80后员工管理

80后员工管理（精选12篇）

80后员工管理 篇1

一、80后“北漂”员工的特点及问题

“北漂”一般指那些在北京工作、生活却没有北京户口的人群, 通常以青年为主体, 他们大多数具有一定的学历或较高的文化素养和知识技能。伴随着社会的发展和社会政策的变化, “北漂”群体的规模在不断扩大。同时, “80后”正处于事业的成长期, 逐渐成为社会的主力军, 并日渐占据企业内部员工的大多数, 关注对80后“北漂”员工的管理问题, 具有一定的实用意义。

1.80后“北漂”员工特点。 (1) 高学历。80后“北漂”员工的学历平均水平较前几代人高, 工作岗位胜任力强, 有较强的信息处理能力, 并且富有创造性, 因此进入高级劳动力市场的机会相对较大, 这在一定程度上也提高了企业的整体素质。 (2) 经济收入趋于中层化。这一部分群体的经济能力随着其工作能力的增强和工作经验的丰富将逐年得到提升, 他们作为一个新型的知识群体和经济群体, 在为自身所处的企业中发挥着越来越重要的作用, 并逐渐成为企业发展的中坚力量。 (3) 离职率高。高离职率是“80后”职场活动较明显的特征, “北漂一族”也不例外, 一旦现有工作不能满足他们实现自我价值的需求, 他们便会意识到这对他们个人成长及发展的机会和空间没有太大吸引力, 就很容易产生跳槽的意念。

北京地区对“80后”青年的离职调查表明, 排在第一位的是认为现有工作“难以实现自身价值” (29.2%) , 第二位的是“单位效益不好” (21.5%) , 其他依次是“对工作不感兴趣” (18.1%) 、“单位管理不科学” (17.6%) 和“单位激励机制不合理” (13.5%) 。

2.80后“北漂”员工存在的问题。 (1) 对企业归属感不强。在独在异乡的状态下, 80后“北漂”员工不仅在空间状态下是漂泊的, 而且其心理状态也是漂泊的。这种漂泊状态体现在他们与同事的交往、企业参与方面, 这不仅会降低80后“北漂”员工的工作积极性, 还会使得企业缺乏生机和凝聚力。 (2) 更加注重自我价值的实现。80后“北漂”员工在工作和成长中对社会的认识和对自身价值的认识不断完善, 在就业过程中也越来越看重自我价值的实现。同时, 这也与他们在北京生存与发展的奋斗目标相关, 他们希望自己能够成为精英、能够适应和发展下去, 因此在个人能力和发展机会方面重视度很高。 (3) 员工流失现象严重。一方面, 在北京漂泊打拼的现状决定了80后“北漂”员工处在一个相对不稳定的环境中;另一方面, 现代企业的多元化现象也越来越突出, 使其对自己的归属产生疑惑。因此, 许多80后“北漂”员工往往不再把所在的企业当作“家”, 难以固守传统职业道德, 出现离职现象, 企业员工流失现象严重。

二、人性化管理思想对80后“北漂”员工管理的启示

1. 理解80后“北漂”员工, 根据其需求制定激励机制。

对于员工而言, 物质激励在很大程度上直接影响着其自身工作热情以及能力的发挥。但作为企业的管理者, 不能仅仅把他们视为“经济人”, 只满足其生存的物质需要, 还要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段, 尊重他们的人格, 满足他们自我实现的需求, 从而在企业营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。 (1) 根据80后“北漂”员工的实际情况进行合理的薪酬设计。企业具有适当的薪酬、福利分配结构, 才能够激励员工更好地工作, 同时要注意保证薪酬的公平性, 因为80后员工特别在意薪酬的比较。为了能使合理的薪酬制度更好的发挥作用, 企业应该做好一些配套措施的建设。 (2) 用关心换忠心, 注重对员工的精神激励。对今天的企业来说, 员工是否对公司满意是他们最操心的事情之一。有意思的是, 如此关注员工感受的公司也许根本不必担心员工会流失的问题。因为对这样的公司来说, 成为“最佳雇主”是一种持久的追求, 已经融入企业的经营模式当中, 而不是今天抓一抓、明天放一放的一时之策。通常在这些企业里, 员工的忠诚度经得起时间的考验。

企业可以通过使用成就激励等精神激励方式, 在企业内部形成一种良好的工作反馈机制, 对员工达成的业绩要加以及时肯定, 适度表扬, 以激发他们的成就意识。

2. 建设企业文化, 加强企业与员工的沟通。

企业文化能够帮助企业员工形成共同的核心价值观念和行为准则, 能够将员工的思想、行为调整到为企业利益服务的方向上来。一旦员工认同了企业的文化理念和价值观念, 就能真正将心留在企业。

作为企业管理者要善于运用沟通方式, 加强与员工的沟通, 经常倾听员工的心声, 了解员工的需求, 体谅员工的生活难处, 要使员工安心工作、乐于工作, 就要对员工的工作、生活进行全方位的体贴。惟有如此, 企业才能了解员工的需求, 满足员工的需求, 做到以人为本。

3. 建立留才保障体系, 减少人才流失现象。

在现今企业中存在着一个普遍的现象就是“引才容易留才难”, 从根本上说, 要想真正留住人才, 必须先留其心, 培育人才的归属感。为了让员工具备归属感, 可以从以下几个方面入手:第一, 要为员工的发展提供一个广阔的发展平台, 让人才处在“海阔凭鱼跃, 天高任鸟飞”这样一种状态;第二, 建立企业内部融洽的人际关系, 增强人才的主人公意识;第三, 提高员工福利, 改善员工工作环境。根据企业已有的人力、财力、物力状况, 为这些人才营造良好的工作、学习环境, 以减少人才流失现象的发生。

参考文献

[1]徐红.浅议“以人为本”理念下的企业人性化管理.现代经济信息, 2010 (16)

[2]孙秀文.“80后”员工的特点及管理策略.中外企业家, 2010 (3)

[3]郭星华, 邢朝国.高学历青年流动人口的社会认同状况及影响因素分析——以北京市为例.中州学刊, 2009 (11)

[4]张鹏.80后员工的特点与管理措施探讨, 湖南财经高等专科学校学报, 2010 (6)

80后员工管理 篇2

21世纪第一个过去,“80后”里的.第一批人正式步入“而立之年”,当“80后时代”的员工大量走入企业并逐渐成为职场主力军的时候,很多企业管理者面对80后表现得有些手足无措.因此,如何管理“80后”员工,成为企事业单位管理者面临的一个新课题.

作 者：祁建花  作者单位：深圳晚报社,广东,深圳,518034 刊 名：企业导报 英文刊名：GUIDE TO BUSINESS 年，卷(期)： “”(7) 分类号： 关键词：80后   员工管理  

如何管理好80后员工 篇3

很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。

（高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。进一步的问题或探讨，请登录http://gaojianhua.cmmo.cn）

（编辑：王文正wwz83@163.com）

“80后”员工激励管理探究 篇4

“80后”是特殊的一代, 他们对于企业的理念、激情将左右一个企业未来的发展前景。作为职场上的新生群体, 他们拥有年轻一代的活力, 又深刻表现出特定历史时期的显著特征。对于他们采用一般的激励管理已经难以有明显的作用, 需要分析他们的成长背景和个性特征, 建立一套新的激励管理制度。

2“80后”员工的成长背景和个性特征

“80后”员工的世界观、人生观、价值观深受其出生和成长的那个时代的影响。当时我国对外开放, 经济体制转变, 进入了稳定的发展时期。以经济建设为中心, 人的价值观念发生转变, 在市场经济的影响下, “80后”的价值观发生了最早意义上的转型。推动这个转型的还有从外国涌入的思想。西方思想文化涌入中国, 在一定程度上冲击了中国人固有的观念。中国扩大对外经济交流, 积极建设市场经济, 社会的稳定也促进了经济的发展, 使得“80后”的物质生活条件相比以前有了较大程度的提高。而就政府的政策而言, 20世纪70年代末, 中国开始实行计划生育政策。“80后”可以说是中国第一批独生子女。作为独生子女, 在家庭中居于中心地位, 受到长辈们特殊的关怀和照顾。身处被宠溺的环境, “80后”员工的个性比较独特。高校的扩招, 为他们提供了进入高等学府学习的机会, 思想活跃、开放。但是面对日益激烈的就业竞争, “80后”员工在拥有创新、前卫思想的同时, 也背负着巨大的就业压力。

3“80后”员工激励管理存在的问题

3.1 激励机制单一, 约束力不够

通常企业将主要精力集中在追求效益上面, 对企业的人员管理不是那么上心, 管理没有系统性, 效率低下。大多数企业采用的激励机制是简单的奖惩制度, 员工为企业的发展做出贡献时, 对其进行奖励;违反规定, 使企业面临可能遭受损失的情况, 就进行惩罚。但是这种简单的奖惩对激发“80后”员工工作热情的作用并不明显, 如果奖励不公正还可能让“80后”员工觉得不公平, 起到相反的作用, 单一的奖励机制对“80后”员工的约束力并不大, 效果也不突出。

3.2 激励缺乏公平性

企业付给的薪酬不合理, 是因为薪酬制度中缺乏一个有效的绩效考核制度。对于“80后”来说, 只有合理的薪酬才能激发他们工作的热情。离职的大多数“80后”是因为另外的岗位或者企业可以提供更高的薪酬。“80后”的教育程度普遍较高, 因此思想独立自由, 对于不合理的制度敢于表现出自己的不满。薪酬制度和职位挂钩, 却忽视员工对企业的实际贡献, 造成“80后”员工对企业的不满, 他们在付出极大努力, 做出贡献的同时, 却不能获得合理的回报, 这种不满极易滋生怠工的情绪。

3.3 忽视员工追求个人发展的需要

企业在谋求自己发展的时候, 忽略了员工对个人发展的渴望。企业大多不为自己的员工制定职业发展规划, 或者制定了却并不能满足个人的需求, 打击了“80后”员工的工作积极性。大多数企业将员工定位为企业的一个元素, 不能为他们提供完善的职业培训, 个体发展的需求不能被满足, 员工无法实现自我的价值, 做出人生的定位。忽视员工追求个人发展需要的激励制度, 得不到“80后”员工的拥护, 也无法充分调动他们的积极性。

4“80后”员工激励的建议

4.1 建立合理的物质奖励制度

合理的薪酬体现的是公司对员工努力的肯定, 而且薪酬是员工在这个社会生活和立足的根本, 因此要想激励员工为了企业的共同目标而奋斗, 就需要建立合理的薪酬体系。薪酬制度应该和企业制定的发展战略相关, 并且薪酬制度必须透明化, 保证员工们经过自己的努力到达哪个地步可以得到相应的薪酬, 从而达到激励他们的作用。其次, 要建立和薪酬制度相对应的绩效考核制度, 将个人业绩和团体业绩挂钩。要让企业的薪酬制度具有外部竞争力, 这样才能保证自己的人才不流失, 达到激励的目的。最后需要完善企业的福利制度, 人性化的福利制度更被“80后”员工喜欢。

4.2 进行合理的精神激励和成就激励

单纯物质上的激励, 只能在短期内起作用, 要想让“80后”员工长久保持强烈的事业心, 那就需要进行合理的精神激励和成就激励。企业文化能够让“80后”员工长久地凝聚在企业的奋斗目标上。允许“80后”员工参加企业决策, 增加在企业中获得的成就感。一个企业如果将员工当作自己的合作伙伴, 而不仅仅是企业的一个构成要素, “80后”员工所能做出的贡献肯定会让人大吃一惊。

4.3 建立成长培训机制

培训的深度意味着人力资源能够利用的深度。“80后”员工拥有强烈的自信心和事业心, 他们希望能够迅速在企业中找好自己的定位, 开始自己的人生奋斗。只有重视培训, 定期开展培训, 才能让员工完全融入企业文化, 提高个人的能力, 对企业产生归属感。这样有利于提高企业的效益, 提高企业的核心竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中能够保持优势。

5 结语

“80后”员工具有独特的个性, 受教育程度高使其知识面广, 认知和创新能力强, 他们拥有强烈的事业心, 希望可以通过自己的奋斗实现自己的事业目标。但是同时, 管理他们的难度也大大增加。因此需要建立激励机制, 激发他们的事业心, 使其融入企业文化, 提高企业的竞争力。

参考文献

[1]关培兰.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2002:144.

[2]贺志刚.80后:管理还是激励[J].IT经理世界, 2006 (13) .

[3]柯健.基于CAS理论的“新新员工”特色化管理[J].中国人力资源开发, 2007 (2) .

培训心得-80/90后员工管理 篇5

最近给几家企业基层主管、班组长、车间主任讲课，有以下心得：

1、同样在深圳，生产产品和企业规模差不多，日资（港资/台资）企业和本土企业有很大不同。比如在规范管理、培训重视度、班组长的综合素质等方面前者明显占优。

规范管理体现在ISO****认证、5S/6S/7S等的实行效果上；培训重视度体现在培训预算投入、培训设施软硬件设施齐全度、培训频率和力度、培训管理规范度等上；综合素质体现在班组长的任职资格、学员的纪律性学员的配合度、学员的学习热情等上。

2、不管是什么行业的企业，最明显相同之处就是：对后80和90后员工管理方面普遍感到头痛。实际上，占中国总人数约1/5的后80和90后不容忽视，他们才是未来几年劳动力的主力军。

如何管理好后80/90后员工成为各级管理者关注的焦点。结合笔者授课中观察的情况，提出几点建议供参考。

一、改善企业文化和管理方式

建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化；管理方式更人性化，在信任的基础上制定管理制度和激励措施；通过强有力的引导和沟通，让员工对企业的.愿景、使命、核心价值观逐步产生认同。

二、改良领导风格，建议实行教练技术式领导

新生代喜爱支持和教练式领导；改良命令式和教训式单一领导方式；积极授权激励员工发挥潜能。

三、采用有效的激励方法

用面谈、问卷、小组讨论、邮件等形式充分了解新生代员工的需要；采用精神激励和物质激励结合的方式；激励要针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性。

四、营造信任、愉快的人际沟通氛围

用友善的态度定期与下级交流作为日常工作部分；鼓励同事间的情感交流活动并提供方便；营造信任的、愉快的沟通氛围。

切记：赏识--好员工是夸出来的；信任--你来做，你负责；期望--我知道你可以的

五、注重他们的个人成长和职业发展

尽可能的提供平台让员工发挥才能；大胆超前任用，激发员工的潜力；不拘一格的提拔人才；给予员工职业发展辅导。

六、注重团队合作

帮助员工认识个人和团队的关系；共识团队目标能激发新生代工作激情；沟通达到共识的过程就是了解和接纳的过程；融入团队能快速增加员工安全感和归属感。

七、对他们进行压力与情绪管理

管理者有积极疏导、无条件帮助的职责；对知识型新生代设立导师制；对务工型新生代设立专职辅导专员。

80、90后员工管理八项注意 篇6

关键词：员工管理；管理制度；规范

中图分类号：F55 　文献标识码：A　　　DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.09.006

文章编号：1672-0407(2012）09-011-02　　　收稿日期：2012-08-20

“要管理好80、90后员工，企业想通过严格、传统的管理制度、方法去规范、约束和改造他们很难,深圳华为集团某高管曾感叹,“遇到 80、90后，我多年的管理经验可能要清零，从头再来了!”在珠三角和长三角地区，有一些规模小的企业不知不觉患上80、90后管理恐惧症。因此，企业想要适应80、90后员工个性化发展，企业高管层及干部必须顺应时势变化，重塑管理理念，转变用人方向，在对80、90后员工进行管理时，做好以下八项注意：

一、注意管理方式

80、90后员工大多属独生子女，常受父母亲的溺爱和长辈关怀，从小可能会有些骄生惯养，脾气相对高傲，极具个性。他们工作时比较容易接受凸显个性、风格的方式。因此，企业管理者在对他们进行管理时，要根据其工作实际情况采取以结果为导向、以沟通为手段、以教导为基础的开放式管理。工作中可以限定工作任务总量，但不硬性限定工作时间。如美国微软公司就实行弹性工作制：员工每天不需朝九晚五，只要完成上级交给的软件研发项目就行。换一种宽松的风格、换一种人性化的手段，会更贴近于80、90后员工性格，能更好地对他们工作进行合理引导，事半功倍。

二、注意沟通方式

沟通的本质：是通过合适的沟通方式解决问题，达成目标。与80、90后员工沟通的确需注意。要改变方式，才能和谐融洽。因此，与80、 90后员工沟通要把握好两点：“1.真诚待人，说真话，绝不打官腔;2.发自内心尊重他们，以朋友的姿态与他们平等沟通。”管理者在具体操作时要注意：A.变含蓄表达方式为直接沟通，有话当面讲清，不拐弯抹角；B.多采用开放式沟通和集体讨论式沟通。如IBM的沟通方式即打破有障碍的墙，经理和员工在一起面对面办公。公司鼓励经理们与员工平等沟通，做决定前让员工充分发表见解，并听取意见，以确保决策高效执行。C.与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新方式，如QQ、MSN、电子邮件等工具进行沟通。另外与他们沟通时不发号施令，可采用尊重、平等、关爱的方式进行，则很容易赢得他们的信任和好感。

三、注意培训方式

80、90后员工的技能不足是一方面，但对企业的忠诚度，工作的责任心，职业的操守及企业文化正确履行才是培训的重心。美的微电事业部HR黎总说：“美的非常重视员工培养，每年事业部培训经费达1000万以上。主要用于员工心态和技能培训，培训师都是聘请外面实战型专家和来自内部各领域优秀管理者担任。随着美的不断壮大，员工队伍将呈现年轻化，80后逐渐接棒，90后也开始成长。”但对他们切忌洗脑式培训，因为80、90后员工很反感，他们更喜欢有针对性的、形式活泼、互动性强、效果好的授课方式。

四、注意制度引导方式

如今，企业制度的设计要人性化，合法化。80、90后员工维权意识比60、70后员工强，法制意识更高。他们希望公司制度不仅很完善而且透明化。因为他们认为：完善与透明的企业制度可以减少被老板剥削，这样的企业才值得信赖和依附。所以，企业应制定明确的工作权责，并按公平、透明的绩效考评管理去执行。平衡好工作量、工作业绩与薪酬关系，因为80、90后员工觉得：“企业付我多少薪水，我就做多少工作，多余的我愿意就做，不愿意也无义务奉献。”这就要求企业在管理上做到分工专业化，管理职业化，同时对80、90后员工要时常进行制度培训讲解，让他们理解并接受，合理引导他们看到企业发展方向，带动更多人遵守管理制度。

五、注意文化引导方式

企业文化是企业经营的核心，是企业留才的工具，是企业管理中最重要方式。而在中国大多数企业，文化管理和世界500强企业相比差距较远，很多企业还没有文化管理雏形和基本文化理念。企业文化不是人情化管理，是人性化管理的实践。科学的企业文化能激发员工责任心，进取心。人性的企业文化能使80、 90后员工更感到被关怀，被爱护，所以更愿意和企业一起成长，对企业更有归属感，忠诚度和战斗力。因此，企业领导和各级管理者要思考和关注企业文化重心，使80、90后员工认清自身个性需要，有针对性进行领导，让其适应企业，扎根企业，传承企业精神，使他们能沉淀于企业，服务于企业。

六、注意压力排解方式

如今的社会竞争激烈，企业竞争尤为如此。80、90后员工认为：“如今大学毕业即面临失业。”他们承受的工作和社会压力很大，但外界却常指责他们抗压力差。作为80、90后在工作中因为欠缺经验和方法，工作绩效一时又难以提升，常面临老员工冷眼和挤兑。所以，企业管理者有必要对他们提供压力管理和排解。多关心、理解、包容、对他们有耐心。对80、90后员工的压力排解可采取以下措施：提供职业培训，完善他们的职业生涯规划;提供专业心理指导，帮助他们做好心理调节;营造和谐企业氛围，使他们在愉悦、舒适的工作环境中得到压力和情绪排解;工作中允许他们适当犯错，教会其改正，帮助他们提高自信心;所以管理者要采用多渠道压力排解方法来调适80、90后员工的工作情绪，提高自信心，增强工作竞争力。

七、注意奖惩方式

有效的奖惩能使优秀者更加优秀，不足者更看到差距，迎面直追。80、90后员工自尊心与成就感都较强，且缺少耐心来面对公司长效激励。他们喜欢立竿见影的激励方式，能马上对现承诺。在对80、90员工进行激励时，企业管理者要调整自身，调整原有的马拉松激励方式，把即时奖励、即时兑现常态化。对他们工作中所取得的成就给予认可，及时奖励，更在工作环境、工作内容趣味性、企业文化、领导风格、学习与成长机会等非经济激励方面做出改进，以留住80、 90后员工。

八、注意情绪调整方式

80、90后员工经常小情绪较多，常成为公司“管理麻烦制造者”。如果处理不得当，公司每天必“鸡飞蛋打一团糟”。所以，管理者要学会运用情商，多采用鼓励性而非责备式管理方法来对待他们。对80、90后员工情绪的调整以正确引导为主：以朋友身份谈心，以教练方式引导，以家长方式予以关怀。同时管理者要以主动姿态去适应和包容他们。适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。所以管理者要做好管理角色转变，从官僚到绩效伙伴，从上司到心灵导师，从裁判到同壕战友，从同事到家人。使他们进入公司后能平稳度过不适期。

对80后员工的管理方式创新研究 篇7

本文主要针对当前80后员工工作现状及存在的问题进行分析, 探讨针对80后员工自身特点的的管理策略, 从而制定一系列的管理方案和激励机制, 对80后员工在企业里面长期稳定健康发展提出相应的策略和建议, 同时也为管理者对80后员工实施有效管理提供可靠依据。

一、中国80后员工的职业特点

他们心中怀有极度的困惑、不安和对经济需求的渴望。就80后具有的经验、技能及工作经验来看, 他们所想的与实际能够达到的程度是有差距的。在工作中, 他们表现出异于前人的工作特点和状态。他们有机会接触电脑、互联网、掌握各种信息和资源, 使得他们在工作中表现出独立思考和决策、有创业精神、富有创造力的问题解决者、善于利用网络资源达到核心目标、自信、能够根据自身而不仅仅是工作来定义自我。80后员工的最大特点在于他们渴望掌控自己的工作和生活的那种自信和独立, 所以仅仅给他们金钱和福利, 往往只能满足他们短时间的需求, 还必须结合他们的特性, 给予他们更多的发挥空间。既有新时代下所塑造的优点, 又有与生俱来的不足。对创造性、独立性、自我意识和法律意识上有着很高的敏感度和强烈的意识, 但对传统性规范性的事务缺少耐心, 功利性强, 社会责任感和团队合作性弱。兼有积极与消极的工作态度, 又有多变的职业观念。表现出推陈出新、不喜欢循规蹈矩的工作, 忠实于自己的生活方式。但面对复杂多变、不稳定的社会环境难以又缺少坚持与执着。

二、对80后的引导与培养

1、思想引导。

80后员工是思维活跃, 对自我定位不明确的一代。企业要对员工进行适当的引导与培养。首先应该了解员工的工作动机, 并加以适当的引导, 以保证员工有正确的工作目标和方向, 以免出现偏颇。还需要启发他们的心智, 让他们自己领悟工作的内涵, 这样才能主动推动他们完成自己的使命。在这个过程中, 管理者只是扮演一个引导者的角色, 绝对不是什么裁判和评审。管理者不要一味的去灌输什么东西, 而是要积极引导, 让他自己认识到工作有哪些需要改进, 又有哪些可能是完全错误的行为。并在其工作的全过程中, 关注员工的发展状况, 在这一动态的过程中, 不能拘泥于一次的引导, 而是持续的帮助和指导。引导的同时, 要积极培养, 自发的、真诚的去帮助他们提高工作上的知识技能、工作方法和能力素质等。

2、培训是让80后快速成长的最有效手段之一。

企业应该注重对80后员工的人力资本投资, 健全人才培养机制, 为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。通过系统化的培训, 可以让他们认同企业文化, 规范和约束自身行为, 提升自身素质和技能。对于这一代人, 要安排合适的培训内容:一是企业文化培训, 让他们了解并知晓企业的概况、企业的发展目标与愿景、企业的经营理念与企业的价值观。二是企业制度培训, 要告诉他们规章制度对于维系一个团队的重要性, 模范遵守对于个人发展一定是有好处的。三是职业技能培训, 包括与其职业相关的产品知识、营销策划、销售技能、沟通技巧、谈判能力等。四是强化培训, 包括心态培训、拓展训练、模拟实践、沙盘演练等。强化80后员工的团队意识、集体意识、合作意识、纪律观念, 改变他们的心智模式, 强化他们的意志力、毅力等。

3、职业生涯规划。

80后不是忠诚于某项工作, 或者某家企业, 而是他自己的职业生涯。管理者有时候扮演的角色就像是“望梅止渴”中的将军一样, 时刻给员工以希望, 这个希望是企业的愿景, 更是员工的职业前景。80后员工大多还处于职业生涯初级阶段, 对自己的目标岗位和职业发展并不清楚, 存在着一定的职业困惑, 再加之80后是不稳定的一代, 当企业提供的平台无法满足80后成长的需要时, 他们会义无反顾地选择离开。企业应关注80后员工的职业生涯规划, 帮助其了解自身偏好, 针对他们的特点, 进行个性化的职业设计, 并制定全面的长期的职业发展规划, 让他们逐渐清晰自己的职业目标和发展途径, 努力使他们的职业成长与企业发展目标及其实现过程有机统一, 创造条件尽可能多地为员工提供发展空间。逐步建立职业发展通道, 定期对8O后的职业发展进行必要的监督指导, 给8O后提供最大的职业发展空间和上升的通道设计, 合理的职业生涯规划使80后认识到自己在企业中能够得到良好的发展空间与机会, 能够在工作中学有所得, 只有当企业设立的职业通道与员工的职业生涯规划一致时, 员工才可能真正的稳定和忠诚。

三、管理方式创新

1、以人为本。

人性化管理成为当今企业管理、企业文化的核心内容。80后员工要求他们工作要有柔性, 有弹性;在企业中要有家的感觉;老板和各级管理者要有亲和力;企业可逐步实施限定工作总量、弹性工作制。管理中要营造和谐环境, 管理者与员工真正做到“以心换心、以情换情”, 才是真正的和谐。对于员工所反映的事, 力求做到有关心、有回馈, 真心真意为员工解决实际问题。可以针对员工下班后联系沟通较少的情况, 适度开展一些群体性联谊活动, 创造更为和谐的同事关系;针对员工的不同爱好, 成立篮球队、书法协会等非正式组织, 培养员工的团体荣誉感等。在“真情文化”的引领下, 员工对企业产生场烈的认同感和归属感。激发着员工与企业共发展的热情, 唱出和谐奋进的赞歌。亲情管理可以把80后的心留在企业这个大家庭里。

2、有效沟通。

由于80后强调自我, 面对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的“8O后”员工, 管理者必须正视现实, 转变思维习惯, 以更新的姿态对待他们。首先, 要理解、尊重8O后, 努力消除双方代沟。面对80后员工, 不要首先就把他们标签化。其实他们更希望得到尊重和肯定, 尊重是人的基本心理需求, 而理解尊重的前提就是有效沟通。80后员工是脆弱又敏感的一代, 他们内心渴望赢得别人的尊重, 尤其是上司的尊重。在理解的基础上, 企业应搭建员工与管理者、与企业之间的沟通机制, 能够快速高效的了解员工思想动态。在组织内部进行正式的和非正式的交流, 以使部门间、上下级之间能够快捷地、有效地沟通信息。80后员工喜欢在公正坦诚的环境中积极工作, 与领导和同事形成良好互动关系, 这种良好的组织氛围是吸引和留住80后员工的重要因素。

3、柔性管理。

企业对80后员工的管理应该不同于传统模式的管理。管理者应树立起平等心态, 改变高高在上的命令式的领导方式, 可采用商量方式去解决问题和布置任务, 淡化等级观念, 营造出彼此尊重、平等、包容、民主的工作氛围。80后员工反感喜欢训斥、玩弄权谋的管理者;不喜欢那种刻意保持距离, 高高在上的管理者。他们需要尊重、关怀和真诚。对他们要更多地采取激励、引导的管理方式, 而不是传统的硬性的管理方式, 它应该是不限工作时间的柔性工作制, 使员工在轻松、舒畅、愉快的氛围中全力以赴地为企业创造价值。这种方法可以充分实现他们的民主, 激发他们的创造力和凝聚力、主动性和内在的潜力, 提升他们对企业的忠诚度。80后虽然崇尚自由, 但他们也极具责任感, 对于工作更能合理安排工作进度。只要员工可以在规定的时间里完成工作任务, 又何必去在意工作完成的过程呢。引入弹性工作制度和目标管理, 让员工在完成工作目标的前提下选择更合适更舒服的工作方式, 以更好的实现工作和员工之间的协调一致, 实现企业与员工的双赢。

四、结论

80后员工管理 篇8

一、80、90后员工的定义

本文所谓80、90后员工的定义,特指出生于20世纪80年代初期(1980年以后)及80年代的后期,包括90年代初的,年龄介于22~31岁之间的拥有大专以上教育程度的企业中的年轻知识型员工。

二、80、90后员工的特点

一是对工作与生活有独到的看法。80、90后的员工普遍受到了较高的文化教育,新思想、新文化对他们产生了极大的影响,他们对生活和工作上很有自己的主见。工作不再以赚钱为第一目标和惟一目的。他们不会将工作与生活截然分开,不喜欢生活享受被繁忙的工作打乱。他们希望自己从事的是有挑战性的、有趣味性的工作,喜欢旅游、消费和上网。另外,他们在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系,而不关心职场政治斗争,对权威也敢于挑战。

二是价值观由“理想型”向“现实经济型”转变,今天的整个社会似乎在精神与物质的天平上,更加偏重物质。80后走入社会就不得不面临着这个社会残酷的事实。很多他们在书本上学到的,到了社会上,几乎无用武之地,一切都要从零开始。通俗地说,他们要注重功利、强调实惠、重视眼前利益、追求物质享受。一切都要靠自己辛勤的汗水去获得。

三是抗压能力差。由于80后员工在成长期间基本上没有遇到过什么挫折,没有经历过60后、70后的那种磨难,开始他们都是“理想型”的,他们对生活的美好期望总是要比现实高出许多,一旦踏入社会,遇到些许不如意时,心理容易波动、情绪变化大,很容易产生心理健康问题

四是以我为中心,缺乏团队的团结,喜欢突出自己,表现自己,自尊心极强;遇到事情往往凭着自己主观判断做出处理,很少听从别人的建议;由于有家里父母护着,又刚走入社会不久,不知天高地厚,遇到问题喜欢冒险,个性张扬,对自己的未来缺乏长远的规划,一旦遇到挫折,就会心灰意冷,轻易言放弃;抗风险能力差,自立而不自强。

三、80、90后员工管理与激励存在的问题及成因分析

由于“80、90后”员工已成为现代就业的主力军,这部分在新环境下成长起来的员工有着与以往传统不同的行为特点,对传统的管理模式也形成了一定的挑战。现实情况表明,采取传统的管理哲学与管理方式明显无法有效统领“80后”员工。

1、对传统管理方式不适应。

在大部分企业“60、70后”为代表的核心领导,管理哲学以“英雄式领导”为主流。这类领导者的领导行为表现为依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和指挥,他们需要的是“我说你做”,这恰恰与“80、90后”的个性产生强烈的冲突。他们追求“个体化”,注重个人兴趣目标与价值的实现,自我意识强,敢于提出自己的意见或建议,并期望得到回应。所以“60、70后”这种“我说你做”的管理方式在“80、90后”员工中是行不通的。

2、管理制度不完善。

企业缺乏新颖的、系统的绩效管理体系。它有的只能每天早上点名这种绩效考核方式。员工没有压力也没有动力,就是“做一天和尚撞一天钟”。这对“80、90后”员工是致命的,他们看不到希望,认为自己在企业得不到认可,才能无法展现。带着这种想法上班,工作效率自然不会高到哪去。

3、缺乏沟通沟通也就是信息交流。

“80、90后”员工是很自我的一代,他们希望自己能参与企业,希望自己能够被重视,他们敢于提出的想法,所以他们需要沟通。大部分企业采用的方式是“我说你做”的方式。按这种方式做事,出现了问题,管理层却一点也不知道,导致抱怨声不断。这是“80、90后”员工难以接受的,每天浪费那么多时间在那,事情还做不好,人力安排不合理,他们说再多也没人听,依旧第二天还是这样的情况。他们开始厌烦,负面情绪越来越大,工作效率一再下降。这就是缺乏沟通带来的结果。

4、缺乏完善的培训体系。

对“80、90后”员工来说,他们普遍接受过高等教育,他们对新知识非常的向往,他们有自己的目标,期望企业能给他们进行适当的培训以完成目标。反过来,他们也会心怀感激,为企业尽自己最大的努力,用忠诚和业绩来回报企业。而大部分企业除了新员工入职时的企业文化培训和只有工作满一年的员工才能参加的户外培训,就没有其他的了。“80、90后”员工觉得在这样的环境下得不到成长,完成目标是不可能的。

5、缺乏激励机制。

激励是激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。“80、90后”一代追求自我,职业流动性也相对要高些。因此,原来那种纪律和自我约束的管理方式,在“80后”后一代人身上就不容易起到很大的作用。一些企业基本看不到激励机制,员工只要完成自己的事情就可以了,不分完成好坏,没有奖惩,于是工作开始出现倦怠。

四、对策建议

1、建立完善的培训体系。

80、90后员工未来的职业生涯还很长,他们有时间资本,对于他们来说通过工作再学习,并从中学到各种经验,从中得到社会上的各种人脉关系才是最重要的。企业重视职前培训,为个人提高自己的市场价值而进行的投资,注重在工作的过程中提高自己的素质和技能。同样一个成功的培训能让员工增加对企业的认同感和归属感。还能为员工职业生涯的进一步发展奠定坚实的基础。因此,企业的再学习培训机制对于80、90后员工具有重要的意义和吸引力。这就要求公司制定和实施优质的培训计划以适应公司发展需要和员工的内在需求,通过培训实现良好的激励功能。培训的方式多种多样。例如入职培训、导师计划、伙伴计划、工作轮换、交叉培训、自助餐式培训等等;同时,给员工一个参加带有旅游性质的培训班的机会,组织业绩突出的员工去外地参观著名企业,鼓励员工利用业余时间进修学习,对成绩突出者给予奖励,让一些有培养潜力的员工参加专门为经理组织的管理培训班;定期选拔优秀员工出国考察等等。

2、改变管理方式,采用差异化管理.

80、90后的价值观、生活方式、以及思维方式与前几代人截然不同,面对这些以个性、自我、创新、平等为主要价值取向的年轻人,企业需要转变观念,在尊重个性的基础上,做到理解、宽容,并因材施教、恰当引导。为了对80、90后员工差异管理,各部门的管理者必须对其所属员工用心进行了解;要多与员工接触,以了解其个体行为,其中包括员工的价值观、态度、性格、认知、能力,以及员工学习与模仿能力对员工行为塑造与增强的效果。身为管理者要为他们提供多种与企业沟通的渠道,真正了解这些差异,进而取舍与运用,采取对症下药方式予以激励,以宽容方式体谅其无心之失。对80、90后员工差异化管理必须是系统的,包括对他们的获取、培育、使用与激励各个方面。

3、建立良好的沟通机制,企业可以在工作环境的设计上为员工交流提供便利,在交流的方式上鼓励员工需要指出的是,企业所要提倡的行为必要时需要在制度上得到保障。

如公司领导与员工进行面对面的心灵沟通;开个部门小会议,鼓励员工交流,让每一位员工讲讲自己的工作中的得失与一些见解进行心灵沟通。同时还要打破等级观念和职位差别进行自由沟通。由于80、90后员工具备渴望个人进步、渴望获取信息的特征。还能让员工在企业里找到自己,能够认清自己,也能够帮助大学共同学习,共同进步,增加公司员工的团结力。让他们在这些交流上把自己的观点表达出来,把自己的一些想法与要求提出来。以此建立和巩固组织和员工的心理契约,增强员工对企业的忠诚,避免员工离职等不良现象.

4、实行双重激励。

“80、90后”是很现实的一代,你对他的再多精神激励,不如给他实际的,如发奖金。他们又是追求认可的一代,领导的激励、同事的赞赏会让他们得到一种心灵上的震撼、声誉的收获,可以激发他们对工作目标追求的职业责任感产生。所以,在管理他们时,如能将两种激励方式很好运用,将能达到1+1>2的效果。

五、结束语:

80、90后登上历史舞台已经是一个不可逆转的趋势,他们正以一种无法抗拒的力量冲入社会的每一个角落,同时也必将成为社会进步和发展的推动者。因此,企业要得以自身的发展就必须改变管理策略,寻求行之有效的管理方法。

参考文献

[1]、孙秀文.“80后”员工的特点及管理策略[J].中外企业家,2010,(06)

[2]、黄剑锋.怎样管理“80后”员工?[J].中国电信业,2010,(08).

80后员工管理 篇9

1.“80后”员工的职场特征

“80后”员工是伴随着改革开放成长起来的一代, 是我国计划生育政策下催生的新一代, 是经历着高等教育改革、市场激烈竞争、网络信息极度膨胀、各种思潮交织碰撞的一代。这种特殊的成长背景造就了“80后”员工鲜明的职场特征:学历较高、创新能力强、求知欲望强、思维活跃、喜欢挑战、容易接受新鲜事物等。但职业定位不清晰、价值取向多元化、跳槽频繁、个性突出、追求自我价值的实现、缺乏团队合作意识、心理承受能力较弱、注重工作生活平衡等。

2.“80后”员工面临的职场压力

“80后”员工年龄都是在20～30岁之间, 迫使其面临着非常严峻的职场压力。在生活上, 他们已经或者即将脱离父母而组成自己的家庭, 上有老、下有小的状况将使得其背负着很大的生活压力, 如父母赡养 (或离异) 、家庭成员死亡、结婚、买房、子女抚养、工伤或生病、解雇等;在工作上, 他们也是刚刚接触职场, 处于其职业生涯的起步阶段, 对整个职业生涯还没有明确定位, 更谈不上规划, 加之对工作缺乏经验, 工作竞争压力巨大, 如组织变革、工作特性、员工角色定位、管理、监督、组织气氛以及组织矛盾人际关系、职业发展等;在社会上, 伴随着经济全球化、社会节奏加快、组织外部环境复杂多变等社会环境也迫使“80后”员工面临着非常严峻的压力, 如社会地位、经济实力、生活条件、财务问题、住房问题等。[1]

3.EAP是缓解“80后”员工职场压力的一剂良药

员工援助计划[2] (Employee Assistance Program, 简称EAP) , 是组织为员工设置的一套系统、长期的福利与支持项目。它通过专业人员为组织、员工提供诊断、评估、培训、专业指导与咨询, 帮助员工自身及其家庭成员解决各种心理和行为问题, 目的在于提高员工在组织中的工作绩效和身心健康, 并改善企业的组织气氛与管理效能。EAP作为一种起源于西方社会的服务模式, 在我国的发展受到文化背景、员工观念或意识等方面的制约, 但对于在这种特殊背景下成长起来的“80后”员工来讲, EAP无疑是缓解其职场压力的一剂良药。

基于职场压力的EAP管理模式构建

1. 职场压力的概念

对压力的定义可将其归为三类, 即刺激模式、反应模式和交互模式。[3]刺激模式, 是将压力看作环境的刺激, 强调社会与外在环境变化对个人的影响;反应模式, 强调机体在面对外界压力刺激所做做出的反应, 忽视了压力的来源因素;交互模式, 则考虑到了两者之间的交互作用, 把压力视为外部环境刺激 (各种压力源) 和内部个体反应 (精神紧张) 之间交互作用的结果。基于不同学者的不同定义, 本文的将职场压力概括为:当个体对必须面对职场紧张性刺激 (压力源) , 又没有足够能力来承受时而感知的心理、生理、行为紧张的反应过程。当个体感知自己承受力小于压力源的冲击力时, 将会出现不理性解决问题、筋疲力尽、生病、甚至崩溃等状态;而当个体感知自己承受力大于压力源的冲击力时, 将会出现厌倦、疲劳、挫折、不满等状态。

2. 基于职场压力的EAP管理模式

完整的EAP包括了压力评估与诊断、宣传与推广、全员教育培训、环境改善、心理咨询、检查反馈等步骤。而职场压力的EAP管理模式 (见下图) 主要从职场压力源、个体对压力承受力和个体对压力的感知三个方面实施EAP管理策略, 从而有效提升员工的“软实力”和内在长效机制, 促进员工、家庭、组织、社会的和谐发展。

对“80后”员工职场压力的EAP管理策略

1.消除职场压力源

针对“80后”员工的性格特点及职场压力, 组织管理者应采用更加人性化、个性化的管理机制和营造和谐的组织环境, 从造成问题的职场压力源本身去处理, 即减少或消除不适当的管理和环境因素, 真正从源头截堵职场压力源。

(1) 完善相关管理机制。包括三个方面:一是, 完善“80后”员工面临的压力消除机制。根据“80后”员工表现的职场特征和面临的职场压力, 组织需不断完善员工技能培训、沟通培训、工作再设计、工作职责、工作时间、组织愿景和职业生涯规划等机制来消除工作压力。完善内部晋升机制、薪酬与福利机制、信贷机制、提升企业形象机制等来消除社会压力。采用心理咨询辅导机制、情感关怀机制、员工健康管理计划、员工家庭亲子计划等来避免生活压力;二是, 完善“80后”员工职场压力评估与预警机制。由于“80后”员工从小养尊处优, 压力的承受力较差, 而一旦其承受的压力过大时, 往往会采取一些不理性的解决方法, 给个人、家庭、组织和社会带来很大的影响。因此, 组织需建立一套完善的压力调查、测量、诊断、评估、预警等机制, 对员工压力带来的消极作用, 尽早发现, 尽早处理;三是, 完善“80后”员工的激励机制。由于“80后”员工具有个性张扬、重视公平、价值取向多元化等特点, 在激励他们时, 要把握以组织目标为导向, 重视公平性、差异性等原则, 以“80后”员工的需求特征为基本出发点, 从尊重信任、全面薪酬、职业培训、适当授权、团队管理、组织文化等方面去调整激励机制。

(2) 营造和谐的组织环境。组织环境主要包括硬环境和软环境:办公场地、办公设施设备、工作器具、休闲娱乐场所、甚至安全设施、照明、噪音、空间布局等都属硬环境, 主要在于人的感官感受和便利工作与否;工作氛围、人际关系、流程制度、员工情绪、绩效文化、领导风格等属于软环境, 主要在于员工的心理感受, 与企业文化密切相关。研究表明:组织环境直接影响着“80后”员工的幸福指数、满意度和忠诚度, 营造和谐的组织环境可以大大激发员工的激情, 提高工作积极性和创造性, 提高工作质量和工作绩效。因此, 组织在营造自身环境时, 一定要把握“80后”员工的性格特点, 充分发挥“情感”的效能, 对“80后”员工要充分体现人文关怀, 真诚的关心、尊重、信任他们, 营造一个和谐温馨的工作氛围和环境, 努力激发他们的积极情感, 使其对工作产生兴趣爱好, 对企业萌发热爱之情, 并在工作中感受生命的价值和意义。

2. 增强压力的承受力

(1) 员工的心理咨询与辅导。是指由专业的心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务, 以解决他们的各种心理和行为问题, 使他们能够保持较好的心理状态来对待生活和工作。在员工的心理咨询与辅导中, 咨询与辅导人员需要具备咨询心理学、社会心理学、职业发展咨询、教育学、行为科学以及精神医学等领域的专业实践资质, 同时, 又必须相当熟悉和了解所服务的组织机构和员工, 具有公司内部作业流程的一半知识, 并能够理解员工的一般心态和在工作中各种面临的可能问题等。由于心理咨询属个人隐私的服务, 而“80后”员工很在意个人的职场形象, 因此, 心理咨询的一些资料不可外泄。这就需要我们在沟通方式上需要更多的改进, 如使用专家面谈、电话热线、网络邮件、QQ、MSN、飞信、博客、微博等方式隐秘地进行, 真正对员工工作和生活中遇到的困扰给予建议和辅导。[4]

(2) 压力的释放与平衡。针对“80后”员工解决压力的不理性、生活的不规律、身体素质较差、追求生活工作的平衡等特点, 组织管理者可以在其压力的释放与平衡方式上采取一些积极的措施。如日本的“苦情室”、“茶室”, 施乐、惠普等著名公司的“弹性工作制”, 甚至有些公司设立的“发泄室”等, 让员工过大的压力得到很好地宣泄与释放。同时, 还应倡导“80后”员工建立健康的生活方式, 如有规律地锻炼身体, 平衡饮食结构、建立健康的娱乐消闲模式、培养业余爱好等;改变不良行为习惯和对压力的不良应对方式, 如吸烟、酗酒等。让“80后”员工学会积极应对压力、平衡自我、释放压力, 变压力为动力, 使其生活变得更有意义。

3. 强化压力的感知

对于相同的压力源, 由于人体认知、工作经验、社会支持的不同, 对压力的感知评价各异, 会随之产生截然不同的压力反应。因此, 缓解“80后”员工压力的关键, 应从个体认知入手, 通过加强自我功效、职业生涯规划、教育与培训等, 调整他们理性感知及分析所面临的压力。

(1) 增强自我效能。自我效能[5]是指个体对自身能否胜任有关工作或活动所具有的信念, 是对自身承受能力的一种心理作用。增强自我效能感的主要策略包括[5]:自我悦纳、培养兴趣、经验替代、归因训练、行为训练和情感唤醒等。增强自我效能的主要途径是通过素质拓训, 将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理训练和活动之中, 以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题, 使员工心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等。通过自我效能的增强, 以积极的心态来接受自己的一切, 正视现实、承受现实、扬长避短, 以一种积极乐观的人生态度来面对未来的挑战。

(2) 共同制定职业生涯规划。“80后”员工更关注的是广阔的发展机会, 希望能够看到自我价值的实现, 如果企业的发展平台受限, 他们很容易寻找新的发展空间。为此, 企业可与员工共同制定职业生涯规划, 为员工明晰愿景、岗位轮换、工作丰富化、在职培训等, 将企业的目标与员工的期望结合在一起, 为其提供施展才能的舞台。首先, 自我评估。企业可通过整套人力测评系统, 让“80后”员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行的综合的客观分析与权衡, 使其对自己的性格特征和职业取向有较为清晰的把握;其次, 评估机会。在自我评估的基础上, 用SWOT分析法从优势、劣势、机会和威胁 (英文简写SWOT) 等方面, 综合评估他们所处的社会环境和组织环境等因素对自身职业发展的影响, 使其更好地确定自己最佳的职业生涯的奋斗目标;再次, 定位规划。确定自身的职业生涯的奋斗目标并制定相应的长、短期规划, 并根据变化环境不断反馈和评估自身职业生涯规划, 使得规划更合理。

(3) 完善教育与培训机制。“80后”员工是渴望提升自己的一代, 他们思维活跃、求知欲望强。因此, 组织管理者应针对“80后”员工在培训内容、方式、方法等方面, 系统地完善组织全员的教育与培训机制, 建立一个开放的培训平台, 让其与企业共成长。在内容上, 除了工作本身的技能与知识、企业文化、企业制度等与员工职业生涯紧密联系的培训内容之外, 本文更强调的是, 需要通过压力管理、挫折应对、保持积极心态等一系列培训, 帮助员工掌握提高心理素质的基本方法, 增强对心理问题的抵抗力。帮助管理者掌握员工心理管理的技术, 能在员工出现心理问题时, 很快找到适当的解决方法;在方式上, 可以采取在职培训与脱产培训相结合的个性化培训, 让“80后”员工自由选择;在方法上, 可以选取团队训练、案例分析法、角色扮演、模拟操练或行为模仿、沙盘演练、教练法、特别工作指派等适合“80后”员工的培训方法, 让其乐学好学, 并学有所长。

结语

基于EAP的职场压力管理在以尊重“80后”员工的事实和规律的基础上, 采取了适当的管理方法与策略去引导他们、适应他们, 因此, 效果十分显著。但这种管理还需要不断完善包括政府机构、社会团体、家庭、朋友等在内的社会支持系统。相信, 在多方共同重视和努力下, “80后”员工的职场压力必将得到很好的解决。

参考文献

[1]吴悦.从心理学角度分析“80后”员工压力管理[J].中国商界, 2010 (7) .

[2]James Moher.The employee assistance handbook[M].NewYork:Wiley C press, 1999.

[3]时雨, 刘聪, 刘晓倩, 时勘.工作压力的研究概况[J].经济与管理研究, 2009 (4) .

[4]何红光.EAP系统构建与浙江中小企业和谐发展[J].吉首大学学报 (社会科学版) , 2011 (3) .

80后员工管理 篇10

一、80后员工管理中常见的问题

问题一, 急功近利, 没有明确的职业规划。从大学校园刚入职场的青年们, 对工作岗位怀着憧憬, 对于职场抱着很大的希望, 但是更多的是迷茫。一旦跟之前自己的理想差距很大, 常常选择放弃;而且把薪资等要求定的过高, 却给自己实现目标限定时间较短, 当他们遇到挫折的时候, 就会感到失望, 工作中受到消极情绪影响。

问题二, 自我意识强, 参与重于服从。受生活环境, 知识结构等方面的影响, 80后不会轻易接受外界灌输的思想与观点。企业中大部份的管理岗位的领导大多都是70后, 都习惯于比较“听话的、接受命令”的员工。对80后的诸多新兴个性特征, 不能接受。80后更想知道“为什么这样做”, 更喜欢“能不能让我试试”的参与式管理风格, 甚至还另辟蹊径, 挑战传统与权威, 提出“怎么做会更好”之类的改进建议。

问题三, 80后员工忍耐力比较差, 对企业的忠诚度不高。总要求绝对的公平, 取得的成绩不能得到及时的肯定, 对自己的成绩要求立时得到肯定和奖励, 如不实现, 情绪就受到影响, 甚至对企业心生不满。“以厂为家”在80后员工看来有点不可理解, 在市场经济时代, 企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系, 付出劳动, 按月领取薪水的地方。家是给人安心、给人关爱的避风港, 企业是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。

问题四, 对生活工作看法独特。80后员工通常不把工作作为人生的全部, 工作应服务于生活, 生活与工作产生冲突, 常常工作让位于生活;在人际关系上向往简单的交往;更为重要的是, 他们认为, 薪酬的收入并不能作为社会对个人评价的唯一判断, 关键是要敢于尝试自己向往的生活状态。幸福的概念就是尽量做自己愿意做的事情。

基于以上种种, 笔者认为, 要想做好80后员工的管理工作, 一要与时俱进, 转变管理观念, 二要结合实际, 转变管理思路。

二、转变管理观念

人力资源管理的传统观念里, 管理就是对下属监督、发号施令, 下属对上级的指挥与安排要无条件服从。在很多中国企业里, 甚至有一些高层管理者认为听话是员工的责任和义务, 并把执行力曲解为听话, 注重盈利创收而忽视了企业员工的利益。而大型跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励部下, 让部下尽快成长, 成为有主人翁精神的好员工。

现代企业管理的精神应当是什么呢?笔者认为, 现代企业的管理就是要把员工的个人利益与企业的集体利益结合起来, 用增大利益来激励员工努力工作。个人利益的满足自然也就让企业的集体利益得到满足。“管理的定义”就是通过他人把事情做好。所以, 管理者要要想方设法教会员工做事, 给他们成长的空间和时间, 只有这样, 企业才能更好的成长, 做大做强。

因此, 针对第一部分我们所分析的80后员工的特性, 不难看出, 传统的管理已经不适合现在的以80后员工为主力的企业。要想最大程度地发挥出80后员工的聪明才智, 就必须结合实际, 转变传统管理思路。

三、结合实际, 谈80后员工管理中的一些探索

(一) 科学测评, 把适合的“请”进来

把合适的人放在合适的岗位上, 应该是企业用人的最佳配置。因此笔者在组织招聘80后员工过程中, 不仅采用笔试、面试, 还根据招聘岗位的特点、要求等进行心理测试环节, 大大提高了选人用人的准确性。根据招聘的岗位特点要求、招聘的目标、年龄等具体情况, 决定每次开展的心理测试项目和方式。利用心理测试结果帮助公司更加准确了解面试者, 为公司选人用人提供支持。

(二) 系统培训, 做好“入模子”工作

针对80后员工渴望被重视、被尊重, 喜欢从事挑战性工作的特点, 入职前公司对他们进行一系列入职培训, 让他们感受到企业的关怀以及提前对公司规章制度全面了解, 增加自己与公司、岗位的适应度, 为设计职业发展规划提供帮助。培训内容分两部分, 一部分为公司概况、企业文化、相关人事制度、有关法律法规, 以及职业发展规划等;另一部分为生产工艺流程、生产组织特点、产品特色, 设备简介、岗位职责及能力评价、岗位安全及职业防护知识等。

(三) 传帮带学, 助推岗位成长建功

新入职的80后员工均安排到车间一线岗位实习, 并制定试用期内阶段考核目标。公司根据员工专业安排到相关联的生产操作岗位、辅助岗位、专业技术岗位进行轮岗学习 (每个岗位实习时间不超过两个月) , 使其初步了解生产工艺特点、生产组织及技术管理模式、岗位职责及能力评价。轮岗期间, 定期组织优秀老员工与80后员工进行座谈, 既起到帮助、指导和熏陶作用, 又及时了解他们对企业、对岗位的认同感, 人力资源部定期收取意见反馈, 对新员工综合素质考察评定。

(四) 量身打造, 帮助拓展发展空间

新进的80后员工工作一段时间后对走上社会后的新鲜感会逐渐消退, 感到工作平淡。公司及时根据员工专业及个人特长, 量身打制职业生涯规划。由公司人力资源部、用人部门、本人三方共同完成。人力资源部负责政策指导、技术支持, 监督检查用人部门培养工作的落实情况, 结合公司评估及反馈意见, 考核其有效性并不断改进, 用人部门结合本人意见制定并落实80后员工培养实施办法, 报人力资源部备案。

(五) 多措并举, 激发干事创业热情

针对80后员工的特性, 公司更加关注他们的心里感受和对外认知, 开辟多种渠道, 收集他们的意见和建议, 召开形式多样的座谈会, 组织不同形式的问卷调查, 对于好的建议及时肯定鼓励, 并积极实施, 对于表现突出、成绩显著者及时在宽带薪酬、职位调整中体现。同时公司团委、工会举行丰富多彩的文体活动, 比如, 组建公司足球队, 开展岗位练兵、争当先锋活动, 师带徒“1+1”活动, 与兄弟单位进行联谊等, 搭建体现价值的舞台, 增加了大家的归属感和向心力。

做好80后员工的管理是企业必须面对的课题, 我公司在这一方面仅是做了一些有益的尝试, 下一步将及时总结、提炼, 并虚心学习其他企业先进经验, 创新各项举措, 努力将80后员工打造成企业的中坚力量, 为企业再创辉煌奠定坚实基础。

参考文献

[1]郑君.80、90后员工应该这样管[M].北京:中国财富出版社, 2012.

[2]单戈.80后员工如何带, 90后员工如何管[M].北京::人民邮电出版社, 2012.

80后员工管理 篇11

“您可以有不同的观点和意见，我们一定会认真倾听，但不一定会按你说的做，也不一定会给你好脸色，因为我们也是人，我们也会生气……”8月27日，阿里巴巴董事局主席兼CEO马云在给新员工的邮件中这样写道。同时告诫入职未满一年的员工“千万别给我写（有关阿里巴巴发展）战略报告”。

作为阿里的领袖，马云通过邮件如此直言不讳地与员工“谈心”，正是其“火星式”管理风格的展现。而这次，他一改往日在媒体中赞扬80、90后“社会的进步就是永远敢问敢想”的姿态，想给这群年轻人套上“枷锁”，洋洋洒洒地写出近千字的员工“五步走行为守则”。

马云的反常举动不免让媒体质疑，他是自信还是心生危机感？“80、90后的敢想敢干悬浮于标准化流程之上，过于随心所欲无疑会给企业在项目运作上带去麻烦。”企业管理专家、前惠普首席知识官（CKO）高建华这样对《IT时代周刊》表示。

近几年，80、90后员工的管理问题一直是企业热议的焦点。强调个性、敢于谏言等大胆行为从最初的善于创新、富有想法等优点逐渐成为企业管理的老大难。而这一次，马云如此说教，不免让业内人士担忧“适得其反”，条条框框的管理方法是否会变成束缚员工追求创新的一根缰绳。

不可触碰的企业价值观

国有国法，家有家规。马云要立规矩，必有一根导火索。

前不久，阿里巴巴员工们成为“最羡慕的人”——8月16日晚，阿里巴巴集团宣布推出30亿元的“iHome”置业贷款计划及5亿元教育基金的员工福利计划。这是继腾讯向员工推出10亿元无息购房贷款后，又一家互联网巨头向员工表达了“爱意”。

这个被阿里巴巴自誉为中国民营企业最大规模的员工福利计划，却在阿里内部引发了不小的波澜。在阿里内网上，一些暂时无法享受到福利的员工提出“年限需要放宽，力度需要加大”等强烈质疑和提议。

在此之前，马云一直表示，“欣赏民主气氛，追求建立自由开放的环境。”淘宝内部人士也透露，公司内网民主讨论的气氛很不错，部分80、90后曾大胆提议、评论价值观等。

而“价值观”，在阿里巴巴是决定一切的准绳。马云认为，“阿里的定位就是阿里自己对自己的看法”，即便“我们不完善，也不可能是完全正确的”，但阿里始终崇尚的价值观是不能动摇的，马云强势地表示，“我们想要的，是我们成立公司时的想法和原则。”

阿里集团人力资源副总裁常杨对《IT时代周刊》表示，“价值观在阿里不是空谈，是员工聚合组织里的共同链接，也是我们完成创造新商业文明使命的方法。”

企业价值观，本质上是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断，在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。这也是马云多次强调“价值观绝对不能让步”的根本原因。

阿里巴巴人士介绍，价值观的培训在阿里内部一直高度重视。据数据统计，阿里巴巴2.5万名员工中，年龄在26-27岁的占绝大部分。对于很多人来说，这可能是人生的第一份工作，他将在这个组织形成自身价值观。

接受记者采访的新员工也都透露选择阿里，是受到公司价值观的感召。这种感召不是简单地认同“六脉神剑”，它来自阿里人所表现出来的热情、真诚及敬业。由此可见，对于这些年轻人来说，阿里某种程度上给了他们实现梦想的空间，正因此，马云不得不在信中提到，26岁同样是“容易犯错的年纪”。

年轻创业家茅侃侃对《IT时代周刊》表示，身为80后，他对马云的做法表示赞同。他认为，现在年轻人的浮躁和自信心盲目膨胀，可能是导致其初入职场就把自己假想成战略家而对企业指指点点的主要原因。

常杨也透露，年轻人所表现出来的过度关注个人感受，缺乏对他人的理解和感恩，可能是导致老员工不满的原因。这部分人在公司是存在的，但发出的声音却大于个体的数量。一定程度上是社会浮躁的反射，也是年轻人初入社会的适应过程。

此外，也有人质疑，让马云一个月内两次给“年轻的阿里人”写信强调价值观，还基于今年2月马云的“刮骨疗伤”，与供应商欺诈事件相关。以及5月支付宝事件的爆发，各界直指马云及阿里管理层不遵守契约精神。

因此，内部与外部的“声讨”，让马云坚信“建设性的破坏要比破坏性的建设对我们这个社会有意义得多”。

被掩藏的管理问题

中国互联网公司成长迅速是有目共睹的。据中国互联网信息中心测算，中国网民群体是全世界最大的，2011年比2010年上升了6%，达到4.85亿。而不断壮大的互联网公司正如马云所说，无论是“阿里巴巴、淘宝、支付宝”还是“腾讯、百度都是由80后建设起来的”。

“阿里是年轻人的世界”，常杨也表示，阿里发展到今天正是源于80后员工的敢想、敢言、敢实践，这种敢为天下先的精神也是阿里继续前进的能量。

可见，80后在中国互联网的发展史中扮演着不可或缺的角色。然而，当媒体还在质问为什么中国互联网出不了马克·扎克伯格的时候，不少元老级的企业管理者却开始透露自己的担忧，“80后带来了创新思维、满腔激情的同时，也给企业带来诸多管理的挑战。”

社会学家认为，由于这一代人接受了较为多元的价值观和人生观教育，在职场上，他们除了展现自己的才能外，各种规范、制度也让他们感到压抑、急躁或不满；对企业的忠诚度普遍不高、集体意识较弱。当他们在企业中逐渐取代60、70后，有些还走上了管理岗位时，问题便接踵而来。

同时，中国互联网公司也永远不会停留在“因小而美”的阶段。阿里巴巴从最初的“十八罗汉”到现在两万多员工；腾讯“五虎”也扩大至万人大军。面对不断需要扩张发展的企业及80、90后的员工管理问题，管理层在提倡创新与“规定动作”上陷入了两难。

“这是一个分别的时刻，这又是一个艰难的抉择。”8月28日，CRIC董事、联席总裁罗军向公司董事局提出辞职。据业内人士分析，新浪乐居从42人的小团队膨胀到现在的2000多人，在行业内挖角扩张未取得良好效果，反而带来了复杂的管理关系和流程，增加了管理难度及成本。这可能是其离职的原因之一。

针对这个问题，企业管理专家、前惠普首席知识官高建华对《IT时代周刊》表示，进入腾飞阶段的中国网络公司，必须强化管理体系，用制度约束行为，等发展至成熟时，唯有企业文化才能起作用，即通过信仰凝聚力量。

由此可见，企业发展到一定程度，必须兼顾效率与稳定，不能为了发展而牺牲健康，要把经营与管理的关系理顺。

2005年，阿里巴巴以“快乐工作”指数最高入选“CCTV中国年度最佳雇主”。到如今，马云一个月两次给员工写信强调企业价值观，是马云的担忧，也是滞后的管理暴露出来的问题。

有业内人分析认为，互联网企业是最接近跨国公司管理水平的一个行业，大家过于强调速度，在急速奔跑中，相信“快鱼吃慢鱼”，结果很多管理问题被掩盖。要想成为世界级企业，到了财务自由阶段就不能把财富当作追求的目标。

勿将“金蛋”变“鸡肋”

对互联网公司来说，创新决定企业腾飞的速度。在团队创造力的问卷调查中，26～30岁人群占到了总人数的52.46%。也就是说，超过半数的创造力来自这个年龄段。不可否认，80、90后员工除了易犯错误，还能创造价值。

在2011中国互联网大会上，奇虎公司董事长周鸿祎表示，“互联网公司有责任考虑互联网的创新，新的产业链，而只有输入新鲜的血液才能成功。”他还表示了自己的担忧。

“当年的少年互联网英雄，如今都已四十而不惑，成为领军人物。再过十年，美国可能又有一批新的互联网英雄少年出世，这边还是一帮50岁的老白菜帮子继续统领中国互联网，绝对不是一件好事。”由此可见，如何善用与管理80、90后是当务之急需要解决的问题。

常杨表示，“作为一家互联网公司，阿里有自己的使命和职责，也需要把idea变成执行力的人。毕竟，做好将军先要当好士兵。而寻找有共同理想的人一起创造良好的环境，共同成长、进步，分享成功带来的财富是我们不变的理念。”

正如常杨所说，身怀绝技的士兵也要在有组织有纪律的军队中迎战沙场，方可做到战无不胜。同时，高建华也认为，任何企业的价值观都必须变成具体的行为规范，塑造可操作的价值观和企业文化。把员工的利益与公司的利益挂钩，让员工为实现自己的利益努力工作，而勿用制度限制人才是管理的真谛。

由此可见，中国互联网企业要想成为世界级企业，还需提炼符合自身企业的管理模式。不论哪一个年代，年轻人追求事业成功的梦想是一致的，他们的冲劲与热诚是相同的，要让员工看到能实现的梦想，而这梦想不光只有金钱，还有尊严和光荣。

80后员工管理 篇12

很多企业的老板、管理者都很注意给予员工金钱物质上的鼓励, 而往往忽视给员工“精神薪资”, 极少给予精神上的愉悦付出;而员工呢, 工资拿得不低, 工作却不开心, 干得没劲, 甚至效率低下, 效能不如人意。有企业的高层曾感叹:“遇到80、90后, 我十几年的管理经验要清零了!”很多企业管理者抱怨:“真搞不懂80、90后的员工怎么回事?我们对他们已经够忍让的了!对他们好也不是, 不好也不是!他们要求一箩筐, 但做起事来却懒懒散散, 总是不能吃苦、眼高手低、合作性差。到底要我们怎么做, 他们才满意?”而80、90后员工则抱怨:“为什么领导就是不理解我, 不信任我, 我的能力比谁差啊?天天叫我干这干那, 干完还不满意, 这简直是把我当驴使嘛?”

当越来越多伴着物质的不断充裕和互联网的迅速发展而成长起来的80、90后进入职场, 面对这样一个与过去迥然不同的新生代群体, 作为管理者的“80前”们该如何行动呢?是固执己见, 让这些小年轻们去适应自己, 以捍卫得之不易的权威, 还是敞开胸怀, 试着去理解一个完全不同的内心世界, 在新的 (可能是平等的) 基础上建立自己的影响力?不少企业管理者因此而患上80、90后管理恐惧症, 甚至不知所措。

面对80、90后员工, 我们不防从马斯洛需求层次理论寻找一些人类的需求与行为之间的关系, 抛开成见与认知误区, 不要首先就把他们标签化, 而是用心去读懂80、90后员工的真正需求。

也许, 下面这个故事《有钱人的贫穷》能给我们一些温情援助吧。

一位父亲很有钱。有一天, 他和家人带着小儿子到乡下去参观。他们立意要让小儿子知道什么叫做“穷”, 所以带他去农村, 要他实地体会一下穷人的生活。他们在一个很穷的农家里住了两天。农家的孩子要负责喂养家畜, 要负责训练帮忙农事的狗。傍晚时分, 为了节省自来水费, 农家的孩子都到附近的小溪里去洗澡;晚上没有电灯, 没钱付电费, 只能全家聚在黑漆漆的院子里聊天。当他们从农家回来以后, 爸爸问孩子说:“你觉得这趟行程如何?”孩子说:“很好啊!爸爸!”“你见识到穷人家到底有多穷了吧?”爸爸问。“是啊!”孩子点头称是。“那你看到了什么吗?”爸爸又问。孩子回答说:“我终于见识到我们家到底有多穷了。”

孩子继续说:“我们只有一只狗, 但是他们却有四只狗, 那四只大狗在他们小孩的指挥下, 又听话, 又懂事。当他们家的小孩好神气!而且, 我们只有一个游泳池, 还是在花园中间, 但是他们却有一整条溪流, 没有尽头。他们每天都可以尽情地玩水仗, 我们家却只有我一个人游泳。还有, 我们家的花园只有一排进口的路灯, 可是他们却有满天的星星。他们每天晚上都可以聊天聊得好高兴, 可是我们家却没有人跟我聊天。”

“我们家的空间只到前面庭院, 但他们却有整个天地的空间。”孩子作了个结论。孩子说完, 父亲无言以对。

故事反映了两代人对贫富截然不同的判断视角, 也昭示出了人类需求的复杂。以为仅仅靠金钱驱动员工的管理观念已经落伍, 成长也是报酬, 心情也是工资, 还有那看不见摸不着的内部氛围, 更加决定了员工的感受及至干劲。用传统的管理模式去规范、约束和改造他们, 难!当今世界的管理理论诞生时, “80、90后”还没有出生, 如今已成为未来的生力军, 他们正值就业年龄, 如果我们仍然沿用传统的管理哲学, 这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富, 是注定让人难以理解的, 然而就是他们创造了足以令世界瞩目的成绩。

最近出现了针对经理们管理80、90后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性, 却吸引了为数不少管理者。毕竟, 时代总是被年轻一代所创造和刷新的。我们的父辈也曾经看不惯我们身上种种“不良行径”, 但事实证明, 今天的我们已经远远超越了他们那一代人。而未来的时代, 毕竟属于更加年轻的人, 无论我们如何地不喜欢、不适应、不认同, 都无法改变这一历史趋势。

“80, 90后”是一个特殊的群体, 他们身上被打上了深刻的时代烙印:独生子女、高等教育改革、高校扩招、时代变革、市场经济、东西方文化的大冲突与大融和......他们是中西方文化共同熏陶的“结晶”。他们自己就是一个“矛盾的共同体”, 他们不仅受到过计划经济体制下的“社会主义教育”, 也接受过市场经济大环境下“变革教育模式”的熏陶。他们在小学学习社会主义优越性时, 老师讲授“计划成为资源的配置的主要方式是社会主义的优越性”, 然而, 一上中学就已经变成“市场调节应成为资源配置的主要方式”这是中国特色社会主义市场经济体制的特点……他们的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点, 他们个性张扬、敢于表达;他们思想束缚少, 敢于创新;他们学习力强, 敢于挑战;他们充满朝气、理解能力极强。但是, 他们漠视责任、蔑视义务、极为自我……其实, 80、90后员工希望得到尊重和肯定, 获得价值认同感。

既然无法拒绝80、90一代的到来, 那么就应该欣然接受。这是当今管理者所需要的一种心态和胸襟。人与人之间虽有长晚辈之分, 上下级之分, 但人格是平等的, 应相互尊重对方, 要让他敬你, 而非怕你、烦你。

以下故事《除掉杂草的最有效方法》也许是一个不错的管理方法。

有一天, 哲学家带着弟子们来到了平原。“你们已经不用再学什么了, 这里有很多杂草, 而我想要知道除掉这些杂草的好方法。这就是我的最后一道试题!”弟子们面面相觑, 他们知道老师一直在研究深奥的真理, 因此乍一听到如此简单的问题, 反而不知道该怎么办。

片刻后, 其中一个弟子率先答道:“用手拔掉就可以了。”另一个弟子说道:“利用锄头的话会更轻松一些。”最后一个弟子的答案更加简单:“烧掉就可以了。”老师静静地听完他们的答案, 最后说道:“好, 那你们用各自的办法来除掉这些杂草吧, 然后一年后再来这里。”

一年后, 三名弟子如约在这里聚首。这里和去年一样, 依然有茂盛的杂草, 但老师的身影却不见了。在他们去年讨论的地方, 弟子们找到了老师研究一生的笔记和一张纸条:“如果想把这里的杂草全部除掉, 方法只有一个, 那就是种庄稼。”

这个故事阐述了一个基本道理。如果仅仅用排斥来对待错误, 以新的对立来代替旧的矛盾, 最终很难形成和谐共赢的组织文化。而去除不良行为习惯的最好办法, 往往不应是就事论事地批评和处罚, 而是迂回着力注入正确而有益的价值观和行为习惯, 引导永远比堵截要好。

事实上, 社会的车轮永远在向前, 未来是属于80、90后的。不管你愿不愿意接受这样的事实, 但它的确已经存在了, 看看身边的大人与小孩们的相处, 我们就应明白到底是怎么一回事了。面对80、90后一族, “80前们”管理者们如果企图用自己的经验与思想去说教, 只能是费力不讨好。唯一能做的是认识这一群体, 并试着走进他们的中间, 而且不断地改变自己的思想与行为, 用他们能接受的方式同他们交流与工作, 有选择地忘掉辉煌的过去, 耕耘繁复的现在, 开拓憧憬的未来, 善用尊重、聆听、欣赏、激励的关键词, 是赢得未来管理的真正法宝!

参考文献

[1]中国管理现代化研究会主办的《中外管理》2011年第5期中的《管理故事》

[2]牛津管理评论《80后90后员工如何管理》2011年02月