酒店餐饮成本控制

酒店餐饮成本控制（精选12篇）

酒店餐饮成本控制 篇1

酒店的有效经营与长期发展, 需要获得较好的经营业绩和尽可能多的营业收入, 成本控制是必不可少的手段, 而在酒店所有部门中, 餐饮部门的盈利效果举足轻重, 自然其成本控制也是重中之重。酒店餐饮的经营程序复杂多样, 只有了解餐饮经营的各环节, 才能制定出合理有效的餐饮成本控制方案, 为酒店带来最佳经济效益, 使酒店餐饮部成为酒店经营发展中的顶梁柱。

1 酒店餐饮成本控制概述

1.1 酒店餐饮成本控制的涵义

所谓酒店餐饮成本控制, 是指经营酒店活动中采用一定控制标准, 对产品形成的整个过程进行监督, 并采取有效措施及时纠正偏差, 使经营的耗费和支出在限定范围内, 以确保酒店实现降低成本的目标。

1.2 酒店餐饮成本控制的意义

酒店餐饮成本控制有利于资源的合理利用, 实现酒店的有效经营, 从而实现餐饮经营活动的利润最大化, 其重要意义主要体现在四个方面。

(1) 成本控制是做好餐饮工作的必要条件。

酒店餐饮成本控制包含了酒店餐饮产品的方方面面, 如酒店餐饮产品的规格、质量和市场价格。酒店餐饮产品成本和毛利率计算结果决定了酒店产品的市场价格, 所以, 做好酒店餐饮成本控制是实现酒店餐饮利润最大化的重要因素。

(2) 酒店餐饮成本控制有利于顾客需要得到最大限度满足, 有利于顾客利益得到充分保证。

随着时代的发展, 经济水平日益提高, 顾客的餐饮消费不仅为享用美味佳肴, 更为了享受酒店优雅的就餐环境、服务人员的热情款待及无微不至的服务。物美价廉的餐饮产品更是吸引顾客进行消费的主要动因, 为此, 酒店进行餐饮成本控制是必要之举。

(3) 酒店餐饮部门的营业收入和利润与其成本控制有着密切联系。

酒店是一个营利性的公司组织, 因此餐饮部门除为顾客提供各种各样服务外, 还肩负着为酒店完成各项营收的使命。失控的成本必然减少餐饮净利润, 甚至使酒店餐饮营业业绩出现亏损, 使酒店经营陷入危机。因此, 为了保证酒店餐饮的既得利益, 成本控制不可或缺。

(4) 酒店餐饮的经营管理离不开成本控制。

酒店餐饮成本控制的好坏取决于酒店经营管理水平的高低。经营管理水平越高, 餐饮成本控制就越好, 反之, 经营管理水平越低, 成本控制会出现失控现象。因此, 互为充分必要条件的酒店餐饮成本控制和酒店经营管理水平, 二者缺一不可。

1.3 酒店餐饮成本控制的方法

(1) 制定严格规范的采购制度和控制采购制度。

酒店餐饮产品的好坏与原材料采购有着紧密联系, 采购量的控制又保证了酒店食品不会因为长期积压而损坏变质, 有组织、有计划的采购能够有效防止损失及浪费, 主要措施如下:

(1) 建立原材料采购计划和审批流程。

酒店餐饮负责人应根据日实际食材需求量及储备量填写采购单据, 向采购部申请采购。采购部门在严格监督了解餐饮采购需要的基础上制定采购计划报送财务汇报经理, 最后通知供货商发货。

(2) 建立严格的采购询价报价体系。

酒店财务部应设立专项物价员, 定期对常用食材开展市场价格调查, 坚持货比多家, 对采购部的报价进行分析与反馈。一旦发现与调查结果有出入应及时督促纠正。根据市场行情每半月进行一次公开报价, 定时定期召开定价例会, 参与人员应由餐饮部门负责人、采购员、财务经理、物价员以及库管员等组成, 对供货商提供的货物价格和质量开展综合考评, 尤其对新增的大件物资与紧急采购的小件零星物资必须有经理批准的采购单才能进行账单申报。

(3) 建立严格的采购验货制度。

库存管理人员应对所采购物资的数量、质量、标准与计划及报价等进行严格的验收制度把关。对于量过于求的超量部分、假冒劣质、规格不合标准及未经批准擅自采购的产品可以行使拒绝接受的权利, 对于与供货商送来的货品与采购单不符的应该及时纠正。库存管理人员应填写好验收单, 并将货物分类存放好各位置。如果是海鲜产品, 应放入海鲜池并由海鲜池管理人员进行二次验货, 认真做好记录。对于鲜活海鲜供应商, 应制定退货或活转死折价收购协议, 以保障鲜活海鲜在进入海鲜池第一夜发生死损时酒店切实利益的回收。一旦发生此类事故, 必须在第一时间由库存及海鲜池双方签字确认送报财务部。

(4) 建立严格的报损报丢制度。

酒店应该为常用食材、容易腐坏变质的食品、过期烟酒产品等制定严格的报损报丢制度及合理报损率, 部门主管将报损上报财务库管, 按规定填写报损单, 由采购部经理鉴定分析, 签字报损。报损单需每天呈报经理, 超过报损率的需阐明原因。

(5) 严格控制采购物资的库存量。

根据酒店经营的实际情况, 设置库存量范围。推行计算机自动化管理, 一旦库存不足, 计算机自动报警。对于销量不好的菜品, 运用计算机算出数据, 减少库存或直接停止采购, 避免不必要的成本损耗。

(6) 建立严格的出入库及领用制度。

制定严格的出入库管理制度及原材料领用制度, 原材料的出入库需认真填写出入库手续, 不同的出入库材料都需填写不同的领用单并由部门主管签字生效, 因领用不当造成的损失应严格追责相关人员。

(2) 利用先进计算机系统, 实现工业化、标准化的酒店餐饮核算体系。

(1) 制定切实可行的成本核算和成本控制制度。

由于餐饮产品的复杂性和特殊性, 很难对其进行实际能耗核算, 厨师合理制定菜单标准, 财务根据厨师出示的投料数量定额标准制作成本标准卡。

(2) 合理制定符合本酒店的毛利率。

酒店餐饮产品的价格与毛利率密切相关, 应根据自身条件合理制定本酒店餐饮产品的毛利率。为此, 酒店需认真研究顾客的消费心理, 考虑顾客是否认为付出的价格物超所值以及酒店所需获得的合理利润。

(3) 定期进行科学准确的成本分析。

月末, 财务部召开成本分析会, 对酒店餐饮各环节的成本与实现的收入进行对比分析, 制作成本日报表和成本分析报告书, 以此发现问题并及时纠正, 从而获得长足发展。

2 酒店餐饮成本控制存在的问题

2.1 成本控制程度低

酒店的部门繁多, 工作人员繁杂且文化水平也参差不齐, 虽然酒店大力倡导成本控制, 但并非各部门都能积极落实, 部分工作人员的节约意识尚未完全树立, 造成整个酒店的成本控制执行力度低, 从而导致成本控制程度低下。

2.2 餐饮各环节成本控制不力

酒店餐饮的经营环节繁多, 只要一个环节出现问题就将导致整个酒店餐饮成本上升, 冗杂的从业人员也是餐饮成本控制不力的重要因素, 主要体现在以下几个方面。

(1) 采购。

酒店餐饮采购工作中, 厨师扮演着重要角色。他们需要根据日常消耗菜品量提出合理的菜品用料采购计划并向采购部递交申请书。采购部需根据送交的申请书进行认真核查, 制定合理的采购方案呈交财务部经理审批, 最后通知供货商发货。然而, 酒店的厨师们并没有担负起这个角色所应承担的责任, 往往抱着“大概”、“差不多”的态度制定采购计划。产品供货商们也以次充好, 将不好的产品夹杂在好的产品中妄图蒙混过关, 因此, 这一系列人员的工作态度必然导致酒店餐饮成本的控制效果。

(2) 验收。

酒店库存管理人员应对采购超量部分、质量差、规格不合标准及未经批准擅自采购的产品拒绝接收, 对于采购单不符的货品应该及时指出。在验收合格后认真填写验收单, 鲜活海鲜还需由海鲜池进行二次验收。然而, 往往在利益面前容易出现内外勾结的现象, 库存管理人员对于产品验收马虎了事, 对于不符合规定的产品睁一只眼闭一只眼, 从而导致问题产品入库, 造成了极大浪费。

(3) 保管。

库存人员应该认真保管仓库储藏商品, 利用先进的计算机核算系统及时统计数据, 对存储不足的货品按时补货, 对滞销菜品减少储存或直接停止存储, 对出入库的货品认真填写出入库手续。目前, 不少酒店在实际操作中并没有用到先进的计算机管理技术, 而是以人力看管为主, 难免出现疏漏, 容易造成仓库产品在管理人员不知情的情况下被领用。而且, 所有仓储产品都由管理人员盘清, 这也是一种人力资源的消耗, 更不利于提高工作效率。

(4) 领用。

领用任何货品都需填写货品领用单并由部门主管签字生效, 领用不当产生的任何损失须由相关人员负责。内部的产品调运需要填写内部产品转移单, 然而由于图方便省事, 往往忽略此步骤操作, 造成各部门产品出入不清, 不便于管理, 进行清算时也造成了大量的人力劳动成本。

2.3 成本控制主动性差

成本控制的两个重要方面是制度和行为, 多数酒店的餐饮成本控制意识已经形成, 并积极出台完善成本控制的制度, 赏罚并重的酒店成本控制制度已初现成效。但在酒店宏观政策调控中, 员工的成本控制意识尚显不足, 仍有不少人无法积极主动地从小事做起, 从工作中的点点滴滴做起, 致使餐饮节约成本达不到聚沙成塔的效果。

2.4 管理方法因循守旧

经营很长时间的某些酒店餐饮部会形成不同程度的思维定势, 沿用比较传统的管理方式与生产方式, 在与新兴餐饮企业的竞争中无法实现突破和创新, 以致面临物价上涨压力和竞争对手的强势夺利时显得慌乱。

2.5 生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

原料价格节节攀升、能耗、人力资本支出是酒店餐饮部经营成本的制高点, 除面临投入高、产出低, 社会竞争压力大外, 经营成本居高不下对餐饮企业的压力更大更具体。其中原料成本增加、能耗、人力资本支出是酒店经营成本的三个难以攻克的制高点。

2.6 理念得不到及时更新

很大一部分酒店认为成本控制就是成本节省, 没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省, 也在于成本的避免, 这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。

3 对酒店餐饮成本控制的建议

3.1 加强餐饮各环节的成本控制力度

为加强酒店餐饮部门的成本控制力度, 首先应该制定严格的成本控制制度, 其次需要加强宣传教育, 使员工主观上提高对成本控制的认识, 严抓酒店餐饮的生产环节。

3.2 运用激励机制, 实施奖惩制度

对成本控制良好的部门颁发优秀部门奖并发放奖金, 对于认真做好直接岗位成本控制的员工进行全酒店通报表扬, 授予优秀员工奖并给予奖金或其它福利内容。反之, 对于浪费严重的部门通报批评, 对于成本控制意识差的员工扣除相应的浮动工资。

同时, 建立全面的经济责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标, 对部门总监、行政总厨师进行责任考核。各项指标分解到区域和班组, 在考核基础上与经济利益挂钩, 做到有奖有罚。

3.3 强化成本差异分析, 实施科学管理

酒店餐饮部应时时做好成本差异分析的工作, 每月每季度每年都开展成本差异分析:认真做好酒店餐饮计划成本与实际成本的差异分析;本期实际成本与上期实际成本的差异分析;本期实际成本与上期实际成本的差异分析以及本期实际成本与历史先进成本水平及同行先进成本水平的差异。强化分析, 找出问题及时解决, 努力做好酒店餐饮成本的控制。

3.4 开发员工潜力, 提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用, 其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。训练不够的员工, 工作效率自然不高, 生产率也难以提高;疲惫不堪的员工, 服务质量也会降低, 而这些都会影响人事费用的支出。酒店必须对所有员工进行系统管理, 科学定编, 动态用人, 合理地定制定编定岗使用各类型人员, 并根据经营季节动态使用人员, 合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等, 为他们讲解成本控制常识, 长期强化成本控制责任意识, 让员工自觉养成成本控制的良好习惯, 自发参与酒店餐饮部门的成本控制工作。

3.5 建立成本控制信息系统, 科学核算餐饮成本

有效利用现今强大的计算机网络技术建立科学标准的核算体系, 即建立酒店餐饮产品采购、验收、保管以及领用的组织构架。使各环节通过计算机实现相互联系, 从而完善一体化构架。在此一体化构架下, 酒店方可制定切实可行的成本核算和成本控制制度;合理制定符合本酒店的毛利率;定期进行科学准确的成本分析。

3.6 开展销售排行榜分析

定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析, 不仅能发现宾客的有效需求, 更能促进餐饮销售。建议酒店每季度或每两个月进行菜肴销售排行榜分析, 对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”, 大力推销, 如开发成“总厨推荐菜”;对于利润高、受欢迎程度低的菜要查找原因, 如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等, 要策划如何销售;对于利润低但受欢迎程度高的菜, 要创新研讨提高利润;而对利润低、受欢迎程度低的品种则应进行调整或淘汰。

4 结语

酒店餐饮成本控制是实现酒店有效经营的重要因素, 对其达成酒店餐饮营销的业绩目标十分重要。餐饮成本的控制是酒店餐饮经营的重要环节, 因为酒店餐饮的成本直接影响着酒店餐饮的价格, 而酒店餐饮的价格又直接决定了酒店的顾客群体与餐饮营收。只有做好酒店餐饮成本控制, 才能提高酒店竞争力, 让企业在竞争中拥有绝对优势。

摘要：酒店餐饮部的经营形式多样, 目标市场、餐饮产品等不尽相同。从酒店餐饮的初步认识入手, 分析了餐饮部成本控制对酒店经营和发展的重要意义, 并通过对餐饮成本控制方法的深入阐述开展研究探讨。

关键词：酒店业,餐饮部,成本控制

参考文献

[1]苏亚梅.酒店业餐饮成本控制研究[J].财经界 (学术版) , 2010.

[2]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究[J].财会研究, 2007.

[3]张蓉.酒店及餐饮企业财务管理的8堂必修课[M].北京:中国纺织出版社, 2009.

[4]任艳青.浅析酒店业如何进行餐饮成本控制[J].会计之友, 2010.

[5]杨华.对酒店餐饮成本控制在现实中应用的思考[J].经济师, 2010.

酒店餐饮成本控制 篇2

2 酒店业餐饮成本控制现状――以MXL大酒店为例

MXL大酒店是一家高档商务酒店，酒店占地面积50亩，总建筑面积3千平方米，装修豪华，格调典雅，气派无比。酒店拥有餐位多个，包括一个300平米的大型宴会厅、一个中餐厅零点餐厅、22间中餐包厢、一个可容纳150多人用餐的大堂休闲吧。中餐厅以高档浙菜、川菜及特色地方菜为主，真正让顾客享受舌尖上的美味。近年来，MXL大酒店在餐饮成本控制中面临以下几方面的压力：

2.1 菜价的不断上涨 餐饮销售中的菜肴原材料成本属于变动成本，由主料、辅料和调料构成，因通货膨胀，物价上涨，加之供求多方面因素影响，致使蔬菜、肉类，蛋类等原材料价格不断上涨，这直接增加了该酒店菜肴的成本。

2.2 水、电等能源价格的变动 水、电等能源消耗是该酒店餐饮成本的重要组成部分，约占总成本的30%。由于水电价格是政府规定的，所以要想有效的控制能源成本，只能采取控制消耗，在使用节能设备的基础上，树立和培养员工的节能意识。有效地控制这部分消耗，还要时刻获知政府政策的变动和市场的变化。

2.3 店面的装修、餐饮设备的投入 随着经济的快速发展，生活水平的不断提高，舒适的就餐环境已成为决定人们餐饮消费的最主要条件。酒店为了获得客人的认可花费大量资金装修改善原有就餐环境，这在一定程度上也会影响营业额。

2.4 相关政策、法规的颁布 政府和有关部门的一些政策也会间接增加酒店的人工成本。

餐饮企业成本控制方法 篇3

关键词:餐饮企业;成本;采购;控制方法

成本是企业的生命线。为适应现代化企业管理的需要,使企业利润最大化,酒店餐饮企业应建立完善的成本管理制度。众所周知,餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上,那么如何才能有效地降低原材料的成本和损耗呢?一个优秀的餐饮企业应有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度。这就要求企业在采购、出入库以及成本核算方面具有非常严格的控制方法。

一、餐饮业的成本结构

餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐饮成品中具体的材料费,包括食物成本和饮料成本,也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本,是指操作过程中所引发的其他费用,如人事费用和-些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等;经常费则是所谓的租金、水电费、设备装潢的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。

由此可知,餐饮成本控制的范围,也包括了直接成本与间接成本的控制;凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护,应全面纳入控制的系统,以期达到预定的控制目标。

二、餐饮企业业成本控制的方法

(一)加强采购人员的培训与管理

1.挑选优秀的采购人员

没有优秀的采购人员就没有合理的采购价格。一名优秀的采购人员可以为餐饮企业节省一笔相当可观的成本开支,采购人员在餐饮企业成本控制中的作用十分重大。餐饮企业管理者应该挑选优秀的采购人员,为企业建立一支优秀的采购人员队伍,为控制原料采购价格打下良好的基础。优秀的采购人员应该具备以下基本条件:第一、为人诚实、可靠,具备良好的职业道德。发现有舞弊行势的采购人员,应立即调离采购岗位,并进行批评教育和处理。第二、业务素质扎实,具有丰富的商业知识,熟悉各种原料的质量、规格、产地、产季。第三、了解市场行情,掌握各种原料的变化动态。第四、熟悉国家法律、政策和餐饮企业的财务制度。第五、了解餐饮企业的生产经营环节。第六、具有鉴别采购原料质量的能力。

2.利用先进的人力资源管理技术开发员工潜力,提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用,其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。训练不够的员工,工作效率自然不高,生产率也难以提高;疲惫不堪的员工,服务的质量也会降低,而这些都会影响人事费用的支出。餐饮企业必须对本单位的所有员工进行系统管理,科学定编,动态用人,科学合理地定制定编定岗,合理使用各类型人员,并根据经营季节,动态使用人员,合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等,为他们讲解成本控制常识,长期给他们灌输成本控制的责任意识,让员工自觉养成成本控制的良好习惯,自发的参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

(二)库存环节成本控制

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施,以最低的库存量保证酒店的运营。

1.定期做好二级仓库的盘存

一般每半个月要进行一次。通过盘存,明确重点控制哪些品种,采用何种控制方法,如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等,从而减少库存资金占用,加快资金周转,节省成本开支,以最低的资金量保证营业的正常进行。

2.制订严格的库存管理出人库手续以及各部门原辅料的领用制度

餐饮企业经营所需购人的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,-律追究相关人员责任。

3.建立严格的报损报丢制度

对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务仓管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部主管鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因

4.月底盘存

盘存是一项细致的工作,是分析各项数据的基础。首先一个原则是先对实物后对账;其次是要盘存在库的原材料数量,更要细致盘点在用的食品原材料数量;其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水。

(三)生产环节成本控制

在生产环节,应实施标准化的作业,控制损耗。对于生产环节的控制,主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化,并用于检查指导生产的全过程,随时消除一切生产性误差,达到控制管理的效能。降低原料成本与烹调师效益挂钩,杜绝加工过程的浪费。企业在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键——把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制,有利于使加工技术更加合理,减少原料加工过程中的浪费,以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制,减少了短少的机会。

(四)标准成本与标准菜单

标准成本的制定,是为了保证菜肴在制作、加工过程中,能够按规定的份量和比例出品,并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定,可以保证厨房工作的有序,并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单,是餐饮企业的质量保证。

三、结束语

餐饮成本的降低和控制,仅仅依靠几个人、几个部门或几位领导是无法完成的,这是需要全体人员发挥团队精神和保质保量地完成各自本职工作才能做到。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外,在销售环节上也应提高水平,提高满意度;要建立全面的经济责任考核制度,同时还要通过长期的、不间断的、循序渐进的培训来提高全体员工的基础素质以及增强他们的成本意识和节约意识。只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地,只有这样才能保证企业健康的、可持续的经营和发展。

参考文献:

[1]朱承强.现代饭店管理[M].北京:高等教育出版社,2008.

[2]马开良.餐饮管理与实务[M].北京:高等教育版社,2009.

浅议酒店餐饮的成本控制 篇4

餐饮食品原材料采购成本控制的好坏直接影响着酒店的餐饮经营效益, 管理人员不仅要熟悉采购业务, 还应该掌握采购过程中降低采购成本的基本方法, 实现质量标准化、采购成本最低化和工作效率最高化。

(一) 实行食品原材料计划采购

食品原材料计划采购是根据经营项目和前期经营状况以及未来营业量预测作出的采购计划。酒店通过计划可以宏观了解计划期内资金的使用量, 便于做出资金计划, 避免盲目性和随意性。

(二) 制定合理的采购程序

采取“三方制”作业模式, 即由采购人员、后厨人员和财务人员三方共同组成采购小组, 采购过程中三方各负其责。采购人员主要任务是询价, 观察价格走势, 切准采购时机;后厨判断原料质量的优劣以及可用性;财务人员从成本控制方面为采购管理提供科学决策。要建立严格的周期性询价报价制度。酒店餐饮直接进厨房的原料大都实行每10天为一个定价周期, 对于日常价格相对稳定的品种则实行月价制, 以便及时发现市场价格变动情况, 同时开发时令菜肴和特色莱肴, 丰富菜品种类。

(三) 严格控制验收环节

验收控制的目的, 是根据酒店自己制定的食品原料质量规格, 核对购进原料的价格、数量、质量与报价和订货是否一致, 并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此, 验收控制是把握好原材料进入厨房和仓库的第一关。验收工作应由专职验收员负责, 每日验收应有餐饮部人员共同参与, 验货结束后验收员要填写验收凭证。

(四) 建立财务监督机制

餐饮部门在采购环节上应建立财务监督机制, 财务部门要积极参与, 做到事先控制, 发挥监督作用。在采购上逐步采取网上采购、社会公开招标、市场跟踪核价等方式, 挖掘降低成本的潜力。

二、库存环节的成本控制

贮存的目的是为了保证各种原料的质量和数量, 尽量减少自然损耗。要做好贮存工作, 应注意掌握各种原料的日常使用和消耗动态, 合理控制库存, 加速资金周转。应该科学整理、分类存放各种原料, 便于收发盘点。

(一) 定期做好二级仓库的盘存

一般每半个月要进行一次。通过盘存, 明确重点控制哪些品种, 采用何种控制方法, 如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等, 从而减少库存资金占用, 加快资金周转, 节省成本开支, 以最低的资金量保证营业的正常进行。

(二) 严格控制库存量

要根据当前的经营情况合理设置库存量的上下限。每天由二级厨房仓管人员进行盘点控制。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期, 有些物料保质期很短, 因此所有仓储物品必须有标签, 并规定一定的保存预期, 遵守原材料先进先出的原则, 保证原料的质量。对于滞销的原料酒水等, 应及时通过前台加大促销, 避免原料过期造成浪费。

(三) 做好发货管理工作

发货控制的目的是按营业需要发放与需求规格和数量符合的原料, 从源头控制成本支出。仓库应设立签字样本, 特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员要做好原料出入的台账登记工作, 这样可以很明显地看到每日经营情况与原料领出的数量比。

(四) 建立严格的报损报丢制度

对于原料、烟酒的变质、损坏、丢失, 要制订严格的报损制度;对餐具等制订合理的报损率。超过规定, 部门必须分析说明原因, 并与部门奖金考核挂钩。

三、生产环节的成本控制

生产环节的控制, 主要是建立标准控制体系, 对生产质量、产品成本、制作规格进行量化, 并用于检查指导生产的全过程, 尽可能消除一切生产性误差, 以实现成本控制的目的。

生产性成本控制的主要工具是标准成本、标准菜单和标准食谱。标准成本的作用是保证菜肴在制作、加工过程中, 能够按规定的份量和比例出品, 实现预期的毛利率或利润;标准菜单用以保证厨房工作的有序, 并赢得期望的毛利;厨房生产标准食谱的编制, 是为了更有效地规范厨房生产行为。

厨房生产操作过程中的监控, 要求能分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订有效可行的控制措施。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查, 提高各种原材料的综合利用率, 如目前多家饭店建立的二级厨房体系, 就可以提高各种半成品的利用率, 物尽其用, 降低损耗。

为提高成本控制与管理, 生产性阶段成本控制需要形成一套有效的激励机制, 把降低原料成本与相关生产人员的绩效挂钩。

四、销售环节的成本控制

销售以后的成本控制主要在财务部门, 成本部将各项成本率和计划成本率提供给餐饮部进行比较、分析, 找出问题, 分析原因, 及时调整, 为下一次制定生产预测和计划提供依据。

(一) 财务成本控制

根据日审提供给成本会计昨日酒店共售出的菜肴统计数据, 可算出昨日理论销售成本。

(二) 巧妙搭配, 提高满意度

厨房要定期对前台员工进行菜肴知识培训, 尤其是新菜推出, 都要有培训、有讲解。厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训, 以提高前台的销售收入。

(三) 销售排行榜分析

定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析, 不仅能发现宾客的有效需求, 更能促进餐饮的销售。建议酒店每季度 (或每两个月) 进行菜肴销售排行榜分析, 对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”, 应大力推销, 如开发成“总厨推荐菜”;对于利润高、受欢迎程度低的菜要查找原因, 如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等, 要策划如何销售;对于利润低但受欢迎程度高的菜, 要创新研讨提高利润;而对利润低、受欢迎程度低的品种则应进行调整或淘汰。

酒店餐饮成本控制是一项长期的、难度较大的管理工作, 需要各方面的协调配合。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外, 在销售环节上也应提高水平, 提高满意度。要建立全面的经济责任考核制度, 通过制度来规范, 通过激励机制更好地执行。只有强化酒店餐饮成本控制, 最大限度地降低餐饮成本, 酒店餐饮业才能在激烈的竞争中拥有更大的竞争力, 获得更大的利益。

摘要：酒店餐饮收入一般占酒店总收入的30-40%, 是酒店收入的主要来源之一。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展, 竞争越来越激烈, 酒店餐饮业告别了以往的超额利润, 进入了以平民消费、大众消费为主的微利时代。发挥酒店餐饮自身的优势, 加强酒店餐饮成本控制, 完善成本控制体系, 对提高酒店经济效益至关重要。

关键词：酒店,餐饮,成本控制,控制措施

参考文献

[1]朱承强.现代饭店管理[M].北京:高等教育出版社, 2003.

酒店餐饮食品成本核算方法 篇5

（一）餐饮成本核算：

依据西餐厅餐饮食品成本产生的原因，将西餐厅餐饮食品成本分为三大部分：

一、正常经营直接带来经营收入的餐饮食品成本，此成本作为核算餐饮食品成本率核算依据。

二、不能直接带来的经营收入的餐饮食品成本，此种情况包括：部分管理人员用餐（即工作餐）；内部宴请；免费赠送客人；部分活动就餐人数不确定带来的备料浪费；活动部分免单。

三、内部人员消费。

核算办法：依据会计期间西餐厅所产生的全部餐饮食品成本扣除上述第二部分产生餐饮食品成本及第三部分内部人员消费成本后得出上述第一部分成本为餐饮食品成本率核算依据。餐饮食品收入以西餐厅实际餐饮食品收入扣除内部人员消费收入为依据。餐饮食品成本率=正常经营餐饮食品成本（即第一部分成本）/(实际餐饮食品收入-内部人员消费收入)*100%。

关于上述第二部分成本核算办法：

1、工作餐及内部宴请如标准菜以实际消费（即售价）按当年确定成本率核算成本，非标准菜以厨师报实际消耗食品成本计算。

2、免费赠送的食品如果是标准菜，以实际消费（即售价）按当年确定成本率核算成本，非标准菜以厨师报实际消耗食品成本计算。

3、因活动及招待人数不确定造成备料浪费产生的成本，以超出浮动范围人数进行食品成本分摊，具体分摊食品项目（即确定浪费食品）由餐饮部同相关部门协商确定。

4、活动部分免单以赠送处理，并按人数分摊。

第三部分内部人员消费成本核算方法同工作餐核算方法一致，内部人员消

费收入以实际收入计算。

(二)、围绕餐饮食品成本核算制定以下流程

一、食品采购规定：

1、食品供货商由采购部确定，西餐厅可以提供供货商参考，采取哪家价低质好用哪家，并保证送货及时的原则。

2、西餐厅每天必须将第二天所需食品由行政主厨确定签字，然后交采购部定价，再报财务部确认、最后报总经理。在财务及总经理审批过程中，将对采购价格及采购物品品种及数量进行审核。（在此过程中对于审批时间问题的解决，对于部分物品经财务审批后，采购部即可以定货，但对于价值大的物品，必须经总经理审批后或授权后方可定货，具体由总经理授权来定。）

二、西餐厅厨房库存管理要求，为了减少食品损耗及浪费，西餐厅必须对食品存放制定严格保管制度，并责任到人。对出现食品过期、或因为保存方式不当等原因造成食品损耗将追纠领导及个人责任。每月最后一天，西餐厅汇同财务部对库存食品进行盘点。

三、西餐厅活动用餐必须具有主管人员审批，再报财务审批，报总经理审批。在此审批过程中，财务部依据情况对活动，招待标准进行审核，并做出要求，严格控制成本支出。对活动用料成本明细需经活动主管人员签子确认，费用依据具体情况将计入相关部门。

四、所有领导用餐及招待活动一般按菜的标准成本。以据食品售价按销售额的38%计算招待成本。

五、西餐厅报财务部账单要求全部具有账单并附order单（领导用餐及招待账单经日审审核后交成本核算）

六、餐饮各道菜必须制定标准定额成本，即将各种规格食品菜肴的投料配方编成表计算出成本，并制作食品成本卡，食品成本卡制作完后，须有行政总厨签字确认。对部分菜品由财务部、西餐厅进行标准成本测试。

七、根据目标销售市场，确定目标成本率。酒店根据所处的地理位置和自身特点，及当地市场的消费对象，制定相应的酒店目标销售市场，然后按消费者的特点，确定酒店餐饮目标分类成本率和综合成本率。例如酒店确定的目标销售市场若是高档客人，其综合成本率可考虑控制在30%-40%之间，酒店确定的目标销售市场若是中档或低档客人，其综合成本率可考虑控制在40%-60%之间。

八、加强日常核算，控制目标成本率。酒店目标成本率确定以后，就必须加强日常成本核算，及时检查和监督实际成本有否偏离目标成本，如果偏离成本，要查出原因，及时采取相应措施给予调整。日常成本核算的主要程序是：

1、厨房当天需要直接采购领用的原材料（蔬菜、肉食、家禽、水果、水产品、海鲜）必须在前一天下午5点以前，补货的必须在当天下午2点以前，由各厨房领班填制《市场物料申购单》，经行政主厨审核后，报总经理批准，交采购员按照要求组织进货，一联交收货组按采购单上的数量、质量要求验收，并由西餐厅派厨师监督验收质量，如有不符合要求，必须当天提出退货或补货。每天营业终后加计《内部直拨单》，填制《厨房原材料购入汇总表》。

2、厨房到仓库领用的原材料（干货、调味品、食品等），由各厨房领班根据当天的需要填制《仓库领用单》，报行政主厨审批后，凭单到仓库领取，仓库保管员审核手续齐全后，按单发货，每天营业结束后加计《仓库领用单》，填报《餐饮原材料领用汇总表》。

3、每天营业结束后由各厨房领班对存余的原材料、调料、半成品进行一次盘点，并填制《厨房原材料盘存日报表》，由行政主厨审核后进行汇总。日盘点有难度的，每日餐饮食品成本核算，可采用定额成本法，即按每道菜的的定额成本乘销售数量来汇总出当日的餐饮菜肴消耗成本，编制《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》。

4、西餐厅吧台酒水员每天营业结束后根据《仓库领料单》和《酒水销售单》，填制《酒水进销存日报表》。

5、财务日审员根据夜审报表，填制《餐饮营业收入日报表》和《餐饮优惠折扣日报表》。

6、成本核算员根据《餐饮营业收入日报表》、《餐饮优惠折扣日报表》、《餐饮吧台酒水进销存日报表》，及《厨房原材料购入汇总日报表》、《厨房原材料领用汇总日报表》、《厨房原材料盘存日报表》（或《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》）

汇总计算填制《餐饮成本日报表》，于第二天上午9点以前上报财务部经理、行政

7、从上面可看出，计算每日菜肴材料消耗成本的方法有二种，一种是采取日盘制，每日菜肴材料消耗成本=上日盘存额+本日直拨材料总额+本日仓库领用总额-本日盘存额。另一种就是定额成本计算法，按固定的每道菜肴的标准定额成本，来汇总计算出当日总的菜肴消耗成本并填制《餐饮菜肴定额消耗成本日报表》，酒店可根据实际情况确定每日菜肴成本的计算方法。

九、做好成本分析，堵塞浪费现象。成本核算员计算出《餐饮成本日报表》后，分析餐饮各类营业实际成本率（食品、酒水、香烟、海鲜等）是否与酒店确定的目标分类成本率相符，如有偏差，应及时找出原因，并提出解决办法。如因菜肴配料不准而引起成本率较高，应做好出访配料计量的监督和复核。如因原材料进价变动引起成本率偏高，应查明原材料进价变动是否正常，如正常应及时调整菜价。如原材料存货盘点不准和半成品计价有误，应及时纠正，制定正确的半成品计价标准。如人为原因造成原材料的损耗和浪费，引起成本率偏高，应对责任人给予适当处罚。同时对厨房的存货情况进行分析，对存量较大、存储时间较长的原材料要建议厨房少进或不进，对保鲜期较短的原材料要建议厨房勤进快销。每周写出餐饮成本分析报告。每周召开一次成本分析会议，由采购员、厨房领班、收货员、成本核算员、行政主厨、财务经理参加。汇报在原材料采购、使用过程中存在的问题，在成本核算和控制中需要完善和加强的地方。对餐饮日常成本的控制和核算，可以合理控制进货，防止原材料的积压和浪费，提高原材料的利用率和新鲜度。同时可以及时发现问题，堵塞漏洞，减少浪费，杜绝不正之风，增加效益，要做好餐饮成本的控制和核算，必须建立一套完善的考核和奖罚制度。(三)、餐饮物料管理

一、餐饮物料管理主要是针对日常使用物品管理，每月5日之前进行物料报损，物料报损单需一式三联，报损确定由财务部、资产管理部门、西餐厅共同确定，对于达不到报损要求的不予报损。对于非自然或非正常损耗的物品，西餐厅需出具情况说明。涉及人员过失责任问题，需报人事部进行责任处理。

二、瓷器、玻璃制品每月准以损耗比例及幅度标准，需由财务部、资产管理部门，西餐厅共同确定上报总经理。每月对超出部分进行责任外理。

三、西餐厅需要采购物品资产需先报资产管理部门批准后报采购部进行正常采购流程。

（四）、酒水管理

一、对于酒水管理分两部分，一部分是以单位销售，另一部分以非单位销售（即有调酒部分）。两部分需分开核算。对于以单位销售情况主要确定酒水售价确定，核算各酒水的成本率，日常主要针对酒水数量进行核算，确保上月结存+本月购入-本月销售＝本月结存。

二、酒水需报销售日报，日报先报收银员确认钱已入账，由收银员随账单每日报日审，日审需审核酒水销售是否属实，收入是否到账，确认后交原材料核算员，以此用于减少餐饮酒水库存。

三、调酒部分所有用以调酒所用酒水计入调酒成本，以调酒品种收入总额确定收入，以此计算调酒销售成本率，对其成本率进行控制。另一方面需对调酒配料消耗量同标准配料进行对比

销售价格＝原料成本／（１－毛利率）

销售价格＝原料成本＋毛利额

销售价格＝原料成本＊（１＋加成率）

销售价格＝原料成本＋加成额

加成率＝毛利率／（１－毛利率）

毛利率＝加成率／（１＋加成率）

原料价值＝毛料价值－（次料数量＊单价＋下脚数量＊单价）

净料数量＝毛料数量－次料数量－下脚数量 净料单价＝净料价值／净料数量

成本价=进货价／（出成品率＊投料标准（数量））

毛利率＝（销售价格—原料成本）／销售价格＊１００％

餐饮业会计核算流程

来源：餐饮管理 发布时间：2010年09月07日 点击数： 2811 【字体：小 大】 【收藏】 餐饮旅馆业是以服务为中心，以出售有形设施和无形服务为主要商品的企业。现代餐饮旅馆业不仅要向客人提供舒适、安全的客房和美味可口的佳肴，还向综合服务方面发展。以下主要从餐饮业和旅馆业两个方面介绍核算流程。

一、餐饮业

（一）、餐饮业主要业务流程

餐饮业是从事饮食品的加工烹制，为客人提供就餐场所和设备，供客人食用，并为客人提供服务性劳动的企业。

（二）、标准会计核算

1、直接消耗餐料购入

（1）标准分录：

摘要：付（应付）XX餐料款

借：5401主营业务成本

贷：1001现金、1002银行存款（或：2121应付账款）

（2）标准附件：采购发票（附清单）、银行付款单据

（3）标准附件审核流程：

采购发票由采购人员、后厨大厨、部门经理、单位负责人签字。

2、需要入库餐料购入（1）标准分录：

摘要：付（应付）XX餐料款

借：1211—餐料库

贷：1002银行存款（或：2121应付账款）

（2）标准附件：采购发票（附清单）、餐料入库单、银行付款单据

（3）标准附件审核流程：

采购发票由采购人员、仓库保管人员、部门经理、单位负责人签字。

餐料入库单由采购人员、仓库保管人员、部门经理签字。

3、后厨领用餐料（月末汇总做）

（1）标准分录：

摘要：餐料库调厨房餐料转账

借：5401主营业务成本

贷：1211—餐料库

（2）标准附件：调拨单，餐料盘点表

（3）标准附件审核流程：

调拨单由仓库保管员和后厨大厨签字。

餐料盘点表由保管员和部门经理签字。餐料盘点表中减少数与调拨单汇总数一致。

4、月末将已经入库未付款餐料入账

（1）标准分录：

摘要：已入库未付款餐料列帐

借：1211—餐料库

贷：2121应付账款

（2）标准附件：餐料入库单（3）标准附件审核流程：

入库单由采购员、保管员和部门经理签字。

5、购入酒水等直接可销售的商品

酒水采用售价法核算，按售价进酒水库，售价与成本的差进餐饮料差。

（1）标准分录：

摘要：付（应付）XX酒水等款

借：1211—酒水库

贷：1002银行存款（或：2121应付账款）

1211—餐饮料差

（2）标准附件：采购发票（附清单）、酒水等入库单、银行付款单据

（3）标准附件审核流程：

采购发票由采购人员、仓库保管人员、部门经理、单位负责人签字。

酒水等入库单由采购人员、仓库保管人员、部门经理签字。

6、月末将已经入库未付款的酒水入账

（1）标准分录：

摘要：已入库未付款酒水列帐

借：1211—酒水库

贷：2121应付账款

1211—餐饮料差

（2）标准附件：酒水入库单（3）标准附件审核流程：

入库单由采购员、保管员和部门经理签字。

7、酒水库与餐厅酒水的调拨（月末汇总做）

（1）标准分录：

摘要：酒水库调拨餐厅酒水转账

借：1211—餐厅

贷：1211—酒水库

（2）标准附件：酒水调拨单、酒水库保管员的月末酒水盘点表

（3）标准附件审核流程：

酒水调拨单由仓库保管员和餐厅酒水保管员签字。

酒水盘点表经保管员和部门经理签字。盘点表中的本月减少数与本月餐厅增加的酒水相等。

8、将月末厨房未使用的餐料冲减成本

（1）标准分录：

摘要：月末盘存餐料冲成本

借：1211—厨房

贷：5401主营业务成本

（2）标准附件：厨房盘存表

（3）标准附件审核流程：

厨房盘存表由后厨大厨和部门经理签字。次月同金额从1211厨房转入主营业务成本。

9、月末将餐厅售出酒水转成本，并分摊料差

（1）标准分录：

摘要：XX月份餐厅出售酒水转成本 借：5401主营业务成本

贷：1211—餐厅

摘要：XX月份餐厅出售酒水分摊料差

借：5401主营业务成本（红字）

贷：1211—餐饮料差（红字）

（2）标准附件：餐厅酒水盘点表，料差分摊计算表

（3）标准附件审核流程：料差分摊计算表由财务人员填制，财务负责人审核签字。

餐厅酒水盘点表由餐厅酒水保管员编制签字，部门经理审核签字。盘点表中的本月增加的酒水与酒水库调拨至餐厅的酒水一致，本月减少的酒水与销售酒水报表一致，并作为转成本的依据。

10、餐厅收银员缴款

（1）标准分录：

摘要：收（预收）餐厅缴XX餐费

借：1001现金1002银行存款

贷：5101主营业务收入—餐饮收入（2131预收账款）

（2）标准附件：缴款单，发票开具申请单，发票

单独存放单据：餐厅报表，点菜单

（3）标准附件审核流程：缴款金额与餐饮收现点菜单汇总金额一致。发票总金额等于或小于缴款金额。

二、旅馆业

（一）、旅馆业主要业务流程

旅馆是向客人提供住宿、其他设施及服务的企业。

（二）、标准会计核算

1、客房购入一次性备品

（1）标准分录：

摘要：付（应付）XX一次性备品款

借：1211—备品库

贷：1002银行存款（或：2121应付账款）

（2）标准附件：采购发票（附清单），入库单

（3）标准附件审核流程：

采购发票由采购人员、部门经理、单位负责人签字。

2、直接归属于客房部的成本支出。

（1）、标准分录

摘要：付（应付）XX洗涤费

分录：借：5401主营业务成本

贷：1002银行存款（2121应付账款）

（2）、标准附件

发票及明细清单

（3）、标准附件审核流程

费用发票由经办人员，部门经理，单位负责人签字。

3、客房部领用一次性备品（月末汇总做）

（1）、标准分录

摘要：客房部领用一次性备品 分录：借：5401主营业务成本

贷：1211—备品库

（2）、标准附件：备品领用单，月末备品盘点表

（3）、标准附件审核流程

一次性备品领用单由客房部领用人员，仓库保管，部门经理签字。

月末盘点表由保管人员和部门经理签字。

4、收总台交客房收入

（1）、标准分录

摘要：收总台交客房收入等

分录：借：1001现金（1002银行存款、1131应收账款)

贷：5101主营业务收入—客房收入

—餐饮收入（代收）

（2）、标准附件

发票、缴款单、银行回单、餐厅与客房内部转账单（客人就餐后，由客房统一结账。一式三份，财务、餐厅、客房）

单独存放单据：收入日报表、住宿登记单

（3）、标准附件审核流程

由负责收入的财务人员核对报表和住宿登记单，无误后，出纳收款。财务主管审核报表和凭证。

三、应收账款的收回及预收款

餐饮旅馆业因其经营的特殊性，一般都会允许信用良好的单位签单消费。餐厅与客房会定期将签单客户的账单汇总至负责清欠的部门，由其清欠。

（一）、收回欠账

1、标准分录

摘要：收XX客房收入、餐饮收入、会议室收入等

分录：借：1002银行存款

贷：5101主营业务收入（1131应收账款)

（2）、标准附件

发票、银行回单、客人消费账单

单独存放单据：收入报表、餐厅点菜单、住宿登记单

（3）、标准附件审核流程

由负责收入的财务人员核对报表和餐厅点菜单及住宿登记单，无误后，出纳收款。财务主管审核报表和凭证。

（二）预收款

1、标准分录

摘要：预收XX款

分录：借：1002银行存款

餐饮企业如何进行自身成本控制 篇6

一、应制定严格规范的采购制度和监督机制。以控制采购成本。

在餐饮行业，采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”，在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多，餐饮企业多为私营企业，家族式管理的居多，面對这些现象，许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务，他们认为如果自己人也有问题好歹也是“肥水不流外人田”，而并没有一套现代企业制度和监督管理体制，对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚，所以餐饮企业应制订以下采购制度：

1、建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供货商。

2、建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资，须附有经批准的采购单才能报帐。

3、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正：验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价，活鲜品种入海鲜池，由海鲜池人员二次验货，并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种，当夜死亡或过夜(第一夜)死损，事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议，并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。

4、建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。

二、利用先进的计算机系统。实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系

1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的)，制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

2、定期进行科学而准确的成本分析。财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各单位的成本与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。

3、制定切实可行的成本控制和成本核算制度。财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡，并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性，有些酒楼在挂钩后，厨师有些原来扔掉的辅料(比如萝卜皮)也发明成一道菜，大大提高了酒楼的经济效益。

酒店餐饮成本控制 篇7

一、酒店餐厅成本控制的重要性分析

(一) 餐饮成本控制可以有效提高酒店竞争力。

对于酒店来说, 其餐饮成本的控制可以有效提高酒店利润, 从而提升竞争力。在食品的销售额一定的时候, 其成本的高低会决定酒店餐饮部门的利润, 也就是说成本越低其纯利就会越大。

(二) 控制餐饮成本是酒店壮大的基础。

近几年我国餐饮市场出现的新变化是很多饮食服务项目的价格制定并非是根据成本来确定而是根据市场需求来定价, 所以一家酒店如果想从同样菜品同等卖价的激烈市场竞争中脱颖而出并获得足够的利润, 就需要通过合理控制其成本降低售价去吸引顾客。毕竟在目前的中国餐饮市场上, 大多数顾客对于价格是十分敏感的。

(三) 餐饮成本控制是酒店管理的关键。

在酒店管理领域存在着这样一种思维:羊毛出在羊身上, 也就是说不管酒店餐饮成本如何最终都是由消费者埋单, 这就意味着即便酒店餐饮成本高了最终酒店都可以将成本转移到消费者身上。但中国目前餐饮市场的消费能力毕竟还处于上升阶段, 大多数顾客对于价格较为敏感, 在达到了饱和的餐饮市场上必然选择同样服务但价格更低的酒店就餐。或者说, 当营业额同样的时候, 自然是成本较低的酒店利润空间更大。因此摈弃传统的思维, 从管理的层面关注成本, 通过制度流程最大限度的降低成本, 实现成本控制, 是酒店管理的重中之重。

二、目前我国酒店餐饮成本管理中存在的问题分析

(一) 成本增长给酒店运营带来巨大压力。

在我国, 星级酒店运营的共同特点就是投入较高但是回报却较低, 这些酒店在市场定位上追求功能齐全、档次高以及规范化的服务, 这样一来其整体定位就会提高, 从而导致餐饮成本居高不下。现在我国市场上很多经济型的餐饮企业, 由于其租金以及消费税和采购成本较酒店餐饮部门成本低, 所以这些餐饮企业对于酒店餐饮部门形成了很大冲击, 这就导致酒店餐饮在市场上并无任何成本优势。甚至导致部分酒店为了提升其竞争力而一再投资改建提升接待标准走向极端经营的恶性竞争。

(二) 酒店餐饮部门内部缺乏严格的管理机制。

对于任何酒店的餐饮部门来说, 不管其规模、经营现状, 都必须要根据现实来建立一整套合理的、科学的饮食材料采购制度。但是在我国大多数酒店餐饮部门并没有在采购这一环节建立系统制度, 大都是依个人意见行事。这就导致酒店餐饮部门在应对天气变化时导致菜价上涨以及自然灾害等突发事件面前毫无竞争力。

同时, 在酒店餐饮管理上, 大多数酒店都是沿用传统的管理方式, 这就导致其与新型的餐饮企业无法在管理上处于同一水平而处于劣势。

(三) 理念落后。

对于大多数酒店餐饮部门的领导者来说, 成本控制就意味着节约成本, 他们并没有意识到目前的市场化经济中成本的控制并不简单意味着成本的节约, 同时还包括了成本的避免等, 这种理念的陈旧导致了酒店餐饮部门的成本控制存在很大难度。

三、餐饮成本控制的可行措施

(一) 制定严格规范的采购制度和监督机制。

运用互联网技术, 建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系, 以降低采购成本, 提高采购效率。利用互联网, 及时掌握采购物品的价格, 第一时间调整档案价格, 另外, 要和供应商建立良好的战略合作关系, 采购到最低价格和新鲜的原材料。同时, 对供应商的详细资料进行备案整理, 以备查阅和评估。且需要定期走访市场, 掌握第一手信息。

(二) 领导以身作则, 提高员工成本控制意识。

成本控制是酒店餐饮的整体工作, 涉及到酒店的各个方面, 因此, 酒店的全体员工都要从自身做起, 实行全员管理, 全面考核。对那些造成成本节约的个人进行奖励, 对那些造成成本超支的个人进行必要的惩罚。在各个工作环节, 员工是成本费用的直接有效控制者。企业领导必须在员工岗位培训中, 培养员工的“股东精神”, 树立“成本控制”意识, 强化“廉洁奉公”的价值观, 使成本控制制度深入人心。只有全体员工从上到下组成一个全员成本管理群体, 才能在竞争中胜出。

(三) 制定完善的内部控制机制, 进行有效的奖惩。

酒店成本管理要有完善的组织机构。部门职责分工明确, 责任到人。建立符合本酒店实际的各项制度。如各项开支消耗审批制度、各种材料物资的采购、验收、保管、领发、审批制度、毛利率控制办法和定期成本报告分析等成本费用控制制度, 在各项制度中还要包括奖惩制度, 对成本控制效果显著的予以重奖, 对控制不力造成超支的要予以惩罚, 只有这样才能真正调动员工节约成本、降低消耗的积极性。

就我国酒店发展现状而言, 餐饮成本控制是提升其餐饮部门乃至整个酒店竞争力的重要方式。所以酒店管理者应该更加熟知本酒店餐饮部门的优势和劣势来完成其成本控制。

摘要：本文分析了我国酒店进行餐饮成本控制的重要性, 提出了目前餐饮成本控制过程中的主要问题, 最后分析了可行措施。

宾馆酒店业如何做好餐饮成本控制 篇8

一、宾馆酒店业餐饮成本控制概述

宾馆酒店业餐饮成本控制主要是指日常经营过程中将酒店的成本采用一定的方法控制在一定的范围之内, 它是以标准成本或目标成本为基础的, 主要手段是严格采购、控制损耗、纠正偏差, 主要目的是获得最大经济效益, 强化竞争优势。餐饮成本控制主要有三方面的特点, 一是成本泄露点较多, 餐饮活动主要是由采购、验收、加工到销售等环节组成, 在这样的活动过程中每个环节都可能有成本流失, 即成本泄露点;二是变动成本占比较大, 在餐饮成本中食品材料的成本占比最大, 同时它的变动性也较大;三是可控制成本占比较大, 餐饮原料成本的发生主要存在于酒店内部, 这是各级餐饮部门可以控制的。

二、宾馆酒店业餐饮成本控制的路径分析

(一) 原料质量的成本控制

原料质量的成本控制是宾馆酒店业进行餐饮成本控制的有效路径。目前厨房产品质量控制的程度是餐饮成本控制的关键, 原材料的成本控制是餐饮成本控制的重要部分。一方面存在的问题是采购菜品的质量不能达到标准, 以及采购过多造成原材料积压导致不新鲜甚至变质, 降低了材料的出品率, 成本加大;另一方面就是某些菜品可能因季节的变化会出现价格的较大波动, 如果没有对市场行情的足够把握, 很难对原材料的采购成本进行有效控制。

(二) 厨房人员的成本控制

厨房管理的人员成本控制是餐饮成本控制的重要路径。对厨房人员的管理主要包括厨房人员的配备、厨房人员的录用等等。首先就厨房人员的配备而言, 目前的厨房人员大多是服务员工太多, 提升菜品质量的员工太少, 而且员工的技术水准和营业时间也决定厨房人员的配备, 但是目前对不同的菜品标准、不同技术水准的厨房配备人数没有区别。其次就厨房人员的录用而言, 现在酒店业存在一种严重的问题就是与本店管理人员或者是职工有关系的人员太多, 没有严格的招聘与考核程序, 这样的员工私心较重, 责任心差, 经常会带着情绪上班, 这也是对劳动成本的间接浪费。

(三) 制度建设对厨房成本的控制

厨房管理餐饮成本的制度建设是宾馆酒店业餐饮成本控制的有力保障。首先目前的原材料的采购与审批流程不是很有效, 食品采购的随意性较大;同时厨房的采购验货制度存在很严重的缺失, 例如验收人员的不专业、验收程序不健全等, 这在一定程度上直接导致不合格原料流入厨房, 餐饮成本增加;其次厨房食材的领用制度流程及手续不能很好的执行, 对领用物品的去向不能有效监管;最后在半成品和成品的加工环节缺乏必要的制度约束, 在执行缺失环节不能有效追究责任。

三、提升宾馆酒店业餐饮成本控制水平的对策分析

本文在参考酒店业报告及相关文献基础上针对目前宾馆酒店业的现状分析, 对餐饮原料采购及厨房管理提出三项建议:建立询价体系、矫正厨房人员的不科学管理及建立健全宾馆酒店业的原料管理制度。

(一) 建立询价体系

一个好的餐饮管理者, 一定要建立询价体系, 因为餐饮行业所需的原材料价格, 可能每周甚至于每天都发生变化。酒店财务要设立专门的询价人员, 不定期对零售和批发市场菜价进行调查比对, 从食材的质量、保质期、自身用量和保管条件等方面确定进货渠道、进货数量和进货周期, 根据市场变动及时纠正菜价差异。同时每类食材至少确定两家供货商, 从而使酒店在进货价格、质量、售后等方面得到一定的保障, 使利益最大化。因而, 从采购环节要效益, 建立询价体系及各种制度是酒店进行成本控制的重要前提。

(二) 矫正厨房人员的不科学管理

针对厨房人员管理不科学的现状, 结合瑞士酒店的成功案例, 本文着重提出三方面建议:首先就厨房员工的配备而言, 要根据菜品的种类、标准等进行合理的人员配备, 这样可以减少劳动力成本。例如快餐厨房需要的员工人数相比零点或宴会厨房需要的员工要少, 菜品的质量标准更低;要根据厨房员工的技术水准和营业时间进行人员安排, 例如技术较低的厨房就要多配一些, 餐饮营业时间的长短也决定厨房的人员成本高低。在国内酒店业的餐饮厨房人员的配备有两种标准, 一是按就餐位确定, 一般是15-20个餐位配备一名厨房人员, 二是就工作量 (时间) 确定, 一般是配备人数=总时间* (1+10%) /8, 由此可以考虑削减利润相对较低的早餐以达到缩短工作时间从而减少人员。其次就厨房人员的录用, 要建立健全厨房用人制度, 对厨房人员要经过申请 (自我推荐信) 、初试、面试、体检、录用等环节, 由于酒店人员可能是来自各地的, 必须做好厨房人员间的沟通, 严禁带着情绪服务客人, 同时杜绝关系人员进入厨房工作。最后就厨房人员培训而言, 要明确培训的目标, 培训绝不是酒店的一项成本, 而是酒店的长期收益, 以培训激励员工, 减少人才流动成本, 要严格制定厨房人员的培训计划和方式, 将培训计划向员工公布, 增加人才的吸纳, 减少人才的培养成本。总之, 厨房人员的管理不科学问题的解决是减少餐饮成本最为重要的部分, 应当给予重视。

(三) 建立健全厨房管理制度

建立健全厨房管理制度是对当下制度建设控制餐饮成本路径的进一步探索。首先要建立原材料采购和审批流程, 一是要由厨房管理负责人填写请购单, 并报送采购部门;二是请购单填写的前提是采购线, 其中采购计划的制定必须由采购部门、财务部门及其酒店总负责人的一致同意。其次要完善验货制度, 一是对验收人员要选用成本核算及库存相关专业人员;二是验收程序, 对采购的原材料要进行两项检查, 即质量检查和数量检查, 对于数量短缺或者是质量不过关的材料要严格执行验收标准, 待验收结束后, 验收人员要按照程序填写验收单据, 确保验收单据准确无误无涂改情况下递交财务核实。最后要有严格的领用制度, 确保领用材料去向明确, 使用得当, 避免不必要的损失, 导致成本增加。所有领用单据均要先经过严格的审核方可批准。

其次就是要崇尚节俭, 并作为制度约束执行。针对厨房布局不尽合理的问题, 建议要根据酒店大小进行量身定制厨房, 对于大酒店要进行分厨房或者设立中心厨房, 对于小规模酒店, 要合理设置厨房数量和厨房大小, 最重要的是根据自身酒店大小设置需要的厨房。瑞士酒店在这方面做得很好, 它对全国酒店业厨房开启了煮鸡蛋培训, 利用一种既节省水又节省电的方法煮鸡蛋, 这样在一定程度上控制了能源成本, 而且这只是一方面, 瑞士像这样的成本控制方法有很多, 我国酒店业更应该在能源节约方面深入探索。

再次要在原材料制作成本方面进行控制, 把成形的经验或行业标准作为制度严格执行。例如制定合理的制度减少厨师对原材料的浪费, 在整理、加工环节提出更高要求, 对废品率进行限定;加强对边角废料的合理有效利用, 提高出品率;在厨师进行烹饪时要严格掌控配菜比例, 不能一味的只靠经验判断或即性发挥, 应按照事先拟定好的、经过实践检验的投料标准制做执行。

最后建立严格的奖罚制度, 对维护集体利益, 节约成本的员工给予奖励, 大力宣传;对私用、私拿、故意浪费, 损坏集体利益的员工严惩不怠。

四、结语

在酒店业厨房餐饮成本控制过程中, 最为重要的便是人员成本与原料成本的控制。但是原料的购置及使用和人员的管理都存在一些问题, 如何解决这些问题以及规避接下来可能发生的风险是酒店业和本文探讨的重点。现在厨房管理已经迈入现代化管理时代, 有效的厨房管理对改善酒店的服务质量与餐饮成本控制均具有重要意义。

参考文献

[1]任艳青.浅析酒店业如何进行餐饮成本控制[J].经济师, 2011 (02) :172.

酒店餐饮成本控制 篇9

1 酒店餐饮成本的主要构成

1.1 食品原材料成本

食品原材料成本是指制作菜肴的各种食品原材料及采购费用。它包括主料成本、配料成本和调料成本。其中,主料成本往往是菜肴中占有主导地位的原料的成本,占据餐饮成本90%以上。对餐饮管理人员来说,是绝对可以控制的成本,是餐饮管理人员要做的主要工作,也是厨房能控制的成本。

1.2 人工成本

所谓的人工成本指的是:工作人员在食材加工和销售过程中,酒店按照一定的比例或者合同要求应该支付给工作人员的劳务费用及各项福利支出。例如:厨师劳务费、服务人员的工资等。在实际的酒店发展过程中,人工成本占据着重要地位,它主要取决于工作岗位的多少、岗位技能含量、工作量等。在酒店的成本构成中,人工成本占有很大的比例,位居第二,仅次于食品原材料成本。

1.3 经营成本费用

在酒店的实际运行过程中,经营成本费用主要包括了两个方面:营业费用以及管理费用;所谓的营业费用指的是酒店的营业部门在酒店经营过程中产生的各项费用,例如:水电费、广告宣传费用、电话费、易消耗品费用。管理成本指的是酒店组织经营活动所产生的费用,不能分摊的费用,例如:福利费用、税金、董事会经费。

2 酒店餐饮成本管理中存在的问题

2.1 食品原材料的采购制度不完善

原材料的采购成本不仅关系着酒店餐饮运营的实际成本,还与菜品的定价、酒店的实际竞争力等息息相关。在实际的采购过程中,既要保证其安全性和供应的及时性,还得控制好采购成本,再加上很多不确定因素的影响,都会导致采购流程出现很多问题。目前,很多酒店的原材料采购制度不完善,验收环节的分工不明确,比如餐饮部只管质量不关注价格,采购部只重视价格忽略了质量等,导致采购价格过高,材料质量与制作要求不符,从而影响成本控制。[1]

2.2 原材料的利用率不高

在食品等原材料的使用过程中普遍存在以下问题:

第一,材料储存室没有按照规定的存放要求,或库房设置及配套不符合标准,导致出现腐烂变质等问题,造成了大量的浪费;第二,一次性采购量过大,不能和酒店餐饮的实际运行情况相协调,导致材料过剩,又不能进行有效的处理,很多食材被扔掉;第三,在食品制作过程中,对材料的使用方法不合理,对下脚料不能充分利用,出现了不必要的浪费。

2.3 人力资源管理制度不完善,人员流动性大

酒店业的行业特点和发展现状,决定了酒店人员流动性大,人员素质偏低,属于劳动密集型行业,同时,酒店业经营受市场经济影响大,加之这几年人力成本待遇上涨,酒店经营不景气现实,造成人力运行成本过大,而单位又缺乏一套科学的用人管理机制,这严重制约着酒店的经营和发展。

3 加强酒店餐饮成本控制的措施

酒店发展过程中,需要建立一套完整的餐饮成本管理体系,餐饮管理具有一定的整体性,所以,在实际的管理过程中,管理人员应该从全局出发,结合单位的实际情况积极地制定有效的成本管理机制,才能达到良好的管理效果,提升酒店的经济效益,促进酒店的持续发展。酒店餐饮成本控制主要应该从以下几点进行控制。

3.1 优化采购流程,严格采购程序管理

首先,采购部门负责食品采购工作,餐饮部门采购之前应该向采购部门提交申请,申请单应经厨师长、餐饮总监签字认可方才有效,这样操作一是可以确定实际的采购量,二是杜绝采购不需要或者可替代的材料。然后采购部门根据确定的供货商分类对采购单进行分配,向供货商订货。验收人员根据订货单进行核对验收,并在货物的收货票上签字,再将收货票交于采购部门,采购部门核对收货票与发票后交于财务部,发票上要有供货商、采购人、验收人三方签字,财务部收到发票后先挂账处理,随后统一安排向供应商付款。这样集中采购管理既可以得到统一的监督,又可以获得优惠的价格,同时,方便原料的购买,还可以节省采购的时间及采购的费用。其次,采购人员在实际的采购过程中,应本着同价论质,同质论价,同价同质论费用的原则,合理选择食品原料,这是保证采购质量的根本。最后,对采购过程中出现的违规行为和暗箱操作,酒店的质检部门要严肃处理,杜绝采购环节的不良行为。[2]

3.2 提高餐饮资源的利用率,减少浪费

在酒店实际工作中,餐饮的成本控制贯穿于形成的全过程,控制点较多,而每一个控制点都应当有相应的控制措施,否则,这些控制点便成了漏洞点。使用控制是餐饮食品成本控制的第二个环节,对于酒店的经济效益具有直接影响,为了能够实现食材的有效控制,可以实行标准成本控制法,就是依据餐厅制定的标准成本,对成本形成的全过程进行监督,并通过餐厅每日或定期的成本与经营情况报表,结合管理人员现场巡查等信息,及时揭示餐饮成本的差异,然后对于其中存在的差异性进行分析,找出差异产生的原因和责任。针对差异,餐厅总监和厨师长要组织厨师挖掘潜力,积极提出降低或改进成本的新措施,或修订原来的标准成本,或对成本差异的各档口和个人进行相应的考核和奖罚等一系列措施,使他们重视成本控制,并加强生产和经营的日常管理,使实际成本尽量接近标准成本,这才能有效地提升酒店整体的成本管理水平。

另外酒水的控制也十分重要,在实际工作中,管理人员应该积极地采取标准成本管理机制,重视对酒水工作人员的培训,统一量酒器的规格,构建完善的酒水管理制度,并在实际中管理人员还应该对每天的工作进行分析总结,积极分析其中存在的问题,不断地进行改进调整,能够有效地降低成本。

除了以上两种措施,餐饮成本控制工作中,管理人员还应该积极地对餐具进行管理。主要由于餐具需要量大,种类多,规格型号不统一且价值高,在日常使用中容易出现损坏以及丢失,如果不对其进行管理和控制,容易出现严重漏洞,导致餐饮成本增加。所以,要依据单位实际情况和管理需要,制定合理的餐具管理机制,将责任落实到人,才能有效地提高餐具管理水平,实现对成本的合理控制。[3]

3.3 完善人力资源管理制度,培养积极向上的企业文化

人是酒店各项工作开展的基础,同时,也是酒店餐饮成本控制的实施者,主要是由于酒店的服务人员具有很大的流动性,且年龄相对较小,如何加强和完善对人力资源的管理工作,特别是加强对90后员工的管理日显重要和迫切,一方面除了持续做好人员的招聘、晋升、管理、培训工作外,还应该构建积极向上、健康和谐的企业文化,这对成本控制工作尤为重要。酒店的服务质量都取于人员的日常行为,员工的言行举止都代表着酒店的形象,一些老员工的工作习惯对于一些新来的员工具有重要影响,因此,在进行成本控制中,应该积极建良好的工作环境,充分利用老员工的良好习惯和优良传统,加强对新员工的节约意识培训,带动和推动部门的成本控制工作,从而提高资源的利用率。[4]另外,管理人员应该积极地对各项费用进行管理和控制,例如:办公费用、电话费用等。鼓励员工对一些可回收或能再次利用的物品积极进行回收,培养员工随手关灯、关水的良好习惯,对一些文件尽可能地采用电子版等。为了减少人员的流动率,节省人力成本,还需要提供更好的员工福利制度,从而使员工与酒店建立起更加有黏性的合作关系。

4 结论

综上所述,积极地对酒店餐饮进行成本控制具有重要作用,能有效地提高酒店的经济效益,促进酒店的持续发展。在实际的酒店成本控制工作中,管理人员应该结合实际情况,积极地对餐饮食品成本、各项经营费用、人员成本进行合理控制,才能有效提高酒店成本控制水平,提高酒店的经济效益,从而促进酒店的持续健康发展。

摘要：酒店行业的迅速发展,使得该行业间的竞争越来越激烈,积极地进行成本控制能够有效地提高酒店的经济效益,增强酒店的竞争力,从而保证发展的稳定性和持续性。文章主要针对酒店发展过程中餐饮成本控制方面存在的问题进行了分析,然后依据实际情况提出了一些意见,为后期成本控制能力的加强提供参考。

关键词：酒店餐饮,成本控制,措施分析

参考文献

[1]沙媚.浅谈酒店餐饮成本控制分析[J].企业文化(下旬刊),2014(5):202.

[2]曾妙红.浅谈酒店餐饮成本控制[J].中国电子商务,2013(11):212-213.

[3]冯立新.酒店餐饮成本控制存在的问题与对策[J].中外企业家,2014(13):95-96.

酒店餐饮成本控制 篇10

过去一年的餐饮业状况, 并不意味着中国餐饮消费市场增速到了真正见顶下拐的程度。十八大报告提出“两个倍增”, 实现国内生产总值倍增和城乡居民人均收入比2010年翻一番, 还有近4亿人要城镇化, 未来餐饮业还会以中高速增长, 餐饮消费潜力巨大。[1]2013年餐饮市场的调整, 是打破原有支撑公务、政务消费, 恶性竞争, 破坏资源的不健康、不合理的餐饮市场格局, 重新培育餐饮大市场、大消费、大未来的一种良性的大调整, 这种调整态势还将持续3至5年。转型升级是餐饮新趋势、新变化情况下, 餐饮业机遇与挑战、生存与发展的必然要求。高端餐饮需要转型面向大众餐饮, 中端餐饮同样也面临转型升级, 以成本管理控制为杠杆, 破解转型升级中面临的种种瓶颈。

一、大众餐饮新释意

大众餐饮是2013年餐饮业转型升级最热门的一个词。什么是大众餐饮?所谓的大众餐饮面对的是广大民众, 是老百姓能轻松消费、经常消费的餐饮。过去的三十年, 中国经济持续高速发展, 国民收入不断增加, 珠三角、长三角、京津地区和一些部门、一些行业的工薪阶层收入已经处在较富裕的阶层, 这个阶层收入的民众需要有中高端的大众餐饮需求。因此, 完整的大众餐饮不仅仅是低廉餐饮, 而是应该覆盖低、中、高三个层面, 它们都是大众餐饮。这种包含三个层面的大众餐饮是由国民收入分配和不同需求决定的, 是大众对食物原料、美味、环境、审美、健康、功能的不同取向与消费。大众餐饮中的高端餐饮, 不是以公务、政务消费为支撑, 而是以餐饮审美消费、文化消费为侧重的个人消费。大众餐饮的三个层面从结构上应该是三角形, 中、低端大众餐饮占绝大部分。

处在“振荡期”的大众餐饮的形成与发展, 需要政府引导、市场培育。未来的三至五年, 餐饮业细分格局加剧, 最终形成多元的、平衡的、健康的、可持续发展的良性餐饮市场。转型升级中的餐饮业, 成本管理控制体系决定了餐饮市场定位、创新模式、用工方式以及运营生产规模。

二、差别化转型, 准确定位, 合理控制运营成本

餐饮业类型丰富, 业态多样, 分类指导、差别化转型是成本控制的需要。

对于高端餐饮包括五星饭店餐饮, 由于前期的高投入, 生产营运中的高费用, 精品团队的高工资, 如果一味地转向低中端大众餐饮, 从成本核算的角度从发, 利润从15-20%下降至8%的临界点, 即使吸引了顾客, 赢得了人气, 也很难长久维持经营。这类餐饮企业除了承认高端餐饮市场份额大面积萎缩的残酷现实之外, 在缩小经营规模的同时, 应该将转型的目标客群由公款消费转向商务人士、高收入人群, 同时大打服务牌, 服务与文化将是高端大众餐饮的新卖点。使客人满意、惊动、感动, 是餐饮服务的三个境界, 服务不仅是为他人做事情, 而且是做他人需要的事情。预测顾客需求要在他到来之前;满足顾客需求要在他开口之前;化解顾客抱怨要在他不悦之前;给顾客惊喜要在他离店之前。这样的高端餐饮做的不仅是菜点, 还有高端细致的服务与体贴, 服务会不断提升餐饮品质。因此, 以人性化的服务和浓郁的文化氛围赢得市场份额, 以减少高端餐饮高成本运营带来的高风险。

中端餐饮或者称为中档餐饮在这次的“振荡期”中, 也同样面临转型升级的大洗牌。人员短缺严重、成本持续上升、市场需求多变、社会责任担当加大、传统发展模式将面临前所未有的挑战, 一部分商宴、民宴和散单市场份额也会被高端餐饮抢去。中端餐饮是劳动密集型企业, 单店规模经营在新形势下已经没有过多的竞争优势。杭州餐饮从巨无霸餐厅转型到小而精、个性化餐厅的方向发展, 充分印证了这一趋势。过去的一年, 杭州外婆家餐饮管理公司旗下六十家单店, 经营规模在300至500平方米, 客流量、营业额、利润不降反升。而单店规模在800平方米以上的中端餐饮, 如花中城、张生记……营业额普遍下降40%以上。业态的同质化加剧了“振荡期”中端餐饮的恶性竞争, 八折不算打折, 五折成常态化, 19元的自助餐也在杭州城出现……。中端餐饮的竞争, 既是产品的竞争, 更是成本控制与管理的竞争, 以成本定位, 成为中端餐饮转型升级必须要解决的难题, 而面向大众的低端快餐餐饮、小吃餐饮、特色餐饮定位大众贴地气, 虽然经营面积较小, 经营上非但未受调整的影响, 反而异军突起, 除了品种受大众喜爱、价廉的因素之外, 成本易控制, 成本效率高是生存发展的重要因素。

三、确定适当的经营规模和合理定价, 破解“四高”持续上升的难题

有相当部分的餐饮业经营者直言:现在不是员工为老板打工, 而是老板为员工打工。人工高、租金高、原材料高、费率高“四高”成为餐饮企业发展的瓶颈。

餐饮业是劳动密集型企业, 用工荒制约着企业的发展, 用工成本持续增长将不可避免。劳动与人力社会保障部官员称, 2012年开始, 我国劳动力资源开始出现拐点, 劳动力供给呈下降趋势。未来五年, 中国最低工资标准年均增长13%以上, 行业普通劳动力工资名义增速也将保持在14%左右, [2]劳动力人口下降和劳动力工资不断上涨已经成为趋势;餐饮业经营选址通常在城市的黄金地段, 租金只升不降将不可逆转;原材料涨价, 水、电、气费不断呈调整上涨之势;国家对低碳、节能、环境的高标准加重餐饮经营的税费成本。许多餐饮经营者面对经营下滑和成本上升, 转型升级举步维艰。餐饮经营巨无霸企业已经没有优势甚至面临高风险。因此, 确定合理的经营规模, 既符合大众餐饮的多元化需求, 也是破解“四高”经营风险的有效途径。

在香港、台湾地区和西方国家成熟的餐饮市场上, 为会务服务的少数星级宾馆还保留着较大面积的餐厅, 而社会餐饮多以小型化立足。弹丸之地的香港, 餐饮市场十分繁荣, 遍布的3000多家茶餐厅, 经营规模大多在50-60平方米, 租金每月约30万港币, 人工费人均每月需1.5万港币;遍布台湾的小吃店、茶餐厅、小餐饮不下7000家, 经营规模也大多数在30-100平方米, 竞争十分激烈。但是, 这些小餐饮特色餐饮非常受旅行者和当地民众的喜爱, 生意十分红火。单店面积小, 用工少, 租金总价低, 业者把更多的精力和心思放在产品的出品、特色和服务上, 减少浪费、控制成本、讲究经营效率, 同样可能取得不错的回报。这种小规模、多元化的灵活经营方式, 值得正处在转型升级困惑中的大陆餐饮业很好的借鉴。

去年在杭州出现的专营湖州馄饨的“张素珍”;以经营台湾小吃、速食的“台北街头”……, 经营规模均在100平方米以下, 装修主题突出、简洁明快, 开业至今门庭若市, 营利丰厚, 连锁直营店很快一家接一家地开张, 成本控制十分有效。这种类似茶餐厅的个性化特色餐饮, 将成为大众餐饮消费的新趋势和新时尚。

无论是大众餐饮的哪一类, 竞争的核心是产品和价格。在倡导大众消费的形势下, 选择好老百姓喜爱的菜肴品种, 制订平均化的利润率, 放低利润期望值, 以量取胜, 薄利多销, 是转型中的必然选择。因此, 出品的调整与成本的控制将成为赢利的关键。

四、建立中央厨房, 最大化外包产业链以降低运营成本

餐饮经营专家认为, 未来国内餐饮经营利润将平均化, 进入微利时代是餐饮业的合理回归。餐饮经营从原料、加工、生产、运输、包装、销售、服务诸环节节点都要建立有效的成本控制措施。

1、建立中央厨房, 依托中央厨房, 让餐饮半成品、准成品进入餐馆, 可以大大节约人力成本

连锁餐饮企业建立中央厨房, 不仅可以使出品标准化, 保证产品的品质和安全, 同时, 也是降低成本, 赢得利润的有效手段。中央厨房的建立和运营, 首先可以采用工厂化、机械化的生产方式, 以流水线的高效率, 摆脱中式餐饮传统的手工制作加工高成本的缺陷。将进料、加工、半成品、准成品进入工厂化生产, 有效地控制人力成本、原料成本、物流成本。可以使餐馆厨房面积缩小, 加工烹调人员减少, 贮藏设备减少, 厨余减少, 出品速度加快, 菜点产品更趋向于标准化。在劳动力紧张和劳动力成本持续上升的情况下, 大大地节省开支。

规模较小的餐饮企业, 虽然没有建立属于自己的中央厨房的条件, 但是, 可以借助社会餐饮的中央厨房, 根据本店的实际需求, 分解菜点程序, 订制半成品或准成品, 到厨师手上的不仅仅有半成品, 还有准成品, 只要加热就可以上桌, 摆脱对厨师的过分依赖和对店面规模的过大要求。餐饮企业也逐渐转型为制造服务业, 大大降低成本要素。

2、最大限度地外包产业链, 是破解成本高的又一有效方法

随着食品工业的发展和市场分工的细化, 餐饮生产中的大多数环节都可以用外包的方式来完成。中小餐饮企业不必再配备自己专业的采购队伍, 只要每天通过电脑统计的方式, 通过网络、电话等方式, 向各原料供应商订制配送, 包括品种、数量、规格、价格等等, 实行采购外包, 节省人员开支和运输成本。制作复杂的菜点品种、耗时较长的菜点品种、供应量较大的菜点品种、本地名菜名点, 都可以根据自己的要求, 交给专业公司生产订制外包, 以准成品的方式进入厨房, 摆脱中式烹调厨房面积大、厨师劳动强度高、工作环境差、过分依赖厨师经验的困惑。外包还包括洗涤外包、营销策划外包等环节, 实现多、快、好、省目标, 使利润最大化。

五、强化厨房工艺创新, 利用技术信息实行科学管理, 向节约要效益

中式餐饮企业一把炒勺一把刀的生产方式, 目前已经有了很大的改观, 许多现代化的厨房器械已经在广泛运用。破解转型升级中的成本控制, 向工艺要效益, 向节约要效益, 在餐饮企业还有很长的路要走。中式厨房的设备简陋、热效率低, 工艺过程模糊不精确, 限制了成品的质量恒定, 造成了生产成本和效益的不对称。新式万能蒸烤箱可以做200多道中菜;电磁炉的热功效可以比传统煤气高十倍;部分工艺用机器人替代, 以一当十;一些传统中式烹调方法可以借用先进的西餐设备烹调, 大胆改革中餐烹调的落后因素, 改良不符合现代营养健康、卫生理念的传统产品;创新餐饮自助式服务等等, 努力降低工艺成本和能耗。

信息化能促进效率, 重视信息技术化是餐饮业经营转型升级的必要手段。传统餐饮企业在采购、加工、烹调、贮备、点菜率、成本与利润等方面, 以经验替代数据管理, 势必会造成采购失衡、烹调失准、库存量未达到最优化、财务数据偏差等状况。现代餐饮企业要借助POS点菜系统和餐饮管理系统, 有效地分析每天的经营状况和动态, 通过数据的筛选, 制订最佳的运营模式, 减少资金占用, 有效地控制现金流, 使企业有足够的资金面对市场波动与扩张。

在国内餐饮转型升级的大洗牌中, 充满了危机, 也蕴藏着巨大的商机。餐饮业在面对大众市场和利润平均化的现状下, 只有用成本管理体系、价格体系, 研发贴近市场的菜点品种, 强化工艺制作科技含量, 创新营销模式, 才能真正完成转型升级并立于不败之地。

参考文献

[1]中国烹饪协会.携手迎接新挑战打造餐饮产业链.[DB/OL].http://www.ccas.com.cn.2013-12-25.

酒店餐饮成本控制 篇11

酒店餐饮经营呈现以下三大趋势：1.酒店餐饮业高额利润时代已经结束，餐饮经营的社会微利时代已经来临；2.非酒店餐饮业的蓬勃兴起，分流了酒店餐饮的部分客源；3.消费者消费心理逐渐成熟，量入为出，追求理性的消费行为。

我国酒店餐饮业成本管理存在的问题，主要体现在如下几个方面：（一）成本管理范围狭窄；（二）成本管理观念落后；（三）成本管理对象不清。

二、战略成本管理的意义分析

（一）战略成本管理的特点

1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长选的战略目标。

2.全局性。战略成本管理将以酒店的全局为对象，它把酒店内部结构和外部环境综合起来，酒店的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。

3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。

4.抗争性。酒店战略成本管理的目标——成本优势，是关于酒店在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。

（二）战略成本管理方法

1.战略定位

所谓战略定位,即为使企业在市场竞争中取胜, 如何运用成本信息确定竞争策略。企业通常采用的战略有以下几种:

(1)低成本战略。低成本战略是一种强调先发制人的战略。

(2)差异化战略。也称别具一格战略,是指在产品的质量、功能等方面与竞争对手相比独树一帜。

(3)集中一点战略。是指加大力度主攻某个顾客群, 使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。

2.价值链(value chain)分析

酒店的价值链分析包括两大部分：内部价值链分析及外部价值链分析。酒店内部价值链分析的基本步骤是:识别价值链中的单项价值活动- 确认单项价值活动应分摊的成本- 评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献- 找出酒店各单元价值链之间的联系- 评估单元价值链之间的协调性- 采取改进措施。外部价值链分析包括了供应商、顾客、及竞争对手三方面的价值链分析。利用外部价值链分析，酒店餐饮企业可以决定是否需要进行纵向整合战略。

3.成本动因分析(cost driver)

成本动因是指导致成本发生的因素。又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构相关的成本驱动因素。执行性成本动因分析包括对酒店每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。

三、战略成本管理在酒店餐饮业中的运用

（一）全面导入战略成本管理观念

战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析和管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店餐饮业的全面发展。

现代成本管理观念要求酒店餐饮企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识。宏观上，要树立市场观念、竞争观念、效益观念。具体成本管理上，要树立成本管理的相关观念，如成本意识、成本效益观念、成本节省等观念。从而将酒店经营成本管理与酒店发展战略有机结合起来，使企业的经营成本管理提高到企业的发展战略高度。

（二）优化企业价值链

酒店餐饮企业在纵向价值链分析中，常常不顾有些部门降低成本可能会提高总成本的现象；在横向价值链分析中，对竞争对手情况的调查常常不够深入，措施不当。优化价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。我国酒店餐饮企业应注重企业内部结构和外部环境综合起来，积极参与和上游供应商的价值链。

（三）引进先进信息技术

战略成本管理涉及面广、所需信息量较大, 且需要随时随地进行分析处理,这就要求酒店餐饮企业依靠先进的信息科学技术, 建立超越企业范围的会计信息系统。首先，应该技术创新，把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势上；其次，应引进先进的成本信息系统，通过先进的信息加工方法来提高战略成本管理的信息质量。再次，要提高成本管理从业人员素质，不仅要掌握传统的成本管理知识，还要熟悉企业的经营活动，并对相关的信息辅助系统有足够的涉猎，达到复合型管理人才标准。

戰略成本管理的实质是寻求成本优势，现代酒店积极引进和推行战略成本管理具有很强的现实意义。中国酒店业作为我国对外开放最早的行业，二十多年来经历了市场的风风雨雨，国内酒店业全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，引入战略成本管理理念迫在眉睫。

参考文献：

[1]杜勇,陈建英.企业成本管理方法研究综述. 商业研究.2007(2).

[2]王满.战略成本管理:提升企业竞争力的工具.天津商学院学报.2006 ((5).

[3]邹统钎.酒店经营战略.北京:清华大学出版社.2005.

[4]万寿义.现代企业成本管理研究.大连:东北财经大学出版社.2004.

餐饮企业存货成本控制探讨 篇12

在餐饮企业的经营中, 有三大类成本对存货成本的控制决策起到重要作用, 即采购成本、储存成本、缺货成本。

1.1 采购成本

采购成本主要购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存活采购成本的费用, 而除了购买价款外, 相关税费、运输费、装卸费保险费可以总称为进货费用。其中, 购买价款又称购置成本, 是指存货本身的价值, 等于采购单价与采购数量的乘积。在一定时期进货总量既定的条件下, 无论企业采购次数如何变动, 存货的进价通常是保持相对稳定的 (前提是物价不变且无采购数量折扣) , 因而属于决策无关成本。进货费用又称订货成本, 是指企业为组织进货而开支的费用。进货费用有一部分与订货次数有关, 这类变动性进货费用属于决策的相关成本, 另一部分与订货次数无关, 这类固定性进货费用则属于决策的无关成本。

1.2 储存成本

储存成本是指企业将物资存放在仓库经过一定时期后所发生的全部成本, 即为保持存货而发生的成本。包括两个方面的内容:一是对物资的保管而发生的多种支出, 如仓库的折旧费、保险费、修理费、冷暖气费、通风照明费等仓储费用, 以及仓库内部的装卸搬运费、仓库管理费等;二是存储的物资本身占用资金的费用, 为储存物资占用资金而支付的利息或占用费、物资陈旧变质、损坏、拆耗所发生的损失等。储存成本可以分为变动性储存成本和固定性储存成本两类。其中, 固定性储存成本与存货储存数额没有直接联系, 属于决策的无关成本, 而变动性储存成本则与存货储存数额成正比例变动关系, 属于决策的相关成本。

1.3 缺货成本

缺货成本是指是由于外部和内部中断供应所产生的。外部短缺、内部短缺将最终导致延期付货或失销。缺货成本将包括销售利润的损失直至难以估量的商誉损失。不同物品的缺货成本随用户或组织内部策略的不同而很不相同。对于餐饮企业而言, 存货不足将使餐饮企业因丧失销售机会的而造成顾客流失、名誉受损等损失。缺货成本能否作为决策的相关成本, 应视企业是否允许出现存货短缺的不同情形而定。若企业允许发生缺货, 则缺货成本便与存货数量反向相关, 即属于决策相关成本;反之, 若企业不允许发生缺货, 此时缺货成本为零, 也就无须加以考虑。

因此, 餐饮企业要有效实施存货成本控制, 就必须建立合理的存货管理目标体系, 也就是要合理地确定库存量和安排好订货次数, 以便合理地运用资金, 提高资金利用率, 提高劳动生产率或增加销售额。存货管理需要在产品的现货供应能力 (或客户服务水平) 与支持该现货供应能力的成本之间进行权衡。

2 餐饮企业存货成本控制方法

2.1 ABC分类管理法

ABC分析法是运用数理统计的方法, 依据餐厅库存中各物料每年或每月消耗的金额 (该品种的年消耗量乘以其平均单价) 占年消耗的总金额的比例, 对种类繁多的各种物资及相关因素, 按照“关键的是少数, 次要的是多数“这一原理, 对物资进行统计、排列和分类, 划分为A、B、C三部分, 分别给予重点、一般、次要等不同程度的管理。对应到餐饮企业的库存管理中, ABC分类管理就是将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存 (A类) 、一般重要的库存 (B类) 和不重要的库存 (C类) 三个等级, 然后针对不同等级分别进行管理与控制, 它一般遵循表1中的规律:

根据上表, 我们可知, 餐饮企业应结合库存材料物资的耗用数量、单价及年度物资需用量计划进行科学分类:

A类物资:这类物资在数量上只占餐饮企业物资总数的5%-15%, 但它们所占用的资金一般却占资金总额的60%-80%, 所以这类物资属于关键的少数物资。对这些耗用量少、占用资金多的存货, 或耗用量大、占用资金多的存货, 将其划归A类, 针对餐饮企业的特许性, 一些珍稀的难以买到的菜料等也可归为A类, 它们是需要重点管理的库存。在餐饮企业常见的A类物资有高级家具、贵重电器、餐厅用鲍鱼等高档菜料等。

B类物资:种比例占所有库存品目的20%-30%, 平均为25%;年消耗的金额占出库金额的20%-30%, 平均为25%。它们都是需要进行常规管理的库存。

C类物资:品种比例占所有库存品目的60%-80%, 平均为65%, 品种比重非常大;年消耗的金额只占出库金额的5%-15%, 平均为10%。对这些品种多、数量大但占用资金较少的物资, 将其划归C类。此类物资从表面上看, 在餐饮企业中占用的资金数量较小, 但是由于累计消耗的数量大, 实际上也占用了企业大量的管理成本, 如餐厅布草、纸巾、洗涤用品等等, 是需要精简的部分和实施一般管理的库存。

由于A类物资占用资金比重大, 而数量比较少, 理所当然成为规划控制的重点;B类物资虽然占用资金少于A类, 但对它们的控制也不能放松;对于C类物资, 在餐饮行业, 由于低值易耗品种类繁多, 因此, 也应实行定期盘存, 严格控制数量。

ABC分析法只是一种管理手段, 其真正目的是针对不同的分类采取不同的措施, 即在设备配置、管理要点、订货方式、检查方式、统计方法、保管条件等方面给予不同的规划, 使库存管理更加合理、更加科学。因此, 在对餐饮企业A类存货进行重点管理的同时, 主要需要抓好以下几个环节见表2:

2.2 CVA管理法

CVA分类法即关键因素分析法 (critical value analysis) , 将物资按照关键性程度分成4类, 一般为最高优先级、较高优先级、中等优先级和较低优先级 (见表3) , 该分类法比起ABC 分类法有着更强的目的性。ABC 分类法注重的是物品的金额, CVA 分类法则强调的是物品的功能ABC分类法的不足之处常表现为C 类物品因为金额所占比例较小而得不到应有的重视, 但C类物品中的某些物品也可能有着关键性的作用, 应给予最高优先级。尤其就餐饮行业而言, 低值易耗品众多是餐饮企业经营的一大特色, 虽然C类物资价值低, 但却是企业经营中必不少的一部分, CVA管理法则弥补了ABC分类法的这一缺点。

2.3 准时制生产系统 (JIT)

当前, 餐饮行业中依靠JIT制胜的当属美国餐饮巨头——麦当劳、肯德基了。那么, 何为JIT呢?JIT (Just in Time) 是准时生产系统的简称, 其基本思想可概括为“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”, 也就是餐饮企业通过对企业生产的计划和控制及库存管理, 追求一种无库存或使库存达到最低的生产系统。作为一种现代管理技术, JIT能够使餐饮企业降低成本、改进经营, 其主要特征体现在以下三方面:

(1) 重视客户的个性化需求, 由需求拉动, 以定单作为生产的起点。随着社会的发展及顾客个性化服务的要求, 多品种、小批量的生产模式较为普遍, 同时, 根据市场和顾客的要求进行生产是消除库存的最佳方法。

(2) 重视对物流的控制, 主张少量、适时采购, 在生产活动中有效降低采购、物流、库存成本。

(3) 有效的综合预防性设备维护和迅速的设备调整, 保证生产的持续性和稳定性。

(4) 全面质量管理为适时采购, 适时生产提供了质量保证。

(5) 弹性配置作业人数。

那么, 餐饮企业的存货成本控制如何通过JIT来实现呢?首先, 要实现适时适量生产, 具体包括生产同步化和生产均衡化两方面。生产同步化, 即在企业工序间不设置仓库, 尤其是在餐厅厨房内不设置大仓库, 在前一生产工序结束后, 将半产品立即转到下一工序去, 如在客人点菜后, 刀工将菜料备好好, 厨师立马进行加工, 然后上桌, 且不能提前准备好半成品, 以备及时之用, 那样不仅影响菜品, 而且容易导致存货的浪费。 (2) 弹性配置作业人数。餐饮企业根据企业客流量的大小, 弹性配备员工, 在客流量较少的时间点内, 配备较少的员工, 而在企业忙时, 可根据需要适当增加员工。 (3) 贯彻质量管理。在弹性配备员工实现后, 餐饮企业不能由于员工数量的减少, 而在质量上偷工减料, 管理层要切实把好质量关。

利用JIT进行餐饮企业存货管理有效降低了库存成本, 能够减少从订货到交货的时间, 降低了废品率及再加工和担保成本。但同时JIT要求餐饮企业内外部全面协调与配合, 一旦供应链遭到破坏, 或企业不能在很短时间内根据客户要求调整库存需要, 企业生产经营的稳定性将会受到影响, 经营风险也随之加大。

因此, 餐饮企业要实行准时制生产系统 (JIT) 进行存货管理, 首先要对企业的需求进行准确的预测, 确保需要、供应、生产三者的一致, 确保零库存的实现;其次, 要改进服务流程, 加强供应链的管理, 确保企业的生产和需求的一致性;再次, 应对企业员工进行培训, 培养高技能员工, 弹性配置人员。

参考文献

[1]邱萍.浅谈酒店餐饮成本控制[J].消费导刊, 2006, (11) .

[2]刘艳桃.餐饮企业成本控制问题研究[J].科技信息 (学术研究) , 2007, (21) .

[3]王锡莉.ABC分类法在企业库存管理中的应用[J].现代商贸工业, 2009, (05) .

[4]郑向敏.酒店管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[5]张建儒, 李凡.存货成本控制问题刍议[J].财会月刊, 2009, (02) .

[6]盛勇.ABC分析法在库存管理中的应用[J].财会研究, 2009, (02) .

[7]秦海波.JIT采购策略在高校餐饮业中的应用[J].中国物流与采购, 2008, (13) .

[8]李彩兰.餐饮企业如何实施JIT生产方式[J].太原大学学报, 2004, (04) .