从员工关系看员工管理

从员工关系看员工管理（通用11篇）

从员工关系看员工管理 篇1

人人都有自己的期望与志向，只是不同罢了，路边摆摊的小贩，如果一晚上多卖几十元钱，就已经高兴得心花怒放;相比而言，股票投资者就显得较为贪婪，有时即使股价连涨一个月，他也可能仍不愿罢手。可见一个人期望值的高低也是相对的。至于在企业界，无论是生产上的工作人员，还是基层管理人员，甚至高阶层的经营管理人员，每个人都有不同的期望：求职时希望找到理想的工作;被录用后希望试用成绩良好;试用及格后希望能够在工作上胜任愉快;希望有培训机会多学一点;希望考核成绩好，年终加薪幅度比别人高;希望工作有成就感，快速升级。

我本人是从事人力资源管理工作，在我单位普遍存在的情况是，有的职员一方面自信有能力达到自己的理想，不能达到时不服输;另一方面，又觉得现实冷酷，太不公平，付出的努力得不到相对的报酬，而产生内心的矛盾究竟是安于现状?还是继续努力?向理想迈进?还是自暴自弃?因此，如何利用员工的期望来达成人力资源的管理一直是我和同事们考虑的问题。

一、员工期望与现实之间的差距

员工的期望与现实之间的差距有很多种：就绩效考核来说，一般的员工认为：考核是领导的事，只要埋头做事，不怕评估成绩比别人差。这种消极想法的结果往往是：领导的评估成绩总比希望的结果差。就考核的原则和目标而言，考核应该是公平的，应该重德识才;应该客观周密，应该平时重于定期。

事实上，即使有规模的公司，在这方面仍不免难达理想的标准，正因为如此，员工流动率高以及工作效率低的企业，常常是因为考核有欠公平，不够精确，只偏重于个人好恶所造成，当然，人对人的考核，总有其主观性，然而越接近客观公平，越能发挥它的功能。又如劳资双方的理念差距：根据劳资关系发展的历史，员工与聘方之间，经常为观念上的差距发生不和，站在对立面互不相让，聘方认为员工效率不佳;从古代，经工业革命，而至近现代的商场，无一不是站在各自单一的立场互争长短，以协议、谈判使对方让步。只要这种关系存在一天，理念上的差距便存在一天，直到双方都静静地坐下来，雇方开明，劳方合理，两相容忍，才能使双方的差距缩短。我用的是缩短二字，而不用消除，因为但凡理念上的范畴必定是各抒已见，各抒所长，以自己认为客观而具体的方法，说服对方，只要对方能够了解、尊重他方的见解，就已接近成功了。在实际经验中，凡是劳动条件、薪资、工时、休假、福利等等，每一项几乎都随理念差距而发生或大或小的争议，造成企业中的误解或困难，进而增加了人力资源部门的负担。

所以我认为，采取人为的方法，在企业内妥善运用并制造各人不同层次、不同阶段的期望，并竭力填补期望与现实之间的间隙，一方面使差距日益缩短、减少，另一方面以更高层次的期望值发挥人的潜能。

二、制造个人期望以缩小差距

如何缩短个人期望与现实之间的差距呢?首推工作成就动机，就是利用马斯洛的需要论使企业中的员工同时产生多种层次的多项需要，并且在正常情形之下，使当事人无法在短期内达成这些需要。也就是说，用心理学上的期望模型为起点，激励员工产生奋发向上的内驱力，然后逐步增强这种力，当这种特定激励引发的行为反应得到了报酬时，则员工继续发奋的可能性较大，用这种方式使工作人员逐渐增加其成就感，隔一段时日后，可长可短，可以是计划性的，也可以是偶发性的，重复行之，但深度可以不同，使新鲜与刺激的感受制造各种差距，但是随时又在为弥补差距的缝隙而努力。生涯规划，表面看来，是注重个人的发展与事业的安排，其实，任何人的工作前途，都与他所从事的行业共进退，企业没有个人，不能存在，个人没有企业来发挥所长，便无法生存。同样的，个人的需要、期望与发展，不能是单方面的，必须配合并符合企业的发展与需要。企业与员工，两者的需要与发展的相互依存与否，便是差距存在的原因。在处理方式上，企业应建立合理而公开的生涯规划制度，并在制度中详细制定生涯规划的原则、执行方式，并列为公司目标与政策，以便由最高阶层的主管予以支持，管理者应恳切检讨自己在专业知识与技能上，是否确实配合企业发展需要。

当然这是理想化的配合，但也未尝不是可能的事，因为，即使人的价值观各异，都很自利，却仍然潜伏着浓厚的助人行为与利他行为使这个社会更美好。在这种情况下，企业的利益增加了员工自利间的差距，然而有效地运用利他行为，则又削减了两者间的差距。交互作用的结果应是双赢的。

三、管理趋势对期望与现实的互动

基于商场的多变、市场的多元化，管理的发展已走向科技化。这种趋势加速了期望与现实差距的交互作用，也可以说两者间的关系日趋复杂，互动对员工与企业的影响也日渐深远。就以两者的互动对产品而言，越是高科技的产品，越会使员工的理想与现实相去甚远。科技需要智慧与创新，所需要的是活力充沛，知识专、精的人才，如果没有卓越的人才，便无法使产品推陈出新。因此外界环境影响了产品结构，以及制造产品的人。对这种情况，企业人应随时把自己的期望值提高，也就是说，要具有向标准挑战的特性，以便从获致成功中得到满足的成就动机，以便预防现实的差距把自己拉远，所以企业要用例外管理，加强培训专业科技人员。

再看看市场的多元化对两者互动的影响。市场的需求决定了产品的类别。当然这是以顾客为导向的产品政策。在这种政策之下，厂商或企业努力的目标，是在品质上、服务上、价格上满足顾客。顾客至上的结果造成了企业员工对现实的不满，有时甚至顾客水准与自己的理想大相迳庭，因而在观念上产生差距。由于时代与环境的趋势使然，在这种交互作用之下，一方面员工要自我调整，改变观念，接受这个必然的事实，使自己活得更加快乐，另一方面，要修正顾客这一名词的定义：我们的一言一行都在满足顾客，任何人一举一动的对象都是顾客。当自己也是别人的顾客时，便不会感到自己是吃亏的，更不致因为别人的“动”，使自己变得 “被动”，而感到“委曲”。

上面两例，充分说明了期望与动机是多么接近，而距离现实是多么遥远，这种差距的存在是自然的，好在每一位有良知理性的人，都会感悟到这种事实。适当地加以调整，适应能力强的人，便能无往不利，如鱼得水;调整并适应能力较差的人，免不了要怨尤现实的残酷无情，自己又是多么怀才不遇。而人力资源管理工作要成功，就在于把两者的距离拉近。这种自发性的交互作用，有时可以弥补某些人的缺失，然而只有专业的人力资源管理者及卓越的领导者，才能制造运用这种交互作用间的互动关系。

一个健全、有活力的企业，极需要上述两种人员来发生主导作用，在追随者或部属的期望与现实互动中，更具有高度的正面效果，与超乎寻常的效能与效率。而专业有效的人力资源管理，正是缩小期望与现实差距互动的媒介。

[从人力资源管理角度看员工关系]

从员工关系看员工管理 篇2

一、积极的劳动关系并非一蹴而就

传统的员工关系将企业与员工两者看成是矛盾的对立统一体。随着社会的进步,在越来越多的企业中,劳资双方已经从“相互对立”走向了“相互合作”,许多企业开始致力于建立积极的员工关系。

笔者认为,积极员工关系的建立,大致需要经历三个阶段:

1.合规劳动关系阶段。此时的企业应当建立了较为完善的劳动关系制度,即使出现劳动争议,也能够按照情、理、法的原则妥善处理员工关系。

2.平等劳动关系阶段。此时的企业随着全体员工持股以及员工持股比例的增多,建立起了平等的劳动制度,员工对企业管理的满意度较高。即使出现劳动争议,企业也能够按照平等协商的原则妥善处理员工关系。

3.和谐劳动关系阶段。此时,企业已经建立了信任与尊重的劳动关系制度,能够针对员工的具体情况和需求进行个性化的劳动关系实践。

基于对上述各个阶段的描述,笔者认为,积极的员工关系管理就是企业在合规管理的基础上,通过各种手段,使企业创设并维护一种积极、和谐、向上的劳动关系环境,从而提高员工的满意度,支持企业战略和管理目标的实现。所以,应从以下几个方面进行探索:

二、将员工关系管理转变为人力资源治理

人力资源治理,是以系统的方法对人力资源管理职能部门依法进行规范、控制和管理,以确保企业人力资源决策的有效性和科学性,从而改善和提高管理的服务质量,并最终帮助企业实现其战略目标、运营目标和所设定业绩结果。

1.实现合规管理。合规管理的核心工作之一,是要确保企业依法构建一整套完善的人力资源管理政策体系。但是,对于那些拥有诸多业务部门和跨行业业务的企业来说,保证企业在不同的业务部门之间依法、依企业相关政策实现人力资源实践的一致性并非易事。因此,管理者不仅要熟知国家的法律法规及企业的人力资源管理政策,还要拥有一定的企业所在行业的业务专业知识及市场知识,灵活而创造性地平衡好政策合规与不同业务部门不同需求之间的关系。

2.扫描外部劳动关系环境。企业外部的劳动关系环境扫描,主要针对外部法律法规和政策的变化、企业所在城市及未来要拓展城市的劳动力市场变化(如外部相关人才的就业状况、相关人才的供需及价格变化、人才流动趋势及老龄化趋势,等等)、外部劳动争议案件的动态及发展趋势、外部企业的劳动关系实践及其经验等诸多方面,进行系统的信息收集、整理和分析,确定其对企业人力资源管理政策和实践的影响,并提出相应的应对措施。

3.建设积极的员工关系管理制度。这包括两个方面,一是转变管理理念,以平等协商和尊重的方式开展员工关系管理工作;二是建立劳动争议预防机制。比如,在企业内部建立“直接处理员工关系事务”的模式,将员工主管用积极的员工关系管理思想武装起来,使他们成为构建企业和谐、积极的员工关系的主力军。同时,企业应当建立一个由人力资源部、法律部、财务部以及各个业务部门的最高领导组成的劳动关系决策机构,从制度上预防劳动争议案件。

4.用企业文化推动。行之有效的方法是在企业之中构建一个尊重人的文化和组织氛围,让每一个管理人员都能清楚知道什么样的管理行为是符合企业“尊重人”的这一文化的正确行为,从而减少和避免大量员工关系问题的产生。

三、实现员工主管在员工关系管理中角色的转变

当员工从一名“个人贡献者”转变成一名“人员管理者”时,其工作职责便发生了翻天覆地的变化,从做“事”为主转变成为以管理“人”为主。

因此。企业在推进积极的员工关系管理过程中,首先应当对一线主管人员进行积极的员工关系管理培训。一个通常的做法是,对每一名新招聘或者新提拔的员工主管进行必要的培训,使他们规范自己的管理行为,为企业推进和建立起积极的员工关系管理奠定扎实的基础。

四、劳动关系案例剖析与分享

通过企业内部和外部大量员工关系案例的剖析,找出产生员工关系争议的根本原因,在此基础上对企业当前的人力资源政策与实践进行适当的修改与调整,从而有效地预防类似争议的发生。这种劳动关系案例的剖析与分享不仅针对人力资源管理人员,更应针对员工的主管进行。

从员工关系看员工管理 篇3

关键词：员工流失；员工关系；新员工

中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、员工流失现状

电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。

2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。

该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。

从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。

二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向

从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。

（一）配置员工关系管理人员

从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。

（二）激励计划

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。

离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。

第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。

第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。

（三）员工帮助计划

员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。

在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。

对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。

参考文献：

从《士兵突击》看员工精神 篇4

从《士兵突击》看员工精神

第一次看《士兵突击》的时候没有想很多,只是一种很简单的感情被剧情牵引着,感叹 许三多的简单, 淳朴;羡慕军队战友之间比天高, 比海阔的情谊;佩服士兵宁折不屈的骨气…… 这次是我第二次看《士兵突击》 ,有完全不一样的感觉.之前观看了李强老师的《员工精 神》 ,初入职场的我不再是简单的被《士兵突击》的剧情所吸引,而是开始思考一个问题: 《士 兵突击》体现出来的员工精神是值得我们每个人学习的,并且这种学习绝对不仅仅是停留在 口头上,因为许三多告诉了我们,如果自己认定了一件事,就一定要坚持做好,总有一天我 们会收获自己想要的结果.军队是最有执行力的组织,其组织形式与企业有很多相似.许三多作为这个企业中的一 员,他原本不算一名优秀的员工,但是他具备优秀的员工精神,所以他能成为“兵王”.李强 老师说员工精神是一种至高的信仰,强大的力量,不息的信念,不懈的追求,向前的动力, 热情的态度,也是员工从优秀到卓越的职业准则,更是企业基业长青的永恒动力.“企无人则 止”“人无神则死” , ,企业从初创到壮大到辉煌,员工从入职到优秀到卓越,都离不开——精 神.士兵许三多的成长成熟过程正好诠释了李强老师的“员工精神”.《士兵突击》诠释的员工精神之一:淳朴,善良 许三多和成才刚进新兵连时,成才就找到了自己的目标,要当马.而许三多说自己是最 早现形的骡子.许三多对现实的思考很少,是一个简单,淳朴而又善良的人,他知道自己几 斤几两,不去追求太高的目标,但是明白自己该做什么,就是“好好活着,好好活着就是做 很多有意义的事情!”也正是因为这样,袁郎对许三多的评价是:我喜欢你,不太焦虑,耐得 住寂寞,有很多人天天都在焦虑,怕没得到,怕寂寞.我喜欢不焦虑的人......许三多的淳 朴和善良一直伴随他,这为他后来成为兵王打下了基础.我想在企业中,我们应该做像许三多一样的员工,不要想太多企业能给我们什么,而要 多思我们能为企业带来什么.工作不能太焦虑,不能太计较得与失,只要努力工作,创造价 值,我们会在企业中收获自己应得的.《士兵突击》诠释的员工精神之二:感恩,忠诚 在许三多的成长过程中,有很多人对他产生过影响.许三多感恩于每一个影响过自己的 人,这种感恩的心情一直伴随他.无论是在红三连修路,还是经历史今转业,还是一个人对 钢七连的坚守,我们都可以从中看到一种很基本的感情——感恩.所以有点傻的许三多能顺 利的加入 A 大队,而成才刚好和他形成对比.成才在离开 A 大队时对许三多说: “许三多,你 是一棵树,有枝子,有叶子.我是根电线杆,枝枝蔓蔓都被自己砍光了.我要

回去找自己的 枝枝蔓蔓了.”许三多懂得感恩,对战友,对集体无比忠诚,所以他拥有自己的枝枝蔓蔓.企业为我们创造了机会,拥有这个机会,我们能报答父母,能养家糊口,能获得社会的 认同,实现人生的价值.我们要时刻感恩企业,忠诚的为企业效劳,创造效益.《士兵突击》诠释的员工精神之三:协作,奉献 无论在红三连还是在钢七连,还是后来进了 A 大队,作为团队的一员,许三多一直都是 最具有协作和奉献精神的.在懒散惯了的红三连,许三多坚持为战友整理内务;在 A 大队的 选拔中,许三多最后关头表现出来的协作和奉献精神感动人心.作为企业这个大团队中的一员,更要有协作奉献精神,实现企业 1+1>2 的效果,用有限 的人力,物力创造更大的效益.《士兵突击》诠释的员工精神之四:执行,追求 刚开始,许三多是一名后进兵,他知道自己是最早现行的骡子,但是他一直要求自己做 好自己该做的每一件小事情,他的很强的执行力为他后来的成功打下了基础.他的追求就是 “好好活着,做有意义的事情”.看似简单的追求,但其实是最高的追求,有多少人能做到这 样呢?许三多做到了.坚持做有意义的事情,没有意义的事情坚决不做,看似有点傻,但是 这正是他的聪明之处.

不要为自己的失败找借口,加强个人的执行力,担起自己的责任,这也是锻炼自己处事 的本领的办法.对于初入职场的我们来说,尤其重要.做人要永远都有追求,有了追求就有 了动力,有了动力就有了行为的指南.我们都想成功,那么现在公司为我们搭建了舞台,我 们就赶紧行动吧!

从员工关系看员工管理 篇5

从冰山理论看清洁行业员工职业化素质

针对保洁服务有人说，清洁工哪里用培训，不就是搞下清洁，有谁不会？不可避免目前国内从事清洁服务行业的，普遍存在老龄化的特点。但是试想一下，现代00后，90后，普遍教育程度高了，如果不把清洁科技含量提高，不改变传统清洁脏累苦的现象，那么将无人进行清洁。清洁急救网根据广东地区500多家联盟清洁公司反馈统计，普遍反映2012年清洁公司总是在招聘，并非是业务大的不行要天天招聘，招人难用人难成为阻碍企业发展的一个肿瘤。而且一部分员工不会等你招聘到人才走，因为岗位代替性强，抱着东家不做西家做的心态，核心骨干员工经过几年的积累，如原公司无法提供给他更好的发展前景或平台，随时准备着跳槽，或者携带部分重要客户自立门户。当然人往高处走是没有错，但站在管理者的角度，此时不是埋怨，应是反思的时候了，如何才能提高员工职业素质呢？

冰山理论提到，把一个员工的全部才能看作一座冰山，呈现在人们视野中的部分往往只有1/8，而看不到的则占7/8。对员工来说，外边的1/8是其资质、知识、行为和技能，下面的7/8则是由职业意识、职业道德和职业态度三个方面形成的基石。

要培育优秀的职业化素质，就要重视这三个隐性方面的内容，因为它占有员工素质的7/8，同时还深刻地影响着员工1/8的显性素质。浮在水面上的1/8是他所拥有的资质、知识、行为和技能，这些就是员工的显性素质，这些可以通过各种学历证书、职业证书来证明，或者通过专业考试来验证。而潜在水面之下的7/8的东西，包括职业道德、职业意识和职业态度，我们称之为隐性素质。显性素质和隐性素质的总和就构成了一个员工所具备的全部职业化素质。例如：在招聘清洁设备业务员，应届毕业生在显性素质方面表现还可以，但在隐性素质方面由于没有得到过系统清洁保洁培训，所以比较欠缺，这就是很多企业不招聘应届毕业生的真正原因。

职业化素质既然有大部分潜伏在水底，就如同冰山有八分之七存在于水底一样，正是这八分之七的隐性素质部分支撑了一个员工的显性素质部分！

员工素质的“水上部分”包括基本知识、基本技能，是显性的，即处在水面以上，随时可以调用，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效，但很难从根本上解决员工综合素质问题。

员工素质的“水下部分”包括职业意识、职业道德、职业态度，是隐性的，即处在水面以下，如果不加以激发，它只能潜意识地起作用，这方面处于冰山的最下层，是人力资源管理中经常被忽视的，也经常被员工被人所忽视。然而，如果员工的隐性素质能够得到足够的培训，那么对员工的提升将是非常巨大的，同时对企业的影响也将更加深远。到那时后员工能够有所发挥，舞台也足够大，他将会与企业共存亡了，不用老板亲力亲为，便团结起来一一抵抗外来竞争者，这也是一个企业文化的重要体现。

大部分企业非常重视员工的显性素质培训，诸如职业技能培训等等，经常组织员工参加实地培训是好事，但是如果运用不当，不但劳力伤神，好像这些培训的效果能够立竿见影地凸现出来。很多企业往往忽视员工隐性素质的培训，忽视职业意识、职业道德和职业态度方面的培训，因此也就很难从根本上提升企业的核心竞争力！全方位职业化素质培训的作用就是要“破冰”，要将被培训者头脑中潜藏的意识和态度挖掘出来，将冰山水面上和水面下的部分完全协同起来，更大程度地发挥7/8水下部分的核心作用。《清洁技术函授培训教程》根据清洁，物业行业的特点，颠覆传统，所展示的系统培训讲义，操作手册，企业风险抵抗，高度重视员工隐性素质的培训，能够最快速度地提高员工的显性素质培训的效果！

企业员工职业化程度的高低决定了企业的未来发展，也决定了员工自身未来的发展。是否具备职业化的意识、道德、态度和职业化的技能、知识与行为，直接决定了企业和员工自身发展的潜力和成功的可能。具备职业化素质，那么你就拥有了相当的职业竞争力，也就迈出了获得成功的第一步。

员工关系管理 篇6

员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

员工关系管理的具体内容

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：一是劳动关系管理。劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。二是员工纪律管理。引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。三是员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。四是沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。五是员工绩效管理。制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。六是员工情况管理。组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。七是企业文化建设。建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。八是服务与支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。九是员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。

从员工关系看员工管理 篇7

职业生涯规划理论一经传入, 就得到了社会各界的大力追捧, 目前已成为普通高校毕业生的必修课程, 众多企业也都纷纷建立起职业生涯规划制度体系, 但是无论从目前的职业生涯规划的方案设计和执行过程, 还是总体运行效果来看, 目前尚未发现成功案例。我局现在进行的职业生涯规划管理活动, 旨在快出人才、出优秀人才, 助推企业的高速发展, 同时也是企业风险防控和规范管理的环节。我国企业在员工职业生涯规划方面还有不少问题。

一、建立员工职业生涯规划体系是风险防控的有效途径

从我局当前人才队伍建设状况来看, 存在以下两类主要矛盾, 第一, 企业高速发展带来的高素质人才以及各类熟练管理人才、技术人才大量缺乏的供需矛盾。第二, 80后、90后员工的大批引入, 承担重要岗职, 甚至担当重任, 与由此引发的人--岗不匹配和高流失率的矛盾。这两大矛盾的并存对于我局来讲, 都是巨大的风险, 极大地制约着企业的经营效率的提高, 甚至可能会给企业带来灾难性的后果。这就迫使我们深入思考, 用什么方法才能真正吸引员工、留住员工和培养员工, 让员工能够胜任企业提供的工作岗位呢?

员工职业生涯规划体系的建立无疑是解决这些风险的有效途径之一。职业生涯体系的建立的初衷就是帮助员工找到符合自身能力要求的兴趣岗位, 以及个人职业发展通道, 同时企业可以及时发现员工也与组织要求之间的差距, 采取有效措施弥补其不足, 并引导员工按照企业的需求成长, 这一理论已经成为全局从上到下的共识。

因此, 从2012年下半年开始我局开展了覆盖全局范围的青年员工职业生涯规划调研活动, 通过调查问卷、实地访谈、网络收集等多种方式, 从社会、企业和员工等方面深入分析青年员工的思想、性格特点和心理诉求, 找出目前管理中存在的问题, 总结梳理局属单位以往在青年员工管理方面的经验和措施, 分析、梳理适合在全局推广的青年员工职业发展途径和培养方式等, 理清了在我局建立职业生涯规划体系的总体思路和具体实施步骤, 即建立职业生涯规划体系可以有效地提高我局风险防控能力, 同时为了保障职业生涯管理体系的运行良好, 必须重新审视现行的管理体系, 整体提升该体系的规范水平, 补充完善必要的配套制度。

二、职业生涯规划体系是企业风险防控的有效手段

企业生产经营过程中, 普遍存在着各种各样、内部的和外部的风险。在内部风险中, 人为造成的风险占着较大的比重, 而职业生涯规划体系就是企业风险防范的有效手段之一。

1.做好职业生涯规划是吸引和留住人才的重要手段

企业人才管理中最大的风险之一就是人才流失, 靠什么吸引和留住人才呢?除了必要的物质报酬外, 为员工创造良好的工作条件, 制定明确的发展方向和可预期的发展空间是吸引和留住人才的必要条件。也就是说, 通过制定明晰的职业发展规划, 能使个人潜力得到充分调动, 能力得到充分发挥。当一个人的才能得到相应的发挥, 工作就会积极, 地位及职务也会提高, 他就愿意加盟和留在企业中与企业共同成长。

2.职业生涯规划可以帮助员工尽快找到适合自己的发展通道

回顾过去, 我局有不少人一门心思想当公司经理、当项目经理, 结果因为自身能力不足或不适应岗位要求, 给企业和个人带来巨大损失, 最终选择了离开一局, 甚至成为了竞争对手。这些事实证明, 他们可能只是个好总工、好副手或者好书记, 但绝不是一个好经理, 是因为错误的岗位安排, 造成了这种恶果。通过职业生涯规划中有关人才测评和人才评估体系, 可以帮助员工发现自己的职业兴趣、能力水平, 并从企业各个晋升通道中找到适合自身发展的途径。企业也可以量化的衡量员工职业素质和业务能力, 把员工安排到适合他们的岗位上, 而不是等出了问题再调整。

3.职业生涯规划可以有效地提高员工适岗能力

员工很多时候所犯的错误或者不能圆满完成任务, 不是主观上不努力, 而是自身由于能力、经验不足, 无法找到有效地解决问题的相关方法和途径所限造成的, 这不仅给单位为带来不必要的损失, 而且对于员工个人来讲更是一个打击。这种问题的出现主要是因为企业没有采取有针对性的培训和服务支持措施, 帮助员工掌握驾驭本岗位工作职责的能力。职业生涯规划体系的实施, 可以使企业根据员工不同的职业发展阶段对专业技能、通用技能的要求, 做出有针对性的培训规划, 会使员工能够迅速提升岗位适应能力, 从而达到事半功倍的效果。

三、职业生涯规划体系的良好运行需要规范的企业制度体系来支撑

行之有效的职业生涯规划体系, 并不是简单地向某些企业那样, 员工进入企业后, 让其填写一张生涯规划表格, 列明自己的基本情况、兴趣爱好以及近几年的发展目标, 然后给指定一个导师, 就束之高阁万事大吉了。它需要科学的制度、规范的运行、合理的安排, 才能达到预期的效果。那么如何才能建立起一个符合企业和员工共同发展需要, 有力推动各项工作任务圆满完成的职业生涯规划体系呢?

1.企业要建立一套规范的岗位晋升通道体系

从我局企业内部来讲, 有的人是干工程的、有的人是管设备的, 有的人是做财务的、也有的是做党务的。所有这些岗位, 都是企业发展、运行所必需设置的, 都需要有人干。为了使每名员工都能感觉到学有所用、都能有发展的空间, 就需要企业建立起各专业系列的岗位晋升通道。

岗位晋升通道设计的基础是企业能力素质模型的建立。能力素质模型的建立是在企业战略目标和组织框架下, 对每个岗位为实现企业目标所需能力进行分析, 形成系统的能力体系。而系统的能力体系一般分为三个层面, 一是核心能力, 是指公司所有成员必须遵循的价值观和工作信念;二是基本能力, 是指从事相关工作所具备的基本素质;三是专业能力, 是指提供服务和产品时所具备的知识和能力。每个层面都由若干能力素质类别构成, 每一项类别根据行为表现的不同, 划分为多个级别, 每个级别代表不同处理事件能力的程度。

以往我们岗位晋升通道的设计, 大多只强调了岗位的种类和级别, 而对于每个岗位所需要的具备的能力和素质要求, 往往描述不清或一带而过。实际上只有能力素质模型的建立才是岗位晋升通道的基石。如果没有这些能力、素质要求, 单位安排员工上岗时对于其能否胜任就没有把握, 而员工本人也不知道应该去学什么、补什么, 只能等遇到了问题, 再去临时抱佛脚, 长此以往, 根本无法保证工作质量的提高。

2.职业生涯规划需要配套的制度支持体系

要想使企业员工的职业生涯管理制度贯彻下去, 必须要有配套的制度的建设。离开了制度保障, 职业生涯规划会成为一句空话。职业生涯规划体系不仅要在岗位晋升通道的基础上设立规划模板和阶段目标, 而且需要通过人才评估制度、人才培养制度 (如轮岗、培训、导师带徒等) 、宽带薪酬制度、绩效考核制度等等一系列制度的良好运行。这些配套制度的实施确定了领导和员工在职业生涯规划中的职责和作用, 帮助员工找到适合自己的发展方向, 对员工的发展进行那过程的监控并及时纠偏, 从而保证了体系运行的效果。

3.职业生涯规划体系需要企业建立规范的工作流程和评价标准

员工职业生涯发展的过程其实就是员工在企业的帮助和指导下, 通过努力不断提高自身能力和素质的过程。从企业角度讲, 他所需要或者培养员工的能力是基于自身需求的能力, 也就是完成企业交给的工作任务的能力。这种能力只能通过员工在企业的指导下通过完成一项一项的工作任务来获得。与此同时规范的工作流程和评价标准规范了员工的行为, 也就是教会了员工做事的规矩, 时间长了变成了习惯, 最终演变为良好的企业文化。

总之, 职业生涯规划体系的建立, 是我局发展现阶段中提高风险防控能力的有效手段之一, 但是良好的职业生涯规划体系建立是以规范的岗位晋升体系、规范配套制度体系、规范的工作流程和工作方法做基础的, 这就要求我们对现行管理体系进行必要的修改与完善。

摘要：兴起于20世纪60年代, 于90年代从欧美国家传入中国的职业生涯规划理论和方法对于提升企业员工的工作积极性和主动性, 满足企业和员工的发展都是十分重要的管理方法。但是无论从目前的职业生涯规划的方案设计和执行过程, 还是总体运行效果来看, 目前还存一些问题。本文笔者结合自己的工作实践探求在人力资源管理中能够使得员工职业生涯规划成为企业风险防控、规范管理的重要保障, 力求所作的职业生涯规划和管理更加具有可行性、适应性。

关键词：员工职业生涯规划,企业,风险防控,规范管理

参考文献

[1]张再生.职业生涯管理[M].经济管理出版社, 2004.

从员工关系看员工管理 篇8

6月初，网络上爆出阿里巴巴旗下淘宝聚划算出现员工腐败问题：因在聚划算招商过程中利用职位谋取不正当利益的三名员工已经遭到开除并移交司法部门，阿里巴巴随后将原聚划算总经理阎利珉免职。日前，刚刚上任的阿里巴巴首席风险官邵晓锋表示，阿里巴巴廉政部门完成相关案件调查22起，查处违规员工27人，移送司法机关员工6人，外包人员3人。

阿里巴巴回应称，此次员工出现腐败虽属于个案，而且主要集中在新进员工身上，但是其企业内部已经开始推行制度化的反腐行动，对于腐败，阿里巴巴采取的是零容忍的态度！阿里巴巴由原来的18人团队发展到现如今的2.4万航空母舰型的企业，在员工队伍急速膨胀的同时，企业的价值观正在被逐渐的稀释，新员工的价值观正受到挑战。那么，快速成长的企业，如何面对企业文化弱化和企业价值观稀释的问题呢？阿里巴巴的制度化应对方案，给我们上了很好的一课。

企业用人，是“以德为先”还是“以能为先”，企业家有着自己的价值追求。蒙牛乳业集团创始人牛根生就坚持认为：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”无独有偶，原联想控股有限公司董事长柳传志也坚持强调，“德才兼备，德为先”。这里的“德”指的是要忠诚于企业的事业，个人利益服从企业利益。企业员工的德在其职业生涯中发挥着更加重要的作用。阿里巴巴的马云也对此非常认可，但是最近发生在阿里巴巴旗下聚划算员工腐败的问题，也着实让他头疼了一把。

阿里巴巴快拳出击，坚决清除员工腐败

2012年3月，网络上流传出一封内部邮件显示，阿里巴巴集团辞退内部3名员工，理由为这3名员工与另外2名已经离职员工共同出资成立一家叫杭州爱婚婚软件有限公司，利用职务之便成为聚划算运营商，并规定阿里巴巴已经辞退这3人，同时永久关闭杭州爱婚婚软件公司的淘宝店铺，阿里巴巴旗下所有子公司不得与该公司有任何合作。且从去年下半年开始，网上开始爆出淘宝聚划算内部出现个别员工腐败、小二依靠职务之便批准相关企业的聚划算申请等消息。

这种“不光彩”的事情，让阿里“诚信、公开、透明”的管理文化遭受到极大的挑战，此事虽小却在业界受到强烈的关注和质疑。新任命的阿里巴巴集团首席风险官邵晓峰回应说，大多数阿里老员工是没问题的，“出问题的大多是招进来的年轻新员工”。邵晓峰坦言，员工的扩张，造成阿里价值观被稀释，新员工的价值观受到挑战。随着淘宝的交易额日益增大，使得员工手中的权利开始逐渐庞大。邵表示，阿里巴巴以后仍然会对员工放权，因为“权利集中，腐败风险更高”。阿里已推出包括主管连坐制度、天天特价商家机器筛选等措施，尽量的在制度上保证公平公开。

阿里快速出击清除员工腐败可谓效果甚好，然而这并不是其第一次面对这一棘手的话题：企业在成长壮大的过程中，如何保证原有的企业文化和价值观不被稀释？马云早在2010年就对此问题表示“痛苦、纠结、愤怒”。两年前，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，公司清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职，由淘宝网CEO陆兆禧接任。这次事件源于2326名“中国供应商”涉嫌欺诈，部分销售人员为追求高业绩，故意纵容或疏忽允许部分外部分子进入阿里巴巴会员体系，有组织地进行诈骗。阿里巴巴上次在事件的处理中就不断的定调，强调员工的诚信和企业的价值观，此次仍是如出一辙。

可以看出，阿里快速的反应和“毫不避讳，自己把胸膛扒开把伤口给人看”的做法，让客户和员工都看到了对待员工职业道德危机问题，阿里巴巴是动了真格的。也将这一“不光彩”事件的影响降到了最低，其做法值得我们借鉴。

员工职业道德危机，就在你身边

阿里巴巴遇到的危机并非个案，在整个社会诚信度不高的大环境下，员工职业道德可谓是积毒已久。员工冒风险的事情，不仅仅出现在管理制度不规范的中小企业，甚至在一些庞大的、航空母舰型的企业也频频难以杜绝。如何在员工管理中，把创业者所尊崇的“以德为先”的理念贯彻执行下去，不是单纯的企业文化和喊口号能够解决的。我们先来看员工职业道德危机几类常见现象：

银行业务员“垫还”资金、赚取高利息

某银行业务员，在专为中小企业做抵押贷款的过程中，操控担保机构，私底下以帮人“垫还”资金赚取高利息。在这其间他曾几次跳槽，赚了钱拿到高额提成走人，闯了祸就拍屁股走人，最终银行做了“替死鬼”。

业务、技术经理“吃里扒外”

上海某外资企业的下设工厂突然发现，当地的另外一家工厂正在生产和本公司一模一样的产品，而且产品的技术成分完全相同，后经查实企业的两名业务部经理和一名技术部经理，不仅仅出卖公司的技术信息，甚至还将该企业的包装桶运出厂房，直接送到对方工厂！

采购人员吃回扣

北京亦庄某汽车零部件生产企业近期发现，该工厂的采购人员吃回扣竟然成了潜规则，他们不仅仅拿着企业给出的高昂工资，还经常从供应商那里获得“不菲”的红包、甚至是有价证券，这样在原材料选择上就尽量放低标准、抬高价格，企业的采购成本也随之上升。

广告业务员签订“阴阳合同”

某新闻传媒集团的广告业务员如果拉业务，可以按照合同额度的20%提取奖金，但是业务员逐渐发现，如果通过第三方广告中介公司来做这件事情，通过签订双份合同，只要完成业绩指标，可以通过合同差价同中介公司用5:5分成的办法，获得更高收益。这种“阴阳合同”让集团每年损失达数千万。

如何破职业道德危机的积毒？

以上的种种现象正在戳疼每一位企业管理者的心窝，相信他们也像马云一样表示“痛苦、纠结、愤怒”。然而在痛苦之余，我们要反思的是，这种积恶如何破除？每个企业的情况不一，我们不可能都都像阿里巴巴一样通过解雇一两名高管和开除涉案员工来重新稳定企业的价值观体系，但是阿里巴巴的做法确实给我们提出了很多警示和反思。

企业文化要积淀到位

对于企业文化，阿里巴巴采取的是强势管控的做法，任何触及到其诚信文化和价值观的东西，都必然被视作毒草连根拔起，哪怕要损失企业的经济利益也在所不惜。阿里巴巴集团在创始人马云等管理团队的带领下，创造了六大价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、诚实正直，表里如一和激情。这一价值观被定向设定，与企业的管理制度相结合。它们不仅仅被写进了文化墙，更在日常的管理中被不断的输出。虽然两次员工腐败案件闹得沸沸扬扬，但均能够得到快速化解，这一方面是其斩立决的态度和公关能力，另一方面也是因为其对于企业文化和价值观坚决维护的氛围。

优秀的企业文化并不是依靠喊口号喊出来的，而是逐渐积淀下来的，它是在企业战略引导、制度设计的基础上，定向沉淀、强行积累的。邵晓峰的回应也很好地说明了这一点，在阿里老员工都还是好的，只是在个别新员工群体中出现了个别腐败。通过制度化和强制化来积淀企业文化和价值观，这样才能够有一种自动运行的机制，在企业扩张和成长的过程中，这种机制不断地被复制，影响到新进的每一位员工。

人力资源管控需要协调跟进。

在阿里巴巴国际化过程中，公司员工总数2010年增加了近三分之一，从1.17万增至近1.4万名，2012年有约2.4万名员工。然而2010年阿里巴巴出现诚信门事件，是近100名销售人员和部分主管及销售经理“故意或疏忽”容许骗子规避公司的认证措施、在国际交易市场上有组织地进行诈骗；此次再次爆发诚信事件人员范围更小，涉案人员仅有27人，可谓“沧海一粟”。但是对此阿里巴巴极度重视，首先是立即换帅，从人力配备上通过员工继任计划来实现管理者及时到位，其次也强调通过引进机器筛选等先进技术来降低员工发生道德风险的几率。

由此可见，阿里巴巴人力资源管控的触角已经延伸到企业的各个角落，只要发现违背企业文化和价值观的行为，均能够及时反应、快速处理。公司可大可小，但是人力资源管控则需要及时调整和跟进，需要在企业团队的率领下，同企业的财务及职能管控协调进行。一旦出现问题要保证其采取的措施能够获得领导层的支持和信任，不能因为企业财务利益而牺牲企业文化和价值观。

员工关系管理2 篇9

一、单项选择题（本大题共25题，每小题1分，共25分）

1、——可以取代“劳资关系”的概念。

2、非对等性义务是指一方即使没有履行某一相对义务，他方仍不能免除履行——。

3、——提出了知识型员工的概念。

4、劳动力是一种商品，但不是——商品。

5、根据《劳动法》第十五条规定，一般情况下，劳动者必须年满——周岁。

6、《劳动合同法》规定：劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期彼得超过——个月。

7、同一用人单位与同一劳动者只能约定——次试用期。

8、劳动合同属于——合同。

9、集体协商中职工一方的首席代表由单位——担任。

10、对于最终决定同意离职的员工，由——部进行第二次离职面谈。

11、在——进行沟通，往往是最佳的选择。

12、信息过滤的主要决定因素是组织结构中的——。

13、最早使用战略契约这一术语的是组织心理学家——。

14、——在《组织中心理的与隐含的契约》中提出，心理契约实质上是当事人的一种主观信念。

15、——是心理契约产生的前提与——。

16、劳动合同是——的，心理契约是主观的。

17、劳动合同是枯燥的，心理契约是——的。

18、——根据雇佣期限和绩效要求的两个维度，将心理契约划分为四种类型。

19、平衡型心理契约模式中组织对员工的奖赏以其——为依据。

20、——是心理契约得以建立的前提。

21、没有正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待对方去理解、估测，这是心理契约的——性。

22、用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是：——、——和——。

23、——认为可将影响员工满意度的因素分为激励因素和保健因素。

24、上下级之间的冲突主要表现为中层与——管理人员之间的冲突。

25、造成冲突的根本原因是——。

二、填空题（本大题共10题，每小题1分，共10分）

1、在员工关系管理的外部环境的政策环境中，——政策对于劳动力市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。

2、如果双方的冲突不是很严重，并且是基于基本认识的冲突，对于工作没有太大的影响，则采取——法效果比较好。

3、集体协商中首席代表不得由——人员代理。

4、根据《劳动法》的规定，集体合同由——代表员工与企业签订。

5、我国集体合同体制以——合同为主导体制。

6、——是企业管理的核心内容和实质。

7、从组织管理的角度来分析，沟通至少可以分为三个层次：——、——和——。

8、岗前培训的类型有——、——、——、——等。

9、选择面对面沟通的条件是：——、——、——、——和——。

10、听众的心理是——与——的矛盾统一。

三、名词解释题（本大题共5题，每小题3分，共15分）

1、员工关系管理

2、集体协商

3、Y式沟通网络

4、环式沟通网络

5、信息过滤

四、简答题（本大题共5题，每小题6分，共30分）

1、请简述员工关系管理的必要性

2、请简述劳动合同订立的原则

3、请简述沟通管理要注意的问题

4、请简述员工满意度提升

5、请简述员工参与管理的形式

五、论述题（本大题共2题，每小题10分，共20分）

1、心理契约在员工关系管理中的作用

员工关系管理制度 篇10

第三章员工活动的组织与协调

第五条

行政办人员专员及其他部门自愿者1-2名，共同组建员工活动小组，负责组织各种活动小组，如篮球组、羽毛球组等，目的是增强员工之间、部门之间的联系，增进友谊，创建健康向上的工作氛围，引导积极合作的团队精神。

第六条

活动时间：

小型活动（篮球赛、登山等），每一次一项；

中型活动（如部门聚餐、各领导生日全）；

大型活动（如年会、员工拓展活动等），每年一次。

第七条

公司提供，活动费用和员工慰劳餐费。行政办人员专员负责向公司申请或筹集员工活动经费，并按计划对活动经费进行管理与控制。

第四章员工内部沟通管理

第八条

公司施行“入职指引”制度，由部门评选出部门的核心骨干人员担任本部门入职指引人。

入职指引人的职责主要以下几个方面：

1、帮助本部门新员工熟悉部门运作流程，保持与行政办人力专员的沟通，反馈新员工的工作状态和工作表现；

2、主动为新员工解答疑难，帮助新员工处理各类事务；

3、转正前对新员工做出客观的评价，以此作为新员工的转正依据之一；

第九条

员工的内部沟通主要分为正式沟通与非正式沟通两大类，正式沟通包括以下几个方面：

1、入职前沟通：

在招聘选拔面试时须将公司企业文化、工作职责等进行客观描述。人力资源招聘专员负责完成对公司拟引进的一般职位的 “入职前沟通”，同时，进入公司的新员工由人力资源招聘专员负责引领新员工认识各部门人员，介绍公司相关的沟通渠道，后勤保障设施等，帮助新员工尽快适应新的工作环境。到工地报到上岗员工，在报到上岗之日新员工的入职引导和岗前培训沟通由项目负责人沟通。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握公司的基本情况、提高对公司企业文化的理解和认同、全面了解公司管理制度、熟悉员工手册、知晓员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，从而比较顺利的开展工作，尽快融入公司。

3、试用期间沟通：

（1）为帮助新员工更加快速的融入公司，应尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境。

（2）由人力资源部、新员工所属直接和间接上级与新员工进行沟通。人力资源专员进行对新员工试用期间的沟通；管理人员以外的新员工沟通、引导，由其所属上级负责。

（3）行政办人力资源专员，在新员工试用第一个月：至少面谈或电话沟通知2次（第一周结束时和第一个月结束时）；除面谈、电话等沟通方式外，行政办可邀约新同事聚餐。

4、转正渠道：

（1）根据新员工试用期的表现，结合《绩效管理制度》进行转正考核；

5、工作调动沟通：

（1）为了使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任，更顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通：

A、人力资源专员：在接到总经理决定调动名单后正式通知该员工本人，三

天内交接好工作准备到新部门报到。

B、调动员工原部门直接上级：在接到该部门调动员工通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、离职面谈：

（1）本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，保护好公司声誉。

（2）沟通时间：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源专员和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源专员反映，辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工要进行挽留面谈，对于主管级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人行政办负责人以便决策。对于公司辞退的员工，由行政办人力资源专员进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式。

（4）离职原因分析：离职原因分析由人力资源专员负责完成，以便改进人力资源管理工作。

第十二条

非正式沟通通过以下几种形式：在公司有重大联欢性活动时，邀请员工家属一起参加，使员工家属了解公司、熟悉公司并支持员工的工作。

第六章员工关怀管理

第十条

员工关怀管理的目的是增进员工对企业的归属感与认同感，是指企业在员工遭遇重大困难时，对员工给予精神关怀或者物质帮助的一种管理过程。

第十一条

逢重要节假日，如中秋、春节等，将根据公司情况，给予公司员工适当的慰问与祝福，让员工心有所系。

第十二条

员工生日，由行政部发祝福卡片或祝福语，举行生日会进行庆祝和派发生日礼金。

第十五条

员工个人或家庭遭遇重大困难时，员工关系组除代表公司送达慰问与关怀外，另根据公司领导审批情况，给予不同程度的物质协助。

第七章

第十六条 员工申诉管理

员工申诉管理的主要目的是尽量减少员工因在工作中可能受到的不公正、不恰当的处理而产生的不良情况：员工申诉的主要范围包括：对工作安排不接受、对考核结果有异议、对上级处理结果不认同等。

第十七条

申诉程序如下：

员工向直接上级投诉，如直接上级在三日之内仍未解决问题，可越级向总经理投诉。领导有责任在一周内重新了解情况并给予处理意见。此复议为申诉处理的最终环节。

附则：

迎接员工关系　管理的新挑战 篇11

2008年，企业中受到最大挑战的是哪个部门？

很多人的答案是人力资源部。因为《劳动合同法》的实施，预计未来工会的发展，为企业的人力资源管理，特别是员工关系管理增加了不少新课题，也使得员工关系管理变得空前重要。

日前，万古埃森特咨询公司发布了《2007中国企业员工关系管理实践与挑战》调研报告，包括外资企业以及本地上市公司等在内的200多家企业参加了此次调研。其中，42%的企业为跨国公司，48%为外资企业；500人以上的企业占62%；超过六成的调查对象成立10年以上。

调查显示：虽然有越来越多的企业开始重视通过“员工关系管理”改善人力资源管理，和为组织带来绩效，但仅有40%的被调查外资企业和上市公司设置了独立的员工关系管理组织。

员工关系管理的目标何在？

调查显示：到目前为止，准确地定义员工关系管理的涵盖范围还并不容易。基本上，凡是不知道该归为何类的工作都会被推到这一范畴中。这包括：新员工培训、员工沟通、员工激励和关怀等等。可以说，员工关系管理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各种职能中最虚也是最实在的。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。尤其当遇到组织动荡、裁员或其他难以应付的问题时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线。

经调查，员工关系管理的五个首要目标分别为：提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透，和提高人才保留率（见图表1）。每项都直接影响企业的生产效率和稳定性，可见其担负使命的重要性。这些目标的实际成效则往往可通过员工主动流动率及员工满意度调查得以反映。

调查同时显示：平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。

不仅如此，员工关系管理从业者的角色转换更需要引起企业的重视。调查显示：78%的员工关系管理人员出身“人力资源/行政”工作背景，而事实上，因为员工关系管理承载的重要使命，其从业人员需要具备出色的沟通技能和演讲能力、《劳动法》及相关领域的知识和经验、组织协调能力和项目管理经验等。而现有人员在这些方面的知识和经验相对都比较弱，有关劳动法规、沟通、员工活动等领域的知识和技能亟待提升。

如何让员工沟通更有效？

因為《劳动合同法》的实施，及时地做出相应调整成为各个企业2008年员工关系管理的重大主题。而在这一主题之下，保持长期和谐的劳资关系很大程度上依赖于有效的沟通。因此，以员工沟通为主要内容的内部沟通，是企业在2008年甚至在未来更长时间内的重点。但是，怎样的沟通才是真正有效的呢？

调查显示：62.3%的企业认为绩效面谈是主要也是最有效率的内部沟通渠道。其他被认为较为有效的沟通渠道分别是：内部网站（30.2%）、员工年会（26.4%）、内部刊物（22.6%），以及员工意见箱（20.8%）。

需要强调的是，要承担沟通职责的人并非多数人想像中的人力资源部门，而是直线经理及基层主管（见图表2）。

然而，与此不匹配的是，只有41%的企业将沟通作为管理人员的考核指标。从经理和管理层接受过的沟通培训来看，虽然“经理人的有效沟通”（79.2%），以及“绩效面谈中的沟通技巧”（60.3%）均有超过半数的入选率，但“演讲技能”和“赞赏员工的艺术”是较少培训的主题。而这恰恰是经理人进行员工沟通中所需要具备的重要技能。另外，尽管大部分企业每年都会做“员工意见调查”，但这类调查通常更关注“员工满意度”、“员工敬业度”，组织气氛调查和经理－员工关系调查等并未得到应有的重视。类似误区必然多多少少使员工沟通的效果“打折”。

怎样激励才是最高效的？

当雇佣关系趋于稳定与长期化，可能引起的消极效果之一即为工作积极性消退。员工激励因此变得愈发重要。在参与调查的企业中，有77%的企业都设有专门的员工激励计划，其中的大多数也都设置有专项预算。

但其实从总体上而言，员工得到的“整体报酬”包括经济性报酬和非经济性报酬，后者包括工作性质、成就感、发展机会、管理、工作环境和同事环境等多种方面。而运用非货币激励，如及时的肯定、实物奖励以及带薪休假等方式可以成为货币激励非常有效的补充。而且这种激励方式更有灵活性，也比现金激励的成本更低。但目前多数企业对非货币激励的重要性认识还不够。认为“非常重要”和“重要”的比例不到半数。

还需要指出的是，超过一半的被访企业（50.65%）将激励项目的实施，即颁奖放在年底的年度表彰大会上。但这其实将大大地损失激励效果。只有及时的激励才能达到成效最大化，如果员工在最期待时没能得到及时的激励，会严重挫伤满意度和工作积极性。

此外，调查还发现：在企业文化中明确提出“赞赏/激励”的企业比例仅为29%；32.73%的企业在针对员工日常行为方面的激励上没有任何计划。而要达到完美的激励效果，让员工有心理预期，有所期待，并为之追求显然更好，这意味着：企业在营造“赞赏/激励”的企业文化方面还需要做更多。

（本文作者系中石化领导干部、南开大学商学院博士生）