酒店基层员工激励研究

酒店基层员工激励研究（精选10篇）

酒店基层员工激励研究 篇1

需要层次理论, 是由美国社会心理学家马斯洛1943年在《人类激励理论》提出的。他基于人是有需要的动物和人的需要都有轻重层次之分, 提出人都有五个层次的需要, 从低到高依次是:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。其中, 前三者他称为较低的需要, 主要是从外部使人得到满足, 后二者称为较高的需要, 后者则是从内部使人得到满足。

尽管需要层次论从提出到现在一直颇受争议, 但由于其出发点是从人的需要这一关键点来研究人的激励行为, 易于理解, 在实践中得到了管理者的普遍认可。本文正是在这种基础上进行的酒店基层员工激励研究。

1 酒店基层员工激励的必要性

1.1 有助于酒店服务质量的提高

酒店业作为旅游服务业的三大支柱产业之一, 本身有着很强的服务性, 而在目前激烈的酒店行业竞争中, 各个酒店更加强调服务性这一特点。酒店的基层员工直接服务于顾客, 对服务质量的高低有决定性的作用, 如何调动基层员工的工作积极性来提高服务质量就显得十分有必要。有效的激励能够创造出满意的基层员工, 满意的基层员工才能更好去服务于顾客, 使顾客满意从而提高酒店服务质量。因此, 在当前激烈的行业竞争背景下, 酒店应更加重视基层员工的激励, 充分调动基层员工的工作积极性和创造性, 从而提高酒店服务质量。

1.2 有助于提高员工酒店文化认同感

酒店文化是酒店在长期的实践活动中所形成的并且为酒店员工普遍认可和遵循的具有本酒店特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。由于酒店业是一个人员流失率较高的行业, 特别是酒店中基层员工的流失更加严重。有效的激励, 如关于酒店文化的基层员工学习激励, 能使基层员工对酒店有更深层次的认识, 认可酒店的文化, 并在日常的服务中体现酒店的特色。故加强基层员工对酒店文化的认同感, 从而增强其对酒店的忠诚度, 对酒店的发展有着重要的作用。

1.3 有助于酒店未来发展

随着我国酒店业的发展, 对酒店管理专业性人才需求越来越大。酒店能否招聘到了解本酒店的发展历程, 同时又具有专业管理知识的人才直接决定着其未来的发展好坏。据有关资料显示, 目前酒店中基层员工大约有40%-60%是各高校酒店管理或者旅游管理专业的毕业生, 有一定专业基础, 而且大都想走上管理的岗位。鉴于此, 如果这些员工在基层得到锻炼后仍能为酒店所用, 一方面员工自身得到了发展, 有了更大的工作积极性, 增强了对酒店的忠诚度, 另一方面酒店有了解自身的专业管理骨干人才, 为酒店的未来发展在人员方面奠定了基础, 可谓双赢。

2 酒店基层员工激励存在的问题

2.1 忽视对基层员工的激励

目前我国大多数酒店, 特别是一些本土发展起来的酒店, 酒店的管理理念相对比较落后, 管理者对基层员工不够重视。甚至有些酒店领导认为自己是员工的上级, 就对基层员工指手画脚, 导致不能调动员工的工作积极性。另外, 基层员工的工作只要是不违反酒店规定, 无论表现如何都一样, 没有相应的奖惩制度。这种忽视酒店基层员工激励的结果是酒店员工工作积极性下降、酒店服务质量下降, 有能力、想有所作为的员工离开酒店去适合自己的酒店发展, 如此不仅造成了人才的流失, 而且给酒店带来的损失也是巨大的。

2.2 激励方法过于大众化, 忽视激励对象的特殊性

我国大多数酒店目前对基层员工采用的激励方法都一样, 无视员工的需求, 而且激励的形式侧重于物质方面的奖励, 形式单一。这种激励方法很难调动基层员工的工作积极性:一是这对所有基层员工都是一样的, 员工没必要那么努力地去工作;二是激励的形式主要以物质奖励为主, 没有考虑基层员工在不同时期的需求。马斯洛的需要层次论表明, 人的需求是有层次的而且只有尚未满足的需求才能对其有影响, 所以这种不区别层次, 不分对象的激励方法对基层员工的激励效果不佳。

2.3 基层员工的培训流于形式不重质量

酒店员工培训是新员工进入酒店后的第一件事, 是员工对酒店真正认识的开始, 是酒店经营成功的一个关键因素。然而我国内的许多本土酒店, 对于基层员工的培训只是流于形式。酒店人力资源部对新进基层员工进行简单的岗前培训, 让员工了解宾馆的相关规章制度、酒店发展历程等, 剩下的培训都交给各部门, 而各部门又没有专门的培训人员, 所以新进基层员工培训就是走个过程。新进基层员工不具备专业的服务技能, 造成的结果就是酒店服务质量上不去、效益不佳。

2.4 酒店的文化导向缺乏特色

目前我国大多数的酒店, 除了一些特色酒店, 基本上没有体现自己酒店物质层次的酒店文化。就笔者曾经实习的酒店来说, 此酒店建设秉承“以人为本、以和为美”的理念, 形成了酒店独特的园林环境。酒店这种物质层上的建设不仅使基层员工的工作环境得到了改善, 而且满足了顾客的各种需求, 但酒店却没有重视酒店特色文化的塑造。酒店的文化在物质层的确有自己的特点, 但酒店核心层文化跟大多数酒店相比, 没有什么本质的区别, 仍然是“客人永远是对的”, 没能体现酒店文化的独特之处。

3 酒店基层员工激励改进措施

3.1 重视“以人为本”的激励

在酒店基层员工的激励中坚持“以人为本”就是要重视员工的激励, 做到以员工为核心, 根据员工的需求进行激励。首先酒店管理者要改变那种传统观念, 认识到酒店发展需要基层员工积极工作, 而员工的工作热情需要管理者进行有效的激励。同时酒店管理者要尊重基层员工, 让他们有一种主人翁的感觉, 这样才能增强员工对酒店的忠诚, 更好的服务于顾客。如此给予基层员工有效的激励和充分尊重, 他们才能留在酒店以饱满的工作热情为顾客提供高质量的服务, 给酒店带来可观的效益。

3.2 实行差异化的激励

酒店基层员工的激励应实行以物质激励为主, 多种激励方式结合的激励形式。基层员工以物质为主的需求层次决定了其主要激励因素仍然是物质的激励, 酒店要针对员工的工作表现给予合适的物质激励。当然物质激励不是任何时候都能激发员工的工作积极性, 这就要求酒店及时准确了解员工的需求, 针对员工不同时期的主要需求采取相应的激励措施。例如在员工的物质需求得到满足, 有自我实现的需求时, 酒店可以安排稍微高于员工工作能力的任务, 让其独立完成, 在员工成功完成后就实现了自身的价值。这样就会调动员工的工作热情, 而且给其提供了发展空间, 员工自然就会留下来更好地为酒店服务。

3.3 酒店各部门配合加强员工的培训

目前酒店基层员工培训效果不佳主要是由于酒店对基层员工培训重要性的认识不够, 人力资源部与其他各部门协调配合不一致导致的。在改变酒店对待基层员工的传统观念, 认识到其重要性的基础上, 笔者认为酒店的基层员工培训应该分为新进员工的基础培训和老员工的奖励培训两大部分。

(1) 酒店新进基层员工的基础培训, 培训的主要目的是让员工了解本酒店的企业文化、规章制度, 并掌握所需要的专业服务技能。

首先, 由酒店人力资源部组织并从各个部门选出骨干人员组成专门的培训小组。

其次, 根据酒店的战略目标、发展前景并结合各个部门的工作岗位需求, 制定整体培训目标和具体的培训内容。

接着, 在新进基层员工进入岗位之前, 对其进行系统的培训。

最后, 人力资源部在新进员工到达岗位后, 随着酒店岗位的需求变化或者员工提升的需要再对员工进行专门的培训, 同时不定期对员工各项技能进行抽查。

经过系统的培训, 新进基层员工不仅熟悉了酒店的概况和各种规章制度, 从而在日常工作中注意自己的行为, 而且对酒店各种服务技能有了全面的掌握, 能够给予顾客专业化的服务, 提升酒店的服务质量。

(2) 酒店老员工的奖励培训, 根据马斯洛的需要层次论, 当员工的生理和安全需要获得后, 社交、尊重和自我实现的需要就会成为其主要的需求。这类因素的改善能使员工感到满意, 起到激励作用。故对于酒店老员工的培训应有别于新员工的基础培训。

这部分的培训, 酒店应该根据酒店的发展战略, 针对基层老员工中工作表现突出、有发展前途并且对酒店忠诚的员工, 给予员工升职或者才能更好地体现所需要的专门职业培训。培训的方式一般可以选择让员工带薪到专门的培训机构进行。

基层员工的奖励培训, 不仅能够让得到培训的员工技能提高, 职位提升, 激励他们更加努力工作, 而且对于其他基层员工也是一种激励, 让他们看到发展提升的希望, 从而获得努力工作的动力。

3.4 创建适合酒店特点的企业文化

酒店在文化精神层的塑造, 应该结合自身的实际情况, 找出符合酒店自身发展的部分, 形成体现酒店特色的文化。以笔者实习的酒店为例, 酒店的建设秉承的是“以人为本、以和为美”的理念, 酒店的建筑处处体现着这种理念。因此本酒店可以构建“以人为本”的文化, 具体来说“以人为本”的酒店文化塑造主要包括两个方面:

一方面, 以酒店员工为本。尊重员工, 满足员工的基本要求, 重视对基层员工的激励, 这样才能使员工不仅仅是为了拿工资而应付日常的工作, 而是真正把自己作为酒店的一员, 积极努力工作。

另一方面, 以酒店顾客为本。酒店业作为服务性要求高的行业, 一直是把顾客奉为上帝, 但实际上顾客并没有享受到上帝的待遇。造成这一现象, 很大程度上因为酒店没有满意的员工, 员工自身没有得到尊重。在酒店做到以员工为本的前提下, 员工的需求得到满足, 再在以顾客为本的文化理念指导下, 必能为顾客提供人性化的令顾客满意的服务。

4 结语

随着酒店业的竞争不断加剧, 酒店基层员工的激励已成为酒店经营成败的关键因素之一, 特别是那些对酒店忠诚又有着发展潜力的基层员工, 他们的去留关系到酒店的未来, 因此酒店基层员工的激励问题急需解决。希望本文的研究能够对酒店基层员工的激励方面有所帮助。

参考文献

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[2]刘玺.浅谈酒店建立良好激励机制以提高员工服务意识[J].商业经济, 2010, (5) :67-68.

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[5]游富相.酒店员工激励策略探讨[J].企业经济, 2005, (10) :111-113.

酒店基层员工激励研究 篇2

1酒店情感管理的必要性

1.1酒店产品的主要特点与情感管理

第一，酒店服务包含人的情感因素。因为酒店的服务有许多是直接面对客人的，酒店要求员工在为客人服务时始终保持微笑，热情，彬彬有礼的态度，这就要求酒店员工特别是与顾客广泛接触的基层员工在付出劳动和知识之外还要付出情感劳动，使顾客真正感受到宾至如归的感觉。

第二，酒店服务产品生产和消费的同时性。服务员生产服务产品的同时也是顾客消费的同时。员工的情感表现对于顾客的感知和满意度有重要影响，员工在工作中应表现积极情感。

1.2酒店基层员工工作的特点与情感管理

第一，复杂程度不高。酒店基层员工工作有许多为简单的体力劳动，而且在酒店经营淡季的时候，酒店有的部门如客房部一般安排员工做计划卫生等重复单调的工作。

第二，酒店基层员工工作要求员工的忍耐性好。如在餐饮服务中，难免碰到十分挑剔的顾客，当挑剔的顾客一次次不满提供的菜品而对服务员横加指责时，服务员也必须保持温和彬彬有礼的态度。这要求员工的压抑情感的能力比较强。

第三，劳动强度大。比如在餐饮部、客房部等部门服务员工作强度较大。一般的酒店要求客房部员工一天打扫十四间客房，特别在酒店经营旺季的时候，酒店住客率高，生意繁忙，这时客房部员工处于超负荷的工作状态，他们在劳动强度较大的打扫客房的任务之外，客房部员工还必须为顾客提供其他服务。

在酒店经营的旺季，酒店可能要求员工取消休假去加班，可能连续十几天没有假期休息，过度加班是员工十分逃避和厌恶的事情。而不少酒店中有一不成文的规定，加班少于两个小时不给员工计算加班工资，这对员工是十分不公平的。这容易引起员工心理不平衡的情感。第四，协同性。酒店员工在为客人提供服务时，需要部门内部以及部门之间的良好沟通和协作。如需要在房间用餐的顾客要求客房服务员为其联系餐饮部送餐，客房部员工则需要和餐饮部员工进行沟通，共同完成客人的这项需求任务。要提供快捷优质的服务，酒店员工在工作中必须共同协作，这需要上海富豪环球东亚酒店内部形成良好的工作氛围和融洽的人际关系。研究表明，积极的情感易使个体与他人建立积极的人际关系。

1.3酒店基层员工的特点与情感管理

第一，酒店基层员工普遍呈现年轻化的现状和趋势。由于青年自我意识的发展，自尊心增强，一部分人具有隐藏自己内心情感的倾向。酒店若忽视他们情感状态，容易对员工造成情感伤害。

第二，酒店基层员工一般尚处于职业生涯发展阶段的前期。员工自我实现的心理需要要求其职业生涯有更好的发展。

第三，员工的工作成熟度和心理成熟度是不同的。这就导致拥有不同工作成熟度和心理成熟度的员工的心理需求是不同的，他们对于领导风格的要求也是不同的。第四，酒店基层员工以女性占多数。酒店基层女性员工扮演的社会角色使得她们有时在工作中和家庭生活中遇到冲突，酒店应加强对女性员工工作和生活上的关心，创造安全良好的工作环境。

1.4酒店制度管理的特点与情感管理

第一，等级森严，一级管一级，不可越级管理和上报。员工容易产生一种疏远感和受雇佣感，进而形成强大的心理压抑，漠视酒店的经营发展。

第二，酒店制度管理缺乏情感色彩。酒店制度管理一般通过员工手册来宣传酒店的管理制度，而翻开员工手册，其大多条款是对员工行为规范的规定，若违反规定则要受到相应的惩罚，而对于员工的奖励激励条款则十分稀少，没有任何感情色彩，使员工在心理上产生一种紧迫和受管制感。

第三，开罚单惩罚基层员工。酒店制度管理中动辄用罚单来惩罚员工过失和控制成本，使员工承受的压力大，心理安全得不到有效保障。一线员工工资本来就低，这种开罚单的制度管理方式无疑让员工心理产生不平衡感。

2酒店基层员工情感管理的基本途径

2.1酒店基层员工招聘和培训期间的情感管理

（1）招聘易于进行情感劳动的员工：酒店的服务产品需要基层员工付出情感劳动，要提供优质的服务必须要有优秀的员工。酒店应根据各个基层岗位的特点，对各个岗位员工的素质、性格的要求招聘员工。

（2）培训酒店基层员工的情感劳动：酒店基层员工进行成功的情感劳动需要经过一定的培训，特别是深层表演这种形式的情感劳动。

2.2酒店基层员工在职期间的情感管理

（1）尊重和肯定酒店基层员工：根据马斯洛的需求层次理论，任何人都有被尊重和肯定的需要，尊重和信任员工是情感管理的基础。尊重和肯定员工，不仅体现在对员工的尊重，对员工人格的尊重，也体现在对员工工作的肯定和对员工意见的尊重。

酒店基层员工激励研究 篇3

关键词:酒店员工 职业倦怠 社会支持 职业发展

中图分类号:C29文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0067-02

酒店工作是一项工作时间长、持续性强、员工投入精力大、服务规范细致化程度高、服务对象期望高的特殊职业,为了满足这一职业要求,酒店员工必须具备良好的身体素质与较强的心理承受能力。近些年来,由于酒店行业发展速度加快,人力资源紧张,导致员工加班现象突出,员工身心疲惫,加之顾客对服务质量水平的要求日益增高,而员工之间为谋求发展竞争也日趋激烈,这些问题都导致酒店员工压力增大,员工职业倦怠现象日益严重,并已成为影响员工身心健康、酒店工作质量和行业发展的突出问题。分析和探索酒店员工职业倦怠的表现及产生的根源,研究和提出消解酒店员工职业倦怠的对策十分必要。

1 职业倦怠的危害及其表现

1.1 酒店员工职业倦怠的内涵

职业倦怠(Occupational burnout),也称工作倦怠(Job burnout),国内也有翻译为“工作衰竭”、“职业过劳”,这一概念最早在1974年由美国人费登伯格提出,他将职业倦怠定义为:由于个体无法应付外界超出个人能量和资源的过度要求而在工作情境中产生的身心耗竭状态。[1]随后Maslach等人把对工作上长期的情绪及人际应激源做出反应而产生的心理综合症均称为职业倦怠,这一研究成果之后被广泛应用于管理及其他领域。

一般来说,职业倦怠常发生于那些要求很高(时间紧迫、人际关系复杂、工作紧张),但控制力却较弱、并且缺乏社会支持的行业,酒店行业具有典型的上述特点,因此是职业倦怠的高发人群。酒店员工职业倦怠是指酒店员工不能顺利应对工作压力时的一种极端反应,是个体伴随长时期压力体验下而产生的情感、态度和行为的衰竭状态,并最终表现出情绪和行为等方面的机能失调现象。

1.2 酒店员工职业倦怠的表现及其危害

国内外有关工作压力的研究表明,职业倦怠的典型症状是疲劳、工作兴趣缺失、负性情感增加、工作动力不足等。具体而言,酒店员工职业倦怠的状态表现为:

(1)职业兴趣丧失,工作态度消极:近些年来,伴随酒店行业的快速发展以及酒店职业教育的不断渗透,许多员工知道在酒店工作必须将顾客视为上帝,否则自己的工作或奖金将会受到影响,因此,员工在与顾客接触时,会尽量克制自身,不到万不得已一般不会直接与顾客发生冲突,但这并不意味着酒店员工对工作仍保持热情,也不意味着员工会对服务或接触的对象耐心、柔和。在日复一日的类似劳动中,一些员工激情消逝,态度消极,不再追求细致化、极致化的服务,只要能够按照酒店规程及标准实现对客服务,不出差错、客人不会不满意即可,抱着“过一日,混两晌”、“今朝有酒今朝醉”的态度对待工作与生活。

(2)情绪烦躁、易怒,人际关系紧张:受服务行业性质的影响,一些在酒店工作的老员工或主管,在对客服务的过程中,长期找不到积压情绪的渲泄口,久而久之,不仅产生了职业倦怠感,还将这种情绪转嫁到自己的同事身上,在酒店内部的人际关系中,有些酒店员工对待同事或下属粗鲁,甚至会在心情不佳时对其进行谩骂及身体攻击。

(3)职业成就追求淡化:许多酒店员工对自己所从事职业的价值和意义感觉钝化,评价下降,感觉酒店行业就是伺候人的行业,对于在酒店发展感到前途无望,开始打算跳槽甚至转行。

总而言之,职业倦怠所产生的负面心理状态,不仅会影响到员工个人的成长及生活质量,也会影响到其他员工的工作状态以及对客服务质量,最终破坏酒店的企业形象与声誉,影响酒店的经营状况及长期发展。

2 酒店员工职业倦怠成因分析

酒店员工的工作特征明显:一方面,工作时间长且不规律,工作重复程度高,工作内容单调枯燥,工作强度大;另一方面,酒店面对的顾客流动性强,不同顾客对于员工提出的服务要求各不相同,要想满足所有宾客的个性化需求并非一件易事,因此员工感觉工作压力很大。与之相对应,酒店员工收入低,且个人空间少,职业发展前景暗淡,员工自我感觉社会地位低下,因此酒店员工是职业倦怠的高发人群。具体而言,影响酒店员工职业倦怠的原因主要有以下几点:

2.1 工作超负荷(工作强度大,工作单调重复),薪水报酬低

工作超负荷与工作倦怠存在高相关关系。工作超负荷包括数量和质量两个方面,即一方面工作强度大,另一方面工作单调重复,长期单调重复且高强度的劳动很容易让人心生厌倦、情绪烦燥,久而久之会失去对于工作的热情及个人未来发展的信心。

众所周知,酒店的工作尤其是基层工作比较辛苦,由于酒店业人力资源紧缺,流动性强,加之酒店淡旺季明显,所需人员数量不稳定,因此酒店在配备员工数量时会尽可能地留有余地,并借助于一些临时工或实习生来弥补空缺,而这种做法往往会加重正式员工的工作强度,即便能够找到临时员工分担一些工作量,在旅游旺季,酒店员工加班加点、持续工作也是家常便饭。工作时间长、临时加班多的工作性质为员工的生活安排带来了诸多不便。此外,酒店工作规范化程度较高,虽说员工每天面对的顾客对象有差别,但其提供的服务内容有极高的相似度,千篇一律、高度雷同、加之高强度的工作,令酒店员工身心俱疲、不堪重负。但在这样的工作条件下,酒店员工的薪酬水平又明显低于其他行业员工,如此会给员工带来社会不公平感,从而对工作产生倦怠。

2.2 工作压力大,发展前景不明朗

由于竞争激烈,如今大多酒店都意识到酒店的服务质量是酒店经营成功与否的关键,因此许多酒店会强化服务质量考核工作。严格的质量考核确实为酒店的管理工作带来了成效,但与此同时,它也为员工带来了巨大的心理压力。主要原因在于:其一,酒店缺乏科学、合理、完善的绩效考评标准,仅用投诉量等简单指标加以考核,不客观,因为不同宾客对于服务人员有不同的要求,加之酒店对员工的工作提出的规范和要求可能与顾客需求不符,因而常常使得员工有无所适从之感。其二,酒店服务涉及诸多环节和众多部门,任何一个环节出了问题,都会给宾客带来不快,最后将所有不愉快的情绪都发泄在当班服务人员身上,员工因长期受职业教育的引导,必须控制自我情绪,在处理与宾客的矛盾中,长期对自我情绪的控制乃至被迫的压抑,必然导致沉重的心理负担,继而引发职业倦怠。

在承受巨大工作压力的同时,许多酒店员工认为自身的发展前景不明朗,这是其产生职业倦怠的又一重要原因。酒店属劳动密集型产业,其组织结构是扁平状金字塔型,所需基层员工数量众多,越向上走岗位越少,所需人员数量越少,这种组织结构形式为员工的职业生涯发展设置了障碍,即员工在发展的过程中必定会遇上职业高原(职业高原是指在个体职业生涯中的某个阶段,个体获得进一步晋升的可能性很小,成为其职业生涯的峰点)。这种职业特点使得员工在工作的过程中感觉前途无望,为此很少有人长期坚守在这一行业,一有机会即会跳离酒店。抱有跳槽心态的员工在工作过程中自然不会持有较高的积极性和工作热情,职业倦怠情绪非常明显。

2.3 社会支持度低

社会支持,是一个人通过社会联系所获得的能减轻社会心理应激反应、缓解精神紧张、提高社会适应能力的影响,这些支持分别来自家庭成员、亲友、同事、团体、组织和社区的精神和物质方面的帮助,当从业者感到缺乏这些支持后,就很容易产生职业倦怠。

酒店行业的工作人员目前从各方面所获得的社会支持(包括情感支持、实际支持等)都比较匮乏。从家庭来看,由于工作繁忙、早出晚归、加班频繁,因此酒店员工的生活往往会受到影响,从而导致酒店员工得不到家庭和朋友的理解与支持。从组织方面来看,现在部分酒店的管理人员观念落后,长期端有一副高高在上的态度,平日不懂得尊重员工,更不注意与员工交流沟通,一旦出现问题,便对员工呵斥有加,这样的态度无法令员工在工作中保持良好的心境。从社会来看,酒店属于服务性行业,在当今倡导“顾客至上”的年代,客人有权挑剔员工的服务,“即使顾客是错的,也要将对让给顾客”。但这种经营理念却被一些人误解为:服务人员低人一等,因此许多公众乃至酒店员工的亲属家人都认为酒店工作是一种“伺候人”的工作,这些评价及社会支持度大大影响了员工的身心健康,职业倦怠的产生成为必然。

3 酒店员工职业倦怠的应对策略

在深入分析酒店职业倦怠的表现及其危害、产生的压力源的基础上,我们可以有针对性地提出一些化解酒店员工职业倦怠的应对措施。

3.1 提高待遇是预防酒店员工职业倦怠的基础

在工作中投入与产出不成正比是影响酒店员工工作积极性、导致员工职业倦怠的主要原因之一。赫茨伯格的双因素理论告诉我们,基本的薪酬与福利是确保员工不会不满意的基本条件,如果在这方面不能满足员工的愿望,必定会影响员工的工作情绪,令员工产生不快感,从而为职业倦怠的产生提供“温床”。合理的薪酬水平能让酒店员工觉得“劳有所得”,经济压力缓解有助于降低员工的职业倦怠。为此,酒店应当改变传统的压缩员工薪酬支出的做法,设计合理的薪酬体系,从提高基础薪酬及福利待遇方面着手,避免员工“想方设法获取小费以减轻经济压力”的做法,预防酒店员工职业倦怠的出现。

3.2 组织激励是缓解酒店员工职业倦怠的关键

在物质经济得到保障的基础上,缓解员工职业倦怠的关键在于给员工创造一个朝气蓬勃、奋发向上、令人感觉动力无穷的工作环境,而要达到这一目标,组织激励手段必不可少。

(1)加强培训

培训可以提高酒店员工的工作能力,增强员工的自信心,因而是促增员工工作动力、降低员工职业倦怠的有效手段。为避免培训的效用递减,酒店在实施培训时应当注意:

首先,酒店不能仅向员工提供劳动技能培训,这样的培训对员工个人而言,吸引力不大。在技能培训的基础上,酒店还应有选择地引入一些能够提高员工个人潜能、对员工未来发展有帮助的培训,这样可以使员工在努力工作的同时,不断充实自己,为增强自身职业发展能力打下基础,从而使员工在工作中充满希望与斗志,避免出现职业倦怠。

其次,酒店培训应该帮助员工正视现实、了解现实中可能遇到的困难与阻力,教育员工踏踏实实、一步一个脚印地向上发展,消除其不切实际的期望目标以及好高骛远的不正确心态,让他们在工作理想、热情与实际面临的困难之间寻找到合适的平衡点,并让他们认识到自身的完美主义倾向是有害的,这样能大大降低酒店员工出现职业倦怠的概率。

(2)营造学习氛围,增强工作的新颖性和挑战性

由于酒店中许多技能性工作都是比较单调枯燥的,因而长期从事酒店工作的人,不论他原来热情多高、创造性多强,随着时间的推移,都会产生乏味的感觉,热情降温、工作激情逐渐丧失,对工作只流于形式、照章办事,不求进步。酒店应根据员工各岗位工作的特点,营造学习氛围,创造条件,通过轮岗、员工交流会、提升等手段鼓励员工学习新的岗位技能,提升其管理能力,克服其职业倦怠。

(3)为员工进行职业生涯的规划与设计,帮助员工明确未来的发展目标与前景。

酒店在员工入职之初,就应帮助员工进行职业生涯规划,即根据员工个人特点,为其安排适合的岗位及相应的发展通道,树立起长远的发展目标,令其与酒店共同成长。这就要求酒店在日常工作中必须通过公平公正的绩效考核,给予员工客观的评价与奖励。为了突破组织结构为员工设置的职业高原障碍,酒店需要以双通道的发展路径及交叉宽幅薪酬体系拓宽员工发展途径,即对于一些管理能力较强,处于事业生涯上升期的员工给予职务上的晋升,赋予其更多的责任或给予特殊任职;而对于一些管理能力欠缺,但技术水平较高、能够协助领导人员创造和谐工作氛围的老员工而言,为其铺设技术型的职业设计通道,赋予其职业技术专家的身份及薪资待遇,这样能够缓和谋求升迁的人员和管理岗位之间“僧多粥少”的矛盾,可以降低员工因发展前景不明朗而产生的职业倦怠。

3.3 社会支持是应对酒店职业倦怠的保障

根据社会交换理论中的相互交换原则,由家庭亲友给予的诸如温情、亲情的支持和组织付出的报酬、责任以及社会给予的诸如尊重、赞许之类的情绪利益将换来个体对企业和社会的高承诺以及在工作中的努力。基于这一理论,要想改变员工的职业倦怠现象,社会支持力度的增强是必不可少的。

首先酒店管理者应当从内部实施以人为本的管理理念,认识到员工的工作性质和工作状态,从生活心理等各方面体恤员工,尊重员工的人格,维护员工的尊严,教育员工不自卑不自馁,提升员工工作的自豪感。其次,酒店应有意识、有计划地影响社会传媒,教育社会公众及宾客给予酒店员工更多的宽容和尊重,影响员工家属认识到酒店工作的不易性,令其给予员工更多的关怀支持和理解,为员工职业倦怠的减弱创造一个良好的外部环境氛围。

3.4 自我调适是解决酒店员工职业倦怠的根本

职业倦怠与兴致勃勃的最大差别在于态度,只要有正确的态度,就能化沮丧、挫败为乐观、自信与成功,因此解决职业倦怠的根本在于员工个人心态的调整,为此员工必须从自身角度出发,正确认识自我、树立正确目标、端正工作态度,不断进行自我调适,以正确的心态对待工作。

酒店员工在入职前应当清醒地认识到酒店工作的性质,对于未来工作可能面临的压力与困难做好充分的心理准备,入职时应根据自身的兴趣及个性特点向酒店申请合适的工作岗位,切忌不顾自身实际条件、受他人影响、随大流、盲目根据他人喜好或为面子而选择工作,否则员工会失去工作的源动力。在工作中,员工应当为自己树立明确的目标,根据目标学习并补充自身所需的技能与能力,这样在机会来临时,才能成功争取到自己心仪的工作岗位。在向上走受到一定限制时,不要气馁,尝试着向侧面发展自己的职业空间,扩展自己的工作范围,可以为自身赢得更好的发展机会。一句话,不断积极主动地根据实际情况自我调适,是解决员工个人职业倦怠的根本,这样员工才能超越自我,在没有倦怠的工作状态下获得自身的发展。

总而言之,酒店员工的职业倦怠不是一个孤立的问题,是我国酒店行业发展进程中对员工重视程度不够这一不良现象的一种综合反应。该问题的根本解决,需要对酒店行业乃至整个旅游业进行全面反思,并建立一整套有效的保障制度。

参考文献

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[4]周格粉、李梅,《我国酒店员工满意度初探》,四川烹饪高等专科学学学报,2008年第1期

[5]周丽玉、王坚,《导游人员的职业倦怠及其影响因素分析》,浙江旅游职业学院学报,2007年12月

酒店基层员工的抱怨情绪及消除 篇4

美国的罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕经过多年的实践提出“员工也是上帝”。他认为,企业绩效的滑坡,首先是工作的出错率将增大,这意味着员工不愉快,接着是员工抱怨,最后才是顾客抱怨。只有做到员工至上,员工才会把顾客放到第一位[1]。可见,顾客满意的前提是企业员工的满意。同理,酒店员工抱怨消除、员工满意是酒店管理的重要工作。

1 酒店基层员工抱怨情绪的产生及影响

1.1 酒店基层员工抱怨情绪的产生

2007年3月6日至5月8日,对福建省10家三星级以上酒店的基层员工(领班以下)进行问卷调查,以收集酒店基层员工抱怨情绪产生的比例、原因、表现、管理者措施、效果评价以及后期员工表现等相关信息。调查共发出问卷800份,回收713份,回收率为89.1%,有效问卷685份,有效率为96.1%。调查结果显示,酒店行业的基层员工产生抱怨情绪的比重相当高,高达93.1%的员工存在抱怨情绪,并且产生抱怨的时期都普遍较早,45.8%的员工在进入酒店工作后的1-2个月内产生抱怨。抱怨发泄的频率也相对较高,4.2%的员工几乎每天都在抱怨,16.6%的员工每月出现1次抱怨,47.9%的员工每个月会出现2-3次,31.3%员工每个月出现抱怨在4次以上。

1.2 酒店基层员工抱怨情绪的产生原因

导致员工产生抱怨的原因多种多样,通过问卷调查得知,员工产生抱怨主要有薪资福利、工作环境、同事关系、部门关系、管理者关系、顾客关系、员工自身等方面的原因。其中,员工对“工作环境”尤其是工作时间的抱怨最多,达25.3%;其次是“薪资福利”,达22.0%;再次是“管理者关系”,达20.5%;对人际关系中的“部门关系”抱怨最少,仅3.9%。原因具体分析如下:

1)工作环境。

员工对工作环境、条件及制度的抱怨几乎包括工作中各个方面。工作环境包括政策、管理及合作者等,工作条件包括工作餐、酒店设施设备等,工作制度包括工作时间、奖惩制度等。工作制度是员工抱怨最多的因素,尤其是工作时间的不稳定,超时工作、停休、无偿加班、难以补休在基层员工工作中时常出现,但却始终难以解决。

2)薪资福利。

薪资福利直接关系员工的生存质量和生活水平,所以薪资福利自然是员工最关心但又抱怨最多的因素。所在酒店的薪资与其他同星级酒店的差异,目前薪资与过去薪资的差异,自身薪资与他人薪资的差异,假如没能达到员工的期望值,都有可能使员工产生抱怨。薪资的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、福利和津贴等等都可能成为抱怨的话题。

3)管理者关系。

管理者的领导风格与行为也是员工抱怨最多的因素,与薪资的影响不相上下。简单粗暴的领导行为主要表现为:一是一些领导,尤其是基层领导,不尊重基层员工,随意辱骂使唤;二是滥施处分,以惩罚手段作为管理的主要手段;三是缺乏民主参与的意识,不听员工的意见,甚至压制、打击提意见的员工。此番种种领导行为致使上下级之间产生了隔阂,更滋长了员工的抱怨情绪[4]。

4)同事关系。

同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间,并且部门内部员工之间的抱怨相对比较突出。与同事的工作时间、工作强度、努力程度、业绩等的差异和不公平往往致使员工抱怨情绪高涨。

5)顾客关系。

顾客是员工服务的对象,是员工的衣食父母,顾客的态度会影响员工的情绪状态。粗俗无理的顾客是员工最头疼的服务对象,认为服务员地位低贱,因此大声嚷嚷对服务员任意呼来唤去,指手画脚,甚至进行人身攻击。但是服务员却只能忍气吞声,将不满与抱怨隐藏,对顾客近而远之。

6)员工自身。

员工自身包括许多方面:对本职工作的认识、个人的发挥空间、晋升机会等对本职工作的认识会影响员工情绪。由于酒店工作的特殊性,其最主要的服务工作直接表现就是“伺候人”,因此员工常常会感到自己处于“不公平”地位,如果员工对自己从事的服务工作没有正确的认识,在这种思想的支配下工作自然会产生抱怨。另外,个人的发挥空间、晋升机会是否满足员工的期望值也是员工抱怨的一个因素[2]。

7)部门关系。

部门之间的抱怨主要包括两个方面:部门之间的利益矛盾、部门之间工作衔接不畅。由于部门之间各自利益的矛盾,使部门员工之间也产生了利益的冲突,造成部门之间难以达成一致意识,工作衔接出现了困难,恶性循环,抱怨加剧[3]。

2 酒店基层员工抱怨情绪的路径分析

酒店基层员工抱怨情绪的自然发展路径一般经历产生原因、认知、反应、结果四个环节,酒店基层员工抱怨情绪的路径分析图(见图1)描述的就是酒店基层员工抱怨情绪从产生到结果的循环过程。从员工认为自身受到不公正的待遇开始,便产生抱怨的原因。在员工对抱怨内容经过思维意识的认知评价之后,员工将认知评价的结果通过行为反应表现出来。员工的积极反应一般是努力改变现状、减少不满和抱怨、克制抱怨情绪、顺其自然等,消极反应是向亲友、同事或管理者等宣泄,夸大抱怨;消极怠工,工作积极性下降,工作效率降低等。同时酒店针对员工抱怨也将做出反应。其积极的反应是认真对待员工的抱怨,平等沟通;了解抱怨起因,及时有效地采取适当措施消除抱怨;进行管理预防和机制改善。消极反应是毫无察觉或视而不见;采取措施只停留在表面,敷衍员工;没有针对实质抱怨问题,转移矛盾等。

在酒店和员工各自反应的共同作用下,将会产生4种相应的结果。员工和酒店都是积极反应的结果一般是员工工作积极性提高,工作效率提高;对酒店认同感加深;人际关系更加协调等。员工积极酒店消极反应的结果是员工积极的念头渐渐被打消,取而代之的是抱怨的加深而产生消极的反应,抱怨情绪迟迟得不到消除而加剧恶化。员工消极酒店也消极反应的结果是员工的抱怨情绪在短时机内将达到高潮,导致员工离职的打算强烈等消极反应的加剧,酒店的损失将极其惨重。员工消极酒店积极反应的可能结果是员工的抱怨情绪逐渐缓和,工作积极性逐步提高,人际关系缓和,恢复抱怨产生前的工作状态。积极的结果不仅将消除或缓和抱怨情绪,还可能正面提高员工的积极性;而消极的结果则有可能使事态恶化,或者又成为员工抱怨的原因,循环往复恶性循环。

3 酒店基层员工抱怨情绪的消除机制

3.1 抱怨情绪的管理预防

对于员工的抱怨情绪,应采取积极的预防措施,以预防为主,想方设法使抱怨情绪不发生或少发生。一般地,在抱怨情绪产生后即使及时采取有效的补救措施,也只是减少损失而不能消除。因此,采取预防措施是至关重要的环节。

1)加强员工的思维修养,提高思想成熟度。

通过引导改善员工思维方式,培养良好的服务意识,提高思想成熟度。引导员工正确认识和处理得失利益的关系,在抱怨之前能推想到其不良后果,或站在他人的角度思考自己会给别人带来不良的影响,因而控制住抱怨情绪。

2)努力创造条件,满足员工合理的需要。

要正确对待员工的需要,善于分析研究员工的各种需要,对员工合理的需要应尽量给予满足;不合理的、过高的需要应做好批评教育工作。

3)改善工作环境,消除诱发因素。

如果员工在团结、和谐的生活环境和人际氛围的酒店中工作,促使员工抱怨产生的因素很少,即使员工产生了抱怨情绪,也会在良好的氛围下,得到缓解与消除。

4)针对员工个性差异,加强预防。

首先,要拓展他们的心理承受力。管理者要有意识地在日常生活中,启发员工自觉加强心理锻炼。其次,要加强沟通交流。管理者要有针对性地与员工进行沟通,掌握员工的内心想法,并教导员工理智看待事情,在抱怨产生之前及时消除员工的误解[3]。

3.2 抱怨情绪的后续消除

员工抱怨产生后,管理者必须对抱怨采取及时、有效、适当的措施进行处理。消除抱怨的方式不当,无法取得满意的效果,等同于徒劳无功,适当的措施则会使消除抱怨的工作事半功倍。问卷调查显示,员工抱怨产生后管理者采取措施的仅占抱怨事件的30%,在采取措施时,管理者基本能做到“认真倾听,乐于接受抱怨;了解起因,公平对待;及时沟通,采取措施;尊重抱怨,正视抱怨本身”,但却难以做到“管理规范,公正严明”,实际比例仅为14.2%。针对酒店或管理者对待抱怨的管理,员工的看法大都希望管理者能做到以下方面:能细心观察员工的情绪状态,随时进行引导;能正视员工抱怨的存在,不要视而不见;能认真对待员工的抱怨,真正地采取措施,而不是只做表面工夫敷衍员工;能设身处地地考虑员工的处境,重视员工抱怨的消除工作;在采取措施消除抱怨时,要注意采取措施的得当,以免事倍功半,甚至导致抱怨情绪的加剧。

3.3 抱怨情绪管理机制的改善

抱怨消除之后,短时期内或许能使员工抱怨消除,但假如没有机制的改善,抱怨有可能会重现,甚至愈演愈烈。因此,需要采取治本的手段来彻底消除抱怨。机制改善主要通过以下的方面进行:

1)建立完善的薪酬管理制度。

薪酬对于员工来说是从事工作极其敏感的要素。酒店在薪酬管理方面如若没有科学的薪酬体系和薪酬制度,员工的抱怨将极其强烈。薪酬不应该仅仅是酒店为获得劳务所支付给员工的成本,同时更应该具有诱导员工服从管理与激励员工行为的多种功能。因此,在薪酬方面应以绩效与技能等激励性要素为基础,建立工资总额随酒店经济效益上下浮动的运行机制,同时,改进福利观念,使薪酬管理做到“对内具有公平性,对外具有竞争力”。

2)优化工作环境。

工作环境不仅包括工作的物质环境,如办公条件、设施设备、学习娱乐场所等,更重要的是工作的软环境,如人际关系、工作时间、以及酒店的规章制度等。作为管理者来说,创造良好的工作环境是激励员工的首要工作,也是消除员工抱怨并避免抱怨产生的重要条件。同时要注意员工个人期望值的实现,做到人尽其才,实现员工的有效价值。

3)改善酒店企业文化的激励机制。

酒店企业文化是酒店的灵魂,表现在企业价值观、企业精神、企业道德和企业形象上,而形成的力量来源于:员工的竞争力、团队的凝聚力和领导的影响力。员工的竞争力主要取决于努力的大小,努力靠激励。团队的凝聚力依赖于法治与德治。酒店应该通过这三方面的激励以改善酒店的企业文化,实现对员工的吸引力和凝聚力[5]。

摘要：创造良好的用人环境,提高员工的满意度,是提高酒店服务质量和获取竞争优势的重要保障。然而由于酒店业工作时间长而不稳定、工作强度大、薪资福利低、人际关系复杂等原因容易使员工产生抱怨,从而影响服务质量水平。以酒店基层员工的抱怨情绪作为研究对象,通过问卷调查了解酒店基层员工抱怨情绪产生的原因、比例、表现及措施等,最后通过对酒店基层员工抱怨情绪的路径分析,提出酒店基层员工抱怨情绪产生各个阶段的应对和消除机制。

关键词：酒店,基层员工,抱怨情绪,情绪管理,消除机制

参考文献

[1]彭建军.酒店顾客抱怨管理[M].广州:广东旅游出版社,2005.

[2]李滩奇.中国员工牢骚指数2006年度调查报告[R].中国人力资源开发网,2006-05-28.

[3]范秀成.顾客满意导向的服务企业顾客抱怨管理体系分析[J].中国流通经济,2002(2).

[4]郑向敏,马东升.我国饭店员工职业压力与健康现状分析—以青岛市饭店为例[J].华侨大学学报:哲学社会科学版,2008(3).

[5]何会文.顾客抱怨的欲擒先纵[J].经济管理,2005(5).

[6]李勇泉.中国饭店业的个性化经营—兼论泉州酒店的个性化经营[J].科技和产业,2008(7).

[7]彭建军.酒店顾客抱怨行为影响因素研究[J].旅游学刊,2005(6).

[8]孟丽君,等.工作倦怠与离职意愿:基于浙江省19家高新技术企业的实证研究[J].技术经济,2008(8).

[9]陈秋萍.我国饭店情绪劳动管理研究[J].北京第二外国语学院学报,2007(5).

电力企业基层员工激励机制的研究 篇5

关键词：电力企业 基层员工 激励机制

0 引言

电力企业中开始逐渐迎来计算机信息技术、继电保护、通讯技术等技术的发展，诸多相关企业的发展之下，电力企业的相关技术也需要不断的发展，去适应时代发展的需求。面对日益激烈的市场竞争，电力企业急需高学历、高素质的适应型人才。所有基层人员，都是企业发展的后盾，对基层员工进行激励机制，是目前培养人才，成就高素质人才核心，是目前企业保留人才，吸引人才的关键所在。

1 企业激励机制的现状

基层人员为企业发展的核心，因企业的发展需求，建立高学历、高素质的人才阶梯，是企业发展至关重要的保障。在知识经济全球化的时代中，将基层员工的力量充分发挥，成为企业的当务之急。

1.1 处于转型期的管理模式 电力企业是关乎民生大计的国家支柱产业，具有行业特殊性。传统管理模式，为行政管理模式，主要为集中管理，存在许多弊端。随着行业的不断改革，这些弊端开始不断放大，成为阻挡电力企业发展的障碍。电力企业目前必须要打破传统垄断格局，走市场化发展进程，组建起较为灵活的竞争机制，是目前电力企业发展的必然趋势。

1.2 薪酬激励机制尚未完善 第一，薪酬机制需要市场化，电力企业受传统管理观念的影响，导致电力企业薪资处市场中上水平，员工处于稳定的发展状态，缺乏激励性，在稳定的状态下，导致企业员工缺乏起码的创造能力，甚至形成稳定的依赖性，如此情况，无法让电力企业适应市场发展的需求。第二，缺乏针对性激励措施。在电力企业不断发展到现在，高素质、高学历的人才大量涌入，他们有理想、抱负，希望可以通过相关的培训来提高自己，让自己可以有更多的提升、发展空间，受到传统管理观念的影响，在电力企业中存在论资排辈的思想，导致员工的激励措施无法真正落实到位。

2 电力企业激励机制与员工特点

目前，我国电力企业中的激励机制较为薄弱，重点对基层员工采取激励机制，是企业发展的必经之路。

2.1 基层员工特点 电力企业经营发展的核心，基层人员占据比重较大。目前，电力企业的基层工作人员年纪小，且对薪酬期待较高，他们正处于人生的奋斗期，同样，也是一群有理想、斗志的高学历人群，作为企业发展的血液，他们需要不断的充实自己。在目前电力企业的改革中，基层员工的激励制度，是有效提高企业管理水平，充实企业发展的关键所在。

2.2 基层员工的激励机制 在目前时代高速发展的局势下，应该追求有前景、有方位的激励机制，以培训为主，为员工未来职业发展做规范，并为员工考虑到自我升值的价值，改变传统管理模式。采取绩效和奖惩薪资机制，充分调动员工的工作积极性和主动性。同时还需要加强对于员工的职业培训工作，充分了解员工的实际需求，强化专业性提高其综合素质，从而使得个人的价值得到体现和提升。除此之外还需要建立一个良好的工作环境，提高员工的归属感。

3 完善激励和培训机制

3.1 建立健全非物质激励机制 在如今这个时代飞速发展的时候，员工接受培训不断与时俱进是符合发展的潮流的，同时也是员工要求进步企业向前发展的一个必经阶段，因此就要求建立健全非物质激励机制。只有这种机制才能够培训人才、提升人才，进而留住人才，为企业的发展提供人才基础。比如欧莱雅公司对于人才的态度，其将人才当做企业的生命。当有新的人才刚刚进入公司，欧莱雅并不是立刻开始进行工作分配，而且先要进行三个月到六个月不等的培训时间。当新人才能够一定程度的了解了公司的文化，接受了公司的价值观之后，然后才进行工作分配开始实习。通过实习，对公司的运营有了一定的了解，新员工再根据个人喜好和能力选择自己最有兴趣的工作。不仅是在最初，在之后成为了正式员工也还是会不断的得到各种培训机会。

作为电力企业就应该不断的吸收如此的成功经验，然后结合企业自身的实际情况，转变对于员工的培训观念。正确看待培训问题，建立健全包括培训在内的各种非物质激励机制。这就要求电力企业需要设计一个科学的培训体系，充分了解员工的实际情况和上进的需求，然后结合岗位的特点，做好对基层员工的培训和教育工作。保障个人和企业共同进步的双赢局面。

3.2 重视员工个性化发展和需求 要充分考虑基层员工的个性化需求，建立其有利于发挥员工个人价值的成长通道。比如可以实行工作丰富化的措施，以帮助员工正确定位，寻找最适合自身发展的道路。也可以通过对于普通行政管理人员之间进行工作轮换制，员工通过意愿和公开竞聘的方式，在合理的时间以内在同级部门之间开展横向的流动，以保障个人的智力达到优化配置的目的。除此之外，还可以结合企业实际情况，然后开展多通道的发展激励机制，让员工通过在管理方面，或者技术方面的两种选择之上获得平等的地位和报酬。这样就既可以给予具有管理才能的人才一个充分的发展空间，又能让那些技术性强专业能力出色的人才有前进的空间和动力。

3.3 建立激励性的薪酬体制 为了有效的激励基层员工充分发挥自身才能，可以建立激励性的薪酬体制，并且保持绩效为导向。只有这样才能够有效的激发员工潜能，并且为其发展和竞争提供一个良好、公平的环境。此机制应该向具有优秀绩效的人员倾斜，通过物质上和精神之上的激励，同时还需要提供充足的培训平台，和良好的深造空间。以保障电力企业在不断的发展当中基层员工保持充分的活力和积极性。

4 结语

综上所述，为了保障电力企业在如今激励的竞争当中立于不败之地，必须要保障企业具有充足的人才和活力。这就要求企业建立基层员工的激励机制，为员工提供上升的空间，以及前进的方式。在激励机制当中通过各种物质和精神之上的激励，从而推动基层员工的进步，推动企业的进步。

参考文献：

[1]耿萱.电力企业基层员工激励机制的研究[D].华北电力大学，2012.

[2]于兆河.CY供电公司基层员工激励机制研究[D].吉林大学，2013.

[3]李永壮，李婀宁，刘小元.我国代工企业基层员工激励机制的设计与优化研究——以富士康科技集团为例[J].现代管理科学，2012，10：90-92.

酒店基层员工激励研究 篇6

1 酒店情感管理的必要性

1.1 酒店产品的主要特点与情感管理

第一, 酒店服务包含人的情感因素。因为酒店的服务有许多是直接面对客人的, 酒店要求员工在为客人服务时始终保持微笑, 热情, 彬彬有礼的态度, 这就要求酒店员工特别是与顾客广泛接触的基层员工在付出劳动和知识之外还要付出情感劳动, 使顾客真正感受到宾至如归的感觉。

第二, 酒店服务产品生产和消费的同时性。服务员生产服务产品的同时也是顾客消费的同时。员工的情感表现对于顾客的感知和满意度有重要影响, 员工在工作中应表现积极情感。

1.2 酒店基层员工工作的特点与情感管理

第一, 复杂程度不高。酒店基层员工工作有许多为简单的体力劳动, 而且在酒店经营淡季的时候, 酒店有的部门如客房部一般安排员工做计划卫生等重复单调的工作。

第二, 酒店基层员工工作要求员工的忍耐性好。如在餐饮服务中, 难免碰到十分挑剔的顾客, 当挑剔的顾客一次次不满提供的菜品而对服务员横加指责时, 服务员也必须保持温和彬彬有礼的态度。这要求员工的压抑情感的能力比较强。

第三, 劳动强度大。比如在餐饮部、客房部等部门服务员工作强度较大。一般的酒店要求客房部员工一天打扫十四间客房, 特别在酒店经营旺季的时候, 酒店住客率高, 生意繁忙, 这时客房部员工处于超负荷的工作状态, 他们在劳动强度较大的打扫客房的任务之外, 客房部员工还必须为顾客提供其他服务。在酒店经营的旺季, 酒店可能要求员工取消休假去加班, 可能连续十几天没有假期休息, 过度加班是员工十分逃避和厌恶的事情。而不少酒店中有一不成文的规定, 加班少于两个小时不给员工计算加班工资, 这对员工是十分不公平的。这容易引起员工心理不平衡的情感。

第四, 协同性。酒店员工在为客人提供服务时, 需要部门内部以及部门之间的良好沟通和协作。如需要在房间用餐的顾客要求客房服务员为其联系餐饮部送餐, 客房部员工则需要和餐饮部员工进行沟通, 共同完成客人的这项需求任务。要提供快捷优质的服务, 酒店员工在工作中必须共同协作, 这需要酒店内部形成良好的工作氛围和融洽的人际关系。研究表明, 积极的情感易使个体与他人建立积极的人际关系。

1.3 酒店基层员工的特点与情感管理

第一, 酒店基层员工普遍呈现年轻化的现状和趋势。由于青年自我意识的发展, 自尊心增强, 一部分人具有隐藏自己内心情感的倾向。酒店若忽视他们情感状态, 容易对员工造成情感伤害。

第二, 酒店基层员工一般尚处于职业生涯发展阶段的前期。员工自我实现的心理需要要求其职业生涯有更好的发展。

第三, 员工的工作成熟度和心理成熟度是不同的。这就导致拥有不同工作成熟度和心理成熟度的员工的心理需求是不同的, 他们对于领导风格的要求也是不同的。

第四, 酒店基层员工以女性占多数。酒店基层女性员工扮演的社会角色使得她们有时在工作中和家庭生活中遇到冲突, 酒店应加强对女性员工工作和生活上的关心, 创造安全良好的工作环境。

1.4 酒店制度管理的特点与情感管理

第一, 等级森严, 一级管一级, 不可越级管理和上报。员工容易产生一种疏远感和受雇佣感, 进而形成强大的心理压抑, 漠视酒店的经营发展。

第二, 酒店制度管理缺乏情感色彩。酒店制度管理一般通过员工手册来宣传酒店的管理制度, 而翻开员工手册, 其大多条款是对员工行为规范的规定, 若违反规定则要受到相应的惩罚, 而对于员工的奖励激励条款则十分稀少, 没有任何感情色彩, 使员工在心理上产生一种紧迫和受管制感。

第三, 开罚单惩罚基层员工。酒店制度管理中动辄用罚单来惩罚员工过失和控制成本, 使员工承受的压力大, 心理安全得不到有效保障。一线员工工资本来就低, 这种开罚单的制度管理方式无疑让员工心理产生不平衡感。

2 酒店基层员工情感管理的基本途径

2.1 酒店基层员工招聘和培训期间的情感管理

(1) 招聘易于进行情感劳动的员工:酒店的服务产品需要基层员工付出情感劳动, 要提供优质的服务必须要有优秀的员工。酒店应根据各个基层岗位的特点, 对各个岗位员工的素质、性格的要求招聘员工。

(2) 培训酒店基层员工的情感劳动:酒店基层员工进行成功的情感劳动需要经过一定的培训, 特别是深层表演这种形式的情感劳动。

2.2 酒店基层员工在职期间的情感管理

(1) 尊重和肯定酒店基层员工:根据马斯洛的需求层次理论, 任何人都有被尊重和肯定的需要, 尊重和信任员工是情感管理的基础。尊重和肯定员工, 不仅体现在对员工的尊重, 对员工人格的尊重, 也体现在对员工工作的肯定和对员工意见的尊重。

(2) 加强与员工之间的情感交流与沟通:酒店在情感管理中, 管理者要对下属充满热情, 以情感人, 用亲切的“情”与员工进行情感交流, 用“情”沟通, 在沟通时要注意青年员工的自尊心强、易冲动等特点, 要注意关心基层女性员工的工作及生活上的困难。

(3) 为酒店基层员工制定职业生涯发展计划:人人都有自我实现的心理需求, 大多酒店基层员工的自我实现需求体现为职位的晋升。而酒店金字塔型的管理层级结构使酒店不可能有许多管理岗位的设置。酒店应积极实施情感管理, 了解员工需要晋升的需求, 帮助员工制定职业生涯发展计划, 并进行相关培训, 帮助员工实现职业生涯的发展。

(4) 建立合理的薪酬体系:根据亚当斯的公平理论, 员工的工作动机不仅受其所得到的绝对报酬的影响, 而且受相对报酬的影响。酒店应建立合理的薪酬体系, 可以实行绩效工资制, 根据多劳多得的原则, 进行薪酬分配。

(5) 为员工创造良好的工作环境和生活环境:工作环境和生活环境对影响员工的情感起着重要作用。创造良好的工作环境包括合理设计工作程序, 提供合适的工作工具和构建和谐的工作氛围等。

(6) 培育企业文化以增强基层员工对酒店的情感:文化是情感的基础。一个组织拥有什么样的文化, 就在一定意义上决定了员工有什么样的情感。进行文化变革, 引进培育先进文化是酒店的重要任务之一。酒店应培育大家庭式的企业文化, 酒店关心员工的成长, 员工关注酒店的发展, 建立起酒店与员工的深切情感联系。

酒店基层员工激励研究 篇7

心理契约 (或者说心理愿望) 是社会心理学范畴。这一概念后来被学者引入管理领域, 成为人力资源管理研究的一个热点, 受到众多学者的关注。心理契约揭示了在员工与组织的相互关系中, 除了正式的经济契约之外, 还存在着隐含的、非正式的相互期望。它同样是决定员工行为、工作表现的重要因素。心理契约强调的是个人与组织间的“关系”, 而不是他们之间的“交换”。心理契约是影响组织中行为的重要因素。因此我们可以把心理契约总结为个人与组织的一种无形的无纸质的一种约定的关系, 根据相互的期望, 有共识的一种心理的约定。

二、酒店基层员工流失的现状及原因

1. 星级酒店基层员工流失的现状。

据研究, 酒店员工流失率的正常范围应在6%~25%, 低于6%的酒店呈现死水一潭, 不利于创新和发展;而高于25%, 则缺乏稳定性, 影响饭店服务质量。

根据国家旅游局调查, 2001年至2010员工流失率分别为26.64%、23.92%、24.20%、22.56%、23.41%、22.56%、23.41%、23.92%、24.2%、25.65%平均流失率为24.05%, 在10年内呈逐步上升趋势。基层员工与酒店没有很好的构建良好的心理契约。基层员工的流失和部门严重缺人而招不到人成为了星级酒店最突出的问题。

2. 星级酒店基层员工流失的原因。

社会的发展给酒店带来的挑战。星级酒店有自己的特殊性但也受到当今社会对酒店业的影响。它跟普通的酒店一样也会有员工流失。作为国有企业, 它的员工的流失率相对比较低一点。主要是因为它在以前提供的是一个铁饭碗, 留下了很多很忠诚的员工。以前能进这饭店在工资报酬和社会地位等方面都是很可观的。但随着经济水平的不断提高, 人们的生活水平也不断的提高, 酒店的工资却没有升得那么快, 属于长期不加工资的企业之一。竞争的不断加剧, 而酒店又没有很好的跟上社会的步伐。员工的福利待遇水平相对下降, 在酒店工作的地位也逐渐的下降, 很多员工会选择再择业, 投身于另外的企业。

星级酒店基层员工与企业之间存在的矛盾。基层员工会受社会的影响对管理者产生相应的要求, 当不能满足其要求时, 基层员工与管理者就会产生矛盾。人们在一个组织中工作的时间越长, 心理契约所涵盖的范围就越广, 在雇员与组织之间的关系上, 相互期望和义务的隐含内容就越多。当个人认识与企业认识上存在差异时契约就会破灭。而酒店又不重视构建自身的心理企业, 不完善企业文化, 矛盾与摩擦的不断产生是不可避免的。

年龄问题影响着基层员工的流失。年龄对基层员工流失是有很大的影响的, 不同的年龄层对心理契约的构建也有所不同。经过实地调查得到星级酒店基层固定员工 (除临时工与实习生) 年龄层分布是:50岁以上的占29%, 40~50岁占43%, 30~40岁占19%, 30岁以下占9%。各个层次对酒店的期待是有所不同的, 他们对酒店无形的契约也不一样:六七十年代的基层员工都比较能吃苦耐劳, 对酒店的忠诚度是很高的, 跟酒店的心理契约也只是在表面, 流失率低于6%;80后对酒店的心理契约要求高, 希望自己可以在酒店行业一展身手。可酒店的基层又累又苦, 每天重复着同样的工作, 很难展现自我。

不同员工的需求、期望不一样。不同员工对各方面的需求和期望是不同的。与酒店间的心理契约也有所不同。非正式员工则需要薪酬还需要有心理追求的契约;正式员工要求包括有薪酬、福利待遇、受尊敬程度和后续发展, 他们不止要追求物质上的满足更强调的是精神上的满足。酒店工作的基层员工工作量大, 付出得不到合理的回报, 这也是员工流失的原因之一。

三、星级酒店基层员工流失对酒店的影响

1. 影响心理契约的构建。

跳槽的员工一般都是感觉到自身制定的心理契约受到一定的损坏。心理契约的破坏会对人们的工作满意度和组织气氛产生消极影响。当这部分员工离职期间就会把他们负面的情绪带给另一部分的员工, 对整个酒店构造心理契约会造成一定的冲击, 也会阻碍心理契约完善的进度。

2. 影响酒店员工间的凝聚力。

基层员工的流失率大就会影响到另外一部分在工作中的员工。在基层留下的那部分员工心里会越来越烦躁, 看到别人另谋好出路自己也会有另谋出路的打算。辞职的员工有时也会煽动其他的员工跟他一起辞职。有些领导一辞职也会带上手下的很多员工辞职, 在岗员工就会跟领导容易产生摩擦升华为内部的矛盾。

3. 影响核心竞争力。

基层员工流失率越高人力资源的招聘成本就会越高。而基层员工因各种原因, 又是很难招。特别是熟练的基层员工, 他们的流失, 不但会造成招聘成本的提高, 也造成培训成本的提高影响服务质量。对客服务好的熟练基层员工走后肯定会影响到服务水平。进而会影响到客人的满意度, 直接造成经济损失。现在社会的核心竞争力是人才的竞争, 人才的流失会影响到酒店的核心竞争力。

四、心理契约在星级酒店中的作用

1. 良好的心理契约是规范员工职业生涯的重要方式。

员工进入酒店工作的感觉就像在一个陌生的地方工作, 会有迷茫和不安。他们希望酒店可以为他们指明方向, 消除迷茫和不安, 消除心理障碍, 更快更好的适应新的工作, 能在工作中找到适应点。在新的环境里, 员工对酒店的要求, 期望与现实总是会有差异的。这时就需要酒店很好的去引导, 对那些与酒店存在很大分歧的想法要及时说明, 这样会减少不必要的麻烦。心理契约是一种无形契约, 良好的心理契约会在员工的每一个阶段都能很好的引导员工, 让员工更明确的了解到以后的发展方向。

2. 良好的心理契约是构建企业文化的重要途径。

企业文化是靠企业自身发展和经验的积淀, 人为去诱导而形成的跟企业实际相符独有的文化。企业文化分为三个层面:首先是其核心文化, 就是价值观;其次是制度文化;最后是物质文化;这三者缺一不可。心理契约属于核心文化。良好的心理契约的形成会影响到一个企业的工作氛围, 经过了长时间的积累就会形成企业独特的文化。企业文化可以使企业明确方向、凝聚人心、鼓舞士气、增强沟通、提高效率、增强执行力和提高企业的综合实力。心理契约对企业文化的影响是重要的。

3. 良好的心理契约激发员工的积极性、主动性和努力的方向与目标。

心理契约是企业与员工之间的双向的心理期望。基层员工的心理契约主要包括:得到公平、公正、公开的对待、被领导信任、尊重与对工作付出的肯定和相应的报酬和发展的机会。心理契约则会影响员工对这些方面的感受。良好的心理契约可以提高员工的工作满意度, 可以激发员工更加积极的更主动的投入到工作中。明确自己的奋斗目标会更主动的做好自己的工作甚至会超额完成上级分配的任务。这样酒店的服务就会更到位更贴心, 提高客人的满意度。

五、心理契约下星级酒店基层员工流失的对策

1. 构建心理契约。

未来环境唯一不变的就是变, 任何组织都存在生命周期, 组织只有不断变革才能摆脱衰退和死亡的命运。星级酒店也要随着社会的发展对自己内部的管理进行一些改变和完善。现在社会越来越追求的是人性化管理, 基层员工越来越看重管理层对自己的重视与尊重程度。因经济契约还有很多的不完善, 构建心理契约就显得很有必要了。基层员工在高强度的作业, 薪酬得不到满足的情况下, 有一定的心理契约是非常有必要的。

第一, 心理契约的构建从招聘开始。为了更好的构建良好的心理契约酒店应该要做到几个方面:首先在招聘阶段要如实的把酒店的各方面的情况告知应聘者, 为应聘者构建心理契约做基础。招聘者更应该重视每一个前来应聘的基层员工, 让其在心理上感到满足, 能体会到这酒店是重视自己的;其次, 入职后也要重视心理契约的补充。酒店对员工应该先礼后兵, 必须要员工先了解清楚该有的规章制度, 让员工知道自己扮演的角色所拥有的权利和义务;最后, 做好员工情绪处理。管理者还要经常的关注员工的情绪与善于与员工进行心理上的交流, 从员工的认知、情感和行为倾向方面培养员工的心理契约。

第二, 心理契约从员工的感情开始。非正式员工与正式员工本来就存在同工不同酬的薪资待遇, 对不一样的群体应用构建不同的心理契约。对于非正式员工酒店应该出台一些让员工感到有盼头的政策。如可以让那些表现优秀的和为企业奉献了十年的员工入编, 让他们享有正式工的待遇;对于正式员工, 可为他们制定相应的发展方向和晋升空间。给每一位员工编制个人档案, 包括个人的基本详细信息 (年龄、性别、民族、身份、婚否等) 、家庭情况、工作目标期望、理想、兴趣爱好和特长。根据档案了解不同员工的需求。当酒店要举行一些活动时可以根据他们的兴趣爱好来策划, 让他们可以表现突出, 增加自信, 增强归属感和存在感;企业应采取各种措施来营造良好的心理契约。

第三, 构建心理契约从企业文化开始。企业文化对一个企业的发展起很大的作用的。星级酒店拥有悠久的历史, 企业文化也逐渐的完善。在管理上是有自己的一整套完善的制度。积极向上的企业文化能为企业创造出包容、厚德、融洽、进取、创新、公平、平等、积极和爱岗敬业等等的良好的企业精神。管理者能以身作则起带头的作用, 制造融洽、愉快的工作氛围, 提供好的表现舞台, 为员工的职业生涯做规划。员工则会爱岗敬业、尽自己最大的努力做好本职工作, 甚至会超额完成任务并影响身边的同事, 并会为企业创造出最大的利益, 最大程度的实现个人价值。这就是给予构建与维护一个良好的心理契约重要条件。

2. 运用心理契约激励酒店的基层新老员工。

管理者一定要根据员工的心理需求, 抛弃固有的管理思维, 多尝试新的高效的方法。用一成不变的方法管理新老员工是不合适的。用心理契约的方式管理员工。员工内部也有小集体, 领导对老员工好, 新员工会了解到, 这种氛围会影响到各个员工对领导的态度。只有在个体愿意学习时, 培训才是有效的, 员工才会认为这一计划与自己的需求有关。对员工也要有一定的激励, 激励方式可以采用:差别激励、培训激励、尊重激励、责任激励、沟通激励、工作激励、目标激励和压力激励。用激励的方式鼓励新老员工, 创造和谐的工作氛围形成良好的心理契约。

参考文献

[1]王琳.基于心理契约的饭店员工激励研究[J].科技经济市场, 2011 (5) :20-21.

[2]李青梅, 李源.知识团队成员心理契约维系问题探究[J].理论学刊, 2008 (12) :18-19.

酒店员工流失现象研究 篇8

一、员工流失对酒店的影响

合理的员工流动不仅是正常的, 而且对酒店来说也是必要的, 它可以使酒店保持较好的生机与活力。然而, 如果酒店员工的流动超出了一定的范围, 就会造成大量员工流失, 给酒店的正常经营发展带来十分不利的影响。

(一) 增加了酒店的管理成本。

酒店员工的大量流失会使酒店的管理成本和管理难度加大。因为酒店原有员工的流失, 必然会使酒店经常要从外部招聘新员工来顶替原有员工的位置, 而招聘来的新员工, 不管以前是否做过相关工作, 都要经过不同程度的培训。这样频繁的招聘和培训会使酒店人力资源的管理成本不断上升。

(二) 降低了酒店的管理质量与服务质量。

酒店业是典型的服务行业, 员工的不合理流失会降低酒店的服务质量, 给酒店带来不可估量的损失。如果酒店流失的是管理人员, 那么会直接造成酒店的管理技术扩散, 也会使酒店的经营管理水平下降, 有的管理人员还可能带走一批有经验的员工;如果酒店流失的是服务人员, 则会直接导致服务质量的下降。因为新员工虽然经过培训, 但是要达到业务上的熟练与积极的服务意识还需要时间和过程。

(三) 影响酒店的声誉和客户满意度。

首先酒店人员的大量流失会给外界造成一种酒店内部十分不稳定的感觉, 这种不稳定感会直接使酒店的声誉打折。而且流失的员工中有很大一部分对酒店有着种种不满, 他们可能到处散播对酒店不利的言论, 影响酒店的声誉。其次, 酒店的这种不稳定感和负面言论也影响了其顾客满意度。另外, 因为原有员工的流失, 酒店不得不及时补充新员工, 而新员工受到自身经验和技术的限制, 很难为客人提供相对成熟优质的服务, 在为回头客服务的过程中也缺少某种默契, 使回头客找不到以往熟悉的家的感觉, 从而降低了顾客满意度。

(四) 影响酒店的凝聚力。

人力资源是旅游企业的核心资源, 企业的竞争归根结底是人力资源的竞争, 酒店的人员流失一旦超过了合理的度, 员工的离职行为就会给留下的员工带来焦虑、动摇等不好的心理反应, 会大大影响留下员工的工作满意度、对组织的信赖程度等, 从而也使他们产生了离开的想法, 降低了员工的斗志和对组织的认同感, 影响了员工之间信任感和凝聚力的形成。

(五) 丧失部分竞争优势。

酒店员工的流失多发生在本行业本地区, 许多员工流向了原酒店的竞争对手那里, 这样会使自己的竞争对手能力提高。而最为严重的是中高级管理人员和掌握关键技术的核心员工的流失, 会使酒店的商业秘密泄露, 从而导致酒店已有的竞争优势丧失。

二、酒店员工流失的影响因素分析

员工流失是一个非常热门的研究课题, 也是企业亟待解决的难题, 许多学者对该问题进行过研究。Iverson (1999) 把员工离职的影响因素分为个体变量 (性别、全职或兼职、工作动机和家族关系等) 、与工作相关的变量 (如来自合作者的和主管的支持、工作危险性、角色模糊和冲突、分配公平等) 、外部环境变量 (工作机会) 和员工定向 (工作满意和组织承诺等) 四个维度。Quarles (1994) 认为员工流失的影响因素可以归结为与工作相关因素 (包括角色模糊和角色冲突) 、个体相关因素以及外部因素。我国学者赵西萍、刘玲、张长征 (2000) 也认为影响员工理智的因素有很多, 大体可以分为五类:宏观经济因素、企业因素、个体对工作的态度、个体的人口统计变量及个人特征因素、与工作无关的个人因素。以往各个学者对员工流失的研究虽然是基于各个具体行业得出的结论, 但是这些因素却具有相当的普遍意义, 考虑到酒店工作的特殊性, 可以从个人因素、酒店因素、社会因素三个方面, 对酒店员工流失的影响因素进行分析。

(一) 个人因素。

1.薪金。

薪金是人们选择职业时比较注重的一个因素。根据赫兹伯格的“双因素理论”, 薪金在众多激励因素中是一个保健因素, 也就是说员工一旦对自己的工资待遇不满意, 就可能直接导致员工对工作本身产生不满, 造成员工流失。薪金对酒店员工流失的影响不仅表现在薪金的多少, 也表现在薪金的分配上。俗话说“不患寡而患不均”, 许多员工把企业支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由于酒店员工服务的即时性使得对员工工作量的量化非常困难, 导致工资分配不公的情况时有发生, 这也是造成酒店员工流失的原因之一。

2.个人发展前景。

员工对某一个职位能否实现自己的职业生涯抱负也影响他的流动意向和行为。如果酒店没有为员工制定职业生涯规划, 会使很多员工看不到未来的希望, 从而跳槽到那些能为其提供更为广阔的发展空间的企业。

3.压力。

压力是影响酒店员工流失的一个不容忽视的因素。身处酒店第一线的服务人员, 他们工作量大、工作内容琐碎、工作辛苦, 有时候还要遭受客人的有意刁难, 所以身心常常承受着巨大的压力。另外, 有一些基层员工随着年龄不断地增大, 承受着来自家庭、年龄、社会传统思想、朋友等多方面压力, 不得不另谋职业。

4.个人与家庭因素。

员工的生活方式和身体状况等因素对员工的去留也有很大影响。有的员工喜欢较为稳定的生活, 酒店不正常的工作时间不符合他们的工作节奏。有的员工因为自身的身体欠佳而选择离开。此外, 有的员工也因为照顾子女、配偶的工作等家庭原因不得不离开酒店。

(二) 酒店因素。

1.酒店内部管理。

内部管理制度主要是针对酒店管理层人员的绩效考核和晋升考核。考核是否公平, 将对员工工作积极性产生影响。如果把以往工作表现欠佳, 并未能给酒店做出贡献的员工提升到更高或更重要的职位上去, 这会引起工作表现好的员工的反感, 同时挫伤广大员工的工作积极性。

2.缺少必要的沟通。

一方面表现为领导和员工、员工与员工之间缺乏沟通, 许多员工出于自身利益的考虑, 很少直言不讳地对领导讲出自己的意见或者建议, 从而使企业的一些工作无法改正, 慢慢引起员工不不满而跳槽。另一方面许多酒店过分强调个人对组织的服从, 置员工的个人利益于不顾, 导致员工不满。如管理者在处理客人投诉时, 常没有任何理由的批评和处罚员工, 以求缓解顾客怒气。

3.工作单调。

该因素对酒店的一线服务人员的离职影响较大。由于酒店的服务人员在工作岗位上经常重复一项工作、一种动作, 势必会感到单调、枯燥和繁杂, 出现情感衰竭, 也必然会使稍有能力的人感到厌倦而失去吸引力。

(三) 社会因素。

1.行业内的竞争。

国内酒店市场竞争不断升级, 竞争对手不断增多, 在争夺酒店企业市场份额。许多酒店以更高的职位、更优厚的待遇挖走现成的人才。

2.社会偏见。

受传统思想的影响, 一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等。如果不能在几年之内升为管理人员, 一旦有机会, 他们就会千方百计的跳槽到其他行业中去。另外, 在我国酒店行业中, 人们普遍认为工作就是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下, 酒店那些年龄大的员工很难安心工作, 跳槽也就成为了经常考虑的问题。

三、酒店员工流失控制策略

通常来说, 促使酒店员工流失的因素是多方面的, 单纯的只是提高薪金或者为员工创造更好的发展空间都未必能做到有的放矢, 根本性的措施应该是系统的员工流失全程管理。防止酒店员工流失的全程管理措施应该始于酒店员工被招聘之前, 并且一直持续到员工离职之后。具体分为员工招聘阶段、员工稳定阶段、员工动摇阶段、员工辞职阶段。

(一) 员工招聘阶段——

预防性措施。酒店员工的招聘是酒店人力资源管理的一项重要工作, 它是员工进入酒店的“过滤器”, 招聘效果的好坏直接影响到酒店员工的流失率。酒店要做好招聘工作, 防范人员流失于未然。

1.向员工如实反映酒店情况。

一些中小酒店或者急需用人的酒店在招聘的过程中, 为了能尽可能地留住酒店所需要的人才, 经常夸大酒店的实力、向应聘者承诺将来可能达到的薪金或者升职空间等。当求职者进入酒店工作以后, 如果亲眼所见的酒店实际情况与期望不符, 酒店当初许诺的各种优厚条件也未能及时兑现的话, 员工很可能产生失望的情绪而选择离开。所以酒店在招聘的时候, 最好对本酒店的实际情况以及应聘者所要应聘的岗位相关信息如实相告, 这种诚实的行为并非是不讲技巧的表现, 相反, 它可以使应聘者对自己应聘的岗位有一个真实的认识, 让应聘者了解自己面试的究竟是一个什么样的岗位, 这样员工在自己所认同的岗位上才会更安心地工作。

2.对员工要有全面的了解。

酒店在招聘时除了要考察应聘者的与工作相关信息与技能外, 还要尽量全面地收集关于应聘者的其他各方面信息, 如婚姻状况、家庭主要成员、兴趣爱好、价值观、个人品质等。酒店可以通过对应聘者信息的全面分析, 在了解应聘者与职位的匹配度并且考虑其将来跳槽的可能性后, 决定是否录用, 这样会为酒店招聘到更为合适的员工, 降低酒店员工流失率。

(二) 员工稳定阶段——完善性措施。

员工稳定阶段是指从员工正式进入酒店工作开始到员工有离职倾向的这段时间。在这段时间里, 员工虽然处于稳定阶段, 但是只要稍有不满, 就会进入下一阶段。所以员工稳定阶段是酒店进行防止员工流失管理的关键阶段。要通过适度的培训、关心员工的职业发展、建立合理的薪酬制度来完善酒店对员工的管理, 培养员工的忠诚度。

1.加大培训投入。

卢卡斯的“专业化人力资本积累增长模式”认为, 人力资本会产生两种效应:一是内在效应, 表现为资本和其他生产要素的收益都递增, 是通过教育形成的;二是外在效应, 是通过边干边学形成的。从现实人力资本的两种效应的角度出发, 酒店业要强调对员工持续不断地培训。对员工的培训一定要基于酒店的企业文化进行, 通过精心设计的培训方案达到培训目的。培训不仅能增强酒店员工的专业技能, 也能使员工增加对酒店的亲密感, 更好的融进酒店的环境中, 达到育人与留人的双赢。

2.为员工制定职业生涯规划。

很多在酒店工作多年而还没有升职的员工因没有实现自己的职业生涯抱负而最终选择离开, 这是酒店方面的因素造成的。酒店可以为员工制定个人发展规划, 协助员工学习各种知识和技能, 通过为员工制定发展规划, 可以使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估, 并考虑酒店发展需求, 使自己的特长及发展方向符合酒店的发展需求。酒店为员工制定职业生涯规划, 给予员工丰富的教育和培训的机会, 能够促使员工和酒店共同发展, 降低员工的流失率。

3.建立合理的薪酬制度与公平的绩效评估体系。

经营好酒店首先要的是经营好酒店的人力资源, 而经营好人力资源首先就要做好薪酬管理。取得理想的收入几乎是每位员工工作的最基本目的, 所以薪酬体系的设计是否公平、合理, 直接关系到酒店能否吸引与留住酒店优秀员工。对于酒店的一线服务人员, 酒店可以采取“基本工资+奖金”的薪酬制度, 奖金可以提高员工工作的积极性与主动性, 起到正强化的作用。对于中高层管理人员, 酒店可以采取“基本工资+业绩奖金+股票增值期权”的薪酬制度, 把员工的利益和酒店的利益捆绑在一起, 激励员工努力工作。酒店的绩效评估是对员工的工作能力、思想品德等各个方面进行全面的考察与评价, 并以此来判断员工的工作潜力与称职程度, 为员工的奖惩、升降、调配、培训等提供依据, 绩效考核的结果会直接影响到员工工作的积极性。酒店在对员工考核的过程中一定要做到准确公平, 运用考核结果也要一视同仁, 否则会适得其反。

(三) 员工动摇阶段——补救性措施。

随着员工个人需求的提高和环境的变化, 维持酒店员工稳定的条件也会随之改变, 这时员工很容易产生想要辞职的念头, 表现为工作态度不端正、常迟到早退等, 直到员工正式提出辞职。这时酒店就要及时地发现员工思想动摇的信号, 采取补救性措施, 把优秀员工留住。

1.了解员工真正需求。

员工的需求各不相同, 当需求长时间得不到满足, 就容易产生离职倾向。酒店管理人员高度重视并且花时间去研究员工的真正需求, 除了在平日的工作中观察, 还要找机会经常与员工进行面对面的沟通, 不仅要了解员工表面的需求, 也要了解员工隐蔽的需求, 如果员工的需求合理, 那么酒店要尽量满足, 这样可以使员工安心地在酒店继续工作。

2.创建软福利方案。

可观的薪金固然能吸引员工, 但是未必能留住员工。作为薪金的一个很好的替代品, “软福利”能更好地满足员工的个性化需求。“软福利”通常指能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利, 如免费早餐、旅游休假、发放健身卡等。这些“软福利”花样繁多, 灵活多变, 很能体现酒店在细微之处对员工的关心。这正是酒店大有文章可做的地方, 以此来体现自己留才的独特之处。

(四) 员工辞职阶段——挽留性措施。

如果之前的努力失败, 员工正式向酒店提出辞呈, 那么员工也就进入了辞职阶段, 即员工递交辞呈到离开酒店的这段时间。这个时期酒店一方面要继续为酒店招聘合适的人选, 另一方面要与辞职的员工进行最后的沟通。企业可以再给员工一次冷静选择的机会, 如果员工还是坚持辞职, 那么酒店方面可以记录员工辞职的原因, 将来进一步完善酒店的人力资源管理制度。良好的沟通与真诚的挽留会在一定程度上消除员工心中的不满, 减少对酒店不利言论的扩散。

摘要：酒店员工流失会给酒店带来一系列不利影响, 这一直是困扰酒店管理者的难题。本文首先分析了酒店员工流失现状与员工流失对酒店的影响, 再分别从个人、酒店与社会三个方面找出影响酒店员工流失的因素, 最后有针对性地提出控制酒店员工流失的策略, 特别指出要进行系统性的全程控制, 分别从员工的招聘阶段、员工的稳定阶段、员工的动摇阶段与员工的辞职阶段四个阶段加以分析。

关键词：酒店管理,员工流失,控制策略

参考文献

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[8].毛勇.靠什么留人[J].经济大观, 2003, 1

酒店员工满意度研究 篇9

一、员工满意度的特点

根据国内外专家学者对员工满意度的研究和探讨,员工满意度大体呈现两个特点:第一,主观性强。员工满意度的评价标准是与员工的预计及自身体验和感知所衡量的,反应个体的现实情况,个体间对同一事物的感知能力存在很大的差异性,从这个角度上看,员工的满意度这一特点为酒店的员工满意度工作带来了影响。第二,关联性强。员工满意度评价的另一维度是与员工的具体工作相关联,并且在实际工作中形成对工作的满意度评价。

二、酒店员工满意度的重要性

酒店业作为一个赢利性组织,和其他企业一样都追求利润的最大化,因而长期以来在酒店业中都贯彻着“顾客就是上帝”、“顾客第一”的理念。这种理念本身割裂了顾客满意度与员工满意度之间的关系,是一种单纯的顾客导向。事实上顾客满意和员工满意是一致的,只有做到员工满意,才有可能实现顾客满意。

三、提高酒店员工满意度的途径

员工满意度直接影响酒店的发展,甚至决定经营的成败,因此酒店员工满意度的重视程度成为酒店发展的重要因素和规划方向。就目前看,酒店员工满意度还有待于进一步的提高。员工自身角度对酒店工作存在的偏颇认识,产生负面情绪影响对顾客的服务。酒店的人资激励体制需进一步合理化,弹性制定员工的工资,形成行业内的竞争力,增加员工的培训机会,以多元的改善提高员工满意度,减少员工流动的因素。

(一)营造“以人为本”的酒店文化。

企业要做到让“员工满意”,就必须树立以人为本、尊重人、平等待人的经营理念,并以这种理念来塑造酒店文化,提高员工的积极性,激发员工的创造力,增强酒店的凝聚力。以人为本的酒店文化,要求酒店关心自己的员工。酒店要想员工能为酒客提供优质的服务,管理者必须要切实意识到员工在酒店发展中的重要性,进而关心员工,营造一个好的工作环境和工作氛围是倡导“以人为本”的重要方面。为员工提供良好的工作环境,使员工身心愉悦,能够提高员工的工作热情,可以为员工设计具有时尚感的工作服、提供良好的员工休息场所以缓解员工的工作压力。注重员工的成就感、自豪感的培养,在工作中提倡团队精神,实行富有人性化的管理,从而形成良好的工作氛围,增强企业凝聚力。

(二)建立科学有效的薪酬制度。

薪酬是员工工作回报满意的第一感觉,也是酒店激励员工的基本手段。合理的薪酬制度不仅可以节约酒店人工成本,而且可以最大限度发挥员工潜力,创造良好的经济效益。酒店应打破定岗终身制,通过考核定岗、定级,使员工薪酬真实反应其工作业绩。合理完善的薪酬制度应包括直接薪酬和福利两个方面。直接薪酬包括酒店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为提高员工的工作积极性,饭店应推行以岗位工资为主的岗位工资制度,同时参考员工的技术熟练程度高低、服务态度好坏、服务技能的全面与否、完成任务质量的高低实行岗位工资浮动制,将员工工资与饭店总体经济效益直接挂钩,使员工收入与饭店收入紧密相连,创造“命运共同体”,激发员工努力工作。此外,饭店还可实施利益共享化,让员工成为企业的股东,分享企业成功的利益。

(三)强化员工培训、重视员工职业生涯规划。

每个员工都希望自己的知识更全面,视野更开阔,创意更大胆,期望在能力提高的同时职位上升,因此,酒店应该满足员工这方面的需求,重视对员工的培训。可以从员工进店开始就建立培训档案,根据本人的发展不断进行跟踪培训,使员工不断进行知识、技能更新充电,满足员工日益高涨的知识需求。伴随员工能力的提升,员工对酒店的满意度就会提高。对于员工来说,自身的发展进步是他们衡量自己的工作和生活质量的重要指标。重视员工的职业生涯规划,将员工发展为不断进步的可用之才,这一方面可以建立酒店内部招聘系统,使符合要求的员工有机会参与应征。内部流动可以降低员工长久做一件工作产生的枯燥感,对提高员工综合素质、保持酒店员工队伍的稳定性大有好处。另一方面还可以让员工轮换工作、实行换岗培训等,给员工提供各种各样的经验,使他们熟悉多样化的工作,既避免从事单一工作的厌烦情绪,又提高员工工作的积极性,促进其立足岗位求发展的意识。

(四)加强酒店的内部沟通。

酒店员工快乐工作环境构建研究 篇10

一、以到位的招聘夯实员工快乐工作的基础

酒店的招聘工作是创建员工快乐工作环境的基础。只有在招聘环节严格控制, 招聘到适合酒店工作性质的员工, 才能确保员工的工作心情长期处于乐观的状态, 继而为日后的快乐工作环境构建工作打下坚实的基础。

1、招聘方式建议加强推荐制的作用。

目前的酒店多采用外部社会如校园招聘或广告招聘的方式补充普通员工, 这种做法无可厚非。但根据成功餐饮企业海底捞的经验, 笔者建议:在社会招聘的基础上, 酒店应当强化推荐制在普通员工招聘中的作用。研究表明, 通过推荐制招聘来的员工, 其离职率只有校园招聘或报纸广告招聘的一半。另一项研究发现, 不同招聘源的员工留任率有明显的不同, 员工推荐为61.25%, 应聘人员上门主动求职为58.4%, 职业机构招聘为48.4%, 广告招聘为44.8%。1通过推荐人, 应聘者对酒店和所应聘岗位的工作性质及可能面临的困难有较充分的心理准备和承受能力, 且因有熟人在内, 员工工作中的心理压力小, 心境相对轻松, 当然也不会轻易辞职或跳槽。因此, 酒店应当多增加一些推荐性质的员工 (前提条件是员工本人条件符合酒店岗位的需要) 。

2、员工招聘应当强化“心理乐观”这一考核标准。

如今许多酒店招聘工作都进入了一个“选美”误区, 不可否认外貌好的员工确实养眼, 能够取悦部分客人的需要, 但是这样条件的人员未必会有较强的承受能力, 也未必能够以乐观积极的心态对待困难。酒店要克服以往单凭外貌取人的弊端, 将员工的抗压能力、乐观状态、开朗程度以及员工团队合作意识当作一个硬标准、硬门槛列入招聘条件之中, 这样酒店的员工之间才能互助合作, 员工在面临困难及压力时才不会气馁, 酒店员工的快乐工作氛围才能有效地建立起来。

二、以合理的薪酬体系设计保证员工的工作动力

许多酒店认为降低成本支出是保障酒店利润的必然选择, 为此多数酒店会想方设法以各种途径压缩员工的薪酬支出, 这种做法是一种典型的短视行为, 会极大地压制员工的工作积极性。如果在基本薪酬与福利方面不能满足员工的愿望, 必定会影响员工的工作情绪, 因此, 员工的快乐工作环境构建必须以合理的薪酬体系设计为保障。

成功的酒店多会采用薪酬领先型战略, 在这些酒店中, 员工的收入在同类企业中处于领先地位, 整体高出平均水平10～20%。高薪酬不仅使企业对外界的优秀人员具有吸引力, 同时也能够提高酒店员工的自我认知感, 有利于保证员工的工作心情, 使员工安心工作。在薪酬体系中, 酒店还应注意福利待遇对于员工工作积极性的调动作用。虽说赫茨伯格认为福利待遇属于保健因素, 但事实证明, 与同类型企业相比较, 相对优越的福利待遇也会增加员工的满意感, 令员工有较好的工作心情和足够的工作动力。海底捞的成功经验就说明了这一点:每家门店每年投入50万元完善员工的住宿条件, 为员工宿舍配备专门的家政服务人员;员工家境困难, 直系亲属患大病时可享受免费医务治疗的待遇;四川员工的子女可免费进入企业自建的一所学校就读……如此优越的福利条件成就了海底捞的快乐工作环境, 员工在这样的工作环境中自然是积极性倍增。酒店与餐饮企业同属服务性企业, 工作性质有相同之处, 因此海底捞的经验完全可以引入酒店业中。多数酒店应一改以往压低员工薪资及福利的做法, 以优厚的福利待遇确保员工的工作, 为酒店快乐工作环境的构建提供基础保障。

三、以正确的管理手段确保员工的工作心情及工作状态

在物质化利益的基础上, 酒店管理人员还必须以正确的管理手段确保员工的工作心情及工作状态, 推动快乐工作环境的建设。

1、管理人员需正确认识酒店员工的工作性质及工作情境, 体恤尊重员工。

快乐工作环境的构建要求酒店管理人员必须更新观念, 正确认识员工的工作性质, 切身体会员工的工作情境, 改善与员工之间紧张对立的工作关系, 保持员工在工作中的愉快心情。

首先, 酒店管理者必须认识到员工的工作状态:工作时间长、临时加班多, 这种工作性质为员工的生活安排带来了诸多不便。管理人员应从工作需要和员工需求角度, 根据实际情况合理安排员工工作时间, 适度增加工作时间的灵活性, 尽可能避免加班加点, 以保证员工的休息时间;另一方面, 应逐步推行灵活的休假制度, 根据酒店业务特征, 有计划地安排员工在淡季时期度假旅游, 使员工体会工作的价值和生活的快乐。

其次, 酒店管理者还必须深刻认识到员工的工作性质:酒店属服务性行业, 一线员工常会面对来自顾客、组织和工作本身的诸多冲突和压力。因此, 酒店管理人员在加强培训员工服务意识并强化其忍耐力和承受力的同时, 还应站在员工的立场上, 体会其难处, 在员工受委屈时, 不宜一味批评, 而应正确引导, 并从生活、心理各方面体恤员工。

最后, 酒店管理者应尊重员工的人格, 维护员工的尊严, 要教育员工不自卑不自馁, 提升员工工作的自豪感。在这方面, 里兹·卡尔顿饭店提出的“我们是为女士和绅士提供服务的女士和绅士”的口号万豪饭店集团强调的“人服务于人”的宗旨以及致力于创建“顾客、服务人员与雇主之间‘大家庭’气氛”的管理思想, 都是成功的经验。

2、实施有效的沟通, 进行换位思考, 注重对员工的情绪管理。

上下级之间建立有效的沟通对话渠道, 可以令员工感到自由、真诚和平等, 使酒店内的工作氛围处于一种良好状态。

有效沟通的基础在于员工对管理者认同, 而要达到这一目标, 管理者应以公平公正的心态正确处理员工事务, 以制度管理人, 任何处理意见都有依据, 这样才能使员工产生对于上级的信服感, 增强酒店内部管理的公平性、透明性, 建立酒店和谐的工作环境。

要实现有效沟通, 管理者还必须学会换位思考, 体验员工在特定情景下的感受, 通情达理地谅解员工的行为, 提出让对方心悦诚服的解决方案。在团队合作过程中, 管理者必须摆正位置, 既要唱好主角, 更要甘当配角, 树立“为员工服务”的理念, 经常思考“我应该为他们做什么”, 主动配合, 努力为员工的工作创造条件、提供方便, 这样才能使员工心情舒畅, 以积极饱满的工作热情投入工作, 从而形成最大的团队合力。

有效沟通还要求管理者对员工实施正确的情绪管理。员工的情绪波动不仅直接影响客人的体验感知, 影响整个酒店的形象, 而且会间接波及到其他员工, 破坏整个部门的工作氛围。在日常工作中, 管理者应时常观察员工的工作情绪, 即时与员工沟通, 分析问题成因, 寻找解决方案, 协助员工疏导并释放情绪, 使员工早日从非正常状态中解脱出来, 避免隐藏的问题引发未来的冲突矛盾。

3、为工作添加新鲜感和乐趣, 必要时以轮岗制调节员工工作状态, 确保员工的工作兴趣与热情。

要想保持员工快乐的工作状态, 必须要确保其对工作的兴趣和热情, 为此, 企业必须通过各种手段增添工作中的新鲜感和乐趣, 这一点对于酒店行业尤为重要。

酒店中许多工作都有标准化的规程, 有时甚至是刻板的要求, 酒店员工日复一日重复进行, 自然会感觉单调繁琐、疲劳厌倦。要降低员工工作的枯燥感, 酒店可以在大标准的前提下, 鼓励员工在工作中不拘泥于传统, 根据实际情况, 在不影响服务质量的前提下, 适当创新, 依据顾客需要提供细微化的服务, 增加甚至是改变服务内容, 从而为他们的工作增添新鲜感, 这是确保员工快乐心境的关键。以餐厅摆台为例, 酒店管理者可以建议员工观察不同时间段客人的不同需要, 并根据实际情况改变酒店固化的摆台方式, 这样一方面能够完成员工的正常工作, 另外一方面为员工的工作增添了思考的动力与兴趣, 使员工感觉到:每天的工作都是新的, 同时还提高了顾客满意度。海底捞许多及时到位的席间服务, 如:给每位进餐者提供围裙、给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海;给带手机的朋友提供小塑料袋装手机以防进水, 给带戴眼镜的朋友免费送擦镜布……, 就是在这样的快乐工作氛围中产生的。

建立轮岗制度是确保员工工作热情的另一有效途径。在工作一段时间后, 由于各种原因 (如员工已经掌握了该项工作的技能、工作本身与员工个性不符等) , 员工的工作热情度可能会降低。此时, 在条件允许的范围内, 酒店可以针对个别员工在部门内乃至部门间实施轮岗制。短期内这一做法会导致酒店用人的不稳定, 但从长远来看, 伴随着岗位轮换, 员工可以从学习中体会到工作和成长的快乐, 并由此消除因工作单调而产生的枯燥感和厌倦感, 有利于员工精神饱满地投入工作。另一方面, 当员工轮换到更有前景或是更具有吸引力的岗位上时, 会认为这是对其职业生涯的一种促进, 由此而产生的动力及获得的新鲜感和挑战性, 是任何其他措施都不能比拟的。在实施轮岗制时, 酒店管理人员需注意一定要因人而宜, 不要为轮岗而轮岗, 否则效果会适得其反。

4、合理授权, 给予员工应有的精神认可及适度的过错空间。

每个人都希望有权力去处理一些事情, 特别是对于一些有想法、愿意迎难而上、通过各种疑难情境的处理锻炼自身能力的员工而言, 授予其相应的权力处理问题是保持其快乐工作心境的重要手段。在授权时, 酒店管理者应视工作的性质、难易程度、下属的成熟度等因素给员工进行科学授权:对于一些具有丰富经验, 能够独立完成工作的员工而言可充分授权;在环境多变、工作任务复杂而下属能力有待提高的情况下, 可以有限制地授权, 必要时管理者应给予其有力的支持, 帮助员工圆满完成任务。在员工得到授权完成任务后, 管理者应给予员工应有的认可, 在员工出现差错时, 不能不分青红皂白一味批评, 要根据情况区别对待, 对于初次犯错者, 在必要的提示警戒后, 应包容谅解, 帮助员工从错误中吸取教训并改正错误;对于因创新而产生的差错应给以必要的鼓励;当然, 对于故意犯错或屡错不改者, 适当运用惩罚手段也是必要的, 否则会给其他员工不公平的感觉, 不利于酒店整体工作氛围的建设。这样管理者的授权才是完整的, 员工也才会在管理者的信任中成长并享受到成长的快乐。

四、以透明的成长环境激发员工的工作潜能

员工的快乐心境不仅来源于福利、工作本身, 还会受到自身发展前景的影响, 许多员工的工作潜能来自于美好的职业发展前景。酒店管理者需要尊重员工的本性, 根据员工自身特点、能力及与岗位的适应性, 选择有利于员工发展的合适的部门与岗位, 以顾问式的方式帮助员工规划职业生涯, 让员工看到希望。其次, 酒店管理层应当建立科学的测评考核机制, 公开、公正、公平地对员工展开绩效评估, 评估时注重员工的个人潜力及其对酒店所作的贡献, 对于优秀的、确有发展潜力的员工应当予以提拔, 为员工提供具有竞争性的发展平台, 从而更有效地激发员工的积极性。让员工在积极乐观、充满希望的环境中展开竞争、谋求发展, 是快乐工作环境构建的必要补充。

从根本上来说, 只有满意的员工才能快乐的工作, 快乐的员工才能用心为顾客服务, 用心的服务才能创造顾客的满意, 满意的顾客才能为酒店带来良好的效益。酒店管理者必须牢记这一定律, 彻底转变以往高高在上对员工呼来呵去的态度, 站在“为员工服务”的立场上, 从硬件、软性氛围等诸多方面构筑员工的快乐工作环境。

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