员工管理　沟通制胜

员工管理　沟通制胜（共4篇）

员工管理　沟通制胜 篇1

“90后多是独生子女, 对归属感的要求更强, 更加感性。”这是一位管理者对自己公司90后的判断, “如果领导专业性强又善于沟通, 他们就比较容易认可公司管理、认可领导, 就会全情投入做这份工作, 同时, 服从性和创造力都会非常好, 反之, 就会比较情绪化, 容易离职。”

独生子女, 物质条件优越, 自我……这些是人们常常给90后加上的标签。然而, 在人力资源专家和管理学教授看来, 90后不应该被如此单纯和负面的定义。剥掉这些社会加诸于他们身上的标签, 他们其实是一群喜欢尝试、目标坚定、只服从自己折服的人、又有些率性的职场新人。

但是与80后尤其是70后的明显不同, 又使得90后新人给企业带来了不小挑战。未来几年, 90后将成为职场中做基层工作的主力军。如何指挥好这支大军, 将成为对企业发展的考验。

个性鲜明的一代

90后知识结构更全, 利用媒体能力强了, 外语水平高了, 国际知识也多了, 使用工具的能力强了。

“我告诉自己一定要找到一份自己感兴趣的工作。”1990年2月出生的陈雯, 在大四开学那天起就一头扎入求职的茫茫人海。

在求职过程中, 陈雯得到机会, 在一家事业单位实习了1个月, 但发现自己并不适合节奏缓慢的工作, 最终选择了一家意大利企业的销售岗位。“比起安稳的工作环境和待遇, 我更看重在工作中能否实现自我价值。我喜欢现在这份具有挑战性的工作。”

陈雯的想法非常有代表性。科锐国际人力资源有限公司校园招聘业务负责人田如蜜介绍, 在给毕业生做面试指导的时候, 令她印象最为深刻的就是绝大部分学生对自己的目标都比较清楚。“比如说, 某体育用品公司2012年招收的管理培训生, 要去北京郊区工作, 而薪水也并不是特别有竞争力。但是有些品牌的痴迷者、又热爱运动的学生, 仍然选择这家公司, 因为其办公场所内体育场、健身房、游泳馆一应俱全, 这正是他们所看中的。”

“这说明, 90后的自我意识非常强, 自我认知也很明确。”田如蜜认为, 舆论对90后的负面评判如自私等, 其实正是他们自我意识太强的体现。

被称为“鼠标一代”的90后, 确实也有自我的理由。在南开大学商学院教授吕峰看来, 90后生活在中国经济高速成长, 价值观念急剧变化的时代。与60后和70后相比, 他们获得信息知识的渠道更加多样化。

清华大学管理学院教授金占明认为“90后知识结构更全, 利用媒体能力更强, 外语水平高了, 国际知识也多了, 使用工具的能力更强了。”

沟通应在管理之先

领导者必须注意个人魅力的打造。一旦90后认同了你, 他们就会乐于追随。

“90后最大的共性, 就是很有个性和自己的想法。”田如蜜表示, 这给企业的管理层带来了难题。

“管理80后, 尤其是85年前出生的人, 公司只要给他们定规矩就行了, 因为他们只要变成公司想要的样子就行, 企业对他们的创新要求并不多。但是对于90后来说, 给他们规定好目标, 其他的放手让他们去做, 未必不是好的尝试。”田如蜜说。

而受访人士普遍认为, 对于自己喜爱的工作, 90后表现得“非常投入, 一点儿也不害怕吃苦。”

团队协作能力也是9 0 后经常被诟病的地方。“90后是个很挑人的团体, 他们有自己的一套语言, 能说到一起的才能组成一个好团队。”华艺百创传媒科技有限公司副总裁王禹衡认为, 在这方面, 微软的招聘办法值得借鉴。在微软, 某个部门要招聘一个人, 部门内要有至少7个人去面试, 7个人都同意才可以招聘进来。“他们的理念是要团队和谐, 而不是一个个人。只有团队在文化气质气场上相合, 才能形成合力。”

对于90后来说, 如果他们遇到能够令他们折服的领导, 他们表现得也非常有团队协作能力。“对于90后来说, 硬性的权力管理不管用, 他们只服真本事。因此领导者必须注意个人魅力的打造。一旦90后认同了你, 他们就会乐于追随。”吕峰表示。

如今企业的基层管理者中, 80后非常普遍。从时间来算, 80后毕业最长的也已经有10年。“现在企业中的人力资源管理人员基本都是80后, 他们对90后非常了解, 也经常就此一点提醒管理者。”田如蜜介绍。

但是, 并不是所有的企业都已经认识到了这一点, 这也导致了90后居高不下的离职率。

帮90后成长

要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。“与70后、80后朝九晚五, 按部就班的工作节奏相比, 90后追求工作的弹性和灵活。他们比较自我, 希望得到尊重, 这也是90后毕业生总体的处事态度。这种不稳定的工作心态不仅会体现在考勤这些细节上, 更会体现在90后缺乏长远的职业规划, 希望随时可以改变工作, 不够稳定上。90后频繁的跳槽将会是企业面对的一大难题。”中华英才网华北校园总监张勇表示。

复旦大学最新公布的一项调查表明, 先期进入职场的一批90后离职率整体高达30.5%, 其中有很多“说走就走”的90后员工, 提出的离职理由包括食堂伙食太差、失恋、宿舍不能上网等各种被称为“不靠谱”的理由。

“ 其实这些理由也不能说不正常, ”吕峰表示, 如果从90后的角度来考虑, 这些也都可以理解, 毕竟现在的生活环境和以前大不相同, 而离职率的变化也有社会环境变化的原因在内。

但无论如何, “高离职率会带来组织不稳定, 难以应对变化的环境。并且不利于知识积累。”吕峰表示。

金占明认为, 过于频繁的跳槽是90后还不成熟的表现, 而企业和社会“有义务帮助他们成熟起来。”金占明建议, 企业的管理模式在坚持原则性的同时需要做出部分改变, 更人性化的管理有利于提高员工的工作效率。“要让员工觉得自己是在做感兴趣的事情。”

“60后和70后看重的是如何在一个组织里成长, 所以他们不跳槽, 并且中国以前的环境, 跳槽也没有好的地方可去。而90后更加在乎个人的成长, 将个人职业生涯看得更重。并且, 90后的成长是在社会中的成长。”吕峰认为。

作为已经开始逐步进入企业管理层的80后的重要性也被认知。张勇建议, 企业的80后不仅要传授相关的职业技能给90后, 也需要注重在传帮带过程中沟通方式的转变。“无论是在沟通的渠道, 沟通的内容, 甚至是沟通时的语气、表述上都会对他们的心理形成很大的影响。”

用“90后思维”管理

中国哪类企业里面90后员工最多?除了富士康的代工厂, 可能就数和网络挂钩的行业了。华艺百创传媒科技有限公司 (下称“华艺传媒”) 是一家主要做网络营销的企业。在通常的印象中, 这类企业的员工通常都是年轻化, 但是一向管理不强, 人员自由散漫, 离职率高。这种松散的管理一直困扰着文化创意型企业, 总像个小作坊、工作室。

如何改变这种状况?在人力资源行业从业15年的华艺传媒副总裁王禹衡看来, 要管理好90后员工, 就需要按照他们的思维方式, 来调整管理制度。

这对管理层提出了一个要求, 就是要建立良好的沟通机制。王禹衡称, 确实有中层向她抱怨客户很重要, 策划案要亲自写, 哪里有时间去了解90后的员工在想什么。“这其实是陷入一种误区, 公司高薪聘请管理者, 是要他去教会和带领新人的。管理者必须得有这个耐心。”王禹衡认为, 管理者必须尽量学会怎么带领团队, 而不能仅仅强调业务上的专业能力。

有区别的弹性工作制

“我们这个行业需要有个性、有创意的员工。我们会选择适合我们的90后, 而对于他们, 我们的管理制度要弹性化。”王禹衡表示。

华艺的员工中, 出生于上世纪80年代末和90年代初的为数不少。“对于做项目的人员, 我们的政策就是:只要业绩好、工作表现好, 日常管理上就可以很弹性化。”王禹衡介绍, 如果某个员工特别习惯晚上工作, 如果前一晚通宵加班, 那么第二天就可以直接倒休, 如果加班到凌晨2点, 第二天可以上午10点或者11点再来上班。对于这些员工, 考勤不实行“一刀切”。

虽然这个政策很受这类员工的欢迎, 但是却有做行政等其他岗位的员工感觉心里不平衡。“如何平衡公司内其他岗位的情绪”是个大问题。行政岗位需要按时上下班, 工作时间比较固定, “这些情况在入职的时候就要和新人说清楚。此外, 我们在休假的时候还要给予他们一些便利, 比如可以将年假、倒休、周末凑在一起休一个长假, ”王禹衡表示, 考虑到公司的业务性质, 项目人员是不可能连休10天假期的, 但是行政人员就可以享受这个优惠。

优厚待遇培养骨干

文化创意行业本身流动率比较大, 王禹衡对此并不惊讶:“年轻人都想看看其他公司怎样, 想多尝试, 跳槽是正常的。”

“我赞成给员工较高的薪酬和福利。我们公司的员工除了底薪, 我还安排一些工作表现较好的做讲师, 这样他还可以得到讲课费用这个收入, 这个费用是比较高的。此外, 我们还争取合作单位给员工颁发证书, 分享到网站上, 打造一个推员工的平台, 以此来尽量留人。”

现在, 华艺里有不少实习生和初级岗位都是90后员工。为了能够在90后中培养出业务骨干, 公司指定了一个“未来之星”计划, 即每年选出10个公司业务核心骨干, 着重培养他们的业务和管理能力。

“有意向的员工自己先报名, 然后主管推荐, 然后进行专业能力、公司文化认同和管理知识的答辩, 我们判定他有培养的潜质后, 将和他签署正式的法律文件, 即一份长期的劳动合同, 薪酬待遇一下子提高40%—60%, 每年培训的费用有数额规定。”王禹衡称, 员工对这个计划还是挺欢迎的。

“这些年轻的员工有时候比较任性, 因此公司必须有一定的容忍度, 用他们的想法去考虑问题。”在王禹衡加入华艺之前, 她曾遇到一位年轻、工作出色的毕业生。

“当时他在公司做意大利菲亚特一款车的推广活动, 客户对他很满意。但是工作半年后, 他突然提出辞职, 原因是想去西藏旅游。”在经过交流之后, 王禹衡同意了他的离职, “后来我想, 我25岁的时候确实没有这个勇气做这样一件事, 但是他们敢。”

做好关键时期员工沟通管理 篇2

1 新员工入职时期

新员工入职时期是留住新人、让新员工了解企业基本情况及发展前景, 理解企业文化, 尽快融入企业、进入角色的重要时期。可通过以下形式达到沟通目的:一是组织员工学习员工手册、规章制度 (特别是与其密切相关的薪酬制度、考勤制度) 、岗位工作职责、岗位工作内容、企业自办期刊等, 让新员工对企业、岗位有初步认识。二是通过迎新会、岗前培训、拓展训练等让新、老员工增进了解, 加深感情, 让新员工感受组织的温暖, 初步认识团队协作的重要性。三是为每一个新进员工指定一位“导师”, 组织“导师带徒”签字仪式, 让新员工尽快成熟, 同时提升师傅和徒弟双方的责任感, 提高师带徒的效果。四是通过座谈会、个别谈心等了解新员工的个人诉求, 认真回答新员工的各种提问, 解除他们的疑惑。五是关心新员工的生活, 切实解决他们进入企业后急需解决的各种具体问题, 如户口迁移、住宿、伙食等, 组织为他们考虑得越周全, 新员工就越有归属感。

新员工入职时期的良好沟通, 不但可以让新员工在最短的时间内了解企业、熟悉岗位, 尽快全身心地投入工作, 而且能让他们对企业有良好的印象, 体会到组织的温暖和重视, 找到归属感。今后即使遇到挫折也不会轻言放弃或离职, 从而有利于员工队伍的稳定。如果新员工入职时能见到企业高层领导、得到高层领导的关心和勉励, 沟通和激励的效果会更好。

2 员工工作岗位变动时期

员工工作岗位变动包括职位升迁或降职、变换工作岗位、变换工作地点、变换工作环境等。一旦变动, 不管是向好还是向坏, 都需要调整心态、改变一些习以为常的东西才能适应新的岗位。因此, 岗位变动时, 也需要及时沟通才会平稳过渡、或达到预期的目的。这一时期沟通要注意说明:工作变动的原因、依据和目的等;是长期变动或临时调整, 如属临时调整就要告知调整的具体或大概时期;新岗位的工作内容、岗位责任、薪酬待遇变化等。

对于升职或向相对优越的岗位调动的人员, 沟通时要强化他们的优势, 告诫他们切不可一朝得志而停滞不前。对于降职、新岗位工作环境变差、异地调动等, 被调整人员或多或少会有抵触情绪或心理负担, 一定要特别重视提前交流和过程中的跟踪沟通, 防止矛盾激化。沟通时要注意说话的态度和语气, 要真诚、绝对不能发生争执, 认真听取他们的倾诉甚至发泄;对他们工作、生活中存在的具体困难, 要尽力帮助解决。这一时期沟通的目的是消除工作变动的不良影响, 维护正常稳定的工作秩序;打消工作变动员工的顾虑, 让他们愉快地走上新岗位。

3 绩效考评评先授奖时期

绩效考评、评先授奖是每一个企业调动员工积极性、创造性, 培育主人翁责任感必用的激励手段, 但如运用不当会适得其反。因此, 良好的沟通十分必要。首先, 要求绩效考评制度要公正、公平, 考评标准要符合本企业生产实际, 要具体、可量化, 可操作性强;考评制度的制定要事先征求全体员工的意见, 充分考虑不同岗位、不同年龄层次员工的差异性, 充分考虑不同条件、不同地区客观原因对员工工作效率、工作绩效的影响程度;加强考核过程 (目标完成过程) 的指导、协调, 即对员工在完成任务过程中遇到的需组织出面解决的困难要及时协调解决, 对过程中发生的偏差要及时提醒纠正, 对进度滞后的要及时督促推进。

其次, 考核时既要严格按既定制度办事, 以数据作为首要评价指标, 又要考虑到考核周期内重大客观原因如自然灾害等对个别被考核单位 (部门) 完成目标任务的影响, 体现以人为本的企业文化。即考核既要以理服人, 又要以情动人, 这样的考核才具有激励性, 才能促进企业良性发展。

第三, 公布考核结果和评先授奖要注重时效性。考核结果要及时公布, 广泛收集反馈意见, 确有较大偏差的要及时查明真相重新公布考核结果。绩效考核和评先授奖要及时兑现, 奖罚分明, 以维护制度的严肃性。对于获奖者, 要激励他们再接再厉起好表率作用;对受处罚者, 绝不能全盘否定, 在批评的同时, 要指出值得肯定的地方, 重点还要一起查找原因, 寻求改进措施, 共同分解下一考核周期目标, 制定具体的保障计划, 以提升绩效。

4 员工离职时期

员工离职包括主动辞职和被动离职, 应分别进行沟通。良好的离职沟通, 建立离职员工档案, 不但可以留住企业需要的人才, 而且可以让确实需要离开者平静地离开而不影响正常工作秩序。对离职者的真诚关怀, 会感动在职员工, 让在职者更加珍惜现有工作机会而努力工作。

对于主动辞职员工, 沟通可达到以下目的:一要了解离职的原因, 引导他们说出真实的想法, 特别是听取员工在职时不敢说或不愿意说的“真言”, 可以促使管理者反思企业制度和改进管理中的不足。二是对离职员工表达挽留之情, 真诚交流, 对一时冲动想离职的员工可令其改变主意;对去意已决或没有必要挽留的员工, 也让其感受好聚好散的真情。三是对离职员工要表达关怀之情, 关心他们离职后的打算、离开后是否存在某些困难, 是否需要帮助等等, 让他们再次感受到组织的温暖。

对于被动离职员工, 离职时的沟通也非常有必要。当然, 这种沟通不能在大庭广众之下进行, 要注意保护对方的隐私。沟通时一定要以具体、充分的理由说明解雇的原因, 如违纪情况、企业经营结构调整、执行绩效考核结果等等让对方心服。同时要感谢他们曾经对企业作出的贡献, 真诚祝愿他们今后有好的发展。沟通时要允许员工发牢骚有怨言, 要让被解雇者有尊严地离开。

沟通是为了传递正面信息, 消除不良情绪, 实现企业与员工双赢。通过抓好关键时期的员工沟通, 有利于维护企业正常生产秩序。企业形成长期、有效的沟通机制, 管理者与员工上下一心, 目标一致, 必将立于不败之地。

摘要：本文根据多年企业管理工作实践, 指出沟通的重要性, 分析了几个关键时期员工沟通管理的目的与方法。

关键词：员工,关键时期,沟通管理

参考文献

员工管理　沟通制胜 篇3

关键词：沟通,人力资源管理,管理者,员工

现代企业管理以人本管理为主流, 而企业中的沟通则不可或缺的成为了企业发展的重要环节。有效的沟通不但成为平衡调节员工心理的有力杠杆, 还是企业管理的重要手段, 更是企业发展不可或缺的动力。那么, 究竟什么是沟通?沟通对于企业来说, 究竟又起着哪些作用呢?

一、沟通的定义与目的

1.沟通的定义

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程, 以求思想达成一致和感情的通畅。

2.沟通的目的

在现代人力资源管理理论中, 一个基本观点, 就是人力资源在企业中的作用, 是最具有潜力, 也是最具有弹性的。

二、沟通在企业管理中的作用

沟通是在管理中起十分主要的作用, 良好的沟通有如下突出作用。

1.沟通有助于提高决策的质量

任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息, 增强了判断能力。每当遇到这些急需解决的问题, 管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报, 然后进行决策, 或建议有关人员做出决策, 以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通, 提出自己的建议, 供领导者做出决策时参考, 或经过沟通, 取得上级领导的认可, 自行决策。

2.沟通促使企业员工协调有效地工作

没有适当的沟通, 管理者对下属的知道也不会充分, 下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解, 使工作任务不能正确圆满地完成, 导致企业在效益方面的损失。企业中各个部门和各个职务是相互依存的, 依存性越大, 对协调的需要越高, 而协调只有通过沟通才能实现。

3.沟通有利于建立良好的人际关系

除了技术性和协调性的信息外, 企业员工还需要鼓励性的信息。它可以使领导者了解员工的需要, 关心员工的疾苦, 在决策中就会考虑员工的要求, 以提高他们的工作热情。

三、企业沟通的技巧

现代的企业管理者要使管理工作富有成效, 激发员工的工作热情, 既然离不开沟通这条途径。如何利用各种沟通方式和沟通技巧, 尽可能的与员工进行细致的交流, 成为企业内部管理的一个重要课题。为使与员工的沟通达到最优的效果, 管理者需要掌握一些沟通的技巧。

1.明确沟通的重要性

管理人员首先要充分认识到沟通的重要性, 深刻体会沟通对管理活动的作用, 不应该只注重领导者其他的职能, 这样有利于管理者在解决矛盾时有更多的手段, 使管理者在使用沟通解决问题时不会手足无措。

2.沟通必须目的明确

有效的沟通应该是有的放矢的, 沟通最好是先征求对方的意见, 使沟通的双方都清楚需要沟通的内容。在沟通的过程中尽量保持思路清晰, 不向对方提供模棱两可的信息, 并恰当的运用谈话方式和说话语气, 力求措辞清晰、明确, 还要注意些感情上的微小差别。

3.沟通时要相互尊重

沟通的效果不仅取决于沟通的内容, 还受沟通双方的人际关系影响。尊重员工的管理者能够得到员工的信任, 能够让员工说出自己的想法, 一旦管理者得不到员工的信任那么双方的沟通就会大打折扣。

4.培养“听”的艺术

沟通要讲究“听”的艺术, 通过积极的倾听可以了解谈话者的真正意图, 可以获取对方想要传递的信息。耐心的倾听能够激发对方的倾诉欲, 有利于从对方的谈话中找出说服对方的关键, 增加沟通的有效性。

5.学会从员工的不满开始沟通

员工对企业的不满, 恰恰说明了员工开始关心企业的管理, 同时也说明了企业内部已经存在着诸多的问题。作为企业的管理者, 如何对待并处理员工的不满是企业内部管理的关键。

四、沟通对企业的意义

对于企业来说, 管理工作能否达到满意的效果关键在于企业内部的沟通, 掌握必要的沟通技巧能够为企业创造良好的工作氛围, 其意义涉及到了管理者和员工两个方面, 是双维度的, 所以沟通对于管理者和员工都有特殊的意义。

1.沟通对管理者的意义

(1) 沟通的过程是争取员工支持的过程。

管理者的本质就是对员工的管理, 如果管理者得不到员工的追随与服从, 那他的管理作用就无法正常的发挥。一个成功管理者的下属支持率必须高于70%, 但是尚需再接再厉, 但是这里需要强调的是, 管理者的支持率亦不可能达到100%, 因为没有绝对完美的管理者;如果小于60%则很危险, 管理者这时候就需要反省, 并致力于提高自己的人气指数;低于50%就是不合格, 其实就意味着没有管理才能, 应该放弃管理了。

(2) 沟通过程是汲取智慧的过程。

通过沟通, 管理者能从员工那里得到好的方法、主意、决策雏形等, 甚至可以启发管理进行重大的决策。

(3) 沟通是激励下属最好最有效的方式。

当一个管理者认真地聆听员工的讲话, 询问员工对工作的意见时, 虽然不可能解决所有问题, 但让下属的感觉到了自己工作之后所获得的尊敬和肯定, 这会极大得提高员工的工作兴趣和主动性。

(4) 有利于提高管理者的语言表达能力。

除了态度上诚恳和平易近人之外, 管理者要注意自己的语言表达能力的提高, 因为“暖语一句三春晖”。同是一句话, 管理者的表达不一样, 可能起到的效果就大相径庭。

2.沟通对于员工的意义

(1) 沟通可以提高工作效率。

有些员工喜欢在工作上埋头苦干, 这种默默无闻的精神无可厚非。但是, 工作不是单方面的, 完成后的效果需要领导的反馈才能全面涵盖。

(2) 沟通可以得到领导的认可, 加深领导的印象。

领导作为管理者, 不可能对每个员工的工作都有全面而详细的了解。员工只有通过主动和领导沟通, 才能加深领导对自己的印象。

(3) 沟通可以提高员工的社交和应变能力。

在企业内部, 下属和上级之间的沟通, 无论是为了工作还是生活, 是自下而上的。下属通过沟通向领导展示自己能力和品质时, 只有他本身拥有了良好的社交和应变能力, 才更容易得到领导赏识。

参考文献

[1]高树军.管理学.

[2]马斯洛.调动人的积极性的理论.

员工管理　沟通制胜 篇4

当今世界,人类已进入一个由知识主宰的新经济时代,经济结构发生了根本性的变化,组织之间竞争的焦点集中在知识、信息、科技综合体———知识型的人才上。相应地,民营高科技企业中知识型员工所占的比重也越来越大。作为企业中的关键群体,如何加强管理沟通,充分发挥他们所掌握的知识资源,为企业带来效益,成为众多民营高科技企业十分关注的话题。

1 相关概念概述

1.1 民营高科技企业与知识型员工

民营高科技企业是指以知识为资源配置要素,主要从事高新技术产品的开发、生产和销售的企业,其显著的特征是技术和人才的高密集度。目前,我国民营高科技企业大部分是中小企业,且正处于创建和成长时期。

“知识型员工”是由著名管理学家彼得·德鲁克最早提出的。他认为,“知识型员工是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。”目前国内外学者对知识型员工的定义尚未达成一致,但其观点概括起来,大致可分为三类,一类是能力论,认为具备知识运用以及价值创造的人就是知识型员工;一类是职位论,认为知识型员工所从事的工作岗位具有较高的知识要求,在这些岗位上工作的员工就是知识型员工;另一类是学历论,该观点主要由我国学者提出,认为知识型员工是具备一定学历的人员。基于本文所要研究的内容,我们将“知识型员工”界定为:民营高科技企业中,具有良好的教育背景且通过自己的创造性工作为企业做出创新性贡献,带来知识资本和货币资本快速增长的专职工作人员,具体包括企业的管理人员、专职研发人员、专业技术人员以及高级营销人员等。

1.2 沟通与管理沟通

沟通,即信息交流,是人与人之间的思想和信息的交换,表现为人们通过非语言和语言方式将某一信息传递给对方,并期望对方做出预期效果反应的整个过程。管理沟通不同于一般意义上的沟通,它是对沟通的延伸,是指围绕管理工作展开的各种沟通,是为了实现企业既定的目标,将与企业管理活动有关的信息、思想与情感在个人、群体或组织间传递的过程。管理沟通的基本形式有很多,其中按照沟通范围可将管理沟通分为企业内部沟通和企业外部沟通。本文所要研究的主要是企业内部成员互相之间的沟通,即企业内部沟通。

2 民营高科技企业知识型员工管理沟通存在的问题

2.1 个人层面

(1)缺乏信任机制。信任是管理沟通得以有效进行的必要前提,现今民营高科技企业内部缺乏信任机制,这直接阻碍了企业内部管理沟通的顺畅、有效。信任机制的缺乏表现为以下两个方面:一是,企业管理者不信任知识型员工。另一方面,由于企业管理者对知识型员工的低信任度及不完备的激励机制,如鲜有企业能让知识型员工参与股权共享,知识型员工对于企业管理者的信任度也不高。(2)沟通意识淡薄。有的企业管理者认为只有做好外部沟通工作才能创造直接的收益,因此将大部分时间花费在外部沟通上,对内部沟通的时间投入则过少,甚至有些管理者认为内部的管理沟通是没有必要的,企业的信息应当保密,不应让员工知道太多。相应地,在这种情形下,知识型员工的积极性被逐渐削弱,他们开始避免与管理者进行沟通。当沟通意识淡薄到一定程度就形成了企业的“无所谓”文化。(3)对沟通目的理解存在偏差。目前,民营高科技企业中对于沟通目的的理解主要存在两种偏差:一是认为沟通是管理者寻求迎合的过程。二是认为沟通就是辩论。企业中部分知识型员工认为沟通就是辩论比赛,大家用各样的论点来证明自己的观点,胜利者的观点就是正确的,其它的观点都是错误的,最后应该形成统一的意见。

2.2 组织层面

目前,大部分民营高科技企业缺乏良好的沟通氛围,未能将管理沟通的理念融入到企业文化构建之中,特别是“无所谓”文化的盛行,它更加深刻地揭示了当前民营高科技企业中所存在文化弊病。其次,企业内部的沟通形式过于单一,沟通渠道很不规范,只重视正式渠道而忽视非正式渠道的作用,部分民营高科技企业习惯将会议作为其管理沟通的主要方式,但会议基本上是领导主导型,知识型员工只能对领导发言持赞成态度,这种过于单向的沟通必然实现不了预期的沟通效果。

3 民营高科技企业知识型员工管理沟通的策略

3.1 提高沟通意识,塑造开放沟通的企业文化

沟通意识的提高需先从管理者开始,管理者应多倾注些时间和精力在企业的内部管理沟通上,同时管理者还应引导知识型员工积极参与沟通。由于知识型员工与传统型员工有着极大的区别,他们追求自主性,拥有独特的价值观,相较于物质上的满足,他们更重视精神与成就上的激励。因此,企业管理者应重视与知识型员工的沟通,特别是加强与他们在情感层面和理想层面上的沟通,积极通过情感互动式沟通,培育知识型员工的归属感和认同感。

3.2 制定相关沟通政策,完善有效沟通制度

为确保知识型员工管理沟通的高效、顺畅,民营高科技企业应制定相关沟通政策,完善有效沟通制度,定期进行企业内部知识型员工间的沟通,提高员工沟通交流、参与公司管理的积极性,以确保最终实现良性的互动。在进行沟通制度完善时,以下两点是需要企业加以重点构建的。一是沟通管理制度的构建。只有构建了一个良好的制度,才能确保管理沟通可以逐渐由被动行为向主动行为甚至是根植于心底的下意识行为转化。二是沟通激励机制的构建。管理沟通制度属于强制性手段,虽能对沟通双方起到一定的制约作用,但是为了确保制定出来的管理沟通制度得以有效执行,构建相应的沟通激励机制也是必要的。

3.3 建立顺畅的沟通系统,完善双向交流机制

沟通系统的顺畅、完善直接关乎企业有效沟通的顺利实现。这里的沟通系统主要包含两个方面,一是沟通渠道,二是沟通方式。在沟通渠道方面,企业应加以积极拓展,在沟通渠道的建立上要鼓励双向交流,不仅要注重下行沟通,还要积极建立高效畅通的上行沟通渠道,以融合企业管理者和知识型员工关系。因此,沟通平台的构建显得尤为重要,新型的沟通平台不仅限于BBS,也包括基于网络平台的信息共享平台,合适的数据库等,民营高科技企业应结合知识型员工的特点构建沟通平台。

参考文献

[1]张尔升,杨红,刘长江.社会信任、管理沟通与企业规模[J].中国国情国力,2010,(04).

[2]陈虹.现代企业管理沟通工作的四个层面[J].今日海南,2009,(12).