酒店员工流失

酒店员工流失（精选12篇）

酒店员工流失 篇1

近年来, 随着中国经济的不断发展, 人们生活水平的不断提高, 又加上2008年北京奥运会和2010年上海世博会在中国的申办, 中国酒店无论从数量上还是质量上的发展形势都很喜人。当然在这喜人的背后, 酒店业的问题也是层出不穷, 其中最严重的问题就是员工的流动率居高不下, 目前, 酒店员工的高流失率已经成为酒店人力资源管理不得不面对的一个问题。据统计, 北京、上海、广州地区的员工流动率在30%左右, 有的饭店甚至达到了40%, 酒店从业人员的高流动率使得酒店的员工队伍不稳定, 酒店的服务质量下降, 酒店的管理成本增加, 酒店业务量的流失等一系列问题的出现, 因此, 怎样降低员工的流失率, 已经成为整个酒店行业迫在眉睫的问题了。

酒店员工流动原因众多, 主要有以下几个方面:

一、酒店内部原因

1. 酒店制度因素。

有些酒店管理人员官本位思想严重, 不尊重员工, 对员工求全责备, 不允许出一点差错, 否则立即开除, 管理方法简单粗暴, 重管理, 轻教育, 导致员工造成逆反心理, 此外员工与高层管理人员的思想沟通渠道不畅, 员工很难把自己的建议反映给管理者, 挫伤了员工的工作积极性, 大多数员工缺乏主人翁精神, 一旦员工心灰意冷, 就会选择离开饭店。

2. 酒店发展因素。

员工对酒店的发展前景十分关注。他们把自己的前途融于企业前途之中, 认为水涨船高, 当企业有了发展, 自己的前途也会有较大的发展。如果企业前景暗淡, 看不到前进的方向, 就会对企业失去信心, 那选择离职当是迟早的事了。

3. 领导因素。

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时, 其流动倾向就会增加。具体表现比如:管理者能力不足或品德欠佳, 就会难以令员工信服, 则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法, 对于工作绩效不佳的员工不加以指导, 却只在其犯错误的时候加以指责或者批评, 批评员工不是就事论事, 而涉及到员工的性格及其他问题, 就会引起员工的反感情绪, 当压力过大, 将工作当做一种负担时, 则会考虑离开企业。

4. 酒店文化因素。

好的企业文化氛围会对员工产生潜移默化的作用。如果一个企业没有具有影响力的企业文化, 它就不会有号召力, 自然也不会有强的凝聚力。没有强的凝聚力, 怎能留住员工呢?

二、酒店外部原因

1. 外部酒店的诱惑。

(1) 丰厚的薪酬。据调查, 酒店服务人员在社会劳动力市场中, 薪酬水平属于最低的, 酒店的薪资水平已不具备行业间的优势, 许多员工把报酬看做是自我价值实现的标准, 在一定程度上薪酬体现了一个人的能力和社会地位, 所以一旦能够寻找到更高报酬的企业后, 就有可能选择跳槽。 (2) 优越的物质和工作环境。饭店员工、尤其是身处第一线的服务人员, 工作量大, 工作辛苦, 有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱;在一些饭店里, 由于管理者自身素质不高或管理方法欠妥, 致使员工感觉没有得到应有的关心和尊重;特别是一些饭店内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张, 致使一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境。一旦有更优越的工作环境就会选择跳槽。 (3) 轻松的发展空间。有限的管理岗位很难满足员工更高层次的需求, 并限制了那些高学历和具有一定专长的员工的个人发展, 使他们感到前途渺茫, 一旦有其他酒店可以供他发展的空间, 就会造成员工的流失。 (4) 情感式管理。在激烈的人才竞争中, 酒店想要吸引和留住员工, 酒店管理者就必须树立以人为本的管理理念, 把尊重人、关心人、理解人的思想贯穿到经营和管理制度的方方面面。许多饭店重视服务质量控制和企业效益, 却往往忽视了员工的思想、家庭、福利、合理使用等问题, 缺乏对员工生活的关心, 管理缺乏人情味, 企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

2. 社会环境。

(1) 观念变化。社会上有一种普遍的观点, 认为酒店是吃青春饭的行业, 认为酒店工作只是阶段性的工作, 所以很多员工到了一定年纪很难安心工作, 跳槽就成了他们首要考虑的问题, 还有一些人认为干酒店行业就是伺候人的工作, 社会地位低人一等, 所以一有机会就会转入其他行业。 (2) 市场化就业机制。随着改革开放的深入和人才市场竞争的日益激烈, 就业已不再是从一而终, 人们更愿意寻找自己喜欢并快速获得财富的工作。从事旅游饭店这项工作已不再像改革开放初期那样具有吸引力了。 (3) 国家政策导向。改革开放伊始, 大饭店接待的主要对象是外国旅游者或外国商人。人们一提起饭店都认为是可望不可即的。这使饭店在那时候成为相当有吸引力的热门行业。然而到了今天, 各种大大小小的公司、办事处、商社的出现以及国家机关各种“铁饭碗”、“金饭碗”在人们心目中的再度升温, 使得饭店的这种吸引力正在逐步减退。

三、员工自身因素

1. 员工个性及品质因素。

有些员工的个性就是不断尝试新的工作, 寻求一种内心的满足。在海口金银岛大饭店有一名员工, 干了一年零三个月就辞职。走之前他写了一篇文章反映自身的体验。他先后到营销部、客房部、保卫部, 后来做到了办公室秘书。这个职位已令好多人羡慕, 然而他却选择了离开, 很多人为之惋惜。但他认为只是做了在这个年龄应该尝试的事, 体验了各岗位的苦乐。

2. 职业及技术因素。

由于酒店工作的特殊性, 很多部门尤其是餐饮部门员工劳动强度大, 工作时间长, 时间往往超过12个小时, 酒店又不能提供适当的休息场所, 加之目前部分酒店实行每周一天的休息制度, 越是节假日, 工作越忙, 长久下来员工感到工作压力很大, 个人可支配的时间很少, 从而产生跳槽的想法, 询问跳槽以后的想法, 很多员工不清楚, 只是说暂时休息一段时间。

3. 员工年龄及婚姻状况。

年龄是影响员工流动重要原因。年轻人对职业生涯的发展充满希望与新奇, 渴望多尝试不同的职业, 而年长的人追求稳定, 往往不会跳槽。而婚姻状况同样会影响员工的流动, 已婚人士往往考虑到家庭和配偶的关系, 其稳定性比未婚者要强, 已婚员工通常会考虑稳定的生活而不愿有太多的变化, 即使工作不十分满意, 也不会选择轻易跳槽, 因为跳槽会带来安家成本, 从新建立人际关系等一系列问题。

所以, 现代酒店只有找到员工流失的原因, 才能从根本上解决问题。只有解决了员工流失的问题, 才能使员工发挥最佳的工作状态, 才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地, 因为有了满意的员工, 才有满意的顾客。

摘要：随着市场经济的不断深入, 人才的竞争已经成为企业竞争的核心, 目前, 酒店员工频频跳槽, 对企业的漠不关心等令很多管理者头痛不已, 针对这种现象, 全面分析了员工流失的原因, 探讨了解决酒店员工流失的路径。

关键词：酒店员工,流失,原因

参考文献

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酒店员工流失 篇2

酒店服务员工有两个最为突出的特征：一是年龄普遍较小，独生子女较多;二是文化素质普遍偏低。在目前从业大军中，“80后”、“90后”已经逐渐成为酒店业劳动力大队的主力。可是由于年龄的关系，决定了他们在性格上还没有完全成熟，具有较强的随意性和可塑性，并且年轻人少有家庭职责感，对企业依附性差，而自身适应性强，有更多机会和发展空间。另外，大部分员工没有明确完善的职业发展规划，对自我的职业生涯认识本事有限。以上的一些因素，导致这些员工频繁的跳槽已成为一种习惯，致使酒店的流失率居高不下。

2。2 酒店产业特点的特殊性

在中国的传统意识中，酒店业是服务性行业，员工都是吃“青春饭”的，过了30岁，尤其是女性，就面临转岗、转行的问题。同时由于是服务性行业，应对的服务对象均为人，所以有时候在一线的服务工作中还会碰到有些素质低下客人的无理取闹、刁难等情景，时机一旦成熟，这些员工就会毫不犹豫的跳入其他企业或单位，这些都会导致酒店业人才稀缺。

2。3 酒店的薪酬和福利待遇普遍较低

据国外学者分析发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。同时在对员工辞职原因的调查中发现辞职的员工普遍认为工资水平低。一些员工找到了能够供给更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。其次许多酒店业内部建立的薪酬体系往往也没有体现公平公正的原则，酒店行业薪酬体系等级复杂，同工不一样酬，有的酒店甚至都没有供给基本的福利待遇，导致员工的流失率高。

2。4 酒店员工缺乏培训，员工职业生涯期望得不到满足

当前，酒店员工都比较注重自身的职业发展，进入酒店后，大多会研究在酒店内的必须时期内发展目标，研究自我未来的发展前途，如果酒店内缺乏有效的晋升体系和政策，那就可能会打击到员工的进取性。但在酒店行业中，很多酒店的培训都流于形式，认为培训人是需要花钱的，增加了成本，并且培训后的员工极有可能跳槽或被挖走。所以应对员工的流动性和不确定性，酒店行业对员工的培训往往注重短期效果和培训形式及数量，期望产生立竿见影的效果，而忽视了长远的效果和培训资料及质量。

2。5 酒店没有自我的企业文化

酒店员工流失 篇3

[关键字]星级酒店 员工流失 策略

随着酒店业竞争的日趋激烈,员工流失率一直居高不下。从酒店的角度来看,适度的人员流失,可优化酒店内部人员结构,使酒店充满生机和活力。但是过高的员工流失率会给酒店带来了一系列的负面影响,严重影响了酒店的长远发展,主要体现在酒店人力资源成本的损失、不利于酒店服务质量的连贯性和稳定性、不利于酒店发现与培养人才、不利于酒店核心竞争力的构建等等。众所周知,对于劳动密集型的酒店来说,人力资源的开发与利用不但是为客人提供优质服务的重要因素,更是酒店构筑核心竞争力的关键。然而事实上,员工的大量流失已成为我国星级酒店当前最为棘手的问题之一,如何留住优秀员工、使员工流失保持在合理的范围内是我国酒店管理者面临的重要课题。

一、我国星级酒店员工流失的现状

现代星级酒店业员工的高流失率成为困扰酒店管理者的难题。一般企业的人员流失率在5一10%左右。而根据中国旅游协会人力资源开发培训中心调查显示,酒店从业人员的平均流失率达到了33.66%,有些酒店流失率达到40%甚至更高,远远超过酒店行业15%左右的合理的离职率。据另一项统计表明,北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流失率在40%左右,东莞本地更高达58%。也就是说经过2-3年左右的时间,这些酒店的员工就要完成“新老交替”。所以,如今的酒店,每天都在上演“天天招人,天天走人”的局面。

酒店所需要或招聘的一些高学历的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加酒店培训完后,掌握了一定的技术技能和服务意识后,选择了跳槽。其中高学历人才的流失率最高,例如上海某高校旅游专业毕业生分配到上海当地一家五星级酒店的第一年流失率高达50%,三年后只有20%的人还留在酒店业。杭州市有10家酒店近3年招聘了168名大学生,一年后流失111名,流失率达66%。其中不到1年就离开的有81名。

根据酒店的有关记录并做统计分析,酒店员工流失有以下特点:新员工流失大,试用期期间辞职的人占同期新员工的半数以上;不同岗位的员工流失率存在较为明显的差异,其中服务员的流失率最高,技术类员工流失率次之;前台流失快,后台流失慢,其中客房部、餐饮部门流失率位居第一,销售部次之,财务部的流失率最低,采购部位居倒数第二;高层流失慢,中层留不住,基层熟练工流失过快;年轻的员工比年龄大的员工流失率要高;在服务员中,学历越高,在酒店工作的时间越短;已婚的员工比未婚的员工稳定。

二、我国星级酒店员工流失管理的主要策略

(一)明确用人标准,实施谨慎的员工招聘策略

员工流失管理应始于招聘环节,从源头上控制员工流失。调查表明,招聘不慎是导致新员工流失严重的主要原因之一。为了做好招聘工作,首先要切实做好工作分析,编写出详细而规范的工作说明书,并严格以此为依据招聘员工,以确保能招聘到合格的员工。招聘过程中,招聘者要以挑选合适的员工为原则,合适不但是指员工的技能适合岗位要求,而且他(她)的性格、态度和价值观也要与酒店的理念、文化相吻合。酒店员工的性格、价值取向以及同酒店价值观的认同程度对员工离职意向和行为实施具有重大影响。具体表现在:不要过于强调招聘身材容貌好的服务员,可以适当放宽对服务员身高、年龄的要求,而更应注重挑选那些服务意识较强、愿意在酒店工作、能吃苦、反应较快、学习能力较强的求职者;目前,许多外资酒店在人员招聘过程中,采取“雇佣态度、培训技能”的策略,在确信应聘者具有潜质的基础上,以降低应聘者的专业知识和经验的要求为代价,获取他们的性格与酒店的和谐。在此基础之下,聘用那些快乐的员工、友善的员工、充满激情的员工,即使他们没有任何酒店工作经历,但只要拥有积极向上的性格特征,将会给酒店企业带来不竭的动力。

酒店招聘应本着双赢的态度接洽应聘者。只有应聘者充分了解所聘岗位的真实、准确、完整的信息(例如在招聘客房服务员时,明确告诉他们每天要清理多少间房间;招聘前台服务员时告诉他们需要一直站立工作;如实告诉酒店的工作量与工作日程安排情况;哪些职位需要上夜班或节假日加班等),思考自我意愿与岗位要求的兼容性,考量薪酬水平、福利待遇及未来发展方向的满意度之后,才会做出正确的决定,才能更长期安心工作。酒店应聘者期望越高,失望越大,一旦发现不如意地方就马上离开酒店。还有一些应届大学毕业生看到酒店门槛低,想尝试一下,获得些许工作经验,招聘主管也应和他们坦诚相待,需要了解其潜在的职业期望和职业兴趣,告知他们酒店人才培养的规律及晋升路径,这样可以让求职者理性选择,以避免聘用后因不适应酒店工作、期望与现实存在差距而再流失。

(二)建立和完善酒店的人才培训体系

正确的培训理念是培训工作的思想基础,酒店领导与员工必须转变观念,变“培训是一种成本”为“培训是一种投资”,变“培训是为他人做嫁衣裳”为“培训是酒店对员工的一种责任,培训使酒店与员工双方受益”。管理者应充分认识到培训的重要性和必要性,培训不仅有利于提高员工整体素质,使员工掌握工作所需要的知识和技能、改善员工的思想、行为和习惯,而且更有利于提高员工的职业适应性和工作绩效,增强员工对企业的忠诚度,降低流失率和流失倾向。

酒店人才培训的方式多种多样,调查发现,大多数酒店都开展新员工入职培训、员工技能培训与管理培训,但完整的人才培训体系尚待建立。本段重点介绍以下几种培训方式:

1.建立岗位轮换制度。岗位轮换制度,也称职务轮换制,是企业有計划地按照大体确定的期限,让员工或管理人员轮换担任若干种不同工作的方法,从而达到考察员工的适应性和开发员工多种能力的目的。随着酒店组织结构的高度细化,员工一旦进入酒店之后就被分配到某一个服务流程中,长期从事这一工作,而分工工作内容单一化、程式化,会使员工对所从事的工作产生一定的厌倦,不仅限制员工的才能发展,也有可能引起员工流失。所以,建立岗位轮换制度有利于员工掌握多种技能,丰富员工的工作内容,提高员工对企业的满意度和忠诚度。

2.酒店之间实行跨酒店交叉培训,即集团下不同城市或区域的酒店互相派自己的员工到对方酒店进行学习和交流。跨酒店培训是一种非常有效的培训方式及激励方式。首先,员工可以在被提升到或在自己技能经验都欠缺时得到一个很好的在姐妹酒店有经验的同行那里学习和实践的机会,避免因为自己对业务的不熟悉而对本酒店的运营造成一些不必要的影响。另外,到其他酒店学习,也可以使员工接触和服务不同类型的客人和了解不同的市场,对员工和酒店的长远发展有很大帮助。

3.加强与高校的合作,实行“订单式”培养。酒店要成为高等院校的实训基地,做好酒店专业人才的接续工作。酒店管理专业毕业的高等院校学生,是酒店业人力资源的重要组成部分,也是今后酒店发展的生力军。酒店可以与这些院校建立合作伙伴关系,这种互补式的教学培养方式,一方面为学校的教学提供良好的实习场所,使学生能在实践中磨练成长,大大提升了学生的专业技能。另一方面,酒店可以根据实习生的工作情况、学习态度、领班的评价等建立后备人才数据库,挑选适合自己的毕业生,也节省了酒店的成本。

(三)帮助员工做好职业生涯规划

职业生涯发展对酒店和员工都具有重要的意义。对员工来说,搞好职业生涯规划,是不断提高自身素质,努力实现自身价值的重要手段;对酒店来说,搞好员工的职业生涯规划,可以为酒店储备充足的人力资源,增强企业的凝聚力和向心力,不断提高企业的市场竞争力。

职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合,对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定、分析和总结,并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程,使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致,使员工的发展与企业的发展相吻合。酒店应该帮助员工掌握职业生涯设计和管理知识,加强职业生涯的意识,并帮助他们学会分析自己的特性、兴趣、长处、短处和职业发展的需要。同时酒店应提供相关的内外部的职业选择及潜在的职业通路,从而帮助咨询者较好地克服职业生涯中遇到的各种障碍,摆脱困境,获得更大的发展空间。

同时,酒店可以按职业生涯成长之路来安排个人的工作变动,从而使员工具有担任各级职务和从事不同职业的广泛能力。在这一过程中,酒店可以描述个人在一种职业中发展的一般路线或理想路线,通过控制职业生涯成长之路为员工预测分析未来的职业生涯机会打下基础,特别注意员工同酒店的发展目标要统一。

(四)提高酒店的薪酬福利,打造有竞争力的薪酬体系

福利待遇是酒店为员工所提供的各种工资或奖金形式的利益和优惠待遇,包括员工浴室、宿舍、医疗保健等集体福利。良好的福利待遇对调动员工积极性,保证服务质量,提高酒店经济效益,减少人员流失起着积极的作用,是酒店管理的一种有效手段。

在现阶段,工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生,人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重不相匹配时,跳槽也就是他们的必然选择了。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工的目的。因此,薪酬要把能力和工作绩效挂钩,以激励员工的工作动机。酒店制定出的薪酬体系,可以结合以下几点:

1.提高初始工资,留住一线员工和高学历的青年员工。这里的初始工资是指一线普通员工和高学历的青年员工在完成实习期后,进入酒店工作的第一年工作所领工资。提高初始工资,操作也不困难,只要能达到一般行业工资水准,就可以了,其实增加的幅度不大,是许多酒店完全能够承受的。

2.为服务技能支付工资。要想真正的扭转酒店员工把在酒店工作当作吃青春饭的观念,就必须让员工感受到酒店其实是在为他们的技能支付报酬,而并不在乎他们逐渐失去的青春美貌,只有这样酒店员工才能把服务工作当作自己的事业。比起外资酒店,国内酒店普遍有一种要拿高工资就必须当官的现象。基层的普通服务员要想增加收入的唯一途径就是争取当领班和主管。如果这些普通服务员缺乏这方面的管理能力和领导能力,那获得高薪的唯一途径就是跳到另外一家更高星级的酒店去当服务员。为服务技能支付工资有利于克服以上弊端,让酒店中的服务骨干安心本职工作,凭着精湛的服务技能也能获得高薪。

3.支付特殊津贴,让员工的学历和特殊技能得到体现。特殊津贴包括学历津贴和特殊技能津贴。酒店企业可采取学历津贴制的办法,即按员工不同的学历规定不同的工资起点,给予中专以上学历的员工一定的学历津贴。酒店学历津贴能够使高学历酒店员工感到知识被承认,自身的价值得到酒店重视。此项举措一方面可以直接增加高学历员工的收入,对调节高学历员工的心态,稳定高学历员工起到一定的作用;另一方面可以营造尊重知识,尊重人才的良好氛围,有利于激发员工积极通过各种途径,加强业务的进修,提升自身水平,最终达到酒店和员工的“双赢”。酒店的特殊技能津贴,比如外语津贴主要体现酒店对于员工提高技能的支持和鼓励。这样员工就有了增加自身素质的动力,而酒店为这些员工投入的津贴可以从高素质的员工提供的高质量的服务带来的收益中得到回报。

(五)降低酒店员工流失率的辅助性措施

1.缓解工作压力,为员工提供丰富多彩的业余生活

酒店员工普遍工作时间较长,又居住在酒店内,而且节假日更是经常加班,酒店出于人性化关怀的角度,为员工提供丰富多彩的业余生活,可以比较好地缓解员工紧张的气氛。如在酒店内开辟一个员工活动室,提供电视、书籍、象棋、乒乓球等休闲娱乐设施,或者定期组织外出活动,如游泳、篮球赛、新年晚会等,这既可以融洽同事间关系,又可修身养性。

2.欢迎回归,用感情包围人才

离职面谈是一个关键的环节,它能让双方(用人单位和离职者)提及争端,了解員工离职的真正原因,并且引导他们说出他们对于酒店的看法和建议,这是发现酒店存在问题最深入和最行之有效的渠道和方法。因为这时员工是最无顾忌的,可以倾诉对酒店的不满及对未来改进工作的期望。面谈者要以真诚的态度来对待,给予流失员工以精神上的安慰和挽留,表达酒店对于他们工作的肯定及他们决定的支持和理解,希望有时间常回来看看,酒店一定会欢迎他们回来的。

参考文献

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酒店员工流失现象研究 篇4

一、员工流失对酒店的影响

合理的员工流动不仅是正常的, 而且对酒店来说也是必要的, 它可以使酒店保持较好的生机与活力。然而, 如果酒店员工的流动超出了一定的范围, 就会造成大量员工流失, 给酒店的正常经营发展带来十分不利的影响。

(一) 增加了酒店的管理成本。

酒店员工的大量流失会使酒店的管理成本和管理难度加大。因为酒店原有员工的流失, 必然会使酒店经常要从外部招聘新员工来顶替原有员工的位置, 而招聘来的新员工, 不管以前是否做过相关工作, 都要经过不同程度的培训。这样频繁的招聘和培训会使酒店人力资源的管理成本不断上升。

(二) 降低了酒店的管理质量与服务质量。

酒店业是典型的服务行业, 员工的不合理流失会降低酒店的服务质量, 给酒店带来不可估量的损失。如果酒店流失的是管理人员, 那么会直接造成酒店的管理技术扩散, 也会使酒店的经营管理水平下降, 有的管理人员还可能带走一批有经验的员工;如果酒店流失的是服务人员, 则会直接导致服务质量的下降。因为新员工虽然经过培训, 但是要达到业务上的熟练与积极的服务意识还需要时间和过程。

(三) 影响酒店的声誉和客户满意度。

首先酒店人员的大量流失会给外界造成一种酒店内部十分不稳定的感觉, 这种不稳定感会直接使酒店的声誉打折。而且流失的员工中有很大一部分对酒店有着种种不满, 他们可能到处散播对酒店不利的言论, 影响酒店的声誉。其次, 酒店的这种不稳定感和负面言论也影响了其顾客满意度。另外, 因为原有员工的流失, 酒店不得不及时补充新员工, 而新员工受到自身经验和技术的限制, 很难为客人提供相对成熟优质的服务, 在为回头客服务的过程中也缺少某种默契, 使回头客找不到以往熟悉的家的感觉, 从而降低了顾客满意度。

(四) 影响酒店的凝聚力。

人力资源是旅游企业的核心资源, 企业的竞争归根结底是人力资源的竞争, 酒店的人员流失一旦超过了合理的度, 员工的离职行为就会给留下的员工带来焦虑、动摇等不好的心理反应, 会大大影响留下员工的工作满意度、对组织的信赖程度等, 从而也使他们产生了离开的想法, 降低了员工的斗志和对组织的认同感, 影响了员工之间信任感和凝聚力的形成。

(五) 丧失部分竞争优势。

酒店员工的流失多发生在本行业本地区, 许多员工流向了原酒店的竞争对手那里, 这样会使自己的竞争对手能力提高。而最为严重的是中高级管理人员和掌握关键技术的核心员工的流失, 会使酒店的商业秘密泄露, 从而导致酒店已有的竞争优势丧失。

二、酒店员工流失的影响因素分析

员工流失是一个非常热门的研究课题, 也是企业亟待解决的难题, 许多学者对该问题进行过研究。Iverson (1999) 把员工离职的影响因素分为个体变量 (性别、全职或兼职、工作动机和家族关系等) 、与工作相关的变量 (如来自合作者的和主管的支持、工作危险性、角色模糊和冲突、分配公平等) 、外部环境变量 (工作机会) 和员工定向 (工作满意和组织承诺等) 四个维度。Quarles (1994) 认为员工流失的影响因素可以归结为与工作相关因素 (包括角色模糊和角色冲突) 、个体相关因素以及外部因素。我国学者赵西萍、刘玲、张长征 (2000) 也认为影响员工理智的因素有很多, 大体可以分为五类:宏观经济因素、企业因素、个体对工作的态度、个体的人口统计变量及个人特征因素、与工作无关的个人因素。以往各个学者对员工流失的研究虽然是基于各个具体行业得出的结论, 但是这些因素却具有相当的普遍意义, 考虑到酒店工作的特殊性, 可以从个人因素、酒店因素、社会因素三个方面, 对酒店员工流失的影响因素进行分析。

(一) 个人因素。

1.薪金。

薪金是人们选择职业时比较注重的一个因素。根据赫兹伯格的“双因素理论”, 薪金在众多激励因素中是一个保健因素, 也就是说员工一旦对自己的工资待遇不满意, 就可能直接导致员工对工作本身产生不满, 造成员工流失。薪金对酒店员工流失的影响不仅表现在薪金的多少, 也表现在薪金的分配上。俗话说“不患寡而患不均”, 许多员工把企业支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由于酒店员工服务的即时性使得对员工工作量的量化非常困难, 导致工资分配不公的情况时有发生, 这也是造成酒店员工流失的原因之一。

2.个人发展前景。

员工对某一个职位能否实现自己的职业生涯抱负也影响他的流动意向和行为。如果酒店没有为员工制定职业生涯规划, 会使很多员工看不到未来的希望, 从而跳槽到那些能为其提供更为广阔的发展空间的企业。

3.压力。

压力是影响酒店员工流失的一个不容忽视的因素。身处酒店第一线的服务人员, 他们工作量大、工作内容琐碎、工作辛苦, 有时候还要遭受客人的有意刁难, 所以身心常常承受着巨大的压力。另外, 有一些基层员工随着年龄不断地增大, 承受着来自家庭、年龄、社会传统思想、朋友等多方面压力, 不得不另谋职业。

4.个人与家庭因素。

员工的生活方式和身体状况等因素对员工的去留也有很大影响。有的员工喜欢较为稳定的生活, 酒店不正常的工作时间不符合他们的工作节奏。有的员工因为自身的身体欠佳而选择离开。此外, 有的员工也因为照顾子女、配偶的工作等家庭原因不得不离开酒店。

(二) 酒店因素。

1.酒店内部管理。

内部管理制度主要是针对酒店管理层人员的绩效考核和晋升考核。考核是否公平, 将对员工工作积极性产生影响。如果把以往工作表现欠佳, 并未能给酒店做出贡献的员工提升到更高或更重要的职位上去, 这会引起工作表现好的员工的反感, 同时挫伤广大员工的工作积极性。

2.缺少必要的沟通。

一方面表现为领导和员工、员工与员工之间缺乏沟通, 许多员工出于自身利益的考虑, 很少直言不讳地对领导讲出自己的意见或者建议, 从而使企业的一些工作无法改正, 慢慢引起员工不不满而跳槽。另一方面许多酒店过分强调个人对组织的服从, 置员工的个人利益于不顾, 导致员工不满。如管理者在处理客人投诉时, 常没有任何理由的批评和处罚员工, 以求缓解顾客怒气。

3.工作单调。

该因素对酒店的一线服务人员的离职影响较大。由于酒店的服务人员在工作岗位上经常重复一项工作、一种动作, 势必会感到单调、枯燥和繁杂, 出现情感衰竭, 也必然会使稍有能力的人感到厌倦而失去吸引力。

(三) 社会因素。

1.行业内的竞争。

国内酒店市场竞争不断升级, 竞争对手不断增多, 在争夺酒店企业市场份额。许多酒店以更高的职位、更优厚的待遇挖走现成的人才。

2.社会偏见。

受传统思想的影响, 一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等。如果不能在几年之内升为管理人员, 一旦有机会, 他们就会千方百计的跳槽到其他行业中去。另外, 在我国酒店行业中, 人们普遍认为工作就是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下, 酒店那些年龄大的员工很难安心工作, 跳槽也就成为了经常考虑的问题。

三、酒店员工流失控制策略

通常来说, 促使酒店员工流失的因素是多方面的, 单纯的只是提高薪金或者为员工创造更好的发展空间都未必能做到有的放矢, 根本性的措施应该是系统的员工流失全程管理。防止酒店员工流失的全程管理措施应该始于酒店员工被招聘之前, 并且一直持续到员工离职之后。具体分为员工招聘阶段、员工稳定阶段、员工动摇阶段、员工辞职阶段。

(一) 员工招聘阶段——

预防性措施。酒店员工的招聘是酒店人力资源管理的一项重要工作, 它是员工进入酒店的“过滤器”, 招聘效果的好坏直接影响到酒店员工的流失率。酒店要做好招聘工作, 防范人员流失于未然。

1.向员工如实反映酒店情况。

一些中小酒店或者急需用人的酒店在招聘的过程中, 为了能尽可能地留住酒店所需要的人才, 经常夸大酒店的实力、向应聘者承诺将来可能达到的薪金或者升职空间等。当求职者进入酒店工作以后, 如果亲眼所见的酒店实际情况与期望不符, 酒店当初许诺的各种优厚条件也未能及时兑现的话, 员工很可能产生失望的情绪而选择离开。所以酒店在招聘的时候, 最好对本酒店的实际情况以及应聘者所要应聘的岗位相关信息如实相告, 这种诚实的行为并非是不讲技巧的表现, 相反, 它可以使应聘者对自己应聘的岗位有一个真实的认识, 让应聘者了解自己面试的究竟是一个什么样的岗位, 这样员工在自己所认同的岗位上才会更安心地工作。

2.对员工要有全面的了解。

酒店在招聘时除了要考察应聘者的与工作相关信息与技能外, 还要尽量全面地收集关于应聘者的其他各方面信息, 如婚姻状况、家庭主要成员、兴趣爱好、价值观、个人品质等。酒店可以通过对应聘者信息的全面分析, 在了解应聘者与职位的匹配度并且考虑其将来跳槽的可能性后, 决定是否录用, 这样会为酒店招聘到更为合适的员工, 降低酒店员工流失率。

(二) 员工稳定阶段——完善性措施。

员工稳定阶段是指从员工正式进入酒店工作开始到员工有离职倾向的这段时间。在这段时间里, 员工虽然处于稳定阶段, 但是只要稍有不满, 就会进入下一阶段。所以员工稳定阶段是酒店进行防止员工流失管理的关键阶段。要通过适度的培训、关心员工的职业发展、建立合理的薪酬制度来完善酒店对员工的管理, 培养员工的忠诚度。

1.加大培训投入。

卢卡斯的“专业化人力资本积累增长模式”认为, 人力资本会产生两种效应:一是内在效应, 表现为资本和其他生产要素的收益都递增, 是通过教育形成的;二是外在效应, 是通过边干边学形成的。从现实人力资本的两种效应的角度出发, 酒店业要强调对员工持续不断地培训。对员工的培训一定要基于酒店的企业文化进行, 通过精心设计的培训方案达到培训目的。培训不仅能增强酒店员工的专业技能, 也能使员工增加对酒店的亲密感, 更好的融进酒店的环境中, 达到育人与留人的双赢。

2.为员工制定职业生涯规划。

很多在酒店工作多年而还没有升职的员工因没有实现自己的职业生涯抱负而最终选择离开, 这是酒店方面的因素造成的。酒店可以为员工制定个人发展规划, 协助员工学习各种知识和技能, 通过为员工制定发展规划, 可以使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估, 并考虑酒店发展需求, 使自己的特长及发展方向符合酒店的发展需求。酒店为员工制定职业生涯规划, 给予员工丰富的教育和培训的机会, 能够促使员工和酒店共同发展, 降低员工的流失率。

3.建立合理的薪酬制度与公平的绩效评估体系。

经营好酒店首先要的是经营好酒店的人力资源, 而经营好人力资源首先就要做好薪酬管理。取得理想的收入几乎是每位员工工作的最基本目的, 所以薪酬体系的设计是否公平、合理, 直接关系到酒店能否吸引与留住酒店优秀员工。对于酒店的一线服务人员, 酒店可以采取“基本工资+奖金”的薪酬制度, 奖金可以提高员工工作的积极性与主动性, 起到正强化的作用。对于中高层管理人员, 酒店可以采取“基本工资+业绩奖金+股票增值期权”的薪酬制度, 把员工的利益和酒店的利益捆绑在一起, 激励员工努力工作。酒店的绩效评估是对员工的工作能力、思想品德等各个方面进行全面的考察与评价, 并以此来判断员工的工作潜力与称职程度, 为员工的奖惩、升降、调配、培训等提供依据, 绩效考核的结果会直接影响到员工工作的积极性。酒店在对员工考核的过程中一定要做到准确公平, 运用考核结果也要一视同仁, 否则会适得其反。

(三) 员工动摇阶段——补救性措施。

随着员工个人需求的提高和环境的变化, 维持酒店员工稳定的条件也会随之改变, 这时员工很容易产生想要辞职的念头, 表现为工作态度不端正、常迟到早退等, 直到员工正式提出辞职。这时酒店就要及时地发现员工思想动摇的信号, 采取补救性措施, 把优秀员工留住。

1.了解员工真正需求。

员工的需求各不相同, 当需求长时间得不到满足, 就容易产生离职倾向。酒店管理人员高度重视并且花时间去研究员工的真正需求, 除了在平日的工作中观察, 还要找机会经常与员工进行面对面的沟通, 不仅要了解员工表面的需求, 也要了解员工隐蔽的需求, 如果员工的需求合理, 那么酒店要尽量满足, 这样可以使员工安心地在酒店继续工作。

2.创建软福利方案。

可观的薪金固然能吸引员工, 但是未必能留住员工。作为薪金的一个很好的替代品, “软福利”能更好地满足员工的个性化需求。“软福利”通常指能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利, 如免费早餐、旅游休假、发放健身卡等。这些“软福利”花样繁多, 灵活多变, 很能体现酒店在细微之处对员工的关心。这正是酒店大有文章可做的地方, 以此来体现自己留才的独特之处。

(四) 员工辞职阶段——挽留性措施。

如果之前的努力失败, 员工正式向酒店提出辞呈, 那么员工也就进入了辞职阶段, 即员工递交辞呈到离开酒店的这段时间。这个时期酒店一方面要继续为酒店招聘合适的人选, 另一方面要与辞职的员工进行最后的沟通。企业可以再给员工一次冷静选择的机会, 如果员工还是坚持辞职, 那么酒店方面可以记录员工辞职的原因, 将来进一步完善酒店的人力资源管理制度。良好的沟通与真诚的挽留会在一定程度上消除员工心中的不满, 减少对酒店不利言论的扩散。

摘要：酒店员工流失会给酒店带来一系列不利影响, 这一直是困扰酒店管理者的难题。本文首先分析了酒店员工流失现状与员工流失对酒店的影响, 再分别从个人、酒店与社会三个方面找出影响酒店员工流失的因素, 最后有针对性地提出控制酒店员工流失的策略, 特别指出要进行系统性的全程控制, 分别从员工的招聘阶段、员工的稳定阶段、员工的动摇阶段与员工的辞职阶段四个阶段加以分析。

关键词：酒店管理,员工流失,控制策略

参考文献

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[8].毛勇.靠什么留人[J].经济大观, 2003, 1

酒店员工流失 篇5

一、酒店员工流失对酒店的影响。

员工的流失会给酒店带来必须的成本损失。

酒店招聘、人才培训，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘适宜的人才来填补空缺职位，从而需要支付必须的更替成本。

2。导致酒店服务质量的下降。

经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢构成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法到达老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

3。客源流失。

员工流失会造成酒店客源流失。酒店的员工，异常是销售部门的员工，他们在理解了饭店的培训和一段时光的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然会给酒店的经营带来极大的竞争威胁。

4。员工的流失会极大地影响士气。

酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其进取的一面。若酒店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识、新观念、新的工作方法和技能，从而能够改善和提高酒店的工作效率。

二、酒店员工高流失率的原因。

酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求。

一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，做酒店缺乏荣誉感。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，十分辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时光，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

2。未能因才任用。

员工的表现有时并不必须能反映他对酒店的满意与否，一些本事较强的人，时常能够把自我兴趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位负责研发部门的主管，表现优异，屡创佳绩，但他真正的兴趣是产品销售。以酒店的观点来看，他留在研发部门当然最好，但由于他一心向往销售部门的工作，所以只要本酒店未给而其他酒店给了他这样的机会，他就会很快“跳槽”。留住这类人才最常用的办法是让他身兼二职。如果他能胜任，两方面都能做好，那将是一举两得的好事。

3。工作资料与性质。

酒店业从业人员大多是一些思想活跃、人际沟通本事强、性格外向的年轻人，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，一旦碰到条件更好、收入更高，相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。酒店业属于服务类行业，在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作，跳槽也就成了他们经常研究的事。另外，受传统思想观念影响，一些员工认为自我所从事的工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会到其它行业中找工作。工作压力大也是导致员工流失的重要因素，许多酒店工资采用考核制度，员工只要犯一点过失，就会扣罚员工的工资或奖金，并且，国内酒店客人素质良莠不齐，员工稍有不慎就要面临客人的投诉，这使得员工整天工作在一种很大的压力下。长期下来，员工可能会觉得身心俱疲，从而选择离职。

4。寻求更高的报酬。

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不一样规模、档次与经济类型的酒店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店;高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自我的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够供给更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

5。工作环境。

星级酒店尤其是高星级酒店装修富丽堂皇，豪华温馨的设施环境，一年四季温度适宜，员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音乐衬托，简直是个“阳春白雪”般的工作。但员工仅仅是这种工作环境的创造者和坚持者。实际上，酒店员工尤其是第一线的员工，工作量大，工作辛苦，而部分素质不高的客人有时会故意刁难甚至对员工进行人格侮辱。一些酒店，内部人员关系过于复杂、人际关系紧张，工作环境压抑。

6。其他方面的原因。

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放下此刻的工作。

三、解决酒店员工高流失率的对策分析。

加强与员工沟通，用感情留住人。

有人说：沟通是酒店成功的桥梁;也有人说：沟通良好的酒店已经成功了一半。不管哪种说法更贴切，都能反映出沟通的重要性。沟通的本意就是在河上架起一座桥梁，管理者们顺利经过。对于管理者而言;如果你高高在上，不重视与员工之间的沟通，那么不但没有在你与员工之间架起一座桥梁，反而会让你与员工之间的“沟”越来越深。如果管理者没有觉察到危险而我行我素的话，那么管理者会发现最终掉进沟里的是自我。

有效的沟通，能使酒店和员工互相产生信任感和认同感，并使员工建立与酒店一向的价值观，愿意为酒店的发展献身。实践已经证明，有效的沟通是酒店发展和员工事业成功的重要环节，IBM酒店的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受;同时鼓励员工向上级，甚至直接向酒店总裁反映问题，在酒店内部构成平等的工作氛围。酒店专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱专门由专人负责整理转交给相关的负责人，每年酒店都能够收到数十万张意见卡，足见有效的沟通是多么重要了。

如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，进取鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店。

2。重视员工培训与职业生涯规划。

员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。酒店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，异常是专业性的知识和技能。经过个人职业发展计划，使每位员工对自我目前所拥有的技能进行评估，并研究酒店发展的需求，使自我的特长及发展方向贴合酒店变化的需求。经过这种持续不断的个人发展计划，帮忙员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店经过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。

3。加强绩效管理，实施合理的薪酬战略。

客观地讲，由于绩效考核者主观上偏误，即使再好的绩效考核系统，也存在不科学、不公正之处。各级考核者应注意搜集员工的信息并做好记录，从而提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，降低因绩效考核而引发的酒店员工满意度下降。酒店还应建立动态的绩效考核体系，对核心员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自我业绩情景。同时，酒店人力资源部门还需要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与核心员工能坚持持续沟通，强化绩效考核的权威性。

薪酬福利实际上是酒店对员工工作的回报和补偿，也是影响员工心理契约的一个重要因素。超过五分之二的酒店认为薪酬福利偏低是员工流失的最主要原因。

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不研究收入问题。

当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店经过向员工供给较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

4。强化激励措施，开拓晋升空间任何想长久发展的酒店必须建立自我的有效激励机制，激励机制是酒店将其远大梦想转化为具体事实的手段。

总的来说，酒店建立一个完整的有效地战略性激励机制，首先，要依据酒店的发展战略目标，构成相应的激励指导思想;然后，在此基础上选择适宜的激励方式和方法，根据酒店的特性，针对不一样对象实现相应不一样的激励。

根据对希尔顿国际酒店集团中的1854名员工所做的一项调查，显示37%的员工称具有发展的机会是继续留在该酒店集团一个最重要的原因。超过50%的员工称即使这不是呆在该酒店的主要原因，可是能够获得发展机会对他们也是十分重要的。由此可见开拓晋升空间是酒店留住员工的一个十分重要的措施。

5。运用心理契约，培养员工的忠诚度心理契约是指在组织中每个成员和不一样管理者以及其他人之间，在任何时光都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约正是现代社会人们所追求的东西，同时心理契约中隐含的条款，弥补了书面合同的不足，使员工和酒店间的不确定性减少，从而增加员工对酒店的信任。

首先，和员工进行不断地沟通和交流，减少双方的误会，寻求理解和支持。其次，关心员工设法发现并满足其需求，以此提高员工满意感、降低流失率。

员工流失≠知识流失 篇6

中国繁荣的经济加上短缺的人才，意味着那些具备热门职位所需技能的人会不停地调换他们的工作，这对于人力资源部门来说是个相当头疼的问题——总是有培训好的员工不断离职。今天的年轻一代，不同于他们的父辈，

他们不会把自己和公司紧紧绑在一起，而且他们总是在寻找下一个工作机会。

因此，在中国很多公司正在非常积极地努力保留他们的人才，而成效却各不相同。事实上，对于这种高离职的状态，许多外国和本土的公司才刚刚觉悟并着手解决，有时候甚至人力资源部门的员工就属于最爱跳槽的那群人。很少有公司能完全保留住他们的核心员工。因此如果公司能辨别出哪些员工掌握着重要知识，留住他们或者至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么相比于那些还没有觉悟的组织，公司就从中获得了竞争优势。

为了获得这种竞争优势，公司需要保证他们不仅积极地思考了有关即将离开的员工问题,也考虑了相关知识的流失问题。知识中最具有价值的部分通常是员工在工作中学会的解决问题的能力。这些知识往往不会以书面形式出现在培训手册中，也不会在正式的知识保留体系中体现出来，甚至常常以错误的形式出现。

识别谁知道什么

为了保留这些信息，公司必须识别出重要知识持有者和哪些人被同事们认为有影响力、有技能，并且能够帮助他们提高生产率的专业知识的员工。总的来说，有四种雇员的突然离开会给公司带来预料不到的困难：

重要知识持有者，他们拥有公司绝大部分工作所依赖的专业知识和信息。

这些员工可能有专门的技巧或流程知识，也可能有重要的供应商或顾客关系。重要知识持有者不一定是个人，也可能是小组或团队。并不是所有的重要知识持有者创造的价值都是相等的。大约有10%的关键知识持有者的离开将会使公司的业务遭受严重的影响。公司需要创造流程以便至少获取这些人员的部分知识。尤其是在中国，公司需要创造非常严格的规则和合同，以减少特定知识流向竞争对手的风险。

问题解决者，他们能帮助其他员工解决障碍或者提供有力的支持和想法。他们之所以有价值是因为他们会帮助其他员工排除困难从而使工作得以继续进行。通常他们对于如何“运作系统”以完成任务或取得商业目标尤其擅长。

导师，同时是拥有指导能力，政治头脑和沟通技巧的人。正由于他们对其他员工具有影响力，所以他们应该作为优秀的个人被纳入人员变更计划中。

中间人，他们可以把本来没有关系的两个人联系起来。他们可能仅仅是出色的网络工作者或者在两个相关但是通常不合作的部门之间建立起有效的联系（例如：销售部和工程部）。中间人也可能是那些理解文化的灵敏性和工作前提的人。

这些员工分布在公司的各个角落——不仅仅出现在高层，高技能职位可能在那些被认为是表现很好或很具有潜力的员工中。领先的公司已经创造出相关的机制，来分析雇员所掌握的知识和技能的类型。

这些企业是如何实现这一目标的呢？管理者总是把给他们留下良好印象的雇员当作是重要知识的拥有者，但通过调查却发现，员工们通常会指出一群完全不同的人。这些人是他们日常工作所依赖的对象。因此管理者如果将“自上而下”的分析——这是管理者的视野，与这样的调查结果结合起来，就会发现“自下而上”的观点。调查可以帮助标记出几项重要的因素和关系：

谁知道什么

谁有权做决定

谁是被认为可以信赖的

谁是有效的

通过网络调查，结果被证明是非常有效和有启发意义的。公司可以询问员工他们在需要不同的知识和支持时会去找哪些人，寻找的频率如何，然后让他们评价这种互动的价值。透过结果，公司可以更好地理解知识流动和知识的主要来源渠道。

留下那些掌握知识的人

重要知识拥有者的分析可以成为有效的人力资源战略中一个关键因素，例如：知识转移项目。其他需要注意的步骤包括以下几项：

对于哪些地方的知识需要保留，而哪些地方的知识可以忽略，以及哪些地方需要减少知识的流失，分出不同的优先级。

通过记录、培训、指导、跟踪或再设计过程来确定和实施切实的方法以保留知识或减少其流失。

管理和评价知识保留和培训计划，确保不断地更新必须的信息和流程。

根据重要知识的流失来发展和管理招聘及保留战略，职业生涯和职位设计，以及培训和发展计划。

当人力资源部门的角色变得更具战略意义，他们必须预期到内部和外部的压力，并且他们还要主动地为那些由突发事件引起的知识流失问题做准备,尤其是在中国。将这种分析与人力资源生命周期结合起来可以帮助解决这些问题。通过利用重要知识持有者、问题解决者、导师和中间人，公司可以更成功地策划和掌控变化，并且更好管理和发展人才。

中国的公司应该继续发展人力资源政策以减少人员的流动率,

不可避免的人员流失将使直接的有关如何保留员工与公司相关知识的计划变得不可或缺。

（本文作者系波士顿咨询公司旧金山办公室的资深合伙人兼董事总经理，是波士顿咨询公司北京办公室的资深合伙人兼董事总经理。）

酒店行业员工流失问题浅析 篇7

一、酒店业员工流失的现状及消极影响

1、我国酒店业员工流失的现状

改革开放三十多年来, 伴随着中国经济的腾飞, 我国酒店行业始终处于高速发展的态势, 这就意味着酒店业需要大量的从业人员支撑企业的运营, 但是, 目前员工流失率居高不下, 成为困扰酒店管理者的一个难题。据统计, 北京、上海、广东等一线城市的酒店员工流动率在30%左右, 有的高达45%, 而企业正常的员工流失率一般在10%左右。酒店业普遍存在这样一种现象:一边是酒店不停地招聘人才, 一边是人才不断地流失, 而且, 学历资质越高的人才流失率越高。有统计数据表明:酒店管理专业的毕业生毕业如果从事酒店行业, 两年后仍然继续从事该行业的大专生有80%, 本科生只有50%, 而研究生则更少。这样非常不利于自身人才培养的连贯性, 同时也会降低饭店员工的整体素质。

2、酒店业员工流失的消极影响

(1) 降低酒店的服务质量

员工流失会直接造成酒店服务质量的下降, 尤其是优秀的老员工流失的影响会更大。由于新员工在服务技能和企业文化的理解上都很欠缺, 而且, 他们要达到自己岗位所需要的熟练程度要有一个过程, 因此, 在这段时间内酒店的服务质量会下降, 造成顾客的满意度降低, 引发顾客的投诉增多, 甚至会导致一些顾客的流失, 无形中就给酒店带来了损失。

(2) 增加酒店的经营成本

酒店从员工的招聘、录用到培训合格上岗, 会消耗企业的人力、物力和财力, 而且, 优秀员工的成长还需要长时间工作经验的积累, 建设一个好的员工队伍, 酒店要为此付出大量的时间成本。所以, 当员工流失后, 企业所付出的所有投资都将随着员工的跳槽而付之东流, 为了酒店的运转, 企业肯定要再次进行招聘, 从而使酒店的经营成本增加。

(3) 破坏酒店的企业形象

员工的高流失率会严重影响酒店的企业形象, 使外界产生企业经营不善, 留不住人才的坏印象, 同时, 使新员工不敢到酒店应聘, 从而形成一种恶性循环。酒店员工流率越高, 就越招聘不到新员工, 酒店越是招聘不到新员工, 那么经营就会越差, 员工流失的就会越来越多。

(4) 降低酒店的团队凝聚力

员工离职率高会对酒店的团队凝聚力产生很不利的影响, 形成一种强烈的不安全感和不稳定感, 这种氛围会使整个酒店的员工队伍受到不良“感染”, 从而引发在职员工的思想波动, 尤其是动摇哪些缺乏工作稳定性和忠诚度的员工, 一旦有不顺心或不满足, 就会促使他们跳槽, 给酒店的运转带来严重的影响。

二、酒店员工流失的原因分析

1、工资收入水平偏低

员工离职的所有因素中, 最重要的影响因素就是相对工资水平。酒店服务人员在劳动力市场中收入属于较低水平, 而且在社会保障方面待遇也较差。在我国酒店行业中, 不同档次、不同地区的酒店之间及酒店行业与其他行业间的收入差距是客观存在的。许多员工把自己工资的高低作为自身价值的体现。因此, 有些员工在在遇到了报酬更高的企业后, 往往会择跳槽。

2、工作辛苦枯燥

酒店的员工, 特别是一线服务人员, 工作非常辛苦枯燥, 并且越是节假日工作越忙碌, 有时还会遇到一些情绪不好的客人的为难。而且, 酒店人员众多, 人际关系复杂, 员工与同事、领导、客人之间的关系都要平衡好。这样, 长期在这种比较压抑的环境下, 使得很多员工在身体上和精神上都很劳累, 很容易做出跳槽或改行的决定。

3、职业生涯发展受到限制

很多员工不仅关心工资水平的高低, 随着工作经验的积累, 员工们还有更高层次的追求, 非常注重未来是否有一定的发展空间。但是, 员工往往在一个职位工作很长时间, 也没有其他的发展机会。如果酒店内没有晋升及提高待遇的机会和政策, 就会打击这些员工工作的积极性、创造性, 他们就有可能跳槽到其它有发展前途的企业。

4、社会对于酒店员工的偏见

一直以来, 受中国传统价值观的影响, 人们认为从事酒店服务是低人一等的, 是伺候人的工作, 正是有了这种思想的影响, 酒店员工的工作得不到别人的认可, 感受不到别人的尊重, 有时还会遇到客人的刁难, 使一些员工的心理非常失衡。所以, 就有员工把酒店当成职业的跳板, 一旦积累了一定的工作经验, 有了更好的工作机会就会毅然离开。

三、控制酒店员工流失的对策及建议

要想有效管理饭店员工的高流失问题, 必须对员工工作满意度、对将来工作的预期及工作价值取向等方面进行综合考虑, 从宏观和微观角度采取相应的对策。

1、建立合理的薪酬制度

酒店薪酬水平的高低直接影响酒店在人才市场是否具有竞争力, 只有对外具有竞争力的薪酬, 酒店才能吸引发展所需的各类人才。因此酒店的薪酬要与员工的能力和工作绩效挂钩, 以达到激励员工的目的。通过对员工的绩效考核, 使岗位之间的晋升或降级有量化的考核标准。同时, 还要提高员工其他方面的福利待遇, 福利也是薪酬的一个重要组成部分, 能提高员工的工作和生活质量, 增加其归属感与凝聚力。例如:为员工提供住宿、缴纳各种社会保险、带薪休假等。

2、树立“员工第一”的管理理念

“没有满意的员工就没有满意的顾客!”, 员工是饭店经济收入的直接创造者, 饭店应深入贯彻“宾客至上, 员工第一”的思想, 推行“以人为本”的管理模式, 创造一种关心、爱护员工的和谐氛围, 充分尊重每一名员工, 使员工满意。比如, 可以通过让员工带薪休假, 带薪培训深造等方法, 增强员工的自信心, 激发员工的工作热情, 又能够提高员工对饭店的满意度和忠诚度, 从而大大降低员工的离职率。

3、加强对员工职业生涯的管理和培训

由于每个人的人生观、价值观、成长环境等都不尽相同, 每个员工对自己的职业发展的规划也会有所差异, 有的员工想晋升成为管理者, 有的员工希望在本岗位上锻炼自己学得一技之长, 有的员工想努力多增加自己的收入。如果员工的这些目标不能实现, 工作时就会缺少兴趣和动力。因此, 要建立科学的员工考核、选拔和培训机制, 根据员工的不同特点来聘用并分阶段考核人员, 使能者上、庸者下, 给渴望晋升和学习的员工提供相应的渠道, 这样企业才能吸引人才、留住人才。

4、加强酒店企业文化的建设

酒店的企业文化展示了酒店的价值观和经营理念, 是一个酒店精神的体现。企业文化对外在展示良好企业形象的同时, 对内能增强企业的凝聚力, 提升员工的主人翁精神, 使员工自觉维护酒店的利益, 甚至还能改变一些员工觉得服务员职业“低人一等”的错误思想。因此, 酒店可以通过企业文化建设来增强自身的竞争力。

总之, 目前我国酒店行业所面临的员工流失率高的问题急需解决, 只有保持酒店员工队伍的稳定性, 才能使酒店的经营持续、稳定、健康的发展。随着时代的进步, 饭店业变化日新月异, 竞争日趋激烈。为了提高饭店的竞争力, 获取更多的经济效益以适应市场竞争的需要, 饭店经营管理者应该采取积极的应对措施, 使其在竞争中立于不败之地。

参考文献

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[4]张红升、怀丽华:《怎样让员流动率降下来》, 《餐饮世界》, 2007, (11) 。

酒店员工流失的原因与对策 篇8

一、酒店员工流失的原因

(一)受传统观念影响改变工作环境

受我国传统观念的影响,酒店业是服务性行业,长期以来,服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业,并且不稳定,缺乏长期性,所以服务人员不受到应有的尊重甚至歧视。再加上我国酒店业刚刚兴起,国人的观念以及员工的素质培训没有跟上酒店的发展速度,所以这是酒店员工流失的一个重要原因。

(二)追求更高报酬,展现自身价值

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现,决定员工自愿离开企业的所有影响中,最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店员工来说,这种相对工资水平过低的,特别是一些基层员工,他们做的最辛苦的工作,可拿到薪酬几乎是最低的。在我国酒店业中,不同规模、档次的酒店之间报酬差距较大,酒店与其它行业间的报酬明显偏低,许多员工把酒店支付给自己的报酬作为自身价值衡量的标尺,有了这些不公平感导致一些员工在寻找了能够提供更

(三)酒店没有建立合理的评估机制和选拔机制

管理模式机械,制度缺乏人性,挫伤了员工的工作激情。在酒店五花八门的规章制度中,多数是带有处罚性的内容,奖励性的很少表现出来。例如某酒店质检部为了使工作能够有效的进行,制定了多项罚款条例,按此条例罚一圈下来金额竟达万有余。这种做法很容易使员工产生一种消极压力和恐惧心理,工作积极性和主动性受挫,员工失去了工作安全感和乐趣。

二、酒店员工流失对酒店的影响

(一)员工的流失会给饭店带来一定的成本损失

饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他行业中,饭店为维护正常的经营活动,在原来的员工流失后,需要重新找合适的人选来顶替暂时空缺的职位。这时,饭店又要为招新新员工而支付一定的更替成本。

(二)员工的流失会影响饭店的服务质量

一般来说,员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里,他们对待自己手头的工作不再像以往一样认真负责,饭店的服务水平显然会大大折扣。此外,饭店的员工离去后,需要一定的时间来寻找新的替代者。在新的替代者到位之前,其他员工不得不因完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪,这间接影响饭店服务质量。

三、针对酒店员工流失应采取的对策

(一)健全企业薪酬制度,完善人才选拔机制

薪酬福利直接影响着个人的生活水平,是员工工作的直接动力,是其生存发展的直接源泉,也与个人的社会地位和自我价值有着密切的联系。寇俊剑认为薪酬福利是酒店吸引人才和留住人才,激励员工努力工作,发挥人力资源效率的最有利杠杆之一,要调动员工的积极性,重要的是将员工的个人利益与企业的经济利益相联系起来。所以旅游饭店管理者一方面应制定公正、合理、有吸引力的薪酬制度,有重点的向核心员工倾斜,根据员工对饭店贡献做出的大小给予相应薪酬,让优秀员工的价值得到体现。另一方面企业要制定一套个性化的福利措施,这些福利措施具有可选择性,员工可以根据个人的需求,选择自己喜欢的、适用的福利项目。建立科学灵活的选拔机制也是激励机制的一项重要内容,酒店中那些具有丰富工作和管理经验的核心人才往往不满足于丰厚的薪酬,他们更加关注自己的发展前景,这就需要酒店帮助员工制定符合个人特点的职业发展规划,让员工对未来充满信心和希望,同酒店共同发展。

(二)营造一个充分沟通,信息知识共享的环境

首先,建立一个信息知识共享的电子话互动平台,使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识。其次,建立一个电脑化的人力资源信息系统,将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包,一方面加强了员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通,还可以随时了解和关注员工存在的各种问题,有利于员工流失的防范。另一方面可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息,企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因,从而有针对地及早采取相应措施。

(三)为员工提供学习培训机会,建立面向未来的培养计划

杨娇认为酒店培训是酒店按照一定的目的有计划、有组织地通过讲授、训练、实验和实习等方法向员工传授管理活动和技能以及企业文化。王文利[认为一系列有效的培训能为酒店减少员工的流失率,培养处优秀人才,激励员工的士气和战斗力,强化员工敬业精神,最大程度降低成本,塑造完美的企业文化,保证顾客的最大满意度,赢得企业更好的形象和效益。彭小舟、尹光华在对张家界酒店业员工高流失率问题研究中指出交叉培训是一种通过接受额外服务技能的培训,来满足不只一个工作岗位需要的培训方式。在国内许多优秀企业正在采用这种培训模式,团队里的成员进行交叉培训便于互换工作,相互支持,有利于工作团队的发展。因此,建立合理有效的培训机构,为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会,满足了知识型员工的学习发展需求,使知识型员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识,从而减少知识型员工流失的可能性。

(四)帮助知识型员工自主进行职业生涯管理

开展职业生涯管理,可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路,而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫,从而有助于降低知识型员工的流失率。例如,惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具,帮助员工制定详细的职业发展计划。这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。由于知识型员工的自主管理能力较强,可以考虑在企业内部创建公开的内部劳动力市场,以便知识型员工控制自己的职业发展道路。企业只在必要时,提供给知识型员工相关信息,协助他们更准确地评价自己的特性和价值观,使他们准确定位,发现自己“心中的职业生涯路径”。

(五)实施内部流动制度

江苏某酒店员工流失问题分析 篇9

该酒店主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员52%、学校专业对口人员19%、以及社会非相关人员。厨房主管以上人员来自社会有相关经验人员59%、学校毕业相关人员28%;餐厅主管以上人员来自社会相关经验人员68%、非经验人员28%、来自学校的主管级别人员仅仅占了4%。

该酒店中高级管理人才、总经理的年龄普遍在31~40岁, 占15%;中级管理层中25~35岁, 占33%;而一般员工中23岁以下这一年龄段最多, 占52%。

1 员工流失的原因

1.1 员工自我认可问题

从事酒店工作的人员有较大部分并不是专业人员。比如在客房部, 大部分员工不是客房专业出身。有些是因为学校安排来酒店实习时分在了客房部, 毕业后认为已经熟悉了客房部工作, 若再选择新的职业从头做起会比较困难, 结果工作一段时间后还是认为不适合本职工作而选择跳槽。

1.2 员工自身的疲惫程度

心理学家的调查显示:长期从事某项工作的从业者, 80%以上都有身心疲惫的现象产生。旅游饭店的从业人员尤甚。有位离职员工曾经说:我们的工作就象倒水的游戏, 今天把这桶水倒入另外一只桶中, 明天又把它倒过来, 反反复复、日复一日, 毫无半点新鲜可言, 每到上班就处于麻木状态。他们也没有明确的目标, 只说回去休息一段时间再说。

1.3 更好的发展空间和薪酬福利

饭店行业门槛低, 用工需求大, 许多外来务工人员选择进入酒店工作, 也有很多已在酒店里工作很长一段时间的服务员, 一旦发现有升职空间和薪水高的单位, 他们就会选择跳槽, 虽然薪水对员工来说不是跳槽的主要因素, 但是有时候也是衡量员工价值的重要尺码, 他们看到的是对自己发展有利的空间。

1.4 传统观念的影响

一些员工受到传统观念的影响, 认为旅游饭店业是低人一等的服务业, 还有的认为酒店行业是吃青春饭的行业。在这些观念的影响下, 员工很难安心工作。

1.5 其他方面的原因

一些员工出于工作之外的个人方面的原因, 也可能作出跳槽的决定。譬如, 有的女员工为了更好的照顾家庭, 或者由于身体的原因而退出酒店行业。

1.6 员工职业发展规划欠缺、管理体制过于僵硬

作为酒店的员工, 特别是刚刚从学校出来的新员工都希望有自我发展的、展示才能的空间。该酒店的所有管理岗位已经定死, 就是有个别的岗位空缺, 都是老员工来填补。管理体制缺乏灵活性, 导致了办事效率的低下。程序过于复杂, 阶梯式的审批制度, 导致员工无法发挥才能。打消了他们的积极性, 员工个人价值得不到肯定。

1.7 欠缺合理的评估机制和选拔机制

酒店的选拔机制和评估机制有待加强。比如该酒店每年的优秀员工评审, 规定在酒店工作一年以上的员工才有参选资格。由于该酒店的员工流失率较高, 工作满一年的基层员工数量不多。竞选的程序极为简单, 规定哪天选, 只有那天当班的员工参加投票, 选举的场面混乱, 小集体主义极为突出, 真正的优秀员工没有选到, 个人价值得不到体现。

2 员工流失给酒店带来的影响

2.1 即将离职的员工无心工作, 已经成为一种

怪象, 交派的任务不能按时完成, 脱岗的现象经常发生。即将离职的员工甚至向在职的小团体员工煽动跳槽, 对其他在岗员工的情绪及工作态度带来不利的影响, 一部分员工的流失通常会带来更大范围的员工流失, 给酒店的管理带来一定的混乱;

2.2 员工大量流失给人力资源造成压力, 招聘及培训费用增加;

2.3 对酒店大客户、老客户的服务一般安排技

能好、思维灵活、工作时间较长的员工, 在工作中与客户建立了互信的关系。新来的员工对大客户的情况不太了解, 一旦做错事就会招致投诉, 甚至导致客户的流失, 使酒店的业务受损。

3 酒店员工流失的对策

员工流失对酒店有利有弊, 在通常情况下, 员工大量流失弊大于利。

3.1 确立以人为本的管理思想

要实施人性化管理, 最重要的是懂得如何尊重员工, 管理者必须把员工看成是渴望得到关怀理解和尊重的有血有肉的人来看待。充分尊重他们的劳动, 理解他们的个人思想, 维护他们的权益, 为他们创造良好的工作环境和工作氛围, 适时关心个人的其他发面, 这样做可以增强他们的信心, 激发他们的工作热情使他们更加热爱本职工作, 提高他们对酒店的满意度和忠诚度。

3.2 切实提高员工的薪酬福利水平

在某酒店工作的员工部分已婚, 家庭负担较重, 普通员工工资大约1200元左右, 除去日常开销等费用, 已经所剩无几了。该酒店的外地员工生活开销更多。薪酬福利水平的提高不但能有效抑制员工流失, 还可以吸引优秀人才的加入。

3.3 帮助员工制定长远的战略发展计划

从员工入店开始就指导员工确定自身的职业目标, 帮助其设计个人的成长计划, 并为员工提供适当的发展机会。酒店可以采用有效的职业生涯开发来提升员工素质, 首先, 是重视员工培训, 其次, 是建立店内招聘系统, 酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息, 使符合要求的员工有机会参与应征。第三, 是定期的工作变动, 酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪, 服务质量也会降低。

3.4 建立科学的、公正的激励机制

在酒店, 员工被选中或得到提拔是对其个人价值的肯定。建立科学灵活的选拔机制, 有助于酒店的良性发展。在这方面该酒店做法欠妥, 制度欠缺, 选拔人才时人情风、关系风、小集团风的现象相当严重, 这就阻碍了优秀员工的积极性和发展。因此, 激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出, 一个人的工作动机, 不仅受其所得的绝对报酬的影响, 而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较, 看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此, 出台制度之前, 要广泛征求员工的意见, 得到大多数人的认可, 并把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行。

3.5 加强与员工沟通, 促使员工参与管理

酒店的成功离不开员工, 员工创造性、积极性的发挥对酒店非常重要。酒店应营造和谐的大家庭氛围, 使员工能充分发表意见, 积极参与管理。一般而言, 作为服务第一线的员工, 他们比管理者更了解顾客的需求和要求, 而且更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通, 才能做出更好的决策。管理者可以多种途径, 如总经理意见箱、总经理接待日等方式来加强与员工的沟通。另外, 酒店还应营造学习型的企业文化, 促使员工之间相互沟通、相互学习。

3.6 重视员工工作环境和生活环境的改善

波特曼丽嘉酒店的名言:“一切来自于员工的满意程度”。一般酒店的结构可以看成是金字塔式:下层为普通服务员, 中层为部门经理, 高层为总经理和董事长。数量由下到上由多变少, 直接面对客人的是普通服务员。再来看另外一个金字塔形式, 由下到上分别为:员工的满意程度, 顾客的满意程度, 酒店赢利水平。由此可以看出:员工感到满意, 工作中热情主动, 我们的客人才会满意;客人满意了, 才会给酒店带来赢利。酒店的赢利是建立在员工满意的基础上。因此重视员工的工作环境和生活环境, 营造和谐的企业文化和工作氛围极为重要。

摘要：酒店员工流失是正常现象, 但酒店员工的大量流失则会给旅游饭店造成经济损失和管理混乱。员工的高流失率是困扰着酒店管理者的难题, 已成为酒店行业的症状之一, 是整个行业的普遍现象。员工流失有酒店的原因, 也有员工自身的原因, 防止员工大量流失是酒店管理、酒店人力资源的重要课题。

关键词：酒店,人力资源,员工流失

参考文献

[1]邓新华.现代酒店服务与管理[M].长沙:湖南师范大学出版社, 2000.

[2]刘玮.满足员工需求[M].北京:中国经济出版社, 2007.

[3]袁峰等.现代行政管理:领导与决策[M].上海:上海社会科学院出版社, 2005.

[4]邹益民, 陈业玮.饭店企业大学生员工流失现象的分析和对策研究[J].商业经济与管理, 2002.

酒店行业高学历员工流失现象探析 篇10

一、酒店行业高学历员工流失的现状

人员流动是酒店企业人力资源优化配置的前提条件,但必须合理、适度。在合理的范围内有利于酒店业的发展,过高或过低则有不利的影响。近年来,酒店行业的人员流动率居高不下,尤其是本科以上(含本科)高学历员工的流失现象更是有增无减。据有关内部资料显示,安徽某本科院校旅游系毕业生在酒店工作第一年的流失率为48%;其后两年中,流失率高达85%;坚持3-5年的寥寥无几。笔者以池州市5家星级酒店为调查对象,对2010-2013年3年内用人情况作了走访调查。结果显示,3年内这5家酒店共招聘本科以上毕业生122人,到2013年底,只剩下25人,其中本科22人,研究生3人,流失率接近80%。

由此可见,酒店行业高学历员工流失现状不容乐观,严重影响了酒店业的可持续发展,需引起酒店行业、高等院校以及社会的高度关注。

二、酒店行业高学历员工流失对酒店的影响

受过系统教育的高学历员工具有丰富的理论功底,思维活跃,虽然实践经验相对欠缺,但可塑性强,是酒店具有巨大发展潜力的员工群体,他们的存在能为酒店业的发展注入新的活力,是酒店人力资源的主要储备。所以,高学历员工居高不下的流失率是制约酒店业发展的一大顽疾,具体来讲,对酒店业产生的负面影响主要有以下几个方面:

(一)人力资源成本损失

酒店业是劳动密集型产业,它的正常运营需要大量的人力资源,这些人力资源从招聘到培养,需要花费大量的人力资源成本。因此,酒店员工流失会给酒店带来直接的人力资源成本损失,这些损失主要包括两方面:一是显性成本,包括员工的招聘、培训、再学习成本及重置成本(重新招聘新员工顶替流失老员工所产生的相关费用);二是隐性成本,即使一名新员工成为优秀员工的机会成本,这一损失在高学历员工身上尤为明显。美国《财富》杂志曾有研究表明:一名员工离职以后,企业从找到新人直至新人顺利上岗,光是替换成本就高达离职员工年薪的1.5倍,而如果离开的是企业的核心员工,这一损失则更大。

(二)服务质量不稳定,酒店形象受损

员工在离职前的相当长一段时间内,会存在不同程度的情绪波动,对待工作的热情度会降低,服务态度也会到受影响,更不用说注重礼仪礼节了。稍有不满就会迁怒于客人,将之前的“顾客永远是对的”、“即使有理也要有礼”的服务理念抛之脑后,这常常会引起客人的抱怨或投诉,服务质量大大降低。而且,受过良好教育和培训的高学历、高素质人才流失之后,由于其从事岗位的特殊性,比如前厅部、营销部、办公室、西餐厅等一些岗位和部门等对人的交际能力、沟通能力、应变能力及语言能力的要求较高,这些人才流失之后,酒店其他人员是难以顶替的,即使暂时顶替,也会显得力不从心或导致身心俱疲,服务质量自然会大打折扣。

(三)员工士气动摇,人才队伍稳定性受影响

霍桑试验的人际关系理论告诉我们,人是“社会人”而不是“经济人”,企业中除了正式组织之外,还存在非正式组织。非正式组织是由共同的利益、共同的兴趣爱好、共同的情感形成的。一旦组织中的某些人离职,和其有相同的兴趣爱好,对其有情感依赖的其他人就会动摇,很有可能会形成企业内部短期的离职潮,给企业带来不可估量的损失。同时,当流失的高学历员工在新岗位获得更丰厚的收入或得到更好的发展机会时,留守的其他高学历员工就会蠢蠢欲动,这山望着那山高,工作积极性和主动性就会受到影响。

(四)客源流失,酒店业务受损

酒店行业作为服务性行业,只有忠诚的顾客才能成就不败的企业,客源的稳定非常重要。而只有忠诚的员工才能造就忠诚的顾客。频繁的人员流动尤其是高学历、高素质员工的走失,势必会造成服务质量的下降,影响酒店的形象和顾客的满意度,导致客源流失。另外,如果流失的是管理人员和销售人同,会造成管理质量的下降,影响企业的正常运营。其跳到其他酒店以后,会把本酒店的商业机密和先进的管理方式方法带入其他酒店,削弱本酒店的竞争力。同时,与他们有深厚感情的客户也有可能会随之流入其他酒店。总之,高学历、高素质员工的流失会给企业带来不可弥补的损失。

三、酒店行业高学历员工流失的原因

为了更好地探明高学历员工流失的真实原因,在2014年10月1日至11月7日期间,笔者对曾经在池州5家酒店工作过,后来流失的12名本科以上员工进行了跟踪访谈。从访谈的结果来看,虽然他们离职的原因不尽相同,但归纳起来主要有以下几种:

(一)从事服务行业不体面,低人一等

酒店行业属于服务性行业,受传统观念的影响,很多人尤其是受过高等教育的高学历员工认为服务工作是伺候人的工作,显得低人一等。下面是受访谈的一位员工的真实心声:“尽管工作中我们赔尽了小心,还是不时的受到客人无端的指责和挑剔,对于他们的指责和挑剔,我们只能无条件的选择忍耐,甚至连解释的机会都没有,更谈不上与之争辩了。有时生活中遇到一些不顺心的事,还不能把不良情绪带到工作中来,仍然要坚持微笑服务,遇到通情达理的客人还好点,遇到素质低下的客人动不动就跟你无理取闹,这种滋味真是不好受,说得重一点,简直是没有人格、尊严可言!还有,在我们父母的眼中,认为上了本科,仍然去酒店从事服务于人的工作,而且还得从最基层的端盘子、刷马桶开始,大学是白上了,做父母的也感到脸上无光。”

从访谈的结果来看,多数高学历员工都不看好酒店服务工作,认为从事服务行业有失自己的身份,是一种无耐的选择,只是临时的过渡,只要一有其他机会,就会选择跳槽。

(二)工作时间长,闲暇时间少

由于受访谈的对象都是80后、90后,他们从小过着衣食无忧的生活,多数没有经过艰苦环境的锻炼,都渴望过朝九晚五的舒适生活。而酒店由于其工作的特殊性,需要经常加班加点,没有周末,没有节假日,基本天天都是忙忙碌碌。访谈的对象一致认为,酒店工作时间太长,旅游旺季的时候,有时一天长达15小时,根本没有可自由支配的时间,中午只有半个小时的吃饭时间,没有午休时间,下午都是顶着疲劳上班的,生活质量是大受影响。其中有几位女同志说道,现在她们才大学毕业不久,年轻气盛,又没有家庭的牵绊,苦一点累一点工作时间长一点都没事。但一旦结婚成家,有了孩子,就没有那么多精力投入到工作中去了,而且工作时间太长也会影响到家庭,所以从事酒店工作不是她们的理想选择,离开酒店是迟早的事。

(三)工作缺乏挑战性,个性受压抑

随着知识经济时代的到来,酒店员工,尤其是高学历员工的需求日趋多样化、个性化,越来越注重自我实现需求的满足。然而,各酒店在招聘员工时只顾及员工数量的缺失,并没有作相应的需求预测,将招聘来的员工盲目地分配到各基层岗位,致使高学历员工无法根据自己的兴趣爱好、个性特征来施展才华,个性受到极大的压抑。且面对重复单调又缺乏挑战性的工作,高学历员工认为不利于自身价值的实现,某种程度是其职业生涯的浪费与蹉跎。

(四)薪酬体系不合理,晋升机会少

当前,我国多数酒店仍采用传统的“以岗定薪”的薪酬制度,即根据员工岗位的不同而实行不同的工资待遇。这种等级工资制存在很大的弊端,并不能根据员工个人的学历、知识、能力和绩效等合理的拉开收入差距。据访谈的对象反映,虽然他们是本科或研究生毕业,但他们与职高、高职学生都是处在同一起跑线上,且薪酬和晋升机制对他们并没有任何的倾斜。在校期间,花了很大精力取得的英语等级证书和相关的职业资格证书并没有突显其优势,使他们感到教育投资白费,造成心理上的不平衡;另外,一些星级酒店已进入成熟期,管理人员接近饱和,晋升机会相对较少,这使他们感到升迁无望,因此一有机会便会选择跳槽。

四、酒店行业高学历员工流失的应对策略

根据酒店高学历员工流失原因的分析,本文从酒店管理角度出发,提出了解决该问题的具体对策。

(一)实行人性化的管理

现在好多酒店企业以高薪留人却留不住人,根本原因就在于缺乏人性化的管理,致使员工不能安心工作。高学历员刚进入酒店一般也是从最基层的服务工作做起的,工作量大且辛苦,还时不时的遭到客人的有意刁难甚至是人格侮辱。对比自己的高学历身份和当初的雄心壮志,一股强烈的失落感和挫败感会就会油然而生,甚至感觉前途一片迷茫。在这种情况下,如果管理人员能及时与他们进行沟通,关注他们的思想动态,帮助他们排解不良情绪,释放各种压力,他们的失落感和挫败感就会被淡化或减弱,从而对酒店产生向心力。

(二)增加员工可自由支配时间

对于酒店行业工作时间过长,可自由支配时间较少的情况,酒店可以采取一些得力的措施适当增加员工的可自由支配时间。以往,多数酒店是采取奖励旅游的形式,每年分批次组织员工集体出游。据调查,这种做法并太受员工欢迎,他们更多的是希望这段假期自由支配,或外出,或探亲,或在家休息。所以,酒店可以推行“增加可自由支配时间”的做法,对工作努力、业绩突出的员工予以一定的假期奖励,这样就可以促使高学历员工充分发挥自己的聪才智,最大限度的挖掘自己的潜力,高效率、高质量、有创新的完成自己的工作,在酒店庞大的人才队伍中脱颖而出,争取到属于自己的可自由支配时间。另外,可在一些时间性很强的部门采用弹性工时制度,即在保证工作质量的前提下,规定这些部门和岗位的员工除一部分时间必须按规定时间上班外,其余时间可以根据自己的实际情况自由安排。比如餐饮部门的员工,除了营业高峰期的时间段必须在岗,在此时间之外,不必要求员工一直坚守在岗位,员工如有特殊情况,像身体不适或个人私事可以暂时离开一阵子。这样员工总的工作时间缩短了,疲劳感降低了,可自由支配时间增加了,给员工生活带来了很大的便利,同时也解除了一些女性员工的后顾之忧,比如认为从事酒店工作时间长、顾不着家,结婚成家了就不适合干酒店等想法。这能在一定程度上促使高学历女性员工选择酒店并长久待下去,而不是把从事酒店业当作暂时无耐的选择,有利于员工队伍的稳定性。

(三)关注员工的发展,重视其职业生涯规划

由于高学历员工在校期间学习的主要是理论知识,实践经验相对不足,所以酒店一般把新招聘的高学历员工也同样安排在最基层的岗位。他们从令人羡慕的天之骄子突然转变成一线服务人员,很多人无法承受巨大的心理落差。为了促使高学历员工能够健康、快速成长,酒店应该想方设法帮助他们改变心态,协助其合理规划自己的职业生涯。首先,实行工作轮换制。酒店可让高学历员工根据自己的专业特长、兴趣爱好选择适合自己的岗位,然后再定期进行新一轮的岗位轮换,这样有助于他们对酒店基层岗位的了解,为将来晋升管理岗位打下基础,同时也有助于他们明确其职业生涯规划。其次,实行管理岗位见习制。对于在酒店工作了一段时间的高学历员工,为了激发他们的工作热情,培养其管理能力,为以后晋升创造条件,酒店可安排他们一个管理岗位的见习,如见习领班、见习主管等。第三、安排富有挑战性的工作。酒店可放手让高学历员工参与或组织像员工活动、周年庆典、营销策划等内部活动的设计和策划。同时,让他们为酒店的发展出言献策,发挥其主人翁精神,从而满足他们受尊重和自我实现的需求,调动其工作的积极性和主动性。

(四)设计科学的薪酬体系

酒店人力资源流失的原因及对策 篇11

【关键词】 酒店;人力资源流失;对策

人力资源管理是酒店经营管理的重要方面,因为人是酒店中最宝贵的资源。现代酒店业的人力资源开发与管理中存在诸多问题,造成酒店员工流失严重。员工频繁的流动,会带来高额的成本,特别是一些核心员工的流失,给酒店的经营管理带来极大的损失。本文剖析酒店人力资源流失的原因并提出了相应的对策。

一、酒店人力资源流动现状分析

近年来,酒店的人才流动越来越频繁。中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市部分星级饭店的调查统计显示,近5年饭店人才流动率最低在2.56%,最高在25.645%,平均为23.95%,人才流失现象十分严重。“流水不腐,户枢不蠹”,保持适度的员工流动率能够不断为酒店业带来新的活力。如果员工流动超过适当的比率,酒店缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑,必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。

二、形成酒店员工高流动率的原因

从上文分析可以看出,员工的流失对酒店的经营管理工作造成了很大的影响。一般情况下,单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的,导致员工流失的原因常常是多方面的。综合起来,可以从宏观原因和微观原因加以分析:

(一)影响酒店人力资源流失的宏观原因

1.传统观念的影响和社会偏见的存在。酒店行业属于服务行业,社会传统观念把服务看作是伺候人的工作,认为是没有文化、没有技术含量的简单劳动行业,甚至认为这样的服务工作低人一等。家长和社会对这一行业的认同度也不高,对酒店这种侍候人的职业越来越有偏见。

2.酒店业是劳动密集型产业的行业特点所决定。酒店行业是劳动密集型的产业,既不需要高学历也不需要高技能,就业门槛普遍偏低,有的酒店甚至招的是具有初高中文凭的服务员。酒店招聘来之后,经过简单的培训就上岗,导致酒店员工素质参差不齐,一定程度上难以形成内在的凝聚力和团队合作意识,员工容易萌发跳槽的念头。

3.酒店业的发展为跳槽提供了经济基础和客观条件。酒店容量是决定人员流动的客观基础。现在全国各地每月都有新饭店开业,并且高档次、高星级、高薪酬的国外饭店也在不断增加,这就从客观上为人员流动提供了物质条件,这是人员高比例流动的根本原因。

4.社会就业渠道的多样化。改革开放初期,大饭店接待的主要对象是外国旅游者或外国商人,这使饭店在那时侯成为相当有吸引力的热门行业。到了今天,各种大大小小的公司、办事处、商社的出现,以及国家机关各种“铁饭碗”、“金饭碗”在人们心目中的再度升温,使得饭店的这种吸引力正在逐步减退。如此一来饭店人才大规模的流失也就不可避免了。

(二)影响酒店人力资源流失的微观原因

1.酒店方面的原因。(1)工作职责设计不合理、负担过重。很多酒店都存在超时或超强度劳动问题,有些酒店技术人员,常常24小时手机开着,随叫随到。这主要缘于酒店对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据,员工工作职责分配不合理,工作边界不清晰,人为地加大了工作强度。许多酒店对员工的养老、医疗、住房等福利待遇不能像其他行业那样执行到位,员工有后顾之忧,这也是导致酒店员工招不到、留不住的一个重要原因。(2)工作压力大,可自由支配时间少。以上海国际会议中型大酒店为例,其中餐厅在开业不到一年时间,第一批招收来的员工最后只剩下3人,其原因是该中餐厅这样员工从早上8点至晚上10点半一直呆在饭店,饭店未给员工任何休息场所。这样长时间高强度的工作,导致员工没有生活的自由性,因而只能选择离开。(3)金额处罚过于严重。很多采用制度化管理的酒店,其制度条款往往处罚多于奖励。个别酒店员工的处罚扣款达当月工资总额的1/3。这种做法使他们担心在工作中会出现错误而受到经济处罚,从而滋生一种恐惧心理,工作积极性和主动性受到压抑。(4)酒店前景不明朗或内部管理混乱。这里存在两个方面的问题:一方面酒店缺乏明确的发展目标,或因经济环境的不稳定,酒店本身技术、资金、人力的缺乏,产品的不对路等诸多因素,使员工感到本单位没有发展前途,没有安全感;另一方面酒店内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度,导致员工无所适从,这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用,往往试用期一满就离开了。

2.员工方面的因素。(1)大学生员工无法承受想象与现实中酒店工作的落差。酒店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位,大学生们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员,铺床、端碗碟和清扫卫生间,很多人无法承受心理的巨大落差,觉得前途无望,这降低了大学生员工的工作积极性,从而加快了他们离开酒店的决心。(2)服务员骨干得不到应有的升迁或转岗安置。现在社会上有一种观点:酒店工作是吃青春饭。一个年轻人干到30岁如果还没有升职到管理岗(下转第286页)(上接第219页)位,就很难继续在一线服务了。许多酒店的”二线”安置不了需要转岗的人员,于是许多人选择了离开。(3)中高级管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员对酒店忠诚度过低。随着酒店雨后春笋般地开张,拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。他们希望到更多优秀的酒店中去学习新的知识,如果原有酒店不能满足其需求,他们就会选择流动来获得自身价值的增值。这加剧了行业内的”互挖墙角”。

三、酒店人力资源流失的对策

1.改变传统的人才观和行业偏见。树立“职业无贵贱”的思想,对自身有一个实事求是的认识,确定合适的期望值,避免产生急于升迁焦躁情绪,保持良好的求职心态。充分利用我国在新世纪大力发展服务业的机会,主动加强酒店行业自我形象地塑造和宣传。

2.“校”“企”合作,共同培养人才。酒店的非正式员工中来自院校的实习生也越来越多,但是实习的短暂性,往往会使实习生在还未真正融入酒店就又回到学校,从而增加了酒店质量的不稳定性。建立稳定的酒店人才输送渠道才是留住这些实习生的最好途径,“校”“企”合作,是培养实战型人才的新思路。

3.确立以人为本的管理思想。所谓人本管理,简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求酒店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源。这样既能够增强他们的自信心,激发他们的工作热情,又能够提高他们对酒店的满意度和忠诚度,能够大大降低员工的流动率。

4.帮助员工制定个人职业发展计划。酒店为员工制定个人发展计划,协助员工学习各种知识和技能,特别是专业性的知识和技能。酒店通过为员工制定良好的个人发展计划,给予员工丰富的教育和培训机会,能够促进员工个人和酒店的共同发展,降低员工的流动率。

5.切实提高员工的薪酬福利水平。在现阶段,工作仍是大多数员工谋生的重要手段。饭店通过向员工提供较丰厚的薪酬,也能够提高员工跳槽的机会成本,有效地抑制员工流出本饭店。高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

6.采用各种刺激机制。激励员工不断地“自我充电”,增加“造血”功能。酒店进行人员培养是一种激励手段。假使我们在对个人进行某种能力培养时,在让他独立承担这项任务的同时,给予必要的指导支持,在完成时,给以恰当的物质奖励与赞扬,这样不仅满足了人性需求,也达到培养人才的目的。因而不仅稳定了员工,也促进了酒店业自身的发展。

酒店人力资源管理,是一项复杂的系统工程。具有全员性、科学性、动态性等特点。随着酒店业的发展,酒店员工高流动率的现象将持续存在。酒店要根据自身状况,完善用工制度,多种措施相结合,找出切实可行的避免员工流失和稳定员工队伍的对策,使酒店的经营和管理朝着良性的方向发展。

参考文献

[1]蒋丁新.饭店管理[M].北京:高等出版社,2004

[2]翁钢民.饭店管理[M].天津:南开大学出版社,2004

[3]蔡梦廖,任昕筑,吕伟成.酒店业人力资源现状分析及对策[J].时代.2006(7)

[4]王琦.饭店业人才流失问题浅析[J].企业活力.2006(11)

[5]张瑞华.酒店员工跳槽的原因与对策[M].北京:机械工业出版社,2004

浅析经济型酒店基层员工流失问题 篇12

一、经济型酒店基层员工特征

在劳动力市场上长期可见各家经济型酒店持续在招工的情况, 经济型酒店招工难已是现实, 并且招收录用的员工普遍带有以下几个特征:年龄上逐渐年轻化, 80、90年代员工日益增多;员工受教育水平不高, 素质较低;缺乏对酒店行业的认可, 并且部分外地务工人员常以此为跳板, 先解决落脚问题, 之后再寻求新工作。

二、基层员工流失带来的危害及影响

客观上来看, 经济型酒店基层员工的不断流失会造成以下几个不良影响:一是员工流失需要不定期的对外招聘, 会增加酒店的招聘和培训成本;二是员工流失在一定程度上会加大在岗员工的工作量, 也可能会对在岗员工的心理造成影响, 容易引起恶性循环的用工问题;三是容易造成基层团队的组织混乱, 原有的团队将不断被打散, 加大了基层管理的难度;四是老员工流失到本行业内其他有竞争力的酒店, 有可能导致本酒店的竞争力下降。

三、经济型酒店基层员工流失因素探析

(1) 酒店业属于劳动密集型行业, 员工的劳动强度相对强于其他行业, 酒店由于24小时营业的特质, 需要进行班次轮换, 员工的工作时间跨度较大。长时间的倒班对员工本身的身体素质会造成一定影响, 因此近几年酒店业员工流动的原因之一便是不愿上夜班。

(2) 薪酬水平低下, 缺乏合理的薪酬制度

经济型酒店业员工劳动量与薪酬并不对等, 由于受到酒店利润、员工文化层次及工作内容的影响, 经济型酒店基层员工的薪酬普遍较低, 缺乏市场竞争力。以厦门经济型酒店为例, 前台、客房、餐厅的岗位基本工资在人民币每月2000元左右浮动, 超出的部分大多是通过加班得来的加班费, 基薪部分依然低于其他行业。从实际情况来看, 各家酒店的基层员工薪酬待遇基本是13薪至14薪的标准, 与管理层的差距甚大, 这是导致员工流动的最主要原因。

(3) 员工培训不能恰到好处

如今大部分的酒店都比较重视员工培训, 但由于酒店员工工时的特殊性, 员工培训的时间、强度及内容应当注意适度安排。

酒店基层员工培训多以班前会、班后培训为主要形式, 但各家酒店在时间与强度上有所差异。另外, 单调乏味的培训内容也会让员工认为培训是在浪费他们的休息时间, 从而使得培训只是形式化走过场, 并不能起到提高员工素质与能力的作用, 反而可能引起员工对酒店的不满。

(4) 缺乏畅通的晋升机制

酒店员工的晋升需要门店不断进行扩张, 从而保持一定的岗位需求量。以单体酒店来说, 酒店不能为员工提供足够的晋升岗位;从连锁酒店来看, 一定层级的管理岗位会受到上级管理层的主观影响, 或是直接由上级指派, 一方面员工在晋升过程中会有一定难度, 另一方面, 晋升到特定阶段可能出现止步不前的情况, 那么就容易产生跳槽提升的心理。

四、应对策略

(1) 拓宽招聘渠道, 搭建校企合作平台。大中专应届毕业生是酒店基层员工的重要来源之一, 企业可以通过学校直培、委培等方式为酒店培育新人, 同时可以面向学生提供一定的见习岗位, 让学生能够有所学有所用, 在实践中成长。同时根据学生在岗的不同表现, 企业可以挖掘潜在人才, 为今后的基层干部培养打好基础。

(2) 建立合理的薪酬制度, 提高员工福利

合理的薪酬制度是保障基层员工稳定性的一项重要保障, 基层员工的薪酬可根据不同岗位制定不同的层级, 并设立可量化的考核指标, 例如建立员工的考核工资体系、计件工资体系等。

(3) 提高培训效率, 及时反馈总结, 提高员工培训实效

针对酒店基层员工的培训应该结合各岗位实际情况, 根据不同的对象设计培训课程、培训时间、培训方式, 并且进行阶段性考核, 及时收集结果信息并向各部门反馈, 以提高培训的实效。

眼下经济型酒店发展逐渐进入瓶颈阶段, 尤其是酒店的人力资源现状并不乐观, 酒店业长期招工难、用工难已经成为影响酒店业发展的重要因素, 只有准确分析把握人员流失原因, 对症下药才能为酒店的未来发展提供良好保障。

参考文献

[1]张博, 浅析低星级酒店员工流失率高的原因及应对策略.佳木斯教育学院学报, 2012 (1) :311

[1]孙静.我国经济型酒店发展问题研究.旅游教育出版社.2012年2月第1版。

[2]张锦宏, 叶璐.经济型酒店人力资源管理的问题及对策研究.中国商贸.2010 (9) :61