员工关系工作职责

员工关系工作职责（通用9篇）

员工关系工作职责 篇1

员工关系经理和员工关系专员

职责及任职资格

（段积超撰文）

现代企业，人事工作的重点已经转变。

在很多现代企业，人事经理和人事专员的称谓变为“员工关系经理”、“员工关系专员”。这个称谓的转变，揭示了人事工作重点在于“员工关系维护”、“员工发展辅导”和“企业文化建设”三大方面，核心是“员工关系”，是“与员工互动”。

以下是IT企业的员工关系专员职责和任职资格。

一、员工关系专员岗位职责

1、管理和优化公司的员工关系管理体系，建立和谐、愉快、健康的劳资关系；

2、组织开展员工满意度调查，分析、反馈调查结果；

3、负责公司入职、离职、招聘、培训管理，分析离职面谈记录和离职数据；

4、处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷；

5、组织安排员工文娱活动；

6、制定员工奖励、激励和惩罚措施，并监督实施；

7、参与公司企业文化建设工作，营造符合企业文化的员工工作环境和氛围；

8、员工职业发展辅导，促进员工保持良好的职业心态。

二、员工关系专员任职资格

1、本科以上学历；

2、两年以上人力资源管理的工作经验；

3、具有本行业业务工作经验；

4、熟悉相关劳动法律法规，具备较强劳动争议处理经验，了解人力资源管理知识，熟悉公司人力资源管理的各项规章制度；

5、亲和力强，积极主动，有大局观，具有强烈的责任心和事业心，优秀的沟通能力和谈判能力，团队协作能力。

员工关系工作职责 篇2

工作伦理是一种员工的价值观, 喜欢工作本身, 相信努力工作会取得成功等积极的信念, 基于这种信念, 许多研究发现, 工作伦理高的员工与组织公民行为、工作投入、建言行为等行为呈正相关, 与社会惰化、反生产力行为以及工作偏差行为呈负相关。基于这些研究发现, 企业倾向于招聘工作伦理高的员工。但是也有研究通过博弈论的方法对工作伦理和合作竞争态度进行研究, 发现工作伦理高的人倾向于采取竞争态度, 他们相信个人的努力, 但对于合作中需要两者共同努力, 协作创新, 对合作的成功产生疑虑。基于当下合作创新环境中, 工作伦理高的人是否愿意与同事合作, 资源共享, 也成为了研究者关注的一个新的方向。该研究主要通过理论分析探讨工作伦理与员工合作倾向之间的关系。

1员工合作相关研究

合作是两个或两个以上的个体为达到共同的目标而齐心协力、相互配合, 以促成共同目标实现的心理过程。在组织中, 员工合作是基于对组织目标有共同的认识, 愿意与同事共同努力、发现问题并提出解决办法, 协力实现目标的意愿。在这合作过程中合作各方都是基于资源互补, 该研究侧重于员工的合作倾向, 对于合作与成功之间的信念。Mead在研究合作中, 强调参与者对于共同目标认可以及合作的合作动机, 而不是研究具体参与到某项合作行为的显性模式[2]。使用合作与竞争的概念来代表不同团体、不同模式的心理动机。绝大部分关于合作的研究偏重于个体、团队或组织, 为共同的利益以及目标在合作中相互影响逐步形成心理关系的过程或行为。但以往的合作都是基于静态的研究, Ring&Van de Ven将合作的定义进一步动态化, 包括了个体继续维持合作关系的意愿[3]。

作为企业提升创新的重要方式, 员工合作是组织取得成功的重要因素, 在有效的合作下, 能够提升生产效率以及降低员工之间的冲突[4]。在此基础上, Tjosvold提出了相互依赖模型, 并认为共同的愿景、文化的支持、平等性奖励机制会带来合作性的互动。后续研究中, 学者们陆续发现个人正面情感、公平性认知、互惠的规范、不确定性、个人对团队的认同、相互认同会不同程度影响合作行为。

2工作伦理相关研究

2.1工作伦理

马克斯·韦伯是第一个提出工作伦理的概念。费瑟在研究中指出工作伦理的特征为勤奋、节俭、禁欲主义和理性主义。巴哈施将工作伦理的3个核心特征归纳为:一是工作本身是目标, 希望获得物质奖赏;二是对工作满意并努力, 以自己高水平的工作技能为荣;三是对工作忠诚、服从、守时、勤奋。Mudrack和Mason将工作伦理定义为依附于工作的一种价值观念, 具有先天的“正确性亦或是廉直性”。工作伦理包括努力工作和禁欲, 他们倾向于持续努力奋斗, 忠诚地效力于组织, 接受高负荷的工作任务, 满意于自己的工作经历, 渴望成功。麦克莱兰将工作伦理引入到心理学, 提出高成就动机的人倾向于与同事竞争而不是合作。由高成就动机的成员组成的团队不大可能进行信息共享和相互指导, 而这种合作行为的缺乏导致团队整体绩效的下降。

2.2工作伦理的维度与测量

许多实证研究证明工作伦理是一个多维度变量, 但对于维度的确定并不一致。Furnham将工作伦理划分为5个维度:独立于他人、禁欲主义、对休闲的态度、信奉宗教和道德、努力工作。Tang在研究中用探索性因子分析将工作伦理划分为内部控制、勤奋地工作、禁欲和反对娱乐。张苏串所采用的探索性因子分析的结果表明:努力工作是首善、成功出自勤奋、禁欲、内在控制这4个维度。

3工作伦理与员工合作倾向的关系

驱动理论指出人的行为会受到动机的驱动。人的基本生存需要得到满足的条件下, 麦克莱兰等人指出员工工作的动机主要分为成就动机、权力动机和亲和动机3种。成就动机是激发个体对成就感到自豪, 追求卓越、争取成功的动机, 权力动机是驱动个体影响和控制他人欲望的动机, 亲和动机是影响个体最关注与他人或群体关系的动机, 这3种动机由不同的需要引发, 激发员工在工作中的方向、水平和毅力, 从而实现自我的需求, 这背后也隐藏的是驱动员工实现动机的欲望。成就动机、权力动机和亲和动机高的人, 其合作倾向是不同的。高成就动机的人倾向于与同事竞争而不是合作。由高成就动机的成员组成的团队不大可能进行信息共享和相互指导, 而这种合作行为的缺乏导致团队整体绩效的下降, 亲和动机高的人喜欢被其他人喜爱和接受, 他们具有较高的合群动机, 努力寻求友爱, 喜欢合作性而非竞争性的环境, 渴望有高度相互理解的关系, 而权力动机高的人喜欢承担责任, 努力影响他人, 喜欢处于竞争的和重视地位的环境。工作伦理高的员工有更高的成就动机, 他们认为努力工作会取得成功, 并希望获得相应的物质需求, 那么基于前面的分析可知, 工作伦理中的成功出自勤奋的维度与员工的合作倾向是负相关。因此, 该研究认为成功出自勤奋与员工合作倾向关系呈负相关。

摘要：该研究试图探讨员工工作伦理与其合作倾向的关系, 主要从理论上分析两者之间的关系, 并对工作伦理高的员工所受到的肯定提出了挑战, 得出结论是工作伦理对员工合作倾向有负向预测作用, 即具有较强工作伦理的个体不愿意进行合作行为。

关键词：工作伦理,员工合作,驱动理论,期望理论

参考文献

[1]Mead M.Cooperation and competition among primitive people[M].Boston:Beacon, 1976.

[2]Tjosvold D, Andrews I R, Jones H.Cooperative and competitive relationships between superiors and subordinates[J].Human Relations, 1983 (36) :1111-1124.

[3]Tjosvold D.Organizational test of goal linkage theory[J].Journal of Occupational Behaviour, 1986 (7) :77-88.

员工关系工作职责 篇3

关键词：心理建设;尊重;情感

一、 分析人的需要，做好员工思想政治工作

需要，是指被人感受到一定的生活和发展条件的必要性。苏联心理学家把人类的需要分为物质的、精神的和社会的需要。人的各种需要是正常的，无可非议的。但问题的关键在于，在实现需要的过程中，人的思想千变万化，需要做大量的思想政治工作，就企业而言，我认为：

首先，是要教育员工树立正确的需要观。管理心理学研究表明，人是社会的主体。其需要具有明显的社会性，人的需要要受社会所制约，其发展要受社会生产力和分配的性质所决定，其追求的目的和实现的方式要受到社会历史的制约。树立了这样的观念，就能正确对待现实生活中的思想问题，就可以在一定程度上减少员工思想政治工作的难度。

其次，做为企业的领导者和管理人员不应只注意生产任务的完成，而应从人的需要出发，把注意的重点放在关心员工、满足员工的需要上来。要大力发展生产，创造更多、更好的物质条件，努力解决员工生活福利、文化生活等方面的问题，尽可能地满足员工群众日益增长的物质、文化生活的需要。

再次，作为企业的员工要在正确需要观的指导下，一方面在企业里要积极工作，努力生产，为企业创造良好的以济效益，积累更多的资金，这是满足物质文化生活需要的前提。另一方面，在企业物质条件达不到的情况下，不要勉为其难，要充分理解企业的困难，要以主人翁的姿态，为创造企业良好的以济效益而努力工作。

二、分析员工的情感定位，优化员工心理环境

情感，是指人的情绪和感情的合称。心理学研究表明：“没有人的情感，就从来没有，也不可能有人对真理的追求。”人的才智和创造力是一种无形的内在动力，要充分调动这种动力，就要培养一个适宜企业员工思想稳定，有利于生产积极性和创造性进一步发挥的心理环境。那么：

一是要注重情感对实践活动的重要性，建造一个“顺境”环境。我们知道，人的活力具有两重性，即寓内性和释放性。人的知识、智慧、积极性和创造性寓于人的生命体和大脑之中。这种无形的“动力资源”在不适宜环境下它一般以潜在的形态存在而难以充分显现出来，只有在环境条件适宜，人的心情处于最佳状态时，这种潜在的动力才能充分释放出来成为人们前进的动力。因此，我们要反对或克服“逆境”，努力建造一个“顺境”环境。

二是要消除低效现象，建造一个“荣感”环境。实践告诉我们：企业中员工之间消极因素的相互影响而产生的低效现象是影响员工思想，积极性和创造性发挥的“大敌”。三是要注意员工的“精神营养”，建造一个陶冶情操的“美感”环境。企业里清新的空气，鲜艳的花朵，翠绿植物的芳香，可以使人心情舒畅;美好的景物、艺术的感染，能使人心旷神怡。企业要关心员工的“精神营养”，努力美化生产和生活环境，丰富员工的业余文化生活，陶冶员工的情操，从而产生奋进之感。

三、加强人际关系的和谐建设

心理学证明，理解和被理解、尊重与被尊重是在人际交往中实现健康和完备的精神状态的重要一环。要在企业内部建立起和谐的新型人际关系，我认为：

一是企业领导要主动关心、爱护员工，求得员工的理解与尊重。心理学关于民主作风作为最佳领导的理论，是对每个企业领导者的客观要求。企业领导希望员工群众理解领导的苦衷，尊重领导的管理权威，就首先要有主动理解、关心、爱护、尊重员工的愿望和行动。

二是，企业员工在要求领导理解、尊重的同时，加强群体意识的培养。作为企业员工，希望领导理解自己的所需所求，尊重自己的意愿，这是人之常情。然而，现实生活中，却往往事与愿违。作为企业主人翁来讲，员工不能一味强调领导应该时时事事都能理解、尊重甚至满足自己的需求。而应将心比心，也应理解领导的苦衷，尊重和维护领导的管理权威。特别是在关系到员工切身利益的问题上，更应该发挥集体主义精神，以大局为重，增强群体意识，努力缩小个体意识的差异，也给领导造就一个宽松、和谐的工作环境，这样才有利于企业各项工作的顺利进展。

三是，要建立人际间的双向理解与尊重关系。我们知现实生活中之所以在理解和尊重问题上往往事与愿违，其主要原因是，由于个体意识的差异，相互之间缺乏应有的理解与尊重，缺乏必要的谅解，二者关系未真正摆正。因而容易产生矛盾，形成对立面，人为地影响人际间的正常关系乃至影响生产（工作）的顺利进展。为此，我们要建立新型的平等互助友爱和谐的人际关系，就必须建立双向理解和尊重的关系。即：要他人理解、尊重自己，首先自己应理解、尊重他人。以必要的谅解为前提，只有这样才能求得领导和员工之间;领导与领导之间;员工与员工之间各自心理和要求上的平衡。使各自的思想认识尽可能地缩小差异，趋于一致。才可能调动领导和员工这两个积极性，融洽干群关系，活跃员工思想，增强企业活力。

员工关系部门岗位职责 篇4

员工关系是指劳资双方的关系，员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的`影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。管理者既要把员工看作是需要通过资源投入才能够形成的一笔财富(即真正的人力资源),也可以将员工仅仅看成是实现最小化支出。

岗位描述：

1、管理和优化公司的员工关系管理体系，建立和谐、愉快、健康的劳资关系;

2、组织开展员工满意度调查，分析、反馈调查结果;

3、负责公司离职管理，分析离职面谈记录和离职数据;

4、处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷;

5、组织筹备员工季度和年度大会，组织安排员工文娱活动;

6、制定员工奖励、激励和惩罚措施，并监督实施;

7、参与公司企业文化建设工作，营造符合企业文化的员工工作环境和氛围;

8、员工职业发展辅导，促进员工保持良好的职业心态。

任职资格：

1、人力资源管理或相关专业本科以上学历;

2、三年以上员工关系管理的工作经验;

3、熟悉相关劳动法律法规，具备较强劳动争议处理经验，了解人力资源管理知识，熟悉公司人力资源管理的各项规章制度;

企业文化与员工关系的工作规划 篇5

Ø

工作规划图

序号

模块

序列

细化

员工关系

企业文化

制度层面

现有制度流程的梳理、明确、修改、完善（文化相关元素的方向）

对员工进行宣贯，同时把相关制度、流程公布于公司平台上，方便员工查阅

※员工手册

高压线

商业行为准则

沟通层面

建立非正式的沟通渠道并进行持续完善及公开信箱

（待定）

入职当天：沟通企业基本情况、开启入职引导

（培训层面）

了解掌握员工动态

满意度调研（细化内容，如针对中高层或业务条线）

团建

氛围层面

组织公司级的活动

部门级的活动

文化墙

对员工的表彰

内网、内刊

培训（先与各事业部HR沟通是否有需求）

和谐层面

建立员工纠纷解决渠道，化解劳资矛盾

文化活动体系：让员工活动更有「仪式感」

Ø

物：文化「硬表现」

1、企业形象可识别系统渗透：各区域办公室都采用logo色来展现体现公司精神，用形象一致带来认同感；

（在现有的基础上添加公司元素，如一些提示指示牌）

2、一站式共享服务：通过搭建

HR、行政、IT一站式共享服务中心，入离调转续、证明开具、电脑领取、员工卡、司龄礼物等一处即可搞定，让服务真正提效；

（新员工入职体验）

Ø

人：「软活动」营造感知

各式各样的活动也是巧妙植入企业文化的好途径。除了企业普遍会做的生日会、家庭日、员工关怀、健康运动等仪式感浓郁的活动，还可以考虑做一些巧妙的活动设计让企业文化更润物无声的融入了员工的理解中，譬如

1、因为是你，我想给你最好的证明

为了回馈员工，每年周年庆典礼中，对满3、5、10年的员工进行表彰，并配送定制版礼品。（结合年会）

2、这里，总有几个日子让你期待不已

（添加公司文化元素）

入职周年银币、生日礼、员工体检、家人子女保险、新人喜金礼物等等等等通通都给员工安排上！

创意定制：大到礼盒，小到文具，都能发现金科文化的元素，开设线上礼品店，帆布袋、手账本、旅行睡袋等一应俱全。

3、你很辛苦，我为你提供各种保障

加班的童鞋晚9:30后的用车费用由公司承担；

加班日，过了晚上10点，保安小哥哥会将深夜零食包发放到加班童鞋的工位，安抚各位童鞋的胃；零食包每天品类不同，每周都会更新~（零食包清单）；

（结合制度体现）

精神食粮也不可少，每人每季度都有图书预算，想看什么书列出来，公司统一去采购，第一季度部门内部流转，后放在「图书室（可以有）」供全员阅读。打造学习型组织，希望大家可以在图书室收获到更多知识。

（图书共享项目）

4、这里，让你的生日更有意义

金科文化的生日很有自己特色的，不同的生日会主题+生日礼物，让员工体会到公司的用心，同时在这里找到同月生的伙伴，找到归属感。

Eg:办公室靠垫护腰记忆靠枕+配镜超大优惠，希望能呵护你的职场健康路。

德国进口凌美(LAMY)钢笔，这个夏天开始书写你的职场成长史；

员工关系工作职责 篇6

摘要：当今，心理契约已成为企业管理的热点话题，本文以新生代员工为研究对象，探讨新生代员工心理契约与工作投入的关系。采用问卷调查及访谈相结合的方法，通过对调查结果的统计分析，发现新生代员工心理契约的五个维度，包括忠诚归属、绩效提升、自主奉献、成长发展和人际互动均与工作投入呈显着正相关关系，而且不同的领导风格对心理契约和工作投入的关系具有调节作用。

关键词：心理契约 工作投入 领导风格。

一、引言。

随着时代的发展，新生代员工渐渐的进入了职场，他们成长在政治环境稳定、社会经济迅速发展、网络媒体技术发达的时代，注定有着与往代员工不一样的性格特征、生活习惯和工作行为，他们思维敏捷，极具创造力，又有着鲜明的个性、新锐的价值观念，他们喜欢特立独行，勇于表达自己的观点。这些新生代员工独有的特征既会给企业创造价值，但更多的是给企业领导者带来了新的管理挑战；企业现有的传统管理模式显然已经无法适用于新生代员工这个群体，企业必须创造出新的管理模式，才能使他们发挥自身特有的优势，心甘情愿为企业创造价值。因此，新生代员工的管理已成为企业刻不容缓去解决的首要问题。

心理契约是指组织与员工之间未成文规定的、内隐的相互期望。新生代员工由于出生在物质条件相对丰富的家庭，物质性的激励已无法满足他们的需要，他们更加需要的是尊重及自我价值的实现等高层次的需要。因此，本文在我国特定文化背景的基础上，以新生代员工为研究对象，从心理契约这一热点话题出发，探究如何加强双方的心理契约承诺，来提高新生代员工的工作投入程度。并且作为企业与员工的重要纽带的企业领导者也会在其中起到一定的影响作用，所以本文也探讨了在领导风格的调节效应下，心理契约对工作投入影响的变化，并为组织更好地管理新生代员工提供一定理论依据。

二、概念界定。

1960年，Argyris在《理解组织行为》中首次提出“心理契约”的概念，他以“心理性的工作契约”（Psychological Work Contract）这个词语来描述员工与其工头的相互关系以及双方对这种相互关系心照不宣的理解。虽然他并没有明确定义心理契约的概念，并指出其研究范围，但他创造了心理契约理论研究的先例。即心理契约是指组织与员工之间，未成文规定的、内隐的相互期望。由于研究局限，本文仅从员工角度进行研究，并在文献梳理的基础上，结合国内外学者的研究将心理契约归纳为五个维度，分别为忠诚归属，绩效提升，自主奉献，成长发展和人际互动。

，Schaufeli等人提出了工作投入是一种积极的、持久的、充实的情感--认知状态。它由三个因素构成：活力（vigor）、奉献（dedication）和专注（absorption）。其中，活力表现为工作中的心理韧性和高能量水平，以及面对困难时的坚持和为工作努力的意愿；奉献是指高度的融入到工作中，能体验到激情、骄傲、意义和挑战的感觉；专注则是开心的融入工作并能够完全的集中注意力，员工不容易从工作中分离，并会感受到时间过得飞快。

Avolio与Bass（1991）提出了“全范围领导理论”,该理论吸取了马斯洛需求理论的精髓，并依据Bums理论的基础上结合了情境理论，是一种更加完善的混合测量的领导风格理论，因此该理论具有一定的适用性和稳定性。全范围领导理论将领导风格分成三种类型：变革型、交易型和放任型。

三、研究过程。

通过对新生代员工的问卷调查和访谈，验证心理契约的五个维度与工作投入之间的相关关系，以便了解哪个维度对新生代员工的工作投入影响大，找出主要矛盾，指导管理实践。同时考察变革型、交易型、放任型等不同的领导风格对新生代员工的心理契约与工作投入之间关系的调节程度，发现主要影响因素，为不同领导风格的团队提高工作绩效提供科学的理论依据。

1.数据收集。

本研究发放600份问卷，共回收问卷580份，其中有效问卷为557份。有效问卷回收率为96.0%.其中，女性占比65.2%,男性占比34.8%;学历本科居多，占比62.9%,其次是研究生，占比21.0%,最后是大专及以下学历，占比16.1%;从岗位类别来看，从事管理工作的居多，占比50.2%,其次是专业技术类，占比26.6%,再次是销售类，占比13.1%,其中最少的是从事生产操作类的，占比1.9%;从成长环境来看，城市与乡镇比率相差不大，城市占比57.7%,乡镇占比42.3%;从是否为独生子女来看，非独生子女与独生子女比率基本持平，独生子女占比45.7%,非独生子女占比54.3%;从婚姻状况来看，未婚多于已婚，占比58.4%,已婚占比41.6%.

2.信度效度分析。

（1）信度分析。

信度分析是指检验变量的可靠性与稳定性，测量各个项目之间是否具有较高的内部一致性。如果信度较高，意味着所评估的项目之间一致性较高，则评估结果是可信的，反之，则是不可信的。本研究采用的检测标准是Cronbach α系数大于0.7.

（2）效度分析。

本研究从557个样本中随机选取279个样本及数据，对其在18个题项的数据进行KMO抽样适当性检验和Bartlett球形检验，结果：KMO系数为0.789,高于0.70（要求所达到的最低标准），说明该数据非常适合做因子分析；此外，Bartlett球形检验的Sig.值为0.000,达到了显着水平。

3.心理契约与工作投入的相关性分析。

心理契约与工作投入的相关性分析是用来说明两个因素中的变量之间的关联度，即心理契约中的忠诚归属、自主奉献、绩效提升、成长发展和人际互动与工作投入之间的密切程度，做此相关分析是为了回归分析做准备。本研究采用Person相关分析法进行检验。

心理契约五个维度与工作投入要素之间存在显着正向相关关系。即心理契约中的忠诚归属、自主奉献、绩效提升、成长发展和人际互动对于工作投入都起到了正向的影响作用。

4.领导风格对心理契约与工作投入之间的调节作用分析。

（1）变革型领导风格作用下的心理契约对工作投入的回归分析。

在变革型领导风格的影响作用下，心理契约五个维度对工作投入的`回归方程为：

工作投入=0.099忠诚归属+0.407自主奉献+0.032绩效提升+0.386成长发展+0.077人际互动+0.001

在变革型领导风格的作用下，心理契约五个维度对工作投入的回归方程中，系数均有一定程度上的增加，尤其是在自主奉献和成长发展两个维度上明显增加，这说明变革型领导风格加强了自主奉献和成长发展对工作投入的影响程度。

（2）交易型领导风格作用下的心理契约与工作投入回归。

在交易型领导风格的影响作用下，心理契约五个维度对工作投入的回归方程为：

工作投入=0.051忠诚归属+0.119自主奉献+0.614绩效提升+0.123成长发展+0.093人际互动+0.037

在交易型领导风格的作用下，心理契约五个维度对工作投入的回归方程中，绩效提升的系数明显增加，意味着交易型领导风格加强了绩效提升对工作投入的影响程度。

（3）放任型领导风格作用下的心理契约与工作投入回归。

在放任型领导风格的影响作用下，心理契约五个维度对工作投入的回归方程为：

工作投入=0.041忠诚归属+0.087自主奉献+0.005绩效提升+0.104成长发展+0.763人际互动+0.049

在放任型领导风格的作用下，心理契约五个维度对工作投入的回归方程中，人际互动的系数明显增加，这说明放任型领导风格加强了人际互动对工作投入的影响程度。

四、研究启示。

本研究在阅读大量国内外文献以及理论书籍的基础上，以企业新生代员工为研究对象，试图探讨新生代员工心理契约与工作投入之间的关系，以及领导风格在这个关系中起到的调节作用，并建立了三者之间的关系模型。本研究采用定性与定量相结合的方法，运用SPSS软件进行了数据的统计与分析。得出以下具体结论：

第一，本研究运用Person相关分析法对新生代员工心理契约与工作投入之间的关系进行了检验，分析结果显示：新生代员工的心理契约五个维度与工作投入之间均存在相关关系，并具有显着正向影响作用。这意味着强化新生代员工的心理契约是激发他们工作投入热情的重要措施和手段。

第二，不同类型的领导风格对新生代员工心理契约与工作投入之间具有调节作用。具体表现为在变革型领导风格下，心理契约对工作投入的回归模型中，每一项系数均有所增加，并且自主奉献和成长发展的系数增加的最显着，这说明变革型领导风格增强了心理契约对于工作投入的影响的整体水平，尤其是增强了自主奉献与成长发展两个维度对于工作投入的影响作用。由于变革型领导风格不仅关注员工的工作情况，对于员工的个人发展和生活情况与给予了很大的关注与关怀，帮助员工不断提升工作能力，并给员工提供了很好的职业发展机会，这些都使员工更加忠诚于他们的领导，也因此而对企业会无私的奉献。

在交易型领导风格下，心理契约对工作投入的回归模型中，绩效提升系数显着增加，这说明了交易型领导风格增强了绩效提升对于工作投入的影响作用。这也不难解释，由于交易型领导风格比较重视工作任务的完成情况，并时刻关注员工在工作中的表现与失误，这种领导风格在工作绩效上给员工施加了一定的工作压力，促使员工不断提升绩效，从而也就提升了工作投入的程度。

在放任型领导风格下，心理契约对工作投入的回归模型中，人际互动系数显着增加，这说明了放任型领导风格增强了人际互动对于工作投入的影响作用。由于放任型领导的风格允许员工自由发展，对于工作也是较少干预的态度，反而增加了员工之间的人际互动，使得员工拥有一个轻松自由的工作氛围，虽然对于工作绩效和员工自身发展有一定的局限性，但对于当代的新生代员工来说，也有一定的正向作用，在一定程度上会提升员工的创新思维与能力。

参考文献：

[1]Argris.C.（1960）“Understanding Organizational Behavior”.London: Tavi stock Publications, 24:491-509.

[2]Bledow, R., Schmitt, A., Frese, M., & Kühnel, J. 。 Theaffective shift model of work engagement. Journal of AppliedPsychology, 96（6）：1246-1257.

员工关系工作职责 篇7

一般而言, 工作幸福指数指的是员工对自己工作质量变化的心理感受, 它是评价企业员工工作质量标准的重要参数。著名的美国经济学家萨缪尔森曾经提出过“幸福指数=效用/欲望”的计算公式。

在此我们可以清晰地看到, 企业员工的幸福值既包括有企业带给员工的工作环境、薪水待遇等硬性指标, 同时又包括员工对自身的期望值。随着我国社会经济的不断发展, 人们的生活更加丰富多彩, 相应的, 企业员工对企业的要求也相应地有所增强。

在新的时代背景下, 加强对薪酬福利管理与企业员工工作幸福指数关系的研究与探讨, 并进而找到如何提高员工工作幸福指数的措施, 对于企业以及社会来说都是非常重要的。

2 薪酬福利管理与企业员工工作幸福指数之间的关系

2.1 薪酬福利管理是提高企业员工工作幸福指数的充分条件

薪酬福利管理作为企业员工工作幸福指数的有机组成, 对员工的日常工作、生活意义重大。一般来说, 企业员工作为一个社会个体, 有物质的需求, 只有基本的生活保障得到满足, 企业员工才能在社会上生存, 才开始从内心憧憬幸福。假如企业工人连最基本的生活需求都得不到满足, 又如何去探讨幸福!著名的美国心理学家马斯洛将人类的需求分为情感需求、安全需求、生理需求、尊重需求、自我实现的需求等五个层次。这些需求相互之间关系较为紧密, 制约着员工的工作幸福指数。

对于企业而言, 它们在创造社会价值、获取经济利润的同时, 也承担着满足员工最低生活保障的需求。从赫茨伯格的“双因素”激励理论我们能够看出, 员工产生强烈工作愿景的动因是由安全与激励因素所导致的。如果企业员工自身的安全得不到有效地保障, 那么就会使得员工产生消极怠工、负面情绪甚至会提出辞职。

一方面, 员工总的薪水待遇是否能够满足员工自身基本的生活需求是影响企业员工幸福指数的重要参数。当前, 我国正处在并将长期处在社会主义初级阶段, 国内有相当一部分的企业需要依靠手工劳动力, 然而, 由于一些外在因素的影响, 一些企业员工的薪水待遇日渐不能满足基本生活需要。

另一方面, 相关的薪水待遇分配制度是否公正、公平, 也是制约企业员工幸福指数的重要原因。从经济全球化的大背景来看, 企业只有深刻认识到员工幸福指数与薪酬福利管理的重要关系, 以此为起点, 建立健全一个科学、公正、合理的收入分配制度, 将企业员工的付出与自身的收入成正比, 才会在提高员工工作幸福指数的基础上, 实现自身的可持续发展。

2.2 薪酬福利管理并不是提高员工工作幸福指数的必要条件

薪酬福利管理是员工工作幸福指数的充分条件, 但并非它的必要条件。一般来说, 当员工们基本的生活、生产需求得到满足之后, 就自然而然地会追寻更高层次的需求, 这也无可厚非。因此, 对于相关企业来说, 这时就应该积极调整公司规划, 紧跟社会与市场潮流, 在加快发展的同时, 推出切实可行的政策来满足员工一些高层次的需求, 以此来提高员工工作幸福指数。

2.3 员工工作幸福指数和员工辞职率的相关性分析

员工的工作幸福指数对员工在将来是否会辞职将会产生很大的影响。有数据表明, 在企业内部, 有许多员工并不想一直呆在一个公司。现在, 他们虽然仍然在企业供职, 还没有提出辞职要求, 但是, 其在未来辞职的可能性很大, 因此, 可以将他们视为公司潜在的流失雇员, 目前他们可能还在留恋于公司较好的发展前景以及较高的福利待遇, 不过从总体上来说, 他们对自己的工作满意度较差, 并且可能会随时离开企业。

3 提高员工工作幸福指数的薪酬管理措施

3.1 建立健全完善的薪酬福利与分配制度, 满足员工的生理因素

一方面, 在新的社会历史时期, 企业要树立法制意识, 建立健全基本薪酬福利制度, 通过提高员工的福利待遇, 确保员工的生活需要;同时, 企业还要树立起科学发展观的管理理念, 以人为本, 尊重员工人格, 关心员工生活, 增加对人力资源的投入, 为员工创造一个好的工作与生活环境, 从而使得员工的工作幸福指数有所提高。

另一方面, 企业还要制定好一个科学、公平、公正的收入分配制度, 设立绩效奖金, 完善员工日常工作考核标准, 将他们的日常表现以及工作业绩与每月的福利待遇挂钩, 尽最大可能地实现公平分配、按劳分配。另外, 值得注意的是, 企业在制定规划与制度的时候, 还要将工作指标进行细化, 具体落实到个人, 使每位员工都有责任意识感, 从而可以更好地投入到工作当中去, 员工的付出在得到公正的回报后, 幸福指数也就随之加强了。

另外, 企业要结合自身实际情况制定出一个员工薪酬福利的管理措施, 在工资待遇之外, 细化企业的福利待遇。在这里, 相关企业可以借鉴一些先进企业的薪酬福利管理措施, 推行一套弹性员工福利方案, 合理地区别出各种福利项目, 满足企业员工的工作与生活需要。企业员工薪酬福利的管理措施应该要比法定待遇更加灵活, 它应该能够提供给各个员工不同范围的选择, 从而最大程度地满足不同员工原本差异性的工资待遇。

3.2 加大薪酬福利的奖励力度, 满足员工的激励因素

在员工的生理安全因素被满足之后, 企业就要努力地去寻找满足员工的激励因素, 从而通过奖励来提高员工的工作幸福指数。值得注意的是, 在推行薪酬福利的奖励措施时, 必须要让这种奖励措施与员工的情感相结合。

例如:在一些大型跨国公司中, 企业的薪酬奖励通过合伙人政策等手段来实现。在企业的日常管理中, 公司的员工不被称为员工, 而是被称为合伙人。公司规定, 只要合伙人在公司工作两年以上, 且平均每年在一千个小时以上, 都可以参与分享当年的公司利润。这样一来就拉近了企业和员工之间的距离, 增强了员工的被尊重感和归属感, 实现了较好的激励。

当前在我国, 有相当一部分的企业规模小、资金有限, 因此很难通过提高员工的工资待遇来提高企业员工的幸福感。因此, 企业这时就必须从企业文化方面入手, 加强文化思想建设, 大打感情牌, 增强员工的凝聚力, 使得员工认识到自己在为一个有前途的企业服务, 从而愿意为这个企业终身奋斗。企业管理者要时刻了解相关雇员的生理、心理状况, 对困难员工积极帮扶, 真心实意地去解决员工所遇到的问题, 以此来提高员工的企业向心力, 同时增加其工作幸福指数。

4 结语

综上所述, 员工的工作幸福指数是衡量企业可持续发展的重要指标, 企业能否持续发展壮大与员工的工作幸福指数息息相关。薪酬福利管理是员工工作幸福指数的前提, 建立健全薪酬保障体制, 推行弹性薪金绩效机制, 加大对员工的情感沟通, 培养员工的责任意识与公司归属感, 调动员工的工作积极性, 使公司的收入分配制度更加科学、公正、合理, 能够加强企业员工的凝聚力, 从而在根本上提高员工的工作幸福指数。

参考文献

[1]傅晓明.薪酬福利管理与员工工作幸福指数相关性研究[J].学理论, 2014 (08) .

[2]王朝晖, 华文健.从员工工作幸福指数看薪酬管理机制设计[J].商业时代, 2015 (29) .

[3]曹清华.薪酬福利管理与员工工作幸福指数关系探讨[J].现代商业, 2012 (09) .

员工关系工作职责 篇8

让我们来看看最近的一些研究结果：Metlife今年3月发布的《第十次年度员工福利、趋势和态度调查报告》指出，员工忠诚度处于7年来的最低点。该调查称，有三分之一的员工打算在年底前辞去现在的工作。Careerbuilder.com在2011年发布的一份报道称，有76％的全职员工在没有主动寻找新工作的前提下，只要一有合适的机会就会选择离开现在的工作场所。另有研究显示，正常情况下各地企业每年的员工流失率在20％到50％之间。

无论实际的数字究竟是多少，一些员工能够明显感觉到自己与工作之间联系不紧密。造成这种情况的原因有很多：经济萧条对公司就会大面积裁员，丝毫不顾及员工忠诚与否和服务时长；员工福利不断削减、培训和升职机会大大减少；新千年一代(15岁到30岁)的员工对自己的职业生涯有着别样的预期，渴望时机成熟就“树立自己的品牌”。社会的强流动性就会导致雇主的承诺感下降。

沃顿商学院管理学教授亚当·科布(Adam Cobb)认为，导致这种变化发生的原因还有一个。“人们谈论工作场所中的忠诚度问题时，就必须考虑到这是一种双向行为。”科布说，“我对企业的忠诚度是依企业对我的忠诚度而定的，但是企业在这种双向行为中却占据着明显的优势。”

科布说：“忠诚度并不是企业的根本。但是每当谈论起员工对企业忠诚度不够的时候，就会陷入到先有鸡还是先有蛋的困境中。设想一下这样一个世界，在这个世界中企业负责照顾自己的员工，忠诚是相互的。那么员工跳槽的情况还会像现在一样频繁吗?”

员工的行为，科布说，是受到了30年前开始的大规模企业重组的影响。“企业解雇工人是常事。但是从20世纪80年代末起，主要出于保护股东利益的目的，企业在运转良好的情况下也开始解雇工人了。”在削减员工的声明中，企业会说“我们这么做是基于维护股东长远利益的考虑”。科布说：“同时你会发现，员工的福利在下降：401(k)计划取代了固定收益养老金，医疗保健的费用也推给员工了。当下的趋势是让工人而不是企业承担风险。如果我是雇员，这就对我释放了一个信号：我不能让企业决定我的职业生涯。”

沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)的新书《为什么好人找工作难：技术鸿沟和企业的应对之策》即将出版。他表示，当前雇主对员工的态度确实已经发生了变化。“雇主将员工视作一种短期资源”，由于雇主已经不再采用终身雇佣制，卡普利指出，“职业安全感就完全取决于员工是否有利用价值了。当员工可以预见在自己的职业生涯中将受雇于多个雇主时，他们就不会将所有精力都放在当前的工作上了”。

忠诚于个人而非企业

位于印第安纳波利斯的忠诚研究中心主要研究的就是顾客和雇员的忠诚度问题。它将忠诚定义为：“员工将企业的成功视为自身的义务，并相信为该组织工作是他们最好的选择……忠诚的员工不会注重寻求新的工作，且不会对外来的工作邀请做出反应。”卡普利认为，“员工忠诚度”只是一个“从业者术语，研究中最相近的是承诺这么一个概念，指员工会自觉照顾雇主的利益”。

沃顿商学院管理学教授马修·比德维尔(HatthewBidwell)将这一术语分为两个部分：“一部分是将雇主的最佳利益放在心上。另一部分则是一直保持跟随同一个雇主的状态。”他表示，管理学专家将这称之为“组织承诺”。但这一点现在已经开始有所变化。“还认为你所在的企业会像过去那样照顾你的想法是不明智的，这就必然会导致忠诚度的降低。”但比德维尔也表示了怀疑：人们对企业究竟有多忠诚呢?“雇员忠诚的对象往往是他们身边的人：经理、同事或顾客。这些雇员表现出来的专业主义与忠诚感更多的是与他们的工作而不是他们所在的企业相连的。”

比德维尔的研究有一些将注意力放在独立合同工和全职员工的比较上。人们一般会认为比起全职员工，这些独立合同工会跟公司的经理“保持一定的距离，关系里的承诺成分会更少”。“但当我和这些经理交流后发现，他们认为这两者其实没有什么区别。”员工与企业的关系正变得越来越疏远，他认为这正是“人们认为企业忠诚度已死的原因”。

盖洛普(Gallup)首席科学家，工作场所管理和福利负责人詹姆斯·哈特(James Harter)根据盖洛普2000年首次发起的员工敬业度调查，得出了不同的看法。该项调查将员工分为三种：“敬业”员工的特征是“从情感上与工作场所有着紧密联系且工作主动性强”，“非敬业”员工则是“精神上无联系且不是很主动”，而“主动非敬业”员工则“对他们的工作环境持有消极的看法，并容易把这种消极性传播给他人”。

2000年该项调查显示，“敬业”员工的比例为26％，“非敬业”员工占到了56％，而“主动非敬业”的比例为18％。2008年这一数字则分别为28％、53％和19％。简而言之，这些数字基本上没有大的变化。事实上，正如哈特所说的那样：“人们对日常工作方面的感觉基本上没有什么变化。”

他援引盖洛普一份题为《美国工作场所的状况：2008-2010》的调查报告。该项调查设计了12个问题，包含生产力、处理与同事和管理者的关系、员工与组织整体使命一致等内容。报告得出的一项结论是：“尽管面临数十年来最严重的经济衰退，美国雇员的敬业度并没有随之大幅下滑。”

找到关键所在

哈特表示，忠诚度是员工敬业度的一个组成部分，是由多项因素构成的。其中一个因素就在于雇主是否“会考虑员工的最佳利益，重视员工的职业未来，提供机会让他们得以改善生活质量等”。管理者在其中起到的作用非常关键，他指出，从几年前的一项关于影响企业内员工去留决定原因的研究也可以得出这样的结论。“关键之处在于，雇员和管理者之间的关系决定了员工的敬业程度。出色的公司总是不乏优秀的管理者……基层团队以及团队队员与公司领导或经理之间的紧密联系”的影响是最大的。

哈特补充说，人类的天性“是不会随着经济的变化有所改变的”。经济衰退时“动力可能不一样，但无论是与管理者、同事或是与某种目标进行沟通的需求与渴望得到认可的需求”是永恒不变的。他说，人们确实会“因为经济衰退而下调”对生活水平的预期。但在工作场所，当“有人表示你的未来发展有望时，这种情况就不会出现。如果你有导师或者其他一些人能够在混乱之中帮助你认清未来的方向，一切都会大不一样”。

沃顿商学院德伯拉·斯莫(Deborah Small)援引一份以“程序公正”为主体内容的研究报告称，员工对于企业最在意的“不是结果，而是过程。当人们认为企业内部程序的操作过程是公正的，即使对个人而言其结果不是最好”，仍有助于忠诚度提升。

斯莫指出，研究表明，并非所有的行为都是自利的。“有时候人们会选择成本更大的行为，例如虽然换了工作之后的工资可能会更高，我们仍有可能不换工作。这是因为我们会将人际关系以及其他的福祉问题纳入考虑范围。当我们与公司或是同事建立关系之后，离开这里的选择就会产生社会成本。”在很受公司或是老板重视时，员工在面临去留的选择时就会好好斟酌一番。

企业都采用过股票期权、限制性股票和养老金等经济刺激方式，将员工和企业绑在一起。但是沃顿商学院会计学教授韦恩·盖伊(Wayne Guay)表示，这种延期补偿的方式与忠诚度并无太大关联。“有证据显示，股票期权、限制性股票和其他类似需要股权授让的方法反而会降低营业额。”他说，“管理人员倾向于待的时间更长一点，但这并不是说雇主和员工之间就切实紧密联系起来了。这些更像是一种合约而已。”

盖伊说，固定收益养老金计划曾经为企业留住了员工，但是现在很少有企业这么做了。现在流行的是401(k)计划，该计划让员工承担了更多的投资风险，且本身就不是与固定企业绑定的，可以跟随雇员一起流动。

同时，股票和股票期权在某种情况下更能起到留住员工的作用。盖伊认为，除了可以鼓励员工留在企业外，它们还能起到激励员工努力工作的作用。但是，这些方法对于管理高层更为有效，因为他们“可以直观地看到自己的行为是如何对公司股价和整体表现做出影响的。对于在组织内部处于比较低层次的员工来说，其个人行为往往与公司的整体表现联系不大”。因此，一些企业就选择了层次化的激励计划以更好地激励员工。

全球市场的发展也是导致流动性大增的一个因素。“巨大的国内外压力使得企业不得不在人员任免方面变得更为灵活。”盖伊说，“现在的情况更像一条双向车道：雇员意识到企业不再能够提供终身雇佣制了，而企业则意识到雇员可以自由流动了。”社会网络、商业网络加之随处可见的企业信息和职业道路，更是起到了推波助澜的作用。“在过去的10到20年里，随着网络的发展，人们在不同的产业间、不同的区域间跳槽的难度大大降低了。”他说。

比德维尔还指出导致雇主和雇员之间的关系变化的另一个动因。雇主采取措施来提高员工忠诚度的目的(至少20世纪80年代之前是如此)并不是为了生产率的提高，而是为了避免工会介入。“企业对工会和罢工感到非常忧虑。员工受到良好的对待后就不会加入工会了。但是现在情况不一样了，工会的力量已经开始衰落。因此一些管理者就不再像以前那样关心员工的忠诚度了。”

难以衡量的员工忠诚度

员工忠诚度是否可以量化呢?如果可以的话，忠诚度的增减是否影响企业的表现呢?比德维尔认为，忠诚度肯定不像收入或利润那样直接触及企业底限，“有证据显示雇员表现得越优秀组织就越满意，但它与这个并没有必然的联系”。

卡普利认为，将忠诚度作为衡量员工表现的一种方式有其优越之处，“要用金钱看待这一问题的话，那就是员工仔细思量之后仍将企业的利益放在首位，这种选择究竟值多少钱?答案肯定很多，但我们很难用具体的金额来衡量”。

科布也承认要找出～个衡量忠诚度的方法很难。“与之相关的调查问题一般都是：‘你未来一年中是否打算找另外一份工作?’其实很多时候找工作的原因与对原来公司的态度并无牵扯，”他说，“我可能是因为要去读研究生，或者只是想离我年迈的父母住的近一点。因此这些衡量手段都是不准确的。与其说是忠诚度的衡量方法，不如说只是用来衡量那些你认为与忠诚度有关的事物的方法而已。”

当雇主只是希望雇员按部就班工作时，忠诚度的培养是否还有必要呢?卡普利的答案是肯定的。他说，雇主的最大挑战在于“雇员有着自己的酌情判断权，更何况现在的工作有更多的自主权，老板无法也不可能永远告诉雇员要做什么”。

此外，科布指出，某些专业技术工人的岗位是很难替换的，“你并不想让这些知识或是专业技能走出门外”。同时，员工忠诚度低对于雇主来说也是不利的，因为这些员工很有可能四处宣传称该企业不适合工作，“这会影响客户对你的看法”。

也许最能说服企业选择留住优秀工人的理由是，更换经理级与专业员工的花费据估算要高达这些人年薪的150％。哈特表示，低端工人的更换成本是这些岗位工资的一半，而更换高等级的IT专业人士的话，这一数字就是200％。他说：“真正受影响的是同事的生产力。”

对于科布而言，有关忠诚度的争论完全是出于企业这个更为强势一方的行为。“雇员、雇主的关系因为企业的缘故已经发生改变。你可能听过人们说‘雇员对终身雇佣制并不关心’。我也许是太幼稚了，但是我真的不觉得人性的变化能有这么大。”20世纪80年代“流行的都是‘我的事业我做主，我的生活我做主’的说法。我很难想象我的父亲在这一点上与我会有所不同。要说20世纪70年代的人都经历了大彻大悟、决定要自我掌控生活，而40年代的人却完全不这么想，这根本就说不通嘛。人1门总是想要能尽量掌控自己的生活的。”他说，现在的不同之处在于企业对待员工的方式变了。“公司已经不再忠诚于我，我却还坚持对公司的忠诚，这不是显得很奇怪吗?”

企业员工关系管理 篇9

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摘要：在管理中，人是第一因素,如何在管理中能把员工放在第一位是做好人

力资源管理的关键因素。虽然有越来越多的企业开始重视通过“员工

关系管理”改善人力资源管理，为组织带来绩效，但仅有40%的被调

查外资企业和上市公司设置了独立的员工关系管理组织。员工关系管

理是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分，却也是各

种职能中最虚也是最实在的。

关键字：劳动管理；企业员工关系；劳动法

Abstract：In business management, human is the first factor, how can people in

the first place in the management of human resources management is

a good key.Although there are more and more companies starting to

focus through the “employee relationship management” to improve

human resources management, and for the organization to bring

performance, but only 40% of the surveyed foreign-funded

enterprises and listed companies set up an independent employee

relations management organizations.Employee relations management

is not easily showing the value of the most trivial of human resources

management component, but also the various functions of the most

empty and most real.Key words：Labor management；enterprise employee relations；Labor laws.现如今，如果被问到企业中受到最大挑战的是哪个部门？很多人的答案是人力资源部。因为《劳动合同法》的实施，预计未来工会的发展，为企业的人力资源管理，特别是员工关系管理增加了不少新课题，也使得员工关系管理变得空前重要。

员工关系管理是指与员工在组织中的职位变动相关的人力资源管理活动，包括晋升、调动、降职、辞职、辞退、退休以及纪律处分等方面。主要有九个方面：1．劳动关系管理；

2．员工纪律管理；3．员工人际关系管理；4.沟通管理；5.员工绩效管理；6.员工情况管理；

7．企业文化建设；8．服务与支持；9.员工关系管理培训。从组织上开展的角度来看，它是实现人与事的最佳配合，保证组织目标顺利完成的重要手段；员工关系管理是一个组织照顾员工各方面的合理要求，留住并激励优秀人才或淘汰不合格员工的重要手段；从员工个人发展的角度来看，员工关系管理是帮助员工实现自我职业生涯规划的必要措施。

员工关系管理的五个首要目标分别为：提高员工满意度，改善员工凝聚力和归属感，加强与员工的沟通，加强企业文化的贯彻和渗透，和提高人才保留率。每项都直接影响企业的生产效率和稳定性，可见其担负使命的重要性。这些目标的实际成效则往往可通过员工主动流动率及员工满意度调查得以反映。这一工作能够而且确实对员工满意和生产率、管理绩效以及人才挽留做出了卓越的贡献。

我将从我国企业员工关系管理的现状、原因以及启示来分析：

一、我国员工关系管理的现状：

随着国家劳动人事改革和外资企业在中国的蓬勃发展，员工关系管理和劳动争议处理越来越受到社会的关注，并成为人力资源管理的重点和难点。如何恰当运用劳动法规保护公司和员工双方的合法利益，避免劳资冲突，已经成为人力资源管理人士和各级劳动与社会保障部门的工作重点。企业员工关系贯穿于企业发展的始终，使企业文化及人力资源管理步步向上；也正因员工关系不和谐，有时因关系僵硬造成企业人才流失，造成不良后果。

同时，员工关系管理也是企业内最琐碎而不易被呈现价值的人力资源管理部分。国内大多企业对员工关系管理的重要性认识不足，认为员工关系不属于企业的事，放任员工在处理人际关系过程中自行处理的能力，造成企业人才流失、企业文化不浓厚、员工工作的凝聚力和对企业的归属感不强烈、企业人员积极性不高等一系列问题，没有认识到员工关系管理的汇报远远大于对它的投资。

二、针对我国企业的员工关系管理存在的问题，究其原因，有以下几点：

第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，中国营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。

第二，管理者过于保守。针对企业未来的发展，管理者更愿意选择中庸之道。因此，企业中喜欢尝试创新的新员工，会边缘化组织，最终选择离开。

第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织部门，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

记得国际假日集团的创始人凯蒙•威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，是我们今后发展的方向。

三、根据以上员工关系管理的问题，企业的改革有如下解决措施：

（一）加强对员工的人情关怀，把人的因素融入到企业的日常经营中。除完善员工关系管

理职能外，领导者和管理者不良的工作情绪也是对员工工作环境的挑战。不要一味地批评、否定，还要尊重员工在工作中的付出，对于取得的成绩给予及时的肯定和鼓励，增强员工的自信心和自我价值实现的成就感。在情绪管理的基础上，加强自上而下的沟通和管理，增进管理者与员工的沟通和交流。除了正式性的工作沟通和交流以外，一些形式多样的非正式团队活动也很有必要。比如那今年最盛大的活动来说，一些公司在世博期间，为员工推出集体游世博的活动，让员工在集体的氛围中，增进与其他同事的关系，愉悦身心。

（二）公司的人力资源管理改革。首先，管理观念和意识的改变，公司树立以人为本和人

性化的管理观念，抛弃取之不尽用之不竭的观念，从内心重视员工的情感和需求。其次，改革薪酬奖励制度，实行“基本工资+提成+奖金”的工资模式，做到有奖有惩，奖罚分明。最后，重视员工培训，给员工进行基本礼仪和服务意识的培训，提高服务素质和水平。

（三）公司战略制度管理。首先，根据全市休闲行业现状调查，得出行业现状分析报告一

份，作为决策的依据和根本。其次，制定公司战略规划，根据战略规划制定企业计划和项目，使企业的管理和发展有一定的计划性和规范性。最后，制定完善企业的管理制度，实行公司管理制度化、人性化和规范化，提高企业的执行力。

（四）管理者应明确员工关系管理中包含的要素。现代的、积极的员工关系管理主要包含

劳动关系管理、法律问题及投诉、心理咨询服务、员工的内部沟通管理、员工的信息管理、员工的奖惩管理、裁员及临时解聘、合并及收购、岗位轮换等。而“心理咨询服务”是现在企业人才管理中新兴的一种福利制度，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力，“员工的信息管理”对那些相对比较大的公司非常重要。

（五）以心理契约结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工心理契约时，应根据

员工的需求在激励措施上作出适当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，促使员工以相应的工作行为作为汇报。首先，名企业应当创造一种支持性的工作环境，与员工积极沟通，形成融洽的人际关系，这同时也是满足员工情感归属的必要条件。其次，给员工提供有挑战性的工作，并进行职业生涯的设计和辅导，让员工感受到企业对他们的信任和尊重。再次，让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待，企业对自己作出的承诺能够兑现。

其实，归根到底，要降低服务性企业的员工流动率，提高服务型企业的员工忠诚度和满意度需要各级管理者在实际管理过程中不断摸索，不断完善，只要管理者本着以人为本的原则，从企业的实际状况出发，尊重员工的现实需求，按照科学管理的模式进行管理，企业的问题总会得到有效解决。

四、根据员工缺陷的解决措施给我的启示是：

第一，现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

第二，从影响员工关系管理的三个方面，可得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。即顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。惟有如此，管理者才能以正确的心态来寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的问题。

总而言之，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化 中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和员工关系管理的重要性水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

[参考文献]： 1.朱瑜：企业员工关系管理，广东经济出版社，2005年出版。

2.许云华：探析基于组织承诺的员工关系管理，经济论坛，2005年第19期。

3.刘立祥、李廷：员工关系管理的社会学理论分析,西南石油大学学报，2009