员工关系管理基础认知

员工关系管理基础认知（共10篇）

员工关系管理基础认知 篇1

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.关于现代员工关系管理的要素，下列表述错误的是： √ A B C D “劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容 “心理咨询服务”是现代企业中最时髦、最流行的一种福利

“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”是稍微消极的员工关系管理 “员工的信息管理”对相对较小的公司非常重要

正确答案： D

2.人力资源主要有四大职能，其中最难做好的是： √ A B C D 公司的战略伙伴 公司的变革先锋 专业的基础管理 员工的主心骨

正确答案： D

3.在员工关系的管理中，（）属于人力资源部门的工作。√ A B C D 分析导致员工不满的深层次原因

确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行 保持员工与经理之间的沟通渠道畅通 坚持贯彻劳动合同的各项条款

正确答案： A

4.在员工关系成败的金三角中，（）位于最重要的位置。√ A B C D 人力资源部人员 部门经理 总经理 员工 正确答案： C 判断题

5.无论在哪种类型的公司，都应由人力资源部的最高负责人负责员工关系管理。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

员工关系管理基础认知 篇2

近年来人力资源管理领域的学者和实践者一直关注和考察影响组织中个体绩效和管理决策质量的关键因素,并且取得了丰硕的成果。这些重要的因素包括个体自身的特征,如个体的动机、人格和能力等。认知闭合需要是近年来认知心理学领域研究的热点,主要指人们在信息加工过程中是否愿意投入周密的思考以及能否从深入的思考中获得享受。到目前为止,西方学者已经将这一概念引入到团队互动、消费者行为、谈判和政治等相关领域,但是,在管理学领域,特别是在管理决策方面,相关的研究寥寥无几。所以,本研究将认知闭合需要引入到管理决策中,探讨其对管理决策质量的影响。

1 文献回顾和理论假设

1.1 认知闭合需要

认知闭合需要定义为:个体在面临模糊情景时,为消除模糊状态给自己带来的焦虑和压力,主动寻找确定性的动机或心里倾向。作为个体稳定的认知特征,它反映了个体的信息加工特点。具体而言,高认知闭合需要的个体对确定性的需要比较强烈,即使没有充分的证据,所作的决策或许并不合理,他们也倾向于快速作出决策以消除目前的模糊状态。而低认知闭合需要的个体对立刻消除不确定状态的偏好较低,对不确定性的容忍程度较高,他们也渴望确定的答案,但是他们对确定性的追求是建立在全面搜索信息并对信息进行深入分析和思考的基础上。[1]刘雪峰等人翻译了认知闭合需要量表,并检验了该量表在中国文化背景下的适用性。

1.2 管理决策质量

管理决策质量是指决策实施结果对达成组织目标的贡献程度。管理工作的核心是决策,管理者决策效果最直接的衡量指标就是决策质量,而且对决策质量的有效评价可以提高决策质量。Dooley等直接从决策过程中管理者对信息的搜索方面着手开发了决策质量的量表,该量表包括环境和过程两个的因子。[2]汪丽等将决策质量和决策承诺合在一起来反映决策制订的质量,“决策承诺”指决策小组成员接受并同意战略决策的实施[3]。

为考虑实证研究数据的易获取性及易衡量性,结合前人的研究方法和研究成果,决策质量的衡量主要从“任务质量”和“关系质量”两个方面来衡量,其中“任务质量”反应了决策过程中管理者对环境中信息的感知和分析程度以及任务的完成程度,“关系质量”反应了决策结果对其他成员利益的满足程度以及决策结果得到其他成员的支持程度。管理决策质量问卷内容如表一所示,该问卷共9个问题:分为任务质量(1—6)和关系质量(7—9)两个纬度,问卷的评分方式均采用李克特提出的五点尺度。

1.3 理论假设

在面对大量模糊的环境时,高认知闭合需要可能会由于认知特征的负面影响而作出不合理的、欠成熟的决策,因此其决策带有较多的偏误。此外,由于高认知闭合需要的个体在决策过程中很少与其他成员进行沟通和交流,使得小组成员很难取得一致意见,并且决策结果很难被其他人接受。但是,目前为止,还缺少认知闭合需要对管理决策质量影响的研究,我们只能从认知闭合需要的信息加工特点粗略判断其对决策质量的影响。因此,本文希望通过实证研究来进一步检验两者的关系,并提出以下假设。

H1:认知闭合需要对任务质量有负向影响。

H2:认知闭合需要对关系质量有负向影响。

2 实证研究结果

2.1 数据的收集

调查对象分为两部分:一部分是桂林高新技术开发区部分企业的员工,另一部分是某高校商学院的MBA学员。发放问卷总数为200份,回收问卷总数为162份;通过对问卷进行检验,最终得到有效问卷144份。

2.2 量表的信度和效度检验

利用所有的样本数据,笔者首先对认知闭合需要量表的42道题目进行信度分析。

总量表的内部一致性系数为0.7905,决断性分量表的内部一致性系数为0.7643,对结构的需求分量表的内部一致性系数为0.8004。可以看出,此量表的信度系数符合心理测量学的一般标准,能够满足统计分析的需要。

为检验管理决策质量问卷是否适合进行因子分析,笔者对该问卷进行KMO和Bartlett检验,结果显示管理决策质量问卷的KMO值为0.753,该问卷适合进行因子分析。通过最大方差旋转法,得出两个特征值大于1的因子,选取因素负荷量大于0.5的题项,并删除在各个因子上载荷量均小于0.5的题项。因子分析结果见表三。

由表三可知,管理决策质量包含两个因子,分别为任务质量(1题、2题、3题、5题)和关系质量(7题、8题、9题),两个因子的累积解释量为62.807%。第4题和第6题在每个因子上负荷值均小于0.5,所以要删除这两个题项。经过删除后各个题项的因子载荷值均大于0.5,说明管理决策质量问卷的效度较好。

为检验管理决策质量问卷的可靠性和有效性,笔者对该问卷的信度进行检验,检验结果见表四。

由表四可知,决策质量总量表的Cronbachα系数为0.781,各个分量表的Cronbachα系数均大于0.7,说明该问卷具有较好的信度,可以用于实证研究中。

2.3 认知闭合需要与管理决策质量的相关分析

为初步了解认知闭合需要与决策质量之间的相互关系,本文对认知闭合需要与决策质量的两个维度作了相关分析,结果见表五所示。

表五认知闭合需要与决策质量的相关分析结果

由表五可以看出,认知闭合需要与任务质量存在非常显著的负向相关性(r=-0.414,P<0.01),认知闭合需要与关系质量存在非常显著的负向相关性(r=-0.433,P<0.01)。

2.4 认知闭合需要与管理决策质量的回归分析

从相关分析结果可以看出,认知闭合需要与任务质量和关系质量均有显著的相关性。以认知闭合需要为自变量,对管理决策质量进行回归,对研究假设进行检验。

2.4.1 认知闭合需要对任务质量的回归分析

以认知闭合需要为预测量,以任务质量为因变量进行回归,调整判定系数为0.166,表示认知闭合需要对交互理性的回归方程能解释总差异的16.6%,具有一定的解释力。回归系数及显著性检验见表六。

从表六可以看出,认知闭合需要对任务质量的回归非常显著(P<0.000),并且认知闭合需要对任务质量的影响系数为-0.414。这就说明了认知闭合需要对任务质量有负向影响,因此,假设H1成立。

2.4.2 认知闭合需要对关系质量的回归分析

以认知闭合需要为预测量,以关系质量为因变量进行回归,调整判定系数为0.181,表示认知闭合需要对交互理性的回归方程能解释总差异的18.1%,具有一定的解释力。回归系数及显著性检验见表七。

从表七可以看出,认知闭合需要对关系质量的回归非常显著(P<0.000),并且认知闭合需要对交互理性的影响系数为-0.433。这就说明了认知闭合需要对交互理性有负向影响,因此,假设H2成立。

经过以上的回归分析,得出研究假设的验证结果,见表八所示。

3 结束语

实证结果表明,认知闭合需要负向影响管理决策质量。出现这一结果的主要原因是认知闭合需要限制了管理者对信息进行广泛的搜索,并且使管理者对信息的加工也比较肤浅,这样就会产生较少的备选方案,从而只能对有限的备选方案进行评估和选择,最终导致了决策的任务质量较低。此外,认知闭合需要使管理者较不会听取别人的意见,仅仅将注意力集中在与任务相关的活动上,忽略了其他成员的意见和感受,最终导致决策关系质量的下降。

参考文献

[1]Webster,D.M.&Kruglanski,A.W.(1994).Individual differences in need for cognitive closure.Journal of Personality and Social Psychology,67:1049-1062.

[2]Dooley,R.S,&Fryxell,G.E.,1999,“Attaining Decision Quality and Commitmentfrom Dissent:The Moderating Effects of Loyalty and Competence in Strategic Decision-making Teams”,Academy of Management Journal,42(04):389-402.

员工关系管理基础认知 篇3

国内学术界有一种十分流行的看法，认为公司的管理层持股有利于公司发展，但职工持股意义不大。

我认为，这种观点忽视了职工持股对公司文化的影响。按照经典的马克思主义学说的观点，资本与劳动是对立的，是剥削与被剥削的关系。从西方国家的实践看，员工持股可以在一定程度上缓和上述矛盾。

美国政府十分倡导企业搞员工持股。早在上世纪80年代，职工持股就作为“人民资本主义”的核心内容在美国广泛推广，成为美国的国家战略之一。

员工持股一度是中国股票市场热议的话题。按照证监会的规定：除少数经人民银行批准的金融企业除外，上市前持股职工人数超过200人的，一律不准上市。存在工会持股、持股会以及个人代持等现象的公司也不准上市，除非上市前予以彻底清理。这使得已经实行了内部员工持股的公司难以走进股票市场的大门。

比如，国内的很多城市商业银行是由城市信用合作社演变而来的，股东都超过200人，于是无缘到股票市场融资。有些已经实行了员工持股的公司为了上市，强行让内部员工把所持有的股份集中卖他人。还有一些公司采取了各种“打擦边球”的方式。可见，这样一个规定，给公司的资本运作带来了相当多的麻烦。

员工持股为何不受待见？从监管机构的角度看，主要有以下两点顾虑。

第一个顾虑是：职工持股容易导致国有资产流失。

从实践看，确有此类事情发生，有些公司以较低的价格向内部员工发行股票，导致了国有资产流入了少数人的口袋。但近年来，国务院国资委已经出台了一系列防范国有资产流失的政策，如规范审计评估程序、强制进场交易等。从理论上说，这些制度可以基本防范国有资产的流失。

实际上，很多国有资产重大流失都是因为地方政府官员严重失职甚至吃里扒外所致。在此情况下，不论采取何种改制方式，国有资产流失都无法避免。我们在实践中发现，在各种改制方式中，大规模职工持股导致官员受贿的可能性最小，因为没有人愿意为了集体的利益承受法律风险。

第二个顾虑是：职工持股扰乱资本市场的秩序。

上世纪90年代，很多企业的职工股在“一级半”市场广泛流通，严重扰乱了资本市场秩序。一些企业还采取倒签文件等方式虚假发行职工股，甚至以职工股行贿政府官员，这些恐怕就是证券监管部门对职工股“严防死守”的重要原因。何况，员工持股在一定程度上增加了监管机构的工作量，在“多一事不如少一事”的指导思想下，内部员工持股成为被清理的对象。

然而，当今中国最具有国际化色彩的公司──联想和华为的成功之道，正是内部员工持股制度。华为公司发展之初就尝试内部员工持股制度，初具规模之后更是花费巨资请国际咨询公司设计和完善内部员工持股制度。如今的华为公司人人有股份。按照现在的有关规定，华为公司不符合上市条件。事实也正是如此，华为曾经想在主板上市，但内部员工持股成为拦路虎──如果我们的股票市场制度的设计把最优秀的公司排除在外，那么，我们的制度设计肯定有问题。

企业员工关系管理 篇4

对于大多数员工来说，工作是最重要的财富之一，工作不仅是物质财产的主要来源，而且也是社会地位和个人心理获得满足的主要源泉，工作条件、工作性质和薪酬福利决定着他们的生活水平、发展机会、个人尊严、自我认同感和身心健康。对企业来说，员工的工作绩效、忠诚度、工资福利水平是影响生产效率、劳动力成本、生产质量的重要因素，甚至会影响企业的生存和发展。员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。

“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

著名企管专家谭小芳老师表示，现代社会，在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障，总之，改善员工关系也成为了企业发展前进的必备要素。

但平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。

在谭老师看来，员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。但是具体来说，如何管理员工关系才有效呢？著名企管专家谭小芳老师认为，有如下几点：

1、处理好员工关系需要团队之间的相互理解和尊重

根据马斯洛的需求层次理论，人们除了自我实现的需要以外，还面临着更多的需求。因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，以更好地支撑企业目标与任务的有效执行。

2、处理好员工关系需要全体成员参与和互动

员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力，更好地辅助企业进行决策。在现实中，一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终，根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话，那么他们则更有可能接受企业的变革措施，并更有可能鼓励他人也接受它。

3、处理好员工关系需要领导者具备相应的管理技能

优秀的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁，关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此，要处理好员工关系，提升组织的执行力，企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。

4、处理好员工关系需要员工间顺畅的沟通

从某种意义上而言，管理的本质就是沟通。当员工之间出现争吵、矛盾和冲突时，沟通是解决问题的有效途径。因此，在处理员工关系时，谭小芳老师建议企业管理者可以利用多种措施（如正式的书面报告、定期的沟通会、发行内刊、成立相关委员会）丰富沟通的形式，增强企业与员工之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。

5、处理好员工关系管理需要关注细节

布鲁诺.蒂茨曾说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱”。企业管理者在进行员工关系管理这个复杂微妙的工作时，也应当十分重视管理过程中的细节。因此，企业管理者需要在日常的工作生活中，对员工抱以细致入微的关怀和理解，将为企业战略的实现奠定一个良好的员工关系基础。

谭老师表示，员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更

注重和谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。

及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。

第二，员工参与管理。

无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程。

第三，优化人力资源管理机制。

人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。

当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。

第五，建立员工援助计划。

在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。

离职员工的关系管理 篇5

真正对公司内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些办理离职的雇员。

那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情。

Howard说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得——都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢？”学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”！

客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。

建立程序化沟通

事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括： 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

离职人员对公司当前管理文化的评价；

对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；

对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

分析关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。

事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面： 1 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。

值得关注的9个方面

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册；

公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估； 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩； 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参与进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

员工关系管理工作 篇6

员工关系作为目前我公司人力资源几大主要模块之一，它主要承担着公司所有员工的劳动关系管理、考勤管理、入离职管理，员工档案管理等主要职能，虽然这个板块不能给公司创造直接利润，但确是公司的“管家”之一，发挥着监督、服务等不可或缺的重要作用，在经过了几年高速发展之后，由于公司底子薄，制度不完善不少短板不断暴露出来，现就目前状况阐述本人的看法，请领导批评指正。

一、我公司员工关系管理现状

（一）.员工关系管理组成情况

我公司经过这几年的迅速发展，员工基数急剧攀升，随之带来日常业务工作量的大幅增加，给员工关系管理带来不小的挑战。就本人分析人力资源员工关系管理日常工作大致可分为以下5个方面：

1.员工异动管理； 2.员工考勤管理； 3.员工档案管理； 4.员工关怀； 5.劳动纠纷管控。

（二）.员工关系管理工作内容 1.员工异动管理

1.1员工异动管理分为入职管理、离职管理以及调动管理三个部分组成； 1.2员工入职管理即为新员工入职管理，是指对符合公司录用条件的员工办理入职手续（内容包含体检审查、合同签订、工作证办理、工资卡登记等），是员工正式进入公司第一道门户，发挥着服务与控制作用；

1.3离职管理即为员工离职手续的办理，是指协助和引导离职员工办理辞职、辞退以及终止劳动合同其他情形等方面的工作；其中涉及到离职员工面谈、退工手续办理、制作离职数据报表、离职统计分析等；

1.4调动管理是指因工作需要，员工进行组织变更，为了确保员工合理、有序的流动，实现人力资源优化配置所进行的管理活动。

2.员工考勤管理

2.1考勤管理是对我公司员工日常工作出勤请假进行监督和检查，包含迟到、早退、旷工、请假等进行管理；

2.2 对公司生产经营活动进行排班管理、加班管理、日出勤管理以及月度核算员工薪资的月度考勤汇总等；

2.3 当前我公司主要以手工考勤和电子考勤两个方式进行管理。3.员工档案管理分为员工入职、离职资料、劳动合同、考核奖惩等资料的管理。当前我们档案管理按照公司划分，以工号按照顺序的形式进行科学合理的编排，便于日常维护和管理: 4.员工关怀

员工关怀是指为了提高员工对公司的归属感和满意度所进行的一系列关爱工作，目前主要包含人力资源相关业务咨询和办理、职工QQ群管理、微信公众号运营管理、传达公司对员工的生日祝福等工作内容

5.劳动纠纷管控

我部门当前对劳动纠纷管控是的工作重点主要集中在日常用工管理纠纷和工伤管理纠纷，主要目的是维护公司的利益，减少司法纠纷，目前基本可控。

日常用工管理纠纷主要体现在员工劳动纪律、工作能力以及合同管理方面的纠纷；

工伤管理纠纷主要以协助社保管理同事进行劳动关系处理。

（三）.员工关系管理当前存在问题

1.入、离职办事效率不高、员工满意度低，流程优化空间较大； 2.考勤人员工作量大，抽查频率不高，无法做到面面俱到； 3.员工调动情况较随意，流程不规范，为公司人事管理带来不便； 4.员工档案管理较为混乱，管理上存在盲点和风险；

5.员工关怀工作不深入，员工反馈机制不全，收集员工意见及建议；

6.员工关系管理人员技能单一，专业知识不足；

7.我部分与公司其他部门沟通渠道不顺畅，对下层部门实际情况了解不足。

二、员工关系管理改进意见和展望

（一）.改进意见 针对当前我公司员工关系管理中存在的不足，从自己七年的人力资源工作实践与我公司的实际情况出发，就当前员工关系管理中存在的问题提出自己的看法和意见，不到之处，请领导批评指正。

1.当前我公司员工办理入、离职手续的流程较为繁琐，在实际操作中，办事效率低下。对此，建议今后在按照入、离职办理流程的基础上，制定员工入、离职管理办法，从制度上规范办理流程。主要规范在以下几个方面：a.明确每周入、离职日期，如每周一、三、五办理入职、周二、四办理离职；b.入职时将所有待入职员工集中进行入职培训，资料集中收集办理；c.员工离职时，周二、四上午进行离职面谈和离职流程培训，下午集中办理离职以及为离职员工妥善处理好各种关系转移。

2.考勤管理工作上要大力推荐电子考勤，通过电子考勤智能化，减缩考勤员日常事务工作量，以便于抽出更多时间去核查员工的出勤情况。

3.我公司发展迅速，各部门之间人员调配交流频繁，导致当前调动工作办理较为混乱，如时常出现员工短期内频繁几次调动、调动时间随意、员工随意跨组织调动等情况。对此，应着手从制度上进行固化办理流程，制定和实施员工调动管理办法，规范调动手续的时间节点和要求。

4.我公司档案管理当前存在的问题主要是职工档案数量巨大、没有专职档案管理员、人员进出档案室随意、调阅档案手续不规范、档案存放混乱等情况。档案管理对于员工关系至关重要，如果管理不善会对公司产生巨大的劳动风险。对此，建议设立专职档案管理员进行档案管理，日常进出档案室，维护档案均由档案管理员负责。

5.在原有员工关怀的基础工作上开展员工满意度调查，员工满意度调查能够深入挖掘员工的意见，使很多潜在的问题明朗化。首先以诚实和公开的态度将调查结果及满意度改进计划向员工公布，然后通过定期的员工访谈了解各体系改进计划落实情况，最终推进改进措施的落实。其次，可以在公司重要节日或国家节假日的时候制作一期员工关怀的PPT在OA中公告，在展示公司文化的同时也体现出对员工的关怀。再次，可以定期走访车间一线，或者开展人力资源现场政策或者服务活动。

6.员工关系岗位不同于其他人力资源板块，其他板块工作有较大的共通性，员工之间能较容易的相互顶替彼此工作，而员工关系岗位工作由于涉及面较广，业务员之间工作共通性较低，导致其业务技能单一，人员/工作替代性较差。因此为提升员工关系人员的业务技能，一方面可以在员工关系板块内部进行轮岗，熟悉每个岗位的操作规程和注意事项，使每个人都能掌握多项技能，以达到“一个萝卜多个坑”的效果；另一方面可以在人力资源部的层面上，员工关系与其他版块之间开展一些业务交流会或者业务流程培训会，在不泄密的情况下，员工关系人员能够熟悉了解其他板块的相关办理流程和政策情况，便于往后员工关系工作开展中，能最大程度上第一时间解答员工提出的相关人事业务问题。

7.员工关系管理主要与各部门的内勤直接对接工作，在日常工作中时常会出现沟通不顺畅，问题处理不及时的情况发生。针对此类问题，为提升部门之间沟通协调，提高办事效率，建议在人力资源部框架下，由员工关系牵头，每月定期的召开公司部门内勤会，将日常中出现的问题及时沟通协调。平时工作中，可以时常到各部门、各车间去走动走动，与底层员工搭建沟通的渠道。沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。了解员工的思想情绪以及心理状态，在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。是否可以考虑建立合格内勤考核聘用机制，加强从事该岗位工作人员的工作能力，减少政策上传下达误差，充分发挥服务作用。

（二）.未来展望

员工关系工作水平影响着员工满意度，员工关系管理工作任重道远，为此，在今后的工作中，要把员工利益相关的各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，不断地提升专业水准和战略高度，将提高员工满意度作为员工关系管理的着眼点，从而推动人力资源战略目标的实现！

三、团队建设

人力资源管理队伍的团队建设是企业发展与壮大的重要环节，打造一个优秀的团队，既要从精神上下功夫，也要有物质上的有力支持，还要站在战略高度上统览全局。

（一）构建公平、和谐的工作环境 公平、和谐的工作环境,团队应注意以下几个方面的： 1.尊重每个人的权利与义务； 2.学会互相欣赏与熟悉；

3.互敬互重，彼此包容，但不放纵； 4.建立互相信任的关系；

5.勤于沟通，有效沟通，通过日常例行的内部谈话和私下交流，对员工的疑问和难处予以解答和帮助；

6.对所有人一视同仁，在制度下处理问题公平公正。

（二）要有雷厉风行的执行能力

1.日常工作和领导交办的工作要第一时间完成；

2.加强过程管理与监控，在过程中发现工作态度、工作能力和工作方法的问题并持续加以改进；

3.通过针对性培训和面对面的交流，解决态度、能力和方法上的问题；

（三）建立富于激情的学习氛围

1.建立长效的培训学习机制，保证学习内容切合实际，有针对性的解决员工面临的短期和中长期的实际问题；

2.加强遇到问题后的讨论分析活动，各抒己见，仁者见仁，智者见智；

3.定期进行开展内部分享会，探讨管理理念、能力和思路的培训、学习和讨论；

4.根据实际情况，有针对性的提供外请或外派的培训机会。

（四）总结

基于组织变革的员工关系管理 篇7

一、组织结构变革趋势对员工关系管理发展的影响

综观国内企业组织架构变化的趋势大致可概括为扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化等主要形式, 其代表的组织结构大致有矩阵式、委员会或任务小组、网络结构、虚拟结构等。新的组织结构变化发展趋势使员工关系管理朝以下趋势发展。

(一) 多元化的员工关系结构

为顺应当今的市场结构, 加强企业在国际市场的竞争力, 越来越多的企业走向国际化发展的道路, 组织结构的形式也倾向于多维立体结构, 或者是虚拟化、网络化的结构, 这些组织结构形式的变化促使员工关系管理模式也走向国际化、全球化的道路, 尤其是在高级人才的引进上, 来自不同国家、不同特色文化的优秀员工都充分地结合在企业中, 使企业中的员工关系管理呈现出一种多元化的结构特色。

(二) 以有市场竞争力的薪酬激励员工

在组织变革时期引进一名适合企业发展的优秀人才显得尤为重要。但如果企业不能提供一个有市场竞争力的薪酬来吸引和激励员工, 必然导致最后无法引进或留住一名适合企业的优秀员工。很多时候是企业的薪酬结构没有随着市场的变化而作相应的调整, 就导致企业一旦需要从外界引进一个优秀人才, 其支付的薪酬高过企业制订的薪酬标准, 这样引进外来人就会打破企业原有的薪资体系, 挫伤内部员工的积极性, 所以给引进人才带来很大的风险。因而变革中的企业更应该相应地调整公司的薪酬体系, 以有市场竞争力的薪酬来激励员工, 一方面有利于在变革中留住员工, 一方面能以有竞争力的薪酬引进优秀员工, 又不至于给现有员工带来太大的负面影响。

(三) 多角度处理员工关系

组织变革条件下, 员工关系的形式趋于多样化, 因而处理角度也要多样化。更重要的是要将复杂的员工关系变得更简单, 则一方面是建立良好的员工申诉渠道, 另一方面是把员工关心的重心转向工作, 设计良好的人才成长环境。如IBM公司给每位留在企业的员工足够尝试的机会。在IBM公司给员工有四大机会:给不同民族、宗教、年龄和性别的员工提供平等机会, 给合格的残疾人提供聘用机会, 给每为员工发挥所长及潜能的机会, 给每位员工内部晋升的机会。IBM还有一个技能评估工具, 可以帮助员工依据目前的职位所需的技能进行自我评估。这个评估包括对自己的兴趣、爱好、特长以及未来发展需要进行的系统评估, 员工可以拿着评估结果和自己的经理面谈。经理或许会从另一个角度看你的发展, 你可能根据他所提供的正反两方面的评论, 重新考虑自己的目标, 然后再和经理面谈。员工可以向经理索取公司内部不同职务与事业发展的资料, 这样可以以更加实际的态度考虑和计划你未来的发展。员工为了填补自己技能的差距, 都要给自己制定一个技能发展计划。IBM提供了自学、电子学习、课程培训、项目练习, 还可以为员工提供跨越职能部门安排工作等形式来学习。职业技能发展程序可以由自己向经理提出, 也可能被经理邀请加入技能发展计划。个人职业技能发展计划会在个人业务承诺计划 (PBC) 年会中得到审核, 并会针对执行情况制订出相应的措施。显然好的人才成长环境, 对组织变革中稳定员工的工作状态, 培养良好的员工关系是非常有利的。

二、基于组织变革的员工关系管理措施与对策研究

根据我国企业的特点, 在组织变革条件下员工关系管理措施与对策可考虑面比较多, 但影响最为特殊和关键的还是劳动关系管理, 下面主要从这个方面来进行探索研究:

(一) 劳动争议处理

劳动争议处理在这里主要讨论组织变革过程中所涉及的员工离职面谈、手续办理及员工申诉处理的相关办法。

(1) 注重员工离职面谈及处理技巧。解决好员工离职时的心里问题是顺利展开组织变革的一个重要环节。员工离职时可能存在各式各样的原因和心态, 人力资源部门应做好员工的心理辅导, 对离职的员工进行面谈, 并办理相应的手续。不论是何种原因导致的离职, 都应该尽可能使对方感觉到公司的处理方法是公正合理的, 而且能心甘情愿地离开。这里我们主张学习国际上一些知名企业的作法并结合我国企业实际情况办理离职面谈。当在出现员工离职时, 我们更多地是要以异常诚恳的态度来认识自己的不足, 同时给离职员工更好的待遇, 让他们开心地离开。不论真正的问题出在哪方, 我们所采取的态度也足以使他认识到离开公司是他的损失或重新挽救公司在他心目中的形象, 在企业界树立好的口碑。

(2) 员工申诉处理。组织变革常常因为结构、人事等各方面的变化引起一些员工的不理解, 相应地就会带来一些抱怨, 抱怨是一种非正式表达不满的方式, 如果用正式的方式来表达不满, 就是员工的一种申诉。申诉是依程序公开指控对劳资合同条款的曲解、滥用和践踏行为。其申诉的内容包括对合同的解释问题, 关于合同中未包含事项的争议问题和员工个人的问题。对员工申诉的处理不能仅把所有事项按法律条文来操作, 认为处理员工申诉的唯一方法就是一切按合同、或法律条文办事。合同控制仅仅是员工申诉后处理问题的表象, 真正良好解决申诉的关键在于看到申诉后潜在的问题, 引起资方注意, 进行进一步的调查和采取一定的纠正办法。在组织变革的过程中, 对员工申诉的处理应解决好以下几个方面:一是建立良好的员工申诉渠道。我们可以建立为员工服务的工会组织, 全面地代表多数员工的利益, 进一步为员工提供服务, 同时也可作为员工申诉的各项渠道。如万科集团就为员工设立了职工委员会, 这是代表全体职员利益并为之服务的机构, 其工作宗旨是“维护员工合法权益、倡导健康文体生活, 促进企业顺利运行”。它的基本职能是参与、沟通、监督。其中一项日常工作就是受理职员申诉, 维护职员利益, 收集职员意见, 向公司管理层反映。二是设立健全的申诉程序。由于组织变革的涉及面非常广, 单靠单一的申诉对象和方式, 可能无法适应要求。一般情况下, 职员的各层管理人员直至集团人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是员工申诉的对象。申诉方式也可选用面谈和书面两种形式;如书面的形式则必须署名。在申诉程序上我们要尽可能做到按规定的程序处理, 这样也不至于会导致申诉处理上的混乱。首先是选择合适的申诉渠道。当职员认为个人利益受到不应有的侵犯, 或对公司的经营管理措施有不同意见, 或发现有违反公司各项行为时, 可选择适当的申诉渠道向公司申诉:公司鼓励职员逐级反映情况, 或向部门负责人或所在公司总经理申诉;如有不便, 也可通过职委会申诉, 特殊情况无法解决时才向最高集团总经理或董事长申诉。其次是对申诉的落实处理。各级责任人或责任部门在接到职员申诉后, 将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查, 并根据调查结果尽快做出决定并报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部, 职员如果对处理决定不满意可更高一级经理或部门申诉。最后是监督申诉结果的执行。以工会或人力资源部会同财务部来共同监督申诉处理的执行情况。三是真正将员工申诉的问题落实解决, 并监督其执行效果。员工申诉处理的一个很关键的环节是申诉处理结果是否能落到实处, 是否能真正执行, 同时对类似申诉问题进一步的总结, 以免出现类似问题, 或是针对类似事件能较快较好地处理。在这里劳动仲裁调解委员会就应该集合职工委员会、人力资源部、财务部的力量对此类事项落实、总结并妥善安排。

(二) 变革后的成员安抚工作

组织在变革的过程中常常会采取裁员或岗位变动的措施, 这主要基于这些变动可以带来一些潜在的预期收益, 如降低人工成本和企业运营成本;优化人岗匹配关系, 提高企业所需要的员工素质;给所有的从业人员造就一种从业压力, 激发所有人员的自我提高意愿。但事实上许多企业在采取这些变动后并未达到预期的效果。据一项实证研究显示:裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%;在三年中, 裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%, 而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%;仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升;这主要是因为裁员不当给企业会带来一系列负面的影响。它一方面疏远经理人员与仍然留在企业的员工之间的关系, 影响到企业的士气;负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈, 会影响到企业在未来对理想员工的招聘;更让人不易察觉的是, 裁员还会有损于经理人员的身心健康:同时裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴。裁员会导致关键性人才和技术的流失, 公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。那些实施过裁员的公司, 其中大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外, 为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。出现这一系列的影响最关键的是裁员影响员工的士气。如果留职员工感到公司的裁员过程不公平, 他们的积极性就会降低。裁员过度, 员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受, 这是因为他们承受了巨大的批评。那些裁员的公司也许会发现, 自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西:员工的信任和积极性。不论裁员是否是组织变革的产物, 只要人员出现相应的变动, 公司就应该做好相应的安抚工作, 包括变革后成员的安置工作和留职人员的安抚工作, 以保证公司的稳定和发展。

(1) 变革后成员安置工作。企业应认真做好变革后的成员安置工作。首先是裁员的决策过程应做好充分准备, 做到科学合理。企业可组建人员变动委员会, 认真收集资料, 集体商讨变动事宜。然后, 进行详细的规划, 并制定出相应的成员变动名单, 再由具体的实施小组落实。其次是做好变革后的成员安抚工作。这包括两方面, 一方面是被调动工作岗位或被裁人员的安抚工作。具体有以下几点:其一, 企业在发布变动信息前与员工进行良好的沟通, 以达成一致的看法, 让员工感到企业并不是毫无人情味的。柯达 (Kodak) 在裁员时, 便在程序上非常用心。该公司全球裁员3500人, 在决定裁员后, 公司便立即告知员工公司面对的难题, 以及对各部门员工将造成的影响。沟通扫除了员工猜疑的负面情绪, 所以当公司正式进行裁员时, 虽然被裁员工并不高兴, 但对公司裁员的难处表示理解, 有些员工甚至在媒体上替公司说话。其二, 企业还可对员工进行离职前的培训, 为员工的再就业打下基础。此外, 企业对员工寻找未来工作还可提供一定的帮助。管理学家Robert Reich谈到裁员时说:“真正的问题在于采取什么样的裁员措施, 这比是否裁员更为重要。与那些采取简单的裁员措施的公司相比, 更好的方式是帮助员工找到新的工作。这样的公司能更好地保持住留职员工的忠诚。要知道, 在一个企业中, 信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以, 从长期来看, 采取人道的手段裁员对企业是很有利的。”网络有时能帮企业解决很多问题.思科公司在裁员期间就设立了一个内部的过渡期网站, 提供被裁员工各种实用的信息。同站内容包括思科顾客、合作厂商等四百多家公司的征才信息, 员工也可以将自己的履历表公布于网站上, 以供求才公司查询。另外, 该网站还提供港商服务, 撰写履历表、接受面试的方法。思科也将有关裁员的最新决定公布于网站上。这些做法给员工重新寻找工作带来了很大的帮助。其三, 给予被裁员工适当的补偿。这其中包括一定时期的工资、奖金、保险、职介服务费等。柯达公司为减少对被裁员工的伤害, 给予被裁员工四个月的保险、奖学金、职业介绍服务, 并且提供计算机器材, 为员工准备作品集及履历表等, 赢得了员工的正面肯定。另外, 对国有企业, 在有支付能力条件下, 可适当地把内退年龄提前到距退体年龄10年, 对下岗职工办理内退, 对于45-50岁, 再就业很困难的大龄下岗职工, 应允许保留其到龄办理内退, 应允许改制的国有企业, 在改制过程中转换老职工的工龄, 并解决其改制前的补充养老保险善后问题。

(2) 留职人员安抚工作。另一方面, 对于变革中保持原职的员工的更应做好安抚工作, 这关系到组织的未来发展。首先对变革中发生变动的员工的妥善处理, 在一定程度上就是对维持原职的员工的最大安慰。其次应对他们进行企业未来发展教育, 让员工对企业未来的发展前景充满信心。同时, 要对员工未来发展制定合理的规划, 让员工明白自己在企业中是具有发展前途的。只有将两方面的安抚工作合理结合, 组织的变革过程才能真正成功。

参考文献

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[2]欧志明、张建华:《企业网络组织的演进及类型研究》, 《决策借鉴》2002年第1期。

[3]程兆谦:《企业变革中的员工抵制与转化》, 《人力资源开发与管理》2001年第7期。

人力资源管理之员工关系管理 篇8

2010级生物与环境工程系食品营养与检测 姓名：郭莉莉 摘要：在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会的发展、人们对人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

关键词：员工关系、员工管理、员工的沟通管理

1我国企业员工关系管理存在五大问题

目前，在我国企业的员工关系管理中，主要存在五大问题：

1.1 第一，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。

第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。

第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。

2新劳动法下员工关系管理新挑战

当前形势下，员工关系管理面临进一步提高了对员工的保护力度，提升了人力资源管理成本，对企业员工关系管理带来了全很多挑战，特别是《中华人民共和国劳动合同法》的实施，2.1首先，员工参与决策的民主程序必须得到尊重。

其二，关于试用期员工关系管理的规定。

其三，关于无固定期限劳动合同的规定。《劳动合同法》第十四条规定有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。

2.2 其四，竞业限制与保密条款得到进一步明确。1.竞业限制的最长

期限由三年变为了两年；2.明确了竞业限制经济补偿金的给付时

间应当在解除或终止劳动合同后，并且须在竞业限制期限内按

月支付；3.明确了竞业限制经济补偿金及违约金的标准均按双方

约定执行。

最后，违约金适用范围的严格限制要求员工关系管理中必须赋予更多正面管理和沟通的要求。

3如何加强员工关系管理

员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢？从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段

3.1 第一，建立有效的信息渠道。

.第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。

第五，建立员工援助计划。

3.2从长期看，企业应完善企业文化，形成上下共同的愿景和梦想，为此，要做到：

第一，加强企业家自身的修炼。

第二，完善对员工的人性假设。

员工关系管理制度新版 篇9

（5）心理辅导与疏导：在条件允许的前提下，设置专人不定期对员工的心理进行辅导，或开设心理类培训课程，缓解职场压力与家庭矛盾带来的心理隐患。

员工创造一个合适、愉快的工作环境。

（2）由人力资源部、新员工所属直接和间接上级与新员工进行沟通。人力资源部主管主要负责对管理人员进行试用期间的沟通；管理人员以外的新员工沟通、引导，原则上由其所属上级及人力资源部专员负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用 的入职引导和岗前培训沟通。

6、离职面谈：

（1）本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

所欲言，将自己对公司的想法、意见及不满反映给高层领导。

2、为了解管理中存在的问题，每季度进行一次员工调查，员工匿名方式须填写《员工满意度调查表》，内容包括员工对直接上级的满意度、工作的建议、对其他部门的意见等。人力资源部在调查后的一周内，将调查内容整理成文，逐级报送给公司领导阅示。

3、在公司有重大联欢性活动时，邀请员工家属一起参加，使员工家属了解公司、熟悉公司并支持员工的工作。

对员工关系管理维度的实证研究 篇10

关键词：员工关系,员工关系管理,哥本哈根社会心理学问卷

一、员工关系管理

组织中的员工关系管理 (Employee Relation Management, ERM) , 兴起于20世纪80年代, 是人力资源管理的一个特定领域。目前, 国内外一些相关研究, 如关于组织公民行为的研究;关于组织承诺的研究;关于心理契约理论中员工对组织中的心理期望与感受的研究;关于员工援助计划中组织与员工关系的研究, 这些研究都从不同侧面与员工关系有联系。在已经取得的定性分析的基础上, 有必要展开实证研究, 以实现员工关系管理的可操作化。

员工关系包括企业内的群体间关系、个体间关系、个体与群体间关系, 甚至包含与企业外特定团体 (供应商、会员等) 或个体的某种联系, 后者常被称为外延的员工关系。本文探讨员工关系, 主要是指狭义的员工关系, 即企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响。

二、员工关系管理的研究现状

1. 员工关系管理的内容

目前, 国内外学者认为, ERM主要包括以下内容:劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、服务与支持、员工关系管理培训。此外, 本文认为员工关系管理还包括工作场所的安全和健康、员工援助计划项目 (EAP) 、工会关系的融洽、危机处理等。本研究则更倾向于从心理层面来探讨员工关系的管理。

2. 哥本哈根社会心理学问卷与员工关系管理的维度

哥本哈根社会心理学问卷 (Copenhagen Psychosocial Questionnaire, COPSOQ) 是由丹麦心理学家Tage S.Kristensen和Vilhelm Borg编制, 在国外实证研究中具有很高的通用性。该问卷主要用于调查企业员工的工作环境状况、员工在工作中的主观感受以及员工在工作中身体与心理的状况。根据研究需要, 本研究选取了中长度版为初始量表, 调查采取的抽样方式为分层抽样;共发放问卷400份, 收回有效问卷393份。

三、研究方法

1. 被试

被试对象为山东潍坊潍百集团的员工, 此次调查涉及八类岗位的职员。其中男性占22.1%, 女性占77.9%。年龄在25岁以下的占44.3%, 年龄在26岁~35岁之间的占51.7%。工龄在2年以下的占32.3%, 工龄在2年~5年之间的占39.7, 工龄在6年~10年之间的占17.6%, 工龄在11年~20年之间的占9.2%。

2. ERM维度的初步选择

在COPSOQ中与员工关系管理有关的包括以下20个维度:工作的情感要求、隐藏情绪的要求、工作影响、发展可能性、工作自由度、工作意义、对工作场所的认可、预测性、角色清晰度、角色冲突、领导者素质、社会支持、工作反馈、团队精神、工作中的不安全感、工作满意感、总体健康状况、心理健康状况、活力、社会关系。

四、研究结果

1. 信度分析

由于ERM的多维度性, 分别为这20个维度计算克伦巴赫α系数, 方法是:计算每个维度的α系数及每个问项的item-total相关系数, 删除item-total相关系数低的问项, 且保证该问项的删除可以提高α系数。信度分析的结果是删除了六个问项和一个维度 (社会关系) , 所剩19个维度的α系数均在0.5088和0.8602之间, 说明问卷信度较高, 内部一致性较好。

2. 效度分析与因子分析

利用因子分析来确认ERM的19个维度是否存在, 同时以19个维度的变异解释程度作为效度方面优势的判定标准, 维度的选择以特征值大于等于1为标准。在从事因子分析前必须进行适应的评估, 即评价所获数据资料是否适合因子分析。利用SPSS统计软件得到KMO值为0.905, 巴特利特球体检验的显著性概率为0.000, 说明非常适合进行因子分析。

(1) 因子贡献分析。本文采用因子分析中的主成分分析法进行研究, 即用若干个公共因子来代替原来众多的维度, 使他们尽可能反映原来的信息, 且彼此之间不相关。通过因子分析, 特征值大于1的因子数为15个, 旋转后因子累计贡献率为63.826%, 说明提取出的15个公共因子对原来64个问项的解释力度为63.826%, 即这15个维度可以足够反映员工关系管理状况。

(2) 因子载荷分析。通过因子分析, 提取了15个公共因子 (fac1-fac15) 。同时, 公共因子在哪些问项上的载荷值最大就说明该公共因子能够解释这些问项代表的维度。例如, fac1在问项MH及V上的载荷值最大, 所以fac1解释了心理健康和活力这两个维度, 可以将这两个维度合并为fac1, 即压力因素:fac2在问项QOL, SS及FBAW上的载荷值最大, 所以fac2解释了领导者素质、社会支持、工作反馈这三个维度, 可以将这三个维度合并为fac2, 即有效沟通;fac10在问项P及CWP上的载荷值最大, 所以fac10解释了预测性、对工作场所的认可这两个维度, 可以将这两个维度合并为fac10, 即员工忠诚度。

五、结论与讨论

1. 结论

通过信度分析, 将预设的ERM的20个维度、71个问项提炼成了19个维度、64个问项。再通过因子分析, 合并部分维度, 提取了15个公共因子 (fac1-fac15) , 这样就得到了包含15个维度、64个问项的员工关系管理维度表:

2. 讨论

由COPSOQ提炼出的ERM维度表有以下潜在用途:

(1) ERM维度表可用于定期追踪企业的员工关系状况、员工关系趋势, 以便及早发现问题降低员工不满意感, 提高员工忠诚度, 减少人力资源的流失;

(2) ERM维度表可用于评估特定企业在每一个维度上的员工关系管理现状, 这样就使得企业的员工关系管理工作可以具体到每一个维度, 找到薄弱环节, 及时改进;

(3) ERM维度表可用于测量不同行业, 不同岗位15个ERM维度的相对重要程度。当行业、岗位变化时, 15个维度的相对重要性排序会有所不同。

值得注意的是, 本研究是以商业企业员工为研究对象的, 因此后续研究者可以将研究对象和研究目的进行扩展, 以便对ERM维度表进行补充和扩展, 使研究结果更加全面。另外, 在调查特定企业的员工关系管理状况时, 有必要对部分维度和问项进行调整, 使其更加适合被调查的行业。

参考文献

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[3]陈加洲凌文辁方俐洛:组织中的心理契约[J].管理科学学报.2001. (2) :74～78

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