酒店餐饮部基层员工

酒店餐饮部基层员工（精选6篇）

酒店餐饮部基层员工 篇1

一、问题的提出

近年来员工集体离职跳槽现象时有发生, 其中具有代表性的是职业经理人带领自己的领导班子集体跳槽。整个领导班子在职业经理人的带领下到达一个新的环境进行全新的管理, 他们会遇到种种困难, 怎么根据具体情况来进行有效的管理。我国管理学术界在这个领域的研究成果甚为少见。在现有的文献中, 我国企业管理学者尚未对在新环境下餐饮企业管理者如何快速的、有效地开展工作进行研究。本次研究中, 本人主要从餐饮企业管理者要贴近基层员工、了解基层员工以及征服基层员工, 这几个方面来探讨新环境下餐饮企业中、基层管理者如何和基层员工合作, 尽快有效地开展工作。

二、新环境下餐饮企业基层管理中存在的问题

(一) 有些管理人员自恃清高

多数中、基层管理者是从基层的服务人员逐步提拔上来的, 在他们做基层的服务人员时可能受到过各种各样的委屈, 一旦他们被提拔成管理人员时这些人心里有一种“媳妇终于熬成婆”的想法。这些从基层提拔上来的管理人员时常有种自己比其他服务人员能力强的感觉, 一旦到达一个新的、没有人知道他“历史背景”的环境下时他最易表现出清高、自命不凡的姿态。

(二) 过于培植自己的势力

在我国这种文化背景下, 形成了一种不好的风气, 那就是喜欢“拉帮结派”、培植自己的羽翼, 餐饮企业里的管理人员也跳不出这个圈。新环境下管理者都希望能尽快融入新的环境中去, 同时一些有想法的员工也想和新任管理者搞好关系, 两者出于不同目的走到了一起。这种方式虽然都是自己人好办事, 但是也容易造成员工过于关注组织、人员关系而不专注于工作;同时对不是自己势力里的人员给予打击等也不利于部门团结;再有就是自己的势力人员都言语过于小心翼翼不利于提出创造性意见或建议。

(三) 管理人员管理方式过于僵化

中基层管理人员学历大多数都不高知识能力有限, 他们所进行的日常管理大多是从自己的直接领导那里学来的或者是通过自己总结得来的。这就导致了他们的管理方式过于僵化没有跟着时代的变化而变化。

(四) 不善于利用“非正式组织”进行有效管理

在第二条里也提到了在管理人员培植自己的势力, 其实在任何一个企业中都会存在正式组织和非正式组织。正式组织是有明确的目标、任务结构、职能以及由此而决定的成员之间的责权关系, 对个人具有某种程度的强制性。非正式组织是指存在于正式组织之中, 由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则链接的群体, 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。如果中基层管理人员能够发现部门里存在非正式组织并能够有效利用的话, 对其工作的开展是大大有益的, 问题在于新来的管理者一是发现不了非正式组织的存在, 二是即使发现了也不能有效的利用。

三、基于以上问题的对策

(一) 管理者要做到与员工有效沟通

1. 管理者要与员工“零距离”接触。

由于新的管理者代替旧的管理者, 在领导方式、方法上基层服务人员可能适应不来, 基层员工需要一个适应阶段。在这个适应阶段初期他们可能有些抵触心理, 再有就是那些自恃清高的管理者留给基层员工的印象不好导致其不配合管理者的工作, 在这时中基层管理者应该放下所谓的官架子和员工“零距离”接触, 使基层员工适应新的领导管理。具体做法如下:

首先, 中基层管理者要和员工搞好关系, 让员工尽快认识你、了解你。可以单独的和某些员工谈话, 也可以在工作空闲时间和员工聊天, 尽量的把自己的相关信息传递给员工。

其次, 要多了解员工, 了解她们的脾气、性格、兴趣、爱好等等。多开展一些可以联络感情的活动, 如:唱唱歌、吃吃饭、打打球等。让她们感觉到新任领导重视她们, 同时也让他们感觉到大家庭的温暖。在这样的情况下, 她们就会很快适应, 并且爱上这个集体。

再次, 要“零距离”接触员工, 就切忌刚到新的环境、没有摸清楚具体情况的状况下实施新的政策制定过多的条例办法等等, 实行所谓的“新官上任三把火”, 试图通过这些树立所谓的“威信”。以上这些都会适得其反的, 这不仅不会使员工信服反而会使其更加的抵触, 更甚者会造成大量的员工离职。

2. 管理者和员工“同甘共苦”。

新到的中基层管理者由于不熟悉环境, 不了解员工的实际情况, 切不可摆“官架子”或者命令员工去干这干那的, 否则员工不仅不听从你的指挥反而和你作对、跟着捣乱, 从而中基层管理者无法顺利的开展工作。中基层管理者要想尽快的顺利开展工作必须和员工“同甘共苦”。

首先, 当有些工作在中基层管理者管理大局的事情不繁忙时, 中基层管理者可以亲自动手去做, 在做的过程中一定要让基层的员工看到, 边做的同时边对员工进行阐述作这项工作的原因目的作用等等。基层员工看到楼层经理或者主管亲自动手, 她们是不会无动于衷的。这样做不仅能够督促她们工作, 让她们了解工作的重要性, 同时还能够给她们留下很好的印象——经理、主管并不是高高在上的, 而是和员工在一起的。

其次, 当基层的员工特别是服务人员工作繁忙时, 楼层经理或者主管要积极的协助员工的工作, 尽最大的努力去帮助她们。让她们感觉到并不是她们自己在忙, 楼层经理、主管也在忙, 经理、主管不仅忙着管理、正常的经营运作工作同时还要忙着帮忙。使员工感觉到中基层管理者是和员工“同甘共苦”的。

再次, 上班时间多和员工接触了解她们的困难、困惑, 多多的帮助她们。在平时的吃饭时间多和员工坐在一起吃饭聊天 (切忌不可谈论管理上的内部信息, 只是通过聊天来知道员工的要求、想法。) , 使员工感受到管理者是她们大家庭中的一员, 是与她们“同甘共苦”的一份子。

(二) 提拔员工“自己的”管理者

新到管理者如果想尽快的顺利开展工作, 培植自己的势力不仅是一个不可取的方法甚至是个愚蠢的方法。最好的方式是从这些基层服务人员中提拔她们自己的管理者。

餐饮企业基层服务人员大多数是来自于同一个群体———农村打工一族。她们有希望通过到城市打工改变自己命运的想法, 这种做法能够让他们更好地看到职业前景。因为“管理者”来自于他们身边, 更有认同感, 对他们更有职业“诱惑力”, 因为如果遵规守距、做得好的话, 有可能下一个管理者就是自己。同时管理者来自他们中间, 更容易取得他们的信任, 且这种方式, 更容易得到他们的认可并最终执行。

因此, 在新环境下管理基层服务人员时, 如果能提拔员工“自己的”管理者, 开展自我管理, 往往能够起到更好的推动效果。中基层管理者要做到以下两点:

1. 从他们当中, 选拔有管理能力的人员, 经过培训或者一对一帮扶等, 快速提高他们的组织、管理能力, 并委任领班、主管管理重任。

2. 把餐饮企业的制度, 以及企业领导的管理方式、方法化作他们能够理解和执行的形式, 让提拔上来的员工“自己的”管理者以身作则地执行, 从而带动整个餐饮企业基层服务人员的执行。

榜样的力量是无穷的。通过提拔员工“自己的”管理者, 作为餐饮企业可以实现低成本管理的效果, 同时能够让基层员工能够信服, 所花费不多, 但却使中基层管理者顺利的尽快展开工作, 同时是你提拔的管理者, 你害怕他不听你的吗?可谓一举多得。

(三) 坚持“以人为本”的管理理念

基于现在餐饮企业中基层的管理人员管理素质特点, 餐饮企业应对中基层管理人员进行必要的培训, 经过培训使其能够适应其现在的岗位。现在最主要的是培训他们有关“以人为本”的管理方式, 掌握了这个管理方式这些管理者基本上就能够完成现有的任务了。

餐饮酒店的基层服务人员大多数都是从农村出来的20多岁的年轻人, 她们大多数都希望在外地能够受到关怀和尊重, 因此, 在管理当中, 如果能够给予他们人性化的管理方式, 则更容易受到他们的欢迎和青睐。

作为餐饮企业, “以人为本”的管理是非常必要的。“以人为本”的管理是基于管理理性的基础上的, 更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。“以人为本”是把管理变成“一团和气”, “以人为本”的管理, 其实是一种层次较高的管理, 它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如, 餐饮企业在管理员工时, 当员工犯错误的时候不是开大会批评, 而是帮助员工分析出错的原因, 以后应该怎样避免, 即使是批评也是单独的对其批评教育。这样既使员工认识到错误知道以后怎样去做, 也维护了员工的尊严“面子”, 两全其美何乐而不为呢?毕竟, 人不是神, 都有犯错误的时候, 通过给予改正的机会, 有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。

“以人为本”的管理, 就是要求管理者要放下管理者的架子, 俯下身子, 与员工贴心交朋友, 通过管理者的同理心、换位思考, 以及相互间的双向互动沟通, 从而上下一心, 共同把管理的工作做扎实, 做到位。

(四) 做好员工中“领导者”的工作

非正式组织对企业具有双重的影响作用:1积极作用: (1) 可以满足员工的需要, 帮组他们消除孤独的感觉等等。 (2) 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽, 从而易于产生和加强合作的精神。 (3) 非正式组织对其成员在正式组织中的工作情况往往是非常重视的。2消极作用: (1) 非正式组织的目标如果和正式组织的冲突, 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 (2) 非正式组织要求成员一致的压力, 往往也会约束成员的个人发展。 (3) 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革, 发展组织的惰性。并不是所有的非正式组织成员都不希望改革, 而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织。

餐饮企业中的非正式组织包括基层服务人员形成的组织, 基于非正式组织的积极作用和消极作用, 作为新到的中基层领导要用心观察、用心思考、厚积薄发, 找出基层服务人员中的领导者。中国有句俗语叫“打蛇打七寸、擒贼先擒王”, 找出问题的关键所在, 当出现问题时找到基层服务人员的“领导者”商谈, 先攻克基层服务人员的“领导者”, 然后利用这个“领导者”来说服她的组织成员———基层的服务人员, 随即既可攻克整个基层服务人员组织。那么, 中基层管理者的工作就可以顺利的开展了。

四、结语

基层服务人员是餐饮企业的砖瓦, 没有基层服务人员的满意就不会有好的服务也就不会有顾客的满意。餐饮企业的中基层管理人员是基层服务人员的直接上司, 是和基层服务人员联系最为密切的管理者, 他们肩负着餐饮企业能否良性发展的重任。新到一个企业, 只有把这个企业里的基层服务人员管理好了, 那这个企业才有发展的空间。中基层管理者只有不断的加强自身沟通能力和个人修养, 善于发现新环境下基层员工的主要特征, 有针对性地开展工作, 才能尽快适应新的工作环境, 与基层服务人员一起实现企业的发展目标。

摘要：餐饮业中直接和顾客接触的是基层的服务人员, 基层服务人员服务的好坏直接关系着餐饮业的生存问题。职业经理人在接管新的餐饮企业时, 会和基层服务人员在双方的磨合阶段暴露出很多管理不当的问题。管理者应从做到与员工有效沟通, 提拔员工“自己的”管理者, 坚持“以人为本”的管理理念, 做好员工中“领导者”的工作等方面入手, 不断加强自身沟通能力和个人修养, 善于发现新环境下基层员工的主要特征, 有针对性地开展工作, 从而尽快适应新的工作环境, 与基层服务人员一起实现企业的发展目标。

关键词：餐饮业,服务管理,中基层领导,问题,对策

参考文献

[1]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社, 1999

[2]张声雄《.第五项修炼》导读[M].上海:上海三联书店, 2001

[3]付岩.论餐饮企业中高层管理者的流动[J].吉林商业高等专科学校学报, 2007 (2)

[4]周三多, 陈传明, 鲁明泓.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社 (第四版)

酒店餐饮部基层员工 篇2

餐饮部考勤管理规定（暂行）

1.迟到：点名后30分钟内视为迟到，扣罚5—30元。

2.早退：未经批准提前5—30分钟离岗，视为早退，扣罚5—30元。3.旷工：凡属下列情形之一者均按旷工处理。

（1）迟到、早退、一次时间超过30分钟或当日迟到、早退时间累计超过30分钟者，按累计缺勤时间的2倍处理。超过2小时按旷工1天处理。

（2）未出具休假、事假证明者，按实际天数计算旷工。休假未经批准，逾期不返回工作单位者按实际天数计算旷工。

（3）轮班、调班不服从安排，强行自由休假者，按实际天数计算旷工。（4）不请假离岗者，按实际天数计算。（5）旷工采取3倍罚款办法。4.事假、公休：

员工因事或公休请假，应提前填写请假条。事假实行无薪制度。准假权限：

（1）请假1-3天以内由部门总监批准，同岗位人员每日安排休班不得超过2名。（2）请假3--5天（含3天）由部门主管副总经理审批。5天以上报总经理审批。（3）主管（含主管）以上人员请假需报请总监、副总经理批准。

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物品盘点管理制度

（暂行）

一、盘点范围

固定资产、代保管资产、低值易耗品等的盘点。

1、固定资产：包括土地、建筑物、机器设备、运输设备、生产器具等。

2、代保管资产：系由供货商提供，使用后结帐的物品。

3、低值易耗品：购入的价值达不到固定资产标准的工具、器具等。

二、盘点方式、时间

（一）年中、年终盘点

部门会同财务部门于年（中）终时，实行全面总清点一次，时间为：年中盘点时间是6月30日；年终盘点时间是12月31日。

（二）月末盘点

每月末所有存货，由各部门（各楼层）实施全面清点一次，时间为每月最后一天。

三、人员的指派与要求

盘点人：部门领班、主管、经理及财务部门指派人员。

记录人：由部门指派，要求领班以上，做好所有物品盘点后记录并留档。

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关于私藏客人酒水、烟的处罚办法

（暂行）

目的：为避免员工私留客人酒水、烟等而导致客人不满、投诉现象发生；使剩余酒水物有所用，去向明确，特制定本处罚办法，如下：

第一条、营业中、营业后所有未开启酒水（包括白酒、果酒、饮料、啤酒等）必须主动为客人退掉，并报告领班或主管。

第二条、已开启的剩余白酒按照酒水档次进行归类由吧台或交由销售经理统一登记，保存使用。

第三条、对上述规定有违反者按以下条款执行；

1、私留酒水按售价进行处罚。

2、私留客人招待用烟按照售价的2倍进行罚款。

3、私自将酒水、烟等客留物品带出酒店，视为偷窃，除没收所有物品外，并予开除处理。

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布草管理规定（暂行）

目的：为加强布草的使用与管理，使布草及时送洗，特别制定本制度。第一条、餐饮布草统一由主管指派专人管理。

第二条、餐饮部每餐用过的布草及时到指定地点更换，并由专人负责记录。第三条、对当日不能及时送洗的情况下，必须将其晾干，在进行装袋。第四条、布草在送洗时须按类分装，避免染色。

低值易耗品管理办法

（暂行）

目的：为加强低值易耗品的使用和管理，将从以下几个方面进行控制： 第一条、部门使用的卷纸和面巾纸，员工禁止私用。

第二条、凡酒店下发物品均实行以旧换新（如拖把、胶皮手套、笤帚、簸箕等）（达到不能使用状态）。

酒店基层员工的抱怨情绪及消除 篇3

美国的罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕经过多年的实践提出“员工也是上帝”。他认为,企业绩效的滑坡,首先是工作的出错率将增大,这意味着员工不愉快,接着是员工抱怨,最后才是顾客抱怨。只有做到员工至上,员工才会把顾客放到第一位[1]。可见,顾客满意的前提是企业员工的满意。同理,酒店员工抱怨消除、员工满意是酒店管理的重要工作。

1 酒店基层员工抱怨情绪的产生及影响

1.1 酒店基层员工抱怨情绪的产生

2007年3月6日至5月8日,对福建省10家三星级以上酒店的基层员工(领班以下)进行问卷调查,以收集酒店基层员工抱怨情绪产生的比例、原因、表现、管理者措施、效果评价以及后期员工表现等相关信息。调查共发出问卷800份,回收713份,回收率为89.1%,有效问卷685份,有效率为96.1%。调查结果显示,酒店行业的基层员工产生抱怨情绪的比重相当高,高达93.1%的员工存在抱怨情绪,并且产生抱怨的时期都普遍较早,45.8%的员工在进入酒店工作后的1-2个月内产生抱怨。抱怨发泄的频率也相对较高,4.2%的员工几乎每天都在抱怨,16.6%的员工每月出现1次抱怨,47.9%的员工每个月会出现2-3次,31.3%员工每个月出现抱怨在4次以上。

1.2 酒店基层员工抱怨情绪的产生原因

导致员工产生抱怨的原因多种多样,通过问卷调查得知,员工产生抱怨主要有薪资福利、工作环境、同事关系、部门关系、管理者关系、顾客关系、员工自身等方面的原因。其中,员工对“工作环境”尤其是工作时间的抱怨最多,达25.3%;其次是“薪资福利”,达22.0%;再次是“管理者关系”,达20.5%;对人际关系中的“部门关系”抱怨最少,仅3.9%。原因具体分析如下:

1)工作环境。

员工对工作环境、条件及制度的抱怨几乎包括工作中各个方面。工作环境包括政策、管理及合作者等,工作条件包括工作餐、酒店设施设备等,工作制度包括工作时间、奖惩制度等。工作制度是员工抱怨最多的因素,尤其是工作时间的不稳定,超时工作、停休、无偿加班、难以补休在基层员工工作中时常出现,但却始终难以解决。

2)薪资福利。

薪资福利直接关系员工的生存质量和生活水平,所以薪资福利自然是员工最关心但又抱怨最多的因素。所在酒店的薪资与其他同星级酒店的差异,目前薪资与过去薪资的差异,自身薪资与他人薪资的差异,假如没能达到员工的期望值,都有可能使员工产生抱怨。薪资的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、福利和津贴等等都可能成为抱怨的话题。

3)管理者关系。

管理者的领导风格与行为也是员工抱怨最多的因素,与薪资的影响不相上下。简单粗暴的领导行为主要表现为:一是一些领导,尤其是基层领导,不尊重基层员工,随意辱骂使唤;二是滥施处分,以惩罚手段作为管理的主要手段;三是缺乏民主参与的意识,不听员工的意见,甚至压制、打击提意见的员工。此番种种领导行为致使上下级之间产生了隔阂,更滋长了员工的抱怨情绪[4]。

4)同事关系。

同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间,并且部门内部员工之间的抱怨相对比较突出。与同事的工作时间、工作强度、努力程度、业绩等的差异和不公平往往致使员工抱怨情绪高涨。

5)顾客关系。

顾客是员工服务的对象,是员工的衣食父母,顾客的态度会影响员工的情绪状态。粗俗无理的顾客是员工最头疼的服务对象,认为服务员地位低贱,因此大声嚷嚷对服务员任意呼来唤去,指手画脚,甚至进行人身攻击。但是服务员却只能忍气吞声,将不满与抱怨隐藏,对顾客近而远之。

6)员工自身。

员工自身包括许多方面:对本职工作的认识、个人的发挥空间、晋升机会等对本职工作的认识会影响员工情绪。由于酒店工作的特殊性,其最主要的服务工作直接表现就是“伺候人”,因此员工常常会感到自己处于“不公平”地位,如果员工对自己从事的服务工作没有正确的认识,在这种思想的支配下工作自然会产生抱怨。另外,个人的发挥空间、晋升机会是否满足员工的期望值也是员工抱怨的一个因素[2]。

7)部门关系。

部门之间的抱怨主要包括两个方面:部门之间的利益矛盾、部门之间工作衔接不畅。由于部门之间各自利益的矛盾,使部门员工之间也产生了利益的冲突,造成部门之间难以达成一致意识,工作衔接出现了困难,恶性循环,抱怨加剧[3]。

2 酒店基层员工抱怨情绪的路径分析

酒店基层员工抱怨情绪的自然发展路径一般经历产生原因、认知、反应、结果四个环节,酒店基层员工抱怨情绪的路径分析图(见图1)描述的就是酒店基层员工抱怨情绪从产生到结果的循环过程。从员工认为自身受到不公正的待遇开始,便产生抱怨的原因。在员工对抱怨内容经过思维意识的认知评价之后,员工将认知评价的结果通过行为反应表现出来。员工的积极反应一般是努力改变现状、减少不满和抱怨、克制抱怨情绪、顺其自然等,消极反应是向亲友、同事或管理者等宣泄,夸大抱怨;消极怠工,工作积极性下降,工作效率降低等。同时酒店针对员工抱怨也将做出反应。其积极的反应是认真对待员工的抱怨,平等沟通;了解抱怨起因,及时有效地采取适当措施消除抱怨;进行管理预防和机制改善。消极反应是毫无察觉或视而不见;采取措施只停留在表面,敷衍员工;没有针对实质抱怨问题,转移矛盾等。

在酒店和员工各自反应的共同作用下,将会产生4种相应的结果。员工和酒店都是积极反应的结果一般是员工工作积极性提高,工作效率提高;对酒店认同感加深;人际关系更加协调等。员工积极酒店消极反应的结果是员工积极的念头渐渐被打消,取而代之的是抱怨的加深而产生消极的反应,抱怨情绪迟迟得不到消除而加剧恶化。员工消极酒店也消极反应的结果是员工的抱怨情绪在短时机内将达到高潮,导致员工离职的打算强烈等消极反应的加剧,酒店的损失将极其惨重。员工消极酒店积极反应的可能结果是员工的抱怨情绪逐渐缓和,工作积极性逐步提高,人际关系缓和,恢复抱怨产生前的工作状态。积极的结果不仅将消除或缓和抱怨情绪,还可能正面提高员工的积极性;而消极的结果则有可能使事态恶化,或者又成为员工抱怨的原因,循环往复恶性循环。

3 酒店基层员工抱怨情绪的消除机制

3.1 抱怨情绪的管理预防

对于员工的抱怨情绪,应采取积极的预防措施,以预防为主,想方设法使抱怨情绪不发生或少发生。一般地,在抱怨情绪产生后即使及时采取有效的补救措施,也只是减少损失而不能消除。因此,采取预防措施是至关重要的环节。

1)加强员工的思维修养,提高思想成熟度。

通过引导改善员工思维方式,培养良好的服务意识,提高思想成熟度。引导员工正确认识和处理得失利益的关系,在抱怨之前能推想到其不良后果,或站在他人的角度思考自己会给别人带来不良的影响,因而控制住抱怨情绪。

2)努力创造条件,满足员工合理的需要。

要正确对待员工的需要,善于分析研究员工的各种需要,对员工合理的需要应尽量给予满足;不合理的、过高的需要应做好批评教育工作。

3)改善工作环境,消除诱发因素。

如果员工在团结、和谐的生活环境和人际氛围的酒店中工作,促使员工抱怨产生的因素很少,即使员工产生了抱怨情绪,也会在良好的氛围下,得到缓解与消除。

4)针对员工个性差异,加强预防。

首先,要拓展他们的心理承受力。管理者要有意识地在日常生活中,启发员工自觉加强心理锻炼。其次,要加强沟通交流。管理者要有针对性地与员工进行沟通,掌握员工的内心想法,并教导员工理智看待事情,在抱怨产生之前及时消除员工的误解[3]。

3.2 抱怨情绪的后续消除

员工抱怨产生后,管理者必须对抱怨采取及时、有效、适当的措施进行处理。消除抱怨的方式不当,无法取得满意的效果,等同于徒劳无功,适当的措施则会使消除抱怨的工作事半功倍。问卷调查显示,员工抱怨产生后管理者采取措施的仅占抱怨事件的30%,在采取措施时,管理者基本能做到“认真倾听,乐于接受抱怨;了解起因,公平对待;及时沟通,采取措施;尊重抱怨,正视抱怨本身”,但却难以做到“管理规范,公正严明”,实际比例仅为14.2%。针对酒店或管理者对待抱怨的管理,员工的看法大都希望管理者能做到以下方面:能细心观察员工的情绪状态,随时进行引导;能正视员工抱怨的存在,不要视而不见;能认真对待员工的抱怨,真正地采取措施,而不是只做表面工夫敷衍员工;能设身处地地考虑员工的处境,重视员工抱怨的消除工作;在采取措施消除抱怨时,要注意采取措施的得当,以免事倍功半,甚至导致抱怨情绪的加剧。

3.3 抱怨情绪管理机制的改善

抱怨消除之后,短时期内或许能使员工抱怨消除,但假如没有机制的改善,抱怨有可能会重现,甚至愈演愈烈。因此,需要采取治本的手段来彻底消除抱怨。机制改善主要通过以下的方面进行:

1)建立完善的薪酬管理制度。

薪酬对于员工来说是从事工作极其敏感的要素。酒店在薪酬管理方面如若没有科学的薪酬体系和薪酬制度,员工的抱怨将极其强烈。薪酬不应该仅仅是酒店为获得劳务所支付给员工的成本,同时更应该具有诱导员工服从管理与激励员工行为的多种功能。因此,在薪酬方面应以绩效与技能等激励性要素为基础,建立工资总额随酒店经济效益上下浮动的运行机制,同时,改进福利观念,使薪酬管理做到“对内具有公平性,对外具有竞争力”。

2)优化工作环境。

工作环境不仅包括工作的物质环境,如办公条件、设施设备、学习娱乐场所等,更重要的是工作的软环境,如人际关系、工作时间、以及酒店的规章制度等。作为管理者来说,创造良好的工作环境是激励员工的首要工作,也是消除员工抱怨并避免抱怨产生的重要条件。同时要注意员工个人期望值的实现,做到人尽其才,实现员工的有效价值。

3)改善酒店企业文化的激励机制。

酒店企业文化是酒店的灵魂,表现在企业价值观、企业精神、企业道德和企业形象上,而形成的力量来源于:员工的竞争力、团队的凝聚力和领导的影响力。员工的竞争力主要取决于努力的大小,努力靠激励。团队的凝聚力依赖于法治与德治。酒店应该通过这三方面的激励以改善酒店的企业文化,实现对员工的吸引力和凝聚力[5]。

摘要：创造良好的用人环境,提高员工的满意度,是提高酒店服务质量和获取竞争优势的重要保障。然而由于酒店业工作时间长而不稳定、工作强度大、薪资福利低、人际关系复杂等原因容易使员工产生抱怨,从而影响服务质量水平。以酒店基层员工的抱怨情绪作为研究对象,通过问卷调查了解酒店基层员工抱怨情绪产生的原因、比例、表现及措施等,最后通过对酒店基层员工抱怨情绪的路径分析,提出酒店基层员工抱怨情绪产生各个阶段的应对和消除机制。

关键词：酒店,基层员工,抱怨情绪,情绪管理,消除机制

参考文献

[1]彭建军.酒店顾客抱怨管理[M].广州:广东旅游出版社,2005.

[2]李滩奇.中国员工牢骚指数2006年度调查报告[R].中国人力资源开发网,2006-05-28.

[3]范秀成.顾客满意导向的服务企业顾客抱怨管理体系分析[J].中国流通经济,2002(2).

[4]郑向敏,马东升.我国饭店员工职业压力与健康现状分析—以青岛市饭店为例[J].华侨大学学报:哲学社会科学版,2008(3).

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[7]彭建军.酒店顾客抱怨行为影响因素研究[J].旅游学刊,2005(6).

[8]孟丽君,等.工作倦怠与离职意愿:基于浙江省19家高新技术企业的实证研究[J].技术经济,2008(8).

[9]陈秋萍.我国饭店情绪劳动管理研究[J].北京第二外国语学院学报,2007(5).

餐饮酒店员工守则 篇4

员

工

守

则

（试行）

第四章 劳动条例

一、招聘

公司以任人唯贤为基本原则，凡有志于公司服务工作的各界人士，都可对照公司招聘简章，报名参与。公司将通过考核面试体检等必要的程序择优招聘员工。

二、应聘人员必须向公司提供以下个人资料：

1、XX酒店管理有限公司的《员工入职申请表》。

2、居民身份证原件及复印件。

3、毕业证原件及复印件，其它资历证明复印件。

4、健康证原件及复印件，银行卡号（建设银行或交通银行）

5、一寸免冠相片一张。

6、特殊岗位（采购人员、仓管员、收银员、酒水员等）应出具有效的担保书。

三、试用期

1、劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期为一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期为二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期为六个月。

2、试用期员工要同管理公司或各分店签订《劳动合同》。

员工转正必须通过公司考核，再由所在部门负责人对员工工作做出评估填写《人事变动表》，经部门负责人→人力资源部→公司总经理审核签字，成为管理公司或分店正式员工。

四、工作时间

1、参照有关法规，结合本地情况和各分店工作特点编 排工作日和工作时间。

2、对加班超时的员工给予合理的补休或补偿。

五、发薪方式

每月中旬以银行转帐方式发放工资。如遇周未或法定假 期，工资照常发放。

六、岗位变更

根据工作需要，管理公司或分店有权在内部调整员工岗 位。

七、员工辞职

1、员工申请辞职（试用期提前3天，正式聘任后提前 30天），由员工本人书面提交《辞职书》，辞退员工由用人部门经理或厨师长、店长填写《员工离职（辞职、辞退、除名）审批表》和工资结算申请单，经人力资源部汇签呈报。

2、离职人员的工作交接：离职人员根据《员工离职（辞 职、辞退、除名）审批表》内容进行工作及物品的交接。

3、离职人员的薪资核发：用人部门依其在岗最后一个月实际出勤日数填写《员工离职（辞职、辞退、除名）审批表》，人力资源部在《辞职书》及《员工离职（辞职、辞退、除名）审批表》审批完成后，交由财务部核发薪资。

4、离职手续未按本办法之规定办理完备者，其薪资暂不 予发放，直至离职手续办理完备时始得发放。

5、员工离职手续应在最后工作日后的七个工作日内办理 完毕。

八、解聘

（1）员工无任何过失而自动申请辞职，符合公司及店面规定程序，由店面报至管理公司批准并发给其当月工资。

（2）发生下列情况之一者，管理公司或各分店有权解除合同。A 不遵守劳动纪律，玩忽职守，严重违反公司规章制度。B服务态度恶劣，责任心不强，营私舞弊，给公司或分店信誉带来严重影响者。C被依法追究刑事责任。

第五章 相关假期

1、如法定假日需要员工加班，公司将按《劳动法》规定结合本店实际情况给予假期或薪金补偿。

2、病假：

员工生病必须在市级以上的医院就诊，凭医院出具的病历证明请假，并于当日通知所在部门主管（病情严重者，可由家属代请）方属有效。病假期间的工资按工资考勤制度执行。

3、事假：

无充分理由，员工不得请事假。事假不发薪。如有特殊情况需要无薪请假，员工请假报分店负责人批准，超过七天报管理公司总经理批准，管理公司员工7天以下（含7天）报总门负责人批准，7天以上报总经理批准，分店店长、经理、厨师长及管理公司各职能部门负责人请假报总经理批准，所有员工请假单交人力资源部备案。

第六章 员工行为规范

一、工作态度

1、按操作规程，准确及时地完成各项工作。

2、员工对上司的安排有不同意见但不能说服上司，一般情况下应先服从执行，后上诉。

3、员工对直属上司答复不满意时，可以越级向上一级领导反映。

4、工作认真，待客热情，说话和气，谦虚谨慎，举止稳重。

5、对待顾客的投诉和批评时应冷静倾听，耐心解释，任何情况下都不得与客人争论，解决不了的问题应及时告直属上司。

6、员工应在规定上班时间的基础上适当提前到达岗位作好准备工作。工作时间不得擅离职守或早退。在下一班员工尚未接班前当班员工不得离岗。员工下班后，无公事应在30分钟内离开工作场所。

7、员工不得在工作场所接待亲友来访。未经部门负责人同意，员工不得使用客用电话。

8、上班时严禁串岗、闲聊、吃零食。禁止在餐厅、厨房等工作场所吸烟，不做与本职工作无关的事。

9、热情待客，站立服务，使用礼貌语言。

二、制服及工号牌

1、员工制服由公司发放。员工有责任保管好自己的制服并每日清洗。

2、所有员工应佩戴工号牌。不戴工号牌扣人民币10元，员工遗失或损坏工号牌需要补发者应付人民币20元。如因长时间使用造成自然磨损的可以以旧换新，不用自己出费用。

3、员工离职时须把工作服、工号牌、员工守则交回到分店经理或经理指定人员，如不交回或工作服破损，须交付服装成本费，员工守则每本20元。

三、仪表、仪容、仪态及个人卫生

1、员工的精神面貌应表情自然，面带微笑，端庄稳重。

2、员工的工作服应随时保持干净、整洁。

3、男员工应修面，头发不能过耳和衣领。

4、女员工应梳理好头发，使用发夹网罩。

5、男员工应穿黑色皮鞋、深色袜，禁穿拖鞋或凉鞋。女员工应穿黒鞋，肉色长统袜，顶端不得露于裙外。

6、男员工手指应无烟熏色，女员工只能使用无色指甲油。

7、只允许戴手表、婚戒。

8、工作时间内，不得剪指甲、抠鼻、剔牙、打哈欠，喷嚏应用手遮掩。

9、工作时间内保持安静，禁止大声喧哗。做到说话轻、走路轻、操作轻。

四、拾遗

1、在分店任何场所拾到钱或遗留物品应立即上缴保安部或楼面经理作好详细的记录。

2、如物品保管三个月无人认领，则由分店最高管理群体决定处理方法。

3、拾遗不报将被视作偷窃处理。

五、分店财产

分店物品（包括发给员工使用的物品）均为公司财产，无论疏忽或有意损坏，当事人都必须酌情赔偿。员工如犯有盗窃行为，公司将立即予以开除，并视情节轻

重交由公安部门处理。

六、出勤

1、员工必须依照部门主管安排的班次上班，需要变更班次，须先征得部门主管允许。

2、公司所有员工上、下班都要签到或打卡。

3、员工上班下班忘记签到或打卡，但确实能证明上班的，将视情节，由部门经理签字证明；若不属实，则扣除当天的日工资。

4、严禁替他人签到或打卡，如有违反，代签或代打卡者及本人将受到纪律处分并按其制度进行处罚。

5、员工如有急事不能按时上班，应征得部门主管认可，补请假手续。否则，按旷工处理。

6、员工在工作时间未经批准不得离岗。

7、在20分钟内（含20分钟）未到岗计迟到，每分钟罚一元；迟到或早退20-60分钟扣半天工资，超过60分钟按旷工半天处理（旷工半天扣一天半工资）；每月三次旷工，分店领导有权给该员工辞退；未经同意下班者，按早退处理。

七、保守秘密

员工应对公司或分店的工作计划、管理程序、业务情况保密，不得以任何方式泄漏公司或分店的文件、书籍、文章、资料、图片等，不得发表与公司业务有关的言论。

八、员工投诉

员工有对上级投诉的权力，如对管理者有意见，可直接投诉，也可向营运部或行政办公室、人力资源部门投诉。用书面方式投诉，须注明姓名、部门以示诚意，公司或分店将为其保密。

九、教育培训

管理公司或各分店免费为员工进行入职培训、技能培训、晋升培训、新知识培训等内容的培训。赴外地及在分店外进修的员工，需与公司签订培训协议。在协议期限内离职者，根据协议约定给予公司经济补偿。

第六章 消防安全

各分店配有标准的消防控制和报警系统。每一位员工都必须熟悉并了解正确使用灭火器和消防设备，熟记分店消防楼梯和疏散通道。

一、火灾预防

1、遵守有关场所“禁止吸烟”的规定。

2、严禁把烟蒂或其它燃烧物留在棉织品运送处或纸篓里。

3、餐厅内任何地方都不得堆积废纸、脏毯、脏棉织品或其它易燃物品，以杜绝易燃源。

4、不准在灶台或高瓦数电灯附近放置易燃易爆物品。

5、盛有易燃、易爆物的容器，不得存放在大楼内。

6、任何员工发现还在冒烟的烟头都应该立即把它熄灭。

7、如果发现电线松动、磨损、折断、电源插座和电器的破损等情况，应立即报告工程部，以便及时修复。

8、厨师上班前必须检查燃油管道、燃烧器、开关等设施的安全状况。发现泄漏，应该关闭阀门，报告工程部。

9、厨师下班前必须检查所有厨房设备，关掉所有阀门的开关。

二、火警程序

若发现火警报警时，应采取下列措施：

1、通知店内相关人员找出起火位置，并立即报告经理。

2、与楼面服务员保持紧密联系，随时准备提供帮助。

楼面服务员将采取下列措施：

1、确定发生火点具体位置。

2、检查有没有起火，起火时，立即拨“119”报火警。

3、如查明是假火警，相关人员要立即报经理，以便找出原因及时复位，解除警报。

三、灭火程序

发生火灾后，在立即通知“119”的同时，由经理和厨师长使用灭火器指挥灭火。

第七章 奖惩条例

一、优秀员工

公司或分店每月按照各员工的岗位职责进行考核，年终进行评比，被评为优秀员工者，将受到公司的荣誉及物质奖励。

二、嘉奖、晋升

公司或分店对改进管理，提高服务质量和经济效益有突出贡献，或者在日常的工作中，创造出优异成绩者将进行嘉奖或晋升。

三、奖励

（一）员工具有以下事迹之一者，予以通报表扬并视情形给予奖5-50元。

1、维护公司或分店荣誉，有具体事实者；

2、做出安全卫生或其它有益事项者；

3、所做工作对增进集体精神，提高员工士气及工作效率有显著效果者；

4、拾金不昧（实物或现金价值在100元以上）；

（二）员工具有以下事迹之一者，予以通报表扬并视情形给予奖50-300元。

1、研究改善工作方法、提高工作效率或降低成本确有成效者；

2、检举揭发违反制度或损害公司利益者；

3、对可能发生的意外事故能防患于未然，确保公司或分店人员及财物安全者；

4、工作或技术大胆创新，取得经济效益者；

5、同坏人、坏事作斗争，对维护正常的工作秩序有显著功绩者。

四、纪律处分/失职的种类

1、纪律处分为口头警告、纠正面谈、书面警告、辞退警告、停职停薪、辞退、解除合同或开除。纪律处分由员工所在部门负责人填写奖罚单，奖罚单送人力资源部归档。

2、失职行为分为甲、乙、丙三类，犯有其中任何一条都要填写员工失职表，并据此扣发工资。

3、凡第四次发生甲类失职时将会受到三天停职停薪的处分，受到二次以上停职停薪处分时将被辞退。

4、凡第三次发生乙类失职时会受到三至五天停职停薪的处分，受到二次停职停薪处分将会被辞退。

5、凡犯丙类失职，将视情节轻重，分别给予停职停薪、辞职警告直到辞退。

6、员工违反公司规章制度造成重大损失被停职停薪处分时其当月80%的工资将被扣除。

7、对员工的停职、解除合同、开除处分，应由用人部门负责人书面提出议案，人力资源部备案，管理公司总经理批准；三年以上各级员工或管理公司各职能部门主管、各分店楼面主任和炉头长以上级别员工停职、解除劳动合同、开除处分，由管理公司行政副总经理或营运部书面报告人力资源部备案，公司总经理批准。

8、每次触犯甲类过失罚5元；乙类过失罚15-50元；丙类过失罚50-200元。

甲类失职

1、上班迟到、早退；

2、仪表不整洁；

A、留长发；

B、手脏；

C、站立姿势不正；

D、手插口袋；

E、衣袖、裤脚卷起；

F、不符合仪表仪容规定；

3、擅离工作岗位或到其它部门闲荡；

4、不遵守打电话的规定；

5、损坏工作服；

6、培训课旷课；

7、违反员工餐厅规定；

8、工作时听MP3、播放手机铃声或看电视（培训或工作需要例外）；

9、上班做私事，看书报和杂志；

10、将公司及门店文具用于私人之事；

11、在公共场所大声喧哗或在客人可以看到和听到的地方作不雅习惯动作；

12、在公共场所和门店其它地方聚众讨论个人事情；

13、不走员工通道；

14、与客人或者领导抢道不致歉；

15、不按规定时间完成工作；

16、精神不振，工作状态不强；

17、随地吐痰，乱丢垃圾，乱写乱画，破坏门店公共卫生；

18、私人时间穿着门店衣服；

19、工作或服务质量效率欠佳，工作粗心大意；

20、违反节能规定，不按规定时间关闭空调、电灯、水及其它用电机器开关。乙类失职

1、上下班不签到或唆使别人为自己签到和替别人签到（或打卡）；

2、对客人和同事不礼貌；

3、因粗心大意损坏公司及店财产；

4、隐瞒事故；

5、拒绝安全检查包裹、手提包或员工身份证；

6、拒绝执行管理员/部门主管的指示；

7、上班时打瞌睡；

8、涂改工卡；

9、违反安全规定；

10、上班时在门店内喝酒、吸烟；

11、说辱骂性和无礼的话；

12、擅自配置门店范围内任何钥匙；

13、未经同意改换班次、休息天或休息时间；

14、超过工作范围与客人过分亲近；

15、不报告财产短缺；

16、在门店内乱丢东西；

17、不遵守消防规定；

18、发表虚假或诽谤言论，影响公司及门店、客人或其他员工的声誉；

19、损坏公物；

20、工作表现差或工作效能差；

21、不服从主管或上司的合理合法命令；

22、在工作中被领导、宾客、员工有效投诉者；

23、拾遗不报；

24、不服从上司工作指令或怠慢工作者；

25、违反操作规程造成损失；

26、搬弄是非、诽谤他人、影响团结；

27、挑拨打架事件；

28、未经批准在厨房为本人或他人烹煮食物。

丙类失职

1、在公司及店内危害任何人员；

2、殴打他人或互相打架；

3、向顾客索取小费或其它报酬；

4、做不道德交易；

5、泄露公司及各店机密情况；

6、调戏或欺侮他人；

7、行贿受贿；

8、偷窃公司、门店、客人或其他人的财物或拿用门店、客人的食物、饮料；

9、违犯店规，造成重大影响或损失；

10、在公司及店内或集体宿舍赌博或观看赌博；

11、故意损坏消防设备；

12、触犯国家任何刑事罪案；

13、故意损坏告示栏或公共财物或他人物品；

14、遗失、复制、未经许可使用的钥匙；

15、在工作中，采取各种方式和手段利用职权谋取私利，损害公司及各店利益；

16、乱丢未熄灭的烟头；

17、伪造、篡改文件、记录、单据、证明、报表、考勤表等情节严重的；

18、顶撞上级、与上司纠缠、争执的；

19、营业期间在营业区大声争执的；

20、煽动员工集体闹事，造成不良影响的；

21、多次严重违反公司及门店规定，屡次不改的。

第八章 其它

一、员工告示栏

各部门在显著的位置集中设有告示栏，在告示栏上将张贴大家感兴趣的最新信息、公司或各分店新闻和通知、体育活动、规章制度、安全事项和备忘录等。告示栏是传播信息的重要媒介，员工应经常观看。一般情况下，公司只授权行政办公室、人力资源部、督导部签发、张贴。

二、员工建议

员工如有任何有助于改善服务，加强安全；增加收入，降低成本，改进员工和公共关系的意见或建议请以书面形式递交给营运部或行政办公室。营运部或行政办公室欢迎你的建议，并会对建议进行仔细研究。一旦采纳，有关员工将会得到公司的奖励。

第九章 修 订

公司员工手册的修订可按照业务需要，修订或更新内容。如果本手册中有任何与公司正式公告相异之处，以公司正式公告为准。

A 本人已阅读并理解《员工守则》的全部内容，本人愿意自觉遵守其全部条款，如有触犯，请按该守则相关条款执行。

员工签名：

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本人已阅读并理解《员工守则》的全部内容，本人愿意意自觉遵守其全部条款，如有触犯，请按该守则相关条款执行。

员工签名：

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本人已阅读并理解《员工守则》的全部内容，本人愿意意自觉遵守其全部条款，如有触犯，请按该守则相关条款执行。

员工签名：

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本人已阅读并理解《员工守则》的全部内容，本人愿意意自觉遵守其全部条款，如有触犯，请按该守则相关条款执行。

员工签名：

酒店餐饮部基层员工 篇5

尽管需要层次论从提出到现在一直颇受争议, 但由于其出发点是从人的需要这一关键点来研究人的激励行为, 易于理解, 在实践中得到了管理者的普遍认可。本文正是在这种基础上进行的酒店基层员工激励研究。

1 酒店基层员工激励的必要性

1.1 有助于酒店服务质量的提高

酒店业作为旅游服务业的三大支柱产业之一, 本身有着很强的服务性, 而在目前激烈的酒店行业竞争中, 各个酒店更加强调服务性这一特点。酒店的基层员工直接服务于顾客, 对服务质量的高低有决定性的作用, 如何调动基层员工的工作积极性来提高服务质量就显得十分有必要。有效的激励能够创造出满意的基层员工, 满意的基层员工才能更好去服务于顾客, 使顾客满意从而提高酒店服务质量。因此, 在当前激烈的行业竞争背景下, 酒店应更加重视基层员工的激励, 充分调动基层员工的工作积极性和创造性, 从而提高酒店服务质量。

1.2 有助于提高员工酒店文化认同感

酒店文化是酒店在长期的实践活动中所形成的并且为酒店员工普遍认可和遵循的具有本酒店特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。由于酒店业是一个人员流失率较高的行业, 特别是酒店中基层员工的流失更加严重。有效的激励, 如关于酒店文化的基层员工学习激励, 能使基层员工对酒店有更深层次的认识, 认可酒店的文化, 并在日常的服务中体现酒店的特色。故加强基层员工对酒店文化的认同感, 从而增强其对酒店的忠诚度, 对酒店的发展有着重要的作用。

1.3 有助于酒店未来发展

随着我国酒店业的发展, 对酒店管理专业性人才需求越来越大。酒店能否招聘到了解本酒店的发展历程, 同时又具有专业管理知识的人才直接决定着其未来的发展好坏。据有关资料显示, 目前酒店中基层员工大约有40%-60%是各高校酒店管理或者旅游管理专业的毕业生, 有一定专业基础, 而且大都想走上管理的岗位。鉴于此, 如果这些员工在基层得到锻炼后仍能为酒店所用, 一方面员工自身得到了发展, 有了更大的工作积极性, 增强了对酒店的忠诚度, 另一方面酒店有了解自身的专业管理骨干人才, 为酒店的未来发展在人员方面奠定了基础, 可谓双赢。

2 酒店基层员工激励存在的问题

2.1 忽视对基层员工的激励

目前我国大多数酒店, 特别是一些本土发展起来的酒店, 酒店的管理理念相对比较落后, 管理者对基层员工不够重视。甚至有些酒店领导认为自己是员工的上级, 就对基层员工指手画脚, 导致不能调动员工的工作积极性。另外, 基层员工的工作只要是不违反酒店规定, 无论表现如何都一样, 没有相应的奖惩制度。这种忽视酒店基层员工激励的结果是酒店员工工作积极性下降、酒店服务质量下降, 有能力、想有所作为的员工离开酒店去适合自己的酒店发展, 如此不仅造成了人才的流失, 而且给酒店带来的损失也是巨大的。

2.2 激励方法过于大众化, 忽视激励对象的特殊性

我国大多数酒店目前对基层员工采用的激励方法都一样, 无视员工的需求, 而且激励的形式侧重于物质方面的奖励, 形式单一。这种激励方法很难调动基层员工的工作积极性:一是这对所有基层员工都是一样的, 员工没必要那么努力地去工作;二是激励的形式主要以物质奖励为主, 没有考虑基层员工在不同时期的需求。马斯洛的需要层次论表明, 人的需求是有层次的而且只有尚未满足的需求才能对其有影响, 所以这种不区别层次, 不分对象的激励方法对基层员工的激励效果不佳。

2.3 基层员工的培训流于形式不重质量

酒店员工培训是新员工进入酒店后的第一件事, 是员工对酒店真正认识的开始, 是酒店经营成功的一个关键因素。然而我国内的许多本土酒店, 对于基层员工的培训只是流于形式。酒店人力资源部对新进基层员工进行简单的岗前培训, 让员工了解宾馆的相关规章制度、酒店发展历程等, 剩下的培训都交给各部门, 而各部门又没有专门的培训人员, 所以新进基层员工培训就是走个过程。新进基层员工不具备专业的服务技能, 造成的结果就是酒店服务质量上不去、效益不佳。

2.4 酒店的文化导向缺乏特色

目前我国大多数的酒店, 除了一些特色酒店, 基本上没有体现自己酒店物质层次的酒店文化。就笔者曾经实习的酒店来说, 此酒店建设秉承“以人为本、以和为美”的理念, 形成了酒店独特的园林环境。酒店这种物质层上的建设不仅使基层员工的工作环境得到了改善, 而且满足了顾客的各种需求, 但酒店却没有重视酒店特色文化的塑造。酒店的文化在物质层的确有自己的特点, 但酒店核心层文化跟大多数酒店相比, 没有什么本质的区别, 仍然是“客人永远是对的”, 没能体现酒店文化的独特之处。

3 酒店基层员工激励改进措施

3.1 重视“以人为本”的激励

在酒店基层员工的激励中坚持“以人为本”就是要重视员工的激励, 做到以员工为核心, 根据员工的需求进行激励。首先酒店管理者要改变那种传统观念, 认识到酒店发展需要基层员工积极工作, 而员工的工作热情需要管理者进行有效的激励。同时酒店管理者要尊重基层员工, 让他们有一种主人翁的感觉, 这样才能增强员工对酒店的忠诚, 更好的服务于顾客。如此给予基层员工有效的激励和充分尊重, 他们才能留在酒店以饱满的工作热情为顾客提供高质量的服务, 给酒店带来可观的效益。

3.2 实行差异化的激励

酒店基层员工的激励应实行以物质激励为主, 多种激励方式结合的激励形式。基层员工以物质为主的需求层次决定了其主要激励因素仍然是物质的激励, 酒店要针对员工的工作表现给予合适的物质激励。当然物质激励不是任何时候都能激发员工的工作积极性, 这就要求酒店及时准确了解员工的需求, 针对员工不同时期的主要需求采取相应的激励措施。例如在员工的物质需求得到满足, 有自我实现的需求时, 酒店可以安排稍微高于员工工作能力的任务, 让其独立完成, 在员工成功完成后就实现了自身的价值。这样就会调动员工的工作热情, 而且给其提供了发展空间, 员工自然就会留下来更好地为酒店服务。

3.3 酒店各部门配合加强员工的培训

目前酒店基层员工培训效果不佳主要是由于酒店对基层员工培训重要性的认识不够, 人力资源部与其他各部门协调配合不一致导致的。在改变酒店对待基层员工的传统观念, 认识到其重要性的基础上, 笔者认为酒店的基层员工培训应该分为新进员工的基础培训和老员工的奖励培训两大部分。

(1) 酒店新进基层员工的基础培训, 培训的主要目的是让员工了解本酒店的企业文化、规章制度, 并掌握所需要的专业服务技能。

首先, 由酒店人力资源部组织并从各个部门选出骨干人员组成专门的培训小组。

其次, 根据酒店的战略目标、发展前景并结合各个部门的工作岗位需求, 制定整体培训目标和具体的培训内容。

接着, 在新进基层员工进入岗位之前, 对其进行系统的培训。

最后, 人力资源部在新进员工到达岗位后, 随着酒店岗位的需求变化或者员工提升的需要再对员工进行专门的培训, 同时不定期对员工各项技能进行抽查。

经过系统的培训, 新进基层员工不仅熟悉了酒店的概况和各种规章制度, 从而在日常工作中注意自己的行为, 而且对酒店各种服务技能有了全面的掌握, 能够给予顾客专业化的服务, 提升酒店的服务质量。

(2) 酒店老员工的奖励培训, 根据马斯洛的需要层次论, 当员工的生理和安全需要获得后, 社交、尊重和自我实现的需要就会成为其主要的需求。这类因素的改善能使员工感到满意, 起到激励作用。故对于酒店老员工的培训应有别于新员工的基础培训。

这部分的培训, 酒店应该根据酒店的发展战略, 针对基层老员工中工作表现突出、有发展前途并且对酒店忠诚的员工, 给予员工升职或者才能更好地体现所需要的专门职业培训。培训的方式一般可以选择让员工带薪到专门的培训机构进行。

基层员工的奖励培训, 不仅能够让得到培训的员工技能提高, 职位提升, 激励他们更加努力工作, 而且对于其他基层员工也是一种激励, 让他们看到发展提升的希望, 从而获得努力工作的动力。

3.4 创建适合酒店特点的企业文化

酒店在文化精神层的塑造, 应该结合自身的实际情况, 找出符合酒店自身发展的部分, 形成体现酒店特色的文化。以笔者实习的酒店为例, 酒店的建设秉承的是“以人为本、以和为美”的理念, 酒店的建筑处处体现着这种理念。因此本酒店可以构建“以人为本”的文化, 具体来说“以人为本”的酒店文化塑造主要包括两个方面:

一方面, 以酒店员工为本。尊重员工, 满足员工的基本要求, 重视对基层员工的激励, 这样才能使员工不仅仅是为了拿工资而应付日常的工作, 而是真正把自己作为酒店的一员, 积极努力工作。

另一方面, 以酒店顾客为本。酒店业作为服务性要求高的行业, 一直是把顾客奉为上帝, 但实际上顾客并没有享受到上帝的待遇。造成这一现象, 很大程度上因为酒店没有满意的员工, 员工自身没有得到尊重。在酒店做到以员工为本的前提下, 员工的需求得到满足, 再在以顾客为本的文化理念指导下, 必能为顾客提供人性化的令顾客满意的服务。

4 结语

随着酒店业的竞争不断加剧, 酒店基层员工的激励已成为酒店经营成败的关键因素之一, 特别是那些对酒店忠诚又有着发展潜力的基层员工, 他们的去留关系到酒店的未来, 因此酒店基层员工的激励问题急需解决。希望本文的研究能够对酒店基层员工的激励方面有所帮助。

参考文献

[1]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社, 2005:237-248.

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[3]罗昱.国有企业人力资源激励管理探究[J].财会通讯, 2010, (7) :100-101.

[4]陈杰.基于“Y”酒店管理理论谈酒店文化的建设[J].科学咨询 (决策管理) , 2008, (4) :36-37.

酒店餐饮部基层员工 篇6

1 酒店情感管理的必要性

1.1 酒店产品的主要特点与情感管理

第一, 酒店服务包含人的情感因素。因为酒店的服务有许多是直接面对客人的, 酒店要求员工在为客人服务时始终保持微笑, 热情, 彬彬有礼的态度, 这就要求酒店员工特别是与顾客广泛接触的基层员工在付出劳动和知识之外还要付出情感劳动, 使顾客真正感受到宾至如归的感觉。

第二, 酒店服务产品生产和消费的同时性。服务员生产服务产品的同时也是顾客消费的同时。员工的情感表现对于顾客的感知和满意度有重要影响, 员工在工作中应表现积极情感。

1.2 酒店基层员工工作的特点与情感管理

第一, 复杂程度不高。酒店基层员工工作有许多为简单的体力劳动, 而且在酒店经营淡季的时候, 酒店有的部门如客房部一般安排员工做计划卫生等重复单调的工作。

第二, 酒店基层员工工作要求员工的忍耐性好。如在餐饮服务中, 难免碰到十分挑剔的顾客, 当挑剔的顾客一次次不满提供的菜品而对服务员横加指责时, 服务员也必须保持温和彬彬有礼的态度。这要求员工的压抑情感的能力比较强。

第三, 劳动强度大。比如在餐饮部、客房部等部门服务员工作强度较大。一般的酒店要求客房部员工一天打扫十四间客房, 特别在酒店经营旺季的时候, 酒店住客率高, 生意繁忙, 这时客房部员工处于超负荷的工作状态, 他们在劳动强度较大的打扫客房的任务之外, 客房部员工还必须为顾客提供其他服务。在酒店经营的旺季, 酒店可能要求员工取消休假去加班, 可能连续十几天没有假期休息, 过度加班是员工十分逃避和厌恶的事情。而不少酒店中有一不成文的规定, 加班少于两个小时不给员工计算加班工资, 这对员工是十分不公平的。这容易引起员工心理不平衡的情感。

第四, 协同性。酒店员工在为客人提供服务时, 需要部门内部以及部门之间的良好沟通和协作。如需要在房间用餐的顾客要求客房服务员为其联系餐饮部送餐, 客房部员工则需要和餐饮部员工进行沟通, 共同完成客人的这项需求任务。要提供快捷优质的服务, 酒店员工在工作中必须共同协作, 这需要酒店内部形成良好的工作氛围和融洽的人际关系。研究表明, 积极的情感易使个体与他人建立积极的人际关系。

1.3 酒店基层员工的特点与情感管理

第一, 酒店基层员工普遍呈现年轻化的现状和趋势。由于青年自我意识的发展, 自尊心增强, 一部分人具有隐藏自己内心情感的倾向。酒店若忽视他们情感状态, 容易对员工造成情感伤害。

第二, 酒店基层员工一般尚处于职业生涯发展阶段的前期。员工自我实现的心理需要要求其职业生涯有更好的发展。

第三, 员工的工作成熟度和心理成熟度是不同的。这就导致拥有不同工作成熟度和心理成熟度的员工的心理需求是不同的, 他们对于领导风格的要求也是不同的。

第四, 酒店基层员工以女性占多数。酒店基层女性员工扮演的社会角色使得她们有时在工作中和家庭生活中遇到冲突, 酒店应加强对女性员工工作和生活上的关心, 创造安全良好的工作环境。

1.4 酒店制度管理的特点与情感管理

第一, 等级森严, 一级管一级, 不可越级管理和上报。员工容易产生一种疏远感和受雇佣感, 进而形成强大的心理压抑, 漠视酒店的经营发展。

第二, 酒店制度管理缺乏情感色彩。酒店制度管理一般通过员工手册来宣传酒店的管理制度, 而翻开员工手册, 其大多条款是对员工行为规范的规定, 若违反规定则要受到相应的惩罚, 而对于员工的奖励激励条款则十分稀少, 没有任何感情色彩, 使员工在心理上产生一种紧迫和受管制感。

第三, 开罚单惩罚基层员工。酒店制度管理中动辄用罚单来惩罚员工过失和控制成本, 使员工承受的压力大, 心理安全得不到有效保障。一线员工工资本来就低, 这种开罚单的制度管理方式无疑让员工心理产生不平衡感。

2 酒店基层员工情感管理的基本途径

2.1 酒店基层员工招聘和培训期间的情感管理

(1) 招聘易于进行情感劳动的员工:酒店的服务产品需要基层员工付出情感劳动, 要提供优质的服务必须要有优秀的员工。酒店应根据各个基层岗位的特点, 对各个岗位员工的素质、性格的要求招聘员工。

(2) 培训酒店基层员工的情感劳动:酒店基层员工进行成功的情感劳动需要经过一定的培训, 特别是深层表演这种形式的情感劳动。

2.2 酒店基层员工在职期间的情感管理

(1) 尊重和肯定酒店基层员工:根据马斯洛的需求层次理论, 任何人都有被尊重和肯定的需要, 尊重和信任员工是情感管理的基础。尊重和肯定员工, 不仅体现在对员工的尊重, 对员工人格的尊重, 也体现在对员工工作的肯定和对员工意见的尊重。

(2) 加强与员工之间的情感交流与沟通:酒店在情感管理中, 管理者要对下属充满热情, 以情感人, 用亲切的“情”与员工进行情感交流, 用“情”沟通, 在沟通时要注意青年员工的自尊心强、易冲动等特点, 要注意关心基层女性员工的工作及生活上的困难。

(3) 为酒店基层员工制定职业生涯发展计划:人人都有自我实现的心理需求, 大多酒店基层员工的自我实现需求体现为职位的晋升。而酒店金字塔型的管理层级结构使酒店不可能有许多管理岗位的设置。酒店应积极实施情感管理, 了解员工需要晋升的需求, 帮助员工制定职业生涯发展计划, 并进行相关培训, 帮助员工实现职业生涯的发展。

(4) 建立合理的薪酬体系:根据亚当斯的公平理论, 员工的工作动机不仅受其所得到的绝对报酬的影响, 而且受相对报酬的影响。酒店应建立合理的薪酬体系, 可以实行绩效工资制, 根据多劳多得的原则, 进行薪酬分配。

(5) 为员工创造良好的工作环境和生活环境:工作环境和生活环境对影响员工的情感起着重要作用。创造良好的工作环境包括合理设计工作程序, 提供合适的工作工具和构建和谐的工作氛围等。

(6) 培育企业文化以增强基层员工对酒店的情感:文化是情感的基础。一个组织拥有什么样的文化, 就在一定意义上决定了员工有什么样的情感。进行文化变革, 引进培育先进文化是酒店的重要任务之一。酒店应培育大家庭式的企业文化, 酒店关心员工的成长, 员工关注酒店的发展, 建立起酒店与员工的深切情感联系。