于改进组织绩效的想法建议。反之,就会影响中层管理者对真实情况的了解,他要么发现不了问题,要么因为反映太少而误以为该情况仅是个案、不具共性,对问题不够重视,从而选择默许性沉默。如果基层组织者能够真实地反映情况,就能为中层管理者提供高质量、可靠的信息,有助于他做出正确的判断并向上进言。反之,如果信息失真,那么中层管理者会认为自己掌握的信息不够真实全面、对自己做出的判断就没有把握,为了避免出错他会选择默许性沉默。
2.4 企业的进言氛围
企业进言氛围是指大家畅所欲言发表意见的倾向性。企业进言氛围主要受到高阶阶层的管理理念影响。如果高阶阶层过度自信,认为只有自己才最了解企业,或者采取集权的管理方式,或者缺少信息向上的反馈机制,从而在组织中制造了鼓励沉默的氛围。这种氛围一旦形成,将有以下四方面的危害:
首先,导致中层管理者自己即便有关于企业发展的建议,但是预感到可能会遭到上级的拒绝或批评时,可能会选择默许性沉默或防御性沉默。其次,过度集权导致中层管理者事实上沦为执行命令的工具,感受不到自己工作的价值,从而自动减少对组织利益的关心程度,造成中层管理者的漠视性沉默。再次,这种氛围同样会导致一线员工及基层组织者的漠视性沉默,从而影响中层管理者对基层情况的了解程度,最终又使得中层管理者难以发现企业中存在的问题,无法提出真实有效的建议。最后,员工沉默往往不是个体行为,而是一种集体现象,当员工发现周围同事倾向于沉默时,由于担心会遭到排挤,也会倾向于保持防御性沉默。
3 中层管理者沉默行为的后果
美国安然公司为什么会倒闭?安然公司创始人兼董事长在审判中称其手下的中层管理者在向他汇报工作时没有涉及过不良行为,他自己事先对丑闻并不知情。由于中层管理者报喜不报忧,使掌舵者对可能存在的问题沉默不语,致使安然公司财务造假最终倒闭。
一方面,中层管理者的沉默行为首先影响有关企业所存在问题的信息的有效传递,导致企业不能及时有效地发现和纠正问题。而高阶阶层由于缺乏负面的反馈信息,误认为企业运作正常。其次,中层管理者的沉默行为影响企业的学习过程,使企业丧失了很多挽救或者创新的机会,与机遇失之交臂。
另一方面,中层管理者的沉默行为可能让基层组织及一线员工失去向上进行信息反馈的通道,一些实际问题不能得到有效解决,企业的绩效不能有效提升。而基层组织及一线员工在工作中遇到的困境一旦不能解决,他们或者会产生较大的工作压力,或者将对上级(中层管理者)的不满转变成对整个企业的不满,甚至会感到自己的才华无法施展、不受企业重视。以上种种现象都会导致其工作积极性、工作成就感及工作满意度的降低,甚至产生与压力相关的疾病、各种形式的怠工和工作倦怠,从而又使保持沉默的概率变高。
4 预防中层管理者沉默行为的措施
4.1 严把入口关
招聘(选任)环节淘汰潜在的沉默者。企业在招聘(选任)中层管理者的环节中,应树立“欢迎敢于进谏的员工”理念,建立严密、合理的招聘(选任)程序,对招聘(选任)工作反复对比和调整,尽力做到让“沉默者”止步于企业招聘(选任)阶段。
在对中层管理者候选人进行筛选的环节中,可以将胸怀、责任心、性格,对沉默的态度、协调人际关系的能力、对自己工作能力的自信心等因素纳入考核范围。通过各种面试技术、心理测试技术、情境模拟等方式淘汰潜在的沉默者。在进行招聘(选任)工作评估时,如果出现和招聘(选任)预期差距较大的员工行为,招聘(选任)人员应找出原因,及时调整招聘(选任)策略。
4.2 强化训练
企业在实施培训时要树立“勇于进谏”的理念,通过对中层管理者观念、胆量等的强化训练,带动全体员工的进言积极性。
训练可采取头脑风暴法、团队互动、无领导小组讨论等方式,借此加强员工的归属感,提高员工参与企业决策的积极性。对中层管理者,企业一方面可以通过潜移默化的方式引导他们建立道德上的责任感和使命感,消除他们“事不关己”的心态;另一方面,应通过多种训练方式来缓解其沉默行为。培训方案的制订应以组织、任务、人员分析为基础,旨在增强其人际协调能力、信息处理能力、决策能力和解决问题的能力。
4.3 人岗匹配
每个人都有自己的优劣势,人力资源的有效管理是把员工放在适合其优势的岗位,让员工减少抱怨自己实力未得到施展等消极抵抗心理,同时也避免过高的岗位要求从而使员工压力过大。
中层管理者通常是企业内部承上启下的一层,他们既是业务骨干,又肩负着带领团队、培训员工等管理职能,他们应具备人际沟通能力、个人内在能力和组织管理能力。所以,通过合理的人岗配置,使中层管理者胜任工作,让全体员工感受到组织内部的公平环境。
人能尽其才,会对自己的工作充满热情和责任心,从而减少其沉默行为。
5 结论
在企业(组织)中沉默行为不可避免地存在着,不同程度地阻碍着企业、个人的发展,需要引起我们的高度重视。只要我们认真观察分析、采取合适的措施,完全有能力将沉默行为控制在萌芽状态,减少或避免其对企业、个人的负面影响。
参考文献
[1]Milliken F.J.,Morrison E.W.,Hewlin P.F.An Exploratory Study of Employee Silence:Issues that Employees Don't Communicate Up-wardand why[J].Journal of Management Studies,2006,4(7):145-156.
[2]谢哲.高新技术企业中层管理者的知识管理能力研究[D].上海:华东师范大学,2009.
员工沉默行为研究 篇4
1.1 员工沉默的内涵
国外学者对沉默定义的研究主要分成两派。一派是Morrison和Milliken, 从组织层面出发, 将组织沉默定义为一种集体现象, 指的是员工因为担心负面的结果或者认为其观点对组织并不重要, 从而对组织潜在的问题保留个人观点的行为。另一派是以Pinder和Harlos教授为代表, 将沉默定义为当员工有能力改进当前组织的特点时保留了对组织环境等方面的行为的、认知的或感情的评价, 指的是员工对组织潜在的问题保留个人观点的行为。
国内学者郑小涛以及石金涛等人则研究了在中国背景下的员工沉默, 主要是有三种类型:默许性沉默、漠视性沉默和人际恐惧沉默。默许性沉默是员工因为预期自己的能力不足以影响现状, 从而被动地、消极地保留自己的观点。漠视性沉默是指员工由于对组织的依恋或者认同不够, 而消极放弃提出自己的观点。人际恐惧沉默则是员工为了自身的心理安全而采取的更为主动的、有意识的自我保护, 以维持良好的人际关系, 对人隐恶扬善、和和气气, 对己唯唯诺诺、不坚持己见。
综合国内外学者对此的研究成果, 员工沉默可以定义为, 员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点, 从而改善所在部门或组织的某些工作, 但却因为种种原因, 往往会选择沉默并保留观点, 或者提炼和过滤自己的观点。
1.2 员工沉默的影响
沉默是一种不和谐的现象, 沉默的背后掩盖着很多的问题。除了亲社会性沉默具有积极的效果, 沉默行为对组织以及员工个体都会产生不同程度的负面影响。
1.2.1 对组织而言, 员工对组织发展中的潜在问题保持沉默时, 会造成潜在问题继续侵蚀组织机能, 影响组织的健康发展。
沉默对组织的学习过程也有严重影响, 由于员工保留对组织问题的信息, 使得组织丧失了很多创新和发展的机会。组织沉默限制了决策者获得多样化的信息进而影响了组织决策的效能, 更重要的是组织沉默使组织缺乏负面的反馈信息, 从而能及时有效地纠正问题。
1.2.2 沉默对员工会产生三个方面的影响, 即感到不受重视、感到缺乏控制以及认知失调。
员工的沉默容易产生各种放弃与顺从行为, 不利于员工主人翁精神的培养, 严重影响着员工对组织的忠诚度。
2 员工沉默的原因分析
2.1 社会文化因素
首先是儒家文化的影响。儒家文化是中国人性格的重要文化, 追求和谐统一, 求同而非求异, 讲究中庸之道, 不求标新立异。受此影响, 员工为了保持“和谐”的局面, 明知道问题可能关系组织的生死存亡也不说出来。其次, 在提倡集体主义, 反对个人主义文化的中国, 个人都不把自己看成自己所在的社会关系的一部分, 会顾虑他人的思想、情感和行为表现自我抑制的行为, 不希望自己成为异己, 承受提出异议带来的心理压力。再次是人情面子因素。人情面子本是生活中事, 最终也延伸到工作中。员工即使心里不愿意, 但还是虚伪地迁就、认同, 维护“人脉”关系。
2.2 组织因素
组织对员工沉默行为的形成有着重大的影响力, 主要体现在组织的氛围、结构、规章制度等方面。
2.2.1 员工的沉默行为是由组织氛围决定的。
员工是否进谏与组织氛围密切相关, 比如公平、团结、信任等。在缺乏信任的组织里里, 员工因为恐惧和担心, 总会把自己的真实想法隐藏起来, 选择沉默或是只做表面形式的交流;
2.2.2 组织结构大多采用金字塔式的垂直职能型的结构。
这种结构的管理幅度小、层级多, 员工提出建议的路线长, 无形中会限制员工进谏、增加沉默的概率。这种结构促使组织的“等级制度”比较森严, 进谏被看作是对领导智商和能力的挑衅, 是不尊重领导的表现, 员工只能选择防御性沉默;
2.2.3
没有健全的制度保障, 员工的建议往往石沉大海, 即使被重视也在种种障碍面前难以落实, 员工的积极性受到打击, 最终保持沉默。
2.3 领导因素
领导从对负面反馈的恐惧、内隐管理理念和权利距离等方面影响员工的沉默行为。
2.3.1 领导总是试图避免收到负面反馈, 或当他们收到负面信息时, 质疑其可信性, 并站在领导的角度进行辩解。
尤其是当负面反馈来自员工, 则被视为不合理, 且对领导权力的威胁更大。有鉴如此, 员工就采取防御性沉默。
2.3.2 领导的内隐管理理念是员工沉默的另一根源。
它主要包括:一是, 相信员工是利己主义的和不值得信任的, 其外显行为就是不鼓励员工向上沟通;二是, 相信领导对组织中大多数问题是最为了解的;三是, 相信步伐一致是组织健康的表现, 而有异议, 则应该被避免。这种理念导致决策的集权, 缺乏上行信息反馈机制, 必然催生组织的“沉默气氛”。
2.3.3 领导和员工之间的权力差距也是导致员工沉默的因素。
权力距离的人为加大、官僚习气、不良的上下级关系促使员工更容易保持沉默。领导与员工之间的权力差距和员工的沉默行为呈正相关。
2.4 同事因素
员工沉默既是个体现象, 又是一种集体现象, 不能忽视同事行为对其形成的重要影响。员工在组织中不仅关注领导的评价, 更重视同事的评价, 所以, 员工做出保持沉默的决定与其他员工的决策或行为相关。员工进入组织时, 要在不断的实践中了解组织的各种成文的和不成文的规则, 以便尽快融入组织。成文的规则比较容易, 可通过阅读组织的规章制度加以了解, 而不成文的规则就需要通过对同事的观察、与同事的交流来学习, 最终员工在决定是否提出自己的意见或观点时需要考虑同事的想法。
经常发表意见就很有可能在组织内对自己的公共形象产生负面影响, 将会严重影响员工的晋升机会和个人发展。当员工感觉自己的观点是少数人的观点时, 由于担心被孤立也不会坦陈自己的观点。员工沉默就成为员工在同事影响下自我强化的结果。
2.5 员工个人因素
员工的个性特征与员工沉默也有着不可分割的因果关系, 主要表现在员工的心理素质、自控力等方面。
2.5.1 员工不愿意告知负面消息是因为他们会为自己成为“坏消息”的传播者而感到不安, 这就是心理学家所称的“沉默效应”。
沉默是一种有助于自我保护的行为方式, 员工担心发表意见会有不良后果以及认为发表意见不会产生作用和影响。当员工处于担心之类的情绪状态时, 容易回忆起类似的情境, 进而高估情境产生的消极后果的可能性, 员工也会收集相关的信息来证实这种担心, 从而夸大了发表意见的危险性, 这样就出现了沉默的自我实现效应。
2.5.2 自控力是指人们观察、规范和控制自己展露的公众形象的程度。
在个体特质上, 高自我监控者比低自我监控者更容易保持沉默。在待遇不高、福利不多、地位较低的情境下, 组织员工能够长期坚守平凡的岗位, 可见其自控力非同一般。因此, 员工在控制自我的同时, 也就越会保持沉默。即使为了赢得好感或进行形象伪饰, 不得已而发表意见, 其所提方式、内容也是不诚实的。
3 改善员工沉默行为的培训策略
员工沉默的产生有其深刻的根源, 对组织的发展有着负面影响。为了尽可能地减少组织沉默行为, 人力资源部门可以通过制定合理的培训策略来改善员工的沉默行为。
3.1 灌输组织文化, 促进良性心理契约的形成“心理契约 (Ps ychological Contract) ”是美国著名管理心理学家施恩 (E.H.Sche in) 正式提出的, 是"个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
"当员工对组织产生较低的信任感或感到不公平存在时, 就会造成心理契约的违背, 按照惯例应该有沉默、申诉、破坏、离职四种主要的行动方式作为回应, 但员工往往会选择“沉默”。针对这种文化层次上的“员工沉默”行为就应发挥组织文化的导向功能。组织文化是通过组织长期的工作实践, 逐渐形成被员工普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织可以根据组织文化包括的三层次内容:理念层 (组织愿景、组织核心价值观、组织使命等) 、制度层 (组织内部规章制度等) 以及行为层 (组织活动、仪式等) 对新员工进行分层灌输。首先, 培训组织应以诚挚及协助的态度对待沉默的员工, 帮助其学习组织的规章制度、深入理解组织文化, 使其能融入组织当中来, 帮助员工建立为组织发展建言献策的认识基础。其次, 培训主管人员必须要让员工明确自己的工作职责, 明确作为一个优秀员工的标准, 以及达到这种标准所具备的技能和知识, 使员工有明确的目标和标准, 并沿着正确方向发展。员工在充分认识自我的基础之上, 正确对待自我和组织的关系。基于上述分析以及对应组织文化的三个层次, 组织可以采取“组织—部门—岗位”的分层次培训方式, 旨在将组织文化层层渗透, 构建“组织—员工”之间的良好心理契约, 促使员工打破沉默。
3.2 提供职业生涯规划, 引导员工持续发展职业生涯规划包括职业目标的选择和有效实现职业目标途径的确定。
从员工个人角度看, 职业生涯规划可以帮助员工自觉实施自我管理, 明确正确的前进方向和有效的行动措施, 充分开发自身潜能并在事业上取得一定成绩。从组织角度看, 职业生涯规划能够保证组织未来人才的需要而且能使组织人力资源得到有效的开发, 实现组织与员工的双赢。针对员工的沉默行为, 职业生涯规划主要从两个方面进行。
3.2.1 帮助员工重新认识自己从员工沉默的原因分析中可以看出, 员工对自身和组织都缺乏一种实际准确的认识。
打破沉默, 就需要帮助员工重新找回自我。组织首先应关心员工, 了解其真正的职业兴趣、工作能力、特长、优点及不足之处, 掌握其心理需求, 然后有针对性地进行引导, 帮助员工保持兴趣, 发展能力, 并让其取得成功体验, 鼓励其融入组织, 进而提高其在组织内的满意度。对员工的职业兴趣、职业性格、职业动机和职业价值观等做测试和分析, 帮助员工重新认识自我, 进而为确立职业发展目标、制定职业生涯规划、开展职业探索、调整职业与自我发展方向等职业规划工作提供较为科学的依据。
3.2.2
帮助新员工确立职业生涯目标组织应将组织的发展规划以及员工在本组织中可行的各种职业生涯路径 (如技术路径、行政路径、技能路径) 、发展空间以及相应要求全面地展示给员工, 建立职业生涯规划培训制度, 为员工职业生涯规划提供相应的帮助, 激励员工在为组织贡献力量、做出成绩的过程中实现个人目标和自我价值。在帮助员工确立职业生涯目标时, 既要结合员工的绩效表现, 也要适当地观察员工工作以外的其他特点, 比如在集体娱乐活动和社会交往等方面的表现, 通过工作内外的全面认识, 可以使确立的员工职业生涯目标更加科学合理。
3.3 转变培训模式, 构建学习型组织
通过建立培训体系, 改变培训的传统模式, 在组织内把培训演变成团队学习, 逐渐构建成学习型组织。通过采用以系统思考为核心的五项修炼方法对员工进行培训, 逐步改变员工沉默的现状。通过培训引导员工改变心智模式, 不断自我超越, 重建对组织的归属感。在培训中, 加强组织与员工的沟通, 建立员工的共同愿景, 凝聚组织上下的意志力。把传统的培训模式转变成团队学习, 通过全体员工的共同学习, 在学习中深度汇谈, 进行思想碰撞与疏通, 减少组织内人员间的相互猜忌, 形成团结、协调、和谐的活泼氛围。学习型组织的建成也就是组织自我培训体系的建成, 组织就能够通过员工思维的更新、认识的提高, 上下达成共识。员工努力的方向一致, 也乐于为组织的目标共同奋斗, 打破沉默为组织的持续发展建言献策。
3.4 建立培训激励的机制, 鼓励员工开拓进取
员工的激励因素主要源于自身欲望, 外界的激励因素作为辅助性激励必须依从于自身欲望, 最佳的激励效果是内外渗透、有机结合、互相促进, 对员工的激励将从对工作过程的操纵式转变为对工作目标和员工心理的契约式的激励模式。知识经济时代的组织, 打破员工沉默, 就需要通过相应的激励机制来培育其不断进取的欲望, 培训激励正是打破员工沉默的主要途径。培训激励是指给员工提供培训及学习机会的激励方式。组织为员工搭建一个培训发展的平台, 鼓励员工自我成长、自我发展、自我实现, 激励员工不断提升个人的创新能力、持续就业能力以及积极为组织发展贡献力量。为了保证培训激励的有效性, 组织应建立培训激励的机制, 进行制度化管理, 按照指导性的设计程序设计出培训系统。组织可制定出培训基本程序, 如培训需求评价→确定培训内容→选择培训方法→培训效果评价等。
参考文献
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员工沉默行为研究 篇5
关键词：员工沉默行为,必要性,杠杆模型,系统化策略
一、企业中的员工沉默行为
1. 员工沉默行为的定义及分类
近年来, 企业中员工沉默行为开始得到了众多学者的重视, 但相关研究还并不深入, 没有形成一套系统的理论, 甚至也没有统一的定义。以下是一些中外学者关于员工沉默行为的定义及分类:
Morris on与Millike n (2000) 认为员工沉默是一个群体现象, 指员工对组织潜在问题保留个人观点的行为。
Pind e r和Ha rlos (2001) 将员工沉默定义为:“当员工有能力改进当前企业绩效时, 却保留了对组织环境等方面的行为、认知或感情的评价”。Pinder还将员工沉默进一步分为默许沉默和无作为沉默。其中默许沉默是指消极地保留观点, 意味着消极地顺从;无作为沉默指的是比较积极地保留观点, 目的是保护自己或由于担心发表意见会产生人际隔阂。
Dyne (2003) 在Pind e r的基础上, 进一步将沉默划分为默许性沉默、防御性沉默以及亲社会性沉默。其中默许性沉默、防御性沉默的定义和分类与Pinder的相同, 亲社会性沉默是指基于利他或合作的动机, 员工也会出现保留信息和观点的沉默行为。
我国学者郑晓涛等 (2008) 将员工沉默定义为员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点, 从而改善所在部门和组织的某些方面的工作, 但却因为种种原因, 选择保留观点, 或者提炼和过滤自己的观点。
张敏 (2009) 以导致员工沉默行为的“宏观”因素的不同为标准, 将员工沉默行为划分为:制度性沉默、文化性沉默和结构性沉默三类。其中, 制度性沉默是指由于组织内制度设计或制度执行方面存在缺陷而导致的员工沉默行为;文化性沉默是指由于某些文化性因素的存在及影响, 而导致的员工沉默行为;结构性沉默则是指由于“人际关系网”的存在而产生的员工沉默行为。
综合众多观点, 我们认为可以根据员工选择沉默行为的内在原因将员工沉默行为分为真性沉默行为和假性沉默行为两大类。其中, 真性沉默行为是指员工能够发现企业的问题、对企业的管理运营和发展等方面有自己的见地, 却因为种种主观或者客观的原因而不将其说出来的沉默行为;假性沉默行为则是指员工由于能力的不足或其他原因而没有看到问题或对企业没有自己的见解而表现出的沉默行为。企业应着力打破员工的真性沉默行为。
2. 打破员工沉默行为的必要性
事物都具有两面性, 员工沉默行为对组织的影响在某些情况下也必然存在一定的价值:当涉及到组织机密等问题或者在组织内部冲突比较明显的时候, 员工的沉默行为是出于对大局的考虑, 这种沉默行为对企业是有利的。但是相比员工沉默行为对企业的有利之处, 其危害却更加显而易见。
(1) 员工沉默行为对组织的危害。员工沉默行为危害组织健康、阻碍组织发展, 体现在组织的决策效率、变革、学习和创新等许多方面。员工沉默行为阻塞了决策者获取不同建议的渠道, 决策者无法全面地听到来自各方的声音, 得不到负面信息的反馈, 降低了对问题的察觉和纠正能力, 严重影响到组织决策的科学性。由传统组织向现代组织变革是企业发展的大趋势所在, 在这一变革过程中需要企业上下齐心协力共渡难关, 员工沉默行为让企业中的问题得不到重视、优点难以发扬, 从而阻碍变革的步伐。创新意味着改变, 包括对现有理念、模式、习惯等的改变和新思想的提出, 这些都需要员工的积极参与才能完成, 而员工沉默行为只会阻碍员工参与到企业的创新之中。员工是企业内部顾客的重要组成部分, 是企业重要的利益相关者, 沉默行为会造成这一宝贵资源的流失。
(2) 沉默行为对员工个体的危害。真性沉默行为是员工对组织的一种无声抗议, 也是自我保护模式下对组织现状表达不满的主要方式。“不在沉默中爆发, 就在沉默中灭亡”, 对于员工个体而言, 不论在沉默中爆发还是灭亡, 影响都是消极的。首先, 由于感到不被重视而对组织产生的不信任感以及由于认知失调而产生的不和谐状态会让员工感到越来越多的焦虑和压力, 让员工在心理上被动承受多余的负担甚至把工作也看成是负担。其次, 处在保持沉默的氛围中会大大降低员工的工作满意度, 低分值的工作满意度会导致员工对工作和组织产生抵触甚至反感的情绪, 降低员工的工作热情和积极性, 产生消极对待工作和组织的“心理罢工”现象, 如此恶性循环必将使他们成为企业的“隐形员工”。
二、员工沉默行为选择的杠杆模型
1. 模型的提出
真性沉默行为并不是员工与生俱来的, 而是处在特定的企业环境之中的员工在面对各种“压力”的情况下, 从自身的实际情况出发, 通过权衡“选择沉默会给自己带来的各种得与失”之后做出的理性选择。因此员工是否会选择沉默是员工对所有可能的“得”与“失”的一种博弈, 是一个心理过程, 是一定程度的趋利避害行为。基于这一假设, 本文通过设计“员工沉默行为选择的杠杆模型”来展示这一博弈过程。模型如图1所示:
2. 模型基本架构
员工沉默行为选择的杠杆模型主要由两端、支点、杠杆三部分组成:
(1) 两端是员工对沉默行为会给自己带来的所有“得” (沉默收益) 和“失” (沉默成本) 的预期。
(2) 支点所表示的是企业员工特质以及超出员工个体的一些企业文化、制度和组织氛围等企业的内部“宏观环境”。
(3) 杠杆指的则是员工个体, 在博弈的过程中员工个体就像连接支点和两端的杠杆一样, 会根据对“得”与“失”的博弈结果对是否沉默进行选择。
3. 模型适用条件
在员工沉默行为选择的杠杆模型中, 沉默行为带来的影响中哪些是“得”到的, 哪些属于“失”去的, 都是由员工从自身的角度出发做出的“理性”判断。因此, 首先要确定的是杠杆模型需要企业从员工的角度看问题。其次, “得”和“失”的界定是基于物质和精神两个层面而言的, 这样一种界定可以防止看事物的片面性。根据梅奥的“人际关系学说”, 员工都是社会人, 不仅是狭义上追逐物质利益的理性个体, 更是具有情感、注重人际关系的社会成员。精神层面上的“得”与“失”往往会更多的影响到员工对沉默行为的选择, 是不容忽视的重要方面。最后, 杠杆模型所展示的是一个动态选择过程, 跟杠杆原理不同的是, 在这个模型中我们所追求的并不是如何让两边取得平衡, 而是让杠杆向右边倾斜, 从而实现员工选择“进言”行为的理想状态。不平衡状态只能存在于动态之中, 也就是说企业改变员工沉默行为必须是一个动态过程。
三、影响员工沉默行为的因素
1. 组织特征对员工沉默行为的影响
组织层面能够影响员工沉默行为的因素主要包括组织文化、同事关系和组织氛围、组织结构、规章制度、组织公平等方面。墨守陈规、包容性差、知识共享性不强的组织文化会把员工束缚住, 增加员工沉默行为;不团结、缺乏信任的同事关系以及充满政治行为的组织氛围让员工难以对组织产生安全感、信任感和归属感从而选择沉默;传统的组织结构层级多、等级制度森严, 上下级之间更多的是命令与服从的关系, 员工很难突破心理障碍向上级“进谏”, 从而选择沉默;僵化、不完善、重罚轻赏等特点的规章制度会让员工害怕“言多必失”而“引火烧身”从而选择沉默。关于组织公平对员工沉默行为的影响则存在一些分歧, 按照大多数学者的观点, 组织公平程度“理所应当”的同员工沉默行为负相关, 但是何轩通过对两者关系的实证分析研究得出的结论却是:组织中的分配公平与员工沉默行为呈显著正相关, 即组织分配越公平, 员工越可能选择沉默行为。
2. 领导特征对员工沉默行为的影响
领导者的领导风格和个性都会对员工沉默行为产生影响。Morris on (2000) 认为员工沉默的根源在于领导者对负面反馈的恐惧和内隐管理理念。领导不愿被下属指出问题, 对来自下属的负面反馈呈消极态度等, 都会强化员工“沉默是金”、“多说无益”的想法。内隐管理理念主要是指领导认为员工是利己主义和不值得信任的, 管理层对组织中的问题最为了解, 统一一致等特点才是一个健康组织的表现等, 这些观念严重阻碍了下级员工向上“进言”的积极性。另一方面, 集权、开放性低、注重等级权威等领导风格会让员工觉得对上级“进言”是多余的“指手画脚”, 沉默的顺从才是正确选择。胡兵 (2010) 关于领导风格对员工沉默行为的影响所做的定性研究结果显示:定规导向、关怀导向、成就导向型的领导风格与员工的沉默行为呈负相关关系。在领导个性方面, 通常, 心胸狭窄、装腔作势、一意孤行、倚仗权威自居的领导者会被下属认为是愚昧讨厌且难以接近的, 在这样领导之下的员工很难去敞开心扉抒发己见, 从而会更多的选择沉默。
“圈子”文化源远流长, 以领导为核心的“圈子”在我国企业中普遍存在, 是企业中非正式组织的主要表现形式之一。很多员工在企业中都面临着“站在哪一队”的困扰, 处在某一“圈子”内就必然要站在其他的“圈子”外:“圈内人”通常被认为是领导的“亲信”, 对领导是忠诚的, 领导的重视可以激发他们更多的向领导献言献策;“圈外人”则很难向其他“圈内领导”进言。另一方面, 如果员工认为所处“圈子”的领导没有能力为自己的进言行为提供保护和有力支持, 那么员工也会选择沉默行为。
3. 个体特征对员工沉默行为的影响
我们认为, 个体特征对员工沉默行为的影响应该从员工个体的人格特质和社会特质两方面进行研究。其中人格特质是指员工与生俱来的一些“天性”, 是“江山易改, 本性难移”中所指的“本性”。而社会特质则主要是指员工在对待各种社会关系时所表现出来的特点, 是从社会人的角度对员工特点的考察。
五维度人格模型 (常被称作“大五模型”) 将个体的人格特质分为外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性以及经验开放性五个维度:外倾性低的员工通常封闭内向、胆小娇羞、安静少语, 更容易沉默;随和性较高的员工缺乏主见、更倾向于服从别人, 注重与他人的相处, 更多的受到组织氛围、周围同事的影响, 喜欢“随大流”而不愿意得罪人, 沉默行为更能满足这类员工的需求;在责任心维度得分低的员工更可能因为怕损失自身利益而选择沉默行为;情绪稳定性较差即神经质的员工通常处于紧张、焦虑的状态并且缺乏安全感, 会通过沉默行为减少压力的来源;经验开放性低的员工保守并且缺乏创造性, 对熟悉的事物更容易感到舒适和满足, 而沉默是维持现状的最佳途径。
员工的社会特质主要受民族文化的影响, 民族文化决定着一个民族的信仰和处事方式。而在我国传统文化的熏陶下, 人们普遍具有“中庸”思想、“好面子”心理、重视权力级别下的“尊卑”、看重“人际关系”等特点, 这些是导致我国企业中员工沉默行为普遍存在的一个特殊原因, 对我国企业打破员工沉默行为形成了更多的阻碍。
四、基于杠杆模型打破员工沉默的系统化策略
员工沉默行为普遍存在于企业之中, 由“员工沉默行为选择的杠杆模型”可以看出, 改变员工沉默行为即让杠杆向右倾斜的方法有四种:让员工感觉到“失”去的在增多, 即增加沉默行为的“成本”;让员工感觉到“得”到的在减少, 即提高进言的“收益”;改变员工沉默特质, 即通过人才的培养和发现等环节塑造进言特质员工;创造条件让员工感觉到企业的内的“宏观环境”是支持进言的。从这一视角可知企业改变员工沉默行为的系统化策略可以包括四个方面, 如图2所示:
1. 增加沉默“成本”
即让员工感觉到自己选择沉默行为时会比从前失去更多, 包括物质层面、精神层面或两者兼具。沉默行为是绝大多数企业的一个“顽疾”, 想要去除顽疾, 企业必须表现出“治病”的决心, 强力“打击”员工的沉默行为。
(1) 要让员工意识到沉默行为对员工个体的危害:沉默行为是员工无法体现自身价值的“罪魁祸首”, 是很多焦虑和压力的重要来源, 也是工作满意度降低的重要原因。长期的沉默行为将在某种程度上导致员工观察分析问题能力的降低, 与领导、同事交流机会的减少和情感的疏远, 以及别人对自己的消极负面印象。
(2) 要将是否积极进言并有真知灼见作为选人用人的标准之一, 不能够积极进言或缺乏真知灼见的员工将难以得到被重用和晋升的机会。
(3) 企业要完善人力资源管理策略, 积极清理那些长期消极沉默、严重阻碍企业打破员工沉默行为的员工。
(4) “说多说少不一样”, 重构绩效考核体系, 将员工“进言”标准纳入员工绩效考核指标。
(5) 将员工沉默行为与部门或团队利益联系起来, 员工的沉默行为不仅会危害到自身利益, 更会影响所在部门或团队的利益。
2. 提高进言“收益”
企业要让员工意识到“进言”的种种好处, 比如物质上更多的奖励、精神层面的满足感甚至是自我实现的机会等。
(1) 要把物质奖励和精神褒奖结合起来鼓励员工积极进言行为, 并给予这类员工更多晋升和被重用的机会;同时, 将员工进言行为与其所在团队或部门的整体绩效联系起来, 对于进言行为突出的员工进行奖励的同时, 也对其所在团队或部门内的同事进行一定程度的奖励。
(2) 提供给员工更多可以参与方案制定和决策的机会:可以通过让员工参加会议、讨论等方式, 正式的参与方案的制定或决策;也可以通过意见征集、协商等方式, 让员工非正式的参与方案的制定或决策。
(3) 合理运用授权策略, 授予员工适当决策权力, 以支持他们的进言行为;
(4) 结合职业生涯规划, 将员工的进言行为与进言水平与其自身发展紧密结合起来, 甚至提升到员工自我实现这一层面。
(5) 企业要给予积极进言和积极主动的员工更多的培训学习和提高机会, 以帮助这些员工更好更快地成长。
3. 塑造进言特质员工
个体特征是员工沉默行为的重要影响因素, 员工的进言特质可将支点向左移动。企业要从人才的培养和开发等环节入手, 有效改善现有员工的“沉默特质”, 并积极吸收具有“进言特质”的新员工。
(1) 天才的成长需要培养天才的土壤, 对人才也是一样, 组织首先要在岗位设置环节做到“人岗匹配”, 为员工的成长提供最适合他们的“土壤”。
(2) 通过培训、引导等方式激励员工表现自我, 激发出员工潜在的进言欲望, 让员工感觉到自己是企业不可或缺的一部分、他的想法对企业会有很大的帮助, 必须要让领导知道, 必须说出来。
(3) 培养员工进言特质时, 要注重“因材施教”。要根据员工的特点以及所在岗位的不同, 制定不同的培训和激励方案。
(4) 领导要经常鼓励员工的进言行为, 让员工感觉到领导喜欢进言的员工而不喜欢沉默的员工。让员工感觉到进言行为是安全的, 领导不会因为员工“说的不好”而施难。
(5) 企业要积极完善招聘策略, 把“渴望具有进言特质的人才”这一理念贯穿始终, 并在入职阶段加强对新进员工进言特质的培训, 在“源头”上为企业输送具有进言特质的人才。
4. 创造进言环境
创造进言环境亦可将支点向左移动, 其含义还原到企业之中可引申为:通过特定的方法、策略去完善甚至改变组织架构、管理模式以及企业文化、制度、领导风格等软文化, 以营造一个有利于员工积极“进言”的内部环境, 从而促进改变员工沉默行为。这一层面的策略是企业打破员工沉默行为的核心所在, 是一种远见。
(1) 建立扁平化组织层级结构, 缩短领导与员工之间的“权力距离”、“心理距离”和“情感距离”。
(2) 建立顺畅的双向沟通体系, 尤其要注重由下至上这一沟通渠道的建设。同时, 可以通过意见箱、电子邮件、讨论会等方式来实现员工进言渠道的多样性和便捷性。
(3) 改变阻碍员工进言的领导方式, 减少“圈子”文化的消极影响, 有意识的塑造开放式、交流互动型、有利于员工进言的领导风格。
(4) 制度为管理提供推动力, 将有效打破员工沉默的策略、方法塑化为制度, 有助于帮助员工养成积极进言的习惯。
(5) 企业文化彰显企业个性, 同时也向组织内的员工传递了该如何“为人处事”的这样一种讯息, 企业文化应该让员工感觉到组织讨厌“沉默”的员工, 喜欢积极进言而又有真知灼见的员工。因此, 培育一种鼓励进言、倡导变革、相互信任的“学习型”文化, 可以最有效、最彻底地打破员工沉默行为, 真正实现“群策群力”, 这是系统化策略的最高境界。
打破员工沉默行为需要几种方法的综合运用, 但也并非各种手段“齐上阵”就一定更有效, 要结合企业发展阶段、所处行业和企业规模、整体员工素质以及民族文化背景等实际状况形成一套适合本企业的系统化策略。前两种方法是向后两种方法的过渡, 是企业为能在短期内改变员工沉默行为可以使用的, 是一种“治标”的方法。第三种和第四种方法虽然难以在很短的时间内见到明显成效, 却是着眼于“治本”的长远策略, 需要组织坚持不懈的努力去实现。
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基于追随者类型的员工沉默研究 篇6
1 员工沉默概述
Pinder和Harlos[1]将员工沉默定义为当员工有能力改进当前组织的特点时保留了对组织环境等方面的行为的、认知的或感情的评价。
目前对员工沉默的分类主要是Dyne在Pinder[2]的基础上根据员工保持沉默的内在动机将沉默划分为默许性沉默、防御性沉默和亲社会性沉默。默许沉默指的是员工预期自己没有能力改变现状而被动、消极的保留观点,意味着消极的顺从;防御性沉默是比较积极的保留观点,目的是保护自己或担心发表意见会产生人际隔阂;亲社会性沉默是基于利他和合作的动机,为了他人和组织的利益而保留相关的信息和观点的行为。
我国学者郑晓涛等人[3]通过实证研究,将中国背景下的员工沉默分作3类:默许性沉默、漠视性沉默和防御性沉默。其中默许性沉默和防御性沉默与Dyne的划分相同,与Dyne的研究不同的是多了一种漠视性沉默,漠视性沉默是指员工由于对组织低水平的承诺而消极保留观点,意味着漠视组织的利益。
与员工沉默行为相对应的就是员工的建议行为,员工建议行为是指以改善环境为目的、以变化为导向、富有建设性的人际间的交流行为。这些行为主要包括为组织提供建设性意见,如怎样使组织状况得到改善、本部门其他员工如何开展工作,以及说服同事接受组织的观念、意见和指导等。Dyne L V等将建议行为分为默许性建议、防御性建议和亲社会建议[2]。
影响员工沉默的因素有很多种,从现有的文献来看,对员工沉默的因素主要是从4个方面来分析的:组织因素、领导因素、同事因素和个人因素。组织因素包括组织文化、组织支持感、沟通、信任等;领导因素主要是从管理者内在的一系列理念以及开放性方面讨论的;同事的看法行为在很大程度上也会影响员工行为;影响员工沉默的个体因素有人格、个体对进谏风险的评估、自我监控等。
2 组织追随者类型
目前对员工沉默的研究选取的调查对象大多都是组织中的基层管理者和一线员工,一线员工是被管理者,基层管理者既是管理者又是被管理者,因而可以将他们都视为被管理者、追随者。从某种意义上说,组织中的员工都是领导的追随者,从而我们可以从追随者的角度来对员工沉默进行研究。所以,要讨论的追随者类型不是从员工个体角度出发对员工进行分类,而是将员工置于组织中作为被领导者、被管理者所具有一些特质来研究其沉默行为。关于组织中追随者的类型划分国外学者已经有了比较深入的研究,具有代表性的是Robert Kelly依据追随者的思维和行动两个维度将追随者分为5种[4],如图1所示。
图1中思维维度是指独立性、批评性思维——依赖性、非批评性思维。独立性、批评性思维是指追随者能超越工作进行思维,富有独立性,并能在适当的时候提供建设性的批评和建议;依赖性、非批评性思维者不会考虑工作之外的事情,盲从于领导者的思路,即便环境需要进行权变思考仍然固守程序和模式。
行动维度指积极的——消极的行为。积极的追随者表现出一种主人翁意识,参与性强,解决问题和进行决策时富有创新精神;消极的个体需要持续的监督和刺激,工作投入仅限于被告知的内容,逃避责任。根据这两个维度可以将追随者分为5类。
(1)疏离的追随者。他们独立性、批评性思维强,但是在组织参与中表现被动。一般来说,一个组织大约有20%~30%的人属于异端型追随者。
(2)被动的追随者。他们在两个维度都很低,表明他被动参与组织任务同时也不进行批评性思考,缺乏积极性和责任感,倾向于从领导者那里获得持续不断的指导,而决不会主动承担额外的任务的人。一般来说,一个组织中有5%~15%的人是属于被动型追随者这一类型。
(3)顺服的追随者。是那些习惯于服从命令的人,他们不带有任何怨言积极地去执行命令。在组织中积极参与,认真执行,但是缺乏关键性思考能力,相对来说缺乏进取心。一般来说,一个组织有25%~30%的人属于顺服型追随者。
(4)有效的追随者。在这两个维度中得分都很高,能批评性思考并且积极地参与组织活动,是典型的与他人保持密切联系的自我领导者和合作者。
(5)实用的追随者。是那些对组织目标负责但不喜欢兴风作浪的人。是在这两个维度得分平衡。一般来说,一个组织有25%~35%的人属于实用型追随者。
3 基于追随者类型的员工沉默分析
作为领导者,其领导方式、领导风格会影响员工沉默行为,反过来,追随者在日常工作中表现出来的行为也会影响到他们所采取的表达行为。
疏离的追随者被认为是有能力但是却有点愤世嫉俗,他们会感到被组织欺骗或不被欣赏,因此经常会对组织抱有消极和负面的看法。疏离的追随者常常会向他人批评领导者,却不以一种积极的、富有建设性的方式直接向领导反应不满,因此这类员工属于消极建议一类的,会对组织产生不利影响,也正是如此领导者会把他们视为是麻烦制造者、愤世嫉俗者、刚愎自用者,而不是团队工作者。这也是管理者担心负面的反馈而制造组织沉默的原因之一。
被动的追随者看领导者脸色行事,被称为“胆小鬼”。他们既不思考也不行动,缺乏热情和责任心,他的行为仅限于他规定要做的事,如果没有鼓动他们是不会主动去完成某项任务的,并且在完成任务中需要大量的监督。他们喜欢随大流,缺乏团队成员那种积极向上的朝气。因而这类员工容易采取消极的默许性沉默行为。
顺服的追随者缺乏对其上司的质疑,被认为是惟命是从的人。由于他们比较积极但缺乏思考,一旦他们执行的命令与组织行为和政策所奉行的规范相抵触,将会变得很危险。除此之外,顺服型追随者善于隐藏自身的弱点和错误,他们关注于避免冲突,因而在面临问题时常常会采取亲社会性沉默。
有效的追随者既能进行独立的、批评性的思考,又能积极行动,是真正的合作者,他们不仅具有独立、革新、创造的品格,而且还是能够经得起考验的。不会盲目地听从领导的意见,而是有自己独立思考能力,同时表现出积极主动,并且也能够在工作中表现优秀。即使在面对制度性障碍和来自被动型、实用型合作者的人为障碍时,他们也可以通过自己的才智创造更辉煌的业绩。领导者可以从有效的追随者这里获取有益的建议,因为他们能够自我领导,知道如何与其合作者共处使组织受益。有效的追随者关注组织中的“公共利益”,在组织遇到问题时,第一个打破沉默行为,采取积极的、有效的建议行为。
实用的追随者处在两个维度的中间位置,这表明他们不喜欢出风头,倾向于做二流人物并把自己拴在组织的命脉之中。他们与权力中心保持一定的距离,因此很难将他们的立场与观点辨认清楚,他们留给别人的印象是在肯定与否定之间模棱两可。就其积极的一面来说,他们做事情恰如其分,知道在组织体系中如何工作以顺利地完成任务,执行来自中层管理人员的命令而与更高层的领导者保持距离,是游戏规则的执行者。不幸的是,他们往往被视为是在玩政治游戏,通过交易使自己的利益达到最大化,不喜欢冒险并倾向于掩盖痕迹,是忠诚于书面规则而不是归附于精神灵魂的官僚。因为他们缺乏冒险精神,实用型追随者可以很好的完成工作,但他们不会做得非常优秀,避免失败而不是追求成功是这种追随者的性格特征。因此,防御性沉默是他们在面对组织问题时经常采用的行为。
各类追随者采用的建议/沉默类型,如图2所示。
4 领导因素对员工沉默的影响
组织中员工沉默形成的原因很复杂,有个体因素、领导因素、环境因素等。这里我们主要从领导因素来进行探讨。
组织中的领导方式在很大程度上会影响员工的表达行为。Morrison和Milliken认为两大与领导有关的因素会间接导致沉默:一是高层管理者害怕负面反馈;二是管理者的个人偏见,如相信X理论、不相信信息的真实性、相信自己比下属懂得更多、认为争论和意见不一致是不健康的等[5]。疏离的追随者若长期处于这种领导方式下,也会从消极的建议转向沉默。
另外某些领导风格也会助长员工沉默。例如,专制型领导偏爱顺服型的追随者,我说你做就行,不用质疑。所以这种领导风格无疑也会导致员工的亲社会性沉默行为。控制欲强、惩罚为主的领导容易培养出被动的追随者,他们害怕思考,害怕负责任,在遇到问题时消极逃避,默许性行为成为常态也就不足为奇了。
对于疏离的追随者,一方面可以通过其自我反省和有效地解决问题以降低他们的反叛程度;另一方面领导者必须转变对他们的某些消极的看法,建立心理上安全的组织氛围,以更加开放的心态来接受追随者。疏离的追随者往往是勇于克服障碍的有效的追随者的前身,因而他们的行为可以从消极建议转向积极建议行为。
被动型追随者一般具有较低的个体自尊和较高的外源控制,在领导者的眼中,他们是懒惰的、缺乏能力的、缺乏主动性的或者是愚蠢的。领导者的看法使其在领导活动会更多的使用控制、集权的领导风格,这反过来又加强了被动型追随者思维的依赖性和行动的消极性。因此,领导者需要改变自身的强硬领导风格,同时,鼓励追随者主动承担责任,积极思考,使他们成为积极向上的人。
顺服型追随者应该认识到他们批评性的观点对于组织来说是需要的。要想使其发生这种转变,就需要他们对其他的人的观点(包括领导者的观点)进行质疑并在形成自己观点的过程中获得自信心,通过加强独立性、批评性思维向有效的追随者转变。领导者在这个过程中可以帮助追随者成长,依据其成熟度进行领导,同时帮助他们从不成熟到成熟,从而从亲社会沉默走向积极建议。
处于中间位置的实用型追随者更是容易受到领导方式的影响,因为他们的个人偏好必须在与某些特定的条件相结合时才是有效的。在信任、安全且不损害他们利益的组织条件下实用型追随者可能转变成为积极的建议者,否则他们将走中间路线,并始终保持防御性沉默。
领导者与追随者之间建立适当的关系是改善员工沉默的重要手段,我们应当尽量消除两者之间的消极互动关系,构建一种积极互动关系,打破沉默,以促使组织目标能够得以顺利地实现。
参考文献
[1]PINDER G G,HARLOS H P.Employee silence:quiescence andacquiescence as responses to perceived in justice[J].Research inPersonnel and Human Resource Management,2001,20(2):331-369.
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[3]郑晓涛,柯江林,石金涛,等.中国背景下员工沉默的测量以及信任对其的影响[J].心理学报,2008,40(2):219-227.
[4]ROBERTE K.The power offollowership[M].NewYork:DoubledayBusiness,1992:87-88.