员工关系管理的误区

员工关系管理的误区（共10篇）

员工关系管理的误区 篇1

利润是企业生存的前提和基础, 而顾客则是企业获得利润的源泉。一个组织的长期成功及其股东价值的能否提高在很大程度上依赖于公司发展并保持与客户之间的关系的能力。然而, 在现实中, 我们不难发现存在着两种客户关系:一种是真诚的客户关系, 一种是人为通过使用某些形式的激励计划来锁定客户以防止客户流失的捆绑的客户关系。出现这种捆绑的客户关系, 是因为人们存在管理客户关系的误区, 没有认清真正客户关系存在的基础以及客户关系的真正内涵。

一、客户关系管理存在的误区

(1) 客户保持就是客户忠诚。客户保持度是指客户在与企业发生初次交易之后继续购买该企业的产品或服务的程度。客户忠诚度是从客户满意概念中引出的概念, 是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。由此可见, 客户保持只是一种行为的持续, 而客户忠诚是一种心理状态, 是一个由客户自己来定义的主观概念。简单地将客户保持认为是客户忠诚, 是不科学的。

(2) CRM软件可以做到真正的客户关系管理。CRM软件是以数据和产品为基础运行的, 通过挖掘客户档案和客户的历史资料等有关数据, 分析具有相同的统计特征的人群和其他相似特征的客户购买行为, 预测并找出那些最有可能购买某种产品的客户的类型, 从而销售更多的产品和服务。此种软件细分客户是以产品为核心的, 而不是以客户为核心, 主要用于理解客户的行为, 而不能理解客户和公司之间的情感联系, 而情感联系正是建立客户关系的精髓所在。

(3) 依靠契约联系或频数营销锁定客户。很多公司设立了“点数”或“积分”计划, 例如百货公司 (超市) 的贵宾俱乐部, 某条航线的贵宾计划等。还有的公司使用“退出壁垒”作为维系与客户关系的方法。客户之所以被锁定, 是因为打破这种状态的成本得不到补偿, 而根本就不是因为形成了真正的客户关系。

(4) 持续交易就是形成了关系。交易是一种行为, 人们之所以选择这种行为, 很可能是因为省时、方便等原因, 而不是因为形成了含有忠诚因素在内的关系。要想让持续交易变为真正的关系, 必须注重在无数次交易过程中形成情感联系。

(5) 网上购物使得不能建立客户关系。网络技术的发展, 使得很多公司没有机会与客户面对面地交流, 进行直接的接触, 这样就无法进行情感的沟通, 因此, 也就很难建立起客户关系。

二、真诚客户关系的内涵分析

20世纪80年代中期, 关于什么是客户关系以及如何建立客户关系的论述开始出现于文献中, 并已经成为很多研究的主题。客户关系就像人类的其他关系一样, 是随着时间的推移慢慢建立起来的, 客户关系只要存在就要通过行为上的、心理上的、态度上的表现而显示出来。

真正的客户关系暗含着客户的无限忠诚, 而这种忠诚不仅仅是通过他们对公司产品或服务的反复采购, 或者通过公司在客户采购单上的份额来显示, 它还会通过客户对公司充满感情的评价来表现。事实上, 客户对公司充满情感的评价是更重要的因素。因为这种评价往往是发自客户内心的感受, 若这种评价是积极的, 就会为公司起到宣传作用进而为公司带来新的客户。

真正的客户关系应包含两方面的内容:首先, 关系最注重情感联系。真正忠诚的客户能感受到他们与公司之间的情感联系, 这种情感联系也是维持客户的忠诚度, 鼓励他们继续光顾公司并且大力进行推荐的真正原因。良好的情感和感觉的创造是建立客户关系的关键性要素。缺乏这些情感会使重复的购买行为退化为一个机械的过程, 对客户来说就失去了留下来的理由。其次, 客户关系是双向的。关系的存在必须得到双方的相互认同, 也就是说, 双方都应该认识到关系的存在。公司可以认为顾客的重复购买就是建立了与顾客的关系, 但是, 到底是否建立了关系, 客户会有自己的定义。只有客户在心理上、情感上接受的关系, 才是真正的关系。

三、建立真诚客户关系的原则及对策探讨

关系是建立在信任、守信、交流和理解的基础之上的。建立真诚的客户关系需要一种长期投资, 并对那些能够创立持久的客户满意度的人和程序进行投资。顾客光顾这家公司, 并不只是因为低廉的价格, 还因为客户感觉到他对这家公司有着更好的感觉。企业要想建立真诚的客户关系, 首先要认清建立真诚客户关系的原则, 在此基础之上, 再采取相应的对策。

1. 建立真诚客户关系的原则

(1) 从客户的角度定义关系。客户作为公司关注的客体, 公司必须建立从客户的角度出发的正面关系, 而不能只是简单地从公司的角度出发。因为很可能存在这样一种情况, 公司可能感觉自己与客户之间存在着关系, 而客户的印象里却不存在这样的关系。有的公司甚至将与客户存在的关系完全定义为“客户向公司支付的货币数量”, 而这与客户的感受毫无关系。

(2) 创造客户价值。公司不但要从自己的角度通过低价格、高质量的产品为顾客创造价值, 还要从客户的角度考虑价值。价值有3个方面的相对性:可比较的 (可以将一种选择与一种选择进行排序) 、个人化的 (在不同的顾客之间有差别) 、条件性的 (随着条件的不同而改变) , 因此, 客户会根据自己的经历对价值有着独特的定义, 而公司只有真正了解了这种定义, 才能更好地创造客户价值。

(3) 了解客户满意度的影响因素。为了取得客户满意必须将注意力投入到满足客户各种不同水平的需求上, 从基本的产品和服务, 通过提供服务, 到员工与客户的互动, 到造就良好的感受。同时, 客户满意度是一个变动的目标。客户在不同的时间、不同的地点, 满意的标准不同。例如在餐馆就餐的例子, 若是午餐, 你的时间可能非常紧张, 这时影响满意度的最重要的相关因素是员工服务的速度和效率;若是晚餐, 你可能希望得到一种放松的心情、休闲的氛围, 即使是同一家餐馆, 你可能对其服务的要求也相差甚远。

(4) 提高员工的满意度。满意的员工创造满意的客户, 员工是与客户接触的一线人员, 客户是如何被接待的, 在交易过程中互动的效果如何, 这些都直接影响着客户关系的建立, 因此公司要想提供高质量的服务和增加客户满意度, 必须首先要关注组织内部提供的服务质量。这种服务质量决定了员工的满意度和忠诚度。

2. 建立真诚客户关系的对策

建立真诚的客户关系, 从公司的高层领导到每一个员工, 都必须付出努力, 争取做到通过提高客户的满意度与客户建立情感联系。

(1) 高层领导展示客户价值。若客户感觉公司不重视他们, 这无疑阻碍了良好客户关系的建立。所以, 有一点非常重要, 那就是由高层领导向客户展示他们对公司是多么的重要, 而且要抓住每一个机会向他们传达这种信息。

NEWTEL (加拿大的一家地区性公司) 的总裁和CEO给该公司前2 000名居民客户发出信件, 以感谢他们在公司面临美国电报电话公司和斯普林特等长途通信提供商的严峻价格竞争的时候所表现出来的对公司的忠诚。信上只写了两个字:“谢谢”———感谢他们继续和公司站在一起, 而没有转向新的竞争对手。每封信都是由公司总裁和CEO亲自签名的, 而且每封信里还有一张价值20美元的购物券。对此, 客户的反应是出奇的好。

(2) 训练员工读懂客户需求。由于客户在不同的时间、场合的需求不同, 为了创造出满意的客户, 要求员工能够分辨出面对的情况并且对它作出反应, 或者训练他们做到这一点。对员工来说, 要花费时间和积累许多经验才能变得善于读懂客户。老员工可以凭借他们的经验帮助新来的员工应付这些情况。

(3) 认识到与客户建立关系, 并非只是营销部门的事情。今天的营销, 都是为了通过为客户创造价值来增加他们的满意度, 这项工作对单独的营销部门往往过于繁重。从现代营销的观点来看, 营销是组织中每一个人的工作, 因为组织中的每一个人都可能直接或间接地影响到客户的满意度。

(4) 创造一种积极的价值主张。价值主张, 强调的是公司应当把注意力放到那些给客户带来价值的东西上, 并且为增加客户的满意度作出贡献。公司应当认识到顾客带到购买活动中的全部要求和这些要求意味着的机会。给顾客一个选择你、购买你与你建立情感联系的机会。

因为, 并非所有的客户都是为了追求便利或较低的价格, 一些客户是愿意支付更高的价格的, 如果我们能够创造出真正的价值主张配得上这个价格。

(5) 正确处理因特网等技术发展所带来的挑战。面对面地交流情感在相互交流的所有因素中有压倒性的优势, 客户怎样被接待, 或者是怎样和一个组织的代表进行交流, 对于有效地管理客户是很重要的。然而, 对因特网越来越多的使用意味着客户之间相互接触的社会因素已经被系统地替代了。从事网上业务的公司意识到, 因特网强调的是服务的准确性和有效性。因此, 在因特网创造的惊人的世界里, 公司除了要通过对它们的网页进行有创造性的设计来弥补人与人接触的缺乏之外, 还要创造平行且可反馈的系统以及交流系统, 来加强良好客户关系的培养。

Land’End公司使用自己的网络复制了在传统的零售业会拥有的购物经历。在Land’End的网站上, 购物者可以选择与一个客户服务代表通过网络或电话交流。Land’End还开发了叫做“与朋友一起购物”的功能, 购物者可以和另外一个在Land’End的网站上在线购物的人进行沟通。这样做, 满足了很多人在一起购物所拥有的乐趣, Land’End给本来可能很乏味的网络购物环境增添一些传统购物情趣, 无形之中与客户建立了良好的关系。

四、总结

真诚的客户关系的建立, 不是在短期内一蹴而就的, 需要公司各部门及其所有员工长期的投入、不懈的努力。对于企业及其管理者来说, 只有在客户关系管理的误区中走出来, 才能为建立真诚客户关系做好思想准备;只有了解了真诚客户关系的内涵, 才能明确建立真诚客户关系具体方向;只有掌握了建立真诚客户关系的原则和对策, 才能更好地把真诚客户关系的建立付诸行动。

摘要：越来越多的企业及其管理者认识到客户关系管理的重要性, 然而他们当中的大多数都陷入了客户关系管理的误区中, 没有认清客户关系的真正内涵。本文对客户关系管理中存在的误区进行探讨, 分析了客户关系的真正内涵, 并提出了建立真正客户关系的原则及对策。

关键词：客户关系管理,误区,对策

参考文献

[1]杰姆·G·巴诺斯.客户关系管理成功奥秘——感知客户[M].刘祥亚, 等, 译.北京:机械工业出版社, 2002.

转型时期企业与员工的关系管理 篇2

关键词：企业 员工 关系 血汗工厂

一、企业与员工的关系

传统的观念中，关于企业与员工的关系，有两种说法：有机体论。顾名思义，如果将企业比作一个有机体，那么员工就是企业的新鲜的血液，企业给员工提供生存和发展的环境。其二是利益交换论。上个世纪著名的社会学家布劳提出的“社会交换”理论，即主张人类的一切行为都受到某种能带来奖励和报酬的交换活动的支配，人类一切社会活动都可以归结为一种交换，人们在社会交换中所结成的社会关系也是一种交换关系。在这种理论的指导下，参与企业活动者，即企业和员工都是精于计算的理性经济人，企业依靠员工支撑企业运营，制造更多的经济效益；员工贡献自己的劳力，换取自己的各项需求，经济、社会地位等等。那么企业和员工之间到底是什么关系？

（一）法理学角度的解析

雇佣关系。雇佣关系是指受雇人与雇佣人约定，由受雇人为雇佣人提供劳务，雇佣人支付报酬而发生的社会关系。实际生活中常见的雇佣形式有：家庭雇佣保姆，私人之间的雇佣（如车主雇人开车），雇请钟点工等。

劳动关系。劳动法中所称的劳动关系，包括劳动合同关系和事实劳动关系。劳动合同关系应是指机关、企业、事业、社会团体、个体经济组织（统称用人单位）与劳动者之间，依照劳动法的规定，签订劳动合同，使劳动者成为用人单位的成员，接受用人单位的管理，从事用人单位指定的工作，并获取劳动报酬和劳动保护所产生的法律关系。

（二）社会—经济学角度的解析

成长关系。企业给员工提供薪酬、晋升、福利及工作环境，是员工自我实现过程中重要的组成部分。员工给企业提供体力的、脑力的劳力，给企业不断地争取效益。员工从企业中获得工作经验，汲取营养。

合作关系（非零和博弈）。即使是资本家横行的时代，雇用人和受雇者也不是零和博弈的关系，而是合作下的非零和博弈，企业利益诉求与员工的利益并不完全冲突，员工的个人目标也可以在企业实现目标的同时实现，反之亦然。博弈双方存在“双赢”局面的可能。

然而，完美的理论是理想状态，实践总是存在着滞后性。近年来，“血汗工厂”的频繁曝光，富士康十三连跳事件、GUCCI血汗工厂、华为员工过劳死等等。作为一个外显，“血汗工厂”折射出目前企业与员工关系的现状不容乐观。

二、企业与员工的冲突外显——血汗工厂

血汗工厂指一间工厂的工业环境恐怖，工人在危险和困苦的环境工作，包括与有害物质、高热、低温、辐射为伍，且长工时，低工资等；血汗工厂多数在缺乏法律和公义支持工会保障的社会，再加上利润最大化的工厂老板主导。

血汗工厂的频繁曝出并非空穴来风。那原因究竟何在？分析得出，血汗工厂主要集中在第三世界国家以及中国、台湾地区、印度等地。这些地区有着一定的共性：劳动力的主要的技术构成是一样的，以劳动密集型为主导，劳动力的素质平均水平不高，成本低廉是最大的诱饵，给跨国的代工工厂，重污染的企业提供了存在的土壤。其次，受历史的惯性的影响，血汗工厂集中的这些地区曾经一段时间为西方国家的殖民地或半殖民地，历史上政治的威慑，形成了一种受压迫的文化。只是，在新时期，这种威慑更换了场域，从政治场转为经济场。

员工关系问题的集中爆发，是一个敏感的经济转折期的信号。在中国成长的企业，到了需要脱胎换骨的新坎上。

三、缓和企业和员工关系的关键要素

（一） 企业转型

改变传统的片面追求经济的利益诉求，重视完善企业社会责任的机制，构建和谐向上的企业文化，企业的社会地位也是一種无形的资本。用布尔迪厄的话说就是社会资本。其次，改善企业的技术构成，扭转传统的劳动力结构。劳动密集型的产业，可以引进机械化生产，引进机器的成本可以与人力资本抵消，减少“员工机器人”现象的出现。

（二） 企业工会

企业工会要独立于企业而存在，着实起到监督、牵制的作用。重视员工心理疏导，加强企业社会工作的建设。企业社会工作的主要功能有协助困难员工摆脱困境、重建企业员工信心、增强企业凝聚力、维护员工合法权益等等。1企业社会工作为职工解决实际问题，提升福利水平，改善工作环境和条件，以及技能培训等方面的服务介入，可以在很大程度上缓解企业与职工之间的矛盾与冲突，从而提高企业的管理效率。

（三） 企业领导者企业与员工关系的紧疏，孕育在企业的文化中，而特定的企业文化却是领导者们极力构建的。所以，企业和员工的关系，离不开领导者的个人魅力和素质。正所谓“义者不为不仁者死，智者不为暗主谋”，魅力型领导也是成本最低的，如今看来，马克思·韦伯的克里斯玛型权威依旧有展现的市场。企业领导者要激励能力、控制情绪的能力、倾听的能力，同时要有职业的敏感性，关心员工的成长，重视员工想法的反馈。针对员工反应的问题也能够及时的解决。好的领导，是企业具有凝聚力的前提条件。

注解：

① 李晓凤.社会工作——原理·方法·实务〔M〕.武汉大学出版社.2008：495—497.

参考文献

[1] 布迪厄，华康德.实践与反思：反思社会学导引〔M〕.李猛，李康译.邓正来校.中央编译出版社1998：162

[2] 李晓凤.社会工作——原理·方法·实务〔M〕.武汉大学出版社.2008：495—497.

[3] 闫晓娟.企业社会工作及其在企业内部员工关系管理中的运用[J].社会工作实务研究

企业离职员工的关系管理 篇3

一、离职面谈:建立关系的开始

离职面谈是与离职员工建立关系的开始, 是企业人力资源管理中员工管理工作的延续, 同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈, 给予员工留任或重返企业的机会, 根据面谈中搜集到的信息, 可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足, 更有效地培养在职员工的忠诚度, 帮助企业增强人才吸引力, 防止人才继续流失, 促进企业的良性发展。

离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是: (1) 了解面谈的目的, 尽量得知为什么员工要离职, 企业在哪些方面存在不足, 然后针对这些原因改进, 防止流失更多的员工, 所以面谈不应该草草结束, 沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。 (2) 安排足够时间供离职员工畅所欲言, 要适时保持沉默, 让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问, 而是要积极地倾听, 如果有不清楚的地方, 要仔细询问。 (3) 让离职员工感受到你的真诚, 使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付, 例行公事, 就不会得到积极的、有价值的回馈。

面临离职的员工与企业再也没有利害关系, 忌讳也少, 会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点, 尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他, 他也会有很多话要说, 有很强烈的发泄欲望, 甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时, 最好是人力资源部门或高层管理者出面, 特别是对于中小企业来说, 高层人物直接代表企业与之交流, 正好适应了他们的发泄需要, 而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少, 在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松, 在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论, 有时甚至会是对于管理者的批评。

交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关, 体现出企业对其的尊重与关怀, 可以按照其心理适应状况逐步展开交流, 如其在企业中的工作感受, 对企业不满的方面及原因, 导致离职的直接原因是什么, 今后打算是什么及企业能否提供帮助, 企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中, 管理者要及时做良性或补救性沟通, 必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的, 可能会是牢骚满腹, 应尽量让他发泄出来, 同时要找出令他不满的原因, 以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会, 毕竟买卖不成情义在, 减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

不少跨国公司都非常重视员工离职面谈, 坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职表格供填写, 并建立辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。

二、建立离职员工关系的管理平台

保留离职员工过去的信息资料和通讯方式, 甚至建立离职员工数据库, 是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后, 可以不断保持电话、信件等联系, 把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工, 而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录, 形成一个离职员工信息库。

在这一方面, 国内外著名公司都有好的做法:北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料, 而且, 在员工离开北大纵横之后, 该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化, 公司都会对他的档案在短时间内做出更改, 以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里, 有很多是非常优秀的人才, 和这些员工保持交往, 会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料, 不但包括他们职业生涯的变化信息, 甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并自1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”, 让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

三、用情感沟通维护关系

由于关系是一种人际互动, 这种互动包含相当程度的情感成分, 因此在进行离职员工关系管理时, 要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现, 而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待, 负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

员工关系管理的误区 篇4

关键词：企业文化；员工关系管理；创新研究

企业中的人力资源管理在当代的企业管理中扮演着越来越重要的角色，企业管理人员也已经认识到了人力资源管理的重要性，所以近年来我国企业管理中对人力资源的管理工作力度具有明显的提高，但是人力资源管理的效率却没有得到有效的提升。人力资源管理比较复杂，而且不同的企业、岗位、性格等对人力资源的管理都有很大的影响，有效的协调企业内部员工之间的关系是实现人力资源管理的有效手段。

一、企业文化对企业员工关系管理的影响

企业文化与员工关系在企业的发展过程中都扮演着重要的角色，是企业软实力的体现，良好的企业文化和员工关系能够有效促进企业经营、发展。企业文化与员工关系并不是同时出现的，企业文化的产生要先于员工关系管理，所以企业文化对员工关系的管理具有指导作用，能够有效的协调、凝聚和约束员工关系的管理。

第一，企业文化能够对员工关系管理起到导向作用。企业文化是企业员工必须要遵循和坚持的思想理念和精神导向，员工处于企业中会不自觉的融入到企业文化中，使员工的思想受到一定的影响，而这种影响反应在员工的各个工作方面上，包括工作的准则、习惯、处理事情的方法态度以及员工间的关系等，所以企业文化能够有效的为员工关系的管理提供导向作用[1]。

第二，企业文化能够凝聚员工间的关系。企业文化是企业和团队为了促进企业发展而设立的共同目标，企业每个员工都需要为这个共同的目标而奋斗，从而加强企业内部员工的凝聚力。

第三，企业文化能够有效协调和约束员工关系管理。企业文化能够要求和规范企业行为，同时也能对员工的个体行为做出具体的要求，员工必须要遵守企业文化中的各项准则才能够与团队协同发展。

二、企业文化下员工关系管理的现状和措施

（一）企业文化下员工关系管理的现状

企业文化是现代企业管理中的主要管理手段，同时也是促进企业发展的重要途径，对企业的员工关系管理具有非常重要的作用。目前我国企业的员工关系管理中还存在很多的问题有待解决，限制了企业管理水平的提高，制约企业的发展。

首先，企业员工关系管理的任务具有复杂性。企业的员工关系管理具有多元化内容，所以在管理过程中极具复杂性，而且员工的管理对企业的发展具有很大的影响，在企业的员工关系管理中最基本的关系是人际关系和劳动关系的管理，同时也包括员工工作的状态和员工的心理因素等方面的内容。

其次，员工关系管理中职能分配具有不合理性。员工关系管理不仅是人力资源管理的范畴，同时也要接受部门负责人的管理，不同的管理者在管理过程中使用的方法存在差异，职能分配存在交叉和盲点，从而使得管理的职责划分不清。

最后，员工关系管理方法实效性不强。目前我国企业员工关系管理中过于注重对员工工作精神状态的管理，而对于其他方面的管理比较忽视，从而使管理的实效性不强。

（二）企业文化下员工关系管理的措施

首先，健全企业的人员管理机制。企业的管理机制是企业文化的重要组成部分，相对于员工关系管理来讲，对企业的制度进行完善是提高企业管理成效的前提。管理机制和制度要能够体现出企业对员工的根本要求，使之成为最基本的工作准则。

其次，为企业的人员建立职业发展规划。企业的员工为企业服务不仅是为了获得基本的生活保障，同时也是为了实现自身的价值。所以企业为员工建立职业发展规划能够为员工关系管理提供有效的支持。在职业发展规划的建立过程中需要以员工的根本需求为基础，根据不同的岗位以及员工自身的特点设计不同的发展方案，并使其与企业的发展相结合，从而为员工今后的发展提供明确的目标[2]。

第三，建立人性化的内部交流平台。企业管理中有效的信息交流是保障企业正常运行的基础。所以在企业内部建立人性化的内部交流平台，有助于信息的沟通，信息平台的建立为员工的工作提供了有效的沟通渠道，同时也促进了企业管理者与员工间的沟通，使企业的管理更加人性化和高效化。

最后，营造和谐的企业文化氛围。企业文化包括对企业发展的指导、对员工行为的规范以及对员工思想的指导。员工生活在企业中无时无刻不受到企业文化的熏染，在这种潜移默化的作用下，员工的行为和思想不自觉受到影响，而企业员工的行为和思想又是企业软实力的表现，对企业的发展具有决定性作用。所以企业需要以企业的发展为总发展方向，通过对基础办公设施、环境的优化以及企业文化环境的营造来为员工提供温馨、舒适、和谐的工作氛围，从而使员工能够全身心的为企业发展这个大目标而努力。

三、结语

综上所述，市场经济改革的深化使我国企业面临着激烈的竞争和压力，企业都在寻求科学、合理、高效的管理方式来提高企业内部和外部的竞争实力，为企业健康、可持续发展提供保障。企业文化能够加强员工对企业管理理念的认识，提高员工对企业的忠诚度，调节员工间的关系，为企业员工关系的管理提供支持。通过对当前企业管理和发展的形式分析可知，要想实现企业员工关系管理能力的提升，必须要不断的加强对企业文化的建设，从而增强公司的软实力。

参考文献：

[1]朱英杰，高雷，姜伟等.基于企业文化的员工关系管理的思考[J].东方企业文化，2015（13）：18-18.

基于组织变革的员工关系管理 篇5

一、组织结构变革趋势对员工关系管理发展的影响

综观国内企业组织架构变化的趋势大致可概括为扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化等主要形式, 其代表的组织结构大致有矩阵式、委员会或任务小组、网络结构、虚拟结构等。新的组织结构变化发展趋势使员工关系管理朝以下趋势发展。

(一) 多元化的员工关系结构

为顺应当今的市场结构, 加强企业在国际市场的竞争力, 越来越多的企业走向国际化发展的道路, 组织结构的形式也倾向于多维立体结构, 或者是虚拟化、网络化的结构, 这些组织结构形式的变化促使员工关系管理模式也走向国际化、全球化的道路, 尤其是在高级人才的引进上, 来自不同国家、不同特色文化的优秀员工都充分地结合在企业中, 使企业中的员工关系管理呈现出一种多元化的结构特色。

(二) 以有市场竞争力的薪酬激励员工

在组织变革时期引进一名适合企业发展的优秀人才显得尤为重要。但如果企业不能提供一个有市场竞争力的薪酬来吸引和激励员工, 必然导致最后无法引进或留住一名适合企业的优秀员工。很多时候是企业的薪酬结构没有随着市场的变化而作相应的调整, 就导致企业一旦需要从外界引进一个优秀人才, 其支付的薪酬高过企业制订的薪酬标准, 这样引进外来人就会打破企业原有的薪资体系, 挫伤内部员工的积极性, 所以给引进人才带来很大的风险。因而变革中的企业更应该相应地调整公司的薪酬体系, 以有市场竞争力的薪酬来激励员工, 一方面有利于在变革中留住员工, 一方面能以有竞争力的薪酬引进优秀员工, 又不至于给现有员工带来太大的负面影响。

(三) 多角度处理员工关系

组织变革条件下, 员工关系的形式趋于多样化, 因而处理角度也要多样化。更重要的是要将复杂的员工关系变得更简单, 则一方面是建立良好的员工申诉渠道, 另一方面是把员工关心的重心转向工作, 设计良好的人才成长环境。如IBM公司给每位留在企业的员工足够尝试的机会。在IBM公司给员工有四大机会:给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会, 给合格的残疾人提供聘用机会, 给每为员工发挥所长及潜能的机会, 给每位员工内部晋升的机会。IBM还有一个技能评估工具, 可以帮助员工依据目前的职位所需的技能进行自我评估。这个评估包括对自己的兴趣、爱好、特长以及未来发展需要进行的系统评估, 员工可以拿着评估结果和自己的经理面谈。经理或许会从另一个角度看你的发展, 你可能根据他所提供的正反两方面的评论, 重新考虑自己的目标, 然后再和经理面谈。员工可以向经理索取公司内部不同职务与事业发展的资料, 这样可以以更加实际的态度考虑和计划你未来的发展。员工为了填补自己技能的差距, 都要给自己制定一个技能发展计划。IBM提供了自学、电子学习、课程培训、项目练习, 还可以为员工提供跨越职能部门安排工作等形式来学习。职业技能发展程序可以由自己向经理提出, 也可能被经理邀请加入技能发展计划。个人职业技能发展计划会在个人业务承诺计划 (PBC) 年会中得到审核, 并会针对执行情况制订出相应的措施。显然好的人才成长环境, 对组织变革中稳定员工的工作状态, 培养良好的员工关系是非常有利的。

二、基于组织变革的员工关系管理措施与对策研究

根据我国企业的特点, 在组织变革条件下员工关系管理措施与对策可考虑面比较多, 但影响最为特殊和关键的还是劳动关系管理, 下面主要从这个方面来进行探索研究:

(一) 劳动争议处理

劳动争议处理在这里主要讨论组织变革过程中所涉及的员工离职面谈、手续办理及员工申诉处理的相关办法。

(1) 注重员工离职面谈及处理技巧。解决好员工离职时的心里问题是顺利展开组织变革的一个重要环节。员工离职时可能存在各式各样的原因和心态, 人力资源部门应做好员工的心理辅导, 对离职的员工进行面谈, 并办理相应的手续。不论是何种原因导致的离职, 都应该尽可能使对方感觉到公司的处理方法是公正合理的, 而且能心甘情愿地离开。这里我们主张学习国际上一些知名企业的作法并结合我国企业实际情况办理离职面谈。当在出现员工离职时, 我们更多地是要以异常诚恳的态度来认识自己的不足, 同时给离职员工更好的待遇, 让他们开心地离开。不论真正的问题出在哪方, 我们所采取的态度也足以使他认识到离开公司是他的损失或重新挽救公司在他心目中的形象, 在企业界树立好的口碑。

(2) 员工申诉处理。组织变革常常因为结构、人事等各方面的变化引起一些员工的不理解, 相应地就会带来一些抱怨, 抱怨是一种非正式表达不满的方式, 如果用正式的方式来表达不满, 就是员工的一种申诉。申诉是依程序公开指控对劳资合同条款的曲解、滥用和践踏行为。其申诉的内容包括对合同的解释问题, 关于合同中未包含事项的争议问题和员工个人的问题。对员工申诉的处理不能仅把所有事项按法律条文来操作, 认为处理员工申诉的唯一方法就是一切按合同、或法律条文办事。合同控制仅仅是员工申诉后处理问题的表象, 真正良好解决申诉的关键在于看到申诉后潜在的问题, 引起资方注意, 进行进一步的调查和采取一定的纠正办法。在组织变革的过程中, 对员工申诉的处理应解决好以下几个方面:一是建立良好的员工申诉渠道。我们可以建立为员工服务的工会组织, 全面地代表多数员工的利益, 进一步为员工提供服务, 同时也可作为员工申诉的各项渠道。如万科集团就为员工设立了职工委员会, 这是代表全体职员利益并为之服务的机构, 其工作宗旨是“维护员工合法权益、倡导健康文体生活, 促进企业顺利运行”。它的基本职能是参与、沟通、监督。其中一项日常工作就是受理职员申诉, 维护职员利益, 收集职员意见, 向公司管理层反映。二是设立健全的申诉程序。由于组织变革的涉及面非常广, 单靠单一的申诉对象和方式, 可能无法适应要求。一般情况下, 职员的各层管理人员直至集团人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是员工申诉的对象。申诉方式也可选用面谈和书面两种形式;如书面的形式则必须署名。在申诉程序上我们要尽可能做到按规定的程序处理, 这样也不至于会导致申诉处理上的混乱。首先是选择合适的申诉渠道。当职员认为个人利益受到不应有的侵犯, 或对公司的经营管理措施有不同意见, 或发现有违反公司各项行为时, 可选择适当的申诉渠道向公司申诉:公司鼓励职员逐级反映情况, 或向部门负责人或所在公司总经理申诉;如有不便, 也可通过职委会申诉, 特殊情况无法解决时才向最高集团总经理或董事长申诉。其次是对申诉的落实处理。各级责任人或责任部门在接到职员申诉后, 将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查, 并根据调查结果尽快做出决定并报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部, 职员如果对处理决定不满意可更高一级经理或部门申诉。最后是监督申诉结果的执行。以工会或人力资源部会同财务部来共同监督申诉处理的执行情况。三是真正将员工申诉的问题落实解决, 并监督其执行效果。员工申诉处理的一个很关键的环节是申诉处理结果是否能落到实处, 是否能真正执行, 同时对类似申诉问题进一步的总结, 以免出现类似问题, 或是针对类似事件能较快较好地处理。在这里劳动仲裁调解委员会就应该集合职工委员会、人力资源部、财务部的力量对此类事项落实、总结并妥善安排。

(二) 变革后的成员安抚工作

组织在变革的过程中常常会采取裁员或岗位变动的措施, 这主要基于这些变动可以带来一些潜在的预期收益, 如降低人工成本和企业运营成本;优化人岗匹配关系, 提高企业所需要的员工素质;给所有的从业人员造就一种从业压力, 激发所有人员的自我提高意愿。但事实上许多企业在采取这些变动后并未达到预期的效果。据一项实证研究显示:裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%;在三年中, 裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%, 而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%;仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升;这主要是因为裁员不当给企业会带来一系列负面的影响。它一方面疏远经理人员与仍然留在企业的员工之间的关系, 影响到企业的士气;负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈, 会影响到企业在未来对理想员工的招聘;更让人不易察觉的是, 裁员还会有损于经理人员的身心健康:同时裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴。裁员会导致关键性人才和技术的流失, 公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。那些实施过裁员的公司, 其中大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外, 为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。出现这一系列的影响最关键的是裁员影响员工的士气。如果留职员工感到公司的裁员过程不公平, 他们的积极性就会降低。裁员过度, 员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受, 这是因为他们承受了巨大的批评。那些裁员的公司也许会发现, 自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西:员工的信任和积极性。不论裁员是否是组织变革的产物, 只要人员出现相应的变动, 公司就应该做好相应的安抚工作, 包括变革后成员的安置工作和留职人员的安抚工作, 以保证公司的稳定和发展。

(1) 变革后成员安置工作。企业应认真做好变革后的成员安置工作。首先是裁员的决策过程应做好充分准备, 做到科学合理。企业可组建人员变动委员会, 认真收集资料, 集体商讨变动事宜。然后, 进行详细的规划, 并制定出相应的成员变动名单, 再由具体的实施小组落实。其次是做好变革后的成员安抚工作。这包括两方面, 一方面是被调动工作岗位或被裁人员的安抚工作。具体有以下几点:其一, 企业在发布变动信息前与员工进行良好的沟通, 以达成一致的看法, 让员工感到企业并不是毫无人情味的。柯达 (Kodak) 在裁员时, 便在程序上非常用心。该公司全球裁员3500人, 在决定裁员后, 公司便立即告知员工公司面对的难题, 以及对各部门员工将造成的影响。沟通扫除了员工猜疑的负面情绪, 所以当公司正式进行裁员时, 虽然被裁员工并不高兴, 但对公司裁员的难处表示理解, 有些员工甚至在媒体上替公司说话。其二, 企业还可对员工进行离职前的培训, 为员工的再就业打下基础。此外, 企业对员工寻找未来工作还可提供一定的帮助。管理学家Robert Reich谈到裁员时说:“真正的问题在于采取什么样的裁员措施, 这比是否裁员更为重要。与那些采取简单的裁员措施的公司相比, 更好的方式是帮助员工找到新的工作。这样的公司能更好地保持住留职员工的忠诚。要知道, 在一个企业中, 信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以, 从长期来看, 采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”网络有时能帮企业解决很多问题.思科公司在裁员期间就设立了一个内部的过渡期网站, 提供被裁员工各种实用的信息。同站内容包括思科顾客、合作厂商等四百多家公司的征才信息, 员工也可以将自己的履历表公布于网站上, 以供求才公司查询。另外, 该网站还提供港商服务, 撰写履历表、接受面试的方法。思科也将有关裁员的最新决定公布于网站上。这些做法给员工重新寻找工作带来了很大的帮助。其三, 给予被裁员工适当的补偿。这其中包括一定时期的工资、奖金、保险、职介服务费等。柯达公司为减少对被裁员工的伤害, 给予被裁员工四个月的保险、奖学金、职业介绍服务, 并且提供计算机器材, 为员工准备作品集及履历表等, 赢得了员工的正面肯定。另外, 对国有企业, 在有支付能力条件下, 可适当地把内退年龄提前到距退体年龄10年, 对下岗职工办理内退, 对于45-50岁, 再就业很困难的大龄下岗职工, 应允许保留其到龄办理内退, 应允许改制的国有企业, 在改制过程中转换老职工的工龄, 并解决其改制前的补充养老保险善后问题。

(2) 留职人员安抚工作。另一方面, 对于变革中保持原职的员工的更应做好安抚工作, 这关系到组织的未来发展。首先对变革中发生变动的员工的妥善处理, 在一定程度上就是对维持原职的员工的最大安慰。其次应对他们进行企业未来发展教育, 让员工对企业未来的发展前景充满信心。同时, 要对员工未来发展制定合理的规划, 让员工明白自己在企业中是具有发展前途的。只有将两方面的安抚工作合理结合, 组织的变革过程才能真正成功。

参考文献

[1]魏炜、李震、廖建桥:《企业人力资源组织结构探析》, 《人力资源开发与管理》2001年第9期。

[2]欧志明、张建华:《企业网络组织的演进及类型研究》, 《决策借鉴》2002年第1期。

[3]程兆谦:《企业变革中的员工抵制与转化》, 《人力资源开发与管理》2001年第7期。

员工关系管理的误区 篇6

一、员工关系管理、冲突与全面冲突管理

妥善管理好员工之间、员工与组织之间的关系, 是增强组织凝聚力、维护组织稳定性的重要环节。因此, 员工关系管理近年来备受重视。员工关系受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。[1,2]员工关系管理一项重要的职能就是解决员工的矛盾与冲突。冲突是一种广泛存在的社会现象, 它存在于人类社会活动的各个层面、各个领域中。由于人们在研究冲突问题时侧重点不同, 对于冲突的含义有着多种不同的诠释。Marquis和Huston将冲突定义为:由于人们思想、价值和感知不同而所引发的内在不一致。[3]K.Boulding认为冲突是当事人双方的分歧, 不相容的目标, 难以协调的愿望的感知。[4]而S.P.Robbins则认为冲突是一个过程, 它是由组织中人们的目标不同, 对事实的解释存在分歧, 愿望不一致而导致的。[5]从以上不同定义可以看出, 有的定义侧重从认知角度进行界定, 有的定义侧重于冲突产生的原因, 有的强调冲突的过程和冲突行为本身。尽管对冲突含义的界定不尽相同, 但都体现了冲突最重要的特质:不相容性。认为冲突双方的意识、利益或目的一定是不相容的。但是, 冲突的不相容性不代表一定具有破坏性, 组织中良性的争论和对抗会带来积极的影响。鉴于此, 我们给出冲突的定义:个人或群体间出于某种原因而引发的矛盾、争论和对抗的行为, 并最终对组织产生积极性或消极性的影响。

如何对冲突进行有效管理, 从而建立和谐员工关系氛围一直备受理论界重视。泰罗时代的古典冲突观认为冲突会使员工之间变得敌对, 从而降低生产率, 因此凡是冲突都是不利和有害的, 管理者应尽可能避免。如在所难免, 就应理智地对待冲突, 并主张通过人际关系的协调来消除组织内部的矛盾与对抗;现代冲突观对冲突的认识更加客观和全面, 它提醒管理者要从正反两个方面来看待冲突, 并主动对冲突进行管理。冲突不仅表现为对抗的破坏性冲突, 还包含变革和创新的建设性冲突, 承认其对组织的发展也具有积极价值和合理的成分。因此, 管理者的任务就是提供充分的沟通, 保持适度的冲突。以上观点尽管肯定了冲突所具有的双面性的特点, 但其管理的重点主要是行为冲突和结果冲突, 侧重于冲突的事后管理, 其隐含的前提假设是“冲突管理是冲突事件发生以后的工作”, 这显然是片面性的。而全面冲突管理观则开创了组织冲突研究的新领域。全面冲突管理观强调对冲突实行全过程、全系统、全要素的管理, 加强冲突的事前预警、事中监控和事后处理, 把研究对象扩展为意识层面、行为层面和结果层面的冲突。因此, 管理者不仅应倡导建设性冲突, 避免破坏性冲突, 更应该建立冲突的应急管理机制, 有效预防。

二、员工关系管理中冲突的范围及产生的原因

冲突分个体、群体和组织三个层次。个体冲突既可能发生在组织成员从事特定工作或者参加特定活动的时候, 也可能发生在目前的职位角色不能发挥个人专长或者不能满足个人利益的时候。[6]因此, 个体冲突可分为个体与个体的冲突和个体内在冲突两个层次。群体冲突也叫团队冲突, 是组织内群体成员不同意见或行为不一致的结果, 也可能是群体间利益和意见相互冲突的结果, 多为组织内管理层不同意见或者组织外资源分配不均衡等所造成的结果。因此, 在员工关系管理中, 要想解决员工间矛盾和冲突, 首先要明确冲突的范围。员工关系所涉及的范围有广、狭义之分。[7]本文采用狭义的范围界定, 即员工关系管理中冲突研究的范围仅指个体与组织的冲突和个体与个体的冲突。

组织中冲突产生的原因众多, 有主观因素, 也有客观因素。Pondy将员工冲突归结为三个方面:资源稀缺性、权利、相互依赖。[8]Nahavandi和Malekzadeh认为冲突存在的决定因素有:人们所拥有的不同利益、思维的差异、观念的不同和感知能力的差别。[9]Wall和Callister将冲突的原因概括为三个方面:个人特征因素 (如个性、价值观、目标、压力、愤怒、对自由的渴望等) , 人际间因素 (如沟通、行为、心理架构、之前的互动经验等) 和争议性问题 (如问题的复杂/简单、清晰/模糊、多样性、规模等) 。[10]不难发现, 这些冲突原因都很注重个体因素, 员工冲突的确产生于个体层次的心理过程, 但是在员工关系管理中, 冲突管理除了要考虑个体因素外, 也不能忽视企业因素的影响, 介于上文对员工关系管理中冲突范围界定为员工与企业之间的冲突和员工与员工之间的冲突, 我们在这里将冲突的原因归结为个人因素、组织因素和交互作用因素。

个人因素。个人因素是员工冲突中最主要的原因, 个体之间存在异质性带来行为的差异从而引发冲突, 个体对他人的行为如何归因也会导致人际冲突。组织因素是员工冲突中最根本的原因, 个人的发展和目标利益的实现始终离不开组织因素的影响。组织要消除和减少不必要的冲突。但是如果过于强调差异性和独立性, 就难以建立一个和谐的文化氛围, 导致员工关系紧张, 意见难以达成一致。因此, 完善的组织制度的制定以及良好的人际氛围的建立等, 这些都能有效的保证员工关系的良性发展, 降低破坏性冲突产生的可能性。

交互作用因素。交互作用因素是员工冲突中最直接的原因, 主要是指企业和员工之间相互作用产生的因素, 包括组织和员工之间目标的兼容和沟通等因素。如何将组织目标和员工目标进行有效融合并实现双赢是员工关系管理的终极目标。因此, 企业应建立良好的沟通渠道, 保证组织信息沟通过程的通畅和沟通质量。

三、构建全面冲突管理模型

冲突产生和变化的过程通常可以分为五个阶段:潜在冲突、知觉冲突、意向冲突、行为冲突和结果冲突。前三个阶段并未演化为实际的冲突, 我们称之为意识冲突阶段。[11,12]在员工冲突管理中, 如果能在意识冲突层面就进行相应管理, 由于意识冲突尚未演化为实际的冲突, 这样更有利于管理者进行冲突管理。因此, 基于全面冲突管理理论, 我们构建以下模型:

1、冲突事前预警

冲突事前预警是指在冲突行为发生之前, 通过一定的方法对意识冲突进行诊断和分析, 从而对冲突的起因和走向进行有效的控制和管理。冲突事前预警阶段主要体现在意识冲突层面, 该阶段冲突并未演变为实际的冲突。当然冲突预警阶段并不是为了预防和避免冲突的发生, 而是便于对冲突的起因和走向进行把握, 分析冲突的性质是建设性的还是破坏性的, 以便采取相对应的管理措施加以引导或化解。因此, 该阶段的主要任务就是建立冲突的预警机制, 对冲突产生的个人因素、组织因素和交互作用因素进行分析和诊断, 通过员工间沟通交流, 调查研究, 对组织内资源环境、目标兼容性等问题进行分析, 弄清冲突的外在表象、起因、走向等, 为后续工作打实基础。

2、冲突事中控制

冲突事中控制阶段主要就是在冲突发生后, 界定和分析冲突的实质内容, 辨别、分析、判断冲突问题, 对冲突的类型加以诊断, 如果是建设性冲突, 就要运用激励机制和措施, 加以鼓励和激发。一旦员工都保持沉默, 少说少做, 一团和气, 企业就会失去活力, 公司的利益就会大受影响。因此, 激发建设性冲突的重要一步就是要向下属传递这样的信息, 不是所有的冲突都是要规避和抑制的, 因此, 企业应制定专门的制度和提供沟通渠道来鼓励建设性冲突, 鼓励员工大胆提出自己的意见和建议。而对于破坏性冲突要根据冲突产生的原因, 有针对性的采取相应措施加以控制和转化。如果冲突是因为个人因素所引起的, 企业应为员工创造机会和条件来加以沟通和了解, 例如, 组织一些娱乐活动或者提供在一起工作的机会, 从而化解员工之间的矛盾。如果冲突是因为组织资源的匮乏和缺少组织支撑, 企业相关部门应积极开发资源和提供相应支撑来消除冲突的根源。对于交互作用的因素, 企业应通过沟通渠道的建立和目标升级, 尽可能地降低冲突双方信息不对称性和增加目标的协同性, 从而使破坏性冲突向建设性冲突转化。

3、冲突事后管理

冲突的结果分为建设性冲突和破坏性冲突两类, 对于建设性冲突, 组织要给予充分的肯定, 采取相应措施鼓励并保持其良性发展。而对于破坏性冲突要及时发现冲突的根源, 制定相应的规章制度和采取措施加以约束, 以避免其再次发生。只有对冲突进行分类管理, 最终才能带来和谐的员工关系, 因此, 在冲突的事后管理上, 应区别建设性冲突和破坏性冲突分别采取相应的对策进行管理。对于建设性冲突的保持要激发组织活力, 形成知识的充分传播、共享、不断循环, 擦出新的思想火花。要优化组织结构和员工配置, 有意识地将思维方式存在差异的、知识技能结构不同的人组合成一团队。要采用正强化手段, 鼓励建设性冲突。对于那些敢于向现状挑战, 倡导革新观念, 提出不同看法和进行独特思考的员工要给予大力支持, 如采取晋升、加薪、奖励等正强化手段。

对于破坏性冲突要注重建立长效沟通机制。沟通机制的有效性取决于沟通制度的建立。比如定期召开例会、权限范围明确界定、定时报告等等。只有通过及时有效的信息交流, 通过换位思考, 站到对方的立场和角度来分析和思考问题, 才能避免产生不必要的负面冲突, 从而使组织和员工之间气氛和睦, 冲突问题也就能迎刃而解。再次就是进行人际关系培训, 改变人的因素, 增强人际交往能力。通过行为训练使员工学会理解、沟通、宽容, 改变那些引发冲突的态度和行为, 从而有意识的培养心理相容能力, 提高自控性。

科学合理的事前预警、事中控制和事后管理能够有效的对冲突进行管理, 从而带来和谐的员工关系, 而对最终结果的反馈和评价也十分必要。一方面要评估策略和方法的实施是否取得预期效果, 为以后管理组织冲突提供借鉴;另一方面要加强团队凝聚力、向心力、战斗力, 维护企业稳定性。

参考文献

[1]程延园.员工关系管理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.

[2]陈淑妮.和谐管理中的员工关系研究[J].深圳大学学报 (人文社会科学版) , 2008, (3) .

[3]Marquis B.K., Huston C.J.Leadership Roles and Managers Function in Nursing[M].Lippincott, 1996.

[4]Boulding, K.B.Conflict and Defense[M].Harper&Row, New York, 1962.

[5]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学 (第12版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[6]芦红, 吕庆华.冲突管理:研究动态与展望[J].广西财经学院学报, 2009, (4) .

[7]胡君.基于组织变革的员工关系管理研究[D].江西财经大学, 2004.

[8]Pondy L R.Organizational Conflict:Concepts and Models[J].Administrative Science Quarterly, 1967, 12:296-320.

[9]Rashed Shebeeb Alajm, The Effect of Personal Characteristics on Conflict Management Style[J].An International Business Journal, 2007, 17 (3) :181-192.

[10]Wall, J.James A.and R.R.Callister.Conflict and its Management[J].Journal of Management, 1995, 21 (3) :515.

[11]马新建.冲突管理:基本理念与思维方法的研究[J].大连理工大学学报 (社会科学版) , 2002, (9) .

员工关系管理的发展及其内容探析 篇7

关键词：员工关系管理,劳动争议治理,沟通管理,离职员工管理

1 员工关系管理的内涵分析

1.1 从劳资关系到员工关系管理

西方员工关系管理理论经过一百多年的发展, 形成了一个体系较为完整的理论, 对我国企业和谐员工关系的形成具有重要借鉴意义。劳资关系是资本主义制度的产物, 马克思在19世纪中期提出了劳资关系理论。经过一百多年的发展, 劳资关系呈现出了新的时代特征, 仅仅用马克思的劳资关系理论难以概括新的劳资冲突与协调的实践。员工关系管理是20世纪初西方学者从人力资源管理角度提出的一个取代劳资关系的概念, 是由企业管理方和员工之间的利益引起的权利和义务、管理和被管理的关系。不论从关系主体、实现目标、解决方式等方面分析, 员工关系管理和劳资关系之间既有联系, 又有很大不同, 可以用下表解释。

1.2 员工关系管理的内涵

“员工关系”一词, 源自西方人力资源管理体系。在西方, 最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重, 给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中, 管理方认识到缓和劳资关系、让员工参与到企业管理中的正面作用。随着管理理论的发展, 人们对人性本质认识的不断进步, 以及劳动法律体系的完善, 企业越来越注重改善员工关系、加强内部沟通渠道、建立企业形象和最佳雇主品牌。它强调以员工为主体和出发点的企业内部关系, 注重个体层次上的关系和交流, 注重和谐与合作是这一概念所蕴涵的精神。

2 员工关系管理理论的发展

2.1 行为科学对员工关系管理理论的影响

20世纪20年代末, 世界经济陷入萧条, 劳资纠纷和罢工此起彼伏, 这使得西方管理学家再次从企业这一微观层面来探讨造成工人劳动效率低下的原因。从梅奥领导的霍桑实验开始, 经过马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等数十年努力, 提出了“社会人”假设、人的需要层次理论、双因素理论、X-Y理论等行为科学理论。这些理论从挖掘人的潜能、重视人的多层次需要、强调“内在激励”和“外在激励”以及士气和凝聚力的调动等方面探讨协调员工关系, 开辟了员工关系管理的新领域。当然, 从发展的观点看, 行为科学理论也存在着局限性。他们过于强调人的作用, 忽视了对技术经济方面的研究;对人和制度、人和组织的结合问题探讨不多, 提出的理论与方法有局限性, 制约了行为科学理论在调节员工关系上作用的发挥。

2.2 企业文化理论对员工关系管理思想的新发展

针对20世纪50年代以来日本经济的飞速发展, 美籍日裔管理学家威廉·大内通过对日本企业的深入考察, 详尽分析了日本企业的管理模式, 发现日本企业在对员工的管理上有众多不同于美国的特点:重视企业价值观等精神要素在统一员工思想、调动员工积极性方面的作用;建立以企业与员工相互忠诚为核心的利益共同体;注重对员工的各种培训等。由这些柔性要素构成的企业文化氛围对于统一员工思想、协调企业与员工的关系、调动员工的积极性和创造性起到了重要作用, 成为日本经济腾飞的秘密武器。由此诞生了一个崭新的员工关系管理理论——企业文化管理理论。

另外, 西方管理学家在新时期的企业管理实践中还概括出了诸如员工计划、可雇性和终身就业能力、员工信任和沟通等理论, 这些理论对于协调企业与员工的关系, 提高工作效率具有重要的理论和实践意义。

3 员工关系管理的内容探析

从人力资源部门的管理职能看, 员工关系管理主要有如下内容:劳动争议治理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情绪管理、企业文化建设、员工管理培训、危机处理等。员工关系管理贯穿于人力资源管理的方方面面, 从把员工招进来的第一天起, 员工关系工作就开始了。本文选取比较重要的劳动争议治理、沟通管理、离职员工管理等内容进行员工关系管理的分析研究。

3.1 劳动争议治理

3.1.1 劳动争议的内涵及其现状

劳动争议, 指劳动关系的双方主体及其代表之间在实现劳动权利和履行劳动义务等方面所产生的争议或纠纷。早期的劳动争议主要集中在开除、除名、辞退违纪职工等职工惩处方面。近年来, 劳动争议的内容越来越复杂。一方面是身份性争议减少, 经济性争议增多。另一方面, 争议内容日益多样化。以上海为例, 2005年一季度, 上海市劳动争议中不再是“解除劳动合同争议、劳动报酬争议和社会保险争议”这“老三样”唱独角戏, 而是出现了很多新的争议内容, 如辞退争议、加班工资争议和工伤待遇争议等。随着劳动法律制度的普及, 劳动者法律意识的提高, 主动拿起法律武器保护自己权益的劳动者日益增多。在劳动争议仲裁中, 劳动者胜诉的比率不断提高, 企业的胜诉率则不断下降。

3.1.2 加强劳动争议预防, 构建和谐员工关系

劳动争议不仅会给劳动者造成负担, 更会给企业造成不必要的影响和损失。首先, 劳动争议会破坏企业的劳动关系, 在员工内部造成不良影响, 不利于稳定人心。其次, 劳动争议会给企业造成诉讼, 带来不必要的麻烦。由于大量劳动争议是企业不按法律制度和合同办事引起的, 所以劳动争议一旦提交仲裁, 败诉的往往是企业。最后, 劳动争议尤其是集体劳动争议会破坏企业正常的生产经营活动。

劳动争议治理有两种基本手段, 劳动争议预防和劳动争议处理。劳动争议的预防是指要在认识企业劳动争议发生的客观规律基础上, 发挥人的主观能动性, 尽量限制或减少企业劳动争议的发生, 是一种事前主动治理。而企业劳动争议处理则是调解、仲裁、诉讼等一系列解决方式, 是一种事后被动治理手段。在某种程度上, 预防比处理更为重要, 因为它可以避免不必要的损失。长期以来, 社会和企业强调更多的是被动的劳动争议处理。所以该是企业转变观念, 化被动为主动的时候了。

要积极预防劳动争议, 除了劳动法制完善、劳动关系制度化、劳动者素质提高以外, 作为企业, 可以从以下几方面入手:加强企业内部劳动法规的宣传工作;依法建立科学的企业劳动规章制度;加强企业内部沟通, 完善劳动关系双方的对话协商机制;发挥企业法律顾问制度的作用。通过以上几方面的努力, 把劳动争议制止在萌芽状态, 营造良好的员工关系。

3.2 沟通管理

3.2.1 沟通管理概述

有关研究表明, 管理中70%的问题是由于沟通不善造成的, 这说明管理的关键在于沟通, 沟通是管理的核心, 没有良好的沟通就没有高效率的管理。然而, 管理者更加关注于经济效益的增长、预期目标的实现, 往往忽视沟通的重要性, 从而带来一系列的危机。事实上, 沟通的重要性, 专家们有一致的共识:良好的沟通对管理者实施新技术和训练员工运用新技术是必要的, 有效的沟通也是改进质量的途径。为提高质量, 下属需要与他们的主管就存在的问题与建议进行沟通, 自我管理工作团队的成员们为提高效率也需要互相交流思想, 良好的沟通对提高顾客需求的响应度也是有帮助的, 跨职能团队的创新也需要有效的沟通……企业通过提高效率、质量、对顾客的响应度和创新以获得竞争优势, 有效的沟通对企业管理者与成员是十分重要的。

3.2.2 人力资源管理沟通流程

从新员工进入企业到被任用, 从员工成长期间的异动, 乃至离职, 我们不难看出, 沟通随着员工的系列变迁过程细分为八个方面, 构成一个完整的员工成长沟通管理体系。①加盟前企业与应聘者沟通, 确保所进员工与企业要求吻合;②员工上岗前培训沟通, 使员工掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同;③试用期沟通, 有助于企业客观了解新员工对工作的认知心态和胜任能力, 促进新员工平稳度过“磨合适应期”;④转正沟通, 可以增进彼此间的了解, 达成共识;⑤工作异动沟通, 由异动后的直接主管介绍新岗位的工作内容, 使员工能较快适应新岗位;⑥定期考核沟通, 是激励和提升员工素质的一种方法, 在考核中可以结合员工绩效管理;⑦离职时的面谈, 不仅可以为企业留住优秀人才, 更能发现日常工作中存在的不足之处;⑧离职后的沟通管理, 应体现“人性化”的管理, 通过对离职员工真心诚意的关怀, 与之建立友善的关系。

通过以上沟通方式, 我们可以看到, 沟通管理始终贯穿于人力资源管理的整个体系。在员工关系管理系统中, 各职能部门和人力资源部门是沟通企业和员工关系的桥梁。他们相互支持和配合, 通过各种沟通方式, 一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾, 提高企业的产出效率;另一方面通过协调员工之间的关系, 提高企业凝聚力, 保证企业目标的实现。

3.3 离职员工管理

3.3.1 如何看待离职员工

随着知识成为企业运营最重要的资源, 人力资源日益受到重视, 而全球范围内的人才大战也愈演愈烈, 许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题, 就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手, 找不到有效的解决措施。而如何看待和处理与离职员工的关系, 就成为人力资源管理面临的新课题。离职员工管理其实是企业文化的体现, 做得好能够在同行业中树立人力资源管理的形象, 能为以后吸引高级人才打下基础。而从另一个角度看, 离职员工对企业来说仍然具有很大的价值。因此, 引入关系管理的概念, 即在离职员工离开企业后, 仍然把其看做是企业人力资源的一部分, 关注离职员工的职业发展和动态, 保持和维护与离职员工的关系。

3.3.2 如何进行离职员工关系管理

对于离职员工的关系管理, 一些公司都有一套自己的经典做法。麦肯锡咨询公司将离职员工的有关信息编纂成册, 称其为“麦肯锡校友录”。他们将员工离职视为“毕业离校”, 离职员工就是他们遍布各处的“校友”, 其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展, 他们将会成为其潜在客户。因此麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明, 这一独特的投资为公司带来巨大的回报, 麦肯锡从离职员工那里获得大量的商机。

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管, 其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况, 公司还建有一个前雇员关系数据库, 存有北美地区2000多名前雇员资料。Bain公司也像麦肯锡一样, 用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法, 并于1985年创立“校友网络”, 所有的“校友”经常收到最新的校友录, 被邀请参加公司的各种活动, 而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。

从这些公司的做法中, 可以归结出离职员工关系管理的要点:第一步就是建立离职员工面谈制度, 建立离职员工面谈记录卡;第二步是保留离职员工过去的信息资源和通信方式, 甚至建立离职员工数据库;第三步是定期开展一些关系的维持活动, 让离职员工感到公司还在时时关注他们, 让他们仍然具有一种归属感。离职员工关系管理是一个系统工程, 它需要收集大量的数据和技术支持, 但最重要的还是观念上的转变。只有把离职员工看做是公司的朋友和资源, 离职员工的价值才能体现出来。

参考文献

[1]程延园.员工关系管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008:16-98.

[2]许云华.探析基于组织承诺的员工关系管理[J].经济论坛, 2005 (19) :84-85.

对员工关系管理维度的实证研究 篇8

关键词：员工关系,员工关系管理,哥本哈根社会心理学问卷

一、员工关系管理

组织中的员工关系管理 (Employee Relation Management, ERM) , 兴起于20世纪80年代, 是人力资源管理的一个特定领域。目前, 国内外一些相关研究, 如关于组织公民行为的研究;关于组织承诺的研究;关于心理契约理论中员工对组织中的心理期望与感受的研究;关于员工援助计划中组织与员工关系的研究, 这些研究都从不同侧面与员工关系有联系。在已经取得的定性分析的基础上, 有必要展开实证研究, 以实现员工关系管理的可操作化。

员工关系包括企业内的群体间关系、个体间关系、个体与群体间关系, 甚至包含与企业外特定团体 (供应商、会员等) 或个体的某种联系, 后者常被称为外延的员工关系。本文探讨员工关系, 主要是指狭义的员工关系, 即企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响。

二、员工关系管理的研究现状

1. 员工关系管理的内容

目前, 国内外学者认为, ERM主要包括以下内容:劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、服务与支持、员工关系管理培训。此外, 本文认为员工关系管理还包括工作场所的安全和健康、员工援助计划项目 (EAP) 、工会关系的融洽、危机处理等。本研究则更倾向于从心理层面来探讨员工关系的管理。

2. 哥本哈根社会心理学问卷与员工关系管理的维度

哥本哈根社会心理学问卷 (Copenhagen Psychosocial Questionnaire, COPSOQ) 是由丹麦心理学家Tage S.Kristensen和Vilhelm Borg编制, 在国外实证研究中具有很高的通用性。该问卷主要用于调查企业员工的工作环境状况、员工在工作中的主观感受以及员工在工作中身体与心理的状况。根据研究需要, 本研究选取了中长度版为初始量表, 调查采取的抽样方式为分层抽样;共发放问卷400份, 收回有效问卷393份。

三、研究方法

1. 被试

被试对象为山东潍坊潍百集团的员工, 此次调查涉及八类岗位的职员。其中男性占22.1%, 女性占77.9%。年龄在25岁以下的占44.3%, 年龄在26岁~35岁之间的占51.7%。工龄在2年以下的占32.3%, 工龄在2年~5年之间的占39.7, 工龄在6年~10年之间的占17.6%, 工龄在11年~20年之间的占9.2%。

2. ERM维度的初步选择

在COPSOQ中与员工关系管理有关的包括以下20个维度:工作的情感要求、隐藏情绪的要求、工作影响、发展可能性、工作自由度、工作意义、对工作场所的认可、预测性、角色清晰度、角色冲突、领导者素质、社会支持、工作反馈、团队精神、工作中的不安全感、工作满意感、总体健康状况、心理健康状况、活力、社会关系。

四、研究结果

1. 信度分析

由于ERM的多维度性, 分别为这20个维度计算克伦巴赫α系数, 方法是:计算每个维度的α系数及每个问项的item-total相关系数, 删除item-total相关系数低的问项, 且保证该问项的删除可以提高α系数。信度分析的结果是删除了六个问项和一个维度 (社会关系) , 所剩19个维度的α系数均在0.5088和0.8602之间, 说明问卷信度较高, 内部一致性较好。

2. 效度分析与因子分析

利用因子分析来确认ERM的19个维度是否存在, 同时以19个维度的变异解释程度作为效度方面优势的判定标准, 维度的选择以特征值大于等于1为标准。在从事因子分析前必须进行适应的评估, 即评价所获数据资料是否适合因子分析。利用SPSS统计软件得到KMO值为0.905, 巴特利特球体检验的显著性概率为0.000, 说明非常适合进行因子分析。

(1) 因子贡献分析。本文采用因子分析中的主成分分析法进行研究, 即用若干个公共因子来代替原来众多的维度, 使他们尽可能反映原来的信息, 且彼此之间不相关。通过因子分析, 特征值大于1的因子数为15个, 旋转后因子累计贡献率为63.826%, 说明提取出的15个公共因子对原来64个问项的解释力度为63.826%, 即这15个维度可以足够反映员工关系管理状况。

(2) 因子载荷分析。通过因子分析, 提取了15个公共因子 (fac1-fac15) 。同时, 公共因子在哪些问项上的载荷值最大就说明该公共因子能够解释这些问项代表的维度。例如, fac1在问项MH及V上的载荷值最大, 所以fac1解释了心理健康和活力这两个维度, 可以将这两个维度合并为fac1, 即压力因素:fac2在问项QOL, SS及FBAW上的载荷值最大, 所以fac2解释了领导者素质、社会支持、工作反馈这三个维度, 可以将这三个维度合并为fac2, 即有效沟通;fac10在问项P及CWP上的载荷值最大, 所以fac10解释了预测性、对工作场所的认可这两个维度, 可以将这两个维度合并为fac10, 即员工忠诚度。

五、结论与讨论

1. 结论

通过信度分析, 将预设的ERM的20个维度、71个问项提炼成了19个维度、64个问项。再通过因子分析, 合并部分维度, 提取了15个公共因子 (fac1-fac15) , 这样就得到了包含15个维度、64个问项的员工关系管理维度表:

2. 讨论

由COPSOQ提炼出的ERM维度表有以下潜在用途:

(1) ERM维度表可用于定期追踪企业的员工关系状况、员工关系趋势, 以便及早发现问题降低员工不满意感, 提高员工忠诚度, 减少人力资源的流失;

(2) ERM维度表可用于评估特定企业在每一个维度上的员工关系管理现状, 这样就使得企业的员工关系管理工作可以具体到每一个维度, 找到薄弱环节, 及时改进;

(3) ERM维度表可用于测量不同行业, 不同岗位15个ERM维度的相对重要程度。当行业、岗位变化时, 15个维度的相对重要性排序会有所不同。

值得注意的是, 本研究是以商业企业员工为研究对象的, 因此后续研究者可以将研究对象和研究目的进行扩展, 以便对ERM维度表进行补充和扩展, 使研究结果更加全面。另外, 在调查特定企业的员工关系管理状况时, 有必要对部分维度和问项进行调整, 使其更加适合被调查的行业。

参考文献

[1]Allen T D, Barnard S, Rush M C, Russell E A.Ratings of organizational citizenship behavior:does the source make a difference?Human Resource Management Review, 2000, (10) :97～114

[2]胡卫鹏:时勘.组织承诺研究的进展与展望[J].心理科学进展.2004 (1) :103～110

[3]陈加洲凌文辁方俐洛:组织中的心理契约[J].管理科学学报.2001. (2) :74～78

[4]王雁飞:国外员工援助计划相关研究述评[J].心理科学进展.2004 (1) :219～226

员工关系管理的误区 篇9

【关键字】国有企业；员工；关系；问题；改革

人力资本对于国有企业的生产与管理起到了非常重要的作用，尤其是奥西多.舒尔茨提出人力资源的资本论之后，人力资本受到了更为广泛的关注。目前我国市场经济占有主导地位，即使是国有企业，要求生存与发展，除了借助经济体制的优势与自身改革创新，优秀的创新性人才更是促进企业发展的根本动力。所以，做好新形势下的国有企业员工关系管理工作势在必行。

一、新形势下国有企业员工关系管理的重要性

新形势下国有企业员工关系管理的重要性主要体现在两个方面：

其一：良好的员工关系管理可以降低内耗，有效提升工作效率。作为国有企业管理人员，要在心理上树立良好的员工关系管理的理念，善于利用激励性的手段与灵活的沟通方式，让员工对公司制度与公司管理满意，这样一来就更加容易创造良好的工作环境，让员工与员工之间、员工与领导之间有更加融洽的关系，提高工作效率，创造更高的价值。

其二：有利于员工与企业统一价值观，树立良好企业形象。国有企业不但要创造价值与利润，更应该承担社会责任，由此，国有企业中的员工关系管理不应该只是为了追逐利益，更应该注重员工能够获得多少实在利益，为员工创造良好的环境，只有这样员工才能与企业统一价值观，帮助企业树立良好形象。

二、新形势下国有企业员工关系管理的存在问题

1.缺乏重视。我国国有企业的发展习惯性的依赖优惠政策的扶持，然而，市场竞争越来越激烈，国有企业内部并没有形成成熟的人力资源管理的观念，对人力资源管理的认识比较浅薄，没有充分重视起来，忽视了人力资源的重要性。很多国有企业将人力资源单纯的看做“人力”，不能充分挖掘其内在潜能，发挥人力资源的作用，人才资源大量流失，国有企业的发展越发困难。

2.缺乏激励。很多国有企业内部激励机制不够健全，方式单一刻板，过度重视物质激励而忽视精神上的肯定。很多情况下，国有企业的领导与员工之间是有“隔膜”的，二者之间的沟通存在着不够畅通的情况，导致员工难以融入企业当中去。在物质激励方面过于死板，受到机制的约束，领导很难实现对员工的激励。

3.劳资关系出现问题。劳资关系问题在国有企业员工关系管理过程中是比较突出的，很多国有企业不够重视员工个人福利与前景发展，没有为员工提供较好的工作环境，导致员工在工作过程中对企业产生不满，造成人才的流失。

三、新形势下国有企业员工关系管理的改革途径

1.加强重视。虽然国有企业有国家政策的积极扶持，但是加强自身竞争力，做好人力资源的管理与开发工作，才能够使国有企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。

2.构建沟通渠道。国有企业在管理员工关系的工作中需要重点关注沟通的管理，其中包括员工岗前、转正的沟通，也包括考核沟通与离职沟通，建立详细的员工成长记录沟通管理体系。同时，更应该加强领导与下属之间的沟通与部门和部门之间的沟通，领导能够认真倾听员工的想法，员工对公司不满的地方需要积极的解决，员工的合理要求需要尽量满足，暂时不能解决的诉求应积极做好解释与安抚，工会与职代会需要充分发挥其作用，建立科学合理的集体协商机制，帮助员工化解不满情绪，保证企业的良性发展。

3.构建和谐劳动关系。在国有企业中对于劳动关系的管理是员工关系管理的非常重要的一部分，企业除了严格遵循劳动法、劳动合同法之外，要健全人事制度，为劳资双方建立科学的沟通与协调机制，保障双方的合法权益不受侵犯的同时能够建立有效的对话机制，更要坚定“以人为本”的管理理念，不能简单地把企业与职工的劳动关系看成是雇佣关系，仅仅当做劳动力来使用，而应该把职工看成是“具有内在的建设性潜力”的因素，把职工当做一种使企业在激烈的竞争中求生存、发展，始终充满生机与活力的特殊资源来刻意发掘；不应把企业职工看成被管理和控制的工具，把职工置于“严格监督和控制之下”，而应为职工提供、创造各种条件，使其主观能动性和自身的劳动技能和潜力得以充分发挥。

结束语

国有企业中，重视员工的关系管理问题，通过实践发现管理弊端并且积极克服，优化员工关系，保证国有企业全面提高人力资源的管理水平，提高核心竞争力，国有企业的良好发展也会直接推动我国人才强国战略的顺利进行。

【参考文献】

[1]楼冠琼.中国国有企业员工关系的困境[J].华东经济管理，2014，18（4）：29-31

[2]王霞.浅析影响国有企业员工关系几个显著因素[J].工会博览·理论研究，2010，（1）：47-47

[3]徐春燕.对国有企业员工关系管理的新探讨[J].中国集体经济，2013，（13）：108-109

[4]王霞.国有企业员工关系分析[J].中国经贸，2013，（20）：86-86.

浅析企业中的员工关系管理 篇10

一、前言

进入21世纪以来, 经济全球化进程加快, 世界范围、地区范围内的市场竞争日益激烈, 一个企业如何在竞争压力日益增加的环境中获取更长远的发展以及更大的收益, 有的企业不得不在工作力度与工作强度方面着手, 这样做虽然增加了一时的收益, 但是却带来了诸如加班猝死、自杀跳楼等一系列的严重后果, 不仅在企业范围内造成了严重的后果, 更是影响该企业在大的经济环境下的持续发展。在当今的社会中, 对企业社会责任的追究与舆论力度越来越大, 社会越来越关注对企业员工正当权益的维护。

二、员工关系管理及其重要性

(一) 员工关系管理概述。

员工关系管理涉及到人力资源管理的方方面面, 自把员工招聘进企业来的第一天起, 员工关系的管理工作就已经开始了。员工关系管理 (简称ERM) 属于人力资源管理体系的一个特定领域, 企业中的管理人员制定并实施各项政策和管理行为, 以及通过某些管理沟通手段来调节企业和员工、员工和员工之间的相互联系和影响, 从而在实现组织目标的同时确保为员工、社会增值。员工关系管理涉及很广, 包含16项内容, 包含劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化等要素。

(二) 员工关系管理的必要性。

员工关系管理的主要职责就是协调员工与其管理者、员工与企业、员工与员工之间的关系, 引导并建立积极向上、和谐相处的工作环境。管理员工关系需要落实到企业管理运作的实践中, 使企业营造良好的工作氛围、提高员工的满意度, 增强员工的忠诚度, 吸引并留住优秀员工, 提升企业的竞争力。

管理员工关系是实现人与事的最佳配合保证组织目标顺利完成的重要手段。企业在组织设计中增加员工关系管理制度, 能够为员工提供发展的平台, 组织在制定合理的组织设计时, 必然要根据本企业的目标以及业务特点, 来确定组织内各部门的工作任务、承担的权利以及履行的义务, 还要确定承担该工作的员工能力素质要求等, 有利于实现人与事的最佳配合, 有利于顺利实现组织的目标。

管理员工关系能够形成激励员工的企业文化。在管理员工关系的过程中, 能够形成积极向上的企业文化, 良好的企业文化, 以及企业内部员工积极进取、奉行诚信合作的良好行为习惯, 有利于顺利实现企业组织的目标。

管理员工关系能够建立畅通的沟通机制。在当今时代, 员工之间的尊重以及平等的关系, 能够产生畅通的沟通机制, 有助于信息的及时交流, 员工敢于并自由地表达自己的见解和情绪, 更有利于组织内部知识的共享。

三、员工关系管理现状

目前, 在我国企业的员工关系管理中, 主要存在以下几个问题:首先, 企业与员工缺乏共同的愿景, 共同的企业愿景是员工关系管理的前提和基础, 企业的所有利益相关者利益都是通过共同愿景的实现来达成的, 没有共同的愿景, 没有共同的信念, 就没有利益相关的前提;其次, 企业过度追求短期利益, 淡化了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观是企业的伦理基准, 是企业员工对事物共同的判定标准和共同的行为准则, 是组织规范的基础, 有了共同的价值观, 组织内部成员对于某种行为或结果, 能够站在组织的立场做出一致的评价, 中国的很多行业在面临激烈的市场竞争时, 常常会在短期利益和长期利益之间摇摆不定, 容易导致员工关系管理的评判标准模糊不清;最后, 员工需求的实现程度不高。员工关系管理的心理契约失效, 心理契约虽然是无形的, 但却发挥着有形契约的作用。在企业中普遍存在着重视劳动合同、协议等有形契约, 相对的对于有形契约的无形心理契约却没有得到相应的重视, 企业没有清楚地了解员工的真实需求以及发展愿景, 也没有满足员工的需求, 更没有对员工的需求进行适当的引导, 结果导致员工的需求的实现程度不高, 员工的满意度降低。

四、员工关系管理对策

(一) 明确管理层的职责, 建立清晰的管理组织体系。

要管理好员工关系, 就要明确与员工关系具有直接、间接关系的关联管理层的职责。对于一个企业的最高领导层, 其在管理员工关系中是处理企业与员工之间关系过程中做出最终的决策, 其要根据本企业发展战略目标和本企业的实际情况, 确定整体的人力资源政策和员工关系的规划, 制定企业核心人才的员工关系管理制度, 做出影响本企业发展的重要决策, 这些都影响着各部门对于员工关系管理的具体的策略。对于一个企业的人力资源管理部门, 它是制定员工关系管理的直接策划和执行者, 是衔接企业高层管理决策者与员工的桥梁, 主要负责实行具体的管理员工关系的策略, 协调员工关系, 为员工提供相关的业务服务, 协助实际用人部门合理处理员工关系, 并帮助处理员工的不满和劳动纠纷等问题。对于一个企业的直属部门, 要明确其主要职责, 使其能够指导直属员工熟悉员工关系政策, 与员工进行直接的、有效的沟通, 直接了解并掌握其员工的真实需求, 建立良好的员工关系氛围。

(二) 积极引导员工认同企业愿景。

纵观国内外优秀的企业, 我们可以发现, 这些企业在努力提高经营业绩的同时发展和培养了属于本企业的优秀的企业文化, 优秀的企业文化维系了企业与员工之间的关系, 有助于建立和谐的员工关系, 优秀企业文化能够凝聚和鼓励员工, 促进了组织绩效的提高。但是, 员工并不是一进入企业就认同了企业愿景和企业价值观, 在员工进入企业后, 企业就要向员工描述组织愿景, 指明员工在企业内的职业发展方向, 使员工成为企业的利益相关者、利益共同体, 增加员工的归属感与忠诚度。

(三) 建立完善公平的激励制度。

激励制度是现代人力资源管理的重要组成部分之一, 在员工激励机制中, 有薪酬激励、精神激励、情感激励以及制度激励, 在员工心理, 激励制度不仅仅是对自己付出劳动所得到的回报, 更在一定程度上体现员工自身价值的实现以及得到了尊重, 各种激励手段能够从多种角度激发员工强烈的工作欲望, 激励员工全身心的投入工作。在企业制定激励制度时, 一定要注重公平、全面, 防止任人唯亲, 以关系亲疏来制定激励制度, 伤害到员工的工作积极性与对企业的忠诚度。

五、结论

总之, 对于任何一个企业来说, 每个管理者都应该重视员工关系的管理, 在企业中要坚持以人为本来对本企业的人力资源, 要不断地完善员工关系管理制度, 不断地进行沟通, 建立良好的员工关系。员工关系管理的成败和水平, 关系到本企业竞争能力, 决定企业的成败, 建立和谐融洽的员工关系对于企业的发展具有重要的意义。

参考文献

[1]刘昕.现代企业员工关系管理体系的制度分析[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]朱瑜.企业员工关系管理[M].广州:广东经济出版社, 2005.