关系管理（共12篇）
关系管理 篇1
20世纪90年代以来, 市场营销学理论发生了一些显著变化, 其中影响最大的是营销学中“关系”范式的出现, 从此营销的核心从交易营销转到了关系营销。关系营销也称合作营销, 就是金融机构以吸引和留住长期的忠诚客户为目的, 通过综合运用市场营销学、管理与商务沟通、信息管理、客户管理等多方面的理论、方法与技巧, 把产品质量、为客户服务、营销活动和情感有机地结合起来, 专注于发展、维护、增进与客户的信任关系, 建立客户忠诚的营销活动过程。关系营销与交易营销是两种截然不同的研究范式:后者以产品为中心, 采用4P营销组合为手段, 着眼于单次交易活动收益的最大化;前者则以长期关系为导向, 采取关系方法 (Relationship Approach) , 注重新价值的创造和双方关系中的交互作用, 以构建企业持久竞争优势。可见关系营销是个人和群体同其他个人和群体交换产品和价值的同时, 创造更亲密的相互依赖关系, 以满足社会需求和欲求的一种管理过程。
一、关系营销的重大意义
关系营销的产生具有较为深刻的时代背景, 它是后工业社会市场经济高度发达的客观要求。它与传统营销相比, 无论在内容、实质、范围, 还是实现的手段等方面都有很大的不同。关系营销是现代营销观念发展的一次历史性突破。
首先, 关系营销将营销的重心由交易转为企业与顾客、供应商、分销商等建立起牢固的互相依赖的关系。在整个营销过程中, 企业的营销目标不再是追求每次交易的利润最大化, 而是追求成员利益关系的最大化, 最后形成网络成员互利互惠、共同发展的局面。
其次, 关系营销将市场的范围由确定的顾客群转为包括顾客市场、供应商市场、中间商市场、劳动力市场、影响者市场和内部市场在内的更大范围的市场。但关系营销仍将顾客市场作为关注的焦点, 并把它放在建立各种关系的首要位置。关系营销扩大了市场范围, 使企业的营销活动进一步扩展和深化, 使企业更加积极主动地与周围环境建立良好和持久的关系。
再次, 关系营销加强了对服务的认识和理解。企业不再仅仅满足于如何把产品卖出去, 获取更大的商业利润, 而是将产品和服务结合起来共同推销。服务观念的强化是关系营销的内在要求。
最后, 关系营销是对传统营销组合的修正和发展。关系营销认为在4P的基础上要提高营销组合的应用价值和效率必须增加另外三个要素:顾客服务、人员和管理进程, 于是为企业营销决策提供了新的营销模式。
二、关系营销与现代商业银行
1. 商业银行的产品特点
商业银行作为一类特殊的企业, 首先其金融产品是无形的, 且同质性很强, 因此同业之间极易模仿;其次, 商业银行的资产、负债和中间业务三类金融产品之间的联系非常强;再次, 由于金融业处于政府特别是中央银行的严格监控之下, 经营行为、产品价格等受严格限制, 因此商业银行开发产品的能力受限;最后, 金融产品一旦开发出来, 其产品生命周期一般较长。商业银行产品的特性决定了商业银行的市场营销不能仅仅围绕传统的4P组合要素 (产品、价格、分销、促销) , 而必须围绕一个更大的7P组合来进行 (产品、价格、分销、促销、顾客服务、人员和管理进程) 。这一点决定了商业银行的营销理念需要关系营销。
2. 商业银行的基本关系主体
第一, 客户。这是商业银行赖以生存和发展的基本群体。由于商业银行的资产、负债和中间业务这三类产品具有极强的相互依存性和对应性, 因此决定了银行对三类产品对应的基本客户群的整体依赖性, 即其基本客户同时是上述产品的消费者。维持基本客户, 是商业银行多种业务平稳发展的基础。
第二, 央行。中央银行要对商业银行的经营进行监督和管理。作为宏观金融秩序的维护者和金融系统运营的调控者, 央行通过一系列的法规和实际的监督机制规范商业银行运作。同时, 通过货币政策、利率政策等对商业银行运作进行引导。从社会目标上看, 二者的关系是一致的, 维护一个良好的金融秩序, 执法者和经营者能从中获益。
第三, 同业。商业银行之间不仅存在同业竞争关系, 也存在广阔的合作领域, 即同业往来。如彼此沟通信息、相互示范、相互带动和影响, 合作进入崭新的市场等。加强与同业的联系与合作可以使自己的金融产品更具优势。
第四, 媒体。同媒体的关系是双向和互动的。—方面, 商业银行的行为处于媒体的严密注视之下, 另一方面, 商业银行通过媒体也可以获取市场信息, 了解公众心态和需求, 宣传自己的形象, 协调与多种主体的关系。
第五, 员工。员工与顾客面对面地直接接触, 是银行形象的具体体现者和沟通与各种主体关系的具体执行者。员工的素质和工作态度决定着银行的声誉、工作效率和经营成果, 对银行利益构成决定性影响。因此员工是银行经营所投入的最活跃、最具能动性的资源。
商业银行的各个关系主体对商业银行运作的重大利益制约性使商业银行的市场营销必须把协调与优化和各主体的关系作为中心环节加以对待, 充分注重各种关系力量的匹配。同时, 商业银行能否正确处理与内部员工的关系涉及整个经营活动的成败。因此, 优化与协调基本关系主体是商业银行市场营销的基本内容。
三、客户关系管理与现代商业银行
与关系营销紧密相连的一个概念就是客户关系管理 (Customer Relationship Management, CRM) 。CRM就是指企业提供富有意义的交流沟通渠道, 理解并影响顾客行为, 最终实现提高顾客获得、顾客保留、顾客忠诚和顾客价值的目的的管理活动。CRM所倡导的营销理念就是关系营销, 可见客户关系管理与关系营销是紧密不可分的。CRM是一套应用软件系统, 将市场营销以及企业管理等固化到计算机程序中。CRM系统的作用主要体现在三个方面:提高效率、拓展市场、保留客户。
中国银行业正在从传统的垄断性经营走向激烈的市场竞争, 银行为了在激烈的市场竞争中赢得一席之地就必须在更高的层面上重新考虑客户销售和服务策略, 多渠道获取客户信息并认真分析, 在提高客户服务水平上下功夫。现在, 很多银行对CRM, 包括技术上、程序上及培训方面投入巨大, 其目的无不是为了吸引更多的客户, 提高自己的市场份额。
CRM是帮助银行实现管理理念转化的工具。首先, CRM系统将使原本“各自为战”的银行服务、营销、管理人员开始真正围绕市场协调合作, 实现全行范围内的信息共享、业务处理流程的自动化, 为满足客户需求共同努力。其次, CRM系统可以优化银行资源配置。它综合传统的电话银行、自助银行、网点机构以及网络银行等, 使银行与客户的联系渠道得到拓展和延伸。CRM系统将使银行更好地把握客户和市场需求, 全方位地扩大银行经营活动的范围, 提供适时的金融创新产品。最后, CRM系统以客户为中心的发展战略和经营理念, 将加强银行开发、创新和营销金融产品的能力, 增强商业银行的竞争优势。
四、商业银行如何进行关系营销, 做好客户关系管理
我国的一些商业银行缺乏明确的市场定位观念, 对业务领域缺乏相应的市场细分, 对新兴业务领域的开拓也缺乏抉择;大多数的商业银行只把目光盯在与其直接客户的关系上面, 对客户以外的各种关系主体缺乏明确的认识和全面的关系促进政策;没有真正形成建立基本客户群体的完整策略和方法体系;与员工的关系经常被忽略。针对上述问题, 商业银行的关系营销的战略重点应该包括以下几个方面:
第一, 全面实施市场定位战略。从关系营销角度看, 产品的市场定位实际上是银行与特定顾客群体的关系定位。这种关系定位, 不仅仅指银行与其产品基本消费客户的关系定位, 也包括与存在于银行特定市场环境中其他关系主体的关系定位。在确定自己的市场定位时, 首先要综合考虑商业银行的综合实力、所处市场环境、自身特色和优势以及历史形成的条件。由于实力、历史形成的格局以及自身内外部环境和条件的巨大差异, 各个银行所采取的市场战略应是完全不同的。
第二, 建立并维持与顾客的良好关系。首先根据特定的金融产品选定目标客户, 以双方能否建立长期关系为基础和条件, 必须真正树立以客户为中心的观念, 一切从客户出发, 将此观念贯穿到银行经营的全过程中。其次, 实施全面、科学的关系管理, 切实关心客户利益, 提高客户的满意度, 使顾客利益落实到实处, 加强与顾客的联系, 密切双方感情。促进银行与客户利益关系的紧密结合, 互动发展, 寻求建立一种在竞争压力和市场风云变幻中相互支持和依赖的“关系共同体”。我国商业银行必须大胆实践, 形成卓有特色的方式, 力求创造一种特有的银企关系。
第三, 协调好银行与基本关系主体的关系, 创造良好的营销环境。从我国商业银行当前的内外部环境来看, 基本关系主体对银行的各项营销活动起着支持、监督、检查或阻挠、干预的作用, 所以发展与基本关系主体的良好关系, 对于银行来说, 显得尤为重要。
第四, 以“人”为核心, 充分注重内部营销。没有良好的员工关系, 企业就无法搞好其他各项关系, 更无法参与市场竞争。人乃企业之本, 企业应切实关心员工的利益, 培养员工的自豪感, 增加企业的向心力和凝聚力。要在员工当中树立共同的参与意识, 将工作业绩与物质利益联系起来, 充分调动员工的工作积极性;建立独特的企业文化, 形成员工共同的价值理念和行为准则。
商业银行在实施CRM战略的过程中, 必须把握以下几点:
第一, 高层管理者需要对CRM项目理解和支持。实践表明, 缺乏高层管理者的支持与承诺, CRM项目的实施就难以奏效。管理者要在银行内部深入贯彻“客户是企业战略性资产”的理念, 并从行动上落实这一理念, 理念的灌输是实施CRM项目的前提。
第二, 正确定位CRM。CRM项目的实施是以业务和管理为核心的, 是为了建立一套以客户为中心的销售服务体系, 因此CRM系统的实施应当是以业务流程来驱动的。不能将CRM仅仅视为一种IT技术, 而应将其与业务本身紧密联系起来。
第三, 建立统一的客户信息管理平台。实施CRM系统, 必须要把有关客户的资源整合在一个数据库中, 将销售线索和销售过程记录在系统之中。银行形象始终是统一的, 不管客户通过哪一种渠道与银行进行接触, 都能得到一致性的服务, 并且客户新的联络信息会在系统中更新, 不断完善记录。
第四, 软件产品供应商及实施伙伴的选择。CRM系统的最终拥有者是业务部门, 因此选择工作必须有业务部门的紧密配合, 而不能简单地将工作分配给IT部门完成。所选择的合作伙伴应当在CRM领域有良好的素养, 对银行的业务有比较深入的了解。
参考文献
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关系管理 篇2
所谓酒店顾客关系管理(CRM)是指酒店在新的市场环境(高度扰动的市场环境)下，通过对酒店——顾客关系的互动引导，识别、发展和保留价值顾客，达到酒店最大化盈利目的的酒店战略管理。
要提高酒店的盈利能力，酒店就必须提高顾客间的关系质量。本文首次引入“酒店顾客关系生命周期”理论，根据酒店顾客关系管理的时间和过程将酒店顾客关系管理分为：寻找建立阶段，满足发展阶段，维系成熟阶段和控制衰退阶段四个管理周期，并将根据四个阶段的不同特点，存在的不同问题采用不同的措施对酒店顾客关系管理进行阐述。
1.1寻找建立阶段
所谓寻找建立阶段，即是酒店根据自身掌握的大量信息，深刻了解顾客的消费行为习惯和消费特征，并以此制定不同的“推或拉”的经营策略，吸引潜在顾客前来进行消费，建立消费关系。这一阶段是整个酒店顾客关系管理生命周期的第一个关键环节，也是酒店顾客关系管理的基础，寻找建立阶段进行质量的好坏将直接影响以后酒店与顾客关系的发展。
在这一阶段酒店顾客关系管理的核心内容是对潜在的顾客进行管理。潜在顾客是指对某一产品或服务有需求和欲望、并有购买动机和购买能力，可能购买某酒店及其竞争对手的产品或服务的人。首先根据自己酒店的经营范围、经营特点来选定适合本酒店的顾客，也就是确定营销目标。这需要对市场上消费者的购买行为进行分析、筛选。掌握了基本资料以后就对市场进行细分然后选定自己的目标市场进行重点营销。
酒店与顾客同时也是一个互动的关系体系。酒店也必须将酒店的信息、酒店基本结构、酒店管理理念、酒店对服务人员在服务过程中的要求等内容传递给顾客。这样就能达到顾客和酒店的相互沟通。
1.2满足发展阶段
所谓满足发展就是指酒店在对顾客进行了相当丰富的信息收集，并进行了良好的信息沟通的基础上，通过对顾客进行真正实体意义上的优质服务，实现顾客由衷的满意和心理上的满足，这一阶段是酒店日常事物管理的核心。
在满足发展阶段的核心内容即是提供真情优质的服务。有调查表明：顾客满意度如果有了5%的提高，酒店的利润将加倍(Harvard Business Review)；一个非常满意的顾客的购买意愿将六倍于一个满意的顾客(Xerox Research)。
满足顾客需求最关键的是向顾客提供个性化、真情化服务。酒店对顾客优质的服务不仅会使顾客实现在酒店消费过程中的满意，也会使顾客自愿为酒店做口头上的宣传。口头宣传是一种特别重要的信息传播形式，因为以为其他人的介绍而购买酒店的产品和服务的顾客比那些因为广告而购买的顾客的忠诚感更强。这样就极大的降低了酒店的广告费用，形成了酒店经营的良性循环。
1.3维系成熟阶段
所谓维系成熟就是对酒店顾客关系管理进行的进一步的升华，即维系此前良好的顾客关系使之延续并深化，最终形成顾客忠诚度。如果仅仅以实现酒店与顾客的交易为最终目标，忽视了酒店与顾客的长久合作，则是一种“舍本逐末”的短视做法。如果“寻找建立阶段”和“满足发展阶段”是基础和关键，那么“维系成熟阶段”就是对“基础”的巩固和“关键”的延伸，维系成熟阶段顾客管理的应用大大的缓解了高度扰动的市场环境下酒店的经营风险。
正所谓创业容易守业难，相对于吸引顾客来说，赢得顾客忠诚是较难的。经历了第二阶段后顾客对酒店有了好感，较为满意，但是这并不是说顾客就会忠诚于酒店了。因为满意的顾客并不等同于忠实的顾客。事实上大部分满意的顾客并不忠诚，赖切尔德(Reichheld)指出65%~85%背叛的顾客都声称他们对酒店的产品和服务是满意的。赖切尔德(Reichheld)还调查表明：美国汽车市场的再次购买率在30%～40%之间，虽然满意程度已经达到了90%。有一些产品和服务，比如旅馆、度假酒店的顾客适用新产品的行动比因为满意而保持对原有品牌忠诚的行动更大赢得顾客忠诚。对此酒店应当采取顾客关系管理合同化，不断在服务和产品上推陈出新吸引顾客，同时积极应用时间管理，电话营销，呼叫中心，电子商务等手段加以促进。在产品和服务方面酒店可在推出新的产品和服务时积极向那些经常购买本店产品的顾客进行推荐，并给予价格、服务、付款等方面的优惠，顾客尝到忠诚的回报进而激励忠诚使顾客产生对酒店的深厚感情。事实上顾客的忠诚本身就具有强烈的感情色彩，酒店可以通过包括利益因素在内的可控因素对顾客心理施加影响，完成关系管理的目标。
1.4控制衰退阶段
所谓控制衰退阶段是指在酒店顾客关系管理周期中针对顾客对酒店消费兴趣的减弱或顾客的流失采取的补偿性措施。对酒店来说，流失一位重复购买者，要比失去一位新顾客更能引起巨大的损失。流失顾客像一把双刃剑，不仅使酒店失去了这些顾客，损失了利润，同时还损失了与新顾客交易的机会。因为，一个不满意的顾客会把他的不满告诉其他8～10人。可见对流失顾客和将流失顾客的管理对酒店经营的重要意义。
衰退期对顾客关系的管理主要有两项，一是与特定顾客进行个别沟通或对话；二是向特定顾客提供恢复业务关系的优惠条件。若某顾客属于“无意推走的顾客”则酒店要向其澄清事实，并说明原因，同时提供解决问题的方案，说明顾客改变断绝业务关系的初衷，使危机中的顾客关系正常化。相反，若某顾客属于“被拉走的顾客”，则酒店必须针对竞争对手出价的优越性认真分析原因，并根据顾客价值决定是否值得向该顾客提供更具吸引力的条件。
恢复顾客关系管理的目标是充分挖掘顾客的潜力，尽可能地降低顾客流失给酒店带来的不良影响，认真分析顾客流失的原因，总结经验教训，改进酒店的产品和服务，最终与这些顾客重新建立正常稳定的业务关系。
2结语
浅析绩效管理和人本管理的关系 篇3
关键词:绩效管理;人本管理;互动双赢
绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?
绩效管理强调过程管理,它以绩效计划为载体,通过持续的绩效沟通和辅导,最终评价绩效结果,从而改进和提升绩效的循环过程。通常所采用的方法为PDCA循环,见下图:
绩效管理根本目的在于绩效的改进,需管理者与员工双方的共同努力,绩效改进的关键是提高员工的能力与素质,绩效管理循环的过程是绩效改进的过程,绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程。
一、绩效管理模式和方法
绩效管理模式和方法主要有目标管理模式,360度反馈,基于平衡计分卡的绩效管理,基于关键绩效指标的绩效管理等。
(一)目标管理
目标管理就是基于目标的作用,将确定后的企业目标通过一级级地分解得到部门目标和个人目标。目标管理要求企业对员工的个人表现进行考核,对各级部门进行基于部门目标的考核。管理者进行目标管理的实施程序必须是严格的,制定的目标是明确、可评估、有挑战性的,最终才能达成目标管理项目的成功。
(二)360度反馈
通过从不同评价者(上级主管、同事、下属和顾客等)的多角度收集到的信息来对员工进行全方位、准确地评价。这种方法与传统的自上而下的单向考核相比,其本质区别在于它将考核变成了多向。
(三)基于平衡计分卡的绩效管理
基于平衡计分卡的绩效管理是从财务方面、顾客方面、内部营运和学习成长等四个方面来考察企业。通过发挥员工能力这一无形资产来推动企业进步,从而实现企业的长期可持续发展的目标。
(四)基于关键绩效指标的绩效管理
它是衡量企业战略实施效果的监测指针。其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和能持续取得高效益。
在KPI体系中有三个层次,即企业关键绩效指标,部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。它们构成一个完整的绩效指标体系将公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标紧密联系起来,在提升个人绩效、部门绩效时,公司绩效能同时得到提升。
二、绩效管理的作用
实施绩效管理,可以帮助企业实现其持续发展,促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入,促进质量管理和提高工作效率;有助于员工适应组织结构调整和变化;促使员工加强学习,不断发展和提高自己,开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;增强团队的凝聚力,改善团队绩效,并使员工明确自己的工作任务和目标,节约管理者的时间成本;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的开放的关系,减少冲突,增强合作;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
三、人本管理与企业文化
(一)关于企业文化
企业文化是物质文化与精神文化的总和。物质文化指的是企业的生产资料、司容司貌,基础设施等,是企业文化的物质基础;精神文化是指企业的价值观、行为规范及审美观念等,是企业文化的核心。
企业文化的核心是企业价值观,是大家普遍认可的。企业文化的核心价值观是企业员工理念的最深层,是在长期的生活和工作中逐渐积淀而成的,具有牢固的基础,很难改变,是企业文化的关键。
(二)人本管理的概念和内涵
简单地说,人本管理就是利用企业文化进行的管理,是管理学的崭新阶段。它不同于"见物不见人"或把人作为工具、手段的传统管理模式,而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上,突出人在管理中的地位,实现以人为中心的管理。
每一个人作为大写的人,无论是领导人,还是普通员工,都是具有独立人格的人,都有做人的尊严和做人的应有权利; 高素质的员工队伍。一支训练有素的员工队伍,对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质,作为经常性的任务。每个人、每个组织都必须不断学习,以适应环境的变化并重新塑造自己;提高员工素质,也就是提高企业的生命力,凝聚人的合力。
四、绩效管理与人本管理的互动双赢
绩效管理与企业文化建设的目的非常相似:都是着眼于激励员工、尽力提高企业的生产效率和市场竞争力,从而使企业和员工都得到更好的发展。企业文化侧重在精神层面上有所贡献,面绩效管理则侧重于从制度方面来达成同样目的。
绩效管理与企业文化之间是一种相互促进、相互影响的关系。准确地理解和利用两者关系,既有利于我们更有效地提高组织绩效和员工绩效,也有利于我们更好地贯彻以人为本的精神,实现高度的人事和谐。
(一)人本管理促进绩效管理
良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,从而对绩效管理方法的引入和实施产生重大影响。也就是说,企业的文化特征会通过该企业的人力资源管理文化体现出来,并对考核方法的选择起到影响作用。
(二)绩效管理适应人本管理
企业文化的特征必然会对企业人力资源管理的文化产生关键性影响,从而对绩效管理方法的引入和实施产生重大影响。也就是说,企业的文化特征会通过该企业的人力资源管理文化体现出来,并对考核方法的选择起到影响作用。绩效管理作为企业中的一种管理制度,受到企业文化的影响和制约。
各种类型的企业文化都有其各自的优势和不足,把它们结合起来的文化才能形成最强大的力量。因此,企业在设计和实施绩效管理制度时,必须充分考虑企业文化的作用,使制定的绩效管理制度能够适应企业文化的要求。
(三)绩效管理优化人本管理
1.绩效管理优化企业文化的原理
绩效管理在促进企业文化的建立、变革和发展过程中起着关键作用。绩效管理是一种制度,制度化强调的是在企业活动中,应该努力建立起一种能使广大员工的自觉能动性得以充分发挥的制度,从而影响和规范员工的行为和思想,最终使员工能够高度认同企业的价值观,并将其转化为自己的自觉行为。企业文化包括核心的价值层、中间的制度层和外在的形象层。因此,制度本身就是企业文化的组成部分,而久而久之,制度就会影响人们的观念和习惯。当制度规定的内容逐步为大家所理解、认同、信奉后,制度就成为员工的一种无意识的观念和行为了,那么制度化的目的也就达成了。
2.绩效管理优化企业文化的要求
要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效文化。主要要求包括:(1)奖惩分明,创造一种公平考核的环境,创造一种主动沟通的氛围;(2)鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训机会,使员工不断提高素质;(3)创造一种良性竞争的工作氛围;使工作丰富化的文化;(4)提倡多变,鼓励承担责任的文化;(5)为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;(6)通过满足客户需求来保障股东利益的文化。
3.建设高绩效文化的措施
我们应该防止把绩效管理和企业文化割裂开来,任其各行其是的做法,而应该深入研究和利用绩效管理和人本管理之间的相互关系,使二者形成合力,使二者在企业管理工作中相互配合,相得益彰。一方面,我们要通过企业文化建设,为绩效管理的推行制造舆论和氛围,让人们在观念和行为上认同和配合绩效管理的实施;另一方面,我们要通过实施绩效管理,改变企业传统的管理方式,形成绩效导向的企业文化,使“以绩效论英雄”成为全体员工公认的是非标准和行为准则。
五、基于人本管理的绩效管理互动双赢模型
在当前推行企业文化建设和绩效管理的实际中,许多企业常常忽略了人文关怀和人文价值精神这一根本。我们讲绩效管理和企业文化,主要都是为了调动人的积极因素,提高工作绩效和企业经济效益,尤其讲以人为本时,强调的也主要是它们调动人的积极因素对于提高绩效的帮助。而这只是企业文化为企业发挥“依靠人”的作用一个方面。但是,实行人本管理不能就此为止。否则,建设企业文化,实行人本管理,就可以说是功亏一篑,甚至舍本逐末了。这正是当前很多企业欠缺的方面和推行企业文化难以取得预期效果的根本原因。虽然,提高工作绩效和经济效益,对改善人们生活、促进人类发展也具有其积极意义,但由于没有把尊重人、满足人、实现人的价值放在首位,作为出发点。这样,就不可避免地给员工这样一种感觉:企业利用员工工作,不管采取什么手段,都是为了获取利润,而员工为企业工作,不管表现如何,都是为了获得报酬,各取所需,员工不能真正获得"主人翁"地位,工作的自觉性、积极性、创造性无法真正激发出来。如果员工不追求高额报酬,他们就可以不努力工作;如果报酬达不到员工要求,他们就会消极怠工,互相抱怨,或者四处投诉。同时,如果仅仅停留在善待人并善用人的层次上将他们看作一种生产要素或资源,无限进行开发,就会违背人的个性需求、损害人的精神健康,妨碍人的全面发展。
企业是人的集团,企业是由全体人员共同经营的。在一个企业里,如果每个员工都有一种“这是我们的公司”的意识,如果企业经营者把员工看作是同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”,那么,这个企业必定是一个成功的企业,是一个共同创造繁荣和幸福的企业。其次,应通过各种方式,让员工了解公司的目标和发生的种种问题,使每一员工和总经理一样,思考并寻求解决问题的途径,不仅为企业贡献劳动而且贡献智慧,形成“千斤重担千人担,千人公司千人管”的管理格局;再次,让员工与企业共生共长,让员工能够分享企业的经营成果,真正形成命运共同体,在共同创造的繁荣中共同获得幸福。
解决企业最基本层面的管理问题,主要依靠深入开展绩效管理和企业文化建设。而我们树立绩效导向观念和树立以人为本观念的最终目的,就是为了实现“人事和谐”,这也是大家普遍认同的管理的最高境界。本人认为,达到这个境界应该具备以下几个方面的条件:一是“事”好,即工作业绩好,而且具备可持续发展的特点,而不是业绩平淡,或者通过弄虚作假、投机取巧获得所谓的“好业绩”;二是“人”好,即员工心态健康积极,团结合作,自觉进行学习和提升,客户满意率高,而不是员工之间恶性竞争、互相拆台、彼此埋怨猜忌,对客户坑蒙拐骗;三是“人和事”好,即员工爱岗敬业,主动工作并精益求精,而不是对工作厌倦逃避、敷衍塞责、阳奉阴违。
关系管理 篇4
一、财务关系与关系资本
公认的观点认为,企业财务关系是指企业组织财务活动过程中与有关各方发生的经济利益关系。具体包括企业与投资者之间的控制、承担责任、参与分配的经济利益关系,企业与客户、供应商之间的结算关系、企业与债权人之间的债务与债权关系、企业与政府之间的强制与无偿的分配关系,企业与职工之间的在劳动成果上的分配关系;企业与受资者之间的体现所有权性质的投资与受资的关系;企业与债务人之间的债权与债务关系;企业内部各单位之间责任利益的结算关系。
什么是关系资本?Bontis(1998)认为,关系资本是依靠关系作用而带来增值的价值,对于企业来说,主要包括客户资本、雇员资本,此外还包括企业与同一价值网络的供应商、股东、政府和盟友等所有利益相关者的有利于提高企业价值的互动关系。即企业与客户、供应商、债权人、政府等利益相关者之间的相互信任、相互依赖、相互关联的社会网络,是企业长期获利与经营成功的关键。根据利益相关者的不同,关系资本可分为客户关系资本、供应商关系资本、政府关系资本、债权人关系资本、其他关系资本等。
关系资本的特征:1增值性。这是关系资本的本质特征。关系资本在运营中不断积累、不断增值,是一种质量型而非数量型的资本增值方式。关系资本的积累过程就是关系资本的增值过程。2动态性。关系资本是一种动态资本,在不断变化的市场环境中,不断累积、沉淀、裂变,不断产生新的关系资本。3稀缺性。一般资本都具有稀缺性,比较而言,知识经济时代,关系资本更为稀缺。因为关系资本不存在交易市场,无法通过市场获得,而只能经过长时间的积累逐步形成,这种长期培育形成的关系资本很难被其他企业复制。关系资本的稀缺性衍生独占性、垄断性,使企业获得竞争优势,从而产生超强的价值创造能力。4不可模仿性。一般来说,由于不存在关系资本市场,关系资本只能经过独特的历史路径和无数次大小决策而逐步形成。由于关系资本对生成路径的依赖性,形成原因的复杂性和竞争对手时间、成本、能力的限制,使关系资本成为难以模仿的特殊资本。5不可替代性。我们知道,性能相近的物质产品可以相互替代,而具有隐性、差异性、不可分割性等独特性的关系资本彼此之间难以替代。
显然,关系资本与财务关系都表现为企业与利益相关者的关系,且绝大多数利益相关者相同,然而两者存在本质区别:1关系性质不同。关系资本是“资本”,本身有价值且能创造价值。财务关系是经济利益关系,本身无价值也不能创造价值。2形成来源不同。关系资本是通过投资形成的,投资是为了将来获得收益而发生的现金流出行为,因此,关系资本能够给投资主体带来收益;财务关系是通过交易形成的,交易双方因“交易”而存在“钱”与“物”的交换和结算关系,这种关系本身不产生任何收益。3表现形态不同。关系资本是动态的,直接参与资本运动过程,并在运动中增值;财务关系是静态的,是资本运动产生的结果,由于离开了资本运动而不能增值。
二、财务管理对象是资本及其流转
在众多的财务本质观中,笔者倾向于资本运动论,即企业财务的本质是资本运动。资本运动是企业财务本质最恰当的概括与表述。需要说明的是,资本运动是指全部资本运动,不仅包括货币资本、实物资本运动,还包括人力资本、组织资本、关系资本等智力资本运动。因为知识经济时代,人力资本、组织资本、关系资本等“泛资本”概念已经获得广泛认可,正在为企业创造巨额财富或价值。知识经济的本质特征是知识转化为资本,即智力资本,成为价值创造的动力源泉。人力资本表现为人的知识、技能、经验等,组织资本表现为组织拥有的专利、商标、技术秘密等;关系资本表现为企业与供应商、客户、投资者、债权人等所有关系网络,包括品牌、商誉等。智力资本是企业的无形资源,无形资源大都是企业的异质性资源,具有价值、稀缺、难以模仿和替代等特征,是构成企业核心竞争力的战略资源,具有超强的价值创造能力。
以企业价值最大化为目标的企业财务管理必然要体现知识经济特征,因此对于提高企业价值作用越来越大的企业与利益相关者之间的互动关系并不是财务关系,而是关系资本。企业财务管理的本质特征是价值管理,企业财务管理的目标是企业价值最大化。因此,凡是能够创造价值的价值都应纳入财务管理范畴。
财务本质是对财务对象、财务属性、财务职能、财务特征的高度概括。依据资本运动论,财务管理对象是资本及其流转,即资本运动。而资本概念的内涵与外延正在不断完善、发展中。以资本运动为对象的企业财务管理,其内容也必然随着知识经济的发展而不断扩展。因此,将资本运动确定为财务管理对象,必将为财务管理这门年轻科学的未来发展开辟广阔空间。
资本运动既有数量特征,也有质量特征。一定量的资本,在相同领域,经过一定时间的投资和再投资过程,创造出来的利润却有较大差异。差异来源于资本运动质量。高质量的资本运动能够创造出高额利润。而“财务学是研究资本运筹规律与效率的科学”( 张先治,2010 ),财务管理不仅是对资本运动数量的管理,更侧重于资本运动质量的管理。
三、将财务关系作为财务管理对象缺乏理论和实践依据
1. 财务关系作为财务管理对象缺乏理论基础。财务关系的含义目前有两种解释,一种是再生产过程中产生的经济关系;一种是组织财务活动过程中与有关各方发生的经济利益关系。经济关系不属于财务管理范畴,更不能将其概括为财务的本质或财务管理的对象、内容。“众所周知,经济关系是马克思主义政治经济学的研究对象。而把经济关系概括为财务的本质,岂不是把经济关系又作为财务的研究对象,或者是把财务又纳入政治经济学的范畴了吗?”(郭泽光1995)经济利益关系的处理依据是相关的经济法而不是财务理论。处理经济利益关系的原则是公平合理,而法律是保证公平合理实现的有效方式。法律的作用通常表现为明示、规范、禁止、约束、惩罚、管理、教育、引导等,随着社会的发展,法律的社会管理作用越来越明显、突出,如维护生产交换秩序,组织社会化大生产,确定使用设备、执行工艺等技术规范及有关产品、劳务质量的标准,保护生产安全,保护消费者利益等。控制矛盾、解决冲突,使不同利益主体共存,公平合理地共享经济发展、社会进步的成果。当产生利益纠纷时,以法律辨明是非,当利益受到伤害时,依法寻求保护。法律是处理各种利益关系的依据。财务管理不能取代法律,企业必须在法律范围内对财务活动进行计划、决策和控制。当然,企业在对财务活动进行管理过程中,必然与各利益相关者发生经济利益关系。这些经济利益关系必须依法处理。例如,企业必须依据《公司法》、《证券法》、《证券交易法》、《企业财务通则》处理企业与投资者之间的经济利益关系,依据《金融法》、《合同法》处理企业与债权人、供应商之间的经济利益关系,依据《劳动法》、《公司法》、《合同法》处理企业与企业员工、经营者之间的经济利益关系。依据《产品质量法》、《消费者权益法》处理企业与客户之间的经济利益关系,依据《税法》、《环境保护法》处理企业与政府之间的经济利益关系。
目前,在将财务关系作为财务管理内容的财务管理教科书中,都只有一二百字的篇幅说明存在哪些财务关系,而无一字阐述如何处理财务关系,这种有名无实的事实正说明将如何处理财务关系作为财务管理的内容缺乏理论基础。许多经典财务理论均产生于国外经济发达国家,而国外流行的财务管理或公司理财等教科书及相关经典论著均未将处理财务关系纳入财务管理内容。
前厅管理的宾客关系管理研究 篇5
摘要：
我国自改革开放以来，旅游业迅猛发展，因此带动的酒店业也飞速扩张，导致供过于求的局面。面对近年来我国酒店住宿率一直徘徊在低水平上的局面，客户成为了酒店核心竞争力的一部分，谁拥有更广阔的客户市场，保留住忠诚的顾客，谁就能在激烈的竞争中站稳脚跟，以客户为中心的客户关系管理成为增强企业核心竞争力的关键。因此，改变过去“以产品为导向“的经营理念，贯彻“以客户为导向”的经营思想刻不容缓。特别是在电子商务时代，与客户建立紧密的伙伴关系，可以有效的挖掘潜在客户、留住现有客户，提高客户的忠诚度，酒店作为旅游业中一种重要的服务形态，其发展现状和运营特点都很催动了客户关系管理的引进与发展。
关键词：酒店前厅管理客户关系管理措施
正文：
一、宾客关系管理含义及特点
客户关系管理，英文名是：Customer Relationship
Management，简称CRM。它是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。利用客户关系管理系统，企业能搜集、跟踪和分析每一个客户的信息，从而知道什么样的客户需要什么样的产品和服务，真正作到一对一服务，同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响，使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。企业的经营理念已经从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”，市场竞争的焦点也从产品的竞争转向服务的竞争。客户关系管理的几个核心思想有以下几点：（1）客户让渡价值是建立高质量客户关系的基础（2）重视客户的个性化特征，实现一对一服务（3）不断提高客户满意度和忠诚度
（4）客户关系始终贯穿于营销的全过程。
客户关系管理的特点包括以下几点：（1）客户关系管理是一种管理理念（2）客户关系管理是一种管理机制（3）客户关系管理是一种管理软件和技术。
二、我国的发展现状及问题
国内CRM自1999年起步，历经8年发展壮大，正处于潜力巨大、前景光明的时期，但是却存在高实施失败率的问题，尤其在酒店行业。
首先，很多酒店并没有实施CRM系统，对于客户关系，并没有实施系统的管理。客户信息管理仍停留在电脑记事本的初级阶段，来自饭店前台、餐饮、客房、财务、销售等各部门的顾客信息分散在饭店内部，难以在统一的信息平台上为顾客服务。也难以规范地长期地跟踪和关怀顾客。
其次，部分高星级饭店实施了CRM系统，但这只是源自于CRM厂商不遗余力的宣传和推销，而酒店管理者并不清楚CRM系统对酒店到底意味着什么。酒店管理者对CRM过于乐观，产生了许多不切实际的期望，但却对CRM实施过程中的困难和风险估计不足，只把它看成是一个IT系统，认为只要安装就可以有效运行了，而忽视了CRM运行的软硬环境的改造。
此外，实施CRM项目的高星级酒店的很多员工在服务意识、业务素质等方面和酒店的组织架构、流程设计等都没有跟上客户关系管理的要求。没有使饭店高层到一线员工都能从观念和行为上真正树立“以顾客为中心”的经营理念，从理论高度分析和指导CRM系统的顺利运作。
三、对策与措施
如果把饭店比做一个人，前厅部就似饭店人的头的重要组成部分(1)前厅部是饭店人的脸面的主体一吸引客人回头，展示饭店形象，给客人留下良好的第一印象和最后形象。(2)前厅部是饭店人的嘴的主体一能展示出良好的服务意识、语言技巧及对客人发自内心的真诚欢迎。(3)前厅部是饭店人的耳的重要组成部分——收集、记录相关业务信息。（4)前厅部是饭店人的脑的重要组成部分——贮存、分析、预测、反馈各种业务信息。其中很重要的一点就是通过发挥
“眼”和“耳”的收集功能，从而为“脑” 提供信息，为酒店的长远发展奠基。
（1）酒店在实施CRM的时候应当高度重视其实施的步骤，首先建立与之 适应的企业文化。
CRM是一种商业策略，结合了理念、技术、应用三个层面的东西，缺一不可。五星级酒店若想成功实施CRM系统，绝不是单纯购买一个电脑系统软件这么简单。如果单纯将CRM的建设重点放在CRM软件及实施上，而缺乏实施的相应的企业文化，缺乏明确的CRM理念指导和商业策略，缺乏传统营销观念的转变，那么，再好的CRM软件与实施也是枉然。CRM不仅仅是产品，最重要的是它的战略思想和互动流程。成功实施客户关系管理需要有与之相应的企业文化作为支撑。必须建立顾客导向型的服务文化，以支撑CRM最大程度地发挥作用，为客人创造更多的消费利益，与有价值的顾客保持长期互惠的关系。
（2）改变原有的运作方式，为CRM优势的发挥进行流程改造，多建立与顾客的接触点，多渠道收集客户信息，建立客史档案。
酒店从部门设置和业务流程来看，过去强调各部门明确分工、各司其职，这样才能获得更高的工作效率，结果可能是客户自己去不同的部门办不同的事情。CRM的观点要求“以客户为中心“，饭店要想获得高的客户满意度，就要改变组织结构，使组织更接近客户。如设立独立的客户服务部，并对服务流程进行再造，由饭店的相关部门去协助客户办理所有的事情，以缩短对客户的响应时间。实施CRM需要饭店的市场推广人员、销售人员和服务人员等的全方位参与。
针对CRM的实施，因情况设定专门岗位，多建立与顾客的接触点，通过强化与顾客的沟通，完善服务信息网络。综合运用多种方式主动搜集顾客信息。通过市场调查、征询意见、建立员工信息反馈系统、增加酒店与顾客的接触点、建立基层统计制度、一线部门制度化的登记和收集等等方式搜集顾客信息，将顾客的信息及其特殊需要进行记录和储存，建立起客史档案，形成信息网络进行共享。并根据这些储存的信息为顾客量身打造令其惊喜的服务，让宾至如归不再是一句口号。
（3）重视正确处理投诉，把握投诉处理技巧。
客户投诉的处理是为了把“不满意”的客人转变为“满意”的客人，使“大事化小，小事化了”。因此处理顾客投诉时，首先要正确区分投诉的类型，区分是对设备的投诉 客人对酒店设备的投诉，对服务态度的投诉，对服务人员服务态度的投诉，对服务质量的投诉，还是对异常事件的投诉。然后要认真听取客人意见。保持冷静，不与客人争辩，让顾客有一个情绪宣泄的窗口，并且及时把握住问题的根源。接着应设身处地考虑分析问题，对客人的感受要表示理
解，用适当的语言给客人以安慰。并且给予关心，用“这件事情发生在您身上，我感到十分抱歉”诸如此类的语言来表示对投诉客人的关心。而不是转移目标，随便引申，嫁罪于人，推卸责任。绝不能怪罪客人。同时把客人投诉的要点记录下来，并且把将要采取的措施告诉客人并征得客人的同意。最后，要充分估计解决问题所需要的时间。最好能告诉客人具体的时间，不含糊其辞，切忌低估解决问题的时间。
（4）加强员工培训，提高员工素质及沟通技巧。
员工是接触客人的窗口，在CRM实施过程中很重要的就是要把握好员工这个重要步骤。前厅应该根据企业建立的文化，加强对员工的文化素质，服务观念等方面的培养，让员工能够“以顾客为中心”切实落实酒店理念的实施。其中很重要的加强员工沟通技巧的培训。
首先，要重视对客人的“心理服务”，不但满足客人实际服务的需要，解决客人的实际问题，同时也注意客人心理上“被服务”的心理满足。然后，要主动去了解顾客的需求，让客人感觉是自然而然的方便，而不是“被服务”的感觉。接着，始终以客人为中心，以客人的需求至上，投其所好，避其所忌。最后，不能因为与客人熟就是用过分随意的语言，造成沟通失误，弄巧成拙。结语：
群雄逐鹿时代，客户是酒店竞争中有力的筹码，谁拥有了客户，谁就赢得了市场!在今天的酒店行业中，高档的设施、完美的服务亦或是低廉的价格，都只可能是一时的竞争优势。酒店创造竞争优势的途径有很多种，但在今天这个信息化时代已经越来越缺乏差异性，以客户关怀、客户关系服务为基础可以发展出多种差异性的竞争优势。因此，客户关系管理越来越受到企业界的重视，期望通过客户关系管理建立起不断改进的竞争优势，获得核心竞争力。“以顾客为中心”的观点很早就在酒店业提出来，然而真正要实现“以顾客为中心”却并不是一件简单的事情，其实施的过程还是任重而道远。
参考文献：
1、陆亚娟客户关系管理
2、黄勇、李红娟互联网环境下的企业客户关系管理
高校文化管理与战略管理关系研究 篇6
关键词：高校文化；战略管理；关系研究
引言
管理与文化之间存着千丝万缕的联系，文化管理决定了组织行使职权的范围，同时也能够控制组织的行为，为其发展提供更多便利，所以说，建立完善的文化管理制度，能够有效提高高校各种战略思想的推行，没有科学文化管理做支持，其各种战略便是无根之木，必然会失去生长下去的养分与动力，而反过来说，如果没有合理的战略思想作为引导，那么高校文化也必然会失去吸引力和竞争力。只有正确对待两者的关系，才能够收到事半功倍的效果。
一、高校文化的基本理论
广义的说，大学文化是精神、制度以及物质等方面的文化总和，所谓的精神文化，就是指大学内部的核心内容，是一个学校发展至今所积累下来的信仰、追求以及价值观等等。其中也包括，道德观以及校风学风等等。这些精神文化渗透在教学、科研以及学校管理的各个方面，对人们的行为有着潜移默化的影响，每一所大学都有着属于自己的精神文化，也就是人们常说的办学理念、学校精神。那么制度文化则是指各种各样的规章制度。物质文化就是学校文化心态，是学校教学设备，科研能力等方面的体现，也是精神文化与制度文化的物质载体，是一所大学综合实力的集中体现。总而言之，精神文化、制度文化以及物质文化构成了完整的高校文化体系，并且三者之间有着相互影响与制约关系，不可分隔，其中，高校精神文化占据这最为关键的地位，其他两个方面有着不同程度的影响，制度文化是精神文化得以发扬的传承的保障，也是影响这精神文化的形成。物质文化是精神文化与制度文化的基础。由此可见，只有科学的进行高校文化管理，才能够有效推动高校战略思想的贯彻和落实，高校文化对高校发展影响深远，因此，必须加以高度重视。
二、高校文化管理与大学战略管理的关系
高校战略管理是其文化管理中不可缺少的一部分，也可说是高校文化管理的一种反映。高校战略管理，通常都是在特定的高校文化中产生，高校文化的特点决定了高校战略管理的步骤，方法和措施。
（一）在制定高校战略的初期阶段，高校文化是其依据和基础，其中大学的领导者、战略管理者必须要结合本校的特点，从实际情况出发，将学校的发展前景，使命进行全面分析，从而确立各种战略目标，和观念里策略。每一所学校的办学理念，办学目标以及教学定位不同，其学校文化也不尽相同，并且一所大学其文化系统的形成建立，需要经历相当漫长的过程，一旦形成，再次进行变革就显得十分艰难。所以说，高校文化管理必须要与其战略管理相协调，战旅管理也必然要与大学文化相适应，两者一定是统一的关系，这样才能够和谐发展，使大学文化为其战略管理服务，从而因势利导，有效推动高校的发展与进步。
（二）在实施高校战略管理的过程中，大学文化就成为了其各种制度得以实现的基础和保障，科学文化管理能够为各种战略制度的落实，铺平道路，加快是落实的速度。战略管理是一个全过程管理，也是全员参与的过程，而大学文化管理，则是对全体师生意识的集中管理，统一的意识和愿望，必然增加学校的核心凝聚力，并促进各种战略部署的建立和实施。再者，科学高校文化管理，能够使师生的集体感更加强烈，其价值观也会越来越向着集体利益看齐，久而久之，它们的思想行为与学校文化就会越来越统一，这种文化实际上就是对其行为方式的一种无形的约束与管理，人们的行为得以规范，任何战略管理都能够顺利进行。最后，就是大学战略管理会在一定程度上导致大学文化的变革，上文所阐述的都是高校文化管理与高校战略管理相适应的情况，实际上它们两者之间也会存在相互矛盾的现象，这样的问题一旦出现，那么就会非常有可能导致大学文化的变革。
（三）在高校战略评估以及调整时期，其文化管理也同样发挥这重要作用，可是说战略制度实施效果如何，会出现什么样的为难题，在很大程度上都会与文化管理有关，因此，管理人员必须要根据这些情况，及时进行处理，从而使达到提高学校可持续发展的目的。
三、大学战略管理引发大学文化的变革
上文所阐述的是高校战略管理与其文化相协调的情况，在实际的管理过程中两者还存在这相互矛盾的情况，下面做具体分析：
（一）受到学校长久以来的文化观念影响，一部分管理者，其对于外部环境的改变敏感度不够，或者是，一些管理制度曾经在某一个学校发展阶段有过非常显著的效果，但是与目前的现状已经无法适应，可是，这些管理者还一直坚持这些思想，即便是学校战略管理发生变化，它们的思想意识，还是固执得不可改变，那么这样以来，矛盾必然会出现。
（二）战略制约型大学文化，即大学文化与大学战略相抵触，成为大学战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当大学的环境发生急速的变化，不得不对现有战略进行调整时，传统的大学文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的大学文化，塑造出与新战略相适应的大学文化。
（三）战略非相关性大学文化，即大学文化对大学战略无明显影响。究其原因：大学尚未形成主导型文化氛围；没有形成人们公共的价值观和行为准则；大学文化没有在办学中发挥实际作用。在此情况下，大学文化既可能向战略支持型方向发展又可能向战略制约型方向发展。不难看出，大学文化是一把“双刃剑”，既能有益于大学战略的制定与实施，又有可能成为阻碍因素。大学领导者应该认识到，大学文化急剧的、全面的變革在多数情况下难以办到，但逐步的调整并非不可能；这种变革既需要决心，需要讲求方式方法，又需要耐心，需要时间。
四、结束语
从上文两者关系研究中得出，实现高校文化与战略管理相协调的措施，既可以是象征性的，也可以是实际性的，所谓象征性就是指人与人之间的沟通，积极的进行高校文化重要的宣传等，从而使人们对于高校文化有更加深刻的认识，明确大学文化发扬和传承过程中，所需要的制度以及措施，这样其行为才能够得到端正。后者就是学校具体的进行一些选拔人才，制定各种战略部署的行动，学校领导以及管理人员必须要立足于学校现状，分析其文化管理与战略管理之间存在种种关系，从而，积极进行两者的协调与促进工作，通过文化管理，促进战略管理的进行，增强师生的集体责任感，提升学校核心凝聚力，推动我国高校发展与进步。
参考文献：
[1]吴爱军.文化管理视野中的思想政治教育文化功能探析[J].西安政治学院学报. 2012（03）
顾客关系管理 篇7
一、企业文化和顾客关系管理
顾客关系管理 (CRM) 是指企业通过和顾客进行互动的, 富有意义的交流沟通, 站在顾客的立场上进行思考, 充分理解顾客的需求并影响客户行为, 从而实现顾客数量的提高, 能够更好地保留客户, 以及提高客户忠诚度, 从而实现企业的盈利。从定义中可以清楚地看出, 所谓顾客关系管理最终的目标仍然是企业盈利, 但是所采取的思维方式却是站在顾客的立场上, 行动方式是通过沟通了解用户需求并且满足用户的需求。顾客关系管理是一种企业思维方式, 是一种企业文化, 没有一种以顾客为中心的企业文化并且该文化根植人心, 企业最终所谓的顾客关系管理只能是空中楼阁。
企业文化是企业长期生产经营活动中形成的, 并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。公司作为一个组织, 真正的想实现CRM, 必须建立一种企业文化———以客户为中心的企业文化, 并且这种文化需要深入到企业的运作当中, 此外这种文化也必须外延到他的供应商、销售商等相关联的合作伙伴, 使得公司的客户在各种情况下接触和了解到一致的企业文化。因为企业的顾客或者潜在顾客接触该企业是多方面的, 顾客可以接触到企业各个方面的人员, 如果企业只是在销售相关的部门进行相关的“热情接待”服务, 而没有树立起“以顾客为中心的企业文化”, 当客户通过其他渠道与企业进行接触时, 可能无法获得一致的体验, 从而所进行的顾客关系管理将大打折扣。
二、顾客关系管理是一个管理流程
企业的顾客关系管理可以说从企业一诞生开始, 企业就在自觉不自觉地做着。企业之间的差别就在于对顾客信息利用的深度和广度。由于社会是一个非常复杂的系统, 顾客的需求是不断随着各种环境的变化而变化, 从这种意义上来说, 顾客关系管理必须与时俱进, 必须是一个动态的结构, 客户的需求模型也是动态的, 因此顾客关系管理是一个不断进行PDCA循环的管理流程, 企业建立时就是起点, 直到企业最终消失该企业的顾客关系管理才算结束。
不断进行CRM的PDCA过程最重要方面在于通过不断的学习和产生顾客知识, 从而实现其公司经营目标实现长期获利能力。对于企业最重要的客户是那些满意的顾客, 他们的回头率是能够产生高价值的创利。此外还有一些顾客产生的价值将是中等, 其次还有些顾客产生的价值很低, 有些甚至不能产生价值或者产生负价值。进行CRM管理流程的重点是区分这些客户, 并且对不同的顾客群体采取相应的行动从而实现顾客价值的提升。在管理流程的过程中, 必须对留住老顾客进行关注。一个普遍认同的结论是:留住老客户要比赢得新客户的代价低得多。
三、顾客关系管理和信息系统
如何才能够对顾客信息在广度和深度两方面进行有效的利用?这离不开信息系统的帮助, 由于企业信息增长的速度将随着企业的规模增长和用户增长而不断增长, 早期可以用手工处理的顾客信息, 在信息到达一定的规模之后, 必须借助信息系统这个工具才能有效地进行分析。在进行信息系统规划和设计时必须意识到, 市场和客户知识至少是一项与产品和服务同等重要的资源。许多企业在建立销售系统或者经销商系统时如果没有基于顾客的观点来设计系统, 那将来分析顾客信息时, 必然会发现顾客的信息不完备和不完整, 到时可能将会花费更大的精力去获取顾客完整和准确的信息。
可以较为肯定地说, 那些在进行系统规划和设计时将市场和客户信息置于信息系统核心地位的公司, 在和同行竞争时将会取得优势。“用客户和产品周转的详细历史数据构造信息系统基础设施, 以及对市场变化做出响应, 将是未来成功公司的显著标志”。
四、总结
本文简单地论述了对顾客关系管理的看法。首先谈到了顾客关系管理需要“以顾客为中心”的企业文化建设为基础, 其次说明了顾客关系管理是一个不断进行PDCA管理流程, 最后谈到了信息系统是顾客关系管理不可或缺的工具。通过论述我们意识到要实现顾客关系管理必须“以顾客为中心”作为根基, 顾客关系管理是不断完善和深化的管理流程, 信息系统是非常重要的工具。
关系管理 篇8
在组织学的研究中,研究者们很早就开始用人格来预测各种组织评价指标了,这类研究在冲突管理领域中也不少见。不少国内外学者通过大量实证调研发现,具有某种人格特质的人更有可能或更倾向于采取某种冲突管理策略。然而我国对该方面的研究目前还比较匮乏,随着组织管理学研究的不断深入,冲突管理必然会成为一项热门课题。
一、人格特质理论概述
1、人格的定义
关于人格的定义,中国学者根据国外学者的定义,形成了几种有代表性的观点,其中郭永玉(2005)认为,人格是个人在各种交互作用过程中形成的内在动力组织和相应行为模式的统一体。它突出了人格与其他变量之间的相关关系和相互作用,更适用于本研究的目的。
2、人格特质理论与大五人格
人格理论是心理学家对人性及其差异进行描述和解释所使用的概念体系。已有的人格理论种类繁多,其中特质理论是用分析结构的方式对人格进行描述的理论,是探索人格理论的基础。其中的“大五”结构、五因素模型以及五因素人格理论在人格心理学殿堂占据了越来越显赫的位置。对五因素的表述以Mc Crae& Costa(1987)最为著名,即神经质性、外向性、开放性、随和性和尽责性。
大五模型最大的优势在于其可以在一个广泛的抽象水平上抓住大多数现有的人格特质系统的共同性,从而为研究者提供一个整合的描述模型。换句话说,大五模型对其他人格分类(量表)的包容性使得大五模型成为沟通不同理论或量表的桥梁。据John等(2008)的统计,2000 年之后,大五问卷的使用量已占绝对“统治地位”。在2005—2009 年,大五人格问卷的使用量大约是传统问卷使用量的7 倍。这说明大五人格问卷已被越来越多的研究者所接受和使用。
3、冲突管理策略
Van de Vliert (1997)将冲突定义为两个体间因一方被另一方阻碍或激怒而产生的过程。组织中的冲突可分为多个层次:组织层次、群体层次和个体层次。本文的研究视角放在组织内部个体层次的人际冲突上,即员工与员工之间的冲突管理。冲突管理策略是指冲突发生时冲突主体所采取的管理策略。
1964 年Blake和Mouton在管理方格理论中建立了处理人际冲突的概念模型;Thomas(1976)将其进行了重新阐释和延伸,提出竞争、合作、回避、迁就和妥协五种策略;Rahim (1983)和Rahim& Bonoma (1979)将前三者命名为强制、迫使和整合;后续有众多学者对这五种策略提出了各自的命名,国内学者对其的中文翻译也不甚统一,但几乎所有这些策略分类都是围绕着“双关心理论”开展的,其内涵意义都是一致的。De Dreu等人(2001)则专门针对工作场合的冲突管理策略进行了多项研究,最终确认了将强制、屈服、回避、问题解决和妥协这五种策略作为适用于工作场合的冲突管理策略。
4、冲突管理策略与人格特质的关系
鉴于组织中人的因素发挥着重大的作用,组织学研究者们很早开始就对用人格来预测各种组织评价指标感兴趣了。随着冲突领域研究的不断发展,学者们自然也将这两个变量联系起来。Antonioni(1998)的研究结果显示外向性、尽责性、开放性、随和性人格与问题解决型策略正相关;Wood &Bell(2008)的调研显示,随和性和外向性人格是预测其选择的冲突管理策略的可靠指标;Anbaz(2013)发现尽责性人格特质与非问题解决型策略存在正相关等结论。类似的,国内也有学者开展了人格与冲突管理策略的相关讨论,如陈晶等(2007),但总体较为稀缺。而对于五种人格特质与五种冲突管理策略的相关关系研究虽然已有很多国外学者探讨过,但有些结论存在矛盾之处,例如Antonioni(1998)和Anbaz(2013)关于用尽责性人格特质来预测问题解决型策略的结论等刚好相反,这可能与其所研究的冲突所属的具体情境或类别有关。这里我们考虑它们可能产生的调节作用。
依据目前普遍为国外学者所接受的分类标准,组织内部的冲突可分为任务冲突和关系冲突以及过程冲突。其中关系冲突是指团队成员对与工作/ 任务无关的个人问题上存在不同观点,如在性格、政治观点、个人爱好、社交活动等的差异冲撞。如果关系冲突发生频率越大,说明员工与他人在个人问题上的冲突越多,对员工造成的干扰和影响就越大。就三种冲突类别的含义而言,关系冲突比与工作本身相关的两种冲突(即任务冲突和过程冲突)更容易与个人因素掺杂在一起,最终可能对其采取的冲突管理策略造成影响。
综上所述,本文采用关系冲突作为研究对象,提出的研究假设如下:H1:员工的人格特质对其采取的冲突管理策略有影响,即不同人格特质的员工偏好选择的冲突管理策略也不同;H2:员工的人格特质对其采取的冲突管理策略的影响受职场关系冲突的发生频率的影响,即关系冲突发生的频率高低,会影响员工人格特质对其采取的冲突管理策略。
二、研究设计
由假设可知,本文的研究变量主要包括三个:自变量是人格特质,因变量是冲突管理策略,调节变量是关系冲突。关系冲突定义为员工感知到的职场中关系冲突的发生频率;人格特质采用五因素人格模型;冲突管理策略采用Van de Vliert及同事在前人研究基础上研发的DUTCH(Dutch Test for Conflict Handling)量表;控制变量选择被调查人的性别、年龄、职位级别这三个因素。
此次调查共向全国各地的MBA学员发放了1200 份问卷,回收问卷1008 份,回收率为84%,剔除无工作经验和未填写的问卷15 份,最终使用946 份有效问卷。被调查对象的年龄平均在32.09 岁,平均工作经验为8.7 年。根据频数统计(未显示于此表)得知男女比例约为3:2。
对量表进行信度分析,结果如下:关系冲突测量量表的克朗巴哈系数0.800,信度非常好;五种冲突管理策略中仅有问题解决型和回避型策略的测量量表信度通过(大于0.65),其他三种均不通过;五种人格特质中,除随和性人格测量量表小于0.65 不通过外,其他四种人格的量表均可接受。
三、分析与讨论
1、变量之间的相关关系
各个变量之间的相关关系见表1。表1 第二行显示,问题解决型策略与开放性、尽责性特质正相关,与内向性和神经质性特质负相关;第三行显示,回避型策略与开放性和尽责性特质呈正相关,与神经质性特质呈负相关,但是与内向性人格特质相关关系不显著。
2、调节效应结果分析
我们对信度通过的8 组变量组合进行了层次回归分析,输出结果显示:关系冲突和神经质型人格的乘积交互项p=0.006<0.01,调节作用显著;关系冲突与神经质性人格特质的乘积交互项p=0.028<0.05,调节作用显著;尽管内向性人格对回避型策略无显著影响,但内向性人格与回避策略的交互项的p=0.010,说明关系冲突内向性人格的交互作用对回避型策略有显著影响。
进一步分析关系冲突调节作用的方向和大小发现,神经质性人格特质越突出的员工越偏向于排斥问题解决型的冲突管理策略,当员工感知的关系冲突频率由低变高时,该排斥将减弱,即调节效应减弱了原作用,但方向并未改变;神经质性人格特质越突出的员工越偏向于排斥回避型冲突管理策略,不过变化幅度不大,当员工感知的关系冲突频率由低变高时,该排斥将减弱,调节效应略微减弱了原作用,方向也未改变;当员工感知关系冲突发生频率较低时,内向性人格特质越突出的员工越倾向于排斥回避型策略(注意是两个前提条件同时发生),而在员工感知的关系冲突频率较高时,内向型人格特质越突出的员工越倾向于采取回避型策略。
四、结论
由于量表信度的限制,本研究仅讨论了大五人格特质中神经质性、内向性、尽责性和开放性这四种人格特质和冲突管理策略中的问题解决型策略和回避型策略以及冲突类型中的关系型冲突。
本研究对冲突理论领域的贡献主要体现在加入了(员工感知的)关系冲突发生频率作为人格特质与冲突管理策略之间关系的调节变量。在本文中,笔者清晰界定了数据结论是应用于中国职场员工间的人际冲突中,除了探讨不同人格特质对其采取冲突解决策略偏好的相关关系,还发现了员工对冲突管理策略的偏好也在一定程度上受到其感知的关系冲突频率的高低的影响。因此,在实际工作中,企业管理者应当重视关系冲突对员工处理冲突时发挥的作用,适当合理地设计工作环境以控制关系冲突发生的频率,有效预测员工个体的冲突管理行为,最终达到冲突管理的目的。
五、局限与展望
本文的局限之处在于量表的信度,尽管样本数量足够,但或许因为量表采自于西方,翻译等用词上还不太适合中国人的理解范围或使用习惯。不过大五人格量表因为在国内已经有多年研究基础和成熟规范的译本,基本都达到了信度要求。未来的研究我们将针对冲突管理策略量表的中文版进行改良,以期达到理想的信度指标。
摘要：职场冲突通常可分为任务冲突、关系冲突和过程冲突,其中作为一种普遍存在员工私下之间的关系冲突,更容易与个人因素(如人格特质)相互作用,从而影响员工所采取的冲突管理策略。本文通过对近千名中国在职人员的问卷调查,探讨关系型冲突、员工人格特质和冲突管理策略之间的关系。
有效管理企业员工关系 篇9
关键词：员工关系,沟通,员工关系管理
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾在他的《自传》中讲过这样一句话:“公司飞速发展的真正源泉在于我们的管理者同我们的员工的良好关系, 这是我们公司能够不断在竞争中获胜, 甚至获得自己意料之外的成果的唯一原因。”可见企业员工关系的管理成为了未来人力资源管理的重心之一。
一、员工关系的内涵及表现
员工关系又称雇员关系, 是指管理方与员工及团体之间产生的, 由双方利益引起的表现为合作、冲突、力量和权力关系的总和, 并受到一定社会中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的影响。由于管理者和员工双方的利益、目标和期望常常会出现分歧, 产生冲突, 甚至彼此背道而驰, 因而冲突也再所难免。通常员工关系的表现有积极正向的也有消极反向的。建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效。反之，将会增加企业经营成本同时会为公司带来内耗。所以对员工关系进行有效管理关系着企业的发展命运。
二、影响员工关系的因素
一个企业要想建立积极正向的员工关系，首先要先明确影响员工关系的因素，然后再根据这些影响因素采取相应的措施从而改进员工关系。
1、沟通是最重要的因素
企业中的领导者和员工的沟通和员工之间的沟通对企业来说是必不可少的。如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍;如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。
2、管理者的管理理念和管理者的动机与员工关系
管理者的管理理念如果员工不支持或不理解，员工将间接地对管理者的动机产生疑问。这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念。员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。
3、冲突是产生负向的员工关系的直接起因
企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。上下权力层次间存在冲突，同一权力层次各部门之间也存在冲突等等。企业必须解决或者避免冲突从而避免不适当的压力对员工的绩效产生负面影响。此外，企业的公平在不同程度上对员工正向关系的建立有着不小的影响，员工对公平与否表现十分的敏感。
三、如何建立积极正向的员工关系，有效进行员工关系管理
在明确了影响员工关系的因素后，建立积极正向的员工关系就有了清晰的途径。
1、制定相关规则和工作程序
任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化以避免在管理中的随意性。
2、管理者进行有效的管理
首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。关键是要知道员工的优势和劣势。其次，管理者需要对自己的时间进行管理。因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。再次，管理者要善于对冲突进行管理。很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。
3、在人才的招聘工作上要谨慎
招聘是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。
4、确保有效的沟通
建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。企业可以通过新员工导向、会议、出版公司内部刊物、员工反馈等沟通方式来进行沟通。
5、公平对待和尊重员工
企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。例如通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。许多的企业还建立了员工帮助计划来帮助员工及其家属解决职业心理健康问题以缓解员工的压力，促进员工关系朝积极正向发展。
随着经济的不断发展，员工关系的管理也在不断的探索更新中，建立心理契约和劳动契约相结合的新员工关系模式也成为了企业热点关注的问题。对于企业来说，为提高企业的效益以得到更好更快的发展，建立良好员工关系所付出的一切努力是值得的。
参考文献
[1]、加里·德斯勒曾湘泉人力资源管理 (第10版中国版) [M]中国人民大学出版社2007.1
[2]、陈淑妮和谐关系中的员工关系研究[J]深圳大学学报 (人文社会科学版) 2008年3月
[3]、刘源, 人才资源开发把握员工关系的逻辑[J]2008.5
浅析客户关系管理 篇10
客户关系管理即CRM, 是Customer Relationship Management的缩写, 客户关系管理产生于20世纪90年代初的美国, 当时, 许多美国企业为了满足市场日益竞争的需要, 开始开发销售力量自动化系统 (SFA) , 随后又着力发展客户服务系统 (CSS) 。1996年后一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来, 再加上营销策划 (Marketing) 、现场服务 (Field Service) , 在此基础上再整合CTI (计算机电话集成技术) 形成集销售 (Sales) 和服务 (Service) 于一体的呼叫中心 (Call Center) 。这样就逐步形成了所熟知的客户关系管理 (CRM) 。特别是Gartner Group正式提出CRM (Customer Relationship Management) 的概念后, CRM的传播和应用都得到了极大发展, 并于上世纪后期进入中国市场。CRM是一套旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制, 同时也包括了一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所要实施的全部商业过程。
CRM的理论基础主要有:上世纪80年代中期的关系营销理论、90年代的顾客忠诚理论和一对一营销理论等。经过20多年的不断发展, 客户关系管理己经发展形成一套完整的管理理论体系。它既是一种以市场为导向的营销理念, 也是面向顾客优化市场、服务、销售的业务流程, 同时也能增强企业部门之间的集成协同能力, 加快顾客服务响应能力, 提高客户忠诚度和满意度的一整套解决方案。
二、CRM的涵义
关于CRM的定义, 业界一直以来存在不少争议。企业管理者认为, 所谓的客户关系管理就是要赋予企业更充分的客户交流能力, 使得客户收益率达到最大化;从商业经营角度来看, CRM就是改善与市场销售、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程;而从信息技术角度看, CRM应用系统的定义是利用最新的信息技术, 针对企业销售、服务与营销三个客户交互业务领域的CRM需求而设计出的各种软件功能模块的组合。笔者通过总结众多国外著名研究机构和跨国公司对CRM的诠释, 认为在现实当中CRM的涵义应该从以下三个层面来表述:
1. CRM是现代企业的一种经营管理理念。它的核心思想是:“以客户的需求为中心”。CRM理念要求企业切实从客户的实际需求出发, 通过对现代信息工具的使用, 增强企业在服务客户、开发客户、发展客户等方面的执行力, 从而为客户和企业创造更多价值, 实现客户和企业的双赢。
2.CRM是一套旨在健全、完善、发展企业与客户之间关系的新型应用技术系统, 它集合了当今最新的信息技术, 主要包括:Internet和电子商务、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心以及相应的硬件环境, 同时还包括与CRM相关的专业咨询等等。
3.CRM是企业的一种职能战略, 是企业高层领导对如何改善企业与客户之间关系的一种全方位的规划和部署, 它的目标是通过赢得、发展、保持有价值的客户, 优化盈利性, 提高客户满意度并增加企业收入。客户关系管理战略的制订和实施需要企业在人力资源、企业文化、组织结构、管理方式等方面做出深刻变革, 使企业与客户交流与沟通的方式能够从各个方面得到全面改善, 从而重新发现企业核心竞争力。
在客户关系管理的三个层面中, CRM管理理念是基础, CRM技术系统是工具, 而CRM职能战略则是关键。三者缺一不可。理念是企业正确对待客户的根本指导思想;工具为企业更好的服务、保持和发展客户提供了现实方法, 是理念得以传播的一种物质载体;而战略保证了理念与工具的正确结合, 是使用工具贯彻理念的具体规划和实践。
三、CRM的功能
CRM是通过对客户关系的有效管理, 从而鉴别、获得、留住和发展能为企业带来利润的客户。主要有以下功能:
1.CRM理念为企业提供了一种“以客户的需求为中心”的经营哲学和价值观, 引导企业充分重视客户资源, 并努力为客户创造价值。CRM理念可以帮助企业认识到当今企业的竞争本质是围绕客户满意度的竞争。
2.CRM技术系统通过改善企业与客户交流、沟通以及服务客户的方式, 在降低营销、市场销售成本的同时, 有效的获得并保持了有价值的客户。通过CRM技术系统建立的信息化平台, 也能够有效的帮助企业传递“以客户的需求为中心”的管理理念, 并改善营销环节的执行能力和管理能力。
3.CRM战略的实施可以优化企业的运营价值链并提升企业核心竞争力。CRM战略能够整合企业的全部业务流程和资源体系, 并对资源有效地、结构化地进行分配和重组, 同时, CRM战略通过不断改善客户关系、企业与客户之间的沟通互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等, 降低运营成本、增加企业销售收入、提高客户满意度, 增强企业的运营效益, 并最终提升企业的核心竞争力。另外, 从整体架构上来说, 它包括三个层面的应用, 分别是客户接入、业务流程处理、决策支持。
四、CRM的实施流程
成功的客户关系管理离不开三个关键因素的支持:人、流程和技术。它需要公司内从CEO到每个客户服务代表的全员支持, 实施客户关系管理战略需要重组企业工作流程, 还必须选择正确的技术来推动工作流程的改进。这三个环节哪个出了问题就会使整个CRM项目崩溃。一个实施完全并有效的CRM系统一定依赖于企业真正实现了销售、营销和服务文化的转变, 即以生产为中心转向以客户需求为中心, 从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案, 从单纯的售后服务转为全面的售前、售中、售后服务;而企业内部则从各部门的单独作战转向团队合作。这种转变绝不是简单的靠一套系统的实施就可以完成的, 必须依赖于全体员工的思想和意识转变, 让“以客户为中心”的理念成为企业全体员工的共同价值观和企业文化的重要组成部分, 这才是CRM实施真正的意义所在。CRM系统在企业的实施涉及内容很多, 它与企业文化、IT应用环境、销售流程以及CRM所实现的功能模块都有一定的关联性。不同的行业、不同的企业不同的软件供应商都具有不同的实施方法和实施步骤。CRM系统实施的一般步骤:
首先, 企业管理模式上的转变, 包括如下四个方面:一是确定企业的CRM战略, 以客户为中心, 强调服务。这需要企业高层的充分支持。二是适当调整组织结构, 进行业务流程的重组。当前业务流程调查与分析、从企业内外征求改进业务流程的好建议、目标业务流程的改进和目标业务流程的形成。所采取的方式是访谈和调查表。三是建立相应的管理制度和激励机制。主要包括:理顺和优化业务处理流程、客观设置流程中的岗位、清晰描述了岗位的职责、完善保证职责有效完成的制度体系、建立考评岗位工作情况的定量指标体系。四是持续改善, 形成稳定的企业文化。
其次, 在完成企业管理模式上的转变以后, CRM系统的实施方面, 可以遵循以下流程:一是成立CRM项目小组。项目小组是CRM系统实施的原动力, 需对CRM的实施做出各种决策, 给出建议, 并与整个公司的员工进行沟通。一般来讲, 项目小组应该包括高层领导、销售和营销部门的人员、企业IT部门的人员、财务人员、最终用户的代言人。二是选择系统供应商。选择供应商时应考虑软件功能的齐全性、技术的先进性和供应商的经验和实力。三是开发与部署。CRM方案的设计, 需要企业与供应商两个方面的共同努力。为使这一方案能迅速实现, 企业应先部署那些当前最需要的功能, 然后再分阶段不断向其中添加新功能。四是系统的实施和安装。实施过程中要严格控制, 不要偏离既定目标方案和超出预算。在该阶段应该就该系统对企业员工进行培训, 培训计划中应包括管理人员、销售人员以及与实施CRM有关的所有人员。在培训工作中不仅要讲解软件和技术问题, 而且不能忽视观念更新和行为规范方面的教育。五是系统的运行、评估、调整。一个新系统, 不可能一开始就完全满足企业的需求, 肯定存在一些系统设计之初没有考虑到的问题或系统漏洞, 需要进行阶段性的评估, 并在系统运行过程中进行不断的改进、调整和完善。
摘要：客户关系管理产生于20世纪90年代初的美国, 并于上世纪后期进入中国市场。CRM是现代企业的一种经营管理理念, 是一套旨在健全、完善、发展企业与客户之间关系的新型应用技术系统, 是企业的一种职能战略。CRM战略的实施, 可以优化企业的运营价值链并提升企业核心竞争力。
关键词：客户,客户关系,客户关系管理
参考文献
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[5]朱云龙.CRM理念方法与整体解决方案[M].北京:清华大学出版社, 2004-07.
企业管理需要弱关系 篇11
任何企业的第一批元老，一定是强关系。早到三个月的就是老人，早到两年的就是元老。
很快你就会发现，元老很难受，他们忠心耿耿，但他们排斥新来的人，强关系后的你怎么平衡？
我是1983年到的深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人与老人的关系，平衡各种派系。这是个很烦人的工作。于是，这么多年过去了，万科形成了另一种文化，叫做弱关系文化。
弱关系怎么维系呢？就是契约。
契约有几个要求，自愿、公平、执行。
按我现在的年纪，外甥、子女辈的有一大堆了，算下来有很多亲戚，但在万科，我一个亲戚也没让进来。我当过兵，但万科没有我的部队战友，也没有儿时的玩伴、机关干部。
所以你才有平等公平。
万科有很多清华、北大毕业的员工。你不用和董事长认识，你只要能干就行。
有人说，创业公司刚开始时什么资源都没有，所以那个时期需要强关系，大家一起往前走。当渐渐有名气和资源了，再慢慢转换为弱关系。
这个说法有道理，但它的逻辑其实涉及一个问题——究竟应该按西方的制度，即透明的方式管理；还是按照传统的中国思想来进行管理？其核心，就是最后谁来裁定你究竟是错了还是对了。
西方有行业协会、律师协会来裁定，但在中国就是官本位，靠职务高低。中国缺乏契约精神，或者说跟西方的含义不一样。它甚至把毁约的原则都定下来了。所以，在公司开始的时候，你就要想好未来究竟用什么样的制度来管理。
大前年我到美国之后，万科管理层批了到美国投资，最后他们派不出总经理来。因为这个总经理首先要懂房地产，其次还要了解万科，至少会讲英文、有海外生活的经历。我们在万科内部找海外毕业的、懂房地产的、在万科工作过一段时间的人，最后发现找不到，或者说符合条件的人都不愿意出国。没办法，只能在外面招。招回总经理后，项目进行得异常顺利，这就是弱关系文化的好处——契约精神。这是个成熟的市场，市场各个方面信息透明。
那个项目在旧金山，我在东部，参加动土仪式，我到工地一看，我在中国没有拿过这么好的地。第二个项目在纽约的东城，曼哈顿67大街，这个项目就是我梦想的项目。
我心目中想的东西怎么就这么立在这里？这或许跟我们的弱关系文化有关。
所以，一旦公司内部形成强关系，要转变的时候，会非常难。如何把强关系转成弱关系？如何把传统企业优良地继承下来？如果不解决这个问题，你的企业未来不可能持久。
这是我们中国企业家到现在真正的共性的问题。
解析：企业管理中的弱关系
清华大学社会学系教授罗家德提出了一个类似的概念——“关系管理”。
罗教授认为，“搞关系”（即强关系）很容易形成封闭性小圈子，即便战斗力很强，但其小团队的议价权也会越来越多，最后导致管理者难以驾驭，从而影响企业管理秩序。在他看来，企业的关系管理要义是建立有弹性的人脉网，经营出一大群人的相互信任关系（弱关系），然后以一套治理机制（即王石所言的契约精神），大家只需要遵守共同的游戏规则，就可以建立自己的班底，调动每个人的积极性，主动开拓市场。
财务管理与管理会计的关系 篇12
关键词：财务管理,管理会计,交叉内容
财务管理是一个企业管理的核心所在, 一个企业的企业管理的最终都体现在具体的财务指标上。然而管理会计作为一个企业的信息管理系统, 与企业的财务管理有着密不可分的关联。在我国高等教育中, 财务管理和管理会计作为会计专业的两门独立的核心课程。为此两者的联系值得大家去研究探索, 为此下面将对此做一一的详细探讨。
一、财务管理与管理会计的相同点
随着社会的进步, 随着企业的发展, 企业的财务管理的重要性也在不断的凸显。我国财政部在做出了一个明确的提示:财务管理是企业管理的一部分, 是对一个企业的资金的有效管理。在西方的管理会计被引入到国内以后, 国内专家也在结合我国实际国情积极的探索和研究, 并给管理会计也做出了明确的定义, 对此也有两种不同的观点。观点一:管理会计是在适应企业内部管理决策。观点二:管理会计就是西方学者把会计和管理的巧妙结合, 以强化内部管理的作用, 最终以提高企业的经济效益为目的的新兴科学。
通过上面的定义介绍可以得出, 财务管理和管理会计在管理属性上有着相同之处, 两者的目的都是为企业管理服务, 适用企业发展需要。出此之外, 财务管理和管理会计还具有如下一个共性所在:从管理理论体系上看, 两者的管理过程是一致的;从信息分析来源上来看, 两者的信息分析来源都是来自企业的财务管理资料, 并在此基础上进行计划和控制;两者所生产的一切文字载体都不就有法律效应, 并且对外一般不承担法律责任;两者都是以企业的实际情况和企业的未来发展方向, 所采取的一系列规划, 以提高企业的效益。
二、财务管理与管理会计的不同点
通过上面我们已经了解财务管理和管理会计的相同点, 但是随着财务管理和管理会计的不断发展和完成, 两者的不同点也在凸显。财务管理是一个企业与企业外部环境的重要桥梁纽带, 它与金融市场的发展紧密相关。成功的财务管理都是在高度关注当下金融市场的动态和发展趋势的基础上, 在结合企业本身的实际现状, 从而为企业本身寻求更加宽松的资金运作空间, 以达到企业经济效益最大化的管理活动。与此同时, 管理会计不仅仅涉及到企业资金的管理, 而且还涉及到企业员工的管理。由此可见财务管理与管理会计的不同所在。
三、财务管理与管理会计内容交叉的原因
通过上面对财务管理和管理会计的异同点进行分析以后, 我们不能看出财务管理和管理会计在内容上的交叉是必然的。导致两者在内容上交叉的原因也是多种多样的, 具体表现在。
1、
无论是财务管理还是管理会计, 两者的管理对象都包块企业的资金, 所以两者在管理对象上的相同性是导致两者在管理内容上的交叉的主要原因所在。财务管理和管理会计都是以企业的资金运动为研究对象, 具体涉及到会计的六大要素, 并且两者的研究方法都是定量分析法。内容的相同性、方法的相同性, 由此两者在内容上的交叉是在所难免了。
2、
理论工作者也在不断地对本领域进行探索和研究, 从而导致两门学科再是所涉及到的内容上的交叉性。在科学发展过程中, 理论工作者的研究方向也在不断的细分, 在细分的同时理论工作者的研究内容也在不断的深入, 从而也导致财务管理和管理会计的职能也在不断地扩张加大。
四、管理会计与财务管理内容交叉的解决对策
在对财务管理和管理会计的异同点说明以后, 我们明白了财务管理和管理会计在管理内容上产生交叉是在所难免的, 那么产生了这中交叉以后, 企业应当如果采取相应的办法来解决呢?对此下面我们将一一阐述说明。
首先我认为在处理这个问题上的总体原则是:不仅仅要降低两学科在内容上的重复部分到最低, 而且还要在此基础上提高学生的学习兴趣和学习效率, 并且将各个方面的知识按照实际情况有效的衔接起来, 从而建立一个完善的知识框架体系。为此本文将在下面提出两种具体的解决办法。
1、传统管理会计学的课程内容全部与财务管理课程相融合, 两门课程合并为财务管理。
目前管理会计的研究对象和内容都是不断的扩充和深入, 这也导致管理会计在慢慢的延生到两个分支:传统管理会计、新兴管理会计。将两门课程融合为一还具有如下一些优点:有利于有效的把握两者的关联, 从而形成一套完整的理论体系;将两者内容结合起来, 可以形成一个完成的体系流程, 可以帮助学生更加清晰的理解企业资金管理的本质和内容, 从而大大的提高学生的学习兴趣和学校效率。
2. 管理会计与财务管理交叉内容的协调。
将财务管理和管理会计的交叉内容相互协调的依据主要有以下两点:第一:财务管理和管理会计在工作的重点上有着明显的区别。作为企业管理的重要组成部分的财务管理和管理会计, 在各自的管理内容上, 也应当做出明确的区别, 管理会计是为企业内部管理者提供
如果加强企业内部管理的会计信息, 侧重点在企业的生产经营方向, 其工作内容主要就是企业的日常经营管理活动;而财务管理的主要是为企业财务的有效管理提供具体的解决办法, 其侧重点在企业的资本经营方向, 其工作内容主要是涉及到对企业的资金活动的管理上;第二:管理会计和财务管理具体的管理对象也有着区别。对此, 我们完全可以对企业财务管理和管理会计的交叉内容做出有效的协调管理。
综上所述, 以上内容是本人对当代企业的财务管理和管理会计的相互关系的一些浅薄的探讨, 但是在实际的企业管理中应用相应的方法理论时, 由于具体的环境差异性, 还要根据具体的情况进一步的探讨。
参考文献
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