企业管理需要弱关系

企业管理需要弱关系（共3篇）

企业管理需要弱关系 篇1

目前,企业网络资源已经成为竞争对手难以模仿、其他资源难以替代的资源,正逐渐成为企业的核心竞争力之一。本文主要探讨了针对企业的创新类型,企业选择建立怎样的企业网络关系的问题。本文在理论上解决了关系嵌入性的悖论,也回答了企业经营者关于如何选择建立企业网络的问题。

一、企业网络关系嵌入性与企业创新

自网络嵌入性概念提出以来,企业网络的关系嵌入性一直是学者们重点关注的问题。它是理解网络结构对经济行为影响的重要研究基点。Granovetter(1973)最早提出关系嵌入性的概念,是用于对个人之间联结的定义。后来,该观点被引用到了企业层面的研究中,成为了分析企业网络的重要视角。Granovetter(1985)把关系嵌入性分为强联结和弱联结两类,主要从是互动频率、亲密程度、关系持续时间以及相互服务四个方面进行判定分类。

有学者认为弱联结是行动者与外界接触的关键通道,“充当了信息桥”,可以为行动者提供异质性非常高的信息,而由于强联结信息的同质性较高,导致信息的价值下降,因此认为在资源传递过程中,弱联结比强联结更为重要。然而另外一些学者对这种观点持反对意见,他们认为强联结比弱联结作用大,较长时间的合作能提升相互间的信任、收益、互惠和长期性并带来缄默知识的共享与转移和积累社会资本,对企业技术创新产生积极影响。由此产生了强弱联结的理论悖论。

二、创新类型与强、弱网络联结的关系

企业创新战略包含两种类型,对现有技术、技能、知识的开发利用,称之为开发型创新;探索新事物或寻求重大改变,称之为探索型创新。开发型创新的本质是对企业现有的能力、技术和范式的提炼和扩展,而探索创新的本质是新的、不确定的实验。这两种创新都是需要的,而且可能同时发生。但企业战略需要对这两种创新进行选择,是投资现有的技术,赚取当前的利润,还是投资新技术,以应对将来的环境变动,赚取将来的利润。

开发型创新和探索型创新对知识有不同的需要,而企业所嵌入的网络环境正是知识的提供者。在探索型创新中,需要收集尽可能多的不同的新技术知识。这些知识需要广而全面,因为目的是为了发现切实可行的选择而不是充分理解去开发任何创新。因此探索者会专心于广泛的搜索,从而建立将来可能用到的新技术选择池。例如,丰田公司的供应商会建立大规模多样性的其他客户网络,从而了解那些可能改变现有方向的行业和环境的变化趋势。在开发型创新中,为了提炼现有的技术,重点主要在于收集特定的知识,获取某个领域有更专业、深入的知识。对于开发者来说,技术空间环境是确定的以及有限的。因此开发者会在有限的技术空间中去搜索。在丰田公司的供应商网络中,核心的5-7家供应商共享普通的操作工作,从而促进隐性知识和经验的转移,比如如何减少成本。这种知识共享协助了每家供应商去开发其核心的创新技术。

探索型和开发型创新对知识的不同要求,导致了他们不同的网络嵌入性需求。如前所述,开发型创新需要对行动者某一特定方向的专业知识进行更深入的挖掘。Uzzi(1996)认为要获取这种类型的知识需要强网络联结,因为经过筛选的强网络联结,减少了企业接收到的信息噪音,有了更多的接触和资源承诺,从而使他们交换更深入的知识。这些知识是隐性知识,有利于开发型创新。在探索型创新中,行动者不需要通过强联结获取某一特定方向上的深入知识,相反,花在强联结上的时间和资源,会减少他们接触其他不同结点的机会,从而降低他们能够从环境中获得可选择的创新的数量。Afuah(2000)研究认为,在一个技术更新换代非常快的环境中,企业不应该只投入资源在一小群供应商或者横向合作伙伴中。因为这种过分的嵌入性会限制企业的视野,从而不能对环境的变化做出快速反应。而广泛的弱连接来自于不同的群体、社会经济特征各不相同的结点之间,由于其分布范围较广,拥有信息量充足,因而它能将其他结点的重要信息带给不属于这些结点的行动者,也就比强联结更能充当跨越社会边界来获取信息及资源的桥梁,为行动者提供了广阔的可供选择的创新池。而这种大量的显性知识,有利于探索型创新。

三、总结与展望

经过以上探讨,本文认为,对于开发型创新居多的企业,应该重点关注强网络联结的建设,建立长期、稳定、基于信任的网络关系;对于探索型创新居多的企业,应该重点关注弱网络联结的建设,建立大规模、多样性的网络。

本文主要探讨了企业网络关系嵌入性与企业创新类型之间的关系,这是一种双边的网络关系。在此基础之上,可以继续探讨企业网络的结构嵌入性对企业创新的影响,以及不同行业的影响,从而补充企业网络理论,指导企业经营者的实践活动。

参考文献

[1]、Barden,J.Q.Disentangling the influ-ences of leaders relational embeddedness oninterorganizational exchange[J].Academy ofManagement Journal,2007,50(6):1440-1461

企业管理需要弱关系 篇2

转自:中国印刷港 作者: 发表于:2007-11-16

需要把握的十个关系印刷生产管理，是一项既复杂又连续不断的工作过程。当企业生产管理部门将生产任务以指令形式下达后，要保质、保量、保周期完成，必须注意协调好十大关系，方能达到平稳、高效运转的目的。

1．客户与企业

印刷生产车间与市场和客户是间接关系。每天直接面对的是生产部门的施工单。每个施工单，就是客户加工活件的数字与要求，就是企业的一种生产指令。作为印刷车间的干部与职工通过施工单，要了解到客户的要求，了解僧多粥少的激烈竞争市场形势；要以客户的需求为目标，精心组织生产；通过自己诚实的劳动，使企业与客户之间形成紧密的利益联盟。印刷生产车间的职工只有树立这样的眼光和意识，才能主动地做好工作。企业拥有这样的职工，才能不断赢得更加广泛的客户。

2．定岗与定责

印刷生产加工过程，是一个复杂的集体劳动过程，涉及机台人员、辅助人员、管理人员。机台人员中，有机长，也有助手，学徒等。每个岗位的设置，必须坚持精干实用的原则。尽力做到一人多岗，一职多责。不搞因人设岗的照顾和半负荷的混岗。目前，车间管理的最大难度是历史造成了许多因人设岗现象，养成了一些人的懒惰习气。本人不好好干工作，又严重地影响有定额产量职工的劳动情绪。对此，要坚决做到设定岗位，明确职责，严加考核。考核必须与个人利益挂钩。

3．领导与职工

印刷生产车间的领导与职工，是一个战壕里的战友。大家目标相同，利益一致。作为领导，必须一要按制度办事，二要以身作则。制度的制订，要广泛民主，通过职代会、征集合理化建议、公示制等方式最大限度地集中民智，听取民言，反映民意。制度一旦制定，就要变成集体意志，富有刚性，严格规范各个人的言行与工作。在制度整个贯彻中，领导的带头示范作用极为重要。那种只有唱功没有做功，那种游手好闲、领导软弱无力或霸道作风，都是要不得的。职工拥戴的是同甘共苦、技术过硬、严格自律、善于管理的领导干部。

4．技能与报酬

过去，职工技术水平在工资含量中占的比例小。现在，随着工资制度改革，特别是计件工资制的推行，职工个人的技术水平与报酬之间的关系十分密切。职工要想获得高收入，必须苦练印刷技术基本功。这一政策，极大地激发了广大职工学习技术的积极性。随着全社会对高级技术工人的日益重视，更加有利于营造出一个人人刻苦学技术的良好氛围。在分配上，必须始终把握按劳分配、按技术分配、按质量和效益分配的原则，彻底打破那种单纯靠资历、靠等级、靠关系取酬的陈旧做法。

5．设备与效率

尽管目前书刊印刷企业普遍呈现活源不足，生产淡旺季明显之势，但企业仍然要注意技术改造，不断购置一批高档的排印装设备，尤其是高速胶印机，以满足产品多品种短周期的需要。对高新设备，车间必须配备高素质的人才来操作。在设备的使用上，既要培养操作，又要保证高效率运转。设备的使用，目前普遍存在的问题是野蛮操作、不注意保养的陋习。一旦设备出了故障，只能请机修工。对此，生产车间一要定制度，二要抓职工学习，三要抓保养。在设备保养上，平时一定要认真精心养护，一个较为有效的办法是将设备完好率与机台人员的切身利益挂钩。

6．物质与精神

调动职工生产积极性，一靠物质利益，二靠精神动力。物质利益包括工资、奖金、福利等。这部分企业一般都能做到。对于精神动力，有些企业或生产车间很不重视，或者弃之不用。这是一种片面倾向。实际上，在职工中经常开展一些劳动竞赛、技术比武、典型选拔、先进机台与人员表彰，或者组织外出参观、学习、疗养，或在职工有困难、住院、红白事时看望一下，或经常谈谈心，或通过广播、电视、报纸等营造一种积极向上的风气，都是十分有作用的，也是很有必要的。精神激励，投入小又能起到金钱刺激所起不到的作用。我们的企业或车间在生产管理中应当坚持两手抓，两种作用与效益都要，从而保持职工持续高涨的积极性。

7．品种与周期

现在印刷生产的一大特点是品种多、印量少、周期紧、质量要求高。往往到了生产旺季，上百个品种一齐发印，且系列丛书多，品种之间极易混淆，张冠李戴的事经常发生。一些出版社今天刚发印，明天便要活件，生产周期特别紧。面对多个胖子一齐出门的状况，生产车间在品种与周期问题安排上，可以采取分机台品种承包，或版次分开，规定班产、日产标准，明确期限，明确奖惩，明确产品标识与物流程序，实行专人管理。这样，才能保证多个品种不乱套，每个产品不误周期。

8．质量与效益

符合质量标准的产品才能产生效益，否则就是浪费。因此，抓合格率，抓创优率，既是企业创名牌、闯市场的需要，也是企业提高效益的根本。生产车间管理，必须严格按IS09002质量保证体系运行。对材料质量严格控制，尤其要对纸张质量进行重点监控。生产过程中的各工序的印制质量要一丝不苟，互相负责。凡合格的产品，就流转下去，凡不合格的必须推倒重做。将一切不合格品杜绝在生产过程，堵在厂内。唯有这样，才能保证产品质量，保证企业效益。

9．安全与节约

印刷生产中的安全隐患比较多，如机器齿轮夹手，裁纸刀切指头，吸烟引起汽油或纸毛着火，电癌伽爹墓器着火等。企业管理必须抓安全教育，警钟长鸣，教育职工严格按操作规程办事，经常检查电器及设备，随时消除一切事故隐患。对到处乱吸烟现象要严厉处罚，直至开除厂籍。用制度规范安全操作，杜绝一切不安全事故的发生。

要注意增收节支。一方面对纸张、油墨、PS版等实行节奖超罚的政策，重视纸边、油墨桶、废旧PS版的回收，以增收节支。另一方，要培养职工爱厂如家、艰苦奋斗的良好作风。

10．眼前与长远

一个企业小到几人几十人，大到上百人，成长壮大，需要一个较长时期。作为领导，必须树立长远眼

企业管理需要弱关系 篇3

我非常清楚的是，我是一个不甘于现状的人，对未知世界抱有兴趣。我现在62岁，但还是和年轻的时候一样充满了好奇和不满足。我非常不清楚的是，我要做什么事情。不过这不重要，我认为一个人不要急于确立一个目标，但一定要对自己的人生有清醒的认识。

我们往往把手段或结果当作一个目标，这是因为我们首先要解决生存问题，要实现自己的野心。这样的结果就是你的人生会跟个放羊娃一样：养羊娶媳妇生娃养羊。我不相信比尔·盖茨当初辍学在车库里就有了成为“世界首富”的想法。

万科的创业和别人的创业完全不同，当年我不知道要做什么，做什么能赚钱。万科在初创的两年内就迅速多元化，搞外贸、卖蒸馏水、拍电影、拍电视。这种情况一直到1993年，在成立10年后，万科才开始考虑要做什么。

为什么后来选定房地产行业？第一，这个行业没有特许经营；第二，中国的城市化准入门槛低、空间大。万科计划用5年完成主业转型。怎么来衡量调控并完成？当80%的收入来自这一行业，或者70%的利润来自你的主营业务，你就可以认为主业转型成功。实际上，万科用了9年时间完成转型。

所以简单来说，尽管行业不同竞争局面不同，但人生要达到什么目标，其实最终结果没什么差别。

我相信在中国，任何行业都有非常广阔的发展前途，只要你找到广阔的发展空间，在任何行业你都有前途。你们知道万科接下去要做什么吗？万科正在和南加州大学（NASA）联合搞3D打印机。

说起在创业时处理好各种利益关系，我就曾经被告过很多次，中纪委还专门派人来调查我。我记得很清楚，他们当时问的是关于我在香港的问题。有人说，你在香港既买房又有存款，而我们现在对香港的投资还没开放，你得把这件事情讲清楚。我说，你就告诉我有什么违纪行为？他没办法，就说，房子不止一处；钱，七位数字。他不说时我心平气和，他一说我还特委屈——小看人！我说，“为了七位数我就犯法了？你要跟写举报信的人说，造谣你得多造点啊，这是我身份的象征啊。”

举这个例子是想说明什么呢，真正的阻力来自内部。这一方面传统企业和现代企业没什么区别。

办企业，最难处理的永远是内部的人际关系。第一批元老一定是强关系，早到3个月是老人，早到两年的就是元老。作为管理者，很快就能发现元老很让人难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新人，强关系下的你怎么平衡。我是1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人与老人的关系，平衡各种派系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。

弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但我在万科内一个亲戚也没有。我当过兵，但万科没有我的战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以万科才有平等、公平。万科有很多清华的、北大的毕业生，你不用和董事长认识，你只要能干，在万科就有前途。

有人说，创业公司刚开始时什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走，当渐渐有名气和资源时，再慢慢转换为弱关系。

我认为，这个逻辑其实涉及一个问题，中国的企业是按西方的透明制度的方式在管理，还是按照传统的中国思想来进行，最后谁来裁定你的错对？西方有行业协会、律师协会来裁定，但中国来讲就是官本位，靠官。中国没有契约精神，或者说中国的契约精神跟西方的含义不一样，西方人甚至把毁约的原则都定下来了。

大前年我到了美国之后，万科管理层批复了到美国投资的请求，但最后他们派不出总经理过来。因为这个总经理第一得懂房地产，第二得了解万科，第三会讲英文、在海外生活过的。但我们在万科内部寻找海外毕业的、懂房地产的、在万科工作过一段时间的员工，结果找不到，或者说符合条件的人不愿意出国。强关系没有起作用。没办法，只能在外面招来人才，现在，美国项目进行得异常顺利。这就是弱关系起作用的证明，这是一种契约精神。

所以，一旦形成强关系后，要转换是非常难。如何把强关系转成弱关系，如何把企业的优良传统继承下来，如果不解决这个问题，你的未来不可能持久。这是我们中国企业家现在真正的共性问题。