酒店员工激励对策

酒店员工激励对策（共12篇）

酒店员工激励对策 篇1

一、酒店员工流失现状

1. 酒店员工流失的问题

我国经济的快速发展,人力资源竞争已经成为企业之间的主要竞争,人才因素对于企业的发展起到了决定性作用。对于劳动密集型的酒店行业来说,人才的竞争更加激烈,人才的流失必然会导致一个企业发展的停滞不前,甚至消亡。通常,普通企业的人员流动率在5%~10%之间,实践表明,酒店行业的人员流动率应该保持在8%左右。然而,调查表明,目前,酒店员工平均流动率却是从2000年~2004年的23.95%增加到现在的30%,是标准流动率的三倍多。虽然,适当的流动可以增加企业之间的交流,促进酒店行业内部人员的结构优化,使酒店充满活力。但是,过高的流动率则会使酒店人力资本流失严重,给酒店管理和稳定运营带来不利影响。

2. 酒店员工结构特点

导致酒店员工流失严重问题和酒店员工结构特点有关。我国大多数酒店员工结构主要有以下几个特点:

(1)高学历人员占有比例少。我国大部分酒店人员结构中,高学历人员所占比例过少,只有不到10%的人员的学历达到大学本科,17%左右的人员具有大专学历,而剩下的大多数人都只是中专或者初中毕业。酒店行业属于劳动密集性的服务行业,其中四分之三的人是直接对客服务人员。而且管理者水平有限,自我管理和学习意识淡薄,从而导致酒店人员管理不善。所以,酒店从业人员学历偏低,特别是管理阶层的人员学历不高是酒店人员结构的重要特点。

(2)员工年龄结构年轻化。在我国,酒店服务人员的工龄大多不到30岁,全体员工的平均年龄在25岁左右,这一特点决定了员工不甘于现状,想要寻找更好发展机会的心理特点。为了提高自身能力,往往会寻找跳槽的机会来增加阅历,学习新知识,实现自身价值的提高。

(3)基层员工工资水平低。酒店员工结构中,基层一线员工占据了主要份额,据调查,领班、普通员工的占有量为全部人员的86%左右,而这86%的普通员工的工资则只占酒店工资总数的一半,而剩下的14%的管理阶层人员却拿到了工资总额的一半。其中,特别是在一些二三线城市以及小的酒店中,70%的员工工资不到2500元。而且还有很大一部分酒店不设“三险一金”“五险一金”等社会保障,基层员工工资低是我国酒店行业员工结构的一大特点。

(4)员工服务年限短。据调查显示,酒店行业75%的员工工作年限低于5年,而且,有45%的员工的入职还不满1年。甚至有部分员工只工作几个月便会辞职,加入其它行业。所以,我国酒店人员存在服务年限短的特点。

3. 酒店流失人员结构现状

就职务级别而言,酒店流失人员中,普通和领班占有绝大部分,其中,领班占据流失总人数的25%,而普通员工责占据了总人数的67%。如果依据服务年限,不满一年的新员工以及超过五年的老员工占据了流失总人数的大部分。其中,25周岁以下的员工占到了61%。

二、酒店员工流失原因分析

1. 社会原因

激励的社会竞争是导致酒店行业人员流失严重的原因之一。首先,随着社会的发展,企业之间的竞争核心转变为人才的竞争。并且,随着酒店行业的快速发展,酒店与酒店之间的竞争也愈来愈激烈,很多酒店都存在人员充足,缺乏人才的问题。很多管理者认为““培养人才的效率远远没有猎取人才效率高。”从而,通过提高薪资水平与职位待遇来进行人才的竞争,吸引其他酒店富有工作经验的酒店管理者以及好的营销人员。其次,酒店无法满足从业人员,特别是高素质人才的物质需求和精神生活需求,而且,由于物价上涨,城市生活成本的提高,使酒店从业人员将目光放在了其他高工资、高收入的行业。

2. 酒店自身原因

酒店员工流失现象严重也进一步表明了酒店自身建设存在很大问题,主要体现在以下几个方面。

(1)缺乏发展空间。酒店从业人员大多不超过30岁,他们不仅关注的是工资待遇和职位高低,更加注重自己今后未来的发展空间,也就是说企业能够为他们提供良好的发展空间,使他们的才能得到充分的展现和发挥。目前,我国酒店行业缺乏相应的高素质人才发展通道,很多酒店都是个体经济,晋升空间有限,缺乏发展机会,从而导致很多高素质的从业人员在一个岗位上从业许多年也得不到晋升,使他们认为自己的职业生涯无法再在这个行业内得到提高,所以就会考虑其他的行业。

(2)缺乏健全的激励机制。马斯洛的需求理论将人的需要由低到高分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现五个阶段。所以,人的本质需求还是物质需求,只有建立良好的物质基础才能够为其他的人类活动提供发展的可能,如果一个人连饭都吃不饱,更加谈不上个人的发展和美好的未来了。酒店行业的从业人员工资普遍偏低,并且随着物价的上升,根本无法满足自身生活的需要。而且,我国的酒店企业员工工资都与职位有关,员工的个人技能高低很少被考虑进去,这严重打击到了员工工作的积极性。另外,我国酒店行业缺乏相应的社会保障,行业内社会保障体系不健全,很多规模较小的酒店为了提高自身的经济利益,不给员工提供必要的社会劳动保障,在酒店淡季,管理者往往会通过大量裁员来降低酒店运营成本,使酒店员工的工作得不到保障。

3. 酒店从业人员因素

我国大多数酒店从业人员认为酒店服务职业社会地位低下,工作稳定性不高,无法和其他行业的职业相比。很多酒店无法为员工提供长期稳定的工作,这不符合中国人传统的就业观念,使得很多高校毕业生不愿意到酒店行业参加工作,在职的员工也是被逼无奈才选择了这个行业,只要外部条件成熟便会跳槽转到其他行业。这也是酒店员工流失严重的原因之一。

三、员工流失对酒店的危害

1. 导致酒店服务质量下降

酒店管理岗位人员的流失会导致酒店管理水平的降低。而且,管理阶层人员流失也会造成酒店群众基础和影响力减弱,甚至会带走一批其手下的员工。不恰当的管理会进一步造成普通基层员工的大量流失,直接影响到酒店的服务质量。酒店属于服务行业,其产品就是直接对客服务。它要求服务人员必须掌握熟练的服务技巧,对客户进行快速、高效的服务。这就导致一名老员工要远比一名新员工重要。虽然新员工的人力资源成本比较低,但是新员工的劳动力水平无法和老员工相比,而且,要培养出一名具有相同劳动力水平的员工,酒店就要付出大量的时间、人力和财力。如果新员工所占比例过多,必然会影响到酒店的服务水平。

2. 会影响到其他员工的工作积极性

通常,员工流失会严重影响到在职岗员工的情绪,对其产生消极影响,使在岗员工也产生转行跳槽的想法,在转职前几个月内,必然会产生懈怠情绪,工作责任心下降,从而导致工作积极性降低,工作效率不高。而且,如果人员流失严重,岗位空缺无法及时得到补充。就会增加其他在职员工的工作量,员工加班成为常态,并且除了国家规定的节假日,平时加工得不到补助,更加增加的员工的流失,形成恶性循环,导致酒店关门停业。

3. 造成客源流失和商业机密的泄漏

酒店员工流失会使酒店服务质量降低,竞争力减弱,从而导致酒店客源流失严重。而且,酒店中高层的管理者不仅具有丰富的管理经验,他们还十分熟悉酒店的管理模式和营销模式以及出品等商业机密,一旦这些人员到了别处酒店,也会将相应信息代入,给原酒店造成重要的损失。

4. 酒店名声被破坏

员工之所以离职,大部分原因是由于酒店无法满足其需求,他们离职之后,会将自己对酒店的不满情绪表现出来,经常会说出一些不利于酒店发展的言论,传递消极信息。这些传言如果被竞争对手利用,则会降低酒店名声,损害酒店原有形象。这样,不仅会影响到酒店的正常营业,而且也会影响到酒店对新员工的招聘工作。

四、减少酒店员工流失的对策

1. 建立科学完善的激励体系

完善的激励体系包含了三个层次,分别是薪酬福利、职业发展规划以及科学合理的晋升机制。其中,提高薪酬福利是酒店吸引人才,激励员工,提高员工工作积极性的重要措施。首先,应该建立科学、合理的考核机制,将员工工资和员工工作成绩进行对接,薪酬层次的建立应该以员工工作绩效为基础。酒店可以设定“基本工资+业绩工资+效益工资+奖金”的工资结构,这样一方面可以鼓励员工努力工作,提高员工积极性。另一方面,可以淘汰不合格的员工,优化员工结构,提高酒店的整体服务水平。其次,可以为优秀的员工配发酒店股份,在分享酒店利润的同时也承担酒店风险。这样做是为了增强员工的责任心,激发员工的积极性。再次,建立健全的员工社会保障体系,酒店作为特殊的服务行业,应该为员工提供“三险一金”的社会保险服务,解决员工的后顾之忧,防止员工的流失。还有,酒店根据自身发展趋势,为员工制定个性化的职业发展规划,从而使员工职业发展规划建立在企业发展的基础之上,为表现良好的员工提供晋升的机会,启用优秀的酒店人才到管理阶层。

2. 创新管理理念

酒店严重的员工流失现象和不合理的管理有关,加强管理机制建设,创新管理理念是留住人才,促进酒店企业发展的重要措施。首先,应该树立以人为本的管理理念。普通员工占据酒店人员结构的绝大部分,管理者应该更新自己的管理理念,切实考虑到员工的基本情况,了解员工需求,在管理过程中要学会换位思考,在满足员工根本利益的前提之下进行科学的管理。其次,应该制定完善的管理章程。无规矩不成方圆,酒店管理离不开科学、详细、完善的管理章程。它能够起到约束管理者的目的。而且,在制定好章程之后要严格按照章程执行,管理者的所有管理行为必须在章程下进行。再次,建立健全管理体制。随着酒店企业的发展,应该结合酒店企业运营现状进行管理体制改革,保障高效管理和科学管理。最后,鼓励员工参与到管理活动中来,酒店的管理不仅是对人员的管理,还有对酒店运营的管理,要鼓励酒店员工参与酒店运营管理活动,增加员工主人翁意识,提高员工的责任感。

3. 创造良好的企业文化

酒店作为服务行业,营造良好的企业文化至关重要。酒店的企业文化建设是为了使员工形成统一的价值观和服务理念,从而通过思想观念的改变而统一形成巨大的凝聚力和协同力,促进酒店发展。首先,应该结合酒店行业特点,树立服务至上的理念。可以通过员工培训和教育,让员工理解自己工作的价值和意义,给员工灌输服务至上理念,做好自己的本职工作,以良好的态度服务每一位客人。其次,可以举办一系列的主体活动,通过活动的参与来建设酒店文化,统一员工思想认识。再次,要让员工参与到企业文化建设中来,酒店员工是企业文化的重要载体,只有让其参与进来,才能够从发挥其主观能动的特点,建立起具有特色的企业文化。

4. 优化人力资源

酒店行业发展离不开人力资源的建设。所以,酒店企业应该提高招聘质量、引进高素质人才,优化人力资源结构,为酒店企业发展注入新鲜血液。首先,要加强队伍建设,提高人力资源管理能力,从而提高企业招聘管理部门的招聘能力。其次,简化面试流程,将重点放在对人员对应岗位的专业技能考核之上。针对不同的招聘岗位,所需要的人才类型不同,企业在招聘过程中,应该首先了解所需要的人才类型,然后对应聘人员进行针对性的考核,提高招聘效率,为企业引进专业性的人才。再次,拓宽招聘渠道,优化招聘环境,保证公平、公正。可以建立内部人才推荐机制,酒店内部人员相对来说比较了解公司的薪资福利和招聘要求,所以,实行内部人才推荐制度能够使企业提高招聘效率。

参考文献

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酒店员工激励对策 篇2

题目：浅谈酒店员工流失的原因及对策作者：院别：班级：学号:指导老师：

2012年 9 月 12日

浅谈酒店员工流失的原因及对策

——以人间仙境大酒店为例

摘要：饭店业兴起至今，经过了无数的风风雨雨，日趋成熟。而随着条件的不断变化，生活水平、物价的提高，酒店的人员流失日趋严重。酒店业这样的服务性行业，大量的员工流失会给酒店的发展带来很多负面影响，现代酒店如何减少员工流失早已成为一个非常重要的问题。本文对酒店的员工流失进行了调查分析，并结合实际，提出了相关解决酒店员工流失问题的对策，以减少员工流失过快给酒店发展带来的危害。

关键词：酒店，员工流失，原因，对策

本人暑期在马鞍山市人间仙境大酒店实习期间深刻感受到酒店员工流失的严重性，以及员工流失给酒店所带来的重大负面影响。近年来，随着旅游业的大力发展，我国的餐饮酒店行业也呈现出日新月异的发展趋势。如今，国内的不少酒店都很重视学习、引用外国酒店的管理方式，因为他们不仅有着先进的管理技术，更重要的是他们很重视人力资源管理战略。但我国酒店业现在最大的问题就是人力资源的管理开发，尤其是员工的流失率比较高，大量的员工流失使得酒店的人力资源队伍很不稳定，管理起来难度较大，进而影响了酒店的对客服务质量。显然，传统的管理模式已经不能够满足酒店业市场竞争的要求。在此背景下，本文探寻了酒店人力资源管理中员工流失问题的主要原因和对策。

一、酒店员工流失现状

从某方面来说，酒店人员的适当流动，有利于给酒店注入新血液，优化企业内部结果，使企业充满活力和生机，并且实现人力资源的合理规划，提高人力资源使用效率。所以，合理的人员流动对企业来说还是有一定的益处的。但是，目前酒店行业的现状是人员流动过于频繁，人员流动过快，流动频率过高，无疑会增加企业的人工成本，甚至会造成青黄不接的情况。以马鞍山市人间仙境大酒店为例，在实习期间，本人实习的餐饮部门就换了很多个员工。偶尔听客房的阿姨们聊天时，也经常听说，刚应聘进来几天，手把手培训好的员工，因为不满意薪酬或工作量大等原因而辞职。这种为他人做嫁衣的事情在本次的实习的酒店内时有发生。人员流失率过高，特别是优秀人员的流失率对于一个企业的发展来说是不利的，往往会造成服务质量的不稳定，增加新员工的适应期成本，工作团队的契合度不高，增加人力招聘和培训成本，不利于企业文化的形成等负面影响。介于在人间仙境大酒店的暑期实习，该酒店人员流失率过高的原因大概归结于以下几点：

1、该酒店稳定员工大都为与酒店签有合约的实习生和中上层管理者，而一线部门大部分都是实习生，实习时间结束，实习生们都要离开；

2、很多应聘者，特别是

一些刚毕业的大学生，都是以此作为一个踏板，先找个工作赚点启动资金再另寻自己梦想的发展方向；

3、还有就是一些心理因素，容易出现一人离职，其余人也会受其影响。在暑期实习期间，刚在西餐厅的第一个月里，原来的老员工就陆续离开了四五个，差不多都是因为大家以往在一起工作时间久了，建立了友谊或默契等，一人离开后，其余的人也会无心在此工作；

4、最后一点，也是最重要的一点，就是薪酬待遇没有达到员工的满意程度。以上的四点大概归纳了人间仙境大酒店人员流失过高的原因，造成缺少基层服务员，对该酒店的发展是十分不利的。

二、酒店业员工流失的特点

（一）流动率高

据中国旅游协会人力资源开发培训中心1999年7月对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源管理与开发的调查(以下所用数据也是此次调查的结果)统计，94、95、96、97、98年酒店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，五年平均流动率为23.95%。

（二）酒店星级越高，流动率越大四、五星级酒店员工流动率为25.74%，二、三星级为20.15%；合资酒店员工流动率(26.72%)高于国有酒店(21.18%)。

（三）人才流失快

外语好、学历高、能力强、年龄不大，且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。

三、我国酒店行业人员流失率高原因

一般员工对待跳槽是持理性态度的，综合多种因素来看，我国酒店行业员工人员流失率高的原因大致为以下几点。

（一）与酒店员工的年龄结构有关

酒店业的从业人员的年龄结构普遍比较低,是一个年轻人密集的行业。而且酒店业是一个特殊性的服务行业，酒店所提供的是面对面的服务，酒店工作常常被理解为一种青春职业，认为年轻人才能做，过了一定的年龄就会被淘汰；年轻的员工思想相对不成熟,对自身定位不是很明确,当现实工作与理想中的职位相差太远时就容易有心理波动,想要离开。另外,年轻人少有家庭责任感,并且自身适应性强,对企业依附性差,有更多机会和发展空间,以致酒店业的员工流失率居高不下。

（二）员工对薪酬的不满

对于酒店业员工来说,这种相对工资水平是过低的,特别是一些基层员工,他们做的是最辛苦的工作,可拿到的薪酬却几乎是最低的。所以酒店的员工纷纷跳槽到其他行业，而对于国内外酒店业比较,外资酒店的薪酬要比国内酒店的高,所以酒店员工的倾向于去外资酒店工作,而导致国内酒店人员外流。

（三）缺乏良好的企业文化,员工没有归宿感

酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚,良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则,从而形成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识,尊重人才,培养人才,形成互相认同的企业文化。从国人的心理分析来看，大多数人都想寻求一个相对稳定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于种种原因，不能保证让每一个员工都满意，因此，人们感觉在酒店工作缺乏稳定性，许多员工不愿意在酒店呆的时间太长，有一些经验就离开酒店另谋他职。寻求更优的薪酬待遇。根据美国学者一位学者研究表示，在所有的因素当中，员工的薪酬高低很大程度上影响了员工的去留问题。许多员工把酒店给自己的薪酬高低作为衡量自身价值的依据。作为一名基层的员工，工资是比较低的，比如在实习时就有员工算过一笔账，在除去医疗保险等保险时，所拿的工资只剩几百块来供每个月的开销，这在物价水平较高的南通来水，无疑是生活的比较拮据的，这时候如果有更好的就业机会，员工就会选择跳槽。

（四）寻求更优的发展机会

前面我也提到了，一些毕业生或应聘者只是以此作为一个暂时的跳板，一旦有好的发展机会便会离开。而且半年的实习让我觉得酒店业是个比较难往上升的行业。一般酒店的中高层管理者都比较稳定，很难有好的职位空缺，这也就让基层的员工觉得晋升的机会比较渺茫，从而转战别的行业。但是在三德酒店，由于是老牌酒店，管理相对落后，曾经的一位副总因为觉得在三德没有好的用武之地而选择辞职，寻求更好的酒店发展。

（五）寻求更好的工作环境

作为一个服务行业，作为一名一线服务人员，一般具有工作量大，工作辛苦，客人的刁难甚至是无理的侮辱。三德酒店因为属老牌酒店，许多管理层的员工在三德呆的时间都长达十年之久，人员关系复杂，并且出于成本的考虑，很多事都需要员工自己做。拿西餐厅来说，西餐厅的卫生等事情都需要服务员来完成。

（六）其他原因

在除了上述四点外，还有比如调班制度不合理，上班时间不固定，曾有员工因为连续上夜班而导致健康状况大大下降。还有休假，请假制度，由于酒店人员的特殊性，要连续休假是十分困难的事，这就导致有些员工在申请不到连假的情况下而选择离职。

四、针对酒店行业人员流失问题的应对措施

综上所诉，酒店员工人员的流失对于酒店来说弊大于利，员工的流失是员工对酒店不满意的表现，这讲导致酒店的不稳定和服务质量的不稳定。针对这类现象，我觉得酒店可以从以下几个方面下手。

（一）人性化的管理

酒店应实施以人为本的管理方式，尊重和维护员工的合法权益，尊重员工的意见想法，增强员工信心，激发他们的工作热情。这样不仅使员工有了满意的工作环境，也会促使他们为客人自觉地提供优质的服务，从而提高他们的待客质量。

（二）制定规范的员工培训

酒店应制定一系列规范合理的员工培训。对员工的个人素质，个人技能及专业技能进行一系列的培训。这样可以让员工觉得在工作岗位上不仅只是端茶倒水而是可以学习到更多实用对自身和以后有用的东西。

（三）适当提高员工的薪酬福利水平

这对稳定员工是至关重要的一点。只有满意的薪酬福利水平才能有效的抑制人员流失，保证酒店的用工充足。

（四）建立企业文化，提高企业凝聚力

有人说过,如果一个企业能三个月不发工资而员工还不离开,那么一定是企业文化在起作用。可见企业文化的重要性，企业文化是一个企业待人接物的指示灯,良好的企业文化可以使企业具有凝聚力,不需要太多僵硬的人员教化而每个人都能各尽其责。酒店业人员的高流失率已经日益引起人们的重视,刚起步的酒店业对此问题也渐渐有所关注。适度的人员流动可以保证企业的活力,可过高的人员流失就会影响行业的发展。如今,酒店业正在迅猛发展,随着人们对酒店业的认识及接触和与行业相关的各方面素质的提高,相信这种现象一定会有所改善。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。就像我们中国的酒店业刚刚开始，企业文化是比较重要的，如我所实习的天津月亮之上，企业文化就不是很好，发展空间比较小，感觉没有凝聚力，就像是一盘散沙一样，如果没有良好的企业文化那么就失去了竞争力。

五、总结

总之，酒店行业在现代社会中扮演着日益重要的角色，而我国现在酒店业发展所存

在的问题也不容忽视。要想和国外的知名酒店相媲美，我们还应该在管理水平上多下功夫。只有做好了这些工作，将员工利益与酒店利益有机地结合在一起，使得员工在为了自己利益的最大化而工作时，酒店的利益才能最大化。这样，才能收获员工对酒店的热爱和忠诚，有效减少人才的不合理流失对酒店造成的损失。

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酒店员工激励对策 篇3

【关键词】酒店；员工；流失；对策

一、酒店业员工流失现状分析

根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对中国23个城市的部分星级酒店的调查统计，近5年来，酒店服务业员工的平均流动率超过了25％，在北京、上海、广州等地更高达30％，甚至有的地方已经超过60％。而对于酒店服务业来说，员工的正常流动率应控制在6％～20％之间，低于6％不利于酒店创新和发展，但高于20％则会让酒店缺乏稳定性，影响服务质量。另外据调查，某些地区酒店管理专业的毕业生到酒店工作的第一年流失率就高达60％，两年以后还留在酒店的不到10％，更有不少在校生在经历了一年或半年的酒店顶岗实习工作之后，毅然离开决定转行，这也造成了酒店员工虽然较多，但学历水平普遍较低的现状。

二、员工流失率偏高对酒店的影响

（1）增加酒店的经营成本。在酒店管理中，培养适合酒店的优秀员工要花费大量的时间和培训经费。员工流失会造成酒店的经营费用增加，如：招聘费用——招聘报纸和广告费、招聘办公费；培训费——培训资料费、管理人员的费用；各项损失造成的费用——新雇员工因技能技术水平不过关引起餐具和设备破损的损失；新雇员工因服务水平不到位而失去顾客的损失；在岗位上由于技术不过关出现事故，增加员工保险费用的损失等。（2）影响对客服务质量。当酒店员工有跳槽的意向，但尚未找到另一个合适的工作时，他的工作热情和积极性往往会大大降低，对待客人的态度也会发生改变，服务质量随之下降。另外，若酒店的员工跳槽后，不能及时补充相应的员工，或者新上岗的员工对酒店情况不熟悉，培训又没及时跟上，就会导致某些服务环节协调不好，或者管理工作不到位，使酒店的服务质量下降，严重时还会引发宾主之间的矛盾，影响酒店声誉。（3）提高了对手的竞争力。酒店业的员工流失，很多都是在同行业之间转移。经过调查显示，酒店跳槽的员工选择去同档次的其他酒店就业的至少占80％以上。不管是一线员工，还是酒店管理者，从某家酒店跳槽至另一家酒店，必然会增强其他酒店的竞争实力。

三、酒店员工流失原因分析

（1）员工工资待遇较低。据调查，因工资待遇问题造成酒店人员流失的占所有原因的49％，86％的员工对现在的薪酬表示不满意，普通员工基本工资水平每月1000元左右，经理级人员工资每月2000～3500元范围内。而酒店业由于市场竞争激烈，利润率大幅下降，员工的薪资待遇也随之降低，当实际的收入与他们期望值有一定差距时，员工就会选择离开。（2）员工福利机制较差。在社保方面，大部分酒店和酒楼都为员工购买了部分社保，如普通员工，酒店会为其购买养老保险、医疗保险；而高级人员如经理级的，除了基本的社会保险外，还会有住房公积金等。在假期方面，酒店多数员工一星期只有一天的休息日，旺季到来的时候，一有宴会，就经常出现需要员工加班的情况，有时候甚至一星期员工都没有一天的休息日。而在国家法定假日期间，员工往往也需要加班，却拿不到三倍的工资补助。员工普遍表示酒店工作时间过长，休息太少，而且经常要加班加点，体力消耗过大，自由支配时间过少。（3）忽视员工培训。在对员工流动因素的调查中，培训机会的比例占了40％，针对这个问题，首先对员工的培训频率进行调查。员工一年有多次培训的仅占33％，而一年一次培训也没有的员工比例为30％。可以看出，酒店对员工的培训频率不大。而在一些酒店中，员工培训也是停留在技能层面上，缺少员工素质的培训。一些酒店管理者认为员工从事的工作技术含量低，没必要进行系统性培训。所以忽略了对酒店各层管理人员的培训，对员工素质的培训及对培训效果进行评价，这对酒店长远发展是不利的。（4）员工个人发展空间受限。酒店这种服务性行业，往往给人“吃青春饭”的感觉，员工容易对长期的重复性强、繁重的服务工作产生厌倦。当酒店的一些岗位缺乏挑战性，加之缺乏必要的职业进修和培训，员工对自身的职业性质和发展方向又倍感茫然，缺乏自主创新服务意识和主动探究的积极性，他们会感到在酒店的职业生涯已经没有了提升的空间，而最终选择放弃。（5）缺乏人性化管理。俗话说“没有规矩，不成方圆”，酒店制定规章制度是必要的，但是，在这些规章制度中，大多数体现出来的是惩罚性，很多员工不能以积极正面的态度去适应这样的管理。而有些基层管理人员由于自身素质不高，缺乏人力资源管理知识和心理学常识，对员工任意批评指责，使员工得不到尊重和重视，不少员工反映缺乏归属感，更谈不上主人翁精神等等，导致大量服务人员流失，影响酒店的正常经营。

四、酒店员工流失过快的对策分析

（1）制定有激励性的薪酬制度。在员工待遇上，首先酒店付给员工的工资应高于或基本持平于行业内的平均水平。据调查，东部沿海城市的酒店普通员工希望薪酬大多在2000元人民币以上。除了基本工资外，还应提供津贴、奖金等报酬。另外，酒店员工经常在节假日期间加班加点，应按照国家规定给员工提供三倍的加班费用。在社保方面，酒店应为所有员工购买养老保险、医疗保险、住房公积金等，并为每位员工安排带薪休假的福利。薪酬体系除了体现合理性之外，还应注重对员工的激励作用。例如，对普通员工和基层管理者实行岗位绩效工资制，包括岗位条件差别、个人资格、技能水平和工作绩效等内容，岗变薪变；对中高层管理者也可实行宽带工资制，按照工作绩效调薪不调级。同时，要及时掌握员工心理薪酬的变化情况，可以设置薪酬面谈、薪酬调查等环节，这样会很有效的提高员工的工作积极性。（2）建立细致周到的人文关怀体系。在酒店业流行着这样一句老话：“没有满意的员工，就没有满意的顾客”。所以，酒店应格外重视员工的满意度，只有员工对酒店满意了，才会在工作中体现出极大的热情和积极性来服务顾客。这一点不妨效仿北京国际艺苑皇冠假日酒店的做法，他们每年会聘请调查公司对员工进行匿名访谈，就薪酬、福利、工作环境等30多项内容展开调查，调查完毕后，由人力资源部形成详细的分析报告提交给酒店管理层，然后出台相应的改良措施。例如，调查结果显示，员工普遍对就餐环境不满意，酒店就可以对员工餐厅进行改造，对员工餐也要不断的推陈出新，提供各色水果和饮料，让员工吃好吃饱。从这些细节方面让员工体会到酒店对他们的关怀，才能让员工觉得受到了良好平等的待遇，工作起来必然心情舒畅，会更投入的为客人提供高品位的优质服务了。（3）健立全面的人才培训体系。很多员工之所以转行跳槽，是觉得在酒店学不到东西，不能进行自我提高，以致个人发展受限。应做到：第一，培训方案的多样性。除了入职培训和部门培训，还可采用专题培训与管理培训、基础培训与系统培训、短期培训与长期培训相结合的方式。另外，部门主管可以通过分析日常工作中员工表现与期望值之间的差异，确定出培训内容和计划；或者制定出几种不同的方案供员工选择，根据员工的自身需求确定培训内容。第二，培训内容的针对性。为了员工的个人职业发展和酒店需求，针对各类员工，可制定不同的培训计划。一是普通员工，对于普通服务员工，要注重提高他们的整体素质和服务意识，从专业知识、技能水平、工作态度三方面进行。员工可以通过专业技能的培训考取相关技能证书，提升资历，酒店也应在培训结束后及时总结评估，可以采用知识考核、技能比赛等方式，并将培训成绩作为年终考评的内容之一，对于年终考核成绩优秀的员工给予职位提升或物质奖励。二是基层管理人员，涉及到各部门领班、主管、副经理等督导人员，培训重点应放在管理理念与能力的训练，如何处理人际关系以及处理客户投诉等实务技巧方面。三是高级管理人员，对于决策管理层，培训内容应涉及战略管理、营销策略、企业文化理念、预算管理、成本控制、经营决策等。第三，培训讲师的专业性。大多数酒店的员工培训都由本酒店的管理人员承担，但这部分培训讲师多半没有经过专业讲师训练，他们只能延续酒店精神，将自己的经验传授给员工。对于实用性强的岗位，可以选择经验丰富、技术过硬的酒店内部人员担任培训工作；而对于管理型的岗位，则应该采用外聘和内部甄选相结合的方式，挑选理论知识丰富，有管理经验的专业讲师来完成培训工作。（4）健全激励制度。要让员工对酒店有归属感，真正树立主人翁的责任感，增强对酒店的忠诚度。这需要酒店有互相尊重、和谐融洽的组织氛围。第一，精神激励。比如，当员工在工作中为了满足客人需求，付出了额外的劳动和努力时，可以将他的事迹提交给人力资源部，人力资源部把这些故事登载在每日联络簿上，并把所有的故事写入员工档案，为员工以后的升职提供依据。而对于员工在内部协调合作时表现出的努力，员工之间也可以互送感谢卡贴在部门的告示板上，并送人力资源部备案。酒店每个季度可以评选“微笑员工”和“五星员工”，授予奖状，也可以给一定的物质奖励，在年度的庆祝会上予以表彰。第二，“黑名单”制度。“黑名单”制度来源于瑞士酒店，这个制度非常值得我们效仿。如果员工被该酒店解雇，再到同行酒店应聘，必须出具该酒店总经理或人力资源部经理的亲笔推荐信或者工作经验报告，给续任单位作参考，也可以电话咨询。瑞士酒店格外重视雇主推荐信，如果员工在岗位上表现不好，会直接影响今后的就业。（5）人性化管理与严格管理并重。酒店管理层要关心员工的生活，通过人性化管理，激励员工做好服务工作。每个新入职员工的照片、喜好、入店日期，都要有所记录。有员工生日时，酒店可准备蛋糕，一起为他庆祝。总经理和人力资源部主管可以定期选择和各部门员工一起用餐，与员工交流思想，沟通感情，使员工对酒店产生归属感和忠诚心。酒店应设置员工建议信箱，员工可就饭店的任何问题提出建议，包括工资福利，奖励制度，成本开支，经营管理，用人制度，员工沟通等。员工建议信箱由经理层每周审阅一次，建议一经采纳，将在简报上登出，并给予建议者一定的奖励，未采纳的建议也说明理由，并感谢员工的参与，鼓励员工积极提出新建议。在注重人性化管理的同时，酒店也要对员工的出勤率、工作质量、情绪、精神状态、业绩等进行观察，当发现异常状况时，酒店管理者不要一味指责员工，而应及时询问状况，了解原因，给予妥善处理，使“消极工作”向“积极工作”转化。

总之，人力资源管理是一门艺术，不仅要运用科学的手段，还需要灵活的制度来调动人的积极性和情感。以人为中心的酒店业尤其需要员工的工作积极性和创造力，酒店管理者更应重视人力资源改革，稳定员工队伍，这样才能让酒店在激烈的行业竞争中得到更好的发展。

参考文献

[1]王小荣．酒店人力资源开发与管理——X酒店人力资源管理案例分析[J]．广东科技．2009

[2]杨颖辉．皇冠酒店：谱好人力资源三部曲[J]．中国劳动保障报．2011（4）

[3]沈咏雪．瑞士酒店的人力资源管理[J]．饭店现代化．2011

[4]王素琴．酒店人力资源流失的原因及对策[J]．企业导报．2010（5）

[5]黄亚芬．餐厅员工流动性调查[J]．经济与管理．2011（5）

[6]蔡洁．激励理论在酒店员工培训中的应用[J]．商品与质量．2011

酒店员工激励对策 篇4

1 酒店一线员工满意的重要性分析

员工满意度的含义, 最早由美国心理学家Hoppock在1935年发表的《Job Satisfaction》一书中提出, 他认为员工满意度是员工心理与生理两方面对环境因素的满足感受, 即员工对工作情境的主观反应。这一理论认为, 只有员工满意度高的企业才是卓越的企业。

关于员工满意的重要性, 从服务利润链的研究成果就可以看出来:酒店内在服务质量、员工满意、员工忠诚、员工能力、顾客消费价值、顾客满意、顾客忠诚、酒店赢利能力之间存在着直接而牢固的关系。酒店收入的增加和赢利率基本上是由顾客对酒店的忠诚而来。《哈佛商业周刊》的调查数据指出:员工满意度每提高3%, 酒店员工流失率降低5%, 运作成本降低10%, 酒店利润则提高25%~65%。

总之, 酒店一线员工满意度决定着顾客的满意度, 没有满意的员工就没有满意的顾客, 通过服务价值链内在逻辑构成要素之间的相互作用, 使酒店朝着利润增长的方向运转, 形成良好的循环, 达到员工满意、顾客满意和酒店赢利“三赢”的目的。

2 酒店一线员工管理现状分析

2.1 受不到应有的尊重

整个社会对酒店服务人员尤其是一线员工都有一种认识上的误解, 认为他们的工作就是伺候人, 社会地位低下, 没有给以应有的尊重, 其实这种不尊重不仅仅来自整个社会和顾客, 还来自管理者, 长期以来, 酒店管理者没有意识到员工满意的重要性, 动辄训斥, 以权压人。

2.2 角色模糊及冲突带来巨大压力

在酒店服务业中, 经常存在好几个部门同时为一批客人服务的情况, 尤其当某个部门人手不足时, 就需要从其他部门借调, 这时一些服务人员常常分不清职责范围。有时又要受到不同管理者指挥, 令一线员工手足无措, 处于一种尴尬的地位。另外, 为客人服务时, 要求员工抛开个人情绪, 实行微笑服务, 当员工遭遇重大悲痛时, 他是不赞同自己所扮演的角色的, 心中的郁闷得不到及时的宣泄, 这种冲突给员工带来了巨大的压力。

2.3 激励制度不健全

酒店一线员工工资普遍偏低, 造成付出与回报不成正比, 这也是酒店一线员工离职的主要原因。同时激励手段单一, 无法有效起到激励的作用。

2.4 重复性、枯燥的工作让他们失去工作的积极性

由于酒店产品和顾客需求的特殊性, 酒店服务忙闲时的特点非常突出, 首先, 员工工作负荷量大, 尤其是在忙时, 员工经常加班, 常出现体力不支的现象。高强度的工序超过员工所能承受的范围, 对身体造成严重威胁, 压力不断上升, 常使工作效率大打折扣。其次, 员工的工作性质比较单一, 基层工作每天都重复着相同的事情, 长此以往, 员工会丧失对工作的热情和积极性。

2.5 缺少培训, 员工自身得不到提高与发展

一些管理者认为员工培训学成之后会走人, 因此不肯给员工进行适当培训, 当员工在一个集体里面工作时, 自身的业务技能、整体素质得不到提高时, 往往很难继续待在酒店这个集体当中。除此以外, 管理者缺少对员工成就感和能力的肯定, 也会造成员工工作积极性降低。

3 提高员工满意度的酒店一线员工管理对策分析

3.1 酒店企业文化的建立

优秀的酒店文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围, 这种氛围能够提高员工的积极性, 激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。一方面, 酒店方面要坚持以人为本, 既然顾客是员工的上帝, 那员工就是酒店的上帝, 给员工以足够的尊重, 提高员工的地位;另一方面, 要改变员工的价值观, 让他们自己深刻认识到, 他们不是伺候人, 他们是奇迹和惊喜的创造者, 除了为顾客提供服务外, 其他方面员工和顾客是平等的。例如, Ritz Carlton酒店的有名的信条是:We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen (我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女) , 强调员工与顾客之间平等的地位。

3.2 选拔和招聘合适的员工

员工的满意最初来自于其价值观是否与酒店的企业文化相符, 如果员工个人价值观与酒店文化不相符, 甚至相悖, 那就意味着员工不可能在酒店获得满意, 因此为酒店选拔和招聘合适的员工至关重要, 例如, 上海的波特曼丽嘉酒店在招聘员工时使用严格的选拔程序——雇员质量甄选程序 (Quality Selection Process) , 该程序明确规定了对新员工的期望。这样能保证酒店雇用到合适的人才。

3.3 给予员工充分的信任和关心

用人不疑, 疑人不用, 对酒店一线员工的信任会增强员工工作的积极性、凝聚力和忠诚度, 信任员工的一个重要行为就是员工授权, 授权是对员工工作能力的认可和肯定, 授予员工在恰当的范围内为顾客提供服务的权力, 此时, 一线员工能够根据需要及时为顾客提供个性化服务, 进行服务增值。

作为管理者要从各个方面关心员工, 给予员工支持, 当员工受到顾客责难时, 作为管理者要有担当, 敢于承担责任, 在维护员工利益的前提下解决客人的责难。

3.4 重视与员工的沟通

重视与员工的沟通无非是了解员工, 及时洞悉员工的心理, 在酒店对客服务中, 提倡要了解顾客的需求, 而在酒店一线员工管理过程中, 同样地, 也需要了解员工的需要, 才能知人善任, 最大程度的发挥每一名员工的优势, 也才能及时了解并解决员工的各种心理问题, 以开放快乐的心态面对工作和顾客。重视与员工的沟通还要求管理者主动向下级沟通, 要知道, 上级的主动沟通是一种非常好的激励措施, 会让员工感到自己被重视。总之, 加强与员工的沟通, 创造一种和谐宽松的氛围。

3.5 优良的培训和职业生涯设计

培训能不断提高员工的素质和能力, 员工也能因此有所发展, 毕竟没有人愿意在服务员这一岗位上工作一辈子, 除了必要的培训外, 还要对每位员工都进行职业生涯设计, 让员工感到自己能有所发展, 自然更加用力更加努力为顾客服务。

3.6 以实绩考核员工并据此采取激励措施

如果员工不了解自己在酒店中所处的位置和所起的作用, 往往会焦虑不安, 而绩效考核和反馈则能让员工了解到自己在酒店中的位置, 和自己对酒店的重要性和价值大小, 绩效考核时应以员工的实绩作为考核的依据, 不是员工的资历和关系, 考核完毕后, 要根据考核结果采取多种方法对员工进行激励。关于激励的方法并无统一方法, 要因人、因事、因环境而改变, 最重要的是能起到激励作用, 提高员工工作的积极性。

综上所述, 员工、顾客和酒店三者之间是相互作用的, 酒店要想赢利需要顾客消费, 而只有满意的顾客才会心甘情愿花钱;顾客的满意来自员工的优质服务, 只有富有激情与创造性的员工才能提供;而员工的满意又来自酒店的有效管理。总之, 酒店对一线员工的管理决定着员工的满意度, 进而决定着顾客的满意度和酒店的赢利程度, 只有员工满意、顾客满意和酒店赢利三赢才是酒店生存和发展之根本。

摘要：酒店发展的基础在于员工, 而员工的发展则寓于酒店的发展之中。没有满意的员工就没有满意的顾客, 更加没有酒店的赢利, 对于酒店管理者而言, 如何寻找有效的途径, 在员工满意的前提下对酒店一线员工进行管理, 是最终保持酒店的核心竞争力, 赢得竞争优势的重要保证。本文从员工满意的重要性谈起, 着重讨论员工满意前提下酒店一线员工管理的对策。

关键词：员工满意,一线员工,对策

参考文献

[1]李怀兰.顾客与员工的高满意度是饭店业发展的基石[J].芜湖职业技术学院学报, 2004 (6) .

[2]文新跃.“以人为本”提高酒店员工满意度[J].商场现代化, 2005 (10) .

[3]朱柳岸.星级酒店员工满意度管理刍论[J].企业家天地, 2008 (1) .

[4]周长.酒店一线员工工作压力分析与对策研究[J].人力资源2009 (14) .

酒店员工激励对策 篇5

作者：XXX 指导老师：XXX

摘要：酒店业这样的服务性行业，有较高的员工流失率，大量的员工流失给酒店的发展带来很多负面影响，现代酒店如何减少员工流失早已经成为一个非常重要的问题。本文对酒店员工流失的主要原因进行了分析，并结合实际，提出了解决酒店员工流失问题的相关对策。

关键词：酒店 员工 流失 对策

一、我国酒店业的现状

（一）科技含量高的服务项目使用不够

酒店的服务项目要体现科技含量，虽然我国高星级酒店硬件设施已不低于同等档次的国际饭店，但是在高科技应用方面却体现普遍不足。如：网上预定普及率不高，与欧美国家相差几倍；宽带上网和电视电话会议设施等科技服务项目有所欠缺。

（二）经济型酒店未能引起关注

资料表明，目前欧洲酒店的客房总量是500万间，美国是400万间，而中国只有100万间。在美国400万间客房里，一星级是10%，二三星级是60%，四五星级是30%。到2020年，中国将成为世界第一大旅游目的地国家，客房总数将会是欧洲和美国的总和。然而，中国酒店投资商、开发商却把主要精力放在高档酒店的市场，经济型酒店的市场未得到充分关注。

（三）我国酒店管理人素质偏低、结构不合理，专业化人才缺失

造成酒店管理企业人才缺乏的原因归结起来大概有两个方面：一是目前社会公众对酒店管理工作了解不够，很多大中专院校毕业学生不愿意到酒店去就业，这在一定程度上也限制了酒店管理水平提高；二是酒店管理教育相对落后，师资水平和教学条件有限，理论与时间相脱节。

（四）酒店集团化程度偏低

目前酒店集团化程度美国已达到70%，欧洲国家已达到30%，中国还不到10%。对于中国绝大多数单体酒店来说，可以有三种选择：第一种是加盟国际著名的酒店集团并采用他们的管理服务。第二种对于优势不明显，地理位置不好的酒店，可以加盟一些知名的酒店网络获取客源。例如：西藏的度假型酒店。第三种是单体酒店之间联合，使用统一标志，创立一种品牌，构成松散的联合体。

二、酒店员工流失的主要原因

（一）酒店内部人力资源管理问题 1.工作强度大时间分配不合理

用人单位强迫或者变相强迫劳动者加班，并未按照国家有关规定向劳动者支付加班费；酒店员工是处于第一线的服务人员，工作量以及工作压力的增加导致员工无法在工作角色与家庭角色中找到平衡点。

2.上下级之间缺乏沟通或沟通不够

公司对员工的考核停留在打分的基础上，没有对如何提升员工的绩效进行及时有效的沟通，员工对考核的结果不清楚，更没有针对性的措施，从而使考核失去了真正的意义；公司未来发展规划不明了，员工对公司未来发展方向没有一个清晰的脉络，导致员工自身在公司发展定位不明确；部门之间以及与部门内部缺乏沟通与交流，相互之间没有有效的工作和生活沟通，信息闭塞，致使员工没有归属感；公司内部信息传递机制不健全，管道不畅通。

3.职位收入低于其他企业

目前一个不可否认的事实就是，近年酒店行业的工资水平没有随着中国经济的增长而有相应的提高，不同规模的酒店之间及酒店业与其他行业之间的薪酬存在着明显的差距。在市场经济环境下，许多员工把薪水的多少作为衡量自身价值的一个重要尺度，追求更高的薪酬成了员工流失的一个重要因素。

（二）员工对酒店的期望值过高

1.员工无法达到酒店所要求的期望值，个人价值得不到体现

酒店是一个服务性行业，遵循着“顾客就是上帝“的传统观念，导致员工无法从工作中找到满足感。员工自我感觉个人价值得不到充分实现，工作成果得不到认可，并且不能及时提拔成一个优秀的员工让员工毫无成就感，致使员工缺乏工作积极性，工作强度不高。

2.员工对自我的认识偏高

工作经验在酒店业是非常被看重的，酒店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位，这些新招聘的员工有一部分是高学历的大学生，他们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员。铺床.端碗碟和清扫卫生间，很多人无法承受心理的巨大落差，再加上酒店方面与大学生之间缺乏必要的沟通，甚至现在不少低学历的管理人员不是以培养的心态来对待大学生员工，而是认为大学生的操作能力不如中专生而加以指责，这无疑打击了大学生的积极性，觉得前途无望，从而加快了他们离开酒店的决心。

（三）酒店硬件与软件设施未达标 1.相应服务设施不齐全

星级酒店一般一到三楼是不提供住宿的，而是作为娱乐场所，其收费标准差异大。服务人员无偿加班，甚至深夜还要自己动手处理杯具，消毒设施不达标，安全卫生得不到保障。

2.缺乏对员工的培训 不少中小企业认为培训需要耗费时间的经费，将企业培训视为成本投入，能省则省；培训不连续，缺乏对员工职业生涯的规划，以及培训人员选择不当，方法落后，缺乏健全的培训评估机制；培训动力不足，忽视员工的主观能动性。

3.员工食宿条件不太乐观

酒店一般六个人一个宿舍，比较拥挤，没有空调，需要自备电扇；酒店每天提供给员工的菜谱搭配不合理，导致员工所需的营养成分跟不上其每天的工作量，致使员工营养不良。

（四）员工自身的问题

1.传统观念的影响，服务员低人一等+吃青春饭

在国内，即使是知名饭店的服务员，也只是被当做“吃青春饭“的岗位，最多做到30岁，如果升不到管理层就要考虑改行。从中国传统的观念来看，服务员普遍看不起自己的职业，会觉得低人一等。在这种观念的支配下，饭店员工，尤其是年龄较大的员工，很难安心工作

2.对企业的归属感不强，工作积极性不高

一是事不关己，高高挂起；二是随大流，做好自己分内的事情，协作意识不够；三是工作虽做，但是没有创新，质量不高；四是人在心不在，占岗不卖力，不敬业；五是一心二用，兼职工作，主次不分；六是上进心不强，积极性不高，满足于现状；七是攀比心强，埋怨心多；八是怕自己多干，吃亏。

三、降低我国酒店员工流失率的对策

（一）酒店内部人力资源的调整 1.建立科学合理的薪酬制度

完整的薪酬体系通常是由基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和员工福利四部分组成，四者相互统一，缺一不可。提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人的一种有效手段。酒店管理者应该意识到这一点，尽可能的提高员工的工资。同时，要正确对待实习生，酒店要真正获取高额利润，只在减少员工的薪酬投入上下功夫是解决不了问题的，那样做可以说是本末倒置。因此，酒店在用人方面，应减少实习生的比重。对录用的实习生也应像对待正式员工一样，给予合理的薪酬和工作安排，这样也可以使实习生能摆平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。

2.完善用人机制

关键在于合理用人。作为酒店人力资源管理部门的管理人员，必须掌握合理用人的原则，如用人所长、按能授权、公平竞争、不拘一格、结构优化、动态管理的原则等。一是强化任用制度，提高选人用人的公信度；二是优化选拔制度，拓宽选人渠道；三是深化干部体制，丰富用人形式。完善用人机制，不以年龄丶婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力作为衡量标准。与业绩好丶能力强的员工签订较长期的合同，这样可以解除员工的后顾之忧，有助于留住人才。对饭店的年轻业务骨干丶有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。在酒店内部建立起真正的“能上能下，人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。即便不是一线员工，也会也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。

3.信任员工，对员工授权

凡事尊重、相信、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正讲企业视为“家”来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情融合、工作上放手、生活上关心，使信任成为酒店和员工之间的粘合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度的减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共振，共同发展。

对员工授权，让他们放开手脚自主的完成工作任务，尽情的把工作才能发挥好，这是对员工信任的最好诠释。如果员工在服务中需要层层汇报才能解决问题，一会影响工作效率，二会影响员工的情绪，抑制员工解决问题能力和创造力的发挥。酒店高层管理者要授权给下属发挥才干丶大显身手的机遇，这样有利于增强信任感，使上下级之间的关系变成合作共事，相互支持的关系，从而提高工作效率

（二）观察与了解员工各方面的发展 1.加强员工心理培训

人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认知。针对绩效管理过程中出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。

注重与职工的沟通，为职工的压力寻求释放的途径，适当的情绪宣泄，有助于恢复员工情绪的平衡，管理者要学会做一名忠实的聆听者，学会倾听，通过上下级之间丶职工之间的无障碍沟通释放压力，为职工提供精神上的支持与关怀；通过培训提高职工的自信，增强对社会的适应，降低知识更新带来的压力；设立职工心理辅导制度，加强职工之家的建设，加强沟通，尊重职工权益，并且贯彻劳动保障制度。

2.建立酒店赏罚分明的形象

酒店应坚持按劳分配的原则，综合考虑同行业工资水平，酒店条件，员工贡献和学历职称等因素，合理设置工资等级。在奖金和福利制度的设计前需要与员工进行沟通，并遵循公平、竞争、激励、经济、合法的原则。

领导者以身作则，是让员工“明法令”的第一原则。在此基础上，领导者要经常教育下属，谁若以身试“法”，就一定要对其惩处，以儆效尤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，绝不拖泥带水。其次，不能忽视的是，和奖励机制一样，惩罚机制同样需要付出管理成本，比如监察的手段、人员、机构设置以及对员工惩罚之后的后续工作等，都必须有一套严谨的规范制度。而且，相比奖励机制，更应该把握尺度和程度。任何惩罚，都必须以制止不当行为为限，必须遵守合理、合情、合法的原则，如果员工的任何错误都意味着非常严厉的处罚，则会导致企业轻则士气下降，人人离心，重则面临法律风险和社会形象问题。

3.合理安排每月公休及倒班

高负荷的体力劳动已经让员工无法承受，所以每月四天公休必须保证每周让每个员工休息一次，这就要求管理层的人掌握自己手下员工的数量，并且做到心里有数合理安排，与此同时节假日员工不能回家陪伴家人而是留在自己的岗位上工作，心里总会有些失衡。节假日过后，管理者应该适当增加公休或加薪以激励员工的工作积极性。

4.适当提拔优秀员工

酒店应根据自己的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，使优秀员工的特长及发展方向符合酒店变化的需求。酒店通过帮助员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机构，可以促进员工个人和酒店的共同发展，营造酒店与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望，降低员工的流失率。适时授权给一线员工，使其有权利做出决定，提高员工的参与度，使员工感觉自己被重用，激发其工作积极性，挖掘个人潜力。

（三）加强酒店硬件与软件方面的投资与建设 1.配备齐全的服务设施

服务设施是提供服务的必要保证，如果一个酒店连必要的服务设施都提供不了，就无法维持下去，提供必要的服务设施配备，可以减轻员工的负担，可以减少员工的劳动量，缩短劳动时间，减轻员工的疲惫程度。

服务设施是客房提供优质服务的物质基础。酒店设施配备必须齐全，设施质量必须优良。客房设施和设备，就其数量而言，各客房基本相同；但就质量而言，而因客房等级规格不同而区别较大。设备质量优良的具体要求是：造型美观，质地优良，风格、样式、色彩统一配套，注意种种等级、各种房间的同一种服务设施保持一致，不能给客人东拼西凑的感觉，以此反映客房的等级规格

2.加强员工的日常培训

酒店企业的竞争是“人才”的竞争，而人是各项生产要素中最核心的主要因素，员工的培训是人力资源管理中的重要内容。酒店培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合，灵活使用。

3.尽可能的改善员工食宿条件

只有保证员工的食宿才能要求员工提供到位的服务效率，在住宿方面至少应保证男女分开，避免宿舍脏乱差的现象，不定期组织人员检查。制定每周员工的工作餐，保证员工的食物达到营养健康合理搭配。真心实意改善员工的住宿和生活条件，是企业高管应尽的职责，也是企业文化教育的内涵，是提高企业核心竞争力的基本原则。在住方面，企业可以考虑适当改善员工住宿条件，安装空调、网线或者配备电脑电话，提供洗澡的地方等等。在娱乐方面，企业可以适当的搞些活动，在空闲的时间可以组织员工做游戏，组织培训会，或者评选服务标兵，寝室标兵，优秀员工等，既可以激发员工的激情，又可以给予员工福利。

（四）确立以人为本的管理思想

所谓人本管理，简单的说就是以人为中心的人性化管理。它要求酒店把员工看作企业最宝贵的财富和重要的资源，其中心思想是充分尊重每一位员工。

酒店为客人提供的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者。酒店实施人本管理最重要的是懂得如何尊重员工。酒店管理人员充分尊重员工的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的氛围，这样做，能够大大降低员工的流动率。酒店帮助员工制定个人职业发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能，既能够增强员工的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对酒店的满意度和忠实度。通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑酒店发展的需要，使自己的特长和发展方向符合酒店变化的需求，通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。

（五）树立酒店企业精神，培育企业文化

企业文化是一种管理理念，是企业的核心竞争力之一。在酒店内部构建和谐的企业文化，酒店应大力提倡管理人员关心人、尊重人、激励人，着力营造和谐、温馨的环境氛围，使酒店与员工结成的不仅仅是利益共同体，而且还是情感共同体。对员工个人的管理要有针对性；对整个酒店员工的管理，则要有系统性，多层面的考虑人的各种动机和需求。

一般情况下，员工是值得信赖和尊重的，是愿意工作的，获得成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，是有进取性和创造性的。

（六）管理者要加强自身的素质修养与学习，要大胆创新

管理员工就像开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在高星级酒店中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。

管理者自身要不断学习，不断提高自身的修养。随着酒店的发展，不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，同时必须要有超越陈规的一年和能力，敢于摒弃落后的陈旧管理思想、方法、模式，敢于采用先进的新颖的管理方式、方法，在“以人为本”的基础上争取有新的突破。综上所述，降低中国餐饮企业员工的流失率，是一个长期的过程，需要从多方面考虑。薪金、福利、工作环境及职业规划是首要因素，很大程度上企业的管理理念也是一个很重要的因素。在酒店行业日趋激烈的今天，员工的流动已经是不可避免的现象，酒店经营者和管理者唯有积极寻找这种现象产生的原因及解决方法，努力使员工流动合理化，让这种流动适应整个行业的发展和社会经济的发展，才能使自己的酒店经营管理在激励的竞争中保持领先水平

参考文献

[1]吴中祥.饭店人力资源管理[M].上海：复旦大学出版社，2001.15-60 [2]林瑞荣.如何选人育人用人留人[M].厦门：厦门大学出版社，2001.211-285 [3]王虹云，何桂梅.饭店一线员工流失率主要的问题分析[J].现代管理，2010（10）.108-205 [4] 周军，张豫蒙，林绍桂.旅游企业员工流失问题浅析[N].中国旅游报，2010-12-10（5）

酒店员工激励对策 篇6

【关键词】连锁经济酒店  存在的问题  离职原因  留人对策

一、连锁酒店员工流失管理存在的问题

（一）规模扩张过快，人才储备不足

连锁酒店大规模扩张必然会增加人才的需求量，导致人才供不应求。复合型的连锁酒店对员工的要求为“一人多岗”，传统的酒店员工或者学历低的人很难适应其工作要求。而且，一些实习后的大学生因不能接受酒店的工作体制或者受自身价值观的影响，很少会选择继续留在酒店工作。

（二）管理水平有限，服务能力较低

大部分经济型酒店采用加盟连锁和特许经营形式，这往往会导致酒店效率低下，管理水平低且混乱。一些加盟商选择加盟是因为酒店的品牌知名度和竞争优势，但加盟后很难快速适应统一和标准的管理，从而导致管理水平有限。而且，现在酒店基层员工大部分是学历和素质相对较低，缺乏专业的培训，服务意识和服务水平都比较低。

（三）定位模糊不清，无差异化优势

很多经济型酒店都是将原有的旧房屋进行改造和装修，其具体服务、装修风格和配套设施都是大同小异，这种单一、易模仿的运营模式很容易形成同质竞争，使酒店缺乏差异化优势。另外，很多经济型连锁酒店都不能具体准确地进行市场定位，盲目模仿和追求时尚，从而迷失了定位方向。

二、连锁酒店员工流失的特征分析

适当的人员变动是对酒店发展和进步是有益的，若员工流动率超过10%，会影响到酒店的日常运营。然而，近年来，国内连锁酒店员工流动率已达到30%以上，此现状不容乐观。据调查发现连锁酒店员工的流失有如下特征：

（一）离职时间节点呈现阶段性特征

员工的职能层次不同，离职时间也显现不同的特点。高层管理者在试用期或同一层次管理岗位工作3年至6年期间流失数量较多;中层管理者在特定岗位工作2年至4年后，若无晋升空间，就会选择离开酒店，另谋高就;一线基层员工流失更换速度快，所以时间特征不明显。从时间节点看，大部分员工普遍选择在年底离职。

（二）离职岗位呈现集中化特征

从岗位区分，员工离职多集中于基层一线岗位——服务员，管理岗位员工流失率较低。由于受传统观念影响，酒店服务员的工作地位比较低，发展空间较小，工作强度大且枯燥乏味。从而积累一定经验后，部分优秀服务员就会选择离开。

（三）基层员工离职率与学历成正比

从学历区分，高学历的基层员工更加容易跳槽。大学生的就业价值观存在偏差，认为酒店工作辛苦劳累且地位低，所以酒店服务业不是他们的理想工作。而中专及以下学历的员工由于学历偏低，丧失了很多选择就业的机会，所以他们一般会更加忠诚于酒店服务业。

（四）酒店员工的离职呈现年轻化趋势

从年龄阶段区分，17岁～30岁的员工离职率居高不下。随着年龄的增长，酒店员工在看不到晋升机会的情况下，将会选择离职;而且在这个年龄段的女员工大多会因家庭原因或者自身原因而选择离开酒店。相比之下40岁以上的员工对职业选择更谨慎，不会频繁跳槽。

三、连锁酒店员工流失的原因分析

据资料调查表明员工离职的主要原因无疑就是薪酬福利满意度，另外还有企业文化认可度低、职业规划的缺乏和培训不够等也是导致员工离职的原因，从图1和表1中可以看出薪酬福利、企业文化认可度、员工职业规划这三块员工离职所占比例较大，所以酒店应重视这三方面的建设，提高员工的满意度，才是降低离职率的关键。

图1 酒店员工主动离职的原因

表1 酒店员工主动离职的原因

（一）员工个体原因

1.追求更高的回报。由于连锁酒店的工资水平低且没有较好的福利，员工不能从中得到较好的物质保障，从而会选择离开酒店。而且星级酒店和外资酒店的工资水平普遍高于连锁经济酒店，所以优秀的员工一旦抓住时机就会选择辞职。

2.寻求更好的发展机会。由于连锁经济酒店的层级和岗位减少，且缺乏比较完善的职业发展规划，导致员工的晋升之路希望渺茫。而且员工在服务过程中，心理容易产生不平衡，自我感觉较差。所以他们就会选择跳槽到发展前景更好的酒店或者其他行业工作。

3.谋求工作环境的改善。酒店一线员工的工作内容枯燥乏味，休息时间短，经常熬夜加班;酒店员工为了升职，经常明争暗斗，往往会使人际关系更加复杂;有时一些素质低的客户会对员工进行人格侮辱，并且有些管理者并没有及时的给予员工应有的关怀。长期如此，会使员工身心俱疲。

（二）酒店原因

1.酒店愿景建设有缺陷。酒店愿景是制定战略的参考依据，对酒店内部经营有指导意义。但是一些酒店在愿景建设当中仍然有缺陷：一是愿景远大，不切实际。一些酒店提出的愿景很空泛，没有根据自身特点来制定实际可行的行动计划和配套支持，二是顾客至上，忽视员工。传统的酒店发展理念是有偏差的，忽视了员工应是酒店发展的根本目的而非手段。因此，此类愿景难以对员工达到激励作用，必然会造成酒店管理不力。

2.招聘选拔低效率。酒店员工的频繁辞职，导致酒店不得不重新招聘新员工，从而大大提高了招聘成本。有些酒店在招聘职位时没有进行科学的工作分析，招聘的程序和环节也不规范，只重视招聘数量却忽视了招聘质量。此外，酒店在招聘时没有及时向其沟通，忽略了酒店和员工双方价值观是否匹配，从而使大部分员工在任职不久后将选择离职，降低了招聘效率。

3.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效薪酬管理方面还存在一些漏洞，表现在不公平的绩效考核，主观随意性强;缺乏绩效反馈和面谈，员工很难了解自己在工作方面上的优势和不足，以及如何改进下一季度的绩效;薪酬水平偏低，薪酬结构不合理。两者的结合，大大促成了员工的不满。

4.职业生涯管理缺乏。由于连锁酒店扩张速度放缓，管理层也相对稳定，使得员工没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值，所以在多数情况下，酒店员工会选择跳槽到条件更好的其他酒店就职。另外酒店没有建立科学的管理系统，忽视对员工职业生涯的规划，直接用粗略的晋升计划来取代。

5.离职管理不科学。酒店员工高离职率使得酒店往往忽视离职程序的一些环节，也没有心思去完善离职管理。当遇到员工辞职时，部分酒店只办理了一些简单的离职手续，缺乏后续记录和科学的离职面谈。虽然少数酒店组织了面对面的离职面谈，但是并不是由人力资源部门专员来面谈，反而会导致离职员工不愿积极配合，阻碍酒店找到问题所在，降低离职面谈的效率，不利于酒店管理的改善和进步。

6.培训机制不够完善。大部分连锁酒店对员工的培训不够重视，所以不会对此投入很多成本。有时员工培训也只是走走形式和流程，根本没有实质的效果。如果培训不到位，员工就很难了解工作技巧，也会导致服务水平低下，最终影响酒店的日常业绩。

（三）社会原因

1.传统观念的影响。部分酒店员工由于受传统观念的影响，认为酒店工作不是很体面，觉得没有很好的发展前途，又觉得酒店工作辛苦劳累、单调乏味且地位低。而且酒店行业受年龄限制，年轻时做做无妨，有利于积累社会经验，但是不适合长期任职。

四、降低酒店员工高离职率的对策

（一）在对员工个体管理方面

1.合理进行工作设计。不合理的工作设计只会导致员工身心俱疲，使员工的工作质量和工作积极性有所下降。从而合理进行工作设计是至关重要的。首先，要合理优化一线部门的工作休息时间，有时员工需连续加班，酒店对此需要合理排班，增加休息时间，同时雇用兼职生，降低员工的工作时间，缓解疲劳。其次，可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性。合理的工作设计使员工感受到工作的意义，能够更好提高员工的办事效率和工作满意度，这样才能更好地留住员工。

2.重视职业发展规划和员工培训。酒店应坚持“以人为本”管理理念，为员工制定合理科学的职业发展规划。一方面，规范职业规划，可以让员工清楚地认识到自己的优缺点，也可以激发员工的工作积极性，提高员工的忠诚度，才能更好地留住人心。同时，为新员工进行入职培训，让员工了解酒店文化，帮助员工确定未来发展方向。另一方面，在招聘时尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会;采用轮岗的培训手段，丰富工作内容，也更好地使员工学会更多的工作技能，提高工作能力。

3.完善薪酬绩效考核和惩奖机制。首先，酒店应该建立完善的绩效管理体系，绩效考核应根据实际工作设定科学公正的考核标准和指标。在科学的绩效管理基础上，根据工作内容、层级、工龄等因素来设计薪酬制度。根据不同岗位，设计不同的薪酬结构，设计合理的固定薪酬和可变薪酬的比重。薪酬要偏重效率，福利需要体现公平，因此，酒店管理应该在福利设计上努力做到公平合理，增强员工的满意度。同时，需要完善奖惩措施，改变以往的重惩罚轻奖励的状态。当员工出现不满情绪时，为其提供薪酬绩效的申诉渠道。

（二）对酒店管理方面

1.加强企业文化建设。酒店需要加强文化建设，丰富文化内容，努力贯彻“以人为本”的酒店宗旨，只有确立员工的主人翁的地位，才会提高员工的忠诚度和办事效率。具体体现在两个方面：一方面酒店应尊重和重视员工，关心爱护员工，适当授权给优秀员工，使其能够参与一些管理活动。另一方面酒店还需重视团队精神，培养团队合作对酒店的运营和发展是非常有必要的。

2.科学组织招聘。科学有效的招聘才能使酒店获得最合适的人才，促进酒店快速发展。首先，酒店要在招聘时做好沟通工作，了解应聘者和酒店的价值观是否匹配。其次，酒店还应认真对工作岗位特点进行分析归纳，招聘合适的人才到合适的岗位，达到效率最大化。

3.完善离职管理。改善离职管理，不仅可以降低离职率，也可以提高优秀员工重返公司的概率。规范离职管理，首先通过正规的离职面谈，管理者会通过解决优秀员工的一些困惑，从而使其选择继续留在酒店;其次，通过离职面谈能够了解到员工离职的内在原因，了解到管理存在的问题和弊端，有利于酒店不断完善和发展。另外，面谈时，针对优秀员工因某些原因不能继续留在酒店，将会与其保持联系，欢迎他们随时回到酒店工作。

五、结语

总而言之，酒店员工流失率的原因是多方面的，对策也需要综合多方面因素考虑。根据员工实际需要出发，既要关注社会环境建设，又应当尊重员工精神和物质双重需求，帮助其实现人生价值，提高员工的工作满意度，就能有效地降低员工流失率。因此，正视员工的离职，并采取相应的对策是十分重要的。

参考文献

[1]江厉明.基于主动离职理论的酒店员工流失对策研究[J].漳州师范学院学报（哲社版），2008，（1）.

[2]王思平.讨我国酒店员工流失原因与对策[J].广东科技，2009，（2）.

[3]王显成.店员工离职原因的多因素分析及对策研究[J].北京第二外国语学院学报，2009，（5）.

[4]廖文娟，范利民，张露.劳动密集型企业人力资源管理效能分析.商业时代，2011，（34）：83-84.

[5]张璐，张胜男.我国经济型酒店特许经营模式研究—以“如家”酒店为例，首都师范大学学报（自然科学版），2012，33（2）：79-86.

作者简介：黄敏（1996-），女，汉族，浙江金华人，就读宁波大红鹰学院，专业：工商管理（连锁经营管理方向），研究方向：连锁酒店员工离职率;本文指导老师：陈虹（1982-），女，汉族，宁波象山人，宁波大红鹰学院讲师，研究方向：企业管理、创新管理。

酒店员工流失原因及对策研究 篇7

第一, 工资水平作为选择职业的一个硬性指标, 对于大多数员工来说最具吸引力和竞争力。根据赫茨伯格的双因素理论可知, 薪资作为一个保健因素, 是员工满足基本生活最低级保障。而酒店行业工资水平明显低于其他行业, 难以满足员工正常的物质消费需求, 是员工流失的重要原因。

第二, 酒店有明显的淡旺季, 工作时间长、工作强度大并且工作性质相对单一, 缺乏挑战, 容易造成员工职业倦怠感和心理压力, 最终导致离开酒店行业。

第三, 酒店员工有更高远的职业追求和自我实现的梦想。往往酒店员工晋升都是老员工辞职, 新员工才有晋升机会, 员工看不到自己未来的发展方向, 对长期工作前景并不看好, 只好离职。

2 酒店因素

第一, 从酒店外部来看, 酒店之间的竞争不仅表现在国内, 随着大量外资酒店涌入中国, 廉价的劳动力资源和专业的酒店管理人员已成为国际酒店集团争夺的重点。

第二, 从酒店内部来看, 总地来说没有坚持“以人为本”。

A.薪酬机制不完善、养老保险和医疗保险没有保障, 促使员工“出走”。酒店工资水平相比其他行业, 明显偏低。而且当今社会物价水平逐渐攀升, 最后的剩余工资, 真正到员工手里已经所剩无几了。显然酒店员工离职, 跳槽到其他行业是理所应当的事。在酒店工作过的员工, 会知道这样一个现象:所谓的保险只是给少数的管理层, 基层服务人员大多数没有资格。显然, 酒店基层员工的流动性和流失率要高于管理层员工。

B.企业文化影响。企业是否有好的企业文化反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力, 自然也不会有强的凝聚力[1]。因此, 一个文化影响力差的酒店, 很难凝聚员工工作的主动性和积极性, 团队合作能力不强, 会造成人员不稳定, 服务质量的不稳定等诸多问题。

C.激励机制不完善。激励机制形式主要包括物质激励和精神激励。目前我国酒店激励员工的方式主要以物质激励为主, “金钱”往往更具有吸引力。但是远远满足不了一部分员工在精神层面的需求, 例如受到领导的尊重与肯定、给予员工特定授权, 理解和宽容员工范的错误。

D.职业生涯规划不到位。职业生涯规划已经不是新鲜的词汇, 但是在员工管理这方面酒店做得并不好。酒店对刚入职的员工和老员工, 没有一整套完备的职业发展策划书, 没有及时了解员工对其自身工作的适应性, 无法从员工的兴趣、技能等方方面面发掘员工潜力。

E.员工利益维护不到位。经济效益是酒店经营的根本目标, 因此酒店业始终秉持着“顾客永远是对的”这一法则, 即使出现顾客打伤员工的行为, 酒店也认为是员工服务不到位。久而久之, 酒店这种做法使得员工利益受损, 得不到酒店的维护, 员工的离职率自然升高。

3 社会环境因素

第一, 受传统观念的影响, 酒店工作一直被认为是“伺候人”的工作, 社会地位低下。特别是处在底层的工作人员, 承受的心理压力更大。社会上还流传着一些不成文的顺口溜:别人坐着我站着, 别人吃着我看着, 目光对视我笑着。还有如:打不还手, 骂不还口等。

第二, 很多人认为, 从事酒店工作是吃“青春饭”的活。只有在年轻时, 才更有机会和资本去从事这项工作, 相比其他工作而言, 职业缺乏“稳定性”和“安全性”, 一旦年纪大了, 就被新的年轻的员工所代替, 本人认为, 酒店服务工作更像是一种“过渡性工作”。.

4 酒店员工流失对策分析

4.1 酒店企业

A.薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献, 包括他们实现的绩效、技能、学识、时间、经验付出的努力、所付给的相应的回报[2]。酒店要对在职员工给予合理公平的薪酬, 也可以通过协商的方式确定工资水平。制定岗位工资与结构化工资相结合的薪酬管理体系。满足员工底层需求, 使员工具有职业安全感。

B.培育优秀的企业文化是留住员工的重要手段。加强酒店企业文化培训, 有利于员工形成共同的价值观和行为准则, 有利于增强酒店员工的归属感和凝聚力, 有利于发挥学习型组织的团队合力。加强酒店企业文化培训具体包括酒店的经营理念、价值观、规章制度等。要将酒店文化植根到每一个工作环节、每一次职工技能大赛当中去, 使得酒店文化成为酒店每个员工共同的行为准则。

C.完善员工激励机制。现代酒店中, 物质激励往往是低层次的激励、这种方式难以留住优秀员工。酒店员工更需要的是精神激励, 更需要得到酒店领导的认可与尊重。酒店工作时间往往不固定, 因此员工对家庭照料的时间很少。酒店可以采用“后院激励法”, 给予员工家庭成员更多的关心, 这种激励方法可以有效的提高酒店员工的满意度和忠诚度。

D.制定明确的职业规划。酒店要与员工常沟通, 了解员工的职业发展需求。要将员工视为酒店的战略合作伙伴, 把员工发展与企业发展紧密结合。从新员工一入职, 就要设计出职业发展策划书。根据员工在工作中的表现, 不断调整员工发展目标。同时也可以根据酒店员工的技能优势、性格特征等培养员工某一方面才能。

E.切实保护员工利益。酒店员工是酒店的无形资产。只有维护好酒店员工的利益, 员工才可以为顾客提供更优质的服务, 使新顾客成为回头客。当酒店顾客侵犯员工利益时, 平时要培训员工的自我保护意识。为顾客提供服务时, 酒店要培训员工做到不卑不亢。当员工受到人身伤害时, 要培训酒店员工用法律手段维护自己的合法权益。

4.2 酒店员工

A.改变服务观念, 更新服务意识。酒店员工要改变“低人一等”的旧观念, 树立“主人翁”的服务意识, 培养自己对工作的责任感和使命感。

B.学会减轻压力, 快乐热情工作。酒店一直是劳动强度大的工作, 因此员工自己要学会释放压力, 利用各种媒介, 提高自己的服务技能, 主动热情为顾客提供优质化的服务, 争取做一个“多面手”。

C.学会主动沟通, 协商解决问题。当对工资等不满意时, 可以通过与酒店协商解决, 以满足基本的生存需求。同时与酒店其他员工常交流, 分享工作经验, 找出工作不足之处, 及时更正。

4.3 酒店协会

A.酒店行业协会要发挥好自己的职能作用, 培养更多的酒店职业经理人才。组织酒店员工定期培训, 提高酒店服务人员的服务意识和专业技能。组织酒店行业交流会, 分享酒店经营之道。增加举办服务技能大赛的数量, 为企业培养出更多优秀、实用性人才。

B.酒店行业协会要平衡好酒店员工与企业的关系。既为企业发展提供平台, 又要维护好酒店员工的自身利益。当酒店员工利益受到侵犯时, 行业协会可以协商解决, 发挥好杠杆作用。

摘要：酒店员工流失问题一直是困扰酒店业持续健康发展的瓶颈因素。随着我国经济下行趋势的推进以及酒店经营管理成本的增加, 如何解决酒店员工流失问题已成为当务之急。本文从员工自身、酒店因素、社会环境因素进行探讨, 对酒店员工流失提出对策并进行分析。

关键词：酒店,员工流失,对策

参考文献

[1]马金贵, 张长元.企业核心员工流失原因分析及其对策[J].湖南商学院学报 (双月刊) , 2005, (4) :

浅析酒店实习生激励对策 篇8

(一) 节省人力成本

对酒店来说, 使用实习生最大的好处是节省人力成本。酒店一般只支付实习生少量的生活补贴, 其薪资水平仅为正式员工的50%左右。而且酒店只要与大专院校建立长期合作关系, 便可拥有相对稳定的人力来源, 降低了招聘成本。另外, 酒店管理专业的实习生在校期间已经过系统学习, 具有较强的专业基础和操作技能, 稍加培训便可上岗, 有效地节约了培训费用。

(二) 便于约束管理

实习生在实习期间同时接受酒店和学校的双重管理, 酒店负责实习期间的任务安排, 学校负责协助及心理调试。实习前动员教育, 实习期间发生任何突发情况, 学校都会积极协助解决问题。有了学校的全力配合, 酒店在管理实习生方面自然省心省力。

(三) 利于人才储备

如今高档酒店层出不穷, 竞争激烈, 人才流动的速度随之加快, 一些学历高、年纪轻、从业经验比较丰富的员工随即成为各大酒店争夺的重点对象。实习生经过半年或一年的实习后, 了解且适应了实习的酒店, 其中的优秀者可以作为酒店的后备人才。酒店人力资源部应主动积极地去发掘和培养实习生, 以此来缓解员工的高流失率。

二、酒店对实习生激励存在的问题

(一) 酒店管理者忽视实习生激励

实习生是酒店人力资源的有效补充, 可缓解酒店季节压力, 解决人力资源淡旺季配置的难题。然而, 多数酒店管理者仅仅把专业实习生当成临时员工, 认为实习结束就会离开, 所以并不重视, 只索取劳动力, 不给予关心。实习生普遍反映比正式员工工作时间长, 强度大, 还会被正式员工孤立和排挤, 影响了其对酒店的认同感。另外, 由于实习期时间短, 为了节约成本, 酒店对实习生不进行全面培训, 不提供轮岗的机会, 也不会根据其工作的熟练程度逐步提高薪资水平、增加福利待遇等, 这些都严重挫伤了实习生的工作积极性。由于管理者对实习生缺乏关爱, 没有为他们营造宽松的人际关系, 提供舒适的工作环境和平等的工作机会, 实施有效的激励措施, 久而久之, 实习生工作热情减退, 工作态度懈怠。

(二) 基层管理者激励水平不高

实习生在实习期间接触最多的是直接管理实习生的基层管理者。目前大多数酒店, 尤其是中小型酒店的基层管理者, 学历以中专和大专为主, 很多基层管理者严重缺乏激励意识, 有的甚至完全不懂, 他们的管理职位仅是论资排辈, 靠工作年限积累所得, 工作经验虽然丰富, 管理经验却很匮乏, 更谈不上合理地使用激励手段。在多数酒店, 基层管理者对实习生的管理过于严厉, 对实习生要求颇多, 有时甚至出现故意刁难或肆意讽刺, 把累活儿、脏活儿、苦活儿都推给实习生, 还认为这是正确的激励手段。基层管理者并不懂得要正负激励相结合才能起到积极作用, 负激励有余而正激励却不足, 从而给实习生带来极大的心理压力, 如若得不到排解, 则会产生与基层管理者的对立情绪, 甚至出现对立行为, 给酒店的管理带来困难。

(三) 激励不适时, 不适度

激励具有一定的时效性, 当实习生出色地完成一项工作, 或者一段时期表现优秀时, 应该即时得到奖励, 可以是物质形式, 也可以是非物质形式, 可大可小, 但一定要有所表现。有时一项任务完成很久了, 实习生还没得到应得的奖励, 等得到奖励时, 已几乎忘了得奖励的原由, 这样就起不到激励效用。而且在不同时期, 不同阶段, 实习生的心理需求也不一样, 在一个时期能产生激励的事件, 过了那个时期未必还有作用。

激励不适度主要表现为重视负激励, 忽视正激励, 奖励不足而惩罚过严。酒店对实习生实行严格管理在一定程度上可保证服务质量, 但奖励不足, 惩罚过严就会降低实习生的积极性和主动性。很多酒店非常注重负激励, 对实习生工作中出现的失误差错严加指责, 有损酒店收益的, 如餐厅实习生由于照看不周, 出现客人未结账离开的情况, 还要扣实习生工资来弥补;而实习生的优异表现却得不到相应的肯定, 长期得不到适度的激励, 容易造成实习生心理上的不满, 影响工作情绪。

(四) 对实习生缺少精神激励

1.酒店很少给实习生提供正规系统的培训, 一般采用“师傅带徒弟”的方式, 实习生直接上岗, 边做边学。有些师傅不教只训;有些师傅缺乏耐心, 教不会便置之不理, 甚至挖苦讽刺, 使实习生对工作产生畏惧, 自然无法被激励。

2.酒店对实习生缺少参与激励。参与就是通过一定的形式, 让实习生参与到组织决策计划的制定、对一些事情的处理和对一些问题的讨论和管理中。目前多数酒店对实习生都采用“大锅饭”管理方法, 工资统一, 多做少做一个样, 做得好做得差没区别, 做得好也不可能提前转正为正式员工, 不能参与到组织的管理中, 没有发言权, 造成实习生工作的懈怠。

3.酒店也很少给实习生提供轮岗工作的机会, 基本都是半年甚至一年呆在一个岗位, 长期从事繁重、枯燥且单一的工作使实习生感到厌倦, 缺少工作的热情。

三、酒店对实习生的激励对策

(一) 酒店管理者应重视实习生激励

实习生由于刚刚踏出校门, 对一切都充满了期待, 适当地给予激励, 能够激发他们极大的热情。酒店管理者应该一视同仁地看待实习生, 客观公正地评价其工作成绩, 确定合理的工作报酬, 并根据其熟练程度逐步提高薪资水平和福利待遇。酒店管理者可以通过询问、谈话等形式充分了解实习生, 关注他们的需要, 并指派优秀员工作为“师傅”给予实习指导, 帮助他们完成任务和实现自我。另外, 定期召开实习座谈会, 了解实习生和各部门相互配合的情况, 选派优秀实习生外出培训, 培养并提拔为管理人员。还要鼓励正式员工多与实习生交流, 避免排挤和孤立现象。对于少数老员工欺负实习生的现象, 更要及时制止, 以防对实习生的心理造成伤害, 影响他们的工作热情和积极性。管理者的用心激励会使实习生有受重视的感觉, 可以大大提高他们的积极性。

(二) 提高基层管理者激励水平

基层管理者是实习生的直接领导, 对实习生管理的好坏与其激励水平的高低有关。基层管理者需要不断深入学习激励理论, 用最有效的激励措施引导实习生树立正确的工作心态, 提高工作积极性。马斯洛需要层次理论认为人的需要分五个层次, 即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。基层管理者在实施激励措施时, 要根据实习生的不同需要采取不同的措施。由于实习生刚踏出校门, 对身边环境缺少信任, 自然对酒店缺少归属感。基层管理者要与实习生多接触, 对他们的性格、行为习惯、爱好等进行了解, 关心他们的实际工作和生活, 掌握他们的需求, 采用个性化的激励方式对症下药, 尽量满足他们的需要, 这将大大提高实习生的工作积极性。

(三) 激励应适时适度

酒店管理者要做到及时而适度的激励, 首先, 应正确识别激励的时机。激励实习生的时机具有短暂性和易变性的特点, 酒店管理者需要准确把握。当个人或团队出色地完成一项任务时, 酒店管理者应及时给予回应, 一个微笑、一个表扬、一句赞美的话语, 都能让实习生感受到他们存在的价值。其次, 应掌握好激励的尺度, 不能不教而诛, 多用正激励。有时实习生会因为技能不熟练或是对顾客服务时因紧张而犯下小失误, 管理者应及时给予帮助, 以教育为主, 避免直接批评, 鼓励实习生想办法努力弥补失误, 这些都会增强实习生的信任感, 促使其努力工作。

对屡教不改或造成严重后果的实习生实施惩罚, 但要注意不可以罚代管, 惩罚只能作为辅助手段来用, 因为过分的惩罚会使人产生挫折感, 有时会引发不良行为, 且惩罚并不能激发出觉悟和自觉性, 还是要靠教育。对于犯错误的实习生应给予改正的机会, 不可打击面过大, 不能迁怒于其他实习生。

需要指出的是, 无论是适时原则, 还是适度原则, 酒店管理者都应辩证地加以统一, 适时不适度, 激励效果不会好, 而适度不适时, 激励便会失去应有的意义。

(四) 注重精神激励的合理运用

需要层次理论认为除了物质需要外, 人们还有被尊重、自我实现等精神上的需要, 酒店管理者对实习生一定要合理地运用精神激励手段。

1.要重视实习生的培训工作, 定期、系统地进行职业培训。

实习生有着强烈的求知欲, 总是希望在实习中学到新知识。可以为其讲解培训酒店的企业文化, 让他们了解酒店的历史沿革、特色、在行业中的地位等, 塑造他们的归属感和融入感。还可以培训岗位知识, 这有别于学校里的基础学习, 而是有针对性地培训其所处岗位应掌握的技能、客源群体的偏好、突发问题的处理等。

2.强化参与激励。

从事基层工作的实习生往往对酒店具体的工作流程最了解, 能看到酒店最真实的一面。应该让实习生通过经验交流会、与管理者对话等形式参与部门管理, 参与到酒店的运营中, 鼓励他们给酒店“挑刺儿”, 对他们提出的有价值的建议给予肯定和表彰, 使他们产生主人翁责任感, 进而对酒店事业主动去想, 主动去做、主动参与, 直至将其作为个人事业的一部分, 将自己视同为酒店结构中不可或缺的一份子。

3.提供轮岗机会。

可以根据表现, 每月在各部门中评选优秀员工, 给予轮换岗位的奖励, 也可提拔一些能力突出者作为领班, 这既是对其能力的肯定, 又是对其他实习生的激励。还可以定期在酒店各个部门的实习生中评选工作标兵, 将其照片和事迹公布在酒店内部的刊物和公共板上, 以此来激励所有实习生。

四、结论

激励是一个古老而又常新的问题, 是提高酒店实习生工作热情和工作积极性的有效手段。有效的激励能体现酒店对实习生的重视, 使他们具有归属感, 也能发挥其潜能, 促进酒店服务质量和经营管理水平的提升, 为酒店节省人力成本, 完成人才的提前储备, 创造更多效益。随着酒店对实习生激励问题重视的升级, 必将有针对性地采用灵活的激励措施和方法, 取得良好的激励效果。

摘要：采取有效的激励手段, 可以提高酒店实习生的工作热情和积极性, 提高酒店的服务质量, 进而提高酒店的竞争力。然而目前很多酒店并没有对实习生给予足够的重视, 在激励实习生方面存在问题, 导致出现酒店实习生流失现象, 为完成人才的提前储备, 酒店应对实习生采用灵活的激励措施和方法。

关键词：酒店,实习生管理,激励手段

参考文献

[1]游富相.酒店员工激励策略探讨[J].企业经济, 2005 (10) .

南通酒店员工流失原因及对策分析 篇9

南通旅游资源丰富、发展迅速,南通酒店业的发展也展示出良好的趋势和活力。南通目前拥有旅游星级酒店40多家,其中挂牌五星酒店1家,标准四星酒店5家,挂牌四星酒店5家,标准三星酒店8家,其他普通酒店若干。经过对南通酒店调查发现:较为稳定的岗位在财务部、人力资源部等,而酒店的核心部门(如前厅部、客房部、餐饮部等)的部门员工流动较大。酒店员工的高流失率是困扰各酒店管理者的难题,阻碍了酒店的高速发展。

2 南通酒店员工流失的原因分析

南通酒店员工频繁流失的原因主要分为两大点:一是员工的主观意识,一是酒店的客观环境导致。

2.1 主观原因分析

(1)部分员工认为不适合此类工作。南通酒店有很多员工是刚从学校毕业的学生或刚刚踏入酒店行业的员工。在实习期或见习期刚满时觉得自己已经选择了酒店工作,对此相对熟悉,所以暂时留了下来。但是往往在工作了一段时间后发觉得自己不是很适合该工作而选择了跳槽。(2)自感社会地位低下。近年来,南通酒店正在一步一步地与国际接轨,酒店管理水平有了很大的提高,但受社会环境和传统思想的影响,在酒店类的第三服务行业仍被认为没有技术含量,无法体现个人价值,社会地位比较低的工作。在日常工作中,员工很多时候遇到不被客人理解、尊重的时候,这些都会让员工感觉到从事酒店行业服务不是一份体面的工作。

2.2 客观原因分析

(1)薪酬福利待遇不具竞争力。根据亚当斯的“公平理论”,任何员工一旦认为其收入低于其参照数,就会产生不满。目前,南通酒店大多实行的是工资福利制度,享受的各种福利待遇只与员工职位和出勤有关,而与员工的服务质量、服务效果无关,因此造成基层员工与管理者之间的薪酬差距较大,有些相差十几倍甚至更高。很大的差距容易使得基层员工产生强烈的不满足感和不公平感,逐渐丧失在酒店工作的信心。(2)酒店的信誉度低。南通酒店在招聘员工时承诺在员工努力工作一段时间后,会有较高的待遇,但很多都无法兑现。(3)酒店工作环境压力过大。南通酒店装修富丽堂皇,员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容,加上美妙的背景音乐衬托,简直是个“阳春白雪”般的工作。实际上,酒店员工尤其是一线员工,工作量大,工作辛苦。此外酒店内部人员关系过于复杂、人际关系紧张,工作环境压抑等问题。诸多压力之下,员工可能会觉得身心俱疲,因此员工流失率过高也就习以为常了。

3 南通酒店员工流失的应对措施

从以上分析得出南通酒店员工出现高频率流失的原因是多方面的,然而各酒店要正常的运营,只有稳定员工队伍,才能有更稳固的发展。那么如何稳定其员工队伍,可以从以下几个方面解决:

3.1 找与酒店相匹配的员工

留住员工的第一步是雇佣合适的人才。一是员工要能满足酒店工作和岗位的需要;二是员工个体内在的特征也要与酒店的基本特征相一致。酒店和员工应当努力寻求双方都认可、都接受的共通之处,实现员工的组织社会化,降低员工的频繁流失。

3.2 对员工进行思想教育

人们对于酒店行业常常有思想的误区,认为从事酒店行业工作不体面。因此,要稳定员工,需要对员工进行思想教育和说服,使员工认识到酒店业的发展前景和酒店业的基本经营状况,从而使员工摆脱思想包袱安心工作。

3.3 重视员工培训与职业生涯规划

大部分年轻而优秀的员工离开南通酒店的原因是酒店没有重视员工培训和员工职业生涯的规划。在员工刚进入酒店的时候,由酒店人力资源部门与员工座谈,了解员工的愿望,并同员工一起制定切实可行的教育和培训计划。这样不仅可以使酒店员工的综合素质和服务水准得到提升,又大大增强了员工对职业的稳定性和对社会的适应性,促进了员工个人和酒店利益的共同发展,起到降低员工流失率的作用。

3.4 切实提高薪酬、福利水平

南通酒店应根据自己的档次、规模考察寻找具有可比性的同行来为薪资的调整做依据。酒店管理者应该制定公正、合理、有吸引力的薪酬福利制度,改进现在薪酬模式。改变陈旧的薪酬结构,使薪酬包括基本工资和浮动工资;实行技能工资,体现“能者优薪”的价值导向;建立有效的绩效评估体系,把绩效的评估结果与薪酬分配切实的联系起来。

3.5 遵守规则,兑现承诺,发掘人才

在任何时候凡是承诺过的事情一定要践诺才能赢得信赖。切不可因为酒店缺人就一时把员工全部招揽过来,为了填补空缺的岗位,不考虑员工的需求。南通酒店要能够挖掘优秀人才,发挥其自身特长,“合适的人放在适合的岗位”,这样更有利于酒店本身的发展。切记“不可随便承诺,失信于人”。从而降低了酒店的信誉度,带来不必要的员工流失。

3.6 创造良好的工作环境

南通酒店的管理结构基本是金字塔式:下层为普通服务员;中层为部门经理;上层为驻店经理和财务总监。为员工创造良好的工作环境可以从酒店的管理者着手。首先管理者可以通过个人魅力为员工创建良好的工作环境。良好的工作环境是自由、真诚和平等的工作环境,是员工对自身工作满意的基础上,与同事、上司之间关系相处融洽,互相认可,有集体认同感共同达成工作目标,在工作中共同实现人生价值的氛围。这是员工之间不断交流和互动中逐渐形成的氛围,因此真诚、平等的内部沟通是创造和谐工作氛围的基础,由此形成酒店规范的、有章可循的“以制度管理人,而非人管人”的管理制度,增强酒店内部管理的公平性、透明性和和谐性,从而降低员工的流失。

参考文献

[1]刘玮.满足员工需求[M].北京:中国经济出版社,2007.

[2]严珏烨.高酒店顾客满意度影响因素分析[D].浙江工业大学,2009(08).

[3]马爱华.饭店业员工流失的原因、影响及对策分析[J].河南理工大学学报(社会科学版),2006,7(1).

[4]王虹,程剑辉.员工流失分析与研究[J].商业经济与管理,2001.

酒店员工满意度调查与对策建议 篇10

本文研究的指导思想是:从酒店的实际情况出发, 力求综合运用心理学、统计学、管理学等学科的有关知识, 从客观事实的角度, 分析研究酒店员工在当前的形势下的满意度水平, 发现症结, 寻求解决问题的办法, 为酒店的管理者提供可资借鉴对策, 以更好地促进酒店向国际化水平的发展。

1 调查内容的设计

1.1 调查对象的确定

在这里我们主要是研究酒店主人翁——员工的满意度水平。酒店员工与酒店的发展休戚相关, 酒店员工的心理行为对酒店的影响作用最大最直接, 所以此次调查的对象就选定为酒店内部各岗位的在职员工, 但考虑到具体实施过程中难以得到领导的支持, 所以只对基层员工进行调查, 这并不影响调查的真实性。

1.2 满意度影响因素及问卷的内容确定

人和组织的许多方面都有可能导致员工的不满。从总体上来说, 人的性格特征、工作任务的性质、工作过程中的角色、文化价值观上的一致性以及工资与福利, 都会影响到员工的满意度。在这些影响因素中, 有时是某种因素独立地发挥作用, 有时是几种因素同时起作用。由于本研究重点关注当前的情况, 也就是酒店业在建立和完善现代企业制度的进程中, 改革的力度不断增强, 利益调整的幅度也逐渐加大。所以本研究的重点放到因企业的体制、职能、政策等有较大变化的满意度影响因素上, 而不是人的性格特征、工作过程中的角色等变化较少的因素上。这些问题大体是:⑴员工总体的工作满意度;⑵员工对酒店的管理人员的满意度;⑶员工继续在国有酒店工作的意愿如何;⑷酒店用人制度是否合理;⑸酒店的薪酬水平是否公平。

1.3 调查方法

为使调查问卷获得的信息真实可靠, 使被调查对象的真实意思得到表达, 在调查过程中采取与之相适宜的方法。现场调查法是组织行为学研究方法中的一种, 结合酒店的实际情况, 现场调查法的效果相对来说比较突出。现场调查法是通过选择有代表性的样本来代表更大的群体, 通过问卷或访谈的形式, 收集数据, 调查项目的标准化便于研究的量化、分析和总结。所以, 通过有针对性地加以改进, 以调查问卷的方式来进行国有企业员工满意度的调查还是可行的。

直接询问法:直接询问被调查对象自己对问题的观点、看法。

间接询问法:不需要分析判断, 只是让被调查对象回答其所听到或看到的现象。

定量法:数量化地描述状态。在涉及年龄、收入、学习时间等问题上, 根据经验数据进行了定量地分档, 从中了解员工具体的情况。

对比法:通过对结构相同但对象不同的一类问题的回答进行比较, 在对比中分析其观点看法。如通过观察被调查对象关于企业领导、中层干部和职工代表对相应人员进行评价的权威性的回答, 既可以观察出答卷的心态, 又可以观察出分析问题的心态, 还能够观察到其思考问题观察问题的角度。

2 调查实施

调查问卷选取了酒店中餐部, 现有正式员工158人, 是酒店员工最多的一个部门, 之所以对这个部门调查, 是因为考虑到该部门是酒店利润的主要来源, 员工工作量比较大, 而且是酒店输出服务最直接的窗口, 其中存在的问题较多, 调查结果会集中反映出员工的满意度, 以及员工的心理状态。

此次调查主要是针对酒店基层员工, 累计发放问卷55份, 其中取出5份重复卷, 个别问卷的个别题目没有回答, 应属有效卷, 这样有效卷共有50份。通过抽取问卷对关联问题的调查答案核对, 如年龄与所关注的问题, 信心对问题的关注程度等方面的分析, 均为真实心态的表达。

3 统计分析

由于此次调查研究的目的是既要发现问题, 又要有针对性地解决问题。所以除了要了解到酒店员工基本的工作满意度之外, 还要进一步了解员工在哪些具体的方面存在满意不满意的问题。所以在分析过程中, 既要分析对单一整体问题的回答, 也要分析对工作要素的回答。

3.1 总体满意度的统计分析

由表1可以看出, 从总体上来看, 酒店员工对工作的满意度比较差, 非常不满意、不满意的比例之和为62%, 说明主流是不满意的。并且非常不满意的人数相当多, 占总人数的17%, 这种分布状态对酒店的发展是极为不利的, 如果满意的人数远远大于不满意的人数, 说明酒店对员工有过多的让利行为;如果不满意的人数远远大于满意的人数, 则说明酒店对员工有亏待行为。从调查结果来看, 酒店做的令员工很失望。

3.2 不满意人群的分类统计分析

在看到主流是不满意的同时, 就要分析这占到总调查人数67%的员工是处于怎样的一种心态?为什么会有如此大的不满意。

3.2.1 工龄与员工满意度的关系

从工龄上看, 随着工龄的增长, 不满意的人数明显呈下降趋势, 在被调查对象中, 工龄超过五年的对工作基本都是持满意态度。说明年轻员工对工作的不满意程度明显高于年老的员工。见图1。

3.2.2 收入与员工满意度的关系

从收入上来看, 收入越低, 不满意程度越高。另外, 从不满意人群在工龄和收入的一致程度上看, 员工的工资与工龄有着紧密的关系, 或者说, 酒店内部工资报酬的分配过程中, 论资排辈的现象较为严重。收入的高低是相对来说的, 单从员工的工作来看, 中餐部的工作是最辛苦的。在实际中, 人们往往以自己的高收入来平衡实际的付出, 当收入不能与付出相等时, 员工的不满意会非常明显。见图2。

3.2.3 学历因素对员工满意度的影响

从学历上分析, 初中及以下文化水平的不满意较低。高中、技校和大学三种不满意人群的数量是逐渐增多。而在大学是不满意群体中所占比例最高。见图3。

在不满意员工中, 学历越高不满意比例也越高, 之所以会有这种现象, 并不是说高学历的员工没有吃苦的心理准备, 而是酒店的用人机制存有很大缺陷, 特别是对待大学生晋升的制度上, 没有制定一套与之相匹配的制度, 大学生被招进来, 没有对其进行培养, 在其他各方面的待遇上也体现不出大学生自身的价值, 这实际上是对大学生的一种歧视。

3.2.4 员工的流动与员工满意度的关系

有关理论显示, 员工的满意度与流动性呈负相关, 被调查者的流动意想在图4中可以清晰看出。

从该图的数据看, 人员流动的愿望比较强烈。从另一个角度反映了员工的满意度非常低。

通过以上四组数据及图示的分析, 可以看出, 酒店员工各种维度的不满意分布大体相近, 故在此不在对其他方面进行分析。

4 对策与建议

4.1 总体结论

如上分析能够从总体上得出以下几点结论。

4.1.1 员工的总体满意度水平太低, 结构上严重失衡

根据前面的分析, 从总体上来看, 酒店员工对工作的满意度是非常差的, 非常不满意与不满意比例之和为62%, 说明主流是不满意, 这在总体结构中已经严重失衡, 说明酒店的用人观念和用人制度存有严重的缺陷。这也决定了酒店员工离职率会处于比较高的水平。

4.1.2 维度满意度分歧较大

从工作因素的分析来看, 对诸多因素的观点看法反应中有许多的分歧。既表现在工龄的差距上, 也表现在学历、岗位的不同上, 更体现在收入上。这些方面的较大分歧还较容易理解, 体现在既对员工对自己在酒店的发展信心不足又对酒店有较多、较高的要求这样的分歧上, 非常值得深思。

4.1.3 酒店控制因素导致的不满意占有较大比例

酒店的历史遗留问题非常多, 酒店从八十年代起家, 经历了市场的转型, 计划经济体制下的用人制度还有一定的影响, 在现行的薪酬、福利、住房等制度上对入职在3~5年的员工来说是很不合理的, 加之现实中又处于买方市场, 员工自身的文化素质决定了他们的弱势群体的地位, 所以他们能做的只能是接受这份自己并不愿意从事的工作, 无形中也造成酒店员工离职率也居高不下。

4.1.4 酒店的人力资源管理工作有待加强

从数据分析可以看出, 从员工的薪酬制度到晋升制度, 从激励到留人等都存有许多问题, 这些都属于人力资源管理工作, 也是酒店员工不满意的症结所在, 所以酒店要想提高员工的满意度, 人力资源管理工作必须加强。

4.2 建议与对策

由于不同的群体特点对企业的影响和作用有所不同, 所以在解决酒店员工工作满意度问题上, 既有分类引导问题, 又有轻重缓急、主次之分, 所以必须对企业员工的心理、行为特点进行系统地思考, 统筹地解决, 不可-概而论。

4.2.1 改进薪酬福利体系, 保持持续激励作用

工资是员工到酒店工作的直接目的, 尤其是酒店从业人员文化素质普遍不高, 60%以上为高中/中专学历, 年龄以20~29岁为主, 工资在很大程度上决定了他们选择工作单位的主要因素。酒店薪酬福利是实际上是酒店对员工作的回报和补偿, 也是影响员工满意度的重要因素。一般来讲, 影响员工对酒店薪酬福利的评价的因素有三:一是员工对薪酬福利的理解程度, 包括薪酬福利的内容和意义, 二是员工实际得到的薪资数额, 即每个月相对固定的工资数额, 三是对比薪资水平, 包括与前工作单位、同事或朋友的薪资水平。通过调查和访谈了解到一般员工对于薪酬福利的评价主要来自于工资的实际数额, 很少能将酒店在保证员工基本生活方面的投入和员工自身的实际的无形受益联系起来。因此, 开展薪资认知教育、调整目前工资结构、进一步改善员工生活条件是酒店提高员工对薪酬福利满意程度的关键。

4.2.2 建立员工建议与沟通系统, 加强员工归属感

改善员工薪酬福利是创造员工满意的第一步, 也是最基本和最关键的步骤。另外我们也不能忽视员工在工作中的需求。酒店调查显示, 参与管理, 接受外派培训和信息沟通是除薪酬福利外的三个不满意的因子。

参与管理、接受培训和信息沟通存在一定的内在联系, 参与管理和接受培训本身意味着自己得到了充分的肯定, 让员工感到自己在酒店行业有发展的潜力, 而这又是在充分的信息交流与沟通的基础上建立起来的, 而信息沟通也是参与管理与接受培训的重要载体。鉴于此, 酒店应该建立完整的员工建议与沟通系统全面提高员工对参与管理、接受培训和信息沟通方面的满意度。有效的信息沟通是酒店成功经营管理的一个重要因素。对外而言, 是酒店服务客人的关键, 服务员必须通过信息沟通来了解客人的需要, 并根据这些需要提供优质服务;对内而言, 一是连接各个部门管理职能的纽带, 是酒店从上到下的传达指令的渠道, 酒店管理层必须将酒店经营目标传达给各个部门, 必须对总体工作进行分配和管理, 所有这些都离不开沟通;二是员工从下到上的信息反馈, 包括员工对酒店服务和管理的好的建议、不满情绪和不同意见等, 是酒店管理层了解员工心态的主要手段, 也是员工关心酒店、归属酒店的一个重要体现。

4.2.3 提高人力资源管理意识, 保持员工稳定

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的事情, 任何一个管理岗位都包括人力管理职能, 即使是基层的普通员工也要求介入一些人力资源管理工作中。尤其是在给予较为充分的决策权的工作小组或团队中, 个体行为是由员工自己控制的, 员工自身也是一个管理者。事实上, 更多的人力资源管理工作要由第一线部门管理人员去完成, 他们是整个人力资源管理的主要承担者。因为员工满意主要来自于在部门工作是否满意。首先, 要明确直线经理与人力资源部的职责与任务。直线经理在人力资源管理过程中责任重大。现代酒店管理中人力资源管理的重要性不断上升, 而人力资源管理工作日趋复杂, 特别是在知识经济时代, 酒店外部环境变动剧烈, 员工素质不断提高, 对知识型员工管理和知识管理更为复杂, 而他们又是酒店利润和竞争力的源泉, 所以酒店的管理者必须提高现代人力资源管理意识。

参考文献

[1]　王蕴.企业人力资源开发与管理.北京:测绘出版社, 2003, 4.

[2]　中国人民大学主办.中国人力资源开发.北京:中国人民大学出版社, 2004, 10.

[3]　上海人事局主办.人才开发.上海:上海人事管理出版社, 2004, 9.

[4]　国家科学技术部主办.管理科学文摘.北京.管理科学技术出版社, 2004, 9.

浅析酒店员工的激励方式 篇11

【关键词】物质激励；精神激励；激励方式

一、酒店业的现状分析

酒店业的竞争，实际上是人才的竞争。管理的核心问题，也是人才的问题。在酒店管理中运用人力资源管理获得竞争优势的案例越来越多。

报纸杂志不断刊登文章报道服务业的不良状况，一线员工错误不断、态度恶劣简直是置顾客于不顾。缺少技术熟练的员工，面对高人员的流失率，深受其苦的服务业必须向那些与顾客接触的企业注入新的生命力。

分析研究表明：当一个人被高度激励时，他会努力工作主动向顾客提供尽可能好的服务；反之没有被激励时，他会尽可能的节省精力。现代管理者的首要任務就是要点燃员工内心的工作热情之火，以此驱动员工在工作中展现出激情，从而实现组织所期望的最佳绩效。在企业中出色的领导者已经认识到这点，只有“以人为本”的企业管理，才能在如今激烈的竞争中生存、发展、兴旺。管理是一门艺术，员工是企业的灵魂。设计有效的员工激励机制，才能提高员工的积极性。使其才能在不同的企业文化不同的组织结构和不同的企业环境中发挥其最大的潜能。首先姑且让我把激励方法分为三类：物质激励、精神激励和激励机制的设计，通过对这三类的分析和了解，才能让我们理解激励机制的作用和意义，从而才能为企业建立有效激励体系。下面我们把激励的方法分为两类：物质激励和精神激励；通过对这些激励方法的了解和认识，才能让我们意识到激励机制的作用。

二、物质激励

物质激励是指通过物质刺激的方法鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励，如发工资、奖金、补贴、福利等；负激励如罚款，扣休等。物质需要是人类第一需要，是人们从事一切社会活动的基本，所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。

（一）正激励法

奖励是指饭店组织对员工的良好行为或工作表现给予的肯定与表彰。奖励作为员工激励的一种手段，目的在于促使受奖励的员工将他们的模范行为加以保持和发扬，并成为全体员工的表率，使员工队伍的士气起到积极的作用。。

（二）负激励法

惩罚就是一种负激励，是现代饭店为了纠正员工工作中的不良行为，而才取的一种强制处罚措施。应用得当，可以对不妥行为取得很好的威慑作用。但不可以惩罚为主，只能作为一种辅助手段，否则就会适得其反。

三、精神激励

美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高的奖金会使彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个行业的风气就会不正”。因此企业单用物质激励不一定能起到预想的作用，所以又产生另一种激励方法——精神激励法。就这一激励我大致分为以下几种：目标激励，竞争激励及参与激励等。

（一）目标激励法

目标是酒店企业对个体的一种心理暗示，所谓目标激励就是通过确定适当的目标诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性。目标作为一种诱惑，有引发导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能发动前进动力。动机决定行为，行为指向目标。目标对动机和行为有反作用力，有牵引和激励作用。

（二）竞争压力激励法

竞争也是激发员工干劲的有效方法之一，引入竞争机制，开展员工部门与部门之间的竞争，竞赛比赛，使员工感受到外部压力，部门内部可能变的更加团结，成员之间的一些分歧会放在一边，通过竞争还可以从对手那里学到成功的经验或失败的教训。然后化压力为动力，向更高的目标发起强有力的冲刺。但在运用时要注意以下几点：

1.竞争要公平 饭店在利用竞争压力激励员工时，要尽量使竞争在公平的操作下运行，否则竞争只是一种形式。

2.好把握竞争压力的强度

3.应用科学的方法把握强度 例如；实行时间管理法，还可增强体育锻炼和放松性训练等。另外还可以加强组织之间的沟通，这样就会起到1+1大于2的效果。

（三）参与激励法

参与激励法是管理者通过一定的制度和形式，让员工参与组织的决策计划的制定和对一些事情的处理，对一些问题的讨论和管理。案例分析：沃尔玛是全球最大的私人雇主，在中期经营中就指出了“员工第二，领导第三；门户开发：让员工参与管理；离了职，还是顾客”的口号。这一口号具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。在现代饭店管理中常见的形式有：参与设计，利润分享，职工大会等等。通过参与可以提高员工的认同感，责任感，成就感。从而达成推进饭店所期望的目标。

酒店也可以根据本酒店的特点而采用不同的激励制度，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的新鲜性，挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着十分重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我价值实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多种，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普及。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。

参考文献：

[1]刘丽梅，高迎平.《企业管工行为控制与激励研究[J]》.《科学学与科学技术管理》，2005，（1 1）.

[2]关伟.《企业文化管理别后的心理依据[J]》.《科学学与科学技术管理》，2005，（06）.

[3]魏光兴，蒲勇健.《内在互惠动机与外在激励制度选择[J]》.生产力研究，2007，（09）.

酒店员工激励对策 篇12

目前, 对员工沉默行为的界定较有代表性的主要是Dyne提出的。他认为, 员工沉默是指员工受组织、领导、自身及其他行为的影响, 有意识地隐瞒有关改善工作和组织的有价值的意见、观点和信息。他根据员工持有但不表达关于工作改进方面的建议、信息和观点的动机不同, 将沉默行为分为默许性沉默、防御性沉默和亲社会性沉默三种。

1 酒店员工沉默定义及类型

1.1 员工沉默定义

中国的研究者根据本国情景也提出了员工沉默的定义, 是指员工有能力改进当前组织状况时却保留了对组织环境在行为、认知或情感上的评价, 没有把这种真实感受报告给自己认为能作出改变或矫正的人, 是一种员工对组织中潜在问题保留个人观点的组织文化现象。

1.2 酒店员工沉默类型

1.2.1 漠视性沉默

漠视性沉默是指酒店员工由于对酒店管理者管理水平、待遇, 特别是价值取向存在异议而消极保留观点。由于对酒店的感情不深和认同不够, 而消极放弃提出自己的观点。当酒店员工对酒店的感情依恋和目标不高时, 酒店员工很难站在酒店的立场上去考虑问题, 而选择对个人利益的精打细算, 并常常将个人利益凌驾于酒店利益之上, 影响“参政议政”的积极性。因此, 当酒店员工考虑到自己的建议不能给自身带来好处甚至有时可能会削弱自身利益时, 会主动选择保留观点。

1.2.2 人际恐惧性沉默

人际恐惧性沉默是指酒店员工为了避免发表意见而产生人际隔阂, 因此选择保持沉默。这种隔阂可能发生在同事之间, 而更多是在上级和下级之间。它是酒店员工为了自身的“安全”而采取的更为主动的、有意识的自我保护, 尽量不得罪人, 事事都小心谨慎, 非常注重自己的言谈, 以维持良好的人际关系, 对别人和和气气、唯唯诺诺, 不坚持己见, 担心惹是生非, 抱多一事不如少一事的思想。

1.2.3 默许性沉默

默许性沉默是指酒店员工由于顺从或屈从, 有意地隐瞒有关的意见观点或信息而保持沉默。它实际上是一种脱离组织、不愿介入的行为。根据期望理论, 一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度。当酒店员工预期到酒店或管理者已经决定了此类问题的方案, 而自己的观点和建议对决定的影响微乎其微时, 自然会选择沉默并保留观点。

2 酒店员工沉默行为的影响因素

2.1 圈子文化因素

圈子文化在中国源远流长。受利益、地域等关系影响, 酒店里会派生出很多小圈子, 这些小圈子的影响力有时甚至会超过正式组织。中国文化是一种典型的儒家文化:集体主义盛行, 等级观念强, 重情面。这样的文化更易产生小圈子, 更容易引发员工沉默。提倡集体主义, 导致酒店管理者和酒店同事很难容圈外人出现, 当酒店员工感觉到自己有可能是圈外人时, 就不敢坦诚自己的观点;等级观念让酒店员工习惯服从领导圈子的安排, 由于观念的根深蒂固, 害怕被领导圈子排斥, 酒店员工不敢去反驳领导的观点, 也不敢提出自己的想法;人情和面子使酒店员工在表达自己的想法时会思前顾后, 担心自己的行为不是所在圈子认可的行为, 这使酒店员工经常把问题埋在心里, 避免和别人起冲突。

2.2 酒店管理者因素

酒店管理者是造成酒店员工沉默的最大因素。其主要根源有两方面:一是酒店管理者害怕负面反馈。研究显示:人们通常在接收到负面反馈时会感到不安, 无论这种信息是关于他们个人的还是关于他们所确定的行动, 因此人们总是试图去避免收到负面反馈, 或当他们收到这些信息时, 就会质疑其可信性。这种恐惧在管理者中尤为强烈, 因此当酒店管理者收到来自下属的负面反馈时, 下意识地认为酒店员工是利己主义者, 不鼓励员工提出自己的意见和看法;二是酒店管理者的个人偏见。认为员工不值得信任, 而自己拥有更多的信息, 比下属更了解酒店的意图和行为, 而且应该避免不一致的看法, 以保持酒店内部的和谐。

2.3 员工自身因素

一般来说, 酒店员工个性比较内向和软弱的就更容易保持沉默。他们害怕自己发表的意见会使管理者或者其他同事有看法, 导致酒店管理者或其他同事对自己产生敌意。这种害怕管理者和同事的不良反馈是员工保持沉默最主要的原因, 一方面出于迎逢上级的目的, 另一方面是担心意见不一致被视为异类、担心对他人造成负面影响、担心破坏与同事或组织的关系、担心日后被惩罚或报复, 出于本能性的拒绝。此外, 酒店员工有时保持沉默是出于保护面子:一是担心自己的观点不正确或不够成熟;二是担心自己的意见不被接受或被驳回。这种对丢面子的担心, 是默许性沉默和漠视性沉默的重要原因。此外, 酒店员工在决定提出意见时, 会在很大程度上考虑他的人际关系、在酒店中的晋升机会和职业生涯发展是否受到影响。

2.4 酒店组织因素

2.4.1 酒店的氛围不够融洽

酒店的氛围越融洽, 员工则越倾向于对酒店问题发表意见, 从而形成有利于员工进谏的酒店氛围。而大部分的酒店氛围不够融洽, 酒店内部缺乏信任, 员工担心自己的进谏会被看作对酒店管理者的挑战, 得不到酒店的信任, 就会把自己的真实想法隐藏起来。

2.4.2 酒店的沟通渠道不通畅

酒店的沟通渠道不通畅使得员工的建议无法上传到酒店的高层, 极大地打击了员工进谏的积极性。久而久之, 酒店员工也就习惯保持沉默。即使高层得到了有效的信息, 由于没有和员工及时进行沟通交流, 有可能导致员工与其他同事之间的矛盾, 而阻碍员工的再次进谏。

2.4.3 酒店缺乏有效的激励机制

员工在决定一件事时总会考虑到自身利益, 如果员工发表一些意见和建议, 没有什么好处、利益, 甚至保持沉默会得到更大的好处, 他们就不会浪费时间和精力去表达自己的观点。因此, 没有有效的激励机制在很大程度上打击了员工进谏的积极性。

3 酒店员工沉默行为的解决对策

3.1 建立信任的文化氛围

酒店应当充分认识到员工畅所欲言、发表意见的重要性和积极作用, 通过培育酒店内相互信任的文化氛围, 降低圈子文化给员工带来的顾虑, 提高员工的参与意识。信任有利于酒店各个成员和部门之间的相互合作, 有利于酒店内部营造一种和谐的关系, 有利于圈子内外的团结, 所以建立相互信任的文化氛围对改变员工沉默大有作为。

3.2 塑造开放的管理风格

开放的酒店管理者能充分信任下属, 认识到员工参与管理和决策的重要性, 纠正不良的管理理念, 完善自身, 消除可能导致员工沉默的偏见, 以宽广的胸怀广纳意见, 重视员工。要利用一切机会与员工交谈, 统筹兼顾各种不同意见和想法。对于可行的办法要提出表扬, 并且给予物质奖励;对于不太适合现状的建议也要给予充分的尊重和鼓励, 并作出解释, 为员工进谏提供正式的信息上传渠道, 以减少员工沉默, 增加其进谏行为。

3.3 加强酒店员工的培训

有效的培训可以使酒店员工增长知识, 提高技能, 激发创造力和潜能, 还可以改变员工的认知, 进而影响员工的态度和行为。培训可以让酒店员工感觉到酒店对他们的重视、关心, 员工更加关心、热爱、忠于自己所在的酒店, 自然也就会为酒店的发展献计献策。培训也可以强化酒店理念、价值观的教育和宣传, 明确酒店目标, 通过组织有助于沟通交流的团队活动、进行针对性的专项培训等来创建一种积极、乐观与平和的人际沟通氛围, 减少沟通冲突。值得注意的是, 酒店在选择培训对象时除了考虑酒店需要和员工发展潜力外, 还应照顾到有沉默倾向的员工, 以尽可能地消除员工沉默。

3.4 构建合理的酒店组织

3.4.1 营造融洽的酒店氛围

融洽的酒店氛围应该是信任、民主、公平、公正、有反馈的。在酒店的决策和管理过程中应该欢迎员工参与, 建立公平、公正的反馈机制, 形成提建议对事不对人的氛围, 认真考虑各方面的意见。在这种酒店氛围中, 有利于建立员工进谏的机制, 让员工了解酒店各个方面的真实信息, 知道通过什么途径来提出自己的想法、发表自己的意见。

3.4.2 建立畅通的沟通渠道

对酒店来讲, 应积极建立和完善酒店信息自由流通的正式沟通渠道, 酒店员工可利用这些渠道获得信息提供和反馈的机会。在酒店, 沟通渠道的重要性更加明显, 比如开设专门的意见通道, 设立意见箱或鼓励员工通过书信、MSN、E-mail等方式向酒店管理者表达自己的建议和想法。同时, 应有效地采取行动, 采纳正确建议, 查漏补缺等等。此外, 酒店应采取有效的手段, 保护那些反映敏感信息的员工, 如涉及上级的能力、工作失误或营私舞弊等, 使之免受报复和伤害, 并运用经济等手段对有效举报行为加以鼓励, 鼓励员工敢于揭露和反映那些可能对组织造成较大负面影响的隐蔽性问题。

3.4.3 运用有效的激励措施

酒店针对员工沉默行为实施的激励手段, 是通过相应的激励机制来激发员工不断进取, 增强员工发表意见的积极性。比如多发表意见会得到领导的赏识和表扬或者是更多的晋升机会等, 再比如员工建言献策后得到了涨薪、年终分红、奖金及福利等奖励。员工得到物质奖励和精神奖励之后, 其自然而然就会产生对酒店的认同感, 增强信任, 乐意提出自己的想法。

4 结束语

酒店的发展离不开员工的积极参与, 需要员工建言献策。但是, 员工沉默却给酒店的管理沟通带来了极大的阻碍, 也给员工自身带来不小的负面影响。酒店只有建设信任的文化氛围, 塑造开放的管理风格, 营造积极的酒店文化, 加强对员工的培训, 才能打破员工沉默, 让员工敢于发表不同的看法, 提出有建设性的意见, 提高酒店的竞争力。

摘要：员工因为个人或酒店的某些原因有意地不发表与工作有关的信息、问题或看法, 我们把这种现象称之为“员工沉默”。酒店员工沉默行为, 对酒店的管理和决策以及员工自身都有着十分不利的影响。本文从员工沉默的定义出发, 阐释酒店员工沉默行为, 指出酒店员工沉默行为的弊端, 分析了酒店员工沉默行为的影响因素, 并提出了相应的解决对策。

关键词：酒店,员工沉默,影响因素,对策

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