小企业需要什么管理者

小企业需要什么管理者（共11篇）

小企业需要什么管理者 篇1

并不是所有企业都能够生存下去的，能够生存下去的企业是非常的少数，从相关统计来看，新成立的公司90%以上会在三年内倒闭，能够发展大的企业不会超过2%。这个规律不光在中国非常明显，即便是在日本、韩国、美国等发达国家仍然十分明显。这些新成立的公司很多人将他归为管理不善，事实上，这些短寿的公司即便是邀请柳传志、张瑞敏这样的管理大师进行经营，恐怕仍然回天乏术。经过研究发现企业能否生存、发展起来，在他成立的初期阶段就已经注定，这其中关键要素是什么呢？

生存似乎不是管理出来的

就象我们经常看到的一样，很多企业都是在不经意间发展起来的，在这些企业创立之初，没有人会注意到他们可以成为今天这个样子，甚至在成功之后，仍然带有我们所能看到的各种企业管理通病，即便这样，他们仍然以惊人的速度发展，在这期间根本谈不上管理。世界500强企业随便翻开一个企业没有几个开始时候是懂管理的，即便是在现代管理制度极为完善的状态下，这种规律似乎仍然没有破坏。在微软诞生的时候，彼尔盖茨仅仅是凭着自己的直觉，抓住了windows操作系统，并通过巧妙的与IBM等大型pc企业的合作获得了成功，促成了微软以惊人的速度膨胀起来，这些应当归功于盖茨的眼光而不是管理，事实上彼尔盖茨自己都认为自己并不适合管理。DELL公司最早的时候也基本上没有什么管理体系，DELL本人开始也不进行什么管理，所谓的直销信息系统也是在组装电脑的过程中逐渐形成的，在开始的时候，他们是用栓在绳子上的订单卡来进行订单管理的，是依靠人员每天的手工统计操作，这种状态持续了很时间长，但是DELL仍然以惊人的增长，在短短的几年时间里座上了pc霸主的宝座，这种事在500强里比比皆是，把他们的成功说成是管理的成功，恐怕有点牵强。

不光是外国公司这样，中国企业的成功也体现这样的特点。柳传志一向是以管理著称，但是在联想发家的时候，几乎也谈不上什么管理，联想的成功应当得益于联想汉卡、时机把握两个方面。现在联想的发展虽然与管理有关系，但是真正发展的动力并不来源于内部管理，而应当归结为决策的正确性。现在最热的蒙牛，在创业初期是在居民楼里起家的，那个时候的管理就是关系+人情管理，是凭着人与人的信任凝聚在一起，那时根本谈不上管理，真正能够促使蒙牛发展的一个是产品创新，一个是策划能力。同样中国任何一个品牌企业，只要不是国营企业背景的，他们的高速发展几乎和传统管理没有太大的关系。华为是这样、国美是这样、万向是这样、娃哈哈也是这样，所谓的管理成就了这些企业，在发展后期有可能是这样，但是在企业的生存期并不是这样。

企业生存取决于客户价值的选择

那么既然这些企业的生存、发展并非是由于所谓的管理造成的，那么是由于什么因素造就了这些企业呢？经过分析，我们发现这些优秀的企业有一个共同特点，就是在他们在成长之初就抓住了一个非常独特的客户价值，而这种客户价值具有无比的增长潜力，

不管这种客户价值是他们主动设计出来的，还是偶然发现的，总之，这种客户价值促进了企业的高速发展，甚至不以人的意志为转移。比如DELL的直销模式、微软的WINDOS、联想的渠道、娃哈哈的果奶等等，在发现了这个客户价值之后，企业就会以超过管理者想像的速度发展。经过对中国销售额在100亿以上的品牌企业的研究发现，他们几十年以来的平均增长速度高达50%，在创立之初可能更是达到几百倍甚至上千倍的增长速度，而这种增长是所谓的管理无法解释的，而真正起作用的是他们在当时确实选对了行当，并抓住了正确的客户价值。

据此，我们需要对于企业的生存、发展要有一个全新的认识，企业的生存与企业第一次价值选择的正确有密切的关系，但是要持续的增长下去与企业是否能够第二次、第三次的抓住客户价值有关系，大多数销售收入能够超过5个亿的企业，一般情况下需要抓住两次以上的客户价值。这其中的持续性与管理有密切的关系，这种持续的抓住新的客户价值的能力，是企业经营能力的体现，不是通常意义上的财务管理、人力资源、生产管理、营销管理，因为这些管理手段均是在价值选择正确的基础上才能发挥作用。

“发展”就是：增长大于管理成本

同时我们发现，在企业的价值选择正确的情况下，虽然企业的内部管理非常混乱，管理成本很高，但是只要企业的增长速度大于管理成本，这个企业就会不断发展，一旦管理成本大于增长速度的时候，企业就会出现危机。事实上任何一个企业在开始的时候，管理都是非常混乱的，但是为什么仍然发展起来了呢，从这个角度来看，就是高速的增长速度支撑了巨额的管理成本。只要没有增长这些企业就会土崩瓦解。这一点对于新兴的企业非常重要，他告诉我们：增长永远比管理成本要重要的多。同时，对于正在发展的企业来说，他告诉我们：只有不断增长才能够为降低管理成本，提高管理效率争取时间、积累资源，因为我们永远不可能停下来去解决内部的管理问题。而所有的一切与一个问题有关系，那就是客户价值的选择，正确的客户价值可以使客户用人民币进行投票，从而使我们在极端困难的情况下生存下来，可以使任何没有经验的经营者在客户投票中成为企业家。

因此，真正核心的管理是针对客户价值的管理，即研究我们的客户价值是什么、如何实现客户价值、如何不断发现新的客户价值。而不是将管理理解为：如何提高效率、降低成本的管理，那将无法最终解决企业的生存、发展问题。

本文为品牌价值营销系列，是王建先生根据多年的管理实践精心打造的成果，品牌价值营销系列文章以其独特的视角，全新审视企业品牌发展过程中的成功与失败，力求以经营者的真知思想，助力中国企业的品牌建设。王先生有十年的企业管理及市场运作经验，曾先后任比利时埃特尼特（中国）有限公司营销副总；德国贝塔斯曼（中国）公司营销副总，现任博纳&盛道品牌管理顾问公司高级合伙人，欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：010-85494033，电子邮件：bnsd@tom.com

小企业需要什么管理者 篇2

1. 文化正日益成为管理与创新的基础, 乃至企业的灵魂

企业文化是凝聚、规范、引导和激励员工为实现企业共同目标而奋斗的精神力量, 在现代企业中占据灵魂的位置。面对日益激烈的市场竞争, 企业文化不但可以打造成企业的核心竞争力, 也可以奠定现代企业管理与创新的重要基础。这是因为: (1) 先进的企业文化可以更好地营造一种整个企业“同呼吸共命运”的意识和一致行动的氛围。在这样的文化氛围中, 员工的潜力和团队力量可以得到最大程度的挖掘。 (2) 富有特色的企业文化也是彰显个性和创新的强大推动力量。将充满企业个性和活力的文化发展成一种基于能力的绩效管理文化体系, 使之成为企业发展战略的支撑和牵引, 就可以起到通过树立远景目标来激励和引导组织与个人的作用, 使员工积极性和创造性得到自主和自由地发挥。 (3) 切合实际的企业文化建设有助于人才的培养与成长。人才的文化素质和能力的不断提升则构成了企业创新精神和创新能力的重要基础。

2. 市场营销的战略重心正从产品先导转向文化先导

正如国家的扩张其实是一种文化的扩张一样, 企业市场扩张的实质也是企业文化广为传播并被接受的过程。随着知识经济时代来临, 经营文化、营销文化在成功开拓市场中越来越重要。心智资源、文化概念资源正成为企业市场竞争的一个新的制高点。新技术、新产品等往往要借助于新概念、新知识的传播才能更好更快地为日益理性的顾客所接受和认可。因而, 企业的营销理念能否唤起顾客的文化共鸣成为营销成功与否的一个关键因素。总之, 市场营销战略必须更注重文化先导的作用。例如蒙牛乳业倡导的“为了优质生活”、“强壮每一个中国人”的营销理念, 就很好地激发了广大消费者的认同感。

3. 先进的文化可保障企业实现经济目标与社会目标的高度统一, 从而获得更强的适应力

在多变的市场中, 如何才能体现企业不变的原则, 保证产品质量与服务品质始终到位?在突发事件面前, 如何体现企业不变的理念和宗旨, 使之成为树立社会形象的契机?要想企业行为不走样, 不变的只有原则, 原则来自企业文化, 文化来自永恒的价值信念。企业只有坚定其承担一份人类社会发展的历史使命的信念, 找准自身的定位, 才能适应市场和社会的需要, 不断增强竞争能力。要在制度上实现企业文化和社会先进文化的接轨, 达到二者的良性互动, 使企业文化真正体现社会文化的先进性。例如, 在突发的环保事件面前, 企业应当将社会责任意识融入企业文化中去。

4. 管理的新进展大多与文化观念的创新密切相关

近年来兴起的知识管理、价值管理、客户管理、员工工作生活质量管理等都基于以人为本的先进企业文化。彼得·德鲁克早就指出:“所谓企业管理, 就是对人的管理”。中国众多成功企业的事实也反复证明“要让企业有活力, 首先要让人有活力”。这些观念的树立无疑促进了企业管理的进步。只有让员工深刻理解了自己的企业文化, 才能使他们在各种新的管理方式中成为有活力的人;反之, 创新管理方式也不可能收到预期的效果。同时, 文化本身的创新往往可以在一个更高层次为管理创新开辟一条通途。例如, 如果百货公司售货员把向顾客推销衣服的观念转变为帮助顾客买衣服, 那么, 其整个营销方式都会发生改变。

5. 高水平的管理在整个社会文化观念进步的基础上得到更充分的实现

企业需要什么样的管理人 篇3

如何定义管理者

一位管理者在什么时候不能称其为管理者呢?答案似乎是，当他或她虽拥有“管理者”头衔，但实际上却未做任何管理工作，或者甚至连任何工作都没做的时候。早在1929年，由于厌恶周围人们的懒惰和毫无作为，加拿大管理咨询顾问赫伯特·卡森(HerbertCasson)写道：“现在，解雇一个无所作为的管理者，并在其位子上放个沙袋，这样做更加安全、更明智，并且利润也更丰厚。”英国行业技能发展机构(SkillsSectorDevelopmentAgency)10月发布的一份报告印证了这种观点。

报告总结称，英国金融服务业之所以绩效不佳，部分原因可能与该领域内许多公司中无所作为的管理者有关。那么，对于管理者这一问题，公司应采取什么措施呢?律师兼历史学家诺斯科特·帕金森(C．NorthcoteParkinson)在其1958年出版的具有讽刺意味的《帕金森定律》一书中坚称：管理者的首要任务是让所有人都能各司其职，而不是专注生产力活动或效率。更严肃地讲，像卡尔·马克思(KarlMarx)和美国管理学大师汤姆·彼得斯(TomPeters)这样风格迥异的学者都主张，多数管理工作从本质上而言都是“非生产性”的，决定生产力的应是一线员工。

多年以来，人们想当然地认为，管理工作就定义而言，是非生产性的。亚当·斯密(AdamSmith)将经济活动划分为两个领域：生产性劳动与非生产性劳动。鉴于此，许多经济学家将管理者、企业家和资本家归入后一类。尽管马克思主张，这类非生产性劳动应该被消除，控制权应转移到“生产性”工人手里，但出版商兼议员塞缪尔·埃杰顿·布瑞格爵士(Sir SamuelEgerton Brydges)和苏格兰哲学家乔治·拉姆塞爵士(SirGeorgeRamsay)等其他学者则认为，在确保工人劳动确实具有生产性方面，管理者扮演着重要角色。管理者自己不会创造财富，而是创造条件以使创造财富的生产性劳动繁荣发展。此外，美国科学管理流派对管理者和员工作出了明显区分：前者的任务是计划、组织和指导，后者则按照管理指令执行劳动任务。这个模型强调了管理的首要性，并暗示管理者从事非生产性工作，他们的工作是告诉他人如何提高或尽可能具备生产力。

然而，一项有关工作场合中人类动机方面的大规模研究完全否定了这一看法。这项研究由美国电话系统设备高科技制造商西方电器公司(Western Electric)在上世纪20年代及30年代进行。作者哈佛商学院教授弗里茨·罗特利斯伯格(Fritz Roethlisberger)和西方电器公司高管威廉姆斯·迪克森(William Dickson)总结道：管理有两个主要职能，一是确保整个企业专注于一个共同的经济目标；二是确保“社会组织保持平衡”。这样才能激励员工为共同目标贡献力量，并从中获得满足感。

企业管理并不局限于上层，罗特利斯伯格和迪克森的成就在于：他们扩大了人们对管理的理解。管理者的职责并不仅仅限于支持一线工作，更需要创造条件保持一线的运转，并为激发一线员工开展高效和有效的工作提供动力。这一卓见与奥地利管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)的看法相去不远。德鲁克认为：“管理者是每个企业里具有活力并赋予生命的元素。如果没有管理者的领导，‘生产资源’只能是资源，永远无法转化成生产力。”

什么程度的管理才是足够的

然而，问题依然存在：什么程度的管理才是足够的呢?科尔尼管理咨询公司(ATKearney)1985年所做的一次调查为解决这一问题提供了一些线索。调查发现，高绩效企业每10亿美元销售额背后的管理者数量要比低绩效企业少500人。在低绩效企业里，并非所有的管理者都对公司业绩做出了贡献。

为了弄清管理者为企业业绩做出了何等贡献，让我们回到罗特利斯伯格和迪克森的看法。他们论证称，管理者的日常工作包括三个方面：结构或组织、沟通和人力。通过西方电器公司的实例，他们阐释了企业是如何不断变化和发展的。他们相信，管理者的目标之一是协调企业和员工的利益。如果企业里的每一个人能够分享共同目标，并了解他们在目标实现过程中所扮演的角色，那么就必须进行沟通。最后，还要管理员工的个人需要，以确保他们有动力做好自己的工作，确保工作能给予他们个人满足感和成就感至关重要。西方电器公司的案例显示，管理工作和生产力之间存在直接联系，好的管理者可以让企业从员工创造身上获取更多的价值。

组织结构、沟通和动力三要素反过来又决定了企业的成功和盈利能力。在员工激励方面，罗特利斯伯格和迪克森发现，管理者对其激励职责的执行情况和员工表现之间具有很强的关联性。如果管理者失败，那么整个公司也将失败：如果管理者表现出色，公司也会繁荣发展。20世纪90年代中期时的美国大陆航空(Continental Airlines)就是一个很好的例子。时任首席执行官的戈登·贝休恩(Gordon Bethune)通过使管理者与员工更密切地协作，并予以员工更多回应，从而改变了这家公司的管理文化。结果是，如果管理者与员工双方的绩效均有改进，一家不断衰败的公司就有可能迅速起死回生。

管理职能与职位关系不大

罗特利斯伯格和迪克森还表示，管理职能与职位头衔通常关系不大，甚至完全无关。参与影响组织及管理变革、沟通与激励人员任务的任何人都是在执行管理职能。这通常意味着公司内几乎人人都在执行管理职能，因此界定管理者与员工的区别越来越难。日本一位管理作家大前研一(KenichiOhmae)在《全球舞台大未来》(TheNextGlobal Stage)一书中甚至主张，管理者与员工之间的层级划分应被统统取消。理由是，这种划分越来越不能适应迅速变化的市场。另外，在太多的例子中，被冠以管理者头衔的人员事实上并未执行任何管理职能，甚至有时，根本未执行任何职能。

有人建议，可通过培训或重新安排岗位的方法，解决绩效不佳和绩效缺失的问题。印度信息系统技术有限公司(Infosys)倾向于使用上述方法，而非简单一味地解雇人员。该公司的创始人兼首席执行官麦锡(N．R．NarayanaMurthy)表示，如果管理者或员工无力胜任工作，“我们会逐步将他们换至一些其它领域，以更好地利用其优势。但手段必须柔和，因为到最后，我们必须发挥出每个人的最佳实力。”

企业地址变更需要什么流程 篇4

事情是这样的，公司变更地址已经很久了，但是一直没去登记。现在要必须换营业执照，公司人比较少，我看网上说开什么股东会议，有这个必要吗。最佳答案

《营业执照》去工商管理局办理。

《营业执照》变更30日内要到税务局办理税务变更。变更公司地址应提交的文件： 需要文件: 工商注册用的:

1、营业执照正、副本；

2、新地址的产权证明、如果是租用的，另带租赁协议；

3、公章； 公司章程，4、股东会决议（股东签字盖章）

5、公司章程修正案；

6、经办人身份证；

7、<企业变更(改制)登记(备案)申请书(工商局网上下载)组织机构用的: 代码证注销证明

1、代码证正、副本，IC卡；

2、营业执照副本，营业执照副本复印件；

3、法定代表人身份证复印件；经办人身份证复印件；

4、公章

地税税务所需文件：（本区）;要是跨区还要办迁出单

1、房屋租赁合同原件及复印件

2、营业执照副本原件及复印件

3、组织机构代码证副本原件及复印件

4、租金发票原件及复印件

5、税务证正、副本

6、填写变更税务登记表 国税需要文件:

1、营业执照副本复印件

2、税务登记证副本复印件

3、房屋租金发票复印件

4、填写税务登记变更表 办理跨区经营地址变更流程

一、第一步先办理营业执照

1、到新地址所在地工商部门办理“移送企业登记档案通知函”，办理时需要带与新企业新办理所提供的资料一样，资料齐全当时就可取到“移送企业登记档案通知函”及《关于迁址变更登记的通知》。

2、凭“移送企业登记档案通知函”到原来工商登记部门办理工商资料转出手续（资料由两地工商部门进行邮寄），旧地址工商部门接受“移送企业登记档案通知函”后出具“企业迁出核准通知书”给企业。

3、手续办理后等待新地址工商部门接到企业工商资料后给企业电话通知，带上“企业迁出核准通知书”到新工商部门办理具体的地址变更事宜（填一份“变更登记表、指定委托书、”）手续办理完七日后带上《关于迁址变更登记的通知》到领证窗口领取新的“营业执照”。

二、第二步办理组织机构代码证

1、到原来旧地址的技术监督局办理注销旧的“组织机构代码证”（所需资料：新的营业执照副本原件及复印件）并出俱“组织机构代码证注销证明”。

2、带上“组织机构代码证注销证明”原件、新营业执照副本原件及复印件、法人身份证复印件”并填写一份“办理组织机构代码证的表格”及30元钱，技术监督局出具30元的收据，3个工作日后凭30元的收据领取新的“组织机构代码证”。

三、第三步办理地税

1、新营业执照副本复印件、近三年纳税情况统计表（按、按税种）及带上公章填写其他相关资料。

2、办理完毕上述手续后等待专管员的通知，接到通知后带上企业近三年所有帐务让专管员核查，核查完毕后再等待核查结果。

3、核查通过后地税通知带上公章再去办理相关手续并给企业出具“北京市地方税务局纳税人迁移通知书”。

4、带上“北京市地方税务局纳税人迁移通知书”及新企业报到所需要的（营业执照副本、章程、银行开户许可证、法人代表或负责人身份证、公章、财务章、组织机构代码证、房屋租赁合同及租金发票，以上均是复印件）其他相关资料、公章到新地址所属的地税局办理报到事宜并交纳40元钱打印新的地税正、副本。

5、新的地税局出具“新企业报到证明单”到新地址所属的街道税收服务站办理相关事项（包括办理地税网上报税、领取税单、办理办税人员联系卡及住所证明、完税凭证、个人所得税第一次网上申报成功界面打印件等）

四、第四步办理国税

1、带上新的营业执照副本复印件、股东会决议、申请书、地税结算证明、国税正副本原件、公章到旧的国税局办税窗口办理相关手续。

2、办理完上述手续后等待专管员的通知，接到通知后带上企业近三年所有帐务让专管员核查，核查完毕后再等待核查结果。

3、核查通过后国税通知带上公章再去办理相关手续并给企业出具“注销税务登记通知书”，同时专管员让企业拿上企业档案资料到税务征管科办理相关转出手续。

4、企业带上档案资料到新国税局征管科办理登记手续，办理完后再到办税窗口办理具体税务登记手续（需要新营业执照副本复印件、法人身份证复印件、经办人身份证复印件等）并交纳10元钱打印国税正副本。

我们为什么需要企业文化 篇5

阅读提示

没有道德底线就谈不上企业文化

企业事业理论是企业长远生存的需要

企业文化落地重在价值体系管理

企业价值观是企业发展的定海神针

狭义企业文化，是企业人的思维方式、行为模式的综合，是企业人的习惯、风尚与集体无意识。企业文化既是企业特种资源又是生产力精神。

资本的原始冲动就是投机与冒险，这是资本的本性。而文化的引导性与超越性，主要表现在三方面：一是引导企业追求长远利益，是对短期行为的超越；二是优化内、外部的环境与生态，以便永续经营，内部有凝聚力、执行力，外部追求受社会尊敬、品牌美誉度，这是对实现利益过程的超越；三是人的价值的再发现，即人的价值高于物的价值，以人为本，对人的潜能进行激发，是对传统生产要素认知的超越。

如果没有道德底线，就谈不上企业文化，更谈不上先进文化。中国企业发展的初级阶段，急功近利、突破底线的行为屡见不鲜。

企业事业理论对中国企业还是个新的课题，但先行的中国企业家早就指出，要把企业做成事业。结果带来两个思考：一个是企业终极价值的思考，回答企业“从哪里来到哪里去”的哲学命题，回答企业为什么存在，企业的性质是什么。二是思考商业文明与商业伦理。企业如何对待客户、供应商、相关利益者、竞争对手及社会的态度，这是市场秩序，商业公序良俗，游戏规则形成的基础，普遍信用导向文化如何生成，中国企业新型商业伦理建设，背后是企业价值观。这不是现实生产力，却是企业发展的定海神针，是一种企业价值定向，保证企业的健康方向。

良性的竞争，良性的秩序，既是企业长远生存的需要，也是企业存在的责任和方式，符合当今中国社会心理和社会预期。而任何符合社会现实和预期的东西，就是企业的价值空间，就是发展的机会所在。所以，谈到企业持续发展，就是经营持续的价值平台，是平衡发展，科学发展，和谐发展，追求“又好又快”就是这个道理，很多中国企业正在自觉强化这种文化意识。

行业领袖企业有必要抢占道德制高点，打造企业文化软实力，强化企业价值体系建设，这是中国社会嬗变的时代呼唤，是先进文化建设的时代使命，是中国企业作为推动社会进步的健康力量的具体展现，也是构建社会主义核心价值体系的重要组成和有生力量。需要指出的是，企业引进或获得先进价值观不难，难在“落地”。因此，一要准确把握先进文化的前进方向，把握时代脉搏，在具体实践中精确定位企业的价值定向；

二要时时刻

刻坚守企业核心价值观，坚守价值原则，通过科学机制形成有效价值体系；三要推进企业价值观管理，文化理念在经营管理中有效渗透和转化，推进企业文化管理。

任何文化建设都要建立在制度平台之上，制度与文化不可分，制度设计源自文化思想及价值主张，强调什么价值主张就应有相应的机制配套，这种行为才可持续，所谓文化管理的“内化于心，固化于制”，这是协同管理的基本要求。

小企业需要什么管理者 篇6

中央高层多次强调，发展选矿生产线等实体经济，关键在干，在新，用新思路、新方法武装实体企业思想，思想线，走的路子是新的。

精神状态要有锐气

五大战役任务艰巨，实施多年。这个时间节点是一个临界点，容易出现精神疲惫。咬定目标不放松、不散精力、不减力度，需要我们有强力的精神支撑。这股精气神，要从“等不起、慢不得、坐不住”的危机感、“想发展、要发展、快发展”的紧迫感以及“爱国爱乡、海纳百川、乐善好施、敢拼会赢”的福建精神中汲取。

拓展思路要有灵气

打破定式思维的禁锢，有助于提高“三维”对接项目的成效。比如，深化与央企的战略合作，可争取已有项目央企扩大投资，也可争取未签约央企投建项目;大力支持省属国企壮大重组、加快发展，同样可引入知名的省外国企;鼓励和扶持民营企业做大做强，可抓住第三届民营企业产业项目洽谈会的契机，引入全国百强民企，引导异地闽商回归，推进泉州民营经济综合配套改革试验。此外，加大力度引进世界500强和全球行业龙头企业，继续拓展与台湾百大企业、侨港澳资企业的合作等等。在思路拓展中争取更多大企业总部落户福建，开拓新的天地。

突破举措还要有豪气

五大战役之所以激发了干群的热情，是因为战役效果显著、惠及民生。农林水利、“四绿”工程、城镇美化、造福工程、饮水安全、防灾减灾、旅游、文化等领域的一系列项目被纳入实施范围，得到群众的交口称赞。做深实体经济，根本目的就是改善人民的生活。只要惠及民生的目标不变，各地就可结合实际，勇于突破，筛选一批新项目为实体经济拓展领域、充实内涵。如此，做深实体经济才会有持久的动力，以免成为无源之水、无本之木。

企业需要危机管理 篇7

关键词：危机管理,预警机制,解决危机,质量危机,人才危机

经济全球化, 既给企业带来了许多前所未有的机遇, 同时也使得现代企业一直处于一个不可预测的、越来越纷繁复杂的内外环境之中, 由这种越来越多的不可控因素导致的危机, 就像幽灵一样时时地潜伏在企业里, 随时准备向企业机体发动攻击。如果企业的管理者处理不好这种攻击, 那么企业就会难以避免地陷入突如其来的危机中, 这不仅会严重地影响企业的生产经营, 而且会损害企业形象, 甚至会足以使企业灭亡。因此, 处在一个风云莫测环境中的现代企业, 加强危机管理是十分需要的, 也是非常必要的。因为任何企业的发展不可能是一帆风顺的, 随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。

何为危机管理?一方面, 企业在平时的工作中总结以往处理危机的经验, 不断探讨危机发生形成的规律, 从而形成预防管理体系;另一方面, 当危机来临时, 企业有一套应付突发危机事件的措施, 通过有计划、专业的处理系统将危机造成的损失降到最低, 必要时可以机智地将危机造成的“危害”转换成企业发展的“机会”。

在危机管理中, 最为重要的一步就是建立良好的危机预警机制。企业每时每刻都存在于风云变化的环境中, 危机也会每时每刻地出现在企业面前, 只有未雨绸缪的人, 在危机尚未来临时预测危机, 在危机处于萌芽状态时发现危机, 当危机真正来临时, 才能坦然应对危机, 驾驭危机, 消除危机。因此, 企业必须从战略上认识到建设好危机预警机制的重要性, 使公司上下人人树立起强烈的危机意识, 营造出一个企业随时有“危机”的氛围, 从而使企业所有员工在面对激烈的市场竞争环境, 充满危机感, 用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 这是建立危机预警机制的第一步;第二步就是应该对员工进行培训, 培养他们的危机意识并训练他们的危机反应能力, 比如壳牌公司每年都要对大约10%以上的员工进行危机管理培训。这样的培训, 能够使广大员工认识到危机就是存在于大家的工作中, 做好本职工作, 把属于自己工作范围的事情做好, 就是对危机管理的一种有力的支持, 同时, 当危机真正来到时, 员工们能够正确地面对而不惊慌失措。第三, 企业必须成立危机管理小组, 危机管理小组组长必须是企业的高层管理者亲自挂帅。平时危机小组的工作就是防范危机的发生, 对企业内、企业外发生的危机, 分析其发生的原因, 总结其发生的规律和分辨出处理方法的优劣, 并且结合本企业的特点、环境加以分析, 从而形成一套适合本企业的有效的预防危机的方法。作为危机管理小组成员必须比别人有高一等的识别危机的能力, 对危机信号的理解和把握有一定的独特的见解, 平时的工作中, 必须要对各种细小的变化多加注意;第四, 当危机真正来到时, 危机管理者必须有一套适合的处理方法来应对危机, 无论这种危机是市场上的销售问题还是服务问题, 是生产上的质量问题还是研发上的设计问题, 或者是人力资源危机和财务危机等, 危机管理小组都应该有方法去处理, 或许此方法不一定能够完全解决危机, 但是有了这个方法作为参考能够使解决危机者在危机面前不慌张, 可以沉着地发挥聪明才智去处理危机, 解决好危机。

虽然对于危机, 大多数企业往往采取的是亡羊补牢, 但是我们应该更加明白预防与控制才是成本最低、最简单的方法。对于危机, 最重要的是要预防它的发生, 并预见可能发生的危机。正如著名的日本企业家松下幸之助先生所说“长久不懈的危机意识是组织立于不败之地的基础”。因此, 建立良好的危机预警机制, 不是一天两天的事情, 需要在平时的工作中不断地探索, 逐步加以完善才行, 需要企业高层的高度重视, 中层的执行和基层的配合。只有企业里每一个员工时刻认识到危机的重要性, 真正地重视危机, 才能防患于未然, 才能减少危机发生的频率, 才能在危机真正来临时不束手无策, 有信心、有能力解决危机。

但是, 在危机管理中, 仅仅建立良好的危机预警机制是不够的, 因为预警机制仅仅是一种预防体系, 并不能完全保证危机不发生。在危机管理中, 最为关键的、最为必要的是如何处理企业面临的危机, 如何摆脱困境使企业继续前进, 这是体现企业危机管理能力的重要问题, 如果企业在处理面临的危机能力欠缺, 那么轻者就会伤害企业形象, 失去公众和自己员工的信任。因此, 企业在危机真正发生时, 应该怎么做, 是回避还是从容面对, 是拖延还是及时寻求解决, 这直接关系到企业的名誉、命运和发展。

虽然许多企业不希望自己的企业出现危机, 但是危机总会是不可避免地发生。一旦发生危机, 解决危机是必须的, 任何的回避、拖延, 都是不利于危机问题的解决的。因此, 企业在危机发生的第一时间里, 必须认识到危机已经存在于企业里, 必须要解决危机, 否则企业不能继续前进, 这是一个思想上充分认识, 战略上高度重视的问题;然后就是对已经发生的危机进行识别定性的问题, 尽早地明确目前的危机是一个什么性质的危机。处理者必须分析此危机发生在企业经营的哪一个环节, 是研发、生产、销售、服务等环节, 还是其他方面出问题, 必须给已经发生的危机进行一个合理的适当的定位。只有对危机进行恰当的定位, 才能更好地解决危机, 没有正确地给危机定位, 就拿不出一套行之有效的解决方法, 只能是穷于应付或者回避和拖延。因此对发生的危机定位是战胜危机的最为重要的一步。这就是为什么许多企业面临危机时束手无策, 导致其无法正常继续前进, 而有些企业却成功地化解一些重大危机的一个重要的原因。

企业每天面对着许多不同的危机, 有些是可以容易解决的, 有些是需要花费大量的精力和时间的。这种需要耗费一定成本的危机, 解决起来是比较困难的, 也是需要特别谨慎的。目前, 这种危机体现在企业里, 最为常见的、最为重要的、最为可怕的、也是最难解决的是产品质量上的危机和企业里的人才危机。

对企业来说, 最不希望发生的是由产品质量引起的危机, 此类危机包括研发、生产和服务等问题引起的危机。这种危机对企业的影响是巨大的, 直接影响企业产品在市场上的销售, 企业的形象和品牌, 关系到企业的是否能够继续前进。那么, 企业如何更好地解决此类危机?首先企业管理者必须要统一口径。对于同一危机事件, 如果企业内部竟传出不一样的声音, 不仅会令原本简单事态趋于复杂, 而且更会暴露出企业内部的“矛盾”, 让人觉得企业管理混乱, 更会令舆论和公众对其真实意图莫衷一是, 甚至可能由此引发新的危机。因此对内, 必须杜绝那种未经授权便擅自发表声明的情况;对外则根据事前的部署, 由危机事件管理者指定的发言人发布信息。第二, 快速反应。迅速及时, 是危机处理中的关键所在, 企业一旦发生危机事件, 要尽可能在第一时间作出反应, 表明企业对事件的重视。任何的拖延和回避, 都不能有利于危机问题的解决, 甚至可能使危机更加严重。或许, 危机处理者在第一时间里, 对事件刚发生时责任或原因不明朗, 无法对责任主体做出判定, 或者无法判断时间的延迟可能会给消费者带来的危害, 这个时候, 最好声明, 强调企业将尽快采取行动, 查明事件真相, 并在第一时间告之消费者及媒体。最后, 企业必须有一种良好的态度, 坦承诚恳地沟通。如果企业不能对外提供很好的信息和充足的信息, 媒体就会通过其他渠道寻求消息, 这样取得的消息可能会对企业产生不良的影响, 对解决目前的危机是不利的。因此, 在危机面前, 企业要正视问题, 诚恳地与媒介和消费者进行沟通, 勇于承担自己的责任, 检查自己的过失, 同时, 向消费者表明企业能够解决此问题的决心。企业万万不能模仿把头埋在沙土里的鸵鸟, 自欺欺人地以为, 那样别人就什么都看不见自己了。其实, 那样即使回避了一时的问题, 却可能为更大的危机播下了种子。

因此对于质量引发的危机, 企业应该充分利用公共关系和媒体, 与相关利益群体建立良好的合作与沟通关系, 坦诚地向社会公众说明造成危机的原因, 并采用统一的对外宣传口径, 通过合适的公关策略去化危机为机遇, 从而赢得公共舆论对企业的理解、信任与支持, 维护甚至提升企业良好的公众形象。

而在知识经济的时代, 另一种危机———人才危机也是要十分重视的。现代企业的竞争更大程度上体现在人才的竞争, 拥有优秀人才是提高企业竞争优势的重要保证, 人才成为企业生存发展的重要资源, 而企业一旦发生人才危机, 特别是核心人才的危机, 企业就会不能正常运作, 甚至使企业灭亡。因此, 企业必须加强人才危机的管理。如果出现人才危机, 解决起来通常是比较困难的, 这不像质量危机有一定的套路。对于此类危机, “功夫”在平时。管理者在平时的工作中加强预防措施, 必须要经常了解职工的工作行为, 思想动态, 个人需求和发展远景等, 在企业内部, 形成用好人才、留住人才的氛围, 同时, 要培养副职和替代者, 建立人才储备库, 以便在真正的人才危机来临时, 有能够迅速顶替者, 从而保证企业正常运行。在处理危机的过程中, 必须注意由人才流失而给企业带来损失, 尽量采取措施把损失减少到最小。在损失方面, 最主要的是员工离职后带走了公司的宝贵资源, 如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。因此, 处理人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施, 防止这些资源的流失, 一方面企业必须在平时的工作里, 加强培训、职工要相互交流和学习, 使企业这些宝贵的资产固定在企业里, 另一方面, 建立专门的信息数据库, 将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案, 确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中, 同时, 必要时运用法律手段保护企业的合法利益。只有这样去做, 即使员工离职, 只要企业还牢牢控制这些资源, 人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。对于人才危机, 企业做的更多的是预防, 做好应付人才危机来临时的预防措施, 才能会更好地解决人才危机问题。

企业需要什么样的员工 篇8

本刊曾经邀请海尔集团、好孩子儿童用品有限公司、南京夏普电子有限公司等知名企业人力资源总监为我们解析企业青睐什么样的员工，需要员工具备怎样的职业意识和职业精神。在这里，苏果超市人力资源部副总监俞俊将告诉学生企业选用人才的标准，以及职校生求职时应注意的问题。

企业的发展离不开人才，企业选用人才的标准是多方面的，所以企业在招聘用人时，也是从多方面考察的。

第一，企业在选用人才时会考察应聘者的言行，从穿着、外形等多方面进行考察，许多同学追求时髦，追赶潮流，而大多数企业的选择相对来说是保守的。

第二，礼仪规范也是十分重要的。要注意礼貌问题，比如在面试的时候，必需提前十五分钟到达企业，在等待的过程中可以了解企业的文化。要有主动意识，主动和面试人员打招呼，不少同学在面试的过程中十分紧张，这是没有自信的表现，但是不能过于自信，那就是骄傲。

第三，企业在选用人才时会考察他们的逻辑思维，所以同学们在表达的时候要思路清晰，有条理性，要有自己的见地。有些同学在面试的时候夸夸其谈，一个简单的自我介绍，他却从小学说到大学，让人觉得他的思路、条理混乱。

第四，适应能力。这主要是考察承受心理压力的能力，对外部环境的适应、自我的调试。在企业中主要是团队合作，这就需要应聘人员有很好的调适能力，能够很快的转换角色。要能适应从八节课变成八小时班、晚自习变成夜加班、单纯人际关系变成复杂人际关系、理论转化为实践、散漫的校园生活变成紧张的工作、浮躁心态变成理性思考的转变。

第五，从自我定位来说，企业需要脚踏实地的员工，如果连优秀的员工都做不好，怎么能做好管理？作为新人千万不要用自己的习惯去改变环境，而是要学会入乡随俗，适应新的环境。好高骛远、自命不凡，只能毁掉自己的前程。

第六，德才兼备。企业在录用人才的时候，更为注重个人的德行，如果你的专业技能知识相对匮乏，公司可以通过培训、学习后天培养；但是个人的价值观、品行、人格特质是培养不出的。许多企业在选用人才的时候，坚持“有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用”的原则。

企业选用人才的标准是多方面的，这就要求同学们在平时的学习生活中，锻炼自己，养成良好的生活习惯，切莫因为小事而失去了良好的发展机遇。

九月，许多同学经过实习开始正式走向工作岗位，也许你怀揣壮志，想要大干一场，可是公司给你的职位和薪资很不满意，但是你要知道没有人可以一步登天，在获得成功的路上，你必须要不断提高自己，所以你应该做到：

1.端正工作态度

许多企业反映，应届毕业生的工作心态不稳定。很多刚被录用的应届生并不十分珍惜来之不易的工作机会，不愿意从工作底层做起，不满现有工作待遇，不能吃苦，不专心工作，很多时候想着跳槽。大部分企业把员工的工作态度放在相当重要的位置。华为杭州分公司人事部经理说，事实上，在很多企业，老板把工作态度看得比专业知识更重要。他们认为，一个人的知识技能可以通过培训提高，但是，工作态度很大部分是受个人的生活习惯、性格影响，一旦养成很难改变。如果一个聪明的员工不能脚踏实地，企业也不会录用。

2.不断提高基本知识和专业知识

企业普遍反映，近些年招进的毕业生，基础知识不够扎实，专业知识结构不合理，不符合企业的要求。这可能和部分毕业生在学校期间过分注重学生活动，忽视了专业学习有关。这就要求学生们要努力学好基本知识，打好坚实的基础。

3.要善于沟通，培养团队合作的精神

应届毕业生明显缺乏与人沟通合作的能力，甚至表现出我行我素的个性和风格。在企业里，团队合作精神显得尤其重要。事实上，不少毕业生眼高手低，看不起同事，缺乏合作精神，难以融入整个团队中。这就要求毕业生们积极主动，调试好自己，融入企业的大家庭中。

4.不断学习，跟上时代步伐

很多人认为，毕业生经过学校的自主学习，学习能力应该比较强，但事实上并非如此，相对老员工，许多毕业生再学习的危机感和动力严重不足，学习态度和主动学习的意识都很匮乏。

如果你想有长远的发展，就必须不断充实自己，在学习中提高自己，在工作中锻炼自己，做一个有准备的人。最后，我把苏果超市马总的一句话送给广大的同学们：人们都希望有机会有机遇，一旦机会和机遇同时到的时候，你就要把握住，就要不惜一切代价地把握住，那就要付出。当你成功的那一天，再回头看的时候，有辛酸、有泪水，但却是笑傲江湖的。

苏果超市的企业文化

十年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展，并在发展中形成了自己独特的企业文化，他们坚持以“创造社会价值最大化”为宗旨，积极支持与配合当地政府的号召，安排当地人员就业，并与多所中高职院校建立了紧密的联系。

苏果合作学校（实习基地）：

南京财经学校、南京高等职业学校、秦淮旅游营养学校、金陵职教中心、下关职教中心、江浦职教中心江宁技工学校、中华职教中心、新华职教、南京铁道学院淮阴商校、南通高等职业学校、江苏食品学院等。

涵盖专业：

会计、超市经营、商贸经营、市场营销、电子商务、物流管理、电脑美术设计、厨师、宾馆服务、计算机等，每年安排实习生800人左右。

学生进入苏果安排的岗位：企划、形象维护、会计、收银、理货、仓管、防损、厨师、综合业务、计算机维护等培训；对同学的培训主要是进行岗前1个月培训：分为理论培训（7天），公司文化，职业道德等。实训（23天）安排到门店或者直营店，会安排专业的培训基地和专业的指导老师点对点培训。

晋升及转岗：

公司每年给学生1~2次职务晋升及自我提升转岗的机会。

升为：领班、课长、副理、店长等。

转岗：门店核算员、企划、形象维护等。

苏果用人理念：

理念一：认学历更比能力，论经验更求创新

学历是重要的但是能力更为重要，学历是潜力，学历代表一种潜力，潜力转化为能力需要自我学习、自我努力、自我控制和自我定位。

理念二：内部晋升是企业人才的主要来源

企业在发布招聘信息的同时会留三分之一的岗位给企业内部的员工晋升，80％店长都是内部员工提升上来的。现有员工来填补高于自己原级别职位空缺的策略，激发员工去思考，去选择更适合自己、更有兴趣的岗位。

理念三：承担更多的责任与压力将伴随着个人的成长与薪资的上升

薪资和职务的提升与责任、绩效挂钩，机遇对象：有准备的员工；脚踏实地的员工；有责任心的员工。

理念四：德才兼备+勤勉努力=个人发展

苏果绩效文化：“八个一批”

“八个一批”的具体内容：

（1）奖励一批，意在激发；（2）通报一批，意在警世；

（3）免职一批，意在转变；（4）降职一批，意在机会；

（5）实训一批，意在机会；（6）升职一批，意在动力；

（7）培养一批，意在发展；（8）调离一批，意在规范。

读《企业需要什么样的员工》有感 篇9

读了《企业需要什么样的员工》一书，受益非浅，感触颇多。该书从多角度阐述了如何成为企业需要的员工，具备怎样的品行和能力，才是企业优秀的员工。

随着科学技术的不断发展，企业的竞争越来越大。二十一世纪是速度、变化、危机时代；也是速度竞争时代；对我们每个人，甚至对每一个企业，都已经感觉到并进入到这种速度、多变和危机。二十一世纪的竞争是人才的竞争，人才的竞争是学习力的竞争。企业的输赢，最重要的是看他们谁的学习速度更快。

所谓企业优秀的员工，就是把自己完完全全当作企业的主人翁，不轻视企业也不轻视自己的工作，不管任何时候都把企业的利益摆在第一位；对工作敬业负责，对企业忠诚坚贞，拥有团队精神，融入团队，善于协作；遇事积极主动，自动自发地工作，懂得在工作中注重细节，明白工作中无小事，想着把工作做得更好，甚至做到最好；从不找借口推卸责任，能够贯彻执行上级交待的任务，工作上遇到困难会自己想办法去解决，没有依赖思想；时刻不忘为企业提供好的建议，时刻维护着企业的形象，与企业共命运的人。这样的人才会取得更大的成功和获得更大的发展！只有这样的人才是企业里的优秀员工！

同时，成为企业的一名优秀员工，需要树立以下正确的心态：团队合作的心态、积极主动的心态、双赢的心态、包容的心态、学习的心态、老板的心态、立即行动的心态、坚持到底，永不放弃的心态、感恩的心态。播下一个行动，收获一种习惯，播下一种习惯，收获一种性格，播下一种性格，收获一种命运。心态决定思维，思维影响想法，想法支配行为，行为产生命运。

小企业需要什么管理者 篇10

保税仓库

2009-02-05

（一）保税仓库的设立

1．保税仓库设立须提供的资料

（1）《 保税仓库申请书》 ；（2）《 保税仓库申请事项表》 ；

（3）可行性报告；（4）经营企业法人工商营业执照复印件；（5）税务登记证复印件（国税和地税）;（6）股权结构证明书复印件（合资企业）;（7）开户银行证明复印件；（8）拟开展保税仓储的营业场所的用地土地所有权或使用权证明复印件，以及拟开展保税仓储的营业场所的产权证明，属租借房屋的还应收取房屋租赁合同；（9）申请设立的保税仓库位置图及平面图；（10）仓库管理制度；（11）对申请设立寄售维修型保税仓库的，还应收取经营企业与外商的维修协议；（12）经营企业财务制度与会计制度；（13）消防验收合格证书；（14）其他需要的相关材料。

企业申请设立保税仓库时，如仓库已建成或租赁仓库经营的，企业应一次性提供以上所有单证、文件；如保税仓库尚在建设中的，以上第（8）、第（13）项单证可缓交，在仓库验收时提交。

2．保税仓库设立的基本条件

（1）保税仓库经营企业条件

A．经工商行政管理部门注册登记，具有企业法人资格，申请设立公用型保税仓库的，企业应具有工商部门核准的仓储经营权（见企业《营业执照》的经营范围）； B．注册资本最低限额为300万元人民币； C．具备向海关缴纳税款的能力；D．具有专门存储保税货物的营业场所； E．经营特殊许可商品存储的，应当持有规定的特殊许可证件；F．经营备料保税仓库的加工贸易企业，年出口额最低为1000万美元；G．法律、行政法规、海关规章规定的其他条件。

（2）保税仓库条件

A．符合海关对保税仓库布局的要求；B．具备符合海关监管要求的安全隔离设施、监管设施和办理业务必需的其他设施；C．具备符合海关监管要求的保税仓库计算机管理系统并与海关联网； D．具备符合海关监管要求的保税仓库管理制度、符合会计法要求的会计制度； E．符合国家土地管理、规划、交通、消防、安全、质检、环保等方面法律、行政法规及有关规定； F.公用保税仓库面积最低为2000平方米； G．液体危险品保税仓库容积最低为5000立方米； H．寄售维修保税仓库面积最低为2000平方米； I．法律、行政法规、海关规章规定的其他条件。

（三）保税仓库的验收及注册登记 1．企业向主管海关提出申请验收书面报告，由海关组织进行验

收。保税仓库验收须提供的资料:（1）企业验收申请；（2）消防验收合格证书；（3）产权证明，租借房屋的还应收取房屋租赁合同（申请时已收的除外）;（4）海关认为需要的其他单证。

2.对经验收合格的保税仓库，海关签发《中华人民共和国海关保税仓库注册登记证书》。企业持《保税仓库情况登记表》、《中华人民共和国海关保税仓库登记证书》 复印件、经营企业营业执照复印件等资料向主管海关办理联系函，凭联系函向拱北海关企管处领取保税仓库编码（中山市企业向中山海关申请保税仓库编码）。

3．企业获得保税仓库注册编码后，开展保税仓储业务前，向主管海关申请建立保税仓库经营范围电子帐册和通关电子帐册。

网上没有提供范本的，要自己参考一些东西来写。

一、建立公共保税仓的必要性

二、项目建设公司介绍

三、市场分析

四、社会效益分析

会展企业需要什么样的会展人才 篇11

此外 ，作为会展教育的真正主体，学生们对于目前的会展教育以及企业对会展人才的要求有什么看法，也是值得我们关注和重视的一个方面。

为此，借首届全国会展人力资源供需交流会举办之机，本刊随机采访了部分参展企业和学生，倾听他们对于会展人才的看法和需求。

中纺联(北京)会展服务有限公司 办公室主任李艳

由于业务需要，目前我们公司希望招聘一位展览及会议管理一名，其职位要求应聘者的专业为会展管理、经济管理或市场营销，有工作经验者优先。其实，在真正与应征者面试的时候，考虑最多的是其实际应用能力和面对工作中可能随时遇到的各种问题时的随机应变的能力。

一般说来，由于缺乏实际的操作经验，在初次工作时，应届毕业生多半是缺少企业所需要的这种能力。这样说并不是直接否认了应届毕业生，而是希望应届毕业生能够摆正心态，从基础做起，逐步的，并且尽可能快的融入企业。毕竟任何事情都需要过程，我们也希望能为热爱会展行业的年轻人提供一个展示自己才能的平台。

天广联(中国)有限公司李达

会展企业需要高端人才——需要他们进行会展项目的开发、策划、营销、管理、交流与服务。会展业是一项庞杂的系统工程，项目落实后，需要跟进大量的文印、电话、传真、接待、注册、协调、服务等工作，这样就需要使高端人才投入更多的时间对市场进行分析，对客户进行跟踪，从而完成会展前期高端调研工作。然而，刚毕业的学生由于缺乏实际的工作经历，不具备这些会展企业所需人才的能力。

从当前的教育体制来看，目前，一些院校的教程存在着与实践脱节的问题。可喜的是院校的一些老师正在转变了观念，考虑到会展教育的应用性及学生的未来发展，老师们也都努力为学生寻找实践的平台，这为学生们走向社会迈开了成功的一步。

这次活动为实现校企真正地互动提供了一个很好的平台，希望这个展会在以后能加大规模，提高其在行业内的影响力。

廊坊国际展览集团有限公司销售部经理王建海

我们企业招聘以有经验的人才为主，适当的招收一些应届生，补充一些新鲜血液，我就是毕业后直接应聘进入集团公司的。但大多数企业在招聘时，都喜欢那些可以迅速创造效益的员工。

校企联合是一种培养人才的有效方式，但还有一些不够完善的地方，这其中主要的人才流动问题，有的企业可能遇到过这种情况：花时间、花精力培养出来的应届生，尚未给企业创造效益就跳槽走了，这对企业是一个极大的损失。

校企联合定向培养也存在这样的问题，但如果企业和院校之间可以事先有一个约定或保障，还是比较可行的。另外，我认为，院校以培训的形式与企业联合，效果会更好，现在的会展院校开设的专业都非常好，等慢慢成熟起来之后，企业可以安排自己的员工去定点学校接受专业培训，这种形式对企业、尤其对我们展馆方更具吸引力。

北京善美展览展示有限公司总经理李和悦

普美的主要业务范围包括展示策划设计及制作、会议布置及美工工程、图像设计及制作、户内外喷绘广告写真刻字和各种展示架等，鉴于工作内容和工作性质，企业招聘的两个基本要求是专业，有经验，因此基本上不会考虑应届生。校企联合方面的工作我们也做得很少，目前还没有精力和时间考虑。

每年的2、3月份和10月份是企业招聘的两个主要时期，因为这两个时段企业业务量较少，也需要适当的注入一些新鲜血液，但我们一次不会招聘太多，公司的人才策略还是新老结合，以老带新。

百货商业协会白冀民

会展是一个新兴行业，目前大多数从业者都是半路出家的，这些人员虽然有一定的实践经验，但专业底子薄，对国际展会运作模式也了解不够，展览公司中绝大多数管理人员专业知识不够，造成展览公司资质差，展会水平普遍不高。

目前，国内已有一些普通高校、高职院校开发、设立了现代服务技术会展专业，培养本科和大专人才，以适应经济发展和市场需要。尽管，一些会展院校的学生因为没有实践经验，在实际操作中会遇至各种问题。但是，这一做法为中国会展业的发展打下了基础，不难想象4年、5年后这批人中会有一部分在打拼中，逐渐成熟起来，将成为会展业界的重要力量。

设计兵团展览论坛总版主苏彦

设计兵团展览论坛的主要功能是设计交流、业务交流、人才交流，企业目前的人才缺口并不是很大，今天来参展的主要目的是做宣传和推广。明年下半年，企业会有一些新的项目上马，届时会招收部分相关专业人才。

我们非常认可和期待校企联合培养人才的模式，但目前还没有付诸实施，希望组委会可以提供相关信息和机会。

北京城市学院会展专业学生温歆

我们班有30多名学生，大家都在现场寻找自己的实习和工作机会。我也根据自己的情况应聘了几家企业，同时进行了深入的沟通，总体感觉不错，收获还是蛮大的。

下月初我们将迎来期末考试，考试结束之后就开始正式的实习生活，因此今天最主要的目的是选择实习单位，当然如果有机会留在实习单位工作，对我们来说是最完美不过的事情了。

石家庄铁道学院展示设计专业学生张雪娜

我一共投出了4份简历，应聘的都是要求比较相近、我认为自己有能力胜任的工作岗位。总体感觉用人单位的招聘要求比较高，专业水平方面我们应该没问题，但工作经验、实践能力等还需要提高。

我是山西人，毕业后想留在北京，因此会努力在各方面提高自己，我的主攻方向是平面设计，也想在三维设计方面提升一下，从今天现场的情况来看，如果能在这两方面有所突破，找一份自己满意的工作还是没有问题的。

山东技师学院经济贸易系学生王海清张子苋

我们刚刚在现场粗略的转了一圈，才刚刚投放了两份简历，总体感觉企业的要求偏高，我们的能力还有待在各方面予以提高。