员工沟通反馈程序

员工沟通反馈程序（通用10篇）

员工沟通反馈程序 篇1

员工沟通与反馈程序

一、目的

为促进公司各部门及员工之间的交流，加强员工沟通，及时了解员工思想动态和诉求，培养正确的沟通心态和积极的沟通习惯，提高沟通的准确度和工作效率，减少误解和矛盾，建立和谐的工作关系，形成健康良性的问题反映、反馈和解决渠道与机制，为公司各项工作的顺利开展提供保障，特制订本程序。

二、适用范围

公司内部和员工之间涉及到文件沟通、会议沟通、面谈及其他形式沟通时均适用本办法，主要包括以下形式的沟通：

1)面谈：主要指一对一或多方面对面谈话。

2)会议：包括专题讨论和工作协调会议、员工座谈会、班组晨会、管理例会和干部或员工大会等方式。

3)书面沟通：包括会议纪要、工作报告、文件、联络单、管理看板、班组园地、宣传栏和内部刊物等方式。

4)网络沟通：包括电话、OA与电子邮件与网络即时联络工具等方式。5)其他如意见箱等方式。

特别申明，本办法不包括公司对外部的沟通，如对政府、客户、社区环境或公共媒体等。

三、内部沟通原则

1)自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）。2)自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）。3)沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以基于事实、出于工作目的和解决问题为主，严格要求对事不对人。

4)部门间的沟通，尤其是重大分歧或不确定事项，应职责明确、以书面信息为主，做到沟通和沟通记录及时、准确、真实等。5)下级对上级的报告请示或建议，应避免简单提交问题，而应提出对解决问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。

特别地，劳动合同、员工工作岗位安排和岗位薪酬、绩效考核等属于员工个人与公司劳动关系的一部分，除相关管理人员外，员工只应就个人相关事宜做逐级沟通，不得向无关人员透漏个人相关信息，不得串联其他同事或擅自散播负面信息、煽动群体性事件。

四、管理职责

（一）人力资源部

1)人力资源部负责拟定和组织审批员工沟通相关程序，对各部门的员工沟通情况予以监督和指导，并组织对班组长及以上管理人员、特殊部门与岗位的员工进行相关沟通技能的培训。

2)人力资源部应积极促进各部门间的沟通，定期或不定期召集恳谈会，及时了解员工思想动态和需求。必要时，应进行员工满意度调查（正式或非正式）。

3)对员工反映的问题，人力资源部应组织协调相关部门和人员予以及时答复和解决；解决有重大困难的，应专题上报分管领导或工会主管工作人员，跟踪解决方案，及时反馈员工、形成工作闭环。

（二）各部门主管和各级管理人员

1)应按要求参加出席会议、执行会议决议；并根据会议要求、上级指示或工作需要，向所属部门、员工及时传达会议决议及公司的政策、规章、要求等；

2)应及时召开部门员工会议、做好专题沟通和培训，形成会议决议并追踪落实；

3)各部门及各级管理人员，应加强对跨部门事务的联络、协调、催办，必要时对部属加以考核或提起跨部门投诉；

4)应定期或不定期向上级主管做员工思想状态和员工沟通的专题汇报； 特别地，每一位有团队下属的管理人员，应对团队成员进行入职谈话、转正谈话，定期或不定期的工作表现与绩效沟通谈话等；并按规定和要求，对入职转正评价、绩效考评等做出书面评价、签认和沟通。对核心员工，应会同人力资源部明确其定向培养和发展计划。

（三）工会和党团组织等

工会和党团组织等，除执行政府相关行政管理规定外，应针对员工福利和劳动保护等及时征求员工意见并予以反馈。对特殊人员，如外驻外派、生活困难员工，夫妻两地分居员工等，应不定期进行多种形式的沟通；

员工意见征集、满意度调查和恳谈会内容，工会和党团组织主会人员应对员工反应的问题进行汇总，明确责任部门、责任人，确定行动计划并监督落实、及时反馈员工。

五、沟通管理细则

（一）公司规章、制度类文件

公司规章制度类文件，是指规定各种规章制度及作业程序、作业规范、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化、适用期长的体系或管理规范文件及基础性制度等，一般应由行政管理部或质量管理部文控中心颁布、发放。

在各项与员工相关的管理制度下发之前，制度拟定单位应充分沟通，了解和征求员工对制度的意见或建议，必要时应按行政或体系文件控制要求，予以会签或召集专门会议审议。

公司下发的制度文件，各部门要通过晨会、公告栏或专门会议等方式及时、准确地向全体员工传达。

（二）工作联络单和专项工作沟通

以下情形适合采用书面沟通方式时，可使用《工作联络单》来沟通和解决问题：

1)公司员工遇到自己无法解决的问题需上级领导协助解决时； 2)公司员工遇到重要问题需得到上级领导书面批示时； 3)对行政会议决定的事项及问题需进行跟踪督导时； 4)所需解决的问题在短时间内无法答复时且需跟踪记录时； 5)所需解决的问题需有书面记录或证据时； 6)工作中需要得到其他部门的支持与配合时；

7)对公司具有代表性问题的建议，对公司管理改善、改革及发展的重大建议和意见；

8)员工其他重大沟通诉求等。

各部门之间、公司内部之间具体事务联络、协调、知会等事宜办理都可用《工作联络单》形式体现、传递。适用《工作联络单》情形的一般工作流程为：

1.各部门员工，针对以上情形，需采用书面形式解决问题时，必须先填写《工作联络单》，将填好的《工作联络单》递交本部门主管；部门主管接到《工作联络单》时必须在约定时间内向员工反馈问题解决情况； 2.部门间有需采用书面形式解决问题时，由部门经理相互递交《工作联络单》，将填好的《工作联络单》递交对方部门主管；接受方应在约定时间内向递交方反馈问题解决情况；

3.对《工作联络单》、决议事项《追踪表》等的文书，必要时，发出部门可要求收文者在《文件分发记录表》签收登录；收文者不得拒签。

（三）签（呈）报告、报表以及通知类和其他文书

是指进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档要求的文件；另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。细节参照《行政文件管理制度》等规定执行。

（四）会议记录类文书

工作中需要得到其他部门的支持与配合时，可通过工作协调会议、管理例会等各种方式与相关部门的负责人及执行人进行沟通，保障工作配合时不会出现因沟通不畅而产生的问题；会议相关沟通，按《会议管理规定》等相关制度执行

（五）部门内管理文件和文件沟通 各部门内部制度和工作规范，由部门在不与公司制度相抵触的前提下提出或组织制定，经部门主管审核，分管领导批准后，在本部门范围内颁布、发放（必要时，报批前可送行政管理部和人力资源部会审，确认与公司相关制度无矛盾、抵触等）；对正式发放文件，由发放部门要求收件者在《文件分发记录表》上签收登录。

对须张榜公布的公告、任命、通知等文书发布前，由行政管理部负责审稿并按规定使用公司印章，经分管领导或总经理批准方可发布；所有颁布、发放的文件必须由拟定单位和个人造册登记（《文件分发记录表》）和存档，公司级文件由行政管理部管理。

对部门内需传阅的文件、文书，由发放部门要求传阅对象在《传阅记录表》签章记录；

（六）管理沟通及其他

1)由运营管理部设置总经理信箱（或员工意见箱），并负责定期的收集、整理相关信息呈递总经理；

2)各部门负责人与员工之间（尤其是关键岗位员工），每月必须进行一次深入的交流，内容包括：工作目标完成情况的分析、研究与探讨，提高工作进度、改进工作方式的方法，达成改进工作的一致意见；管理思路的交流与沟通，管理工作中的问题的提出、解决办法的探讨；进一步工作目标的研究、讨论与确定，以及所辖员工各类问题的处理意见的交流确定等。

3)总裁和分管领导，应定期或不定期与所管理的部门负责人每月进行一次深入交流和沟通，内容包括：公司各方面工作进展状况的了解；公司政策改进的探讨；工作目标差距、问题指导，提出要求，督促进展，达成改进工作的一致意见；收集各类建议或意见，必要时组织干部大会和员工集体大会沟通宣导等。

（七）沟通反馈程序与工作时效

在各个沟通环节中，凡有需回复的意见或问题时，沟通双方必须明确反馈的时限；担负反馈责任的一方，必须在规定时限内给予回复。若在指定时间内未收到回复的，可书面向运营管理部、行政管理部或人力资源等部门提出投诉，投诉将影响当事人岗位绩效。

对于所有确认的书面建议和投诉，接收部门必须在两个工作日内进行回复，回复中必须有“实施方案、负责人、完成时间”等内容。必要时，可指定督导人员负责监督问题解决的全过程、直到问题得以解决，且使得再遇到同类问题时有章可循。

对于涉及公司决策、安全生产等事项的，意见接收部门应充分征求建议人或投诉者意见，并就整改措施、达到效果、完成期限与追踪监督等，形成书面决议，报公司领导审批后执行。

（八）越级沟通特别说明

管理和沟通一般应遵循逐级上报和沟通原则，但以下情况下，越级沟通可以接受和允许：

1、下级对上级汇报的工作内容，提出的意见和建议，多次得不到答复；

2、下级对上级的管理方式产生意见，且经过直接沟通无回应或无效、需要投诉时；

3、下级发现上级的违规行为或确切的违规事实时；

4、个人对公司的变革、发展有重大建议或意见时。

（九）改善性建议奖励

公司任何一级员工，其向上逐级提出的改善性建议且经公司采纳执行后，产生了显著效果的，可以由其直接上级逐级向上提出申请和建议，经一级部门主管及其分管领导审核后、报人力资源部和人资分管领导确定奖励措施。

七、管理程序和责任

1、部门主管有责任通过各种渠道以最佳方式解决员工所遇到的问题；

2、各部门主管对《工作联络单》的处理方式及处理结果将与绩效管理挂钩；

3、如果当事人未使用书面沟通方式而耽误工作进展的，当事人负主要责任；

4、本制度规定的沟通情形中涉及的责任部门和责任人，必须按规定及时完成所分管的工作和解决的问题，对执行有偏差或不按规定执行的，将根据情节轻重和造成的影响、后果给予责任人原岗适用、内部下岗等处分。

八、参考文件

8.1 QP-JH-007-A1《人力资源管理程序》 8.2 QP-JH-001-B1《文件控制程序》

8.3 QP-JH-005-A3《信息交流沟通控制程序》 8.4 金管字（12）012-A1《行政文件管理制度》 8.5 金管FA-210-A2《会议管理规定》

九、附表与附则 8.1 《文件发放登记表》 8.2 《工作联络单》 8.3 《文件传阅记录表》

员工沟通反馈程序 篇2

关键词：反馈面谈,沟通,绩效

一、绩效反馈面谈中存在的问题

1. 没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。

一方面, 管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足, 以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考, 以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面, 管理者和员工站在不同的角度看问题, 而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为, 员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此, 对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程, 常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。

2. 没有做好绩效面谈的准备工作, 面谈目标不明确。

影响面谈质量的一个因素, 是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备, 让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下, 通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌, 甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解, 而使面谈无法进行下去因此, 最好的办法是, 能提前几天通过该员工, 让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下, 也利于该员工预先检讨自己的工作绩效, 分析自己所遇到的问题, 明确面谈的目标, 甚至, 面对绩效评估结果极不理解的员工, 也可以有充足的时间, 收集自己想反映的意见和申辩资料。另一个因素, 管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现, 对员工的了解得还很不够, 没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等, 从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据, 也是面谈中当下级提出异议时的有力证据, 这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划, 加强面谈的效果。

3. 训导代替经验分享。

当下属绩效不佳时, 主管应该把自己工作经验与下属分享, 对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见, 让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态, 指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽, 这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨, 影响工作绩效提高。

4. 鼓励少批评多。

如果员工的绩效低于规定的标准, 那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中, 一而再再而三举出其绩效不良的例子, 那么员工无疑会产生一中防卫心理, 常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。

二、绩效反馈面谈时应注意的沟通技巧

1. 明确绩效面谈的目的。

在面谈之前充分准备明确面谈的目的, 才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来, 绩效反馈面谈有以下几个目的:第一, 员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标, 行为态度是否合格, 双方达成对评估结果一致的看法。第二, 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三, 管理者向员工传递组织的期望。第四, 双方对下一个绩效周期的目标进行协商, 形成个人绩效合约。

2. 根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。

贡献型 (好的工作业绩+好的工作态度) , 这样的员工是最应该保留的, 面谈的策略是在了解公司激励政策的前提下予以奖励, 提出更高的目标和要求。冲锋型 (好的工作业绩+差的工作态度) , 面谈策略是通过良好的沟通建立信任, 了解原因, 改善其工作态度, 通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型 (差的工作业绩+好的工作态度) 应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心, 严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型 (差的工作业绩+差的工作态度) 应重申工作目标, 澄清下属对工作成果的看法。

3. 实现从上司到伙伴的角色转换。

因为思维习惯的定向性, 主管似乎常常处于发话、下指令的角色, 员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况, 下属迫不及待的表达, 主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定, 也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场, 把自己的经验与其交流分享。

4. 鼓励员工积极参与绩效反馈过程。

一次成功的绩效面谈是互动式的面谈, 在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法, 主管应当鼓励员工多说话, 充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容, 鼓励员工继续讲下去, 这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况, 帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话, 就给他勇气多一些鼓励, 同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

5. 营造彼此信任的氛围。

反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程, 沟通要想顺利地进行, 要想达到理解和达成共识, 就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善, 这样下属就可以更加自由地发表自己的看法, 信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点, 尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实, 多站在员工的角度, 设身处地为员工着想, 勇于当面向员工承认自己的错误与过失, 努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下:在进行面谈前, 主管应该充分了解被面谈员工的情况, 包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐, 利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中, 多使用“我们”, 少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重, 当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。

6. 以积极的方式结束面谈。

面谈结束时, 面谈双方应对绩效的改进达成基本共识, 主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时, 要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通, 使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如, 可以充满热情地和员工握手并真诚地说, “如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持, 相信你会取得更好的成绩。”

参考文献

[1]付亚和　许玉林:绩效管理[M].复旦大学出版社, 2005年8月

积极反馈比沟通更重要 篇3

北京星汉广告公司市场总监

1990年代初，我成为了一家五星级酒店销售部的员工，工作环境优雅，衣着光鲜，最重要的是收入也不错。那时的五星级酒店真有点儿“皇帝的女儿不愁嫁”的意思，我几乎不会为客户发愁，沟通也很简单。

不要忽视每一次反馈

那时，我有一位客户，因为合作多年俨然已经成为了朋友。他们几乎每个月都会举办一些会议、新闻发布、产品推荐之类的活动，有事儿没事都会打个电话问候一下。

在沟通中，客户时常会提出一些需求，可能是对与客户的交情太过自信，我常常并没真往心里去。一次，客户提出公司换了新的领导，要重新考核一下合作的酒店，希望我们再多给一些折扣，以及优化一些服务细节。我表示这么多年的合作关系，价格和服务肯定都是超值的云云，而并没有意识到这件事情的迫切性。就是那次没有及时反馈，让我在几个月后，几乎丢掉了这个客户——他们公司新启用了另外一家合作酒店，将新闻发布和产品推荐活动都转了过去，只保留一些会议活动在我们酒店举办，业务量一下子减少了近七成。

这个教训让我意识到，即使客户是朋友，也需要精心的呵护。不要理所当然地认为，顾客只要在你这儿有过几次愉快的消费，就会一直是你的客户。给予客户及时和積极的反馈，才会让客户看到你的诚意。而及时的反馈，重点就在于解决问题。

给反馈加个“计时器”

几年后，我和几个朋友合伙成立了现在的广告公司。我带领的这支销售团队有20人。这个行业的流动率比较大，如何与下属保持良性的沟通，使他们持续拥有活力和激情，就显得特别重要。

作为市场人员，经常出去拜访客户或出差，与员工见面也只是在每周的例会上。平时，我这个头儿就是一个教练和顾问，教授他们“方法论”。然而，有一件事让我意识到，当真正遇到紧急问题的时候，首先要及时反馈给他们方案，而“上课”则是后话。

那一次，一个员工遇到一个要求挺多的客户。在谈妥条款和价格后，又开始加入一些新的要求——每投放一周广告，都要我们给出一个市场报告，而我们的做法通常是，一个投放周期（比如一个月）才会为顾客做一个市场研究报告，否则因为时间太短，很难产生效果。但顾客坚持要“实时监控”。

这就让我有些为难，毕竟部门人手有限，而如果我们再去找调查公司做，势必会增加成本。于是，我决定先暂缓一阵，授意经办人：“告诉客户，我会为您争取，请给我一些时间”。

慎重考虑一周后，我们决定还是满足这个客户的要求，毕竟它可能成为一个长期客户。然而，事情就是这样富有戏剧性——当我的下属把这个消息反馈过去时，对方已将广告在另外一家媒体上投放了，因为那家及时给了他们反馈，答应了他的要求，“时间就是商机，我们不可能等你们这么久”。客户说。

真是一大教训！我与员工也保持了良好沟通，与客户也有沟通，但为什么还会失误？问题还是出在反馈的及时性上。

因此，在这之后的工作中，我们公司制定了一个反馈程序，只要是合同之外的个性化需求，要在客户提出需求后第一时间告知公司，而公司将在48小时之内做出及时反馈。在内部，对于员工提成的兑现，也做了明确的时间限定，即款项到账后的7个工作日之内。

有了时间的限定，也激励了员工——员工会感觉到自己只要往前冲，回过头总会看到我们在推动他前进。而这种及时反馈的制度，也让我们公司在短短一年间，从初创期进入快速成长期。

责任编辑：子荷

不合格反馈和纠正措施程序 篇4

不合格反馈和纠正措施程序

1目的

为建立能够迅速发现检测中的差错和偏离质量文件时的反馈机制，及时予以纠正，并采取补救和预防措施，确保质量体系有效运行，特制定本程序。适用范围

本程序适用于质量体系运行中发现检测中有差错或偏离质量体系时的反馈及纠正和预防。职责

3.1公司总经理批准纠正措施的执行。3.2质量负责人负责审核纠正措施。

3.3不合格发生的责任部门提出并落实纠正措施。

3.4质量监督员负责日常监督，提出纠正要求，填写不合格工作记录，要求不合格责任人改正，并对纠正措施进行跟踪验证。工作流程

4.1 不合格工作可以通过下述方法发现： ①质量监督员日常监督工作； ②用户投诉； ③技术校核； ④内部和外部审核； ⑤管理评审；

⑥外部比对试验或能力验证结果；

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⑦检测记录和检测报告的审核。4.2 出现不合格工作的原因，在以下几种： ①人员差错；

②仪器设备差错，校准失控； ③环境条件失控； ④方法差错； ⑤消耗性材料差错； ⑥分包失控； ⑦数据处理上的差错； ⑧样品管理失控。

发现不合格工作要及时反馈给质量负责人以及相关的责任人。4.3 不合格的处理

4.3.1审核中发现的不合格按《质量体系内部审核程序》的规定处理； 4.3.2 管理评审中发现的不合格按《质量体系管理评审程序》）的规定处理； 4.3.3监督员在日常工作中发现检测过程出现差异或偏离质量文件时，提出纠正要求，要求责任人改正。

4.3.4质量负责人组织对严重不合格产生的原因进行调查，提出纠正措施计划，并交由各部门实施。

4.3.5技术负责人审核严重不合格工作纠正措施计划，并组织对其实施情况进行检查和协调。

4.3.6 质量负责人对纠正措施实施的有效性进行验证，对达不到预期效果的责成其再次整改。

4.3.7 质量负责人在“纠正措施计划表”上作好验证记录，并将验证结果报告技术负责人。

4.3.8 若不合格工作使检测结果有效性发生疑问，质量负责人应书面通知有可能影响的客户、联系复检。

4.3.9 必要时应根据《质量体系内部审核程序》组织内审。

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4.3.10 不合格工作完成纠正工作后，在关记录存档保管。相关文件

5.1《质量体系内部审核程序》HZJCZX/CX02 5.2《质量体系管理评审程序》HZJCZX/CX03 质量记录

5信息沟通程序 篇5

信息沟通程序 目的

为了及时收集内、外部有关质量反馈的信息，以确保质量管理体系的有效性进行沟通。2 范围

适用于内、外部有关质量管理体系有效性的沟通。3 职责

3．1 质检部收集质量体系运行的信息，并归口管理内、外部有关质量管理体系运行信息的传递和沟通。

3．2 生产经营部负责与顾客有关过程、顾客沟通工作，收集、传递顾客的要求。3.3 生产技术部应收集有效技术标准，定型图集等，整理归档，并传递有关部门和工程项目经理部。

3．4 办公室应收集国家有关法律法规和建设行政主管部门有关质量管理行政文件；并按总经理意见传递给有关部门。

3．5 各职能部门和工程项目经理部收集各自有关质量管理体系信息，并将其主控过程的记录，传递提供有关部门。4 措施和方法

进行信息沟通的传递，可交流思想，有利于相互理解，使工作目的更加明确，消除由于认识不一致产生工作的推倭和偏差。加强与顾客的沟通，能提高顾客的满意程度。4．1 信息分类 4．1．1 内部信息

a)质量管理体系文件和运行的信息如：质量方针、质量目标的确定；质量管理体系文件应按“受控”进行信息传递；质量管理体系文件会签表、内部质量审核、管理评审，以及质量管理体系运行记录也应进行必要的传递与沟通。

b）不合格的信息如：各种检验和评定记录、报告、整改通知书。

c)公司有关质量管理体系建立和运行，质量方面的行政文件如：管理者代表任命书，贯标领导小组、贯标办公室的组成文件，以及公司有关质量管理体系运行的简报和通知等。

4．1．2 外部信息

a)法律、法规：如《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国产品质量法》《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等。b）各级建设行政主管部门有关条例、规定，如：建设部《房屋建筑工程质量保修办法》等。c)各种设备、施工验收规范、质量检验评定标准，如GB50200系列施工验收规范以及GB 50300系列质量检验评定、标准和定型通用图集等。d）有关报纸和刊物等。

e）各种媒体的信息如：业主、监理、用户、计量检验单位等供方的反馈投诉以及竣工工程回访、座谈的信息。

f）质量认证审核机构审核报告等。4．2 信息收集、处理和沟通的媒体

信息可采用：书面文件、质量记录、内部简报、通报、声像资料、会议记录、公告等进行沟通。

STJT/CX5.5.3-2006 4．2．1 内部信息的收集与处理

a)质量管理体系编制和运行的资料由质检部门收集整理并发放。b）不合格品的信息，按《不合格品控制程序》处理。

c)有关公司质量管理体系建立和运行的行政文件，可交由办公室统一发放，将信息传递到有关部门。

d）各部门主控的质量记录(内部管理评审计划、报告等）应传递到相关部门，使其了解有关过程的控制和运行的效果，以便内部沟通。4．2．2 外部信息

a)国家法律、法规条例以及各级建设行政主管部门文件由办公室收集。如《人民日报》、《中国建设报》、《陕西建筑报》颁布的法律法规等进行收集，并传递给各相关部门。

b）施工规范和检验评定标准由生产技术部对《国家标准发布、行业标准备案、地方标准备案通报》、《工程建设标准化》（双月刊）等收集有效版本信息，并传递给各相关部门。

c)建设行政主管部门的质量监督站、计量检验单位、业主监理的信息，由质检部门收集传递各相关部门。

d）顾客（用户）的投诉、工程竣工回访资料由经营部门收集，传递给相关部门。e)物资信息由生产技术部等负责收集和传递到各相关部门。4．3 各种信息的保管、归档

各种信息的保管、归档由相关部门进行处理。5 引用/相关文件

5．1 STJT/CX4．2．3－2006 《文件控制程序》 5．2 STJT/CX4．2．4－2006 《质量记录控制程序》 5．3 STJT/WJ5．5．1－2006 《职责和权限》 5．4 STJT/CX5．6－2006 《管理评审程序》 5．5 STJT/CX7．1－2006 《工程项目质量计划》 5．6 STJT/CX8．2．1－2006 《顾客满意程序》 5．7 STJT/CX8．2．2－2006 《内部质量审核》 6 记录/附录

6．1 JL/5．5．3－01 《信息联络处理单》 6．2 JL／5.5.3-02 《信息联络处理清单》

6．3 JL/4．2．3－06 《 程序修订记录表》 附加说明：

职责权限和沟通控制程序 篇6

对公司内部各部门的质量职责及其相互关系予以规定以便于沟通，以确保质量管理的有效性。2 适用范围

适用于公司内对质量管理体系有关的管理层及各职能部门和有关人员的质量职责和权限的规定。3 职责

3.1 质量保证部负责组织编写各部门职责及权限； 3.2 总经理负责审批各岗位职责及权限。4 定义（无）5 程序内容

5.1 各部门质量职责和权限 5.1.1 总经理

对公司的质量管理工作承担领导责任，通过以下活动确保质量管理体系的有效运行：

a.向公司传达满足顾客和法律法规要求的重要性； b.制定质量方针，明确全体员工在质量方面的关注点； c.制定质量目标，指出质量工作的奋斗目标；

d.进行管理评审，确保体系的适宜性、充分性和有效性； e.确保质量管理体系运行所必要的资源提供，包括人力资源；

f.确保各个岗位的职责、权限得到规定；并确保其完成任务所必要的独立性。5.1.2 管理者代表

由最高管理者任命，对质量管理体系的建立、实施和保持负责： a.确保质量管理体系按策划的要求得到建立、实施和保持； b.定期向总经理报告质量管理体系的运行状况和改进需求；

c.对员工进行质量体系的培训，通过培训、鼓励、交流等多种方式不断提高员工的质量意识，做到全员参与，确保在整个公司内促进满足顾客要求意识的形成。

5.1.3 质量受权人

a.负责本企业质量管理体系的建立并保持有效运行；

b.负责产品质量放行制度的建立实施，包括原材料的质量放行、生产过程产品（成品）的质量放行、成品检验放行和成品出厂放行程序；

c.负责产品出厂放行的审核批准；

d.负责不合格产品处理措施、产品召回措施的批准。5.1.4 研发中心

a.确保质量管理体系在本部门的正常运行；保证本部门质量目标的完成；保证熟悉并宣传质量管理体系对本部门的各项要求；

b.负责公司新产品的研制开发和在产产品的质量改进；负责下达设计和开发任务书，负责批准设计和开发计划、设计和开发评审报告、设计和开发验证报告，负责审核试产总结报告和工艺规程；

c.负责产品技术文件的编制和生产工艺转移； d.负责产品注册、变更和延续；

e.负责监督、保证本部门受控文件、质量记录的正确使用和保管。5.1.5 生产车间

a.全面负责公司产品的生产运作和日常生产，确保质量管理体系在本部门的正常运行；保证本部门质量目标的完成；保证熟悉并宣传质量管理体系对本部门的各项要求；保证本部门按法律、法规执行；

b.负责正确地使用生产设施，确保公司的资源配置、生产设施的正常维护保养、使用和管理；组织编制、审核相关的质量文件，做好物料平衡计算，并组织实施；

c.根据市场需求制定生产计划并及时发放到各相关部门；组织、协调、指导部门按计划进行生产和生产过程的控制；

d.负责生产环境和安全生产的控制；

e.负责监督、保证本部门受控文件、质量记录的正确使用和保管； f.负责进行产品实现的策划和质量计划的监督检查。5.1.6 工程部

a.参与仪器设备的选型；负责公用工程、电子系统的采购；负责公司各部门所用仪器设备的验收、安装、调试；

b.负责公司设施、设备的管理；负责制定公司所有仪器设备的检修计划和实施，保证检修按计划完成；

c.负责组织编写设备的维护保养内容并监督实施； d.负责组织公司的设备设施维修工作；

e.负责组织实施公司设备设施的更新改造及新建工程项目的验收； f.负责组织公用工程设备设施的验证工作和其它部门的安装验证工作； g.负责公司计量器具的检定和校准；负责公司运营的安全消防工作； h.负责设备档案建立管理。5.1.7 营销中心

a.全面负责公司产品的市场营销、市场策划和产品宣传，确保质量管理体系的正常运行；保证本部门质量目标的完成；保证熟悉并宣传管理体系对本部门的各项要求；保证本部门按法律、法规执行；

b.组织识别顾客的需求和期望，组织有关部门对产品需求进行评审； c.负责完成顾客对常规产品满意率的调查和顾客对产品销售服务满意率调查；

d.负责与顾客沟通，建立顾客档案，妥善处理顾客投诉问题； e.监控和协调产品和商品在流动中的各个环节，保证物流畅通；

f.负责组织新产品上市策划会议；策划公司产品的对外宣传工作，制定产品宣传计划。密切关注市场动向，并及时向公司最高管理者汇报；

g.负责产品的贮运和成品库的管理工作，保证库存产品的质量；确保产品质量在储运过程中不受影响。

h.负责本部门受控文件、质量记录的正确使用和保管。5.1.8 质量保证部 a.全面负责质量管理体系的具体实施；

b.负责监督、管理公司执行国家、行业和企业标准的情况；保证本部门按法律、法规执行；保证本部门质量目标的完成；

c.负责组织编制与质量方针和目标相一致的质量管理体系文件；

d.负责管理公司质量管理体系文件；保证受控文件、质量记录的正确使用； e.负责组织全体员工的培训工作，制定培训计划并组织实施； f.负责管理人员培训和健康档案；

g.负责编制公司内审计划、管理评审计划，并组织实施； h.负责编制验证计划，组织验证实施；

i.负责产品检验报告的发放；组织处理不合格品，组织检查、验证纠正、预防和改进措施的执行效果；

j.负责不合格品、退货处理的审核等工作； k.负责组织企标备案；

l.负责组织实施质量管理体系考核； m.负责生产许可证的申请、变更和延续。5.1.9 质量控制部

a.保证本部门按法律、法规执行；确保质量管理体系在本部门正常运行；保证本部门质量目标的完成；监督、保证本部门受控文件、质量记录的正确使用和保管；

b.负责组织编制本部门质量管理文件、环境监测、工艺用水检测及物料和产品检验等技术文件；

c.负责本部门员工的上岗、在岗培训；

d.负责公司物料、产品、环境和工艺用水的检验工作，确保检测数据的准确性；

e.负责相关验证文件的编制和实施。5.1.10 供应部

a.全面负责公司生产所需原材料的供应和原材料库的管理，确保质量管理体系在本部门正常运行；保证本部门质量目标的完成；保证本部门按法律、法规执行；

b.保证建立供方评价体系；负责组织对供方进行评价；负责合格供方的选择；确保采购合格的产品；

c.负责组织、制定和审批采购计划并组织实施、监督执行，保证采购质量，降低成本；

d.严格执行进货产品的验收制度；

e.负责监督、保证本部门受控文件、质量记录的正确使用和保管。5.2 内部沟通

5.2.1 公司内部应确保在不同层次和职能之间，就质量管理体系的过程，包括质量要求、质量目标的完成情况，以及实施的有效性，进行沟通，达到相互了解、相互信任，实现全员参与。5.2.2 沟通的方式：

5.2.2.1 建立质量例会制度，各部门每个季度召开内部会议，总结上季度质量目标及各项工作完成情况，提出存在问题，布置下季度任务及需采取的纠正和预防措施。

5.2.2.2 各部门负责人负责与其他部门之间的日常沟通和协调。

5.2.2.3 总经理主持管理评审，总结公司质量目标及各项工作完成情况，提出存在问题，布置任务及采取纠正和预防措施。

5.2.2.4 质量保证部是公司的质量信息中心。公司内、外部信息均应反馈到质量保证部处置。若发生重大的质量问题或顾客投诉，质量保证部上报管理者代表或总经理，及时召开质量分析会议，对紧急顾客投诉，及时召开会议并采取纠正和预防措施。

怎样和员工沟通 篇7

二是分析调研的原则。分析所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况，重点在分析人，包括员工和客户，做到心中有数。分析出部门的目标、领导的希望、工作的现状、存在的问题。分时间、分步骤、分阶段的制定解决方案。

三是诚心相待的原则。一定要诚心诚意的善待自己的员工，才能和员工共同创造出部门和谐的氛围。要真心关心你的员工，特别是员工出现困难的时候，最需要帮助的时候，一定要鼎力相助。要采取员工认可的方式加强沟通，找出大家喜欢的好的沟通办法。

四是虚心学习的原则。一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。

五是放手使用的原则。本着用人不疑，疑人不用，对属下员工大胆放权，大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力的培养，时刻注意局势的变化，不能发生影响大局的问题出现。

六是管理从严的原则。要建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，丑话说前头，先定制度，再坚决执行。在制定制度时，要考虑结合部门实际，从实际出发。

七是勇担责任的原则。放手使用、严格管理是对员工的不同的爱护，当员工工作中出现失误、犯了错误时部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，会在员工中树立起良好的威信。

八是奖罚分明的原则。对员工工作中出现的问题要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。

同时，应该知晓下属的特点和工作状况，以及他们关心什么。在具体的沟通中，语言的表达非常重要。下面是语言方面的一些禁忌：

不良的口头禅。如“你不懂或你们不懂，这件事是„„”；“你有问题„„”；“废话少说„„”

用过多的专业术语或夹杂英文。虽然专业术语能正确表达完整的概念，但前提是沟通的对象明确知道它的含意，否则传递给对方的信息是不完整的。同样，在表述中不时夹杂英文，要留意沟通者的反应，如果对方英文程度并不足以了解主要信息，就要改用中文表述。

只顾表达自己的看法。这在新领班对下属的沟通中最容易发生，应注意倾听对方的意见，再表达自己的看法。

用威胁的话语。新领班在沟通中，切忌用威胁的话语，令沟通对象产生反抗心理。例如“你最好这样，否则„„”；“我只给你两个选择，„„”

不要选择干扰的环境。新领班和下属沟通的时候，要安排适宜的环境，不要在沟通中频繁地接听电话、盖章，而是要留出安静的空间，便于深入交流双方的看法。

忽略无法确认的信息。新领班人无法明白对方的信息时，要主动发问，不应表面点头，其实不懂得内容，这会给沟通后的行动造成阻碍。

只听自己想要听的。沟通中，倾听很重要，新领班人不要只对自己感兴趣的内容用心，而其他内容就表现得很不耐烦。

被第一印象及身份、地位左右。受第一印象的好坏或学历、地位先入为主的影响，不能客观地听取对方的话。

过度地以自我为中心。只认为自己的意见、想法是最好的，希望别人接受。不信任对方。当新领班不信任对方时，对方心中自然会产生防卫心理，往往达不到坦诚沟通，同时容易误解对方的话语。

希望上述回答对您有所帮助！

闫凤娇发声明承认拍不雅照 当时受威胁现已报案

近日，一组疑似《非诚勿扰》女嘉宾闫凤姣的浴室“不雅照”网络流传，尺度堪比“兽兽门”，引起轩然大波。对此，当事人闫凤娇发表声明，承认照片中主角确系自己，但坚称当时“受到暴力威胁”，照片拍摄于2009年5月。目前闫凤娇已正式向上海市公安局闸北分局提出立案侦查，声明全文如下：

本人闫凤姣，对于网上的“不雅照”事件发表声明如下：

2009年5月，一个自称是服装代理商的台湾人通过某车展单位联系到当时想当模特的我，并约我在室外拍了一次生活照。隔了一周左右，此人再次联系我，这次开车将我带到一家饭店，走进房间后，该台湾人及其两个女助手和四个摄影师以暴力相威胁，强迫我拍了一组不雅照，之后台湾人威胁我不得报案，否则会将该组照片公布。由于害怕受到进一步的伤害，迫于无奈，我当时没有报案，后该台湾人又多次电话短信威胁我再次拍照，都被我拒绝了。现在有人又将我的照片发到网上，显然是为了实现进一步的犯罪目的，对此我深感震惊和愤怒，目前我已经向上海市公安局闸北分局报案，希望他们能够尽快将相关犯罪分子绳之以法，并已经聘请律师准备采取其他法律途径以维护我的合法权益。

声明人：闫凤姣

2010年 5月12日

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员工沟通与承诺管理 篇8

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 学会进行员工的内部沟通管理；

● 了解高效沟通的原则和宝典；

● 掌握员工参与式管理的方法。

一、员工的内部沟通管理

1.沟通的定义

沟通的概念

沟通是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。沟通强调一种双向性，即双方共同的交流。

沟通网

就员工而言，需要沟通的对象非常多，包括行政部、人力资源部相关的同事以及老板、家人、朋友等。总而言之，沟通像一张网，把每个人都网在中央，如图1所示。

图1沟通网

沟通的复杂性

沟通的复杂性，造成沟通容易出错。对企业来说，人员关系错综复杂，为避免出错，一定要采取有效地预防性管理，这是内部沟通需要解决的关键问题。

沟通之所以复杂，很大程度上是由于个体的独立性，沟通中沟通双方在明确问题时稍有模糊就会造成沟通中的误解。尤其对公司来说，公司管理层做出的决定不能反映员工的真实想法，就是沟通不畅的表现。所以，要正确认识沟通，要正视沟通的复杂性。

2.沟通的冰山模式

图2沟通的冰山模式

在图2中，以海平面为界，位于海平面以上部分的冰山是沟通中表达出来的内容；位于海平面以下的冰山是没有说出的内容。沟通的冰山模式是指一个正常人在与另一个人交谈时，即使在双方地位平等的情况下，向对方说出的话题只占到5%到10%左右，也就是说心里真正想说的内容传达给对方的只有5%到10%，其他内容都是隐藏的。

3.沟通的漏斗

沟通漏斗说明沟通的障碍性。沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗，是一个逐渐将主要内容遗失的过程。

图3沟通漏斗

假定一个人心里想的是100%，其嘴上说出的可能是80%，别人听到的只剩60%，而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%，等别人按照自身的理解将其转化为行动后，只能残余20%。

沟通漏斗形象说明沟通的复杂性和困难性，这也是老板抱怨员工“为什么好好的想让他干什么事儿，他干出来的那些事儿就是不让我满意”的原因。实际上，员工无法令老板满意，就在于老板真正的旨意在与员工沟通的过程中被漏掉了。

因此，员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法减少漏掉的内容，而这需要集思广益、共同努力。

4.高效沟通的原则和宝典

高效沟通的7C原则

高效沟通的7C原则是沟通中流行的守则，由7个以C开头的英文字组成，组成沟通的关键。

完整（Complete）。要求在沟通中，双方务必将自己要说的内容说得完完整整。

简明（Concise）。强调沟通要简洁，越短越好、越简单越好，才能保证对方听得清楚。

体贴（Considerate）。体贴在英文中的解释是“把你的脚放在别人的鞋里”，只有亲自试试别人的鞋才能知道别人的真实感觉，这就叫体贴。

言之有物（Concrete）。言之有物强调在沟通中要有事实、有证据。沟通中最怕对人不对事，最重要的是对事不对人。对人会打击其人格，所以要求沟通要言之有物。

清晰（Clarity）。沟通切忌含糊其词，否则只会使沟通漏斗漏掉的内容更多。在企业沟通中，这点最致命，常常造成经理和员工的冲突。要记住，表述越清晰，越不容易出错。

礼貌（Courtesy）。员工和老板也是互为对方客户的关系，互相服务就要讲求礼貌。因此，在公司工作，一定要讲礼仪、说话有技巧、有分寸。

正确（Correct）。强调沟通信息的正确性。一定要把正确的信息沟通给员工，不要造成误导，尤其是管理层在与员工沟通时，千万不要因为信息的错误而致使员工误解原本的意思。

沟通的“葵花宝典”

表1加强公司内部沟通交流的“葵花宝典”

如表1所示，加强公司内部沟通的“葵花宝典”共包括十七项内容。其中，最为重要的有以下几项：

及时公布公司政策、通知。这项工作最简单也最容易被忽略。公司政策和各种通知务必张贴在公司最显眼的地方，无论是举行会议还是发送电子邮件时都要不断提及这些政策和通知。这一操作虽然繁琐，但是能取得很好的效果。否则容易造成部分员工对新政策和通知不知情。及时公布公司政策和各种通知的难点在于需要不断跟踪确认。

加强对公司内部网的管理。加强对公司内部网管理的主要目的是利用公司内部网沟通有用信息。例如，最近谁结婚、谁生小孩、谁拿到10万元以上的订单等，这些内容都可以放在内部网上供大家彼此交流了解。通过对公司内部网的管理让员工定时掌握公司各种员工的动向和最新消息，这是加强沟通的重要措施。

适时组织公司的大会。这项工作是增强公司内部凝聚力的有效手段。建议至少半年举行一次全员大会，甚至可以邀请员工家属参加。大会内容可以是通告公司最近的销售额、研发的新品种、市场占有率的提高率等，还可以当众表彰优秀员工，当场鼓舞士气。

办好内部期刊。对于中大型企业，创办内部期刊是增强员工沟通惯用又能立刻见效的好方法。在内部期刊中要重点刊登诸如一个普通员工在公司的成长经历事迹等，容易引起员工的共鸣，从而提升公司的凝聚力。

需注意的是，内部期刊上最忌讳刊登公司的正式通知，而应多用非正式的小故事激发员工兴趣。

加强与员工家属的联系。一般与员工沟通的方式都比较正式，容易失去新鲜感。此时，可以利用与员工家属沟通的方式打破常规，例如，邀请员工的家属参加冷餐会、设立家属开放日等。在某种程度上，留住家属就是留住员工。

所谓的创造性沟通强调的是与别人沟通时，要问自己三个问题，并且根据这些回答使自己与他人的沟通富有创意。这三个问题是：

第一，信息传送得是否清楚、正确？这是“事”的层次，也是沟通的目的。

第二，对方有何感觉？这是“人”的层次，包括传送者的遣词用字、语调以及真诚。

第三，对方会不会感到惊喜？这是创意的根本所在，而创意在重塑职场精神时极其重要。

表2是内部沟通的新花样。

表2内部沟通新花样

二、员工的参与式管理

员工参与式管理的方法主要有：

1.订立公司目标时邀请员工参与

公司在设定整体目标时，最好邀请员工尤其是老员工参与其中，可以将其抽样组成一个小组参与决策。公司最高管理层，甚至董事在设定目标时都要认真听取员工们的意见。

员工处于公司的底层位置，反映的是来自市场的最近距离的信息，能够有效避免公司高层脱离实际为员工强定目标，而这是员工最反感的。所以，让员工亲自参与目标的制定，有利于目标的顺利实现。

2.设立员工意见箱

设立员工意见箱即用一个大箱子或者是邮件的形式收集传递员工的意见。

此投递意见的形式是定期的，主要用来鼓励员工勇于发表自己的意见，而以这种比较含蓄的方式进行会让员工倍感轻松。同时，公司要对其中可行性很强、已被采纳的建议给予重奖。

要点提示

员工参与式管理的方法：

① 设立员工意见箱；

② 订立公司目标时邀请员工参与；

③ 邀请员工参加质量控制小组；

④ 成立员工俱乐部；

⑤ 邀请员工家属的参与式管理。

3.邀请员工参加质量控制小组

质量控制小组是用来负责控制公司质量的组织，这是经常性的质量管理小组。小组成员包含公司的各个阶层，普通员工更是不能或缺。

邀请员工参加质量控制小组会增强员工对公司考核结果的信赖感，并且有利于培养员工的主人翁意识，有利于员工改进工作。

4.成立员工俱乐部

员工俱乐部为员工提供承担管理任务的机会，是非常好的激励手段和培训手段。

让员工自己组成俱乐部，使其尽情发挥个人所长，踊跃为自己的俱乐部献计献策。通过参与管理，可以帮助员工提升管理技能，为其赢得可能被提升的机会。同时，通过这种形式的内部沟通，也在一定程度上帮助员工做好职业生涯规划。

5.邀请员工家属的参与式管理

如何处理员工离职面谈沟通 篇9

员工离职一般是两种情形，一是员工主动离职，其二是公司主动辞退。对于HR经理而言，处理员工离职是件不轻松的事情。而处理好员工离职的面谈管理，在HR的工作中既要注意方式，也不能疏虞细节。那么，在实际工作中如何处理好这两类离职的员工的沟通工作呢？

首先，我们先谈主动离职员工的沟通面谈管理工作。

一般而言，员工提出离职不外乎三个方面，一是自外部因素的干扰，比如受社会价值观趋势的影响、交通环境的影响及更好的工作机会等原因；

二是受企业组织内部因素的影响，比如薪资福利不佳、不满上司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重压力大、不受重视无法发挥才能等；

三是来自个人因素，比如家庭原因、人格特质、职业属性以及个人成就动机因素。

出现上述的情况，都可能产生员工离职的事情发生。当员工一旦确定要离开公司，除了依照公司标准化的离职作业程序，包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档到整合离职原因的一系列程序之外，离职面谈是相当重要的一环。

行之有效的离职面谈，可以帮助HR了解到员工离职的真正动因，帮助公司改进制度、管理、绩效等方面可能存在的不足，甚至及时留下那些并非不可抗力导致离职的核心员工。员工离职对组织会造成很多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以开阔的胸襟坦然面对，共同找出问题症结。即使公司与员工双方无法再继续共事下去，也不应有产生伤害对方的情形发生。由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。

HR经理如何做好离职员工的面谈工作呢？可以从以下方面入手：

一、面谈前的准备工作。

不要让面谈处于压抑的环境空间中，因此面谈的地点应该选择在轻松、明亮的空间里进行，包括准备有助于舒缓气氛，缓解情绪的饮料。面谈时间最好控制在20-40分钟之间。过短显得仓促，不宜于做深入的沟通，同时也可能让员工产生不被尊重的感觉；过长，可能会出现冷场的尴尬气氛。另外，离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核纪录表也应妥善准备，以正确掌握离职真正原因，这也可让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非衍了事。

二、面谈当中的沟通技巧

员工在离职的情况下，心态通常容易走两种极端，一是满不在乎，对沟通不予以配合，敷衍了事；二是抱怨颇多，甚至出现一些情绪化的语言。所以，在沟通过程中，应该卸去彼此对立的立场与身份，建立彼此对等互信的关系，才能让沟通在适宜的气氛下进行，并获得有价值的信息，HR可以给员工倒杯茶水，以营造轻松的环境。在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，HR的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。善于倾听，在沟通过程中更为重要。

三、面谈之后的处置

面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。

其次是关于与被解聘员工的面谈沟通。

裁员，对于工作的执行者HR而言，是件有些痛苦的事情。这种看来缺乏人情味不讨好的工作，却更需要注重细节，尽可能地有效处理，既能够不影响公司的正常生产管理，又不使被裁员工产生消极负面的影响。因为公司裁员或者解聘而产生的离职面谈工作需要注意以下细节：

一、最好不要提及员工的表现

过多谈及员工优秀，而现实是被裁被辞退这会让员工很压抑与不满；而言及员工工作如何不行，又容易使员工产生挫败感，所以，沟通中最好不要提起是因为员工表现的原因。特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景（或公司并购，或结构调整）的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你而已。

二、不要过分保持立场化身份去辩解

员工这个时候恐怕最不愿意听到的是HR告诉他，这个裁员（辞退）决定是如何正确与伟大，过多谈及此容易引起争辩，产生很糟糕的结局，即伤了个人之间的和气，又不利于员工离职后对公司可能带来的口碑与评价。

三、不要过多安慰

这个时候的安慰，可能更多的是让他产生是风凉话的误会。安慰适度不宜过度。

四、不要做任何额外的承诺

即便你想给予他更多的帮助，也不要在这样的场合下给予任何形式的承诺。更不要以公司的名义私自进行承诺，一旦日后无法兑现，麻烦会更大。这个时候承诺成了空头支票，会让人觉得上当受骗，以及对公司及HR产生不信任。

五、不要说个人的看法

记住，你是代表公司与员工在沟通，诸如“我认为你很优秀，这次裁员（辞退）不妥”等这样的话，即便你是处于安慰的好意，也切记不能说。这容易让员工心存留下来的幻想，难以坦然接受辞退的决定，甚至与你产生纠缠；

六、不要提及其他员工

不要告诉他，谁也在此次辞退（裁员）之列，以此希望他找到平衡与坦然接受是不可取的，如果裁员（辞退）计划不是公开性质的，这样的结果可能导致公司内部流言四起，影响军心。

员工沟通反馈程序 篇10

昨天下班前部门主管安排工人加班，其中一位年长的员工马上带头拒绝加班，因为刚刚结算过上月的工资，这位年长的员工就马上嚷嚷上个月活没少干工资却很低，于是就带着情绪拒绝加班，并鼓动其他员工也不要加班。因为最近订单多，交货时间紧，只有通过加班加点地赶才能完成。于是主管把这个情况汇报给老总，老总得知后就叫这位员工去他办公室一趟。

至于老总和这位员工谈些什么我们不知道，这位员工回来后也没说什么，晚上照常加班了。

我们是一家股份制的机械制造企业，总共有5、6个产品，公司按产品设立了三个分公司，每个分公司任命一位分公司经理(为公司中层管理)，主管本部门的生产经营活动。在平时的生产经营管理活动中，公司看上去似乎充分放权给了每个分公司经理，老总只负责协调部门之间的关系，对中层管理人员进行考核等等。可有时总经理又爱听来自各方面的声音，妨碍了部门管理，比如说有些员工和班组长对部门主管有看法或者个人一些主张得不到实现，他们就直接跑去总经理那里去报告，老总又偏偏听信这些，于是就出面直接干预做出处理了，长此以往部门主管就失去了在部门员工中的威信，一些管理工作无法开展。这次事件就是其中之一。

作为中层管理人员，对部门的管理一些问题的处理也是有一定的度的，比如说这位员工拒接加班的理由是对上月工资的不满意，问他少在哪里?是少报还是漏报?他也说不上来。我们这里工人工资都是采取计件工资，工资核算采用工作票进行核算，然后统一报公司财务核发的，也没有谁可以少算或者克扣他们，这位员工只是毫无理由地嚷嚷工资拿少了。其实对照整个公司的其他分公司工人工资，我们这里员工工资已经算是高的。

我的问题是：员工不听从工作安排，老总又听信员工而直接干预部门管理，请教各导师作为中层管理人员该如何处理?