员工建言行为

员工建言行为（精选7篇）

员工建言行为 篇1

一、问题的提出

当今知识经济时代, 伴随着企业环境动态性的加剧, 员工的价值不仅反映在他们所拥有的劳动力上, 更加体现于他们能够产生富有创造性的思想和观点。企业面临瞬息万变的市场竞争, 除了需要高层管理者的战略眼光和决断, 员工创新性想法和建议对决策质量及组织的生存和发展而言也至关重要, 以促进企业创新、改善企业管理为主要目标的员工建言行为比以往任何时候都变得更为迫切。值得注意的是, 与其他角色外行为不同, 建言往往涉及对领导者参与制定或主持实施的现有计划的质疑, 对领导权威形成了不可避免的威胁和挑战, 因此领导作为建言的直接对象, 其与员工的交换关系可能是影响员工建言行为的关键因素。本研究试图探讨领导———成员交换对建言行为的影响, 并基于自我概念的视角, 探寻其心理影响机制, 以期解决一下问题: (1) 领导———成员交换会对员工的建言行为产生何种影响? (2) 领导———成员交换对员工的建言行为的影响机制如何?

二、领导———成员交换与员工建言行为

员工建言行为对组织的变革和发展意义重大, 领导作为建言的直接对象, 其与员工的交换关系是影响员工建言行为的关键因素之一。拥有高质量领导———成员交换关系的员工可以得到领导更多的信任、尊重、鼓励和支持, 员工对领导也会更加忠诚、喜爱并具有强烈的责任感, 使员工拥有更多向领导表达意见、交换信息、交流观点的机会, 他们享有更多的沟通渠道, 往往更多的与领导沟通交流并获得更有益的工作支持和主管响应性。

在员工与领导的交换过程中, 不仅领导者会对员工进行归类, 员工也会根据自身与领导者的关系进行自我归类。内部人身份认知和组织自尊是强调个体对自身存在的感知的两个重要的自我概念。内部人身份认知反映了自我概念的定义维度, 是指员工对作为组织成员所获得的个人空间与接受程度的认知;而组织自尊反映了自我概念的评价维度, 强调个体对自我在所属组织中是重要的、有价值的以及有能力的感知。

无论是从企业内部的资源分配还是从雇佣关系或工作设计的角度考虑, 高水平的领导———成员交换都能使员工获得较多的奖励和较多的授权等诱因, 这些因素都为员工提供了重要的信号, 即他们感知到他们在组织中是受重视的、有能力的、有价值的, 因而会增强员工的组织自尊。这种积极的自我认知使他们拥有较强的控制感, 不仅有足够的信心说服领导者, 同时更倾向于认为建言是准确有效的, 因此会以建言的方式强化积极的自我认知, 维持良好的谋臣形象;反之, 组织自尊弱的个体对建言的预期效果缺乏足够信心, 不倾向于卷入此类行为。高质量的领导———成员关系还会为员工带来更多培训晋升机会以及来自领导的信任与支持, 这些差异化的资源分配暗示此类员工他们已被组织所接受, 即获得了内部人的身份, 使员工将自我与组织紧密相连, 衍生出更强的组织责任感, 从而愿意为组织投入更多的时间和精力, 主动行驶超越工作职责范围的行为, 愿意主动表达有利于组织发展的创新想法和观点。

三、鼓励员工建言的方法与对策

首先, 企业的领导者应与员工建立良好的交换关系, 适当解决员工在工作过程中遇到的问题, 充分发挥员工的发展潜能, 关心员工生活, 给下属充分的信任、尊重、鼓励和支持, 通过构建良好的工作关系促使员工自愿地付出额外努力, 主动地表达有益于组织生存发展的观点建议。

此外, 领导者要努力提高下属员工的组织自尊感, 善于为员工营造一种内部人身份的认知。通过加强沟通交流促进上下级关系的和谐, 使员工在工作中获得更大的自主权、灵活性以及更多的机会, 为下属提供畅通的信息获取渠道, 建立一个认同员工能力和价值、尊重个体意见和潜力, 具备良好组织氛围的工作环境以有效提升员工的组织自尊和内部人身份认知, 使得员工的建言能够在宽松的互动中自然产生。

摘要：当今知识经济时代, 伴随着企业环境动态性的加剧, 员工的价值不仅反映在他们所拥有的劳动力上, 更加体现于他们能够产生富有创造性的思想和观点。员工建言行为对组织的变革和发展有非常重要的意义, 领导——成员交换是影响员工建言行为的重要因素, 其对员工建言行为的影响通过员工自我感知实现, 组织自尊和内部人身份认知是员工建言行为的内在驱动力。

关键词：建言行为,领导——成员交换,组织自尊,内部人身份认知

参考文献

[1]段锦云, 钟建安.组织中的进谏行为[J].心理科学, 2005, (01) .[1]段锦云, 钟建安.组织中的进谏行为[J].心理科学, 2005, (01) .

[2]梁建, 唐京.员工合理化建议的多层次分析[J].南开管理评论, 2009, (03) .[2]梁建, 唐京.员工合理化建议的多层次分析[J].南开管理评论, 2009, (03) .

[3]汪林, 储小平, 倪婧.领导—部属交换、内部人身份认知与组织公民行为[J].管理世界, 2009, (01) .[3]汪林, 储小平, 倪婧.领导—部属交换、内部人身份认知与组织公民行为[J].管理世界, 2009, (01) .

员工为何不建言 篇2

建言没效果。员工建言没效果的原因有：建言活动往往是走过场，应付上级检查；员工的建言被领导代表甚至歪曲；人微言轻；只发现问题，没找到对策；没有抓住问题的主要矛盾或者主要的问题；有些已经形成的决议，尽管可能是错的，但是有时连一把手都难以更改，何况是一般员工；若要实施所提建言，可能需要暂时的利益牺牲，大家不接受；没有落实好的建言。

不敢建言。在中国，很难将人与事截然分开。一是很难将别人的人与事分开，二是很难将自己的人与事分开。加上其他原因，导致员工建言时有畏惧情绪。具体原因有：顾全面子，不愿当面辩论；朋友的建言一定要支持，对头的建言一定不要支持；怕报复，大多数员工并不相信管理者会替他们保密；在员工之间关系不够良好时，员工会倾向于把别人的建言理解为对自己的批评指责；如果建言是针对别的部门的，会被认为多管闲事或不怀好意；如果建言明显有利于自己的部门，会被别的部门强烈反对；怕建言被更高的管理者接受，对直接上级“功高震主”；怕建言生效后不得不“能者多劳”；管理层不喜欢听批评性的建言，这意味着挑战他们的权威；经常建言的员工不被认可，会被认为刁钻、发牢骚或故意制造麻烦；大多数人不认可的建言会被认为是不好的建言；担心建言不正确或不成熟；只提一些鸡毛蒜皮的渐进型建言，不敢提伤筋动骨的改革型建言；担心他人以组织或集体的名义压制建言……

不愿建言。很多员工对建言活动不感兴趣，缺少积极性。具体原因有：领导都在明哲保身、得过且过、不敢改革，我急什么；领导没有以身作则，家大业大浪费得起，我瞎操什么心；自己享受不到建言的好处，创造几百万的效益，却只得到几百元的奖金甚至只得到一份荣誉证书；缺少宣传，别人不知道是我做的贡献；别人的短期效益和直接效益明显的建言奖励很多，自己的短期效益不明显，但长期效益、间接效益和整体效益很大的建言，所获奖励却很少；建言可能被别人（同事、领导）抢功；事不关己，高高挂起，为单位的发展和效益操心不是自己份内的工作；领导可能会将员工本职工作以外的建言作为他的本职工作，从而奖励较少，或者将其他人的本职工作以内的建言作为额外贡献，从而奖励较多；一些改革型的建言，会造成自身利益的损失；个性内向。

员工建言行为 篇3

一、理论与假设

( 一) 群体相对领导 - 成员交换的提出

基于对所属群体LMX的整体感知,成员会与其他群体进行比较,形成对本群体LMX评价和领导方式优劣等相关信息的判断。第一,在传统组织结构中,每个工作群体都与其他群体密切相关,员工跨群体的人际交往也持续存在,非正式的沟通渠道让员工有机会获得关于其他同类群体的LMX相关信息 ( 如领导者对下属的态度、任务分派、薪酬回报等) ,并给予跨群体比较的信息来源。第二,不同的群体领导者在管理风格上存在差异,使得LMX质量也存在群体层面上的差异[4],LMX的群体间差异使比较成为可能。第三,个体对参照对象的选取受到其比较动机的影响,LMX的群体层面比较成为必然。

在个体RLMX概念的基础上,本文提出群体相对领导 - 成员交换 ( relative LMX at the group level,简称RLMX - G ) 的概念: 某个群体平均LMX相对于上一级组织平均LMX的高低。上一级组织是指工作群体隶属的直接行政单元,例如各销售团队的上一级组织是销售部,而生产小组的上一级组织既可能是生产部也可能只是某条生产线,这取决于具体的组织结构。采用上一级组织而不是企业作为群体间比较的参照对象,是因为工作群体直接嵌入的上一级组织比来自企业的影响更为直接,员工更有可能获取相关的比较信息; 同一级组织结构中的工作群体往往有着相似的工作环境、工作内容及分配方案,具有更强的可比性。

研究RLMX - G有着现实意义,群体LMX的相对高低很可能会对员工认知产生影响。例如平均LMX高的群体存在会给平均LMX较低群体的成员带来压力,而身处平均高LMX群体中的个体, 即使他在该群体内的RLMX较低,但所获得的资源和支持也很可能远远大于其他平均低LMX群体的成员收益。为了清楚区分个体层面和群体层面的相对领导 - 成员交换,下面用RLMX - I ( relative LMX at the individual level) 来表示群体内部个体相对领导 - 成员交换。

( 二) 个体相对领导 - 成员交换与建言行为

从建言的风险来看,高RLMX - I的个体与群体领导者的接触密切,对领导者的了解较之低RLMX - I的员工更深入。他们清楚领导者对待下属建言的潜在态度,会根据这种认知来调整自己的建言行为,致使得罪上级的潜在风险大大降低; 同时,作为领导者的亲信,这部分员工提出的建议更容易被采纳,并被看做是善意和忠诚的表现。风险的减少和收益的增加都会增强高RLMX - I员工的建言动机,但对于低RLMX - I的成员而言,情况完全不同。RLMX - I越低,得到领导者信任的可能性越小。即使他们积极建言,领导者感兴趣并采纳的机会也较低,甚至可能被视为故意抱怨和挑衅,致使进一步恶化双方关系。因此,低RLMX - I的员工很可能保持沉默。

RLMX - I的高低给群体成员提供了领导者眼中下属孰优孰劣的信息,高RLMX - I的成员得到领导者更多信任和支持,进而也会受到其他成员的更多信赖和尊重。这种高RLMX - I带来的优越感和支持感会给个体施加一种回报的压力,促使他们更关心领导者和群体的利益,积极地向领导者提出建议或意见,出现顾全大局式建言。由于低RLMX - I的成员缺乏回报领导者的动机,有情况不反映可以作为对被领导者忽视的报复方式。报复行为可能进一步升级为自我冒进式建言,员工以关心群体利益的借口公开表达不满和对现状的批评,给领导者难堪来获得报复后的心理满足。因此,本文提出以下假设:

假设1: RLMX - I与顾全大局式建言正相关, 与自我冒进式建言负相关。

( 三) 个体相对领导 - 成员交换与情感承诺

情感承诺是指成员对某特定组织的认同和卷入的程度[5],本文讨论的是员工对所属群体的情感承诺,这种承诺会受到领导方式的影响。RLMX - I是每个成员在群体中相对地位的反映,高RLMX I意味着成员得到了领导者更多器重和支持,在群体中享有相对较高地位,这些物质支持和精神满足与所属群体密不可分。因此,相对地位高的成员会加强对群体的认同和情感依附。对于相对地位低的成员,他们得到领导者认可和支持的程度较低,被群体其他成员接受和尊敬的可能性降低,会感知到更多不公平,对工作群体的情感依赖可能会由此降低。因此,本文提出以下假设:

假设2: RLMX - I与情感承诺正相关。

( 四) 群体相对领导 - 成员交换对情感承诺和 建言行为的影响

在RLMX - G较高的群体中,领导者与下属的平均交换关系质量较高,意味着领导者能给多数员工提供支持、鼓励和相关信息,并赋予下属更多责任和有挑战性的任务。在这样的工作群体中,领导者和成员相互间充满信任和尊敬,成员对领导者和群体忠诚,也因此增强了应对任务的主动性[6]。高RLMX - G群体成员和组织中其他群体进行比较后,能更清楚地认识到所属群体给自己带来的物质和精神收益优势,有助于获得对内群体的积极社会认同[7],增加对内群体的情感依赖。相反,低RLMX - G的群体成员在比较后发现领导者给下属的支持不如其他群体领导者,公平感知降低,对群体的消极认同也随之产生。因此,本文提出假设3:

假设3: RLMX - G与情感承诺正相关。

在平均LMX高的群体中,领导者对下属的态度更加开明,愿意授权,上下级间的沟通更频繁和有效,内部冲突降低[6],即高RLMX - G的群体沟通氛围和效果要优于低RLMX - G的群体,领导者的开放性和沟通氛围已被证实能够正向影响员工的建言行为[8]。因此,本文提出假设4:

假设4: RLMX - G与顾全大局式建言正相关, 与自我冒进式建言负相关。

( 五) 情感承诺的中介作用

群体是一个较组织更具体形象的概念,可以更好地预测成员的行为[9],无论RLMX在群体内或是群体间的比较都会影响到成员对群体的评价和态度。建言行为的发生往往是组织变量作用于个体心理变量后所做出的决策,与群体领导者保持高质量的交换关系,有利于增强员工的自尊和对群体的心理依附。相比较于其他成员,高RLMX - I的个体能更多地感觉到自己在群体中的价值, 对群体产生更加积极的情感体验,进而渴望群体有良好的发展前景以便进一步提升自我评价。所以,他们会产生强烈的愿望去帮助群体发展,献言献策的动机得到增强,出现有利于群体利益的行为[10]。因此,本文提出假设5:

假设5a: 情感承诺在RLMX - I与顾全大局式建言行为中起到中介作用。

假设5b: 情感承诺在RLMX - I与自我冒进式建言行为中起到中介作用。

当个体无法从所在群体中获得满足时就会倾向于离开该群体,转而投向能满足自己需求的群体。群体间的社会比较结果直接影响成员的忠诚和卷入程度,进而影响工作行为。RLMX - G让员工更全面地感知群体领导者管理水平、对成员的重视和支持程度、群体优势或劣势,所获得的正面信息有助于增强对所属群体的积极认知,提升信任和忠诚,产生为群体发展付出努力的主观意愿, 并引发回报群体的公民行为。RLMX - G给员工提供了群体间社会比较的突出信息,能够帮助成员对工作群体上下级关系做出判断,从而决定自己是否值得为群体绩效努力,这种情感上的认知直接影响成员建言的倾向性和可能性。因此,本文提出以下假设:

假设6a: 情感承诺在RLMX - G与顾全大局式建言行为中起到中介作用。

假设6b: 情感承诺在RLMX - G与自我冒进式建言行为中起到中介作用。

( 六) 群体相对领导 - 成员交换的调节作用

RLMX - I作用的发挥受到群体总体LMX水平的制约,群体层面的LMX会对个体产出有潜在影响,较低的RLMX - I会减少员工的社会认同、工作满意度、组织公民行为等积极的态度和行为。然而,如果该成员所属群体总体LMX水平较高,即使是群体内低RLMX - I的成员所获得的回报、机会或领导支持仍然会大于其他工作群体,群体间比较后得到的高RLMX - G很可能会因 此降低RLMX - I低带来的负面影响。反之,若群体总体LMX较低,即便是高RLMX - I成员获得的资源和优待或许不如其他群体中低RLMX - I的成员得到的多,群体间的比较会打击该高RLMX - I成员对群体和领导者的信心,减少高RLMX - I对其情感承诺的正向影响。因此,本文提出以下假设:

假设7: RLMX - G调节RLMX - I与情感承诺间的关系。在高RLMX - G群体中,高RLMX - I对情感承诺的正面影响更强烈,低RLMX - I对情感承诺的负面影响被削弱; 在低RLMX - G群体中,高RLMX - I对情感承诺的正面影响被削弱, 低RLMX - I的负面影响增强。

本研究的理论模型如图1所示。

二、研究方法

( 一) 数据收集和取样程序

本文的数据收集条件: 第一,以群体为单位进行数据收集; 第二,每个群体仅有一位直接领导, 不存在多头领导; 第三,同一企业的样本群体应该从事相同性质的工作; 第四,员工能够感知到群体间的LMX差异。为此,在数据收集前需对样本群体的员工是否有机会获知LMX差异,以及是否会进行群体间比较做出确认。基于这4个条件和采样方便的考虑,本文选择西南地区3家制造企业作为样本母体,对一线的共42个生产班组员工进行数据收集。为避免同源误差,采用员工和主管配对样本进行数据收集,由员工填写LMX和情感承诺量表,主管对员工的建言行为进行评价。本次共发放问卷650套,回收员工问卷607份,主管问卷598份。有效问卷为579套,有效问卷回收率为89% , 样本的人口统计变量描述性结果见表1。

( 二) 变量测量

1. RLMX - I和RLMX - G的测量。相对交换质量从LMX的评价中获得,本文采用最广泛的Graen和Uhl - Bien[11]开发的LMX量表,包括7个题项,该量表的Cronbach’sα系数为0. 88。RLMX - I的计算方法是个体的LMX得分,减去其所在团队平均LMX分数的绝对值[1,12]。RLMX - G的计算与RLMX - I类似,根据刘军 ( 2008) 的解释,可以把群体作为研究的微观层次单元,把上一级组织作为特定的高层次单元进行观察[13]。此时, 应在各上一级组织关系均值变化效应的前提下分析组织内群体间差异的影响。因此,本文采用RLMX - G = |群体LMX均值 - 所属部门LMX均值| ,以衡量该群体在所属部门中相对LMX水平的高低。

2. 情感承诺。本文选用我国学者凌文铨、张治灿和方俐洛[14]开发的“中国职工组织承诺量表”中情感承诺部分,包含5个题项,该量表的Cronbach’sα系数为0. 85。

3. 建言行为。本文采用段锦云和凌斌[15]开发的中国背景下员工建言行为量表,共11个题项, 包含顾全大局式建言和自我冒进式建言两个维度。其中6个题项用于测量顾全大局式建言,5个题项用于自我冒进式建言。把原量表中的“我”改为“该员工”。两个维度的Cronbach’sα系数分别为0. 93和0. 89, 总量表的Cronbach’sα系数是0. 83。另外,本文所有量表采用Likert 6点计分法,1表示“完全不同意”,6表示“完全同意”。

三、数据分析

( 一) 变量之间区分效度的验证性因素分析

本文采用AMOS18. 0,检验本研究中3个变量的区分效度。为避免结构模型不能被识别的情况发生,把只有一个维度的变量LMX和情感承诺分别随机分为3个部分,并把每一部分都看作变量的一个维度。由表2结果可知3因子模型的数据拟合效果最佳。这表明3个变量是有差异的概念,具有良好的区分效度,可以进行下一步的分析。

注:**p < 0. 01,*p < 0. 05,下同。

( 二) 描述性统计及相关分析

各变量的均值、标准差和相关系数在表3中呈现。由于RLMX - I与情感承诺的相关系数大于0. 8,说明两者间可能存在多重共线性问题,后面采用AMOS限定模型来进一步检验。

( 三) 假设检验

1. 个体层面变量路径分析。当情感承诺变量没有进入模型时,RLMX - I对顾全大局式建言作用的路径系数为0. 79 ( p < 0. 01) ,对自我冒进式建言作用的路径系数为 - 0. 60 ( p < 0. 01) ,都达到了显著,说明RLMX - I对顾全大局式建言有显著的正向影响,对自我冒进式建言有显著的负向影响,假设1得到支持。

表4呈现了情感承诺发挥中介作用的几种可能模型的比较结果,模型5 - 模型7都是部分中介, 模型8是完全中介,4个模型的拟合指数差异很小。根据χ2和自由度的改变量,模型8最符合简化原则,即情感承诺发挥完全中介作用的模型最佳。通过采用路径分析对模型8进行进一步验证 ( 见图2) ,各路径的回归系数都达到了显著,假设2和假设5a、假设5b都得到验证。

注: 模型 5 中 RLMX - I 对两种建言都存在直接影响; 模型 6 删除 RLMX - I 对顾全大局式建言的直接路径; 模型 7 删 除 RLMX - I 对自我冒进式建言的直接路径; 模型 8 同时删除 RLMX - I 对两种建言行为的直接路径。

2. 多重共线性检验。RLMX - I到情感承诺, 情感承诺到顾全大局式建言的路径系数都大于0. 8,需要检验两两变量相互间是否独立。建立竞争模型9和模型10,分别限定RLMX - I与情感承诺、情感承诺与顾全大局式建言的路径系数为1。与模型8的拟合指标进行比较 ( 表5) ,模型9和模型10的拟合程度非常差。因此,RLMX - I与情感承诺、情感承诺和顾全大局式建言之间相互独立,不存在多重共线性问题。

3. 多层次效应检验。本文采用HLM进行跨层级的效应检验,组内一致度检验、组内相关系数ICC ( 1) 和群体平均数信度ICC ( 2 ) 都满足进行多层次分析的基本要求。表6的截距模型结果表明RLMX - G对顾全大局式建言、自我冒进式建言和情感承诺 的回归系 数分别是0. 911、 - 0. 566、0. 602,均达到了0. 000的显著水平。说明RLMX - G每增加一单位,该群体成员的顾全大局式建言会增加0. 911个单位,自我冒进 式建言会 减少0. 566个单位,情感承诺也会相应增加0. 602个单位,假设3和假设4得到验证。随机系数模型中的斜率设定为随机效果,Model 3a和Model 3b的情感承诺回归系数都达到了0. 000的显著水平,表明情感承诺对顾全大局式建言有显著正向影响 ( γ = 1. 011) ,对自我冒进式建言有显著负向影响 ( γ = - 0. 553) 。两个模型的截距变异数都达到了显著, 说明在控制情感承诺后还存在群体层面其他变量来解释群体间建言行为的差异。在多层级中介效果模型Model 4a中,RLMX - G对顾全大局式建言的影响从原来的0. 912降低到0. 861,仍然显著; 中介变量情感承诺的回归系数γ为1. 015,也保持0. 000的显著水平,说明情感承诺在RLMX - G和顾全大局式建言之间只起到部分中介作用。在Model 4b中,RLMX - G对自我冒进式建言的负向影响从原来的 - 0. 566减小到 - 0. 554; 情感承诺的回归系数γ是 - 0. 548,都达到0. 000的显著, 故情感承诺在RLMX - G和自我冒进式建言间也起到部分中介作用,假设6a和假设6b得到验证。

为检验RLMX - G的调节作用,本文采用不纳入群体层次变量的随机系数模型,考察RLMX - I对情感承诺的斜率变异数。表6显示 ( Model 5) RLMX - I对情感承诺的回归系数γ = 0. 616达到了0. 000的显著,但是斜率变异数只有0. 001且不显著。这表明各群体的斜率无明显差异,不存在群体层面变量的跨层级交互作用,无需进一步的检验。因此,假设7中RLMX - G的调节效应并未得到数据支持。

四、研究结论与展望

本研究发现个体和群体层面的相对领导 - 成员交换会影响员工的建言行为,具体表现在: 第一,高质量的RLMX - I和RLMX - G可以增加员工顾全大局式建言,减少自我冒进式建言。高质量的RLMX - I能给员工带来较其他成员更多的好处, 这让员工会尽力保持而不是破坏与领导者的良好关系。在与其他群体进行下行比较后,组织中有着相对高质量上下级关系的群体成员,无论是工作满意度和主观幸福感都会增强,也会激发产生更多有助于群体发展的行为。第二,情感承诺是员工建言行为的内在驱动力,个体缺乏情感承诺犹如缺少内在的自我约束机制,在建言时无所顾忌,而是把自我冒进式建言当做是表达自我诉求的方式。第三,群体相对领导 - 成员交换会起到调节作用在本文未获得证实。虽然高RLMX - G能给予群体成员一定的心理慰藉,但不会改变成员在群体中的实际状况。群体中经历的不公平待遇可能很难让低RLMX - I员工保持乐观精神,或者使员工无暇顾及其他群体情况,难以改变对工作群体的消极认知。由于本研究的样本来自一线生产工人,他们更多地关注收入上的比较。如果高RLMX - G并未带来收入的改善,可能不会对他们的态度和行为产生大的影响。未来的研究可以把样本对象拓宽到具有较高收入或素质的群体,研究结论或许会有所不同。

员工建言行为 篇4

一、企业员工建言行为

企业员工建言行为, 主要是指通过企业员工积极进行有效意见和建议的提出, 促进企业向更好方向发展, 实现企业环境改善。企业员工这种富有建设性的建言, 对企业发展现状有着积极的改变作用。

建言行为是从西方的工作满意度调查中总结出来的, 研究者得出这样结论:企业员工对工作环境或工作状态出现不满意状态时, 会出现两种反映。一是消极反应, 如离职 (exit) 或漠视 (neglect) ;另外一种是积极反映, 例如建言 (voice) 或忠诚 (loyalty) 。在几种真实反映中, 建言, 即Voice最具有有效性和建设性。通过倾听员工的声音, 更加深入的展开企业调查, 促进企业环境的改善, 促进企业管理效率的进一步提升。

影响企业员工建言因素主要有三个方面:

(1) 员工个体特性影响。员工自身个性存在差异性, 性格或开朗活内向, 语言表达能力不同, 对工作环境持有不一样的工作态度。且个体的控制能力也会影响员工是否进行建言。

(2) 企业情境影响。企业的工作环境、工作难度等多方面情境都会影响员工进言。企业的工作氛围如何, 员工的心理安全感以及工作满意度情况等, 都会影响员工进言。

(3) 企业上级影响。企业的上级领导能够直接影响企业员工的进言行为。好的上级领导能够做到广开言路, 加强与员工沟通促进员工心理满足感的提升, 从而进行积极进言。若上级领导心胸不够开阔, 常发生言语中伤员工的事情, 则会使员工不便进言。

二、家长式领导

家长式领导, 是我国研究学者郑伯埙在结合诸多相关理论中总结出的一种具有中国特色的领导理论。可以定义为:一种特色型领导方式, 领导者在管理中包含着较强的纪律性、权威性, 同时也包含着父亲一样的慈爱, 是一种德行领导。家长式领导包括威权领导, 对企业员工有着规范性作用;仁慈领导, 增强企业员工建言有着重要影响;德行领导, 能够提升企业员工心理安全感, 与企业员工建立良好关系, 实现有效建言。

在这三种领导方式下相对应的能够得到下属相应的反馈, 即权威领导会得到员工的敬畏顺从, 仁慈领导会换来员工的感恩图报, 德行领导能换来员工的认同效法。这种家长式领导与下属的反映行为可以通过图1进行表示。

从上图1关系中可以看出家长式领导的绩效要在一定的前提基础下才有保证, 要与下属形成良好的互动关系, 使下属对上级达到一种认同, 实现绩效的有效提升。合理应用家长式领导对企业员工建言有着积极影响, 对提升企业内部竞争力有着重要作用。

三、家长式领导对企业员工建言行为影响分析

企业员工的建言行为是新形势下员工参与企业管理的重要形式之一, 通过建言能够促进员工自身积极性的培养, 提升自我控制能力, 提高综合满意度。家长式领导对企业员工的建言行为有着多方面的影响, 主要分析如下:

(一) 促进建言机制更加公平

在家长式领导下最直接的体现在于促进建言机制的公平性。家长式领导促进了上级领导与下属员工的沟通交流, 在这种互动中使建言行为更加具有公平感。公平感一方面体现在领导对下级足够的尊重, 同时也体现在员工积极言论的发表。在家长式领导下企业员工的建言行为更加趋于交换性质。不同组织或个体之间的信息交流和沟通, 使员工与上司行为更加密切, 员工的建言献策为企业管理提供有效反馈, 有利于企业管理整体能效能的提升。家长式领导方式使员工对上级的距离感有效降低, 使企业领导成为企业管理中的代理者, 在公平的前提下对上司进行积极建言, 进一步完善了建言机制。

(二) 调节企业团队气氛

在企业管理大环境中家长式领导能够站在社会交换视角下, 对企业员工进行言论自由允许, 积极开展员工建言行为, 能够鼓励员工对领导建言, 对同事建言, 促进企业发展在一个公平良好的氛围中实现企业创新。家长式领导在企业中产生的互动公平感有利于企业员工从自身角度出发, 激发建言的积极性。但这种想法在实践工作中未必会实施, 主要是受员工个人因素的影响, 也不排除环境因素的影响。员工建言过程中含有一定的风险, 因为建言的过程实际是一种角色挑战的过程, 建言很可能造成同事之间的不愉快, 使同事关系发生不和谐现象。因此, 要对这种风险性提前了解。在这个过程中企业的团队气氛十分关键, 在积极氛围环境中, 同事之间存在着一定的信任, 可以将建言风险降到最小;在消极氛围中使同事之间更多的是不信任、猜忌, 使团队环境不适合进言。因此说团队气氛对同事建言有着一定的调节作用。

(三) 权力距离取向的调整

根据我国企业发展特征来看, 权力距离是一种企业特征。在家长式领导下, 权力距离被有效缩短, 这主要体现在企业上级与企业下属之间的等级公平感上。权力距离感主要是指人们在企业组织中对权力的分配情况的一种接受态度和接受程度, 源自Hofstede。在相同的企业工作环境中, 不同人对权力距离感的认知也存在差异性。该理论证实不同的权力分配情况会使员工产生不同的行为反应。在权力距离感强即高权力距离取向的企业员工而言, 他们对上级更多的是服从, 上级领导给他们的更多的是权威, 可以说建言对他们来讲是一种挑战, 因此使建言行为较少;而权力距离取向相对较低的员工则会在公平感引导下, 使权力距离被有效缩短, 加强对上级建言, 发挥自身主动性。

四、结束语

综上所诉, 企业员工建言行为对企业内部组织的完善, 提升企业竞争力有着重要作用。根据分析可知影响企业建言行为的影响因素包括个体特性影响、企业环境影响以及企业上级影响。为保证企业员工建言的积极性和有效性, 要合理应用家长式领导。运用家长式领导能够有效提升下属管理效率, 使员工以“回报”心理提高工作效率, 为企业创造更多利益。基于家长式领导的三个维度来讲, 威权领导对企业员工有着规范性作用;仁慈领导增强企业员工建言有着重要影响;德行领导能够提升企业员工心理安全感, 与企业员工建立良好关系, 实现有效建言。在今后的企业管理中, 要加强企业家长式领导方式的应用, 完善员工建言行为管理, 积极促进企业员工建言, 旨在促进企业内部组织竞争实力的提升, 促进企业长远健康发展。

摘要：在企业管理中企业员工的建言行为是企业领导者积极提倡的, 通过员工积极意见和建议的提出, 对企业领导效率的进一步提升有着重要影响。家长式领导, 是具有中国特色的上级领导方式, 对促进企业员工建言有着重要影响作用。本文将对员工建言行为以及家长式领导进行介绍, 并着重探讨家长式领导对企业员工建言行为的影响。旨在通过本文论述为企业家长式领导方式的应用提供理论参考, 促进企业员工积极建言, 促进企业长远健康发展。

关键词：家长式领导,企业员工,建言行为

参考文献

[1]邹竹峰, 杨紫鹏.真实型领导对员工建言行为的影响——建言效能感与领导-部属交换的作用[J].中国人力资源开发, 2013, 11 (8) :101-103

员工建言行为 篇5

动态复杂的超竞争环境,使得单靠管理者已无法有效发现和解决组织所面临的问题,群体智慧的发挥对于组织的生存和发展日益重要。现实生活中发生的印证群策群力事关成败的案例很多,相关研究表明,包括建言在内的员工主动性行为与企业成功密切相关[1]。在改变经济增长方式、企业转型升级的大背景下,变化的特征更加突出,如何充分发挥员工积极性、鼓励员工积极建言献计献策以重塑核心竞争力、促进企业变革转型的成功,已成为许多组织面临的紧迫任务。

事实上,自Hirschman在他的退出模型中提出建言概念后[2],便引起了研究者的普遍兴趣,国内外学者围绕这一主题展开了卓有成效的研究,并取得了可喜的理论进展。以往研究主要围绕两个关键问题进行了分析和探讨:一是员工建言行为的发生机制。这一问题可分为三个研究视角,即个体特征、情境因素以及个体特质与情境因素相结合的视角。Le Pine&Van Dyne(1998)、Deter&Burris(2007)、Tangirala&Ramanujam(2008)、段锦云,等(2007)等研究表明具备某种态度和特质的个体更容易发生建言行为[3,4,5,6]。另一些学者却认为(如Edmondson,2003;Milliken&Morrison,2003;Burris等,2008),即使具备了有利于建言行为特质的个体,在某些条件下却不一定建言,情境的利害权衡才是员工建言行为发生的前提[7,8,9]。第三种研究思路整合了前两者观点,认为建言行为是个体特质与情境因素共同作用的结果[10,11,12,13](Morrison等,2011;Botero&Van Dyne,2009;邓今朝,2010;李锐,等,2009)。二是建言行为产生的效应。对于个体而言,建言可以促进个人的效能感和组织认同感,有利于提高其工作积极性[14],同样,积极建言对组织或团队绩效改善有正向贡献[7],也有学者认为建言行为对组织绩效的作用并不是预想的那样清晰[15]。

值得注意的是,在组织变革日趋频繁甚至成为组织常态的管理背景下,上述个体特质与情境因素相结合的研究思路更具生态效度,并能有效提高研究结论的解释力。另一方面,基于管理实践(组织变革)的建言研究,不仅能体现管理研究的问题驱动原则,而且能促进建言理论的深化发展。遗憾的是,以组织变革为背景的建言研究还很不充分,还有许多有价值的问题尚待探讨。相对于稳定状态,变革背景下员工行为可能有很大的不同。探讨变革情境下员工建言行为的层次结构是本文的主要目的。本研究将根据组织变革的现实蕴意,从成就动机的理论视角,识别刻画和分析提炼建言行为的关键特征,捕捉关键要素,探索和验证其结构模型,开发相应的测量工具。

二、理论基础

组织变革作为一种情景因素无时无刻不在影响着组织的方方面面,其释放的信息会成为引导组织内员工个体调整自我行为方式的重要线索[16],Tversky和Kahneman(1981)[17]强调指出,个体的行为都是个体因素与环境因素共同作用的结果,正因为有环境条件的牵引作用,个体才表现出不同的风格和倾向。适应性行动理论认为,行动者的行为模式和风格并不是一成不变的,它们都会因为任务、环境以及其他的偶发事件而产生变化[18]。尽管影响个体行为的因素有很多,但在特定的背景下内在动机是不可忽视的关键作用因素,因为动机的差异,对同一变革事件,不同的个体会产生迥异的态度和行为[19]。成就动机理论认为规避型动机(avoidance)和趋向型动机(approach)是两种广泛存在的动机,并对人们的行为选择产生重要作用。

另一方面,员工建言是一种常见的工作场景行为,早期的研究将员工建言视个体为对现状(包括工作环境、薪酬待遇以及其他员工受到的待遇等)不满的表达,并认为组织构建通畅的建言渠道才符合社会伦理的要求。后来有学者则强调建言内容的建设性和个体对问题的独特洞见,既包括成熟的想法、完整的问题解决方案,也包括与组织利益相关的未进行深加工的信息和初步的倾向性意见[20]。对于员工建言行为的内涵,尽管以往研究从不同的角度进行了界定,但在建言动机这一点上,许多研究视角可以形成交集[21],并得到相互支持的研究结论,如比较有代表性的建言行为三维结构模型就是基于不同建言动机的划分。最后,中国人的辩证思维在把变革解释为机会的同时,也将其理解为风险,变化给组织发展和个人提升提供了机遇,同样,对现状的改变也意味着不确定性和风险,趋向变革机会和回避变革风险的内在动机,会导致员工个体不同的行为表现。因此本研究认为,在变革背景下,组织员工的建言行为包括趋向型建言和规避型建言。

三、基于成就动机的建言行为结构模型

(一)问项提取

为开发出足够的测量问项,保证它们足以涵盖组织变革背景下员工建言行为特征的理论边界,量表问项主要来源于两个方面,一是国内外相关文献,二是通过访谈和开放式问卷收集员工建言行为特征及动机的信息。访谈对象来自山河智能、长沙威重设备、中联重科、凡谷电子、木兰纸业、新风鸣集团、万华集团宁波公司、浙江利尼斯公司等8家企业的21名管理人员和47名普通员工,这些企业都经历过或正在经历不同形式的组织变革。然后在上述企业发放开放式问卷150份,回收有效问卷138份。经过语义分析,按照行为事件清晰和对应动机明确的原则删除不符合要求的问项69条,最后得到包括88个问项的条目库。然后对条目库进行初步筛选,去掉提及频率较低和语义相近以及语义归属模糊的问项共59项,最后由经验丰富的组织行为学专家和人力资源管理专业的研究生对问项进行科学标准化整理,删除问项6项,进一步合并3项(主要审查问项的表达、语义、概念内涵等方面,以保证问项尽可能的清晰、简洁和明了),最终得到随机排列的员工建言行为特征初始问卷(共20个问项)。

(二)样本和数据

经过问项提取,得到20个问项的组织变革背景下建言行为特征初始量表,问卷采用5点量表(1表示从不,5表示经常)。样本的选择主要集中在湖南、湖北和浙江三省。为保证答卷者追溯时的组织变革情境,在联系调研事宜时事先确认该企业经历过或正在经历组织变革,且要求答卷者在该组织的服务年限不少于3年,以保证其具备足够的组织体验。数据收集主要采用两种方式,一是发放纸质问卷,答卷者完成后或当场收回(如果条件允许),或以邮寄的方式收回;二是通过电子邮件的方式,由答卷者完成电子版问卷后发回。研究进行了多轮数据收集以保证足够的样本数量,最后收回有效问卷281份(问卷回收率73%)。独立样本t检验显示数据在人口统计特征和企业性质、规模和行业领域等指标上没有显著差异。为了对数据分别进行探索性因素分析和验证性因素分析,将问卷随机分为两个部分,用于探索性因素分析的问卷数量为141份,余下的140份问卷用于验证性因素分析。

问项分析。根据项目测量理论对问项的区分度进行评价,研究以1个标准差为临界点,对变异量较小的问项共5个进行了删除处理,另有2个问项与测量总分的相关系数较小,予以删除,这样得到量表的问项共13个。本研究样本数据的描述性统计分析、信度系数计算、探索性因素分析采用Spss13.0软件,验证性因素分析通过Amos5完成。

(三)员工建言行为特征结构探索

数据检验。通过探索性因素分析,可以判断构思效度的好坏,并进一步识别构思的内部结构,对指标进行删减和增补。样本的基本情况为:男性89人,女性52人,平均组织服务年限6.51年,本科及以上学历58人。考察样本数据的共同性,分别计算样本数据的KMO值和Bartlett球形卡方统计量,结果显示,KMO值为0.72;Bartlett球形检验近似卡方值842.91,且显著性水平小于0.01,拒绝了相关系数矩阵为单位矩阵的零假设,说明数据相关矩阵之间存在共同因素,适合进行探索性因素分析。

探索性因素分析结果。研究采用主成分法抽取因素,按照Kaiser标准,舍去特征值小于1的因素,并进行方差最大化正交旋转,剔除了因子负荷小于0.45和均负荷的问项共4项。删除后重新进行因素分析,得到基于成就动机的建言行为特征2因素模型共9个问项(见表1)。两个因素能够解释方差总体变异的49.71%。

表1直观的显示,所有问项的因子归属清晰且在其应属因子上表现出最大负荷,综合来看,因素负荷矩阵结构清晰、简单明了,说明所开发的量表具备较好的构思效度,符合测量的层次性清晰和结构简单原则。因素1的6个问项综合体现了在组织变革背景下,员工建言行为的趋向性特征,即员工认为自己的建言有利于组织整体利益,在挑战自我、验证自我、发展自我的动机作用下发生的建言行为,因此可以将其命名为趋向型建言。因素2的3个问项主要反映了组织变革背景下建言行为的规避性特征,即为回避行为导致的厌恶结果(或不愿接受的结果)而采取的迎合性、顺从性和表现性建言行为,因此将其命名为规避型建言。这两个因素之间内涵界限相对清晰,组织变革背景下员工建言行为的结构模型得到了探索性因素分析的初步验证。

考察两因素之间的相互关系,计算其相关系数为0.33(p<0.01),说明因子之间的共同变异问题并不显著,而中等程度的相关也表明两因素之间既相互区别、又有内在的联系。进一步计算内部一致性系数,以考量测量的信度水平,结果表明总体测量、因素一和因素二的内部一致性系数分别为0.84、0.71和0.82,说明测量具有可接受的内部一致性。因此,可以对该模型进行下一步分析。

(四)员工建言行为结构验证

通过上面探索性因素分析,我们对组织变革背景下员工建言行为模型的内部结构有了相对清楚的预期和了解,为模型结构的验证分析提供了基础,以下将通过Amos5软件检验模型的拟合程度和测量的构思效度。

样本数据及检验。用于验证性因素分析的问卷样本有140套,其中男性79人,女性61人,平均组织服务年限6.14年,本科及以上学历者64人,共来自34家企业。检验量表测量的可靠性和一致性,分别计算总量表、趋向型建言和规避型建言的内部一致性系数为0.82、0.74和0.77,说明测量具有较为理想的信度水平。

验证性因素分析分析结果。

验证性因素分析是通过假设模型与多个备选模型之间的比较来实现的。从模型的理论内涵出发,检验模型与样本数据的拟合程度,分析比较备择模型从而产生最佳模型。根据已有研究结论,本研究提出三个备择模型:M0为观察变量相互独立的虚无模型;M1为所有9个问项都直接指向员工建言行为特征的单维模型;M2为两因素模型(即本文的假设模型)。

评价模型拟合程度的指标有很多,本文选择在验证性因素分析中常用的四个指标:卡方与自由度的比值(Chi-square/df)、标准拟合指数(normal fit index,NFI)、相对拟合指数(CFI)和近似误差均方根(RMSEA),用以比较不同模型与样本数据的拟合程度。各模型的拟合指标见表2。

卡方与自由度的比值能弥补样本规模(样本信息)对卡方检验判断的偏误影响,通常的判断标准为:如果卡方与自由度的比值小于2,则模型与样本数据的拟合较好。上表验证结果显示,模型M2的拟合程度优于备择模型,变革背景下员工建言行为两维结构模型基本得到数据的支持。

计算提取因素的平均方差(average variance extracted,AVE),两个因素的AVE值分别为0.70和0.64,超过经验判断标准0.5,故测量具有可接受的聚合效度;进一步计算两因素(潜变量)之间的相关系数和平均值,发现其结果与探索性分析研究结果具有相似的特征,其相关系数为0.31,小于上述AVE值的平方根,说明概念结构具有较好的辨别(区分)效度,员工建言行为的两维结构模型得到样本数据的支持。

校标关联效度检验。根据员工建言行为的内涵,结合以往相关研究结论,本研究分别从情境变量和个体变量中选择组织变革承诺和目标取向作为员工建言行为的关联校标,检验其校标效度。组织变革承诺和目标取向的测量分别来自Fedor和Elliott的量表[22,23]。结果显示组织变革承诺与员工建言行为显著正相关,而目标取向中的学习目标取向和绩效目标取向与趋向型建言正相关,回避目标取向与规避型建言正相关,相关系数在0.01水平上显著。说明测量具有较好的校标关联效度。

四、研究结论

在员工建言行为的研究中,建言行为对组织的效应研究占据着主导地位,国内的研究也多以西方背景下的员工建言行为内涵和量表为主,但中国的管理实践中早期的国有企业就有大力提倡合理化建议、广开言路和群策群力的做法,在知识经济时代,这些措施和理念更具现实意义。基于中国背景的员工建言行为研究需要贴近管理实践,关注管理情境和关键特征,才能促进理论的精细化发展。本研究从组织变革背景和现实问题出发,采用半结构化深度访谈、开放式问卷和现场调查等方法,在借鉴国内外相关研究结论的基础上,从成就动机的理论视角,提出组织变革背景下员工建言行为的两维结构模型,即趋向型建言和规避型建言,随后通过探索性和验证性因素分析进一步验证了组织变革背景下员工建言行为结构的稳健性,开发出了具有一定信度和效度水平的量表。变革背景下员工建言行为结构模型的确定和测量工具的开发为相关后续的定量研究奠定了基础。

按照构思开发的规范程序,本研究表明,在组织变革背景下,员工建言行为是一个包括趋向型和规避型的两维构思,趋向型建言受趋利动机驱动,体现了员工在充分评估组织变革事件的基础上,认可变革对于组织利益和个人发展的积极意义,进而做出的主动性意见表达,即机会趋近;规避型建言受避害动机驱动,反映员工对变革事件消极面判断后做出的有意识应对,这种建言行为既有国人在“面子”、“关系”上的考虑,也有遵从群体规范和群体压力方面的原因。本研究的员工建言行为多维结构结论,与近期的相关研究结论一致。大多数研究者———无论是国内的研究者(如梁建和唐京,2009;李锐,等,2009)还是国外的研究者(如Liu,等,2010;Hagedoorn,等,1999;Choi,2007等)———都支持或认可建言行为结构的层次性[24,25,26,27],认为建言行为是一个复杂构思。不同的是,以往研究或以文化为背景(如思维模式、权力等级差距、授权取向等)或以建言对象和内容为依据(如对上级建言、对同事建言,自己工作建言、他人工作建言,提供完整方案和提供初始信息等)展开研究,本研究聚焦管理实践和现实背景,关注越来越普遍的组织变革及其对员工的多层次影响,从成就动机的理论视角提出了建言行为的结构模型,体现了理论构思的情境性特征。

需要指出的是,尽管在研究过程中用于分析的数据样本数量完全满足各种分析技术的基本要求,但本研究在因素分析(包括探索性因素分析和验证性因素分析)中所使用的样本数量都稍显不足,有限的样本数量可能会降低研究结论的概化效度,同时对量表的质量造成一定的影响,这是未来研究中应该注意的问题。

摘要：从组织变革背景出发,采用半结构化深度访谈、开放式问卷和现场调查等方法,在借鉴国内外相关研究结论的基础上,基于成就动机的理论视角,通过对281名被试的调查,对组织变革背景下员工建言行为的层次结构模型进行探索。探索性因素分析结果显示,员工建言行为是一个两维结构概念,包括趋向型建言和规避型建言,验证性因素分析可以验证该结构的稳健性。

高校教师建言行为现状调查与分析 篇6

在安徒生童话《皇帝的新装》中, 大臣们明明知道皇帝没有穿衣服却不敢说出实话。其实这不仅仅是寓言故事, 现实中不少高校教师明明意识到领导决策存在问题, 却因种种顾虑不愿将不一致的意见表达出来, 或者因信心不足而漠视组织中存在的问题。

国以才强、校以师兴, 由这些高级专门人才组成的教师队伍作为整个社会知识与学术的精英阶层, 支撑着高校的生存和发展, 是高校乃至社会最为珍贵的人力资源, 是我国从人力资源大国向人力资源强国迈进的关键。然而反观教师建言的环境, 在中国传统文化的中庸思想和高校“官本位”价值取向的双重作用下, 建言行为在权力距离很大、注重集体主义、政治氛围浓厚的中国高校往往被看作是对上级权威的挑战、对群体和谐的破坏, 对比西方个人主义社会和中国的企业组织, 教师往往要面临更大的个人风险和群体压力。因此, 建言行为研究的重要议题就是在既定的组织情境下探索建言的现状及影响因素, 探讨如何激发与提升员工建言的积极性。在中国高校组织中进行本土化的研究可以丰富建言行为的理论研究, 得到具有普适性的结论, 具有重要的理论和实践意义。

2 研究设计

本项研究结合学术界现有的研究成果以及对部分高校教师的访谈结果, 提出可能影响高校教师建言行为的诸多假设因素, 随后运用扎根理论提取出了组织沟通开放性、心理安全感这两个关键性因素, 结合目前高校教师建言现状展开调查。问卷由国外成熟量表改编而来, 实证研究调查地点选取了江苏、山东、河南、四川、河北、福建、安徽、湖南、湖北、江西等24个省级单位作为一级抽样样本;再通过每个省选取1—4个高校, 总共71所高校作为二级抽样样本。问卷主要通过直接调研与电子邮件获取相结合的方式回收。此次调研共发放问卷500份, 回收有效问卷454份, 有效回收率90.8%。经过对问卷的整理和核实后, 主要采用SPSS20.0统计软件进行数据处理和统计分析, 得出相应的结果。

3 高校教师建言行为现状分析

3.1 建言反馈率低, 影响再度建言积极性

调查发现, 领导对建言的反应性和接受性低下, 这会在很大程度上影响高校教师再度建言的积极性。不少教师表示建言的形式主义重于实质。自己提出的意见并未得到领导的尊重或认可, 想改变领导的想法并不容易。过去的经验如此, 所以现在不想提了。也有一部分教师表示自己的意见领导每次都大力肯定并多加赞赏, 说是会认真考虑, 但是始终在具体决策方面不了了之, 情况并没有因为意见提了就有改变, 所以逐渐灰心了。

尽管相比于企业直接用制度、人为因素去控制员工, 高校对知识、个人的尊重稍微高一点, 但要想建言不流于形式主义, 让学校高速发展的利益不再大于教师个人或整体的利益, 学校的排名冲动不再高于教师健康、合理的诉求, 这中间还有很长的路要走。

3.2 建言受行政力量干预, 资深教授主导话语权

目前, 学校的行政力量仍然是最强力的力量, 有些领导官本位主义观念严重, 对于教师的建言置若罔闻。访谈中, 有教师表示行政官僚和从事教学的教师之间定位不清, 分工不明, 导致官僚管教学的事, 而教师会插手官僚的事, 使得两者功能混乱, 进行决策的领导常常本身对问题可能就没有清楚的认知, 向他建议等于问道于盲。此外, 作为知识分子, 高校教师多有一些傲气, 不屑于被一些行政官僚所宰制, 并不认为自己有建言献策的义务, 更没有义务向行政官僚低声下气。

调查发现, 青年教师的发展仍然在很大程度上受到行政官僚的束缚, 大部分教师不敢建言, 相对拥有话语权的是资深教授。资深教授的教龄、职称、学术地位、人脉等都是话语权的有力保障, 他们的建言更容易得到领导重视。

3.3 建言顾虑重重, 中庸思想影响建言意愿

教师建言的顾虑主要来源于领导和同事。领导方面, 建言前大多首先考虑领导的面子、权威以及所涉问题的敏感性, 担心建言不慎被“穿小鞋”;同事方面, 顾虑人际关系和群体压力, 担心说者无心听者有意, 一不小心成为众矢之的。高校教师作为一种稳定性较高的职业, 自由度相对较小, 不少教师在同个组织一直工作到退休。由于建言具有风险和挑战性, 对于敏感话题、可能影响一部分人利益、涉及人际关系的话题, 高校教师往往避而不谈。

此外, 受中国传统文化的中庸思想影响, 高校教师潜意识里普遍认为不建言比较简单省事, 讲究一团和气。“沉默的多数会使少数人成为异类, 就像皇帝的新装里面的小孩, 我没有他那个勇气”。

3.4 建言受组织民主氛围影响, 倾向于采用公开正式场合

高校教师处在比较复杂的组织环境中, 组织中的制度、人员潜移默化中会对他们产生较大影响。有教师表示沉默不是一种成长, 而是一种环境所导致的悲哀。在非民主化的环境中, 领导常常具有一锤定音的作用, 对于普通教师所提的建议, 往往不会得到采纳, 甚至不会得到尊重。这样大部分教师都不会主动建言献策。相反, 民主宽松的氛围让教师在建言的时候会有心理安全感。

目前教师建言的渠道主要包括教师座谈会、专题调研会、征询意见 (职能部门起草初稿, 放到网上征询) 、教职工大会、教师QQ群、单位聚餐等。但大多数教师倾向于采用如教职工大会这种公开正式场合建言, 但又处于被动状态, 往往需要领导主动提问。

3.5 建言缺乏动力, 制度激励性不强

高校教师工作比较独立, 对于和自己利益无关的话题很少参与, 一旦牵涉到自身利益, 如年终分配等, 老师建言参与度最高。此外, 如果学校的一些政策方针等影响到教学工作, 多数教师表示一定会建言维护自己利益, “有没有效果虽然不是我能决定的, 但是提不提出这个意见对于我而言, 个人主观感受是不同的”。

其实, 很多高校教师还是挺有担当、责任心和工作热情的, 有效的建言不仅可以体现他们个人修养和大局观, 还能提升自我效能感和在组织中的威信。但是为什么更多教师仍然选择私底下发发牢骚, 很少明确地提出自己意见?除了上述原因, 建言缺乏动力是主要原因。高校教师作为典型的知识型员工, 他们建言有自己的原则, 会更谨慎, 他们会更多考虑“为什么提?提了有什么意义?”等问题。建言机制和制度激励的缺失, 让高校教师普遍缺乏建言的内在和外在动力。

4 高校教师建言行为影响因素分析

4.1 个体变量分析:职称、学科性质等与建言行为显著相关

在第一部分基本信息的调查中, 高校教师仅有10.1%的受访者兼任行政职务。在年龄分布上, 以31-50岁高校教师为主, 约占样本比例的74.4%。在文化程度方面, 大多数高校教师为博士学历, 占到样本比例的61.2%;其次为硕士学历, 约占总体的33.0%。在职称上, 以讲师和副教授为主, 分别达到34.8%和38.3%, 教授比例占22.9%。有80.6%的受访教师已在高校任职5年以上, 其中达到15年以上的受访教师达到35.7%。

通过方差分析, 研究发现性别、年龄、教龄、职称、学科性质、是否担任行政职务与建言行为都存在显著的相关性。文化程度与建言行为则无显著相关, 可能的解释是高校教师均为知识型员工, 教育程度相对单一。其中, 性别上, 男性高校教师比女性更会建言;年龄和教龄上, 随着年龄和教龄的递增, 建言频率也相应增加;职称上, 教授、副教授、助教、讲师建言频率依次递减;学科性质上, 文科教师比艺体、理科教师更会建言。此外, 担任行政职务的教师比不担任的建言频率明显要高。

4.2 情境变量分析:高校沟通开放性居于中等水平

数据分析显示, 所有受访对象的整体平均值达到3.333, 居于中性态度与同意之间。沟通开放性作为重要的组织情境, 将会通过个体认知进而影响个体行为。其中教师对于领导反馈的接受性普遍较高, 平均达到4.5;领导建议新观点得分也较高, 为3.8。但是领导对于反馈的反应性和接受性则较低, 分别为2.7和2.6。由此可见, 在高校中领导提出新观点、教师接受提议比较普遍。但是对于教师主动提出的建议, 领导对此的接受性和反应性有待加强。

4.3 认知变量分析:高校教师心理安全感较低

段锦云对苏南地区生产制造类外资和民营企业252名员工的调查数据显示, 员工心理安全感均值为3.114;吴维库对新疆维吾尔自治区石化企业258名员工的调查显示均值为3.29。我们的数据显示高校教师心理安全感均值在2.971, 明显低于企业员工。其中心理安全感较强 (大于等于4, 小于等于5) 的受访对象仅占全部受访对象的35%。多种因素会影响高校教师心理安全感, 组织情境是其中重要的因素。数据显示高校教师对组织沟通开放性持中立态度, 对组织环境的保守观望使得其具有谨慎的心理状态, 二者具有较强的一致性。

4.4 建言行为分析:高校教师建言频率较小

吴维库对新疆维吾尔自治区石化企业258名员工的调查数据显示, 企业员工建言均值为3.55;MI-CHAEL LANCE FRAZIER对美国中西部建筑公司374名员工的调查数据显示美国员工建言均值为3.68。我们的调查显示高校教师建言平均得分2.943。通过对比, 我们可以看到高校教师建言频率明显低于中国和美国企业员工。大多数高校教师对建言行为采取一种保守态度, 其中在所有调查对象中建言次数处在多次与经常之间 (大于等于4, 小于等于5) 的仅占7%。为了消除社会称许性偏差和共同方法偏差, 问卷的最后部分让调查对象评价同事建言的频率, 结果显示平均得分2.912, 具有较强的一致性。

5 对策与建议

5.1 打造良好的建言氛围

由于建言存在一定的风险性, 即使认识到自己的建议可能对组织有利, 也不敢轻易说出口。在一个低心理安全感的组织中, 建言可能遭致排斥, 引起他人的敌意, 这些不良影响会抑制教师建言的积极性;而在高心理安全感的组织中, 教师会认识到自己建言不会带来任何风险并且还会获得他人的正面评价。因此, 要提高教师建言的积极性, 关键在于构建良好的建言氛围, 使得合理的建议得到有效表达。

5.2 建立有效的建言渠道

访谈结果显示, 目前高校建言的渠道主要集中在教职工会议、特定的建议征询会议等传统渠道, 学校要通过建立多种多样畅通的建言渠道和完善的反馈制度来促进教师建言。首先, 除了面对面交流, 学校可以建立E-mail、BBS、博客、QQ群等形式多样、开放互动的交流平台。学校领导要善于利用这些平台, 抽出时间与教师进行情感或信息沟通。其次, 在沟通中领导要学会聆听, 真诚地对待教师所提的意见和建议, 这有利于教师畅所欲言。最后, 对于教师的意见, 学校要有完善的反馈机制, 表明学校对教师提出的意见和建议的重视。对一些揭露问题、反映问题的教师, 学校要严格保守秘密, 并建立有效的保护机制。

5.3 建立有效的反馈激励机制

要建立积极有效的机制激励教师建言, 打破沉默。对于教师提出的意见和建议, 关系重大的, 有条件的话, 学校应该请专家进行论证:对于不采纳的意见, 学校应该给出合理解释, 并勉励教师继续关心学校的发展;对于采纳的意见, 学校应该给予奖励。奖励分为精神奖励和物质奖励, 精神奖励方面, 除了学校层面予以表扬外, 如果能将教师的意见付诸实施, 这是对教师最大的精神奖励;物质奖励方面, 学校可以发放一定的奖金, 也可将此作为晋级、晋职的参照条件之一。同时, 学校可以在全校设立“最佳建议奖”, 鼓励教师对学校的改革发展献计献策。由于建言并不是教师本职范围内工作, 以上做法可以有效提升教师建言的积极性。

摘要：通过问卷及访谈, 对当前中国高校教师建言行为现状进行调查与分析。研究结果显示, 当前教师建言频率普遍较低, 除了受性别、教龄、职称等个体因素影响外, 还主要受沟通开放性、心理安全感这两个关键因素影响。以问题为导向, 提出相应的对策建议, 促进教师建言, 进而推动高校发展。

关键词：高校教师,组织沟通开放性,心理安全感,建言行为

参考文献

[1]吴维库, 王未, 刘军, 吴隆增.辱虐管理、心理安全感知与员工建言[J].管理学报, 2012, (1) :57-63.

[2]段锦云.中国背景下建言行为研究:结构、形成机制及影响[J].心理科学进展, 2011, 19 (2) :185-192.

[3]段锦云, 黄彩云.变革型领导对员工建言的影响机制再探:自我决定的视角[J].南开管理评论, 2014, (4) :98-109.

[4]梁建, 唐京.员工合理化建议的多层次分析:来自本土连锁超市的证据[J].南开管理评论, 2009, 12 (3) :125-134.

员工建言行为 篇7

面对现有管理者几十年来的已经固化的管理方式,HR该如何打破这个局面,成功说服非专业的管理者推行有助于企业长远发展的新的管理方式, 在企业中真正发挥HR的价值呢?

这就涉及到HR如何向相关管理者沟通,通过进谏的艺术,巧妙的让管理者转变他们先前错误的管理理念和“蛮横”的态度,虚心接受HR的建言,可见开发一套适合中国HR的有效建言模型迫在眉睫。

1研究回顾与理论基础

1.1建言行为理论

国外对建言行为的研究常用voice,voice behavior和speaking up表达,认为建言行为是基于双方合作的目的,表达与工作相关的观点、信息和建议[1]。 我国学者段锦云等在2005年将建言行为的概念引入国内,指出建言行为是组织成员以改进工作或组织现状为目的,向组织主动提出建设性意见的主动性角色外行为[2],不仅包括员工为了提高组织效能而表达的促进性建言,也包括发现组织发展存在的问题而表达的抑制性建言[3]。

对于员工而言,在选择是否建言前会对进谏的有效性和安全性进行一个深思熟虑的自我决策过程[4]852。一方面建言者会衡量建言对于自身的收益与风险,即员工建言既可能提升个人形象和绩效评价[4]859,也可能因建言不当受到报复,如糟糕的绩效评价[5]159,降低加薪和晋升的可能性等。另一方面, 建言者会充分评估建言效果,依据建言内容是否得到采纳和对组织产生有益的作用来判断是否继续建言[6]。

现有建言文献大多是从个体、领导、组织、心理作用等方面寻找鼓励员工积极建言的前因变量,但关于员工建言是否可以得到管理者的重视和采纳,进而有效帮助组织改进决策的质量,纠正组织存在的问题和预防潜在的危机的结果变量研究却很少。可见,研究中国情境下员工建言的有效性即员工的建言是否得到采纳具有非常重要的意义。

1.2社会劝说理论

社会心理学的研究表明,改变人们对事或者物的看法态度,可以通过劝说来实现,劝说是指用一定的策略,通过信息符号的传递,影响他人的观念、 态度、行为,从而达到预期的目的[7]。霍夫·兰德 ( C. I. Hovland) 提出了“说服模型”,认为在信息传递过程中影响态度变化受到许多因素的制约,但主要因素是信息来源( Source) 、信息( Message) 、情景 ( Context) 、说服对象( Receiver) 。从建言方面考虑, 建言是公司员工试图说服上级接受其提出的意见或者建议的过程[8]134,这其实也是一种社会说服。 Van Dyne等( 1995) 在对建言有效执行研究中,提出了建设性的建言框架、充分的事实数据和恰当的时机等可能导致建言被建言对象接受的有关因素,这些内容和社会说服的理论不谋而合。根据社会说服理论,建言内容要想得到上级采纳,受到信息的来源( 建言员工) 、信息的本身( 建言内容) 、传递信息的情景( 建言环境) 、信息的接收者( 上级) 等特征的影响。因此社会说服领域相关的理论研究对于我们开发有效的建言行为,增强建言的效果这方面的研究有重要的启示。

2HR有效建言模型的构建

2.1信息的来源因素——HR建言者

2.1.1专业度

专业度是指在建言情境中,HR在建言所涉及领域要具有一定的权威性,具备必须的学识水平和资历条件。劝说者专业的信息来源比非专业的信息来源更有说服力[9]129,具有专家身份的人比没有专家身份 的人也将 获得更高 的绩效评 价和认同[4]867。国内学者魏昕和张志学( 2014) 通过研究发现,对于促进性建言,下属的专业度越高,上级越有可能采纳其建言; 对于抑制性建言来说,只有上级地位较高时,下属专业度与上级采纳进言之间存在显著的正相关[8]141。Davis和Bobkoto( 1986) 的实验研究表明,当建言的信息由专家等权威者发出时,信息的接收者就会对信息的来源和信息内容持积极的态度,对其认可与接纳程度更高[10]。基于此,我们可以认为专业度高的HR相比于专业度低的HR提供的建言信息更容易得到管理者的认同与采纳。

2.1.2可靠性

可靠性是指与说服者的知识水平无关的个人品质,即建言员工是否值得信任。可靠性高的劝说者容易引起他人对其产生好感,有较高的认可度,更有说服力[11]; 反之,建言者出于一己私利,他的可靠性就低,其说服力也会大打折扣[9]129。例如,今天A同学旷课,B同学给A发短信说快来吧,老师点名了。但之前B同学给A的印象是喜欢开玩笑,说话没正经,上周还编造用老师点名吓唬A,因此B同学说的话A半信半疑,最终决定不理睬他。这时候另外一个同学C,也告诉A老师点名了,这个同学平时为人谨慎,说话严谨,和A也没什么过节,这时A会立刻相信了这件事,改变主意去上课。这例子证实了劝说者的信誉不同, 即使同样的内容,也会产生不同的说服效果。因此,包括诚实、客观、公正等建言者的品格条件,会影响接收者对其传播内容的评价,影响最终的传播效果。

2.2信息本身因素——建言内容

2.2.1完善性——是否含解决方案

信息的完善性是指提供的建言信息是否含有解决方案,即建言员工在建言时不仅仅提出问题, 而且还明确地表达了针对该问题的详细解决方案。 含有解决方案的建言内容更能够引起管理者的注意力和吸引力,增加建言采纳的可能性[5]168。原因在于: 第一,有具体解决方案的信息可以有效减少管理者的工作量,有效帮助管理者判断所提问题的价值。第二,提出的问题带有解决方案也侧面反映了建言者是很认真深入地思考该问题并想出解决组织所面临问题的思路,传达了建言员工关注组织,为组织利益考虑的信号[5]161。

2.2.2两面性——积极性或消极性

信息内容的两面性是指建言内容是积极的还是消极的表述。积极的建言内容是指按照可能获利的语言进行描述[12]84,如对于反对吸烟的积极表述方式是“如果停止吸烟,你将活的更长”; 而消极的建言内容是指按照可能损失的语言进行问题描述[12]84,如“如果不停止吸烟,你将死的更快”。研究表明积极的内容框架会唤起接收者的愉悦的联想,降低接收者的反感,建言内容更容易得到接受; 而消极的内容框架则会带来令人不悦的联想,抵触心理较强,因而会排斥建言内容。另外,Maheswaran和Meyers-Levy的研究发现,当被试者卷入度低时, 积极框架的信息的论据比消极框架的信息更有说服力[12]84。对一般受教育程度较低的公众而言,仅从积极内容传递信息,劝说效果较好,但对文化水平高的对象来说,提供积极和消极正反两方面信息的劝说效果较好[9]131。因此,总体而言,积极的建言内容框架相比于消极的建言内容框架更容易得到管理者的认同与采纳。

2.3情境因素

2.3.1中庸思维

中庸思维强调恰到好处,过犹不及,适可而止的处事态度,它是中国儒家思想的典型代表。高中庸思维情境下的员工,更加注重组织的整体利益最大化的表面和谐,会根据对周边环境“察言观色”的结果来调整自己的行动方案。段锦云在2011年就验证了中庸思维与顾全大局式建言正相关,与自我冒进式建言存在负相关[13]。同理,受中庸思维影响的领导者,会将中庸作为其决策和判断的原则和标准[14],因此,为了减少不必要的麻烦,领导者会追求组织的整体和谐,尽可能地避免给组织带来动荡的建言。相反,低中庸思维情境下的员工和领导者, 关注的是建言内容能否为组织或个人带来好处,对周边环境的敏感度较低,不善于通过权衡利弊来拿捏符合组织情境的行为,较少考虑建言内容可能带来的消极影响,也就更加倾向于“直言犯上”,敢想敢说[15]。

2.3.2权力距离

权力距离是指一个社会在多大程度接受组织中不平等的权力分配( Hofstede,1980)[16]。受中国儒家文化中“上尊下卑”、“伦理纲常”等高权利距离文化的影响,不少组织中存在着严格的等级秩序[17]。高权利距离下的员工,对组织中的等级制度更加敏感,被动地认同上级的安排和指示,不喜欢甚至是不敢质疑和挑战权威,害怕建言带来的消极后果,也就较少向组织提出有效建言[18]。 而低权利距离情境下的员工,他们并不认同组织之间存在的不平等的权力分配,强调平等和公平, 认为下级对上级不是绝对的命令和服从,更强调组织民主。从上级的角度来看,权力距离大情境下的领导者,他们倾向于通过集权式的独裁统治维护自己的权威而不是授权,较少与员工交流,倾听员工的 意见和建 议[19]908。周建涛和 廖建桥 ( 2012) 从文化价值观的视角探讨中国情境下领导权力距离导向和员工权力距离导向对员工建言行为都具 有显著的 负向预测 作用[20]。段锦云等 ( 2013) 研究验证了员工的权力距离倾向正向调节了员工的个人权力感知与其进谏行为之间的关系[21]。可见,权利距离作为情境变量,并不对建言行为起直接作用,而是作为调节变量影响着组织的有效建言。

2.4接收者特征因素

2.4.1上下级关系

受儒家传统文化的影响,中国是“讲关系、重人情”的关系取向社会,这种关系主要体现在上下级关系,即与工作无关的私人交往和情感互动[22],它区别于西方与工作严 格相关的领导—成员交换 ( LMX)[23]。基于社会交换理论,在关系密切的上下级关系中,彼此之间会互相信任、支持和尊重,员工出于“内部成员”强烈的责任感和义务感,他会更积极地关注组织的问题,敢于向上级说出自己的想法,提出改进措施; 而领导出于回报,把与自己关系亲密的员工当作“自己人”,对他更加关注和重视, 更加信任与支持,更愿意倾听和考虑他们的合理化建议[19]907,即使建议没有达到预期的效果,也会对其更加宽容,给予充分的谅解[24]。但关系一般的上下级关系,员工的建议时常得不到上级的关注与重视,领导也可能会因为对其不信任或者不理解,对与自己关系疏远的员工要求更加苛刻,较难以接纳和认同他的工作和观点,此时员工会出于自我保护的目的变得谨言慎行,保持沉默。

2.4.2事件卷入度

事件卷入度是指劝说信息对个体的重要程度, 具体而言是指信息内容与接收者当前的价值观念, 相关事件处理的介入关联程度[12]83。高卷入度的管理者已形成了对某一事件的看法和态度,这将有助或者妨碍其态度的改变。Petty和Cacioppo通过实验研究得出如果事件与听者有重大关联性时( 卷入度高) ,听者更同意演讲者 的观点[25]。Sengupta, Goodstein和Boninger研究发现,实验对象在高卷入度下比低卷入度下更容易形成持久的品牌态度。 因此,高卷入度的管理者相比于低卷入度的管理者更容易认可和采纳建言信息。

综合以上分析,提出基于社会劝说理论的HR有效建言模型图,如图1所示。

3HR有效建言的策略与技巧

HR有效建言模型的开发,在一定程度上为中国HR提供了一定的建言管理思路:

第一,从信息的来源看,中国HR应注重从专业性、可靠性两个方面提高HR的公信度和影响力。 首先,HR要掌握扎实的专业知识。一名优秀的HR应该具备较高的专业水平,不仅要在人力资源的各个模块及相关学科知识领域上卓有建树; 而且要深入公司的生产业务,去接触基层人员,倾听他们的意见和呼声,跳出人力资源管理的专业“深井”,成为公司的HRBP( 人力资源业务合作伙伴) 。其次, HR要能参善谋,赢得管理者的信任。HR在平时与管理者等说服对象接触的过程中,要注意提高自己的可靠度和信誉度。在管理者遇到困难的时候,提供雪中送炭的帮助; 在管理者取得成就的时候,给予锦上添花的祝福。

第二,从信息变量来看,HR在向管理者进行有效建言时,应从信息的完善性、两面性入手,增强信息传递的冲击力。首先,HR在向管理者建言的时候,不仅仅是提出管理者在管理活动中存在的问题,更重要的是提出的问题含有HR深思熟虑后具体的解决方案,让管理者感受到HR提建议的诚意以及该问题的可操作性和实施的必要性等。其次, HR向其建言时要从积极的和消极的正反两个方面进行说明,让管理者充分认识到问题的严重性,逼迫其不得不接纳建言,采取行动改变糟糕的现状。

第三,从说服对象来看,HR应处理好与管理者的关系,提高管理者的事件卷入度,降低管理者的心理抵抗力。首先,HR应该在日常工作中与管理者们处理好私人关系,应该在工作之余多走动走动,联络感情,建立彼此之间的信任。其次,HR要树立循序渐进的建言理念,增强管理者对建言事件的卷入度,降低双方信息的差异程度,否则易出现欲速则不达的情况。

第四,从情景因素来看,HR在建言时要准确把握中国本土文化的中庸思维和高权力距离的影响。 中庸思维和高权力距离对组织及个体的影响是潜移默化的,并且因人因事因时而异,并不可以在短时间内进行改变。但是HR可以通过宣传鼓励创新和强调民主的企业文化来减弱这方面的影响; 也可以通过开展张扬个性,表扬先进的活动来突破传统文化的影响,提高员工展现自我的参与积极性。

总之,在一个组织中,为有效达成组织目标,HR应发挥HR的价值,站在公司战略的高度,及时发现部分管理者在管理过程中出现的管理偏差,探索出改变管理者态度、形成正确管理理念和管理实践的多种有效途径,共同推动组织发展和目标的实现。

4结论与讨论