员工关系管理理论综述

员工关系管理理论综述（共8篇）

员工关系管理理论综述 篇1

中西方员工持股理论综述

（一）西方员工持股计划

1.马克思“合作工厂”理论

最早提出合作工厂或合作社思想的,应该是空想社会主义者罗伯特·欧文。马克思称他是“合作工厂和合作商店的创始人”。马克思将之继承和发展。马克思在《资本论》第3卷第27章对资本主义条件下工人的合作工厂的理论作了全面分析。

作为合作工厂的主体是“自由人联合体”,这里的自由人联合体不同于自给自足个人所有制,他们用公共的生产资料进行生产劳动,其产品一部分重新用作生产资料,另一部分作为生活资料消费,个人把自己看作所有者,个人看待他人也是这样,各个个人都不把自己当作劳动者,而是把自己当作所有者和同时地进行劳动的共同成员。因此,合作工厂的主体应是生产资料的所有者和劳动者的同一, 合作工厂以按劳分配为主,但不排斥劳动积累的按资分配,是按劳分配和按资分配相结合。为了避免合作工厂蜕化为资本决定劳动的公司,因此,“每个企业的工人,不管他们是不是股东都应当从收入中得到同样的份额”。合作工厂的工人可以以自己的劳动获得报酬。同时,马克思认为应“同意让股东得到少量的利息这种纯粹临时性的措施”

马克思认为,无产阶级夺取政权是合作工厂成为未来社会过渡的中间环节的前提条件。这是不言而喻的。马克思曾倡导,在无产阶级夺取政权后,应该把合作制推行到现有的生产中去,正象巴黎公社要求工人按合作方式经营被工厂主关闭的工厂那样。

合作工厂的历史积极性在于,通过工人自己的资产和劳动的联合,从根本上消除了资本与劳动的对立,从而扬弃了在资本主义生产方式范围内的、建立在资本与劳动对立基础上的资本增殖,形成一种建立在自己劳动基础上的资产增值,这类似于小商品经济私有产权形式,不过那时的小商品生产者在这里转变为工人“联合体”。

合作工厂的历史局限性在于,尽管合作工厂的资产归工人联合体共同“占有”,摈弃了生产资料的资本主义私人垄断占有,但是工人联合体的个体之间的私人产权关系依然是清晰的,这就使合作工厂依然仅仅是一种比较低级的集体经济产权形式,依然有改进的空间。三大改造中对手工业的改造与其类似。

2.二元经济理论

所谓二元经济,就是人们生产商品和提供服务并通过他们的劳动和拥有的物质资本获得收入的经济。二元经济理论起源于路易斯·凯尔索和阿得勒于1958年出版的《资本主义宣言》。（没错和共产党宣言很像）

凯尔索认为,政府干预经济是必要的,但是通货膨胀和经济的不公平使工人的劳动远离其应该获得的报酬,自由市场经济的单因素即只有劳动参与生产,并作为获得收入的唯一途径,是难以解决资本主义的基本矛盾的。

工业革命使得自动化的大机器生产代替了人的大部分体力劳动,如果仅仅少数人掌握和拥有资本,那么无产阶级势必被资本剥削和主宰。因此他主张通过私有产权的扩散化,使全部人民都拥有资本和劳动收入,激励员工拥有股份,。因此应该开放私人产权,使工人既有劳动收入,又有资本收入。

建立二元经济的原因分析

凯尔索深入分析了资本主义陷入经济困境的深层原因。

在正常的经济运行情况下,任何人都具有通过劳动和资本获得收入的基本权利,现代市场经济的发展和科技进步使资本对产出的贡献日益突出,产权的过度集中将会造成严重的社会不公,影响到社会的稳定和资本主义的生存和发展。

政府试图用税收和转移支付等财富再分配手段来缓解因劳动者贫困而引起的经济衰退的方法已不再奏效。资本的急剧集中和贫富差别迅速扩大,由此造成社会的分配不公已成为美国社会潜在的巨大危机。

随着人类社会工业化程度的加深,社会阶层贫富相差反而愈加悬殊,这是由于在制度设计方面没有考虑到资本分配的民主性,即资本参与生产从而获得比劳动参与生产大得多的收入。

理论评价

一方面,该理论与同时期的正统资产阶级经济学不同。

另一方面,凯尔索所提出的改造资本主义社会的方法又与马克思主义者的主张有所区别。二元经济理论提供了一个具体的、民主的私人产权体系以取得经济的可持续发展和以市场原则获得公平分配。

其重要性体现在两个方面一是从理论上揭示了员工阶层贫困的真正原因。即在一个资本的作用越来越重要的社会中,由于普通员工缺乏资本所有权而不能分享资本收益。

二是在实践上在保持私有制的前提下为员工阶层找到了一条摆脱贫困的道路。世界各国都可以采用员工持股计划来加快经济发展,依靠市场的力量,促进产权的民主化和社会化。

3.利润分享理论

美国经济学家马丁·威茨曼于1984年出版了《分享经济用分享制代替工资制》一书,提出用分享制代替工资制,可以同时解决通货膨胀、失业和经济低效率问题,可以使资本主义世界走出滞涨,取得繁荣。这一观点在世界上引起了巨大的反响,甚至被誉为“自凯恩斯之后最卓越的经济思想”。

理论主张

威茨曼认为,企业员工的报酬有两种制度形式,即工资制度和分享制度,因而资本主义经济也相应分为两种,即工资经济和分享经济。资本主义社会经济发生滞胀的根本原因是因为资本主义现存工资制度不合理。威茨曼指出,在传统的工资制中,报酬是与货币或者生活费用指数相联系，而分享制度则是工资与厂商的收入或利润相联系”。

分享制度的优点

威茨曼认为,分享经济制度具有双重作用一方面,分享制能够提高社会的就业水平另一方面,分享制可以从根本上消除通货膨胀的发生。分享经济制度把企业的劳动成本与企业的产品价格联系在一起,任何的价格变动都会及时准确地反馈给劳动成本。因此分享经济天然地具有反通货膨胀的倾向。

理论评价

总体而言,威茨曼的分享经济论偏重于理论分析,缺乏实际的可操作性。英国经济学家米德从实际出发,提出了分享经济制度的具体设计。

从实践来看,分享经济在西方国家的广泛推行,有利于缩小贫富差距、构建和谐的劳资关系有利于劳动力产权的完善和劳动者积极性的提高有利于企业效益的提升。分享制通过利益共享缓和了劳资之间的对抗性矛盾,通过重塑企业的内在机制来矫正结构失衡,改善宏观经济运行,自动抵制滞涨。

但是,应该看到,威茨曼关于通过分享制度改善资本主义经济微观结构方面的缺陷,从而摆脱宏观方面的滞胀困境的主张是难以实现的。

因为其一,从分配入手并不能解决所有的经济问题,因为收入分配是由生产关系决定的。改变收入分配形式只能治表,变革生产关系才一能治本。因此,威茨曼从分配的角度上即运用分享经济代替工资经济,寻找解决停滞膨胀原因是难以解决资本主义经济运行的根本矛盾的。

其二,在一定时期内,工资是有刚性的。由此可见,建立在工资具有充分弹性的假设上的分享经济,是无法使资本主义实现充分就业的。

4.人力资本理论

提出者是美国经济学家舒尔茨、明塞尔以及贝克尔，起源于20世纪50年代。论证逻辑

舒尔茨认为,人力资本代表的是人的能力和素质,也是与物质资本并列的一种资本,劳动者拥有人力资本的产权,与物质资本所有者共享收益。

如果承认劳动是一种资本,那么就必须承认劳动者拥有人力资本的产权。劳动者出卖的不是劳动力所有权,而是劳动力使用权,并且是出让定期的劳动力使用权。

西方理论界在对人力资本形成共识后,就努力设计各种可操作的方案来实现人力资本产权的价值。正是在这个背景下产生了员工持股计划。

员工持股制度使工人身份发生了改变,不再是雇佣者,而是企业所有者,工人在获取工资收入的同时也能够获得资本收益。这样,通过员工持股计划就将工人的收益和企业的效益、管理及员工的自身努力联系在了一起。

（三）中国员工持股理论综述

1.职工主体论

1979年,蒋一苇首先提出了“企业本位论”的观点。

他从以下四个方面阐述了他的“企业本位论”的思想第一,企业是现代经济的基本单位。社会主义经济的基本单位仍然是企业,而且是具有独立性的企业。第二,企业必须是一个能动的有机体，有自己的权利和义务。第三,企业应当具有独立的经济利益。第四,社会主义制度下国家与企业的关系应当是政企分离。

继“企业本位论”之后,蒋一苇又提出了“职工主体论”。其主要内容包括以下几点第一,在所有制上,强调增加企业职工集体所有成份和企业职工个人所有成份。第二,在企业领导制度上,主张实行以劳动者为主体的集体决策。第三,在企业的劳动制度上,主张实行正式工、合同工和临时工相结合的制度。他认为,资本主义企业的主体是人格化了的资本,而社会主义企业的主体则是包括脑力和体力劳动在内的企业全体职工。只有当全体职工认识到自己是企业的主人,有了主人的权利,才能担负主人的责任,职工群众的积极性、智慧和创造力才能充分发挥出来。落实职工主体地位的有效方法是实行“劳动共有股份制”。

“企业本位论”与“职工主体论”是蒋一苇关于经济体制改革的核心观点,蒋一苇提出,两论的核心是实现社会主义经济民主。对于如何具体实现职工在企业中的主体地位,他提出从劳动制度、产权制度、经营制度、分配制度到领导制度实行民主管理的系统改革设想。他把这一套设想概括为实行广义的企业民主管理,也就是“经济民主理论”。

2.“劳者有其股”理论

“劳者有其股”理论是由中共中央党校教授、经济学家王钰较早提出。他在《劳者有其股与收入分配》一文中指出,目前我国处于社会主义初级阶段,商品货

币关系将在一定程度上长期存在。

现阶段社会主义分配制度中,按劳分配应该与按要素分配相结合,即劳动者在得到工资收入的同时,其劳动力也应该资本化,作为劳动者所有的一种生产要素参与利润分配。因此,劳动者的收入主要由以下三种收入所构成一是劳动者劳动力的价值收入一工资,二是劳动者劳动力资本收入一劳动股息,三是通过劳动者劳动力资本化的增值尔累计转化的金融资本要素收入一资本股息收入。

“劳者有其股”即是在“国有企业股份制改革时,把企业资产的一部分按一定的标准如职工工龄等折成股份、借贷承包、出售或划分给企业职工,让职工获得股权,成为所有者,从而职工可获得工资收入和股息收入。它不是私有化,而只是在传统公有制中掺进了一些私有因素。职工虽然获得财产所有权,但占有权、使用权、支配权、收益分配权等都是公有的、共享的,而劳动者财产主体地位的确定能使职工史加关心企业财产,并极大地调动其生产的积极性。同时也有利于国有企业改革的深化。”

（四）对职工持股计划简评

第一节,对西方员工持股的代表性理论观点进行了综述,并做出了简要的评析。在西方理论中,比较典型的是马克思“合作工厂”理论、二元经济理论、利润分享理论、民主公司理论、第三条道路理论以及人人力资本理论等。总的来说,西方员工持股理论主要是从福利和激励两个角度来解释了企业实施员工持股的目的与价值。国外员工持股的理论主要是为了解决资本主义发展中面临的社会分配不公、劳资对立、滞胀局面并存的各种矛盾,从不同侧面提出的理论主张和实施方案。尽管上述理论的出发点有很大的不同,但是共同点也非常明显。比如,都承认劳动力参与了利润的创造,劳动者具有享有分享利润的权利都是针对社会现有分配制度的缺陷而提出的都认为员工持股制度能有效调动劳动者的积极性等等。正是基于这些共同的认识,员工持股制度才得以在世界范围内得以实施并快速发展。

第二节,阐述了国内员工持股的代表性理论观点。蒋一苇先生早在年代就明确提出了“劳动共有股份制”是企业改革的方向,开了“职工主体论”的先河“劳动力产权论”认为劳动和产权密不可分“企业制度创新论”是资本逻辑和劳动逻辑的有机结合,从理论上证明了劳动者不但享有劳动收益权,而且还应享有财产权、获取财产增殖收益—剩余索取权“劳者有其股”理论指出在社会主义初级阶段,劳动者分享企业利润的实践形式就是员工持股制度控制“内部人控制”理论说明了员工持股制度是有效发挥员工在控制国有企业内部人控制方面比较优势的激励性制度安排。

员工关系管理理论综述 篇2

言语人际交往一直是现实生活中备受人们重视的话题之一。 针对Brown和Levinson的面子理论、Leech的礼貌原则[1]中的不足, 英国卢顿大学研究人际关系管理理论[2]和文化对交际影响的专家Helen Spencer-Oatey提出了著名的人际关系管理理论 (rapport management theory) , 从说话人和听话人双方来研究言语交际的进行, 实现了言语交际相关理论的一次跨越。

在Spencer-Oatey提出的人际关系管理理论框架中, 主要由两大范畴构成, 面子管理和社会权势管理[3]。 面子管理[4]领域下又分成个人素质面子[5] (quality face) 和社会身份面子[6] (identity face) , 而社会权势管理[7]也包括个人平等权势[8] (equality right) 和社会交际权势[9] (association right) 。 可以看出, 人际关系管理理论[10]中的素质面子和平等权是从个人独立[11]的层面对言语交际进行的研究, 而身份面子和交际权则从社会的层面[12]对其进行研究。 因此, Spencer-Oatey的人际关系管理理论对言语交际的阐述更具宏观性和全面性[13]。

二、相关研究及其主要缺陷

国内不少研究语用的学者也尝试分析Spencer-Oatey新提出的人际关系管理理论的基本理论体系或将其应用于解释相关语言现象。 但这些分析对Spencer-Oatey人际关系管理理论框架的理解, 都是将对面子和对社会权势的管理分开进行单独的讨论, 忽视了其在宏观上一体性的把握和在整体性上的统一。 因此, 本文着眼于SpencerOatey的人际关系管理理论, 重新审视其理论框架[14], 从宏观和微观两个层面[15]来探讨该理论中的两大范畴[16]——— 面子和社会权势, 分析两者在宏观上的相互统一与微观上的相互影响。

三、面子管理与社会权势管理在宏观上相互统一

面子管理和社会权势管理是Spencer-Oatey新提出的人际关系管理理论的两大范畴[17], 从宏观层面上而言, 这两者在参与主体、施为方式及功能使向三个维度上相互统一, 具有一体性, 见表1。

1.参与主体。 素质面子指人们期望获得别人对于自身品质方面的积极评价, 与个人自尊与形象相关。 身份面子指的是人们期望获得别人对于其社会身份或角色的认可与支持, 是社会公共价值的体现。 平等权是指人们普遍认为其有权得到他人的尊重与公平对待, 包括交际双方在话语地位中是平等的而不应该被无端强加不公正的指令, 以及谈话双方应当平等地享有应得的利益, 也即自主—强加 (autonomy-imposition) 和损—益 (cost-benefit) 两层含义。 交际权指的是交际主体有权与他人进行交际、持有某种联系的权利, 它可以进一步依据与他人的互动程度和与他人相关联、情感和利益趋同的程度两个由浅至深的不同维度, 划分为交际联系/背离 (interactional association/dissociation) 和情感联系/背离 (affective association/dissociation) 。 因此, 人际关系管理理论中的面子管理与社会权势管理在参与主体上是一致的, 都囊括了个体与社会的考虑。

2.施为方式。 在人与人的接触中, 人们常常借助于人际交流的主要工具———语言来和对方进行交际和相处, 语言在言语交际中具有传递话语信息和管理社会关系的双重功用。 在实际的言语交际里、话语的表达过程中, 人们常常也会伴随着一些辅助的表达行为, 不使用具有明确意义的字词句, 而是通过诸如面部表情、身体的动作、手势、眼神、声调和语调等来传递信息, 以间接地表达一定的思想感情, 即副语言方式[18]。 在人际关系管理中, 人们通常是将语言方式与辅助性的副语言方式糅合于一起, 通过语言上的不同选择与副语言的诸多配合来构建自身的面子、管理社会权势, 面子管理和社会权势管理都是主要凭借语言和副语言的方式实现的。

3.功能使向。 Spencer-Oatey新提出的人际关系管理理论中认为人际交往中既存在和谐也存在冲突[19]。 交际双方可以通过到位的语言维护对方的素质面子和身份面子, 并保持交际间的平等权和交往权, 这样就有利于构建良好的、和谐的人际关系。 同样谈话者也可以通过对用语忽视乃至威胁去否定对方的素质面子、身份面子, 也在交往中不注重双方的平等权和交际权, 这样就易导致和谐人际关系的破坏。面子管理和社会权势管理都会因为言语的选择与使用而呈现出不同功能走向, 言语选择的恰当, 则会有良好的面子和社会权势管理, 从而引领积极的人际关系构建, 反之, 言语的失当与滥用, 则易威胁双方的面子与社会权势, 从而破坏谈话双方人际关系的进一步和谐发展。

四、面子管理和社会权势管理在微观上相互影响

从微观上, 即其内在关联的视角上分析, 两者也是相互联系、相互渗透、相互影响的, 见表2。

1.面子管理预设社会权势管理。 面子管理实际上是交际中听话人对说话人素质、身份的判定与评价, 而社会权势管理则是说话人对听话人施加话语作用后的影响。 如果说话人在能力、技能、智力、外表、品行等方面表现越突出, 其间接地在社会或群体中扮演角色的分量及起到的作用便会越大, 因而在一定程度上, 听话人所投与的正面评价自然越高, 听话人则会更加注重交际双方在言语交际中是否平等, 双方保持联系与交际的可能性也就越大。 反之, 如果说话人在个人的素质和能力上表现逊色, 这样会影响其在集体中扮演的角色和所担当的作用, 进而影响听话人对其赋予的评价与判定, 继而也会影响交际双方的平等与交际。 因此, 从一定程度上可以分析出, 交际双方对面子的管理预设了其在社会权势的管理, 从而进一步影响后续人际关系的发展。

2.社会权势管理是面子管理的保障。 以上我们阐述了面子管理和社会权势管理的实质所在, 前者是对方对自身的评判, 而后者是自身对对方产生的影响。 如果说话人及其交际中的话语被听话人尤为认可与重视, 那么听话人就会关注其在双方谈话中的平等交际, 从一定程度上而言, 这些累积的重视与肯定也能反映出听话人对说话人的高度评判与认可, 有效地维护说话人的素质、身份面子。 同样的, 若听话人并非重视说话人, 甚至些许排斥, 这样听话人很有可能不提供说话人平等交际的机会, 而这恰也能折射出听话人内心对说话人比较负面的评价与认识, 是对说话人素质、身份面子的否定。 因此, 从一定层面上而言, 正面的社会权势管理也能构建良好的面子管理, 而负面的社会权势管理则会威胁良好的面子管理, 社会权势管理乃是面子管理的保障。

总之, 从内在联系上分析, 面子管理能预设社会权势的管理, 反过来, 社会权势的管理是面子管理的保障, 相互作用, 相互影响, 有机地联系于一起。

五、结语

Spencer-Oatey的人际关系管理理论从个人/独立层面和社会/互动层面来研究面子管理与社会权势管理, 又分别将其细分成素质面子、 身份面子和平等权、 交际权, 这是对Brown, Levinson的面子理论和Leech的礼貌原则的一大突破与发展。 本文重新审视了人际关系管理理论的框架结构, 主要分析了面子管理与社会权势管理在宏观上的相互统一与微观上的相互影响。 当然, 对该框架体系的研究还有待进一步深入的挖掘与探析, 值得进一步的思考。

摘要：近年来, 交际中的人际关系问题逐渐受到语用学研究者的关注, 其中深受探讨的是Spencer-Oatey的人际关系管理理论。本文重新审视其理论构架与体系, 针对其两大理论分支, 面子管理与社会权势管理, 定性地分析其在宏观上的相互统一与微观上的相互影响。

员工关系管理理论综述 篇3

关键词：员工流失；员工关系；新员工

中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、员工流失现状

电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。

2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。

该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。

从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。

二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向

从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。

（一）配置员工关系管理人员

从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。

（二）激励计划

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。

离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。

第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。

第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。

（三）员工帮助计划

员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。

在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。

对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。

参考文献：

企业员工关系管理 篇4

对于大多数员工来说，工作是最重要的财富之一，工作不仅是物质财产的主要来源，而且也是社会地位和个人心理获得满足的主要源泉，工作条件、工作性质和薪酬福利决定着他们的生活水平、发展机会、个人尊严、自我认同感和身心健康。对企业来说，员工的工作绩效、忠诚度、工资福利水平是影响生产效率、劳动力成本、生产质量的重要因素，甚至会影响企业的生存和发展。员工关系是组织中由于雇佣行为而产生的关系，是人力资源管理的一个特定领域，良好的员工关系管理是企业留住人力资源的法宝。

“员工关系”一词源自西方人力资源管理体系。在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业正常发展带来了不稳定因素。在劳资双方力量博弈中，管理方逐渐认识到缓和劳资冲突、让员工参与企业经营的正面作用。随着管理理论的发展，人们对人性本质认识的不断进步，以及国家劳动法律体系的完善，企业越来越注重改善员工关系，加强内部沟通，协调员工关系。

著名企管专家谭小芳老师表示，现代社会，在人才高度竞争的背景下，留住优秀人才，并使其在企业中发挥最大效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障，总之，改善员工关系也成为了企业发展前进的必备要素。

但平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。

在谭老师看来，员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。但是具体来说，如何管理员工关系才有效呢？著名企管专家谭小芳老师认为，有如下几点：

1、处理好员工关系需要团队之间的相互理解和尊重

根据马斯洛的需求层次理论，人们除了自我实现的需要以外，还面临着更多的需求。因此，企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，就应该对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持。只有通过相互理解和尊重，才能在工作中形成良好的员工关系，以更好地支撑企业目标与任务的有效执行。

2、处理好员工关系需要全体成员参与和互动

员工参与和互动可以为组织中的员工关系注入活力，更好地辅助企业进行决策。在现实中，一些企业在做出貌似正确的决策后却以失败告终，根本原因就是员工们并没有接受企业的方案。如果能让相关的员工参与到决策措施的制定中来的话，那么他们则更有可能接受企业的变革措施，并更有可能鼓励他人也接受它。

3、处理好员工关系需要领导者具备相应的管理技能

优秀的管理者至少应当具备专业技术、关系处理和概念设计这三项基本技能。管理的实践表明：随着管理层级的不断升迁，关系处理和概念设计技能变得愈重要。因此，要处理好员工关系，提升组织的执行力，企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。

4、处理好员工关系需要员工间顺畅的沟通

从某种意义上而言，管理的本质就是沟通。当员工之间出现争吵、矛盾和冲突时，沟通是解决问题的有效途径。因此，在处理员工关系时，谭小芳老师建议企业管理者可以利用多种措施（如正式的书面报告、定期的沟通会、发行内刊、成立相关委员会）丰富沟通的形式，增强企业与员工之间的相互理解和信任，以更好地促进企业目标的达成。

5、处理好员工关系管理需要关注细节

布鲁诺.蒂茨曾说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱”。企业管理者在进行员工关系管理这个复杂微妙的工作时，也应当十分重视管理过程中的细节。因此，企业管理者需要在日常的工作生活中，对员工抱以细致入微的关怀和理解，将为企业战略的实现奠定一个良好的员工关系基础。

谭老师表示，员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更

注重和谐。建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：

第一，建立有效的信息渠道。

及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道。

第二，员工参与管理。

无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程。

第三，优化人力资源管理机制。

人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。

当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。

第五，建立员工援助计划。

在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。

离职员工的关系管理 篇5

真正对公司内部管理程序、价值文化做出客观、公正、大胆评价的人恰恰是那些办理离职的雇员。

那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情。

Howard说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得——都是一些发黄了的，也许五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢？”学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”！

客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢？据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序；但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序；员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。

建立程序化沟通

事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括： 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件；

离职人员对公司当前管理文化的评价；

对公司的工作环境以及内部人际关系的看法；

对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议；

离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他（她）再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

分析关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。

事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面： 1 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。

值得关注的9个方面

在做好了离职员工关系管理的第一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册；

公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估； 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力；

公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩； 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性；

公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境；

是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求；

积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景；

关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参与进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

员工关系管理工作 篇6

员工关系作为目前我公司人力资源几大主要模块之一，它主要承担着公司所有员工的劳动关系管理、考勤管理、入离职管理，员工档案管理等主要职能，虽然这个板块不能给公司创造直接利润，但确是公司的“管家”之一，发挥着监督、服务等不可或缺的重要作用，在经过了几年高速发展之后，由于公司底子薄，制度不完善不少短板不断暴露出来，现就目前状况阐述本人的看法，请领导批评指正。

一、我公司员工关系管理现状

（一）.员工关系管理组成情况

我公司经过这几年的迅速发展，员工基数急剧攀升，随之带来日常业务工作量的大幅增加，给员工关系管理带来不小的挑战。就本人分析人力资源员工关系管理日常工作大致可分为以下5个方面：

1.员工异动管理； 2.员工考勤管理； 3.员工档案管理； 4.员工关怀； 5.劳动纠纷管控。

（二）.员工关系管理工作内容 1.员工异动管理

1.1员工异动管理分为入职管理、离职管理以及调动管理三个部分组成； 1.2员工入职管理即为新员工入职管理，是指对符合公司录用条件的员工办理入职手续（内容包含体检审查、合同签订、工作证办理、工资卡登记等），是员工正式进入公司第一道门户，发挥着服务与控制作用；

1.3离职管理即为员工离职手续的办理，是指协助和引导离职员工办理辞职、辞退以及终止劳动合同其他情形等方面的工作；其中涉及到离职员工面谈、退工手续办理、制作离职数据报表、离职统计分析等；

1.4调动管理是指因工作需要，员工进行组织变更，为了确保员工合理、有序的流动，实现人力资源优化配置所进行的管理活动。

2.员工考勤管理

2.1考勤管理是对我公司员工日常工作出勤请假进行监督和检查，包含迟到、早退、旷工、请假等进行管理；

2.2 对公司生产经营活动进行排班管理、加班管理、日出勤管理以及月度核算员工薪资的月度考勤汇总等；

2.3 当前我公司主要以手工考勤和电子考勤两个方式进行管理。3.员工档案管理分为员工入职、离职资料、劳动合同、考核奖惩等资料的管理。当前我们档案管理按照公司划分，以工号按照顺序的形式进行科学合理的编排，便于日常维护和管理: 4.员工关怀

员工关怀是指为了提高员工对公司的归属感和满意度所进行的一系列关爱工作，目前主要包含人力资源相关业务咨询和办理、职工QQ群管理、微信公众号运营管理、传达公司对员工的生日祝福等工作内容

5.劳动纠纷管控

我部门当前对劳动纠纷管控是的工作重点主要集中在日常用工管理纠纷和工伤管理纠纷，主要目的是维护公司的利益，减少司法纠纷，目前基本可控。

日常用工管理纠纷主要体现在员工劳动纪律、工作能力以及合同管理方面的纠纷；

工伤管理纠纷主要以协助社保管理同事进行劳动关系处理。

（三）.员工关系管理当前存在问题

1.入、离职办事效率不高、员工满意度低，流程优化空间较大； 2.考勤人员工作量大，抽查频率不高，无法做到面面俱到； 3.员工调动情况较随意，流程不规范，为公司人事管理带来不便； 4.员工档案管理较为混乱，管理上存在盲点和风险；

5.员工关怀工作不深入，员工反馈机制不全，收集员工意见及建议；

6.员工关系管理人员技能单一，专业知识不足；

7.我部分与公司其他部门沟通渠道不顺畅，对下层部门实际情况了解不足。

二、员工关系管理改进意见和展望

（一）.改进意见 针对当前我公司员工关系管理中存在的不足，从自己七年的人力资源工作实践与我公司的实际情况出发，就当前员工关系管理中存在的问题提出自己的看法和意见，不到之处，请领导批评指正。

1.当前我公司员工办理入、离职手续的流程较为繁琐，在实际操作中，办事效率低下。对此，建议今后在按照入、离职办理流程的基础上，制定员工入、离职管理办法，从制度上规范办理流程。主要规范在以下几个方面：a.明确每周入、离职日期，如每周一、三、五办理入职、周二、四办理离职；b.入职时将所有待入职员工集中进行入职培训，资料集中收集办理；c.员工离职时，周二、四上午进行离职面谈和离职流程培训，下午集中办理离职以及为离职员工妥善处理好各种关系转移。

2.考勤管理工作上要大力推荐电子考勤，通过电子考勤智能化，减缩考勤员日常事务工作量，以便于抽出更多时间去核查员工的出勤情况。

3.我公司发展迅速，各部门之间人员调配交流频繁，导致当前调动工作办理较为混乱，如时常出现员工短期内频繁几次调动、调动时间随意、员工随意跨组织调动等情况。对此，应着手从制度上进行固化办理流程，制定和实施员工调动管理办法，规范调动手续的时间节点和要求。

4.我公司档案管理当前存在的问题主要是职工档案数量巨大、没有专职档案管理员、人员进出档案室随意、调阅档案手续不规范、档案存放混乱等情况。档案管理对于员工关系至关重要，如果管理不善会对公司产生巨大的劳动风险。对此，建议设立专职档案管理员进行档案管理，日常进出档案室，维护档案均由档案管理员负责。

5.在原有员工关怀的基础工作上开展员工满意度调查，员工满意度调查能够深入挖掘员工的意见，使很多潜在的问题明朗化。首先以诚实和公开的态度将调查结果及满意度改进计划向员工公布，然后通过定期的员工访谈了解各体系改进计划落实情况，最终推进改进措施的落实。其次，可以在公司重要节日或国家节假日的时候制作一期员工关怀的PPT在OA中公告，在展示公司文化的同时也体现出对员工的关怀。再次，可以定期走访车间一线，或者开展人力资源现场政策或者服务活动。

6.员工关系岗位不同于其他人力资源板块，其他板块工作有较大的共通性，员工之间能较容易的相互顶替彼此工作，而员工关系岗位工作由于涉及面较广，业务员之间工作共通性较低，导致其业务技能单一，人员/工作替代性较差。因此为提升员工关系人员的业务技能，一方面可以在员工关系板块内部进行轮岗，熟悉每个岗位的操作规程和注意事项，使每个人都能掌握多项技能，以达到“一个萝卜多个坑”的效果；另一方面可以在人力资源部的层面上，员工关系与其他版块之间开展一些业务交流会或者业务流程培训会，在不泄密的情况下，员工关系人员能够熟悉了解其他板块的相关办理流程和政策情况，便于往后员工关系工作开展中，能最大程度上第一时间解答员工提出的相关人事业务问题。

7.员工关系管理主要与各部门的内勤直接对接工作，在日常工作中时常会出现沟通不顺畅，问题处理不及时的情况发生。针对此类问题，为提升部门之间沟通协调，提高办事效率，建议在人力资源部框架下，由员工关系牵头，每月定期的召开公司部门内勤会，将日常中出现的问题及时沟通协调。平时工作中，可以时常到各部门、各车间去走动走动，与底层员工搭建沟通的渠道。沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。了解员工的思想情绪以及心理状态，在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。是否可以考虑建立合格内勤考核聘用机制，加强从事该岗位工作人员的工作能力，减少政策上传下达误差，充分发挥服务作用。

（二）.未来展望

员工关系工作水平影响着员工满意度，员工关系管理工作任重道远，为此，在今后的工作中，要把员工利益相关的各环节的日常具体工作做细、做好、做到家，不断地提升专业水准和战略高度，将提高员工满意度作为员工关系管理的着眼点，从而推动人力资源战略目标的实现！

三、团队建设

人力资源管理队伍的团队建设是企业发展与壮大的重要环节，打造一个优秀的团队，既要从精神上下功夫，也要有物质上的有力支持，还要站在战略高度上统览全局。

（一）构建公平、和谐的工作环境 公平、和谐的工作环境,团队应注意以下几个方面的： 1.尊重每个人的权利与义务； 2.学会互相欣赏与熟悉；

3.互敬互重，彼此包容，但不放纵； 4.建立互相信任的关系；

5.勤于沟通，有效沟通，通过日常例行的内部谈话和私下交流，对员工的疑问和难处予以解答和帮助；

6.对所有人一视同仁，在制度下处理问题公平公正。

（二）要有雷厉风行的执行能力

1.日常工作和领导交办的工作要第一时间完成；

2.加强过程管理与监控，在过程中发现工作态度、工作能力和工作方法的问题并持续加以改进；

3.通过针对性培训和面对面的交流，解决态度、能力和方法上的问题；

（三）建立富于激情的学习氛围

1.建立长效的培训学习机制，保证学习内容切合实际，有针对性的解决员工面临的短期和中长期的实际问题；

2.加强遇到问题后的讨论分析活动，各抒己见，仁者见仁，智者见智；

3.定期进行开展内部分享会，探讨管理理念、能力和思路的培训、学习和讨论；

4.根据实际情况，有针对性的提供外请或外派的培训机会。

（四）总结

基于CRM理论的员工关系管理 篇7

关键词：CRM理论,员工关系管理,员工满意度,评价体系

近年来, 日趋激烈的市场竞争使得每个管理者们都深刻地认识到客户满意的重要性。于是, 各企业都围绕着客户满意提出了“客户至上”、“客户永远是正确的”、“客户第一”、“客户就是上帝”等一系列理念——在行动上注重产品质量, 倡导文明优质服务, 不断推出和包装新的服务品种等等。

任何组织都是用自己的产品和提供服务来赢得客户满意, 而推出产品和服务的人是组织的员工。如果员工不满意, “客户满意”就成了无本之木、无源之水, 企业的竞争力就会下降, 企业的发展也就很难维持。从这个角度来看, 让“员工满意”才是组织生存和发展的根本。

因此, 对于管理者来说, 最主要的工作是让每位员工满意。然后, 通过员工的卓越工作来达到让“客户满意”的目的。在组织管理的过程中, 应当树立“双满意理论”, 即:让员工满意、让客户满意的理念, 通过员工满意的提高达到客户满意的效果。

一、基于CRM理论的员工关系管理

1.CRM理论综述。

CRM (Customer Relatioship Management) 就是客户关系管理, 即是指企业与客户之间建立的管理双方接触活动的信息系统, 通过有效管理客户信息资源, 分析客户的需求特征, 不断发现客户的价值, 为客户提供满意的产品与服务;从每一个客户接触的地方着手, 在企业与客户之间建立起长期、稳定、相互信任的良好关系, 为企业锁定老客户、吸引新客户, 通过实现客户效用的最大化活动, 提高企业竞争力。CRM的核心思想是了解客户所想, 满足客户所想, 从而提高企业经营效益。

因此, 客户关系理论之根本就是建立企业与客户之间的关系, 从开发客户、争取客户到保留客户经历售前、售中、售后三个过程。而企业与客户的关系要经历五个发展过程, 如图1。

首先, 双方不断收集相应信息努力论证对方的吸引力。这一阶段, 双方没有互动关系发生。其次, 双方决定是否发展关系, 对对方忠诚度、信用度以及其他能够取得成效的能力进行测试, 以决定合作的可能性。再次, 如果测试结果双方都满意, 则建立交易关系;然后, 双方就这种关系确定承诺, 此阶段双方都投入资源并获得收益;最后, 如果一方发现维持这种关系所得利益无法抵偿付出的成本时, 关系的解除就会发生。

2.基于CRM理论的员工关系管理。

员工关系管理是在企业整个人力资源体系中, 各级管理人员和人力资源职能管理人员, 通过拟定和实施各项人力资源政策和管理行为, 调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响, 从而实现组织目标。

员工关系管理是全程管理, 是一个开始于员工招聘期, 并一直持续到员工离职之后的过程。而且, 这一过程依据发生的先后顺序, 可以分为三个阶段:员工招聘期、员工稳定期和离职期。企业与员工的关系发展也要经过五个发展过程, 如图。

首先, 企业与员工不断收集相应信息论证对方的吸引力。这一阶段, 双方没有互动关系发生;其次, 双方决定是否发展关系, 企业对员工满意度、忠诚度以及其他能够取得成效的能力进行测试, 员工反之对企业所提供的各方面条件进行测试, 以决定合作的可能性。这一阶段, 企业要提供真实的信息, 明确的条件, 以吸引人才;再次, 如果测试结果双方都满意, 则建立雇佣关系, 进入试用期。这一阶段, 双方随时可能解除关系。所以, 企业应尤为重视对这一时期员工关系的管理, 留住合适的员工, 剔除不合适的员工, 增进新员工的满意度以及老员工的归属感;然后, 当试用期届满, 双方对在上一阶段所得到的感觉和发展起来的关系进行再次测试, 如果仍然满意, 企业与员工签订正式劳动合同。在这一阶段, 企业要注意双方的沟通, 不断增强彼此的信任与满意度, 延长强化双方关系, 还要协调员工与员工之间的关系。最后, 如果一方发现维持这种关系所得利益无法抵偿付出的成本时, 关系的解除就会发生。

二、员工关系管理分析模型框架及其组成要素分析

基于CRM理论的员工关系管理研究, 设计员工关系管理分析模型, 如图3所示。

1.招聘期。

作为员工关系全程管理的第一站, 是员工进入企业的“过滤器”, 其“过滤”效果的好坏直接影响着员工满意度管理的其他各个阶段。因此在招聘的整个过程中, 招聘人员都要始终坚持以满意度为导向, 最大限度地使招聘到的每一个人都是企业所需要的和能同企业融为一体的优秀员工。 (1) 可搜索信息。主要是指员工在招聘期以及之前能够搜集到的关于企业或职位的有价值信息, 比如应聘职位, 福利待遇等。 (2) 品牌信息。是指员工根据企业向外传达的各方面信息, 以及自己的感受, 认定的品牌内涵及品牌形象的信息。 (3) 口碑。则是各界人士对企业众多方面做出的评价。在当今信息时代, 员工的信息渠道除了自己的亲身体验和亲朋好友的经验之外, 互联网也成为不可或缺的渠道之一。 (4) 信任。员工对招聘期间企业对员工提供的信息以及招聘观念的认知程度, 这直接会影响企业招聘人员的质量以及新员工的稳定性。因此, 入职前的企业文化及相关管理制度培训、知识与技能培训、心态培训都很重要。

2.稳定期。

是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工关系全程的管理的关键阶段, 担负着引导员工期望、培训员工满意度的重任。因此, 在这个阶段人力资源部门要定期进行满意度的调查工作, 配合各级主管人员及时了解员工满意度的变化倾向, 制定出合理的员工满意度培养计划, 维持员工满意度, 并有针对性地做出令员工满意的调整。 (1) 工作回报, 是影响企业与员工, 员工与员工之间关系的关键因素。报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社会平均工资标准的基础之上时, 会导致对工作的满意。 (2) 工作内容也是一个很重要的因素。一般来说, 员工喜欢具有挑战性的、自己感兴趣的工作, 而不喜欢单调乏味、不能发挥才能的工作。 (3) 企业管理。组织的管理状况如领导方式是否适当, 规章制度是否合理, 责权是否明晰, 信息是否通达等也是员工满意与否的观看因素。 (4) 工作协作。一个企业的发展不仅取决于每一名成员的能力, 也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合, 这样才能形成一个强大的整体。 (5) 工作环境。员工希望工作的物理环境是安全的、舒适的, 而且还希望工作场所离家比较近, 干净, 设备比较现代化, 有充足的工具和机械装备。同时, 良好的人文环境也是影响员工满意的重要因素之一。如果与上司、下属相处融洽, 也会令员工满意。

3.离职期。

“合理的流失率”有利于企业保持活力, 但如果流失率过高, 企业将蒙受直接损失 (包括离职成本、替换成本、培训成本等) , 并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制, 最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。

首先是离职潜伏期, 即是员工离开企业的最后一道“闸门”, 因此企业必须尽力采取有效措施, 挽救员工特别是对企业有重大影响的关键员工的满意度, 防止人才流失, 而且挽救的成功与否也是检验员工满意度管理成效的重要标准。 (1) 挽留——留住核心员工。企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业产生深远影响的员工。管理者要对核心员工的辞职快速反应, 同时封锁消息, 与离职员工沟通并聆听员工心声, 找出员工辞职的真正原因, 如是非企业因素 (读书、异地搬迁、出国等) 还是企业因素等 (工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等) 。要尽最大可能了解清楚员工要去的下一个企业向辞职员工提供的且员工为此动心的条件。所有这些显然是随后说服员工改变主意或制订挽留方案的关键。如果员工斟酌考虑留下, 将大大提高员工的满意度与忠诚度。 (2) 完善。一是完善由企业本身的因素造成的离职, 如企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等等, 这些因素属于“推力性因素”, 如果员工对这些因素不满意, 企业就会对其形成一种向外的推力, 当员工顶不住这种推力时, 只能放弃现有的工作:二是完善由非企业因素造成的, 这往往属于员工自身的原因, 如搬迁后离公司太远、不能更好地照顾子女和配偶或感到力不从心希望继续求学充电等等, 这些因素属于“拉力性因素”, 员工可能对当前的工作很满意, 只不过会受到外力的影响, 当这些外力足够强时, 就很有可能将其从企业中拉脱出来, 从而与外力保持一种新的平稳。最后是如果员工选择离职不可避免, 那么就进入了员工关系管理的最后一个阶段——离职期。员工离职通常被分为两种类型:主动离职和被动离职。对于企业的管理者来说, 被动离职往往是确定的, 是可以被企业所控制的, 但主动离职相对而言却往往是事先不可预测的。因此, 大量的主动离职会给企业的发展带来不利的净影响 (即不利影响超过有利影响) 。 (3) 持续——与离职员工保持联系。优秀员工离职后, 应建立离职者档案, 档案内容应包括:离职去向、离职原因、联系方式等内容, 并保持与离职者的日常沟通和联系, 随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织, 通过网络、电话的方式, 保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。

4.员工抱怨。

员工对企业提供的工作内容、工作条件、薪酬、事业发展、管理状况、人际关系等的评价, 有两个结果, 满意或者抱怨。当员工不满意时, 就会抱怨。他们可能与企业的其他员工倾诉, 这样会增加员工们对企业的不满意程度。虽然是抱怨, 但是如果企业能够适时地响应, 并且高效地解决员工所反应的问题, 也会增加员工的满意度。

5.员工忠诚。

当员工对企业越来越满意, 对企业的信任感也就越来越强, 经过与竞争对手的比较, 在适当忍受范围内, 进而增强对企业的忠诚, 企业就会获得更多的利润。

三、员工关系满意度评价体系设计

员工关系满意度评价体系的设计思路是:

第一步:设计员工满意评价指标。根据员工关系管理理论模型及其各组成要素内容, 对其分类重新归类组合, 同时参考专家人士对员工关系管理影响因素的研究, 构建了员工关系管理评价指标体系。员工关系管理包括两个部分, 一是企业与员工之间的关系, 二是员工与员工之间的关系。所以, 笔者将员工关系评价指标体系分为两个部分。即反映企业与员工之间关系的评价指标以及反映员工与员工之间关系的评价指标, 两个一级评价指标。 (1) 反映企业与员工之间关系的评价指标。反映企业与员工之间关系的评价指标又可分为四个二级指标, 分别为员工对企业整体的评价、员工对工作本身评价, 员工对工作回报评价以及员工对工作条件评价。其中, 员工对企业整体的评价, 可以从以下几个方面来评价:对企业价值观的满意度, 对企业形象的满意度, 对参与民主管理的满意度, 以企业领导素质能力的满意度, 对管理幅度的满意度, 对组织的认同感, 组织冲突影响强度, 信息渠道畅通性以及组织协调性等10个指标:员工对工作本身的评价, 可以从下面6个方面来评价:工作适合度, 责任匹配度, 自我指挥和控制度, 工作挑战度, 自我价值实现度以及工作压力;员工对工作条件的评价, 可以从下面6个方面来评价:薪金分配的公平性, 事业成就感, 工作认可度, 职务晋升的公平性、培训的经常性以及企业福利待遇的满意度;员工对工作条件的评价, 可以从下面3个方面来评价:工作地布置满意度, 工作地环境质量满意度以及工作手段的满意度。 (2) 反映员工与员工之间关系的评价指标。反映员工与员工之间关系的评价指标又可分为四个二级指标, 分别为意见沟通程度、非正式组织活动程度、冲突协调度以及团队凝聚程度。

第二步:设计调查问卷。根据员工满意度评价指标体系来设计调查问卷, 调查企业与员工之间的关系以及员工之间关系情况。

第三步:计算因素权重值。根据每一层中各因素在员工满意度评价中所起的作用和重要程度, 分别给每一因素赋予相应的权重值。权重的确定是员工满意度评价过程中的关键步骤, 运用德尔菲法与层次分析法相结合, 定性与定量相结合, 科学地计算具体数值。

第四步:评价得分。根据人的情感体验划分的梯级理论, 相应地可以将员工满意度分成5个等级:“很满意”、“满意”、“一般”、“不太满意”、“不满意”, 并对各等级赋值。每个因素得分按照如下方式计算:

根据统计调查结果, 求出各二级评价指标值, 依据各指标权重进行加权平均求出各一级指标的评价值, 最后求出员工满意度评价得分。

第五步:确定评价等级。在企业员工关系管理中, 按照可能带来的损失程度大小, 将员工关系确定为五种状态, 将其划分为优良状态、正常状态、低度危机、中度危机和高度危机五种状态。即:

参考文献

[1].成栋, 李立民.正确理解客户关系管理.管理百科, 2001 (7)

[2].张艳芳.关系营销[M].成都:西南财经大学出版社, 2007.4

网络环境下的员工关系管理 篇8

【关键词】网络环境；员工关系管理；企业文化；沟通渠道

一、网络环境与员工关系管理的概述

从广义上理解，网络环境可以包括整个世界，包含着虚拟与现实的世界，意味着不仅指网络资源与网络工具发挥作用的范围，而且包括学习者的动机状态、学习气氛和人际关系等非物理形态。而狭义的“网络环境”可以理解为学习者在追求学习目标和解决问题的活动中可以使用多样的工具和信息资源并且相互合作和支持的场所。综上所述，网络环境可以总结为从物理层面互联分布在不同地点的多媒体计算机，依据某种协议相互通信，实现软件、硬件及其网络文化共享的系统。

二、提高在网络环境下管理员工关系工作质量的建议

1.企业管理者加强了解员工思想，增多沟通渠道，有利于更快地传播信息。在员工关系管理中，每一位管理者都需要把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我实现、乃至自我超越，确立“以人为本”的员工关系管理思想，建设优秀的企业文化。例如通过定期召开会议的方式进行员工之间面对面的信息交换，宣传企业最新资讯与了解员工的最新工作状态，有助于增加员工进入企业的归属感与安全感，从而减少员工的离职率。

2.企业管理者不断发展企业文化，建设积极向上的企业文化，整合人力资源等各类社会资源，引导员工们确立共同的企业远景。企业管理者需要自觉规范完善企业的劳动纪律、奖惩制度等各项规章制度，制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，有效地提高员工的组织纪律性以及促进员工发挥工作积极性。另外可以组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训，引导员工建立良好的工作关系以及提高自身综合素质，创建利于员工建立正式人际关系的环境。企业还可以为员工提供有关国家法律法规、公司政策和个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活，让他们知道不断发展和壮大整个企业组织可以从而实现个体的目标。

3.企业管理者保证沟通渠道的畅通，引导公司上下级员工都有双向沟通的意识，完善员工建议制度，形成有效的心理契约，提高员工反馈工作的积极性。根据20世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念，虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约意想不到的作用。企业应清楚地知道企业员工的需求，并尽量予以满足；而员工也会因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望，从而愿意为企业的发展全力奉献。例如定期网上调查员工的工作态度与工作方式，征求员工的反馈与建议，并分析和解决调查数据后存在的员工问题，使员工知道他们的反馈意见在企业发展中扮演重要作用。企业管理者可以在企业内设置电子“意见箱”，安排专人处理与反馈，保证及时了解并尽量予以满足每个员工发展愿望，进行适当地引导员工的需求、员工自我定位以及相应的工作行为。

4.如今，网络已经在人们的生活当中占据着越来越重要的位置。因此，企业可以利用网络方便快捷的特点，为员工创建个性化的人才信息库。在传统的员工关系管理过程当中，对员工信息的收集以发放调查表等方式为主，这需要有大量的工作人员进行整编。而在网络环境下，资源共享的优势可以使得管理人员通过数据挖掘来分析员工的特点，并建立个性化档案，同时根据员工偏好以及需求对信息进行更正，这是传统的员工关系管理当中无法轻易完成的。此外，员工动态信息库能够成为企业的共享资源，在急需某种人才的时候，通过信息库可以找到合适的人选，这样，一方面能够减少企业的招聘成本，另一方面还能够发挥员工最大的价值，并满足员工的需求。

5.企业应通过多种手段，为员工创造宽松的工作环境。具体来讲，可以通过网络技术，提供信息查询服务，这种服务不局限在政策资源方面，还可以延伸到薪酬、绩效等层面，这种系统，能够帮助新员工快速熟悉企业的情况，并尽快的融入到企业中来。

由于知识型员工从事的是思维型的工作，因此在固定的环境当中，常常会限制员工的创造力。而在网络条件下，员工不受时间、地点的约束，能够更好的发挥自己的灵感、创造力。因此在实际的工作设计过程当中，管理者可以考虑员工的专业特长，实行弹性工作时间、地点等制度。

三、结束语

综上所述，在网络环境下提高企业员工的积极性，打好员工在企业的忠诚基础，确保企业与员工之间可以进行良好有效的沟通，将有利于推动企业的更上一层楼地发展。那么如何通过网络环境中的多种先进技术营造出自由沟通并且友好和睦的团队气氛起着至关重要的作用，也是值得我们不停地去探讨与实践，以便更好调动员工的工作态度，同时能为企业留住真正的人才，为企业的发展提供更多的支持和動力。

参考文献

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