酒店员工绩效管理

酒店员工绩效管理（精选6篇）

酒店员工绩效管理 篇1

员工工作绩效直接影响企业组织的整体效益和效率, 面对日益激烈的市场竞争, 企业组织无不致力于研究各种途径以提高员工的工作绩效。很多学者的研究证明人—组织匹配能对员工的行为与绩效产生影响。酒店行业是劳动密集型行业, 人力资源的有效利用是酒店企业经营成功的要素, 改善员工的工作绩效是酒店企业人力资源管理的重中之重。本文拟运用长沙市多个酒店企业的员工样本, 检验员工与组织之间的匹配度对员工工作绩效的影响并探索其在绩效中的调节作用。

1 文献回顾与研究假设

1.1 相关理论概念

1.1.1 人—组织匹配

人—组织匹配最初来源于人与环境匹配理论, Muchinsky和Monahan (1987) 认为个人—组织匹配包括一致匹配和互补匹配两个方面, 一致匹配强调个体与组织成员、组织文化等方面的相似性, 互补匹配强调个体是否拥有独特的资源, 以弥补组织的不足。Cable和Judge (1994) 进一步提出互补匹配包含“需要—供给”和“要求—能力”两个方面。Kristof (1996) 提出了较为完整的人—组织匹配的概念化模型 (如图1所示) , 该模型对一致匹配和互补匹配、需要一供给和要求一能力等观点进行了整合。他认为, 人与组织的一致匹配 (箭头a) 发生在组织的基本特性 (包括目标、价值观、组织文化和规范) 和个体的个性特征 (包括目标、价值观、个性和态度) 相似时;互补匹配作用于需求—供给匹配和要求—能力匹配两个过程:即组织提供财务、心理和物理的资源, 以及与工作发展和人际交往相关的机会满足个体需求 (箭头b) ;同时, 个体通过自身的努力、时间、承诺和综合能力 (KSAs) 等资源来满足组织的要求 (箭头c) 。Kristof建立的整合模型受到广泛认可, 也是本文研究的理论基础。

1.1.2 工作绩效

工作绩效是与组织目标一致下员工的行为及产生的结果, 是员工的知识、技能和素质等在一定环境下表现的程度和效果。工作绩效的构成有多种研究模型:Campbell等 (1990) 提出了工作绩效构成的八因素模型, Borman等将工作绩效分为任务绩效与周边绩效 (关系绩效) , 任务绩效指完成组织规定的任务的行为或与特定的工作熟练程度有关的行为, 表现为工作质量、工作态度、工作效率等方面;周边绩效指为顺利完成任务绩效而表现出的自发行为或与非特定的工作熟练程度有关的行为, 比如额外工作、人际关系、帮组他人等。Seotter和Motowidlo (1996) 进一步将周边绩效分成两个方面——人际促进和工作奉献。国内学者韩翼和廖建桥 (2007) 提出了任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效四维度构成的概念模型。本文以Borman的研究为基础设计量表, 探索工作绩效与人—组织匹配度的关系。

1.1.3 人—组织匹配与工作绩效的关系研究

关于人—组织匹配与工作绩效的关系的研究并不多, 而且研究的结论不统一, 甚至相互矛盾。Tzine等 (1997) 研究表明人—组织匹配与工作绩效关联度较高;而Arthur等 (2006) 则认为人—组织匹配与工作绩效关员关联度较低;Meculloh (2007) 的分析显示人—组织匹配与工作绩效没有关联度。常亚平等 (2010) 认为个人—企业文化匹配可以通过组织承诺的中介作用影响工作绩效。人—组织匹配与工作绩效有没有关联度, 存在怎样的关联度, 目前还没有形成定论, 尤其在酒店行业领域进行的相关研究基本为空白。

1.2 研究假设

根据本研究的理论框架, 建立如下相关假设:

假设1:人—组织匹配与工作绩效显著相关。

假设2:价值观匹配与任务绩效显著相关。

假设3:价值观匹配与周边绩效显著相关。

假设4:需要—供给匹配与任务绩效显著相关。

假设5:需要—供给匹配与周边绩效显著相关。

假设6:需求—能力匹配与工作绩效显著相关。

2 研究设计与数据采集

2.1 问卷设计

本研究的问卷的主要构成部分是个人—组织匹配量表和工作绩效表, 问卷表均采用李克特5分值量表进行测量, 选项分别为“非常不赞同”、“不太赞同”、“一般”、“比较赞同”和“非常赞同”, 其中1分代表“非常不赞同”, 逐次递增。人—组织匹配度量表参考郑仁伟、廖文志等 (2001) 开发的“个人—组织契合度问卷”, 包含三个维度——价值观匹配、需要—供给匹配和需求—能力匹配;工作绩效量表参考Borman的工作绩效模型, 包含二个维度——任务绩效和周边绩效。初始问卷通过6家酒店企业的人力资源经理、总监和管理学老师的评价后, 经过修订和施测, 最终形成正式问卷, 其中人—组织匹配度量表共三个维度20个项目, 工作绩效量表共二个维度18个项目。问卷结尾调查员工个人基本信息, 如性别、年龄、工作年限和学历等 (如表1所示) 。

2.2 样本选择

本研究选取了长沙市酒店企业为研究对象, 为以保证所获基础数据的典型性和可靠性, 选取了华天大酒店 (总店) (五星级) 、富丽华大酒店 (四星级) 、金源酒店 (四星级) 、银河酒店 (三星级) 、留芳宾馆 (三星级) 和大华宾馆 (二星级) 等6家不同档次的酒店企业, 按照酒店员工分布情况同比例选择各个部门的员工开展调查。在酒店人力资源部门的配合下, 累计共发放问卷400份, 剔除存在明显逻辑错误或者信息缺失的问卷32份, 最后得到有效问卷368份, 有效回收率为92%。

本次调查样本的人口学特征见表1。从性别看, 女性占多数;从年龄看, 以25~35岁为主;从文化程度看, 以大专为主;从工作年限看, 以1~5年的为主;从职位看, 以普通员工为主。

2.3 研究方法

本次研究的数据统计分析主要进行问卷的信度分析、对人—组织匹配和工作绩效两者进行相关分析和回归分析。所有数据分析都使用SPSS15.0软件进行计算和处理。

3 数据分析与假设检验

3.1 信度分析

信度分析是检验问卷质量的重要指标, 一般采用信度系数来评价。本文采用克朗巴哈 (Cronbach) a系数来评价问卷的信度, 其取值越接近于1, 信度也越高。运用SPSS15.0中的“Analyze-ScaleReliability Analysis”命令, 并选择“Statistics”中的“Scale if item deleted”, 来计算克朗巴哈 (Cronbach) α系数 (具体结果见表2) 。人—组织匹配三个维度的Cronbachα系数分别为:0.751、0.880、0.817, 整体量表克朗巴哈 (Cronbach) a系数为0.836。由于最初的绩效评估量表的克朗巴哈a系数偏低, 将绩效评估量表两个维度共18个层次的所有问题进行了一次修改和增删, 修改后的问卷的整体量表的克朗巴哈a系数为0.758, 均在可信区间范围内, 结果比较理想, 说明两个量表的信度较高。

3.2 相关分析

相关分析可以检验变量之间是否存在关联以及关联的程度。通过SPSS15.0软件计算得知, 人—组织匹配和工作绩效二者的相关系数为0.651, 二者呈较明显的正相关关系, 而且关联程度较高。验证了假设1的结论, 说明人—组织匹配程度越高, 工作绩效也越高。

为了进一步说明各变量之间的关系, 分别对人—组织匹配度量表的三个维度和工作绩效量表的两个维度进行了相关分析。计算结果见下表3。

从表3可以看出, 价值观匹配与任务绩效的相关系数为0.591, 与周边绩效的的相关系数为0.535, 均呈较高程度的正相关关系;需要—供给匹配与任务绩效的相关系数为0.627, 是三个维度中与任务绩效关联程度最高的, 而与周边绩效的相关系数为0.373, 是三个维度中与周边绩效关联程度最弱的;需求—能力匹配与任务绩效、周边绩效的关联程度都较弱。以上数据进一步验证了假设2、3、4的正确性, 但是不支持假设5、6。

3.3 回归分析

(1) 以工作绩效为因变量, 以人—组织匹配度为自变量, 建立线性回归模型。结果见表4。

a.Dependent variable:工作绩效。

所用的回归模型的F统计量值为129.224, 显著性系数=0.000, 因此这个回归模型是有统计学意义的。由4表可知, 人—组织匹配度和工作绩效之间的医院线性回归方程为:

工作绩效=23.047+0.357*人-组织匹配度

(2) 以工作绩效为因变量, 以人—组织匹配度各维度为自变量, 建立多元线性回归模型。

人—组织匹配度三个维度是根据相关系数法选出而建立全回归模型。结果如表5、6、7。

a.Predictors: (contant) , 价值观匹配, 需要—供给匹配, 需求—能力匹配。

b.Dependent Variable:工作绩效。

从表6可以看出, F统计量的概率值为0.000, 其显著性概率远小于0.01, 所以可以拒绝总体回归系数小于0的原假设。工作绩效与价值观匹配、需要—供给匹配、需求—能力匹配之间存在着线性关系。

由表7可知, VIF都小于5, 所以自变量之间没有出现多重共线性现象。方程各项指标均通过了检验, 具有显著统计学意义。回归方程为:

结果表明:价值观匹配、需要—供给匹配、需求—能力匹配均对员工的工作绩效均产生正面影响。其影响排序为:需要—供给匹配>价值观匹配>需求—能力匹配。

4 研究结论与启示

4.1 研究结论

本文通过对长沙市酒店企业的调查, 实证分析了员工与组织之间的匹配度对员工工作绩效的影响机制。主要研究结论有:

(1) 人—组织匹配与工作绩效显著相关。人—组织匹配和工作绩效呈较明显的正相关, 而且关联程度较高。说明人—组织匹配程度越高, 工作绩效也越高。

(2) 价值观匹配、需要—供给匹配、需求—能力匹配均与任务绩效和周边绩效相关, 而且从数据看, 三者与任务绩效的相关系数分别都高于周边绩效。说明人—组织匹配与任务绩效的相关性要高于与周边绩效的相关性。

(3) 人—组织匹配的三个维度与工作绩效的二个维度的相关性研究显示, 需要—供给匹配与任务绩效的相关系数最高, 价值观匹配与周边绩效的相关系数最高。

(4) 需要—供给匹配对员工的工作绩效的正面影响最大。通过回归分析结果显示, 价值观匹配、需要—供给匹配、需求—能力匹配均对员工的工作绩效均产生正面影响, 其中, 需要—供给匹配的影响程度最大。

4.2 启示

第一, 酒店企业必须重视提高人—组织匹配, 进而在一定程度上提高员工的工作绩效。首先, 酒店在招聘环节, 甄选出个体内在特征与酒店组织的基本特征相一致的员工, 这为将来改进工作绩效奠定了良好基础。其次, 酒店在日常管理、员工培训、工作分析、绩效评估等工作中, 有意识地将组织目标、价值观、组织文化和规范传递给员工, 同时, 尽可能满足员工在物质与精神方面的需求, 从而加深员工对酒店的归属感, 增强个人与组织的匹配度。

第二, 不少学者的研究强调企业价值观体系建设能有效提高工作绩效, 但是本文研究结果证明, 酒店企业更应该重视员工需求的满足, 因为需要—供给匹配对工作绩效产生的正面影响程度最大。酒店必须重视员工的需求, 针对不同员工的需求的差异性, 探索多途径的职业发展方向。具体而言, 在深入调查的基础上, 了解核心员工的工作发展和人际交往等方面的需求, 采取待遇提高、职务晋升、参与管理、工作重新设计、持股、授权等多种途径, 满足员工职业发展的成就感, 促进其工作绩效的提高。

第三, 高校和学生也必须具备人—组织匹配意识。高校应通过举办座谈会、酒店员工访谈、酒店考察观摩等教学活动, 获取用人组织对学生的能力要求和招聘意愿等相关信息, 进而有针对性地改进和完善对学生的教育培训和就业指导方案。学生要做好职业生涯规划, 结合自身发展的需求与酒店的发展战略, 主动学习企业文化、了解企业特征及工作的相关信息, 加快组织目标与自身目标的融合, 实现个人与组织的良好匹配。

本文就人—组织匹配与工作绩效的关系得出了不同的结论, 并就酒店企业如何提高工作绩效提出了有价值的一些建议, 但研究能力和资源有限, 在研究样本及量表设计等方面还存在一定局限, 因此本文所得到的研究结论需要进一步证明。今后的研究以本文为基础, 改进设计量表, 进一步研究人—组织匹配与工作绩效二者的内部变量之间的因果关系。

摘要：如何提高员工的工作绩效是迫切需要解决的现实问题, 而人—组织匹配与工作绩效之间的关系, 学者们有不同的看法。本文通过对长沙市6家酒店的400名员工的问卷调查, 对人—组织匹配与工作绩效进行相关分析和回归分析, 研究结果显示:人—组织匹配与工作绩效显著相关, 人—组织匹配与任务绩效的相关性要高于与周边绩效, 需要—供给匹配对员工的工作绩效的正面影响最大。

关键词：人—组织匹配,工作绩效,酒店企业,需要—供给匹配

参考文献

[1]Kristof, A.L.Person-Organization Fit:An Integrative Review of Its Conceptualizations, Measurement, and Implications[J].Personnel Psychology, 1996, 49 (1) .

[2]Borman, W C and Motowidlo S J.Expanding the criterion domain to include elements of contextual Performance[C]//SchlmittN and Borman W C (Eds.) .Personnel Selection in Organizations.SanFraneiseo:Jossey-Bass Publishers, 1993.

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[4]常亚平, 郑宇, 朱东红, 阎俊.企业员工文化匹配、组织承诺和工作绩效的关系研究[J].管理学报, 2010 (3) .

[5]郑仁伟, 廖文志, 翁振益, 林仲威.组织招募研究:个人与组织契合的研究观点[J].南华大学环境与管理研究, 2001 (2) .

[6]穆春晓, 高纪.人—组织匹配度与工作绩效之间的相关性研究[J].价值工程, 2012 (31) .

[7]嵇婷婷, 张博.人—组织匹配度与工作绩效的关系研究综述[J].中国市场, 2012 (14) .

[8]查芳.论企业的环境责任及其机制构建——以旅游企业为考察对象[J].求索, 2011 (6) .

酒店员工绩效管理 篇2

序号

考核项目

赋分

评分说明 10分—9分 没有迟到、早退、出勤纪律

8.9分—7分

6.9分—5分 离岗、串岗不超过4次，请假不超过二天。

严格遵守酒店仪容

出现不符合酒店仪出现不超过4次不出现超过4次不符4.9以下

上，旷工1—2天。

出现有迟到、早退、出现有迟到、早退、出现有请假三天以

请假、病假、离岗、离岗、串岗现象不串岗、旷工现象。超过2次。

仪容仪表

礼节礼仪

工作效率

主 动 性

学习能力

团队协作

业务技能

序号

考核项目

组织纪律

1区域卫生0

质量

仪表要求、完全符合本酒店标准。严格遵守酒店礼节

礼仪规范，没有出

项不礼貌的行为。任何工作都按时保

质保量完成，且从不怨言、牢骚。总是能够积极主

动、精神饱满地去工作。

按时参加酒店、班

组的培训，且培训

期间无违纪现象。0错误、损坏、偏离标准的行为、从

不重复工作。

熟练掌握岗位业务

技能知识，符合或超越本酒店的岗位职责标准。

赋评分说明 分

10分—9分 严格遵守酒店 各

项规章制度，没有违反组织纪律的现象。

区域卫生总是环境

优美、清洁，完全达到“卫生质量检查标准”。

容仪表要求不超过2次。

经常能够遵守酒店礼节礼仪规范，出现不超过2次不礼貌行为。

偶尔一次不能迅速响应或完成，或基

本没有怨言、牢骚。经常能够积极主动、精神饱满地去工作。

出现有1次没有参加培训，或培训期间有1次违纪现

象。

少于1次有错误、损坏、偏离标准的行为、或重复工作，没造成严重影响。熟悉岗位业务技能知识，符合本酒店的岗位职责标准。8.9分—7分 能够遵守酒店各项规章制度，出现不超过1次违反纪律的现象。区域卫生经常环境优美、清洁，质检中出现2次以内卫生质量、设施设备

符合酒店仪容仪表要求。

一般能够遵守酒店礼节礼仪规范，热

情、耐心、周到。有二次不能迅速响应或按标准完成，或者不明显伴有怨

言、牢骚。

一般能积极主动、精神饱满地去工作。

出现有2次没有参加培训，或培训期间有2次违纪现象。

少于3次有错误、损坏、偏离标准的行为、或重复工作，影响严重但没损

失。

基本掌握岗位业务技能知识，符合本酒店的岗位职责标

准。

6.9分—5分 基本能遵守酒店各项规章制度，出现不超过3次违反纪律的现象。区域卫生基本环境优美、清洁，质检中出现4次以内有卫生、设施设备保

合酒店仪容仪表要求。

偶尔能够遵守酒店礼节礼仪规范，热情、耐心、周到。

有三次不能按时保质保量完成，或有抱怨言行。偶尔能积极主动、精神饱满地去工作

出现有3次没有参加培训，或培训期间有3次以上违纪现象。

少于4次有错误、损坏、偏离标准的行为、或重复工作，影响严重但没造成损失。

了解岗位业务技能知识，不符合本酒店的岗位标准。

4.9以下

经常不遵守酒店各项规章制度，出现超过3次违反组织纪律的现象。区域卫生偶尔环境优美、清洁，质检中出现6次以内有卫生、设施设备保

保养问题。

新签约商务客户市场开发

20家以上，总是准采购信息齐全，能够在1个工作日内

1提供准确查询，实

新签约商务客户15家以上，经常准采购信息齐全，能够在2个工作日内提供准确查询，1养问题。新签约商务客户10家以上，基本准采购信息比较齐全，一般能够在3个工作日内提供准养问题。新签约商务客户5家以上，偶尔准时采购信息不够齐全，偶尔能够在4个工作日内提供准时提供市场情报。时提供市场情报。时提供市场情报。提供市场情报。

采购保障

施采购从未延误。次出现到货不及时的现象。

从未发生过有关人

出现过人身、财产、1安全

消防安全隐患，但3

身、财产、消防安全方面的事件。及时排除没造成不良影响。总是能提供符合素

经常能提供符合素1质标准的备选人

质标准的备选人

人员招聘

才，从未出现缺员。才，从未出人员紧

缺的情况。

供水、电、气设施、供水、电、气设施、1设施设备会议设备、空调、会议设备、空调、5

完好

电梯、等完好率电梯、等完好率95%以上，从未影90%以上，轻微影响正常运营。响正常运营。严格遵守酒店财务

能够遵守酒店财务1管理制度，没有违

管理制度，出现一6

财务管理

反财务管理的现次违反财务管理的象。

现象，没造成不良影响。

管 理 人 员 绩 效 考 核 项 目 对 照 表考核项目

赋分

评分说明 10分—9分 8.9分—7分 准确 工作没有或偶尔有差错

工作中常出现差错 效率

总是能在规定的时经常能在规定的时间内完成工作 间内完成工作 对部门或他人的工

对部门或他人的工协作

作请求从不怨言、请求作偶尔怨言、牢骚、畏难。

牢骚、畏难。培训 10 总是能给予下属必经常能给予下属必要的培训和指导 要的培训和指导 沟通

总是虚心聆听他人

经常虚心聆听他人

确查询，出现过2次以上的延误。

出现一次人身、财产、安全方面的轻微事故，没造成不良影响。基本能提供符合素质标准的备选人才，偶尔出现个别岗位缺员。

供水、电、气设施、会议设备、空调、电梯、等完好率90%以上，一次明显影响正常运营。基本能遵守酒店财务管理制度，出现2次违反财务管理的现象，没造成不良影响。

6.9分—5分 工作有时会出现失误

一般能在规定的时间内完成工作 对部门或他人的工作请求经常怨言、牢骚、畏难。一般能给予下属必要的培训和指导 一般虚心聆听他人

确查询，出现过3次以上的到货延误。

出现一次有关人身、财产、安全方面的案件，造成500元以下损失。偶尔能提供符合素质标准的备选人才，缺员补充困难，往往超过30天内才补充到位。

供水、电、气设施、会议设备、空调、电梯、等完好率不到90%，一次严重影响正常运营。

经常不遵守酒店财务管理制度，出现2次以上违反财务管理，没造成不良影响或造成4.9以下

工作上经常出现失误

偶尔能在规定的时间内完成工作 对部门或他人的工作请求总是怨言、牢骚、畏难。偶尔给予下属必要的培训和指导 偶尔虚心聆听他人

意见，工作上从不造成误解。

执行力

总是能把上司的意愿变为现实 工作责任感总是很

责任感

强，且愿意承担担责任

预见性

对各类问题、情况总是能提前判断 在管理方法和技巧

创新

上总是能不断地创新。

激励

总是愿意去激励下属

意见，工作上很少造成误解。经常能把上司的意愿变为现实

意见，工作上有时造成误解。一般能把上司的意愿变为现实 有时工作责任感不强

对各类问题、情况一般能提前判断 在管理方法和技巧上一般能不断地创新。

一般愿意去激励下属

意见，工作上经常造成误解。偶尔能把上司的意愿变为现实 工作责任心经常不强

对问题、情况偶尔能提前判断 在管理方法和技巧上偶尔能不断地创新。

偶尔激励下属

工作责任感较强

对各类问题、情况经常能提前判断 在管理方法和技巧上经常能不断地创新。

经常愿意去激励下属

员 工 级 月 度 考 核 成 绩 表

姓名：部门：职务：入职日期：月份：考核项目

1、出勤纪律

2、仪容仪表

3、礼节礼仪

4、工作效率

5、主 动 性

6、学习能力 备注：

说明：

1、餐饮部、前厅部、客房部考核1-10项；营销部考核1-9项和11项；采购部考核1-9项和12项；安全部考核1-9项和13项；

人事部考核1-9项和14项；工程部考核1-9项和15项；财务部考核1-9项和16项。

2、如被考核者的考核项目中无该项的请在评分栏内划“/”。

评估分

考核项目

7、团队协作

8、业务技能

9、组织纪律

10、区域卫生质量

11、市场开发

12、采购保障

评估分

考核项目

13、安全

14、人员招聘

15、设施设备完好

16、财务管理

评估分

管 理 人 员 月 度 考 核 成 绩 表

姓名：部门：职务：入职日期：月份：

考核项目 评估分 考核项目 评估分 准确效率协作培训沟通

备 注：

姓名：1日 2日 3日171819日 日 日

部门：4日 5日2021日 日

职务：6日 7日 8日222324日 日 日

执行力责任感预见性创新激励

各级人员月度考核每日记录表

入职日期：月份：9日 1011121314日 日 日 日 日252627282930日 日 日 日 日 日

1516日 日31备日 注

公司员工绩效管理探究 篇3

关键词：公司；员工；绩效管理

一、组织与职责

（一）公司绩效管理委员会的职责

为确保员工绩效管理体系良好运作，公司成立员工绩效管理委员会，具体职责如下：全面负责公司员工绩效管理工作；负责指导制定并批准员工绩效管理办法及相关标准的修订与颁布实施；负责监督员工绩效管理体系的运作；审议批准员工绩效评价结果；负责协调处理员工绩效评价过程中遇到的问题，为各方提供指导。

（二）人力资源部的职责

负责拟定员工绩效管理办法及方案，为员工绩效管理第一责任部门；负责员工绩效管理体系的整体运作，负责指导和监督各部门员工绩效管理的执行；负责员工绩效评价结果的有效运用，对员工绩效结果进行分析；负责制订员工绩效改进计划并督促各部门绩效改进与提升。

（三）各部门的职责

部门经理负责本部门的员工绩效管理工作，为部门员工绩效管理第一责任人；辅导部门员工制订绩效目标并与员工进行绩效沟通；对部门员工绩效结果进行分析；负责对员工绩效管理办法提出改进意见或建议，落实本部门员工绩效改进与提升计划。

（四）员工的职责

负责根据公司、部门及班组目标，按照岗位职责，落实责任；负责完成个人绩效自评；负责对本岗位绩效管理过程及结果进行分析，制订和落实本岗位绩效改进与提升计划。

二、员工年度绩效评价体系

员工绩效评价指标体系以员工关键绩效指标（KPI）为主要工具，以行为表现、典型事件加减分、否决项为辅助。

关键绩效指标（KPI）用来衡量某一岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI要能从数量、质量、时间和成本四个方面进行量化。行为表现从责任感、工作积极性、制度依从性、团队协作、创新精神、专业技能等多方面评价员工在完成工作过程中的行为表现。典型事件加减分，即员工在绩效周期内，获得重大嘉奖可获得加分，但如产生一些影响公司整体绩效或形象的事件将进行减分。否决项，即一旦产生否决项中的行为，员工绩效等级直接评为C级或D级。

发生以下行为，绩效等级直接评为C级：因人为责任造成一般及以上事故的次要责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的间接责任者；参加上级单位组织安全调考，一次考试未通过，经补考仍未通过的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司造成不良影响的。发生以下行为，绩效等级直接评为D级：因人为误操作造成一般及以上事故的直接责任者；违反规章制度，致使公司资金、资产流失的直接责任者；发生被司法部门和纪检监察机关追究、定责案件的；违反工作程序或在社会上有不文明的行为，给公司声誉造成恶劣影响的。根据岗位工作性质差异及考评指标可比性，按岗位职级和职能分类。

三、员工年度绩效评价方法

（一）员工绩效评价周期

每年11月由人力资源部发起员工绩效评价。每年7月，各部门经理组织开展本部门员工绩效辅导，对各岗位KPI指标完成情况做阶段盘点并根据实际调整KPI指标。

（二）绩效评价方法

KPI指标采用员工自我评价和上级评价相结合的方法。由员工本人按绩效评价表进行自我评价，自我评价得分供上级参考，不计得分。最终得分由评价人打分并由部门经理确认后生效。行为表现评价表则采用360度评价的方法，其中员工本人自评分占权重20%，部门、班组员工互评分占权重30%，评价人评分占权重50%，经部门经理确认后生效。

（三）特殊情况按以下标准核定其绩效评价结果

新进员工在学习期内，员工绩效为B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过六个月者（含六个月），员工绩效不超过B级，部门绩效奖励系数为1。长期休假或离岗在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，员工绩效不得为S级，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到其他公司在评价年度超过六个月者（含六个月），部门绩效奖励系数为1。借调、挂职到其他公司在评价年度超过三个月（含三个月）不到六个月者，部门绩效奖励系数根据部门绩效评价结果确定。借调、挂职到我公司在评价年度不满三个月者，公司不对其绩效表现做评价。

（四）其他特殊人员。

在各部门、分厂之间调动且调入新部门不满三个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过三个月（含三个月）者，由现部门进行评价，部门绩效奖励系数根据现部门绩效评价结果确定。在各部门、分厂间借用、轮岗不满六个月者，由原部门进行评价，部门绩效奖励系数根据原部门绩效评价结果确定；超过六个月（含六个月）者，由借用、轮岗部门进行评价，部门绩效奖励系数根据借用、轮岗部门绩效评价结果确定。

四、员工年度绩效评价结果的产生、应用与申诉

（一）员工年度绩效评价结果的产生

人力资源部对各分厂、部门提交的员工绩效评价结果进行核实后，汇总形成书面材料。S级员工在A级员工中产生，由各绩效牵头部门将S级员工提名名单告知人力资源部，由人力资源部汇总形成书面材料。人力资源部组织召开绩效管理委员会会议，审批员工绩效评价结果并审议推选S级员工。员工绩效评价结果经审批后5个工作日内，人力资源部公示绩效结果。

（二）员工年度绩效评价结果的应用

为员工岗位工资薪档调整和绩效奖金支付提供依据。每年依据上一年的年度绩效考核结果调整员工的岗位绩效工资薪档。同时，为鼓励员工绩效稳步提高，对于绩效考核结果比上一年度考核结果降低的员工，在按上表调增（调减）薪档的基础上再按标准予以核减，为员工培训提供依据。为绩效优秀的员工提供奖励性培训机会。为绩效达不到公司要求的员工提供针对性的提高培训，帮助其改进工作绩效。

为员工的挑选和任用提供依据。绩效优秀的员工将在岗位竞聘、人才储备、学历教育、资格聘任等工作中享有优先权。绩效达不到公司要求的，将根据《员工岗位管理办法》做出调整工作岗位、降岗、试岗、离岗、待岗等处理。绩效结果作为各种先进评选的基本条件。

（三）员工年度绩效反馈

各级绩效评价人应在绩效结果公布后5个工作日内，将绩效评价结果反馈给员工本人。各级绩效评价人应在绩效结果公布后30个工作日内，与被评价人进行绩效面谈，对被评价者的工作表现进行客观评价，倾听被评价者的意见并共同讨论工作的改进措施等。面谈结束后，由被评价者填写《绩效评价面谈表》，评价者与被评价者双方签字确认后，由部门统一保管，电子版交人力资源部备案。

（四）员工年度绩效申诉

员工对绩效评价结果存在异议，可在接到绩效结果反馈5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部受理后，进行情况调查和了解，协调处理评价结果，最终由绩效管理委员会对申诉进行裁决。

酒店的绩效管理 篇4

一、我国酒店业绩效考核的现状

绩效管理是酒店管理工作的核心, 是一种相对新的管理方法, 它是将员工关心的问题——制定目标、评估、员工发展、指导等与企业的效益结合在一起, 它反映了员工履行岗位职责的程度。在现实中, 由于对绩效管理存在认识上的不足和实践操作上的不科学不合理, 从而导致了我国酒店业在绩效管理方面存在很多不足, 没有真正起到激励员工的作用, 影响了酒店业战略目标实现。当前, 我国酒店业在绩效管理方面存在的不足主要体现在以下几方面:

(1) 认为绩效考核即绩效管理, 因而, 现行的绩效管理实际上只有绩效考核一个环节, 绩效评估与完整的绩效管理处于割裂状态。从整个组织的角度来讲, 很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织目标设定绩效目标和绩效评估的重点, 在设定具体的业务单位或个体的绩效目标时, 没有将其放在整个组织的目标之中。

(2) 将绩效评估仅仅视为人力资源管理的一个工具, 认为是行政部门的人应该考虑和应该做的事, 没有把它视为整个管理过程中的有效工具, 因而, 酒店并没有一个专门的班子来负责绩效管理工作, 绩效考评工作仅由行政部门兼管, 管理零散且不系统。

(3) 绩效考核定位的模糊。主要表现在考评缺乏明确的目的, 仅仅是为了考评而考评, 这样做的结果通常使考评流于形式, 酒店管理层和员工都未能充分清楚的了解考核只是一个管理手段, 本身并不是管理的目的, 因而, 在实践中, 各部门对待绩效考评只是草草应付, 甚至把它作为“填表游戏”, 考评结束后, 考核的结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力物力, 结果不了了之。

(4) 评价标准不明确, 绩效考核指标缺乏科学性酒店员工流动率相对较大, 同部门员工工作年限与个人素质相差较大, 不同的员工对待同一个问题的认识可能不一样, 对待评审的态度也不尽相同, 在考核中还会出现由于个别考核者对被考核者的表现不了解而被动作出评定结果的情况, 为统一评价标准制造了阻力。

二、建立现代酒店业的科学绩效考核体系

随着经济全球化的发展, 对现代酒店业提出了更高的要求和挑战, 尤其是国际连锁酒店。因此, 为了适应时代和顾客需要的发展, 各酒店业应该建立科学合理的绩效考核体系。建立完善的具有科学性的酒店业绩效管理体系需要从以下几个方面努力。

1、树立科学的绩效考核管理观

绩效管理系统成功实施的一个基本保证就是酒店要从高层到基层员工树立科学的绩效管理观, 认识到绩效管理是一个循环的动态的系统, 绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系, 任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败, 因此, 酒店的各层员工要认识到绩效管理过程中每个环节的重要性, 将各个环节有效的整合在一起, 力求做到完整完美。科学的绩效管理应该是绩效计划、绩效评价、绩效诊断和改进这些环节的整合, 使酒店绩效管理过程成为一个完整的、封闭的循环系统。

2、重视酒店绩效文化

重视酒店企业文化的建设, 以理念吸引优秀人才, 凝聚核心团队, 支持酒店长远发展。我国酒店在制定目标及战略规划的同时, 应该让员工参与决策, 取得他们的认同和理解, 化酒店战略为个人发展目标, 激发员工的奉献精神, 利用家人的情味, 加速目标、理念传递与人际沟通, 强化团队建设, 营造积极向上的组织氛围。

3、明确企业战略目标, 实施科学的绩效评价方法

绩效评价既是绩效管理的重要组成部分, 又是一个独立的管理系统, 它是整个绩效管理系统的核心, 也是实现企业战略目标的重要保障。其实, 我们进行绩效管理的最终目的就是如何顺利实现企业的战略, 因此, 在选择什么样的绩效评价方法之前, 一定要明确企业的战略目标, 并使之与其联系起来。明确了企业战略目标后, 就要选择科学的绩效评价方法, 目前酒店企业大多是运用平衡记分卡作为绩效评价方法, 实践证明是比较成功的。因为平衡记分卡是一个以公司战略为基础、以因果分析为手段, 从股东、客户、内部经营过程、学习和成长等方面层层展开的新型战略绩效评价系统, 是一个能把经营单位的任务和策略化为有形的目标和计量指标, 能使公司中每一位员工清楚公司的战略和自身作用, 并能实现有效的交流和学习的系统。

三、结论

通过以上分析, 我们可以看出绩效管理在酒店仍是一个新的领域, 大部分酒店仍停留在绩效考核阶段。随着市场竞争的加剧, 员工的绩效管理已成为酒店发展的一个核心问题, 因而, 在实践管理中, 要结合理论和实践提出一套适应酒店自身发展现状、科学有效的绩效管理体系, 进一步促进我国酒店的发展, 使其在激烈的市场竞争中脱颖而出。

参考文献

[1]、马勇.刘卓林, 国有饭店管理人员激励机制探析[J].经济管理, 2005, 5

[2]、李五四.王月, 我国酒店业员工绩效管理中存在的问题及对策研究[J].北京化工大学学报 (社会科学版) , 2006, 2

浅谈企业员工绩效管理 篇5

【关键词】绩效管理;绩效考核;绩效考评

随着我国改革开放的进一步发展,我国的企业都得到了一个飞速发展的机会。在全球化环境的影响下,人们已经逐渐意识到如今的发展不再是单纯的产品之间的竞争,而是人才之间的竞争。如何使人才发挥所长,是要通过我们的绩效管理来体现。建设一支高绩效团队,首先要加强对人力资源开发,通过对员工潜能的挖掘,调动员工的积极性和主动性,从而更好地为企业创造更多的剩余价值和财富。企业人力资源管理中的一个重要支点就是绩效管理。

1.企业员工绩效管理概述

绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标,而对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核决定着绩效管理过程的有效性。运用绩效考核技巧,设定绩效考核标准,严格运用科学方法对员工进行绩效考核,才能有效达到管理员工目标和人力发展战略。

2.目前企业员工绩效管理中存在的问题

2.1 绩效管理缺乏系统性

2.2 重绩效成绩,轻信息反馈

我国中小企业的管理者大多文化水平不高。他们对“人”的认识十分有限,仅在于认识一种会使用工具的人。由于生产规模的扩大,所需的企业员工大都来自不同的地区,文化层次参差不齐。出于各种各样的原因,他们会为了生存超负荷地工作以完成企业下达的生产任务。

2.3 绩效考核结果应用的片面性

绩效管理的最终环节不是绩效考核,最终致使绩效管理的存在得不到应有的效果。为了不断地提高自身的理论水平与素养,培训师应主动地学习政府管理、企业管理、工商管理以及政策、法律等方面的内容,使自己的理论水平不断地提高,只有这样才有可能以高于培训对象的姿态,驾驭培训场面,引导学员实现学习目标。同时培训师的学习还应该包括向市场经济实践的学习,应积极主动地参与广泛的社会实践活动,自觉地融入到市场经济的洪流中去,如果有可能,尽量多参加一些诸如企业咨询与社区服务及项目培训中去,以获得实际的管理经验。同时,积极参加政府相关部门组织的一些诸如参观、交流及进修培训等活动,这也有利于积累和总结教学经验,不断提升教学方法与技能,还有利于他们收集更加鲜活生动、也更具说服力的案例并用之于教学。

3.企业员工绩效管理的改进措施

3.1 选择适当的绩效考核方法

市场经济逐步发展的过程,也是政府从大量经济领域逐步退出的过程,同时也是政府培育和发展社会中介机构的过程。因此政府应将大量的社会培训逐步推向市场,所以只要广大的社会中介机构符合培训条件,并获得培训资质就热情欢迎、鼓励其进入培训领域乃至类似的领域,同时政府还应该从启动资金、场地、设施等方面予以适当的扶持,并在允许的条件下尽可能加大对培训机构的动员和支持的力度。

3.2 及时进行绩效反馈、建立考核申诉制度

绩效反馈是绩效考评中的最重要的、最后的一个环节。通过绩效反馈,使员工明白自身的优势和不足之处,并明确今后的改进发向,员工可以从中知道自己在企业中的地位,可以激励他们根据现在的绩效结果不断增强自己的能力。

3.3 为了确保绩效管理得到合理的应用,我们在绩效考核时应该遵循以下原则:

3.3.1 尽可能科学地进行评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。只有先做到这点,我们才会有理由相信绩效管理坚持了应有的特性

3.3.2 应使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化

在公开化的情况下,员工会对自己的行为表现做出迅速的调整,以期待在下次的绩效考核中有着出色的表现。就根本性质而言,诚信来自于人们对行为的稳定预期。如果人们对自己的行为结果无法稳定地确知,他们就不会坚守诚信。所以政府也一定要注意兑现对社会中介机构的承诺,切不可造成这样一种印象:政府的钱不好拿甚至根本拿不到。政府应在严格把好培训质量关的基础上,兑现购买的承诺,使广大培训机构认识到只要自己付出了踏实、诚实而辛勤的工作,就一定能获得经济和社会声誉的回报。

3.3.3 应坚持差别原则

每个人都是一个独立存在的个体,每个人的行为表现,意识状态都有着其独特的一面。我们要使每个人发挥其最大的价值,那么我们让企业员工的绩效得以发挥。

3.4.4 考评结果一定要反馈给被考评者本人

只有做到这样,员工才能在最短的时间内知道自己的问题出在什么地方,并且加以改正。

参考文献

[1]李勤.知识经济时代企业员工绩效考核研究[J].企业论坛,2008,(2).

[2]高雪宁.我国企业员工绩效管理问题浅析[J].统计与咨询,2007,(5).

[3]卓玲,陈晶瑛.中小企业员工绩效管理存在的问题及其对策[J].经济师,2004,(3).

[4]周三多,陈传明,鲁明泓.管理学——原理与方法(第四版)[M].上海:复旦大学出版社,2003.

国有商业银行员工绩效管理探究 篇6

关键词：国有商业银行；员工绩效管理；人力资源管理

一、引言

众所周知，在当今我国金融体制改革不断深入的环境下，金融环境不断开放导致外资银行机构的广泛进入，使得我国众多国有商业银行面临越来越大的同业竞争压力。国有商业银行作为盈利性企业在面对竞争时就要充分的考虑其竞争优势，而人力资源上的管理作为企业获取竞争优势的核心战略现如今已然得到了大家的广泛重视，一方面，国有商业银行员工的自身素质和激励状况直接影响了企业人力资源的效果，另一方面，人才竞争的日益加剧带给国有商业银行人才流失这种最为严重的威胁。基于以上情况，许多国有商业银行已经开始意识到加强人力资源管理的重要性，国有商业银行想要保持持续的生存能力就必须加快建立符合现代市场发展要求的人力资源管理制度，因而就需要将员工绩效管理做为人力资源管理工作的重中之重。

二、国有商业银行员工绩效管理的现状及问题

（一）绩效管理目标制定缺少层级间的有效沟通

通常国有商业银行在制定员工绩效管理目标计划时，需要考虑组织整体目标这一因素，同时也包括部门目标的制定和员工个体目标的制定。目前在国有银行在制定目标时往往存在一定的盲目性，管理层与员工间缺少交流，上下级之间很少沟通。国有商业银行员工的绩效管理目标计划是相应的目标和对应的标准的一种契约，如果国有商业银行员工的绩效考核的制定正如当前一样，是由银行管理层单方面向员工提出要求，那么在绩效管理目标过程中都会缺乏沟通，现有的国有商业银行员工的绩效管理也就只是一种形式而已。

（二）绩效评估和考核实施中仍有不足

当前我国国有商业银行的员工绩效管理过程中，评估和考核实施还存在一定的不足。第一，对于评估和考核的项目设定上还不规范，主要的问题表现在评估和考核的项目内容过于单一，对于评估和考核的项目权责设定的较为模糊，对于部门目标和其他重要项目的设定还存在忽略的情况。第二，国有商业银行员工的绩效评估和考核的运用存在局限性，当前绩效的评估和考核的结果主要是作为计发工资或奖金的基础，这一用途较为单一，并没有将绩效结果与改善银行员工的职业生涯规划和加强银行员工的职业培训相结合，国有银行员工绩效运用的范围狭窄，这会一定程度上对企业绩效管理产生负面的影响。第三，不公平现象在国有商业银行的员工绩效评估和考核的过程中时有发生，员工的绩效评估和考核是区分优劣，但在商业银行的内部绩效评估和考核中会存在包庇现象，部分部门会出现几乎所有员工考核结果为优的情况，评估和考核效果不理想。

（三）员工绩效管理体系整体效果一般

我国的国有商业银行员工的绩效管理体系还缺乏一定的公信力，绩效考核体系并没有深入人心，其整体效果一般，没有能够将员工的追求和职业责任感有效结合。通常一套成熟的员工绩效管理体系是能够将员工的行动同银行的长远发展战略融为一体的，而分析当前我国国有商业銀行所运行的绩效管理体系，我们不难发现体系中存在着种种脱节现象。例如，银行中的员工与部门间的考核相脱节，国有商业银行内的员工的考核并未依据相应部门的考核而展开，同时部门的绩效的评估也未与员工考核产生直接关联；银行内的日常绩效考核同年度绩效考核相脱节，很多管理层厌倦日常数据的搜集工作，思想上认为日常绩效考核不会影响企业年终业绩；员工的素质评估和目标评价相脱节，由于国有商业银行对员工的绩效管理侧重于是否符合银行发展目标，通常会对员工的整体工作行为和表现出来的整体素质缺乏全面客观的评价。基于这些脱节，导致目前员工绩效管理体系的整体效果一般，绩效管理成为了一个结果，而未能对员工未来工作行为和业绩产生导向作用。国有商业银行的员工大多不清楚绩效管理的目的，对于考核能为其带来怎样的回报也同样一无所知，所以在完善绩效考核体系时，要加强其宣传的力度，保持与员工之间的交流和沟通，对于绩效考核目标的完成进度及时通报。

三、关于国有商业银行员工绩效管理的建议

（一）完善绩效管理体系

如果想要对现有的国有商业银行的员工绩效管理体系进行进一步的完善，首先要将国有商业银行的员工绩效管理体系进行清晰的职位体系定位，确定以价值创造为导向。以清晰的职位体系定位是由于职位体系的定位主要关系到人力资源的规划，职位体系的制定在银行中招聘选择新员工，培训开发员工以及评价员工工作好坏时都可以提供一定的依据。而以价值创造为导向是由于国有商业银行作为一个企业，同样是以追求企业利润为目的的，而利润是有企业员工共同创造的，只有员工共同努力才能维系银行的生存和发展。因此，建立以价值创造为导向的员工绩效管理体系是十分必要的，对员工的绩效管理需要注重效率和效果相结合。效率与工作方式紧密相关，效果直接关系到工作的结果。有效完善的员工绩效管理体系应该涵盖相应的奖惩管理，这样既能有效提高员工的业绩，也能对内部人力资源的优势劣势进行剖析。为了促使绩效管理更为有效，将绩效评价与职位的升降和人事结合，可以增强个人努力与团结协作的统一性。

（二）将长久沟通融入绩效管理中

绩效管理本身就是一项有意义员工、上级和银行整体的工作，它的目的在于提高银行经营业绩，这也就意味着要保持银行上级与下级之间，管理者与员工之间的持续沟通，整个沟通过程就是二者共同学习共同提升的过程，这个过程也是员工和管理者之间达成的业绩目标协议来得以保证完成的，这需要员工履行既定的工作职责来实现银行的业绩目标。而员工想要完成其职责就必须将有效的沟通运用到解决员工在工作中遇到困难时，员工对于自身工作的好坏，自身工作的认可度，决策权限的大小以及是否有学习深造的机会等问题，都需要银行管理层通过定期的沟通来不断排出员工们的疑虑，想要得到绩效管理的良好效果就必须将这种持久性的沟通融入到绩效管理的整个过程中，帮助员工搞清楚他们应该做什么和这样做的原因，帮助其提升日常决策的能力，进而提高整体的工作效率。

（三）提高相应的人力资本投入

随着社会经济环境的不断发展，国有商业银行内部员工大多更为熟悉和了解银行的内部情况，从效益最大化的角度分析，有针对性的培训银行内部员工比直接招聘新人或重金引进优秀人才的成本略低，更加符合效益原则，而加大人力资本的投入也是我国国有商业银行人力资源开发的重要保障，只有提高了银行员工的综合素质，才能给银行带来长期的经济效益，虽然加大国有商业银行的员工绩效管理的人力资本投入会在短期内效果并不明显，但是从长远的眼光来看，人力资本的充足直接影响着银行各个员工的整体素养的形成，促使其形成符合当今经济发展的价值观，这也必将提升国有商业银行的核心竞争力。（作者单位：建设银行广西区分行人力资源部）

参考文献：

[1]卢元玲，银行基层员工绩效管理模式研究 [J].现代营销，2013，（3）.

[2]马云燕，美国商业银行员工绩效管理[J].农村金融研究，2006，（10）.