赢得“后80”员工（精选8篇）
赢得“后80”员工 篇1
新生代员工是企业的麻烦，也是绕不开的麻烦。
近年来，在许多中国企业或工厂，年轻农民工所占的比例在不断增加，员工队伍的年龄结构发生了较大变化。对于许多面临转型升级的中国企业而言，随着大批年轻农民工涌入城市又加速流动和回流，劳动力市场也发生了较大变化，许多企业或工厂深刻感受到了“招工难、用工荒”的问题。同时也面临新生代青年工人所引发的管理问题，例如，频繁的流动使得他们不能有效提高工作技能和充分发挥创造力，权利意识的提升未能辅之以更加有效的、对理性心智的扶助，企业管理方式的滞后未能激发新生代工人的能动性等等。
新生代的青年工人所表现出与上一代农民工所不同的职业要求和工作表现，因此，如何留住、管理和激励这些新生代员工，已成为当下许多大多数企业管理者重视却倍感头疼的管理难题。
为了了解这些“后80”青年工人的真实想法，帮助企业设计出更符合青年工人心理期待的就业、工作与职业发展的机会和环境，有效地变革管理方式，促进管理效率和企业效能的提升，于是，在瑞典大使馆企业社会责任中心的资助下，中国纺织工业联合会社会责任办公室和瑞联稚博儿童权利与企业社会责任中心合作展开了“倾听’后80’青年工人心声调研”。
这次调研关注的对象是中国年轻农民工群体，核心目标人群是那些16－20岁的年轻农民工。在中国工业化和城市化进程加快的时代背景下，他们中的绝大多数既不愿也不会回到农村，而是逐步融入城市社会。因此，调研将他们称为“新生代青年工人”，以反映为他们的确不同于上一代农民工。而这种差异不仅体现在年龄阶段上，更是一种代际传承上的同与异。
倾听“后80”青年工人心声，赢得他们的信任和支持，这既是企业未来竞争力的基础，也能够帮助企业更好地履行社会责任。这次调研通过倾听青年工人对他们的生活和工作的真实看法和感受，了解他们的梦想和抱负，为企业调整人力资源政略和管理模式提供了最有力的决策依据。
以下是报告的主要结论： 影响工作稳定性的主要因素
“后80”青年工人外出务工的期望是多样的、多方面的，对工作意义和价值的理解也是多方面的。他们普遍认为，打工对自己主要意味着挣钱养活自己，替家人减轻负担，增长见识，存些钱以备将来生活或创业所需。对他们来说，打工只是暂时的，他们不会完全为了钱而去打工，而是有更多的自我追求。
他们不仅仅满足于找到一份工作，而有多方面的考虑，主要看重薪资水平、学习技能的机会、生活环境和工作条件，往往在经过综合考量的基础上，做出自己的选择。但他们目前实际获得的工作待遇与其期望值之间，有着比较明显的错位和反差。这在客观上为他们比较
频繁地更换工作和流动提供了外在推力，同时也可能让他们产生强烈的流动打工的内在驱力。这可能是他们中的一部分喜欢“流浪式”打工的重要原因。
这次调研的对象中青年工人绝大多数的工作年限低于三年，但外出务工以来，更换过1次工作的占20.2%，更换过2次的占33.0%，更换过3次以上的占20.7%，三者合计高达73.9%，仅有26.3%从没有更换过工作。显然，他们流动频率较高。(图表一)· 期待获得公平公正的劳动报酬。
他们不仅希望获得更高的工资，而且希望有较好的生活，有感兴趣的工作和较舒适的工作环境。在他们看来，薪酬和待遇是否做到了公平公正，是否能够让他们大体满意，是他们更换工作和流动的主要原因。
· 希望工作本身具有吸引力。
他们普遍认为，除了工资外，工作本身的吸引力是他们安心工作、提高工作积极性和效率的关键。工作的吸引力主要来自三个方面：一是安排的工种是否适合自己；二是不同具体工序和工种是否都可以尝试和学习，而不要长年累月重复相同的动作；三是工作时间上应该有一定灵活性，只要能按质按量完成工作，就无须加班。
· 希望友善的管理和工作环境。
他们大都渴望得到尊重和理解，希望自己的需求、个性、特长和兴趣受到重视，希望有良好的人际关系和沟通，希望管理者做到公平、公正和透明；不喜欢只会发号施令的管理者，不喜欢与本地人相比存在差别对待。他们希望在一种充满关爱、友善的环境中工作。
· 很想有亲属或朋友在身边。
那些全家或有部分家庭成员同在一个厂或者在附近工厂打工的，流动性相对要小。有无朋友和熟人是他们选择工作时考虑的重要因素之一。
· 期望成为职业人，获得稳健的职业发展。
他们认为，职业的稳健发展与企业或工厂的支持力度和程度密不可分，主要体现在企业或工厂的管理环境上。比如，企业或工厂是否有青年员工培训计划和职业发展计划，是否有团队建设，是否有得力的一线管理者团队，是否能让青年工人获得持续的职业成长感，是否有对企业文化不断增强的认同感和对企业的归属感。
工作感受与工作评价
* 工作中的消极情绪体验多于积极情绪体验。
“后80”青年工人认为最能描述最近一个星期在工作中的心理感受的词汇是“烦躁”、“无聊”和“压抑”。在问卷调查中，有这三种负面情绪体验的人分别达到了47.1%, 39.5%和 37.5%。只有36名参与问卷调查的青年工人认为自己在工作中感到了“舒服”，占8.6%。在访谈中，青年工人多次提到在工作中感到“心情不好”和“烦闷”。
* 麻木感强烈。
绝大部分工厂都实行计件工资，工人的收入与其产量有直接相关，很多工人在晚上愿意多工作几个小时，一般在晚上八点半后才结束工作回到宿舍休息，如遇到工作比较多时，还可能更晚。
由于每天工作时间较长，工作流程机械，内容单调重复，工作时间过长就容易产生烦躁和疲惫。更重要的是，工人们在工作的绝大多数时间里，都只是和机器及物料打交道，与人的交流非常少。
很多工人反映，工作时间长了以后，就只有“麻木”的感觉了，有位年青工人更是直言不讳地说：“我们都成了机器人了，我不想做只和机器打交道的机器人！”
* 不满足于目前的娱乐休闲方式，渴望拥有更丰富和有意义的闲暇时光。
短暂的晚上和周末休息时间里，青年工人多以睡觉、看电视、玩手机、上网等个人休闲娱乐方式打发时间，或者以与朋友逛街、聚餐等小群体互动方式为最主要的娱乐休闲活动。他们普遍认为，自己的业余生活非常无聊和单调，没有意义。
* 个人意见在管理中易被忽视。
青年工人们认为在企业或工厂目前的管理中，更多还是从企业或工厂的角度看问题，而不是从员工角度，青年工人往往处于一种“被管理”的地位，更多的是“听从和服从”很少有机会参与管理。他们很难有机会参与和表达自己，他们的想法和意见往往最容易被忽略。很多青年工人认为自己的观点和看法在工厂中根本得不到重视。
基本生活态度、主要期望与人生抱负
“后80”青年工人认为他们是更加注重自我价值实现的一代，有更加强烈的自尊需求，普遍渴望自立、追求自主、向往自为。这主要体现在，大多数“后80”青年工人希望生活得更加自我，能过上自己想要的生活，体面而有尊严；有属于自己的时间和空间，无须看他人的脸色行事。他们渴望自立，希望自己独立而不依赖家庭；他们希望自己的事情自己做，自己的事情自己做主；他们希望自己能有所作为，过上富有、轻松、安逸而又体面的生活，无需为生计而苦恼。
* 现实期望
“后80”青年工人的现实期望是多方面的，提高薪资水平和参加专业技能培训是普遍的两项基本需求。增加工资是最他们关心和最想表达的话题。
他们普遍希望通过参加劳动技能培训实现自我发展，希望得到多方面的知识和技能培训，尤其希望得到有助于提升专业技能方面的培训。他们当中大多数人把参加专业技能培训作为自我提升的首要途径。但他们实际接受过专业技术培训的比例并不高，提供给他们的培训机会比较有限。而他们无法承担参加专业技能培训的费用和成本，加之工作时间长、劳动强度大，往往也缺乏参加培训的时间和精力。
* 职业抱负
“后80”青年工人普遍希望将来自己独立创业，比如当老板、干个体、做成生意人等，以过上富足而体面的生活。但他们如何实现自己“创业梦”往往缺乏切实可行的规划，也较少有机会获得外部的实际支持和有效引导。他们往往从内心羡慕“老板”一样的生活和工作，但往往是空怀“创业心”，不知如何去实现理想。“老板”成为他们普遍追求的“成功典范或模板”。
为企业建言
从调研的情况来看，企业或工厂普遍感受到了管理年轻工人有一定难度，并采取了一些措施去改善管理，但这些改善措施往往是迫不得已作出的调整和应对，具有一定程度的滞后性。这主要体现在：管理方式仍以“生产管理”为中心，考虑更多的是生产目标和效率的达成，管理者在意的往往是工人的劳动结果，产量的多少和效率高低，而会有意无意地忽视除工资以外工人的主观感受和其他需求。加之由于语言、文化、生活习惯等方面的差异，管理者很难真正与青年工人打成一片。企业或工厂管理者认为人性化管理的体现就是“顺着他们”，“不跟他们较劲”，就是“哄着他们”，“让他们把活儿干好就行”。
但实际上，企业真正听取青年工人的意见或是在管理中为他们创造的表达个人观点的空间都不足够。青年工人表达意见和参与管理的形式比较单一，而且缺乏实质内容。多数工厂并不鼓励青年工人直接参与工厂日常管理。很多青年工人认为自己的观点和看法在工厂中根本得不到重视。青年工人较少认识到参与是一项重要权利，并去主动了解和学会一些参与的方式和方法，提高自己参与和表达的能力。
所以，如果希望更好地适应新生代青年工人的特点，进一步融洽企业和青年工人之间的关系，充分发挥青年工人的积极性、主动性和创造性，实现二者的共赢和可持续发展，解决企业“用工之困、管理之难”的问题。企业或工厂可以考虑在以下方面对已有的管理模式进行调整和改善：
1.设计一款让青年工人印象深刻的面试。
青年工人普遍渴望被尊重，也渴望自己主导自己的生活。他们在选择工作时，不再希望“被选择”，而是希望对工厂的各方面情况有了基本了解后“自主选择工厂”。因此，一个印象良好的面试将成为很多青年工人职业的开始。
2.为新进员工提供“新人待遇”，用关怀赢得青年工人的信赖。
年青人在离开家乡外出打工时，对于未来通常怀揣着美好的愿望和期待。进入工厂后，紧张繁忙的劳动，封闭乏味的生活，都是他们不得不面对的现实情况，这使得很多青年工人产生了沮丧、挫折和无力的感觉。头几个月更是最难熬的时光。在这样一个剧烈的转变时期，青年人需要心理上和情感上持续地支持和关怀。工厂应建立新入职员工的关怀计划，以帮助员工适应工作环境，融入工厂生活，顺利度过适应期，培养对工作的持久兴趣。
3.增加一线管理者的亲和力，提升工作环境的快乐元素。
青年工人在工厂里接触最多是一线管理者，最易与之产生矛盾或建立感情的，也是一线管理者。一线管理者不仅是工厂和青年工人之间的连接点，而且还可能是学习的榜样和心里话的倾听者。对于工厂来说，一线管理团队是企业制度和员工关怀的直接执行者，他们的管理方式方法是否符合青年工人的特点，是否被青年工人认可和接纳，将直接影响到青年工人的状态以及他们对于企业文化的认同。
4.建立员工参与的多元途径，给青年工人参与企业管理和自我实现的舞台。工厂要改变管理理念，尽可能增加员工参与企业管理的途径和方式，逐步培育一种能调动青年工人参与积极性的良好氛围。企业应当建立多种途径积极促进青年员工参与日常管理，并且支持和鼓励员工组织开展文化娱乐活动以及参与社区活动。企业还应当注重管理模式的转变，从原来“用严格的制度管起来”的权威管理模式，转变为视青年工人为“有活力、有创造力的”团队管理模式。营造出平等、尊重的工作环境，为青年工人表达心声营造友好氛围。
5.建立良好的企业与社区之间的关系，促进青年工人的社会融入，提升青年工人的生活质量和幸福感。
企业应在帮助青年工人融入城市社区方面承担起相应的责任，通过青年工人走出去和请社会专业组织进企业等形式，融洽青年工人与社区的关系。通过社区活动、志愿者行动等方式，增加企业员工与当地社区的互动，为当地的社区公益服务注入新鲜力量，以改善当地人对外来工人的印象，使本地人以更理解和开放的态度接纳新生代工人。
赢得“后80”员工 篇2
“80后”是特殊的一代, 他们对于企业的理念、激情将左右一个企业未来的发展前景。作为职场上的新生群体, 他们拥有年轻一代的活力, 又深刻表现出特定历史时期的显著特征。对于他们采用一般的激励管理已经难以有明显的作用, 需要分析他们的成长背景和个性特征, 建立一套新的激励管理制度。
2“80后”员工的成长背景和个性特征
“80后”员工的世界观、人生观、价值观深受其出生和成长的那个时代的影响。当时我国对外开放, 经济体制转变, 进入了稳定的发展时期。以经济建设为中心, 人的价值观念发生转变, 在市场经济的影响下, “80后”的价值观发生了最早意义上的转型。推动这个转型的还有从外国涌入的思想。西方思想文化涌入中国, 在一定程度上冲击了中国人固有的观念。中国扩大对外经济交流, 积极建设市场经济, 社会的稳定也促进了经济的发展, 使得“80后”的物质生活条件相比以前有了较大程度的提高。而就政府的政策而言, 20世纪70年代末, 中国开始实行计划生育政策。“80后”可以说是中国第一批独生子女。作为独生子女, 在家庭中居于中心地位, 受到长辈们特殊的关怀和照顾。身处被宠溺的环境, “80后”员工的个性比较独特。高校的扩招, 为他们提供了进入高等学府学习的机会, 思想活跃、开放。但是面对日益激烈的就业竞争, “80后”员工在拥有创新、前卫思想的同时, 也背负着巨大的就业压力。
3“80后”员工激励管理存在的问题
3.1 激励机制单一, 约束力不够
通常企业将主要精力集中在追求效益上面, 对企业的人员管理不是那么上心, 管理没有系统性, 效率低下。大多数企业采用的激励机制是简单的奖惩制度, 员工为企业的发展做出贡献时, 对其进行奖励;违反规定, 使企业面临可能遭受损失的情况, 就进行惩罚。但是这种简单的奖惩对激发“80后”员工工作热情的作用并不明显, 如果奖励不公正还可能让“80后”员工觉得不公平, 起到相反的作用, 单一的奖励机制对“80后”员工的约束力并不大, 效果也不突出。
3.2 激励缺乏公平性
企业付给的薪酬不合理, 是因为薪酬制度中缺乏一个有效的绩效考核制度。对于“80后”来说, 只有合理的薪酬才能激发他们工作的热情。离职的大多数“80后”是因为另外的岗位或者企业可以提供更高的薪酬。“80后”的教育程度普遍较高, 因此思想独立自由, 对于不合理的制度敢于表现出自己的不满。薪酬制度和职位挂钩, 却忽视员工对企业的实际贡献, 造成“80后”员工对企业的不满, 他们在付出极大努力, 做出贡献的同时, 却不能获得合理的回报, 这种不满极易滋生怠工的情绪。
3.3 忽视员工追求个人发展的需要
企业在谋求自己发展的时候, 忽略了员工对个人发展的渴望。企业大多不为自己的员工制定职业发展规划, 或者制定了却并不能满足个人的需求, 打击了“80后”员工的工作积极性。大多数企业将员工定位为企业的一个元素, 不能为他们提供完善的职业培训, 个体发展的需求不能被满足, 员工无法实现自我的价值, 做出人生的定位。忽视员工追求个人发展需要的激励制度, 得不到“80后”员工的拥护, 也无法充分调动他们的积极性。
4“80后”员工激励的建议
4.1 建立合理的物质奖励制度
合理的薪酬体现的是公司对员工努力的肯定, 而且薪酬是员工在这个社会生活和立足的根本, 因此要想激励员工为了企业的共同目标而奋斗, 就需要建立合理的薪酬体系。薪酬制度应该和企业制定的发展战略相关, 并且薪酬制度必须透明化, 保证员工们经过自己的努力到达哪个地步可以得到相应的薪酬, 从而达到激励他们的作用。其次, 要建立和薪酬制度相对应的绩效考核制度, 将个人业绩和团体业绩挂钩。要让企业的薪酬制度具有外部竞争力, 这样才能保证自己的人才不流失, 达到激励的目的。最后需要完善企业的福利制度, 人性化的福利制度更被“80后”员工喜欢。
4.2 进行合理的精神激励和成就激励
单纯物质上的激励, 只能在短期内起作用, 要想让“80后”员工长久保持强烈的事业心, 那就需要进行合理的精神激励和成就激励。企业文化能够让“80后”员工长久地凝聚在企业的奋斗目标上。允许“80后”员工参加企业决策, 增加在企业中获得的成就感。一个企业如果将员工当作自己的合作伙伴, 而不仅仅是企业的一个构成要素, “80后”员工所能做出的贡献肯定会让人大吃一惊。
4.3 建立成长培训机制
培训的深度意味着人力资源能够利用的深度。“80后”员工拥有强烈的自信心和事业心, 他们希望能够迅速在企业中找好自己的定位, 开始自己的人生奋斗。只有重视培训, 定期开展培训, 才能让员工完全融入企业文化, 提高个人的能力, 对企业产生归属感。这样有利于提高企业的效益, 提高企业的核心竞争力, 使企业在激烈的市场竞争中能够保持优势。
5 结语
“80后”员工具有独特的个性, 受教育程度高使其知识面广, 认知和创新能力强, 他们拥有强烈的事业心, 希望可以通过自己的奋斗实现自己的事业目标。但是同时, 管理他们的难度也大大增加。因此需要建立激励机制, 激发他们的事业心, 使其融入企业文化, 提高企业的竞争力。
参考文献
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[3]柯健.基于CAS理论的“新新员工”特色化管理[J].中国人力资源开发, 2007 (2) .
赢得“后80”员工 篇3
“我就是老想跟别人不一样，生怕一样了。我的满足是通过和别人不同表现出来的。幸运的是市场给了我机会，成为第一批可以真的靠能力实现自己想法的人。”魏文坪如是说。
坐在老板的位子上，魏文坪最经常面对的质疑除了过于年轻的年龄，就是他只有初中文凭的学历。读高一那年，他地理会考不及格，补考又不及格，失去了考大学的资格。于是魏文坪顺势退了学。接着他又报了英语班，在一所学校找到一个职位。按说这是个不错的“归宿”，但魏文坪实在“坐不住”，接下来的三年换了半打工作。之后，他又会有怎样的“惊人”之举？
2012年9月，魏文坪的特色烧烤店正式开业，他结束了自己的打工生涯。
“我非常爱吃烧烤，平均每周要吃三次。那我后来想为何不自己开一家呢，有了这个想法后就开始比较关注了，但追求是想开一家有特点的，于是就有了现在的烧烤开花Q果，现在我真正做到人有我有，人无我更有”。
魏文坪开了一家烧烤开花Q果，同事朋友都有点蒙了，“这家伙从不安套路出牌”、“难道是他要买烤苹果吗？”，魏文坪的朋友最初不解。
第一天开业宴请了所有同事朋友，吃了的人都赞不绝口，“烤开花Q果皮脆、金黄，里嫩又筋道，比一般的烧烤好吃多了”。
当天魏文坪准备的500串开花Q果，不到晚上九点全部卖完，加上啤酒等收入，当天就纯赚了500多元，按这个收入每月就有15000元的纯利润，想想比上班多赚四倍。“烧烤开花Q果上市时间不长，我属于最早关注、投资的一批”。
当初投资开花Q果时，魏文坪首先是被“开花Q果”这个名字吸引人了，时尚，具有时代色彩，而Q意为可爱、有韧劲，非常符合这种小吃的特点。更重要这个名称符合当下年轻人的消费心理，所以说‘开花Q果’这个名字就已经成功一半。但是仅仅凭一个好听的名字，味道、口感不能满足消费者需求，也只能图一时热闹。
“开花Q果”由具有小吃培训历史10多年的陕西大地餐饮管理公司于2012年7月推出。不仅在名字上符合消费潮流，更在味道口感上下足了大功夫。一般要通过搅拌、捏揉、开花、串签等工序才能完成一枚“开花Q果”。通过特定的手法制成花瓣形状，味道丰富多样，可以烤制成麻辣香味，五香风味，孜然味，烧烤味等多种口味。貌似一朵花，外表金黄，吃起外脆里嫩，筋道，很Q，很美味，男女老少皆爱吃，尤其年轻人及大中小学生情有独钟。
两个月过去了，魏文坪的生意还那么火吗？“生意非常稳定，每天都有四百元左右的纯收入，下一步我计划再开一个店”，电话中魏文坪信心十足，一股脑说出新的扩张计划，决心先入为主，趁早将烧烤开花Q果这块蛋糕做大做强，短期内当地形成强势品牌效应。
如何管理好80后员工 篇4
很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。
什么是管理
在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。
当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。
在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”：通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。
学会动力式管理
很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。
为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。
所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。
我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。
假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。
责任与忠诚
很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。
什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制——不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。
员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。
笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。
很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。
企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。
一、对80后员工管理中遇到的问题
问题一，80后员工急功近利。如果他们就是不能达到他们的要求，很多时候他们会比较容易放弃，而且他们要求的理想定得高，却给自己一个比较短的时间去达到这样的一个理想，当他们遇到挫折的时候会感到特别失望。”
问题二，没有明确的职业规划。从象牙塔迈入职场的大学生们，经历了找工作的忙碌和苦涩，大部分怀着憧憬走上了不同的工作岗位。刚刚走出校园，他们对于职场有希望，但是更多的是迷茫。
问题三，行动不听指挥。我们大部份的经理、主管都是70后，都比较喜欢“听话的、接受命令”的下属，他们认为，我是主管，你是下属，所有的事情必须听从我的指挥与安排，至于为什么要这样做，这不是你所过问的事情。而80后大胆、创新、独立的个性特征，是不喜欢这种工作风格的，他们更想知道“为什么这样做？”，更喜欢“能不能让我试试？”的参与式管理风格。
问题四，不听你讲道理。80后最怕领导、家长讲大道理，家长们讲道理时通常会搬出古代、名人的故事，而这一切都不是发生在80后一代身边的故事，受生活环境，知识结构的影响，他们无法接受这些思想与观点。
问题五，对企业的忠诚度不高。“以厂为家、以司为家”在80后员工看来有点不可理解，家是给人安全、给人关爱、给人亲情、给人避风的地方，企业呢，是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系，是一种等价交换的关系，当一方认为另一方是不等价交换时，一定会出现“婚变”。
问题六，80后的员工普遍的忍耐力都比较差。总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平，工资最好多拿一点，活最好少干一点。取得的成绩不能得到及时的肯定，就会影响他们的情绪，如果他感到他的付出和获得回报不公平，就会产生对企业的不满。
问题七，缺少感恩意识。别指望80后的员工，流着泪，嘴里唱着“感恩的心”，还给你干活，他们觉得一切都是自己干出来的，凭什么要感激你？我又不是白拿钱。所以作为他们的领导，也不用为了他们不感激你的提拔和栽培而愤愤不平，只要确实在努力做事情，对不对你恭敬不用那么介意的。
问题八，对工作与生活有独到的看法。80后员工不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。
问题九，朝秦暮楚，动辄跳槽。麦可思发布的《2010年大学生就业报告》指出，2009届大学毕业生半年内的离职率，“211”院校是22％，非“211”本科院校是33％。大学毕业生首次就业后3年内跳槽率高达70％。
问题十，对金钱刺激的淡漠。80后青年是独生子女，生活方面是父母照顾的，而且这代人也没吃过什么苦，对金钱就不那么重视。但是更为重要的一点是他们认为，钱赚的多少并不是社会对个人评价的唯一标准，关键是你自己能否实现自己的理想，过自己想要的生活。其实自我价值的判断比社会对你的评价更加重要，人是为自己的理想活着。幸福的概念就是尽量做自己愿意做的事情。
二、应对的策略： 要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，越来越困难了。我们要转变管理观念同时建立企业经理人制度和职业道德规范，而不是用拔高的理念去约束他们。”
应对策略一，沟通方式与时俱进。与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点：“说真话，千万不要打官腔;尊重他们。”具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件、QQ、手机短信等工具沟通。三是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。
应对策略二，领导魅力当先。80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
应对策略三，淡化等级观念。80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。
应对策略四，抛开成见。管理者对80后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没幸遇到能懂我的上司?”因此，面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。
应对策略五，企业文化快乐化。80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。二是独立文化。80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。
应对策略六，做好压力管理。80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。
应对策略七，管好小情绪。80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。
应对策略八，即时奖励。80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，管理者要调整的是自身，而不是80后员工，管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。
应对策略九，机制完善并透明。80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
应对策略十，忠诚于专业忠诚于自我。把“对企业忠诚”，改为“对专业忠诚及忠于自我”，这也正符合80后一代的性格特征，“忠诚于专业、忠诚于真理”，对错误的东西，对官僚的、落后的管理思想敢于说不，敢于直面问题；忠于自我，是指在忠诚于专业的基础上实现自我的价值。各级管理不要期望80后员工对企业的忠诚，只要他们忠诚于专业忠诚于自我，当员工的个人价值在工作岗位上得以实现时，企业的价值也就实现了。
60年代的员工他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向。《周易》的管理思想是刚柔兼济的，也就是说制度要硬，但手段要软。每个分公司每个经营部都不可能一样，各个企业应根据自己的特点，创造性的去开展工作，就能留住符合我们企业价值观的人才。
业时代的思维是管理员工的屁股，所以只得到屁股；同理，如果你尝试管理大脑，将得到大脑针对狂妄的“80后”员工：曾有个新来的员工，挺聪明。我便吹嘘他很厉害，专门培养提高他的技术专长，三四个月他就成长起来了，大家也肯定了他的技能。于是，我提拔他做了个小干部，领导一个小组的工作。不想，他开始不尊重我了，显得有些狂妄。因为公司的项目比较多，我就派给他不会的任务。面对这个新的工种，该员工水平明显不行，作品质量不好，不能按时完成任务，积极性也明显受挫。于是我鼓励他要加把劲，几个月后再调他回原来岗位，他就不狂妄了。针对自我的“80后”员工：我告诉有这种特性的员工，今天你的任务就是教这几个人工作，你的贴图很好，我要求你跟大家共享，命令你教给大家。你想把好的技术藏起来，那没关系。我是技术专家，你先规划个大纲，今天几个步骤需要多长时间完成，把工作尽可能的细化，例如把1个问题分解成10个。跟你学的员工学完要作报告，针对每个原因责任到户。你能做出来，别人做不出来，一找原因就知道你教没教。
针对有创新精神的“80后”员工：一是让他有机会学习，让他做的东西有挑战性。例如画角色的，每一个步骤我都夸奖他，不能批评他，一批评可能就真不行了，他们抗打击能力比较弱。我给他树立很高的标准并鼓励他。有这样一个刚毕业的孩子，水平一般，逼迫她1个多月就达到了国际标准。
针对责任心不强的“80后”员工：80后通常对加班很反感，所以我们尽量不加班。我们有专门的软件统计作品时间，例如规定4天时间做一个恐龙模型，要求准确率百分百，并满足10多万个多边形数目。如此规定好任务与合理时间后，若完不成周六或周日补工时。
2楼 2010-06-23 14:40 回复
针对不负责任的“80后”员工：一个有能力的员工却不按时完成工作，如果他做了80%我便不承认是80%，我就说是60%，我不在乎他是不是知道我是故意“整人”。剩下的40%我找别人（工资高的人）帮他做，从他工资中扣钱给接手的人，扣的会比较多。下次找机会我再交给他一个任务，告诉他 很重要，其实可能不重要。并且说这次会把上次他的损失补回来，他通常 alangmsn 核心会员 就会认真了。如果还是完不成，那就是他的坏毛病深入骨髓了，这样骨子里不负责任的人就不要了。
针对“个性强”的“80后”员工：公司有一个固定的工作流程，每一个任务都要根据公司提供的方法做模型。如果你觉得自己的方法比公司现行方法好，并且证实可行，有相应奖金。不遵守还是用自己的方法，阻碍了工作进程就要按损失的时间扣工资。
针对“跳槽”的“80后”员工：我们现在是软件控制下的流程化管理，任何一个底层员工流失对公司来说都没什么问题。
总的来说，我们公司的80后是很好相处的一批年轻人，他们很单纯也还不会玩心眼。很爱学习先进技术，最大的奢侈消费就在个人电脑升级上，这也是和我们职业有关系。要让他们心甘情愿的服从命令并不难，要沟通，打开天窗说亮话，不顺耳的话也要听进去，绝不打击报复。要宽容，小事不计较，不跟他们“摔脸子”。
当然这一切一切的施行，有个最重要的前提———就是我的老板充分放权
执行力差的根本原因
和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：
新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；
即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；
财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；
大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；
公司员工都在忙，但就是不出成绩；
一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道；
„„
此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：
个别员工执行力差是员工的问题；公司整体执行力差就是老板的问题！
个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！6 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面：
2010-06-23 14:41 回复
alangmsn 核心会员
3楼
1、员工不知道干什么；
2、不知道怎么干；
3、干起来不顺畅；
4、不知道干好了有什么好处；
5、知道干不好没什么坏处；
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内医药企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。
知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
4楼 2010-06-23 14:42 回复、目标明确
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。
alangmsn 核心会员 还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
处方药还要继续分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到门店、促销员或关系好的店员，根据门店的客流量倒推出。
对于其他部门来说，想做到目标明确也要用数据说话，如对生产要求“残次品率不能超过2%”远比说“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生 产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。比如，产品经理对医学部说“请你写一个咱们产品的宣传幻灯，下个月学术会议上要用”，这就是一个不明确的指令。应该说明参会者级别以便设计难度、说明医生有哪些科室的以便有所侧重、要说明重点突出的产品信息以免偏离今年的推广主题、应该说明谁来讲以便早作准备、应该限定最后期限以便医学部合理安排时间。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促销费的问题，应该地区经理就有决策权，最起码营销总监也应该有决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情都变复杂了。所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。
4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
教你如何管理80后员工 篇5
辩证地看待：80后员工既有缺点也有优点。一谈到80后，很多人脑海里满是负面词语：
太张扬，很自我，欠缺责任感、合作意识，跳槽频繁，过于看重眼前利益，追求物质享受，经常会成为;月光一组;等等，这无疑是80后员工身上存在的缺陷，但我们在看到他们不足一面的同时，我们也应该更多地看到他们的优点：可塑性强，敢于挑战权威，有激情，有活力，接受新知识，新事物比较快，做事果敢，思维活跃、开阔等等。
其实，对于80后，我们要能够辩证地去分析和看待，80后大多是独生子女，吃苦少，经历少，一些甚至原来都是家里的;小皇帝;、;小公主;，独立自主能力差等等，以致有人说这一群体是;有知识，没常识;，这都是时代留下的明显烙印。由于;80前;们都挨过饿，吃过很多苦，因此，对于80后，他们往往抱着一种;溺爱;的心理，造成了80后依赖性强，任性、承受压力能力差等，因此，作为企业管理者必须能够明晰这些因素，从而能够找出共性的因素，来合理地予以化解。
疏而不是堵：正确对待和管理80后员工。80后员工的出现，确实给企业及其管理者带来了很多;麻烦;，但80后员工还必须要想办法予以;锤炼;和;雕琢;，以让他们能够成为企业有用的;栋梁之材;。对80后员工的管理，笔者有如下一些建议：
第一、 尊重。
尊重是人之心理需求。80后员工是脆弱而又敏感的一代，他们做事张扬，而内心又倍想赢得别人的尊重，尤其是上司的尊重，因此，作为主管，要尽可能地给他们提供一个宽松、独立、自由、开放的工作环境，以体现对他们的尊重。比如，让他们独立去开发一个市场，只给予指导，不指手画脚、评头论足，对于一点点进步，都能够给予及时地表扬和肯定，即使犯错，也要委婉地;关起门;来批评，同时，作为企业和管理者，要愿意为其成长而走的弯路买单，从而能够让他们快速地成长。
第二、做督导、教练和顾问。
对于80后员工，最忌讳的就是;看不惯;，以致横挑鼻子竖挑眼，经常用放大镜去看80后的缺点，这对于他们的进步和成长是没有好处的。因此，作为企业管理者，必须要做;督导、教练、顾问;三种角色。所谓督导，就是要对80后员工的工作过程进行有条理、有计划的督导，让他们意识到企业及领导既是他们的强大后盾，也是他们工作的检查者，尽量不要偏离企业及团队的方向;作为教练，管理者还要不遗余力地对80后员工进行;传帮带;，教授他们工作的方法，鼓励他们勇于实践，通过言传身教，让80后员工工作有方向，有方法，从而能够更快地进入角色，促使他们从生手到熟手。而顾问角色，则是要甘当80后的私人顾问，比如有的企业，采取一对一的帮带方式，让这些员工一旦遇到问题，就有身边的顾问或者导师在身边，帮助他们排忧解难，成为他们的良师益友，促进沟通与交流，通过改善环境，凝聚80后对企业的忠诚度。
第三，培训。
培训是让80后快速成长的有效手段。通过系统化的培训，可以让80后认同企业文化，规范和约束自身行为，提升自身素质和操作技能。对于80后，建议要培训如下块面的内容：一是企业文化培训，让他们意识到企业发展的历程、企业文化的形成、企业文化对个人有哪些作用和熏陶;二是企业制度培训。要告诉他们管理制度对于维系一个团队的重要性，模范遵守对于个人发展所产生的好处。三是职业技能培训：包括与其职业相关的产品知识、营销发展、销售技能、沟通技巧、谈判能力等。四是强化培训。包括心态培训、拓展训练、沙盘演练等。比如，某企业通过举办三天两夜的魔鬼训练营，以及户外拓展训练，强化80后员工的团队意识、集体意识、协作意识、纪律观念，改变他们的心智模式，强化他们的意志力、毅力等等。
同时，对这些80后培训，要注意因势利导和循序渐进，要把它作为一项系统工程持续深入而长久地开展，潜移默化地改变和提升这些员工。
第四，做好80后员工的职业规划。80后之所以成为高跳槽率一族，一个方面的原因是他们进入企业后，由于管理人员疏忽等，而使他们缺乏归属感，对于未来在企业能做到什么程度，更是没有一点方向，在这种情况下，他们由迷茫而沮丧，由沮丧而失望，最后，便一走了之，因此，作为企业管理人员，尤其是主管人员，要做一个好的职业规划师，要告诉他们在企业的职业发展路径是怎么样的，让他们知道，要达到目标，需要补充哪些方面的;营养;，从而能够让他们有一个努力的方向，要帮助他们规划1、3、5年的职业发展目标，以及要通过哪些行动和计划，来达成这些目标。比如，作为一个营销人员，他的职业发展路径一般是业务员主管经理总监，当然，这中间每个层级还会有进阶，为了达到级别晋升，就要努力完成每月、每季、每年的目标，为了达标，就要围绕达标而学习，提高自己的操作技能与技巧，从而一步步地实现个人及团队的目标，达到无为而治的目的。
主管的自我修炼。对于80后员工，传帮带是很重要的，因此，对于企业来说，尽量挑选能力较强的主管来带这些员工，同时，对于主管来说，则要做好自身修炼，毕竟，这些80后;见多识广;，因此，教导型的管理者将很受他们欢迎。因此，作为主管，要提升自己良好的沟通能力、精湛的专业技能，要有独到的眼光和视角，要让自己成为专家型的管理者，在专业知识、专业技能及技巧等方面，都要优于这些不服气的80后，从而才能让他们口服心服，带领这些生龙活虎的80后员工去打更多的胜仗。比如，对于一个营销主管来说，一定要懂得未来的营销趋势，知道营销4P、4C、4R是怎么回事，要善于开发客户，有较高的沟通、谈判能力，通过言传身教，感染和带动80员工，更好地实施管理。
当然，从80后自身来讲，也要首先对自己有一个准确的定位，要进行SWOT分析，找出自己的优势在哪里，如何能更好的发挥利用自身的优势，劣势有哪些，如何规避与改正。
一定要清楚自己;能吃几个馒头，能喝几碗汤;，也就是要知道自己能做什么，能做好什么，不要眼高手低，言过其实。对于刚毕业的80后来说，要知道知识不等于能力，知识必须要经过实践，才能转化为技能，要在主管的帮助下制定能力提升计划，快速摆脱幼稚，走向成熟与职业化，更好地发挥自己的聪明才智，成为企业核心的员工。
总之，80后是一股;洪流;，挡是挡不住的。对于80后，我们要抱着既来之，则安之的思想，认真研究和全方位去看待80后，正确对待和管理80后，只有这样，我们才能敞开胸怀，拥抱和包容这些激情的员工，从而更好地打造一支强有力的年轻团队，让他们快速融入企业，融入团队，不断地发光发热。
[教你如何管理80后员工]
如何培育与指导80-90后员工 篇6
学习导航
通过学习本课程，你将能够： ● 了解员工入职培训法则；
● 掌握员工培育方式；
● 了解员工培育策略； ● 掌握员工指导技巧。
培训是企业发展的原动力，只有不断学习，企业才能不断更新自我，把握住时代的命脉。如何培育员工，成为当前所有企业都非常关心的问题。培育与指导80、90后员工应该从员工入职培训、员工培育原则、员工培育策略、根据员工个性采用不同指导方法四个方面进行。
一、80、90后员工对培训的认知误区 80、90后员工对培训存在一些错误认知，主要体现在以下几个方面：
1.不喜欢培训 80、90后员工认为上班时间很忙，或者不喜欢培训，所以常常找各种借口不培训。
2.看书比上课培训有效
很多80、90后喜欢在密闭的空间独自看书，不希望别人给他们灌输太多的理论。他们可以随口而出很多古典文学，对于管理上的专业技巧、技能却知之甚少。
3.缺乏耐心，不能坚持
多数80、90后缺乏耐心，在培训时总是半途而废，不能坚持到结束。短时间的培训他们可以忍耐，一旦长时间的培训则更难坚持。
4.缺乏追求进步的心态 80、90后通常缺乏追求进步的心态，不在乎本职工作做得好坏，领导让做什么就做什么，不考虑做出来的结果。
每个岗位都有一些技能要求，以前台文员为例，这个岗位应该具备的专业知识是：商务礼仪、接待礼仪、程控电话机、EMS等运用技术。应该具备的技能是：程控交换机、复印机、打印机、传真机等现代化设备的技能运用与操作。应该具备的素质是：有爱心、亲和力，音质要优美。
5.聊QQ的时间大于参加培训
有充足的时间聊QQ，却没有时间参加培训，这是很多80、90后员工的典型特征。
6.缺乏系统性 对80、90后员工培训需要监督和跟进，只要没有人指导，他们就会缺乏系统性。系统性就是在某个岗位上，管理者没有给员工列出要学的知识、技能以及计划，员工培训的时间随时而定，这就缺乏系统性的体现。
7.缺乏运用与吸收
很多80、90后员参加培训后，不对学到的知识和技能进行有效的运用。比如，时间管理中的技巧，计划管理中的工具、表格，做计划、行事历等知识和技巧等。
8.很少评估成效 80、90后员参加培训后，管理者很少对其进行评估培训的成效。员工参加培训以后没有将知识运用到工作中，领导也不进行跟进和对比绩效是否有所改善，导致培训效果无法衡量。
二、如何培训80、90后新员工
对新入职的员工首先进行岗位技能培训是一种错误的培训措施，只有遵循一定的规律，才能发挥培训的作用。
就现代企业而言，新员工的培训主要包括文化培训、态度与价值观引导、参观与视频教学、岗位技能培训、写心得报告、考评、岗位分配七个步骤。
1.企业文化
新员工上岗后，应该先对其培训企业文化，让他们认同公司的企业文化，否则做再多的岗位技能培训也是纸上谈兵。
培训企业文化，主要包括职位体系、职位晋升两个方面：
职位体系
企业中的职位体系分为主管职责和员工职责。员工又分为员工一级、员工二级、员工三级等，以此类推组长、主任、经理都分出了不同的级别。专业职责就是工作岗位必备专业知识、专业技能、管理能力、胜任素质等。
【案例】
司机岗位知识和技能培训
司机应该具备的专业知识是：交通法规、熟悉地图、熟悉车的操作说明书、熟悉车的保养规范。司机要掌握的核心技能是：驾驶技术、有驾照。
司机的水平有三个级别：18岁到25岁的年轻人，用眼睛开车，看到红灯一脚踩下去，车后坐的人往前仰。25岁到35岁的人用心智开车。35岁到50岁的人用意识开车，远远看到红灯就会慢慢停下，被称为高水平的技能或核心技能。
司机应该具备的管理能力是：出车管理、加油票据管理、收费站票据管理、车辆保养管理等。应该具备的胜任特质是：思维反应很快，有极强的方向感，对路况熟练，能按顾客要求准时接送，这就可以称为是一个好司机。
从案例可以清晰看出，司机岗位必备的知识、技能、管理能力和胜任特质，这些也是员工入职时必须培训和考核的内容。
职位晋升
管理人员在给新员工进行入职培训时，要为不同级别的员工做定义，让他们掌握岗位必备要求，比如，对于要竞升为组长的员工，必须把组长要学的知识学完，达到学籍分，才能竞升。
很多公司会采取给不同级别的人设定不同学时、分数或学籍分，比如，总经理一年要完成150个小时的学时，副总经理120个小时，经理100个小时等，如果员工没有完成所设定的目标，就会影响升迁，或者奖金的发放。这是促使员工积极主动参与培训重要方式。
2.态度与价值观引导
对于新入职的员工，管理者首先应带着他参观公司，接着让他了解岗位的分配，其次介绍每个岗位的相关情况，之后再签合同，接下来对其培训岗位的专业知识和技能。通过层层递进，对新员工进行态度与价值观，视频教学的成功引导，从而使得新员工正确理解公司的企业文化。
3.参观与视频教学
把公司的企业文化、技能要求能做成光盘，让新员工看视频、观摩，相较抽象的理论和概念，就比较容易掌握。当然，最理想的“吸收效果”是实际操练，是让员工快速掌握所学内容的有效捷径。
4.岗位技能培训
培训计划表
岗位技能的培训是一个体系，管理者必须拟定一个培训计划表。计划表的内容包括：序号、学习内容、标准要求、实习岗位、学时、指导人等。新员工完成计划表内容以后还要采用提问、书面考试、写心得报告等方式进行考核。然后把这些培训计划表复印出来，让大家清楚知道员工的培训内容。
系统化
很多管理者不注意细节，在招进的新员工入岗后，对其不管不问，任其“自生自灭”，这种做法根本也不利于新员工的成长，因此，岗位技能培训系统化是管理者值得学习的一个重要细节。
5.写心得体会
要求员工在培训期间按计划表填写心得报告。如果员工在培训时间不用心学习，就很可能交白卷，甚至重新填写，照这样发展下去，三个月试用期结束后，就可能被辞退。
6.考评
考评的方式可以是问卷、写心得，甚至是驾驶技术。比如，某些公司有SMT（表面焊接技术）培训，这样的课程写心得是没有效果的，应该让员工到岗位上实操一下，所以管理者面对不同的内容和岗位，要有不同的考核方法。
7.岗位分配
岗位分配实际上就是指工作分配。
适岗分配
面对不同的员工，人力资源管理者必须把握最后一个关键因素——把合适的人放在合适的岗位上。通过问卷调查，了解员工动向，有针对性地分配岗位就会减少人员流失。
轮岗
员工在一个岗位时间太长，就会有职业倦怠，此时需要对其进行轮岗。岗位轮换做得最好的就是日本索尼公司，他们的人力资源配置和再配置非常成功。索尼公司的做法是：如果员工对一个岗位产生了厌恶，可以写一份申请单，交到人力资源部，人力资源就会把他调到想要的岗位上。岗位轮换使人力资源再配制更加合理，使人才不愿离开公司，不愿离开工作平台。很多管理者没有想到这一点，使得好不容易培育的员工轻易地离开。
三、员工培育的三种方式
对员工进行培育要掌握一定的方式，一般说来，主要有在职培训、脱岗培训、自我培训三种方式。
1.在职培训
在职培训（on the job training）又称“工作现场培训”或职工教育，它是人力资本投资的重要形式，是对具有一定教育背景以及企业内部具有劳动关系的劳动者所进行的提高教育。
为了是在职培训达到理想效果，员工也要制作一张培训计划表，把岗位等级、所学内容、学时、考核等详细罗列出来。
【案例】
跨国公司的在职培训法
有些跨国公司的在职培训是：公司成立一个技术管理委员会，部门领导把本部门的专业知识、技能、流程编写出来，然后汇集到人力资源部，再把各个部门编写的一些手册装订成册，形成公司员工指导手册，或者岗位技能培训书。任何一个员工进来，都会用里面的方法对其培育。员工指导手册后面还附有一些练习题、测试题，如果不进行培训，就做不了练习。员工岗位培训结束后，才开始到真正的岗位工作。
工作一段时间，管理者通过观察新员工学到的东西有没有用在工作中，并对知识进行管理，收集员工错误的案例，然后编订成册，把它放在员工指导手册相应的页码下面，以后新员工进来就会有“前车之鉴、后车之师”。就能减少员工在同一个地方犯错。
在职培训做得很细，有利于管理者及时跟进培训并形成员工指导手册、岗位技能培训书。这就是公司的知识管理，或者经验智慧的一种呈现。
要点提示
员工培育的三种方式 ①在职培训； ②脱岗培训； ③自我培训。
2.脱岗培训
脱岗培训的方式很多，然而员工进行脱岗培训以后通常都没有很大的收获，只有把学到的知识、技能进行内训和转化，并且跟其他部门进行分享，写出心得，才能让学到的知识更加巩固、牢靠。
3.自我培训
自我培训（自学）有多种含义，这里指的是吸收接纳事物的能力和状态，即在没有接受指导和教育的情况下掌握某种技能。可以鼓励员工进修学位，或者考取相关的证件，比如会计证、人力资源管理师证、审计证、项目管理师证等。
四、80、90后员工培育的十大策略
“策略”就是为了实现某一个目标，预先根据可能出现的问题制定若干对应的方案，并在实现目标的过程中，根据形势的发展和变化制定出新的方案，最终实现目标。
对80、90后员工进行培育，主要遵循十大策略：
1.给予课题、赋予头衔
管理者可以根据80、90后员工喜欢张扬个性、尝试新东西的特性，给予课题、赋予头衔。比如，交给80、90后员工策划公司的晚会、旅游活动、甚至是专案项目，对于遗漏的地方，用红笔给进行纠正、修改，然后与他商量好再执行，员工会在这样的过程中发现自己的差距，并得到成长和进步。
2.制定《OJT指导手册》
制定OJT指导手册、实施培训也是培育员工的有效方式。比如，麦当劳就有很专业的指导手册，对于食品的烹炸方法都有专业标准。
3.工作指派与轮岗
轮岗对员工、管理者和公司都有好处。给员工分配工作任务时，一定要把岗位职责要求表述清楚。如果员工在某个岗位工作太久，要给他轮换岗位，让他有新鲜感，才能学到更多的东西。轮岗有三个好处：一是让员工知识丰富化；二是培养多能工、多面手员工；三是有人替补，不用担心任何一个员工离职或者请假。
4.善用会议和公司活动
会议和公司活动是培育员工的两种有效方式。
让员工参加会议
想要把很有潜力的干部、大学生干部培养成公司将来的中高层、公司的骨干，有两种做法：
第一种：让这个员工参与公司高层会议，坐在后面旁听，并做会议记录，然后交给直接领导，直接领导用红笔来修正，最后退回给他，周而复始重复，一年以后会发现这个员工的水平会慢慢跟上领导的水平，员工的思路也开始和领导的思路接轨，能力得到了更快地提升。
第二种：不需要员工做会议记录，由员工上台跟领导报告，领导坐在下面审阅员工的报告内容，如果有问题及时纠正，用投影笔指出来，最终这个员工就具备了中层甚至高层的管理水平。
公司活动
管理者可以让员工策划一些活动，以此提升他的项目管理能力、组织能力、协调能力、资源运用能力、做计划的能力等。
5.成功的读书会
管理人员可以运用成功的读书会培育员工。曾有公司的老板每年都会捕捉、寻找市面上最流行、先进的书籍，买回来以后，发给员工人手一本，给大家三个月时间看完书的内容，提炼书的内容、方法和工具，并用在实际工作中，用完以后要求员工写总结和心得报告。之后要求每个人上台发表演讲，把所有人发挥出来的经验智慧编订，形成公司的经验手册，再把它继承下来。
以上就是引进外面的技术、方法、工具，经过内化、消化再进行运用，运用中发现优缺点后再进行巩固，以此来提升公司整体的能力。而且在同一时间，公司员工都看同样一本书，形成同样的语言，有利于增加公司的凝聚力。6.活用个人面谈
在80、90后员工汇报工作时，可以借机会跟他谈一谈，比如这个月的工作表现怎么样，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，需要怎样改进，并给他一些建议和谏言。这种方式也被称为“机会教育”。
7.参与部门会议
参与部门会议时，建议领导不要先亮出观点，应该多听听员工的想法，最后再进行总结。也可以让员工轮流主持会议，通过上台发言得到锻炼机会，使胆量、台风都得以训练。
暂时保留观点
很多管理者上台讲话时，首先就把观点和结论亮出来，下面的员工就不敢说话，所以当问道员工有没有问题和意见时就没有人反对，会议结束后就会出现一大堆意见。
中西方人的思维会有很大差异。美国人、日本人开会的时候，都是直接在会议上争论问题、讨论解决方案，形成结论以后再去执行。所以美国、日本是“会中有意见，会后没意见”。我国则恰恰是“会中没意见，会后有意见”。
授权工作 80、90后员工特别喜欢领导给他一锻炼的机会，应该满足他们的需要。管理者要主动授权让员工做工作，一旦员工的能力得到锻炼和提升，领导出差请假，职务代理人就能给他指定任务，方便日后管理。
8.参观同行与启发
管理者在一个岗位上时间过长，就有一种“闭门造车”、“坐井观天”的感觉，只有走出去看看同行，甚至对手怎么做，才会有更大的启发。
参观同行公司，首先应该跟对方预约，一对一的交流，并把笔记整理出来，跟同公司员工进行交流和分享，同时还要给同行公司一封感谢邮件或短信，从而获得参观同行的启发。
9.让部属担任内部讲师
让下属担任讲师，在内部授课，同样也能锻炼80、90后员工。人一旦讲课，就会收集很多素材、案例，知识就会瞬间丰富化，能力会很快提高。对于水平较差的员工，可以让他讲岗位知识，或者把新书内容做成投影片和大家分享等都是很好的方式。
10.沙盘推演法
管理者可以让员工模拟企业的环境，进行企业经营管理的沙盘演练，让员工懂得怎么样进行经营管理，合理利用资源和财务预算的方法，即“沙盘推演法”。这也是培育员工成长的典型策略。
五、如何指导80、90后员工
指导员工完成工作、实现预定的工作目标，可以从80、90后员工指导误区、工作指导与权力实施、权力的五个基础、优秀指导者的六个特质、工作指导分类、制作工作分解表、工作教导四步骤这七个方面进行探讨。
1.指导80、90后员工的误区
管理者对80、90后员工指导存在一些错误的看法，主要体现在六个方面：
只讲任务，不讲目标
很多管理者在交代员工任务时，通常只讲任务。比如，“小刘，明天上午你去接待一下李总。”对于要接待到什么程度却没有标准要求，比如，费用、预算等详细信息。
只讲原则，不讲方法
“小刘，客人来了以后，一定要令客人满意，要把卫生搞干净。”对于什么是令人满意，有什么具体方法，怎样才能令客人满意等问题，管理者都没有讲清楚，想要证明卫生搞好，5S做好，要拿出验证的东西，比如，用一张纸巾在墙上摸一下，要看不到痕迹。
只讲要求，不讲标准
“接待客人，一定要让他们吃好。”在管理者的言语中没有体现标准，对于预算费、用什么车、在哪里吃都没有说清楚。
只讲结果，不讲过程
过程决定结果,如果过程有错误，结果怎么可能正确？所以管理者既要看过程，也要看结果。
只讲事情，不讲人情
“小刘，明天的客户拜托你来接待。”小刘说：“领导，明天我要陪她去医院。”“不行，有重要客人来，你怎么不去？”这就是“只讲事情，不讲人情”，不顾及员工的感受。
只讲权力，不讲责任
“小刘，昨天接待这个事情怎么出了这么多问题，客人对我们投诉，怎么回事？”出了问题管理者就开始怪罪员工，从来不检讨自己的行为。实际上，下属出错，管理者也有相应的责任。因此，在面对问题的时候，管理者要多考虑自身的问题，而不是推卸责任。
2.工作指导与权力实施
管理者要弄清楚工作指导与权力实施的关系：在指导过程中，影响80、90后的基础是权力，权力本身的作用在于隐而不发，而不是实际使用。
当管理者看到一个80后或90后员工在车间里睡觉，正确的做法是：到他旁边轻轻地敲醒他，告诉他上班时间不要睡觉，甚至再来一句“是不是昨晚没有休息好？”相较严厉的批评，这样的做法会令员工感激。80、90后员工的自尊心很强，说多了反而容易产生抵触情绪。因此，管理者要尽量做到“隐而不发”。
3.权力的五个基础
权力的五个基础是：法定权、奖赏权、强制权、专家权、典范权。法定权
法定权是组织给管理者的一种权力，公司任命管理者做这个职务的权力。
奖赏权
奖赏权是指管理者有权力奖励员工。
强制权
强制权是指如果员工犯了错误，管理者有处罚、惩戒、警告、记过、问责对方的权力。
专家权
专家权是指在专业领域里管理者非常出色，管理者的才华、专业技术非常令员工信服和欣赏。
典范权
典范权也叫人格魅力，主要体现在管理者对工作自信和负责的态度上，有良好的道德和职业操守，勇于付出和奉献。
图1 权力的五个基础
从图1可以看出，如果管理者对80、90后行使前面三种权力，实际影响的作用比较弱时，那么后面两种权力用起来就比较强，员工对管理者的作用就会比较强。
假如一个员工在开会时迟到了，这个员工很少迟到，管理者应该动用专家权引导他。可以用到的措辞是：“过去你从来不迟到，希望以后也不要迟到，这次就算了。”对于总是爱迟到、屡教不改的员工，管理者就该动用强制权提醒他，甚至适当的成见。管理者要懂得灵活运用手中的五种权力，面对不同的事情要实行不同的权力。
4.优秀指导者的六个特质
优秀指导者主要有六个明显的特质，即有耐心、仔细聆听、擅于发问、观察入微、懂得激励、包容过错。
有耐心
很多时候，80、90后学东西不一定一次就能学好，可能要学两次、三次甚至多次，管理者要耐心引导。
仔细聆听
管理者要学会聆听员工说话，针对员工的想法再进行分析、评论和总结。
擅于发问
要擅于发问，发问通常包括开放式、封闭式、引导式等多种发问技巧。
观察入微
管理者要观察入微，了解员工的心理特征。观察80、90后员工对你提交的问题、布置的任务有什么样的反应和意见。
懂得激励
管理者要懂得激励员工，适当地赞扬员工、鼓励员工，可以提高员工乃至团队的士气，还可以提高工作效率。
包容过错
管理者要适当包容员工的过错。不要在员工仅犯一点错的情况下就去指责、辱骂员工。
5.工作指导分类
工作指导分为三类：具体指导、方向指导和建议指导。
针对不同的员工，管理人员要采用不同的指导方法和技巧。对刚入职的员工或对岗位技能和知识都不熟的员工，要把具体指导、方法、标准、要求都讲清楚；对于岗位技能和专业知识掌握比较好但偶尔会犯错的员工，要给予他们方向性的指导；对于能力很强、意愿很高、专业知识很丰富的员工，要给他们一些建议和指导。
要点提示
工作指导分为三类 ①具体指导； ②方向指导； ③建议指导。
6.制作工作分解表
引导80、90后员工制作工作分解表。管理者必须将执行的步骤、要点告诉80、90后员工。可以从作业过程中对品质、安全、容易操作的事件三个因素去考虑。
图2 工作分解表的制作
【案例】
喝水动作分解
喝水的动作可以拆分成几步：
第一步，左手拿起水杯，杯口朝上，在这个步骤当中没有影响到品质安全和容易做的动作。
第二步，右手逆时针方向拧开盖子。在这个步骤当中有没有影响到品质安全和容易做的动作？逆时针方向很关键。
第三步，喝水。在这个步骤当中有没有影响到品质安全和容易做的动作？有，用一小口慢慢喝，衔在嘴里慢慢吞下去。不能大口喝水，否则容易呛到人。
第四步，右手拧紧盖子。在这个步骤中会影响到品质安全和容易做的动作？有。应该顺时针方向。最后一步把它放回原位。
管理者可以用这样的思路来教80、90后员工，在指导工作的时候，拆分成详细步骤进行。
7.工作教导的四个步骤
工作教导的四个步骤是：准备、示范、实作、上线，管理者指导80、90后员工时要特别注意。
要点提示
工作教导四阶段法： ①第一阶段——准备； ②第二阶段——示范； ③第三阶段——实作； ④第四阶段——上线。
准备
在教人的时候，前期准备中一定不能搞错方向。指导80、90后员工时，要把他们引入到正确的教导位置。
在教导员工的时候，管理者千万不要跟他们面对面，一定不要跟员工在同一个方向，这个就是要注意的地方。
示范
示范就是管理者一面做给员工看，一面将每一个步骤的要点讲给他听。在示范的过程中要清楚、完整、耐心地教导，不要超过员工的理解能力，否则会使员工产生困惑，从而影响示范效果。
实作
示范之后，要让员工进行实际操作。实作的时候，请员工一面实做一面说出主要步骤，可以避免员工只知道机械地模仿，不懂真正的意思。管理者要在旁边观察这些细节和效果。
上线
员工培训结束派分岗位的时候，管理者需要注意以下四点：第一，请新员工到具体的岗位工作；第二，指定协助他的人；第三，检查与指导。第四，鼓励、发问，逐渐减少指导。
工作指导的四个要素，简单总结就是：“我先说给你听，再做给你看，我在旁边鼓励你、指导你、纠正你，直到你学会为止。”希望各位管理者把这种工作方法以及分解表制作技巧灵活运用到工作中，培育出更优秀的员工。
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！
单选题
1.下列不属于对80、90后员工培训角度的是： √
A B C D 员工培育原则
员工培育策略
员工培育态度
不同指导方法
正确答案： C 2.下列不属于80、90后对培训存在错误认知的是： √ A 看书比培训有效 B 拥有追求进步的心态
C 缺乏耐心、不能坚持
D 缺乏评估成效
正确答案： B 3.在员工按照要求执行任务的过程中，管理者的角色是：A 纠正者
B 激励者
C 考评者
D 指导者
正确答案： D 4.关于新员工入职培训过程表述正确的是： √
A 先培训岗位技能，后培训企业文化。
B 先写心得体会，然后培训企业文化
C 先分配岗位，后培训企业文化
D 先培训企业文化，后培训岗位技能
正确答案： D 5.80、90后员工培训考评的方式有： √
A 问卷、写心得
B 做报告、写心得
C 做报表、问卷
D 口述式、问答式
正确答案： A 6.下列不属于企业文化培训涉及的内容有： √
A 了解所分配的岗位
√
B 了解工作职责 C 了解工作特点
D 了解岗位知识和技能
正确答案： C 7.对“员工跳槽离职”表述正确的是： √
A 对人力资源来说是一种损失
B 与公司培训无关
C 与能力无关
D 与岗位分配无关
正确答案： A 8.下列不属于文员应该具备的素质是： √
A 长相要美
B 有爱心
C 有亲和力
D 音质要优美
正确答案： A 9.下列不属于对80、90后员工指导误区的是：A 只讲任务，不讲目标
B 只讲原则，不讲方法
C 视情况而定的指导方法
D 只讲权力，不讲责任
正确答案： C 10.工作指导主要分为： √
A 详细指导、信息指导、心态指导
B 方向指导、心态指导、建议指导
√
C 具体指导、方向指导、建议指导
D 方向指导、任务指导、自信指导
正确答案： C 11.下列不属于“工作教导”步骤的是： √
A 准备
B 示范
C 下线
D 实作
正确答案： C 12.员工培训结束就被派到岗位上工作，管理者需要注意到的是： √
A 安排重要任务
B 减少指导
C 直接减少指导
D 指定协助他的人
正确答案： D 判断题
13.参与部门会议时，管理者先把观点和结论亮出来，否则员工不愿听下去。正确
错误
正确答案： 错误
14.很多80、90后员工觉得聊QQ没有参加培训有意义。√
正确
错误
正确答案： 错误
15.对刚入职的员工，首先要做的是岗位技能培训。√
正确
√
谈谈对“80后”员工的管理问题 篇7
在草坪上踏“毛毛道”的人, 根据年龄推算, 有半数以上是“80后”。“80后”是怎样的人?如何管理好他们?管理者又该怎样做?这是摆在“50后”—“70后”管理者面前的三大问题。
一、80后怎么样?
二战后, 每隔10年为一代的记年法达到精确的程度。“80后”意味着1980年1月1日—1989年12月31日出生的人群的代名词。在国际上, 社会学家们以80后为界限讨论社会发展问题。而在我国, 是国家依法执行计划生育后所出生的一代人, 他们中的绝大多数是独生子女, “421”是他们儿时的家庭模式, 而如今他们已是上有老、下有小。由于80后所经历的计划生育、特别是改革开放的特殊成长背景, 年长者在对经济大发展而文化缺失相比较的反差中, 将他们称作四肢发达头脑简单的“新新一代”, 贬之为“垮掉的一代”、“最没责任心的一代”、“愚昧的一代”、“最自私的一代”、“最叛逆的一代”, 管理者干脆将他们叫做“反动派”。同任何以10年为界限出生的人明显不同的, 是在这一代人身上嵌印着太多的生活、经济、文化和成长所独具的时代烙印。但随着时间的推移, 人们对“80后”的偏见亦逐渐改变, 尤其是在“5.12”汶川地震发生后, 以及奥运圣火护卫战中, “80后”以自身的血性点燃了国人新的爱国热潮, 以爱国、正义、人性的伟力跻身于主流媒体, 而在经济建设中, 他们显出了火一样的热情和潮涌般的力量。他们具备哪些特征呢?
(一) 个性十足桀骜不驯
他们成绩突出, 表现优异, 遇见难题全心地投入, 寻找解决的路径, 得到想要的结果, 以实力证明自己。他们很难听进他人的意见;私下里聊天, 经常说公司的制度过于陈腐, 嘲笑直属上司的讲话是老调重弹。他们从上不唯上, 爱自己胜过爱他人, 需要选择, 不喜欢命令, 描述他们的词汇褒贬参半:“有追求、有胆识、有责任心、专注、坦率”Vs.“不易合作、过于苛求、无组织、无纪律、充满挑衅”。他们凭借手中掌握的资源, 居功自傲, 变得极其难管。
(二) 控制欲强自我中心
小事上, 他们目标明确;大事上, 却不知道自己要什么。他们希望每一件事情都按照自己的意愿进行, 充满控制欲。一些自我意识过于强烈的经常被贴上“绝对自我中心主义”的标签。这可能是自幼什么都依着他 (她) , 甚至辈份也就此颠倒的缘故。
(三) 不断翻越不惧失败
如同CCTV10胜春做的一条广告, 他们在灵魂深处, 尽管登上山峦后还是山峦, 走过一个沙丘还是沙丘, 他们总是有永不停歇翻越山峰的快感, 自我实现的渴望, 抑或仅仅是出于对失败的恐惧, 构成了他们前进的驱动力。
(四) 思绪敏捷反应迅速
他们思维逻辑完满, 视野开阔, 观点独到的讲话容易获得他们的认可, 说话一针见血。他们与人交谈, 经常是别人话还没有说完就己经作出了反应。他们能够举一反三, 有点烦那些讲话半天切入不了正题的管理者。碰到那样的人, 他们甚至一分钟也听不下去。
(五) 挑战自己单打独斗
他们敢于接受超出自身能力的任务, 即使未经考虑也有魄力应承下来。这样的决定常常充满冒险, 但只要他们作出决定,
[1]2011年10月26日中国精确管理研究院院长, 北京金和软件股份有限公司董事长、总裁栾润峰在辽宁建华课堂《中小企业精确管理》讲座摘要。
就会全力以赴。到了这种时候, 他们可能需要其他同事的帮助。但独生子女的天性使他们习惯于我行我素地单打独斗。
他们善于管理自我的时间, 有效分解手头工作。如果任务不能在预定时间内完成, 或者合作的同事不够尽心尽力, 他们将备感挫折, 甚至火冒三丈。作为经历了一些职场轶事的人, 他们有时候刻意掩饰内心的真实想法, 可一旦小宇宙爆发, 其坦率的态度、攻击性的言辞、强烈的企图心, 总能给人留下深刻印象。
(六) 不懂领会不会整人
过去我们总说“领会领导意图”, 但“80后”不吃这一套。“80后”要么是不明白, 要么是把他揭穿。但只要你的想法有新意, 有说服力、态度好, 商量到位, 他是愿意跟你合作的。他们不会整事, 不会整人。因为他们没有受到“斗争哲学”的“薰陶”, 没有生活在“人整人”“往死里斗”的那种“拿人不当人”的环境里。
(七) 通览古今不同心智
由于从小熟谙电视媒体故事的缘故吧, 他们广泛吸收历史和现实中不同角度的人的性格;由于不同的家庭背景, 又使这个群体的人的性格迥异。在对待管理者的态度上, 有的是很少主动思考、惟惟诺诺、俯首帖耳的绵羊;有的是如孔子所说的“乡愿”及胡适笔下的“好好先生”, 热情高涨, 没有立场;有的是有个人主见, 却带有负面影响的疏离者;有的是不盲从但又积极主动的明星, 虽然不多, 却是公司、企业的中坚和骨干。
二、“50后”—“70后”与“80后”的代际冲突与创造条件达成默契
现在公司基本是“50后”—“70后”管理“80后”。矛盾的对立和同一在“50后”—“70后”与“80后”的代际冲突与默契上显得尤为典型。
(一) “50后”—“70后”与“80后”的代际冲突
当企业的文化与制度足够强势, “80后”的问题是一个隐性问题;当企业的文化与制度过于孱弱, “80后”的问题就是一个显性问题。“50后”—“70后”都是兄弟姐妹俱全的, 而“80后”绝大多数是独生子女。“50后”—“70后”, 越靠前、越权威化, 就越不擅长沟通。他们与“80后”之间的沟通有不同程度的障碍。因为“50后”—“70后”是在权威体系中成长起来的, 所以, 不太具备柔性沟通的管理素养。大部分管理者对待“80后”员工的方法还是老套的。尽管管理者在管理自己的孩子时已经“新套”了。“80后”与“50后”、“60后”和“70后”管理者之间, 更多地是意识冲突, 进而导致人际的冲突。当这种人际冲突达到公司对员工有限控制的上限时, 绵羊悄然匿迹, “好好先生”翻脸遁去, 疏离者使完最后解数走人, 明星忿然离开。
(二) “50后”—“70后”与“80后”创造条件达成默契
随着“80后”员工成为公司骨干人群, 许多企业开始有意识地调理新生代员工的个性的方式。细分析, “50后”、“60后”和“70后”在管理上也有区别。
1、“50后”、“60后”与“80后”的默契
“50后”、“60后”管理者受教育程度和开放程度都比较高, 基本上是改革开放以后受益的一代, 又依然是理想主义的一代, 还有魅力型领导的特征。他们和“80后”员工创意或娱乐方面的长处虽然不同, 但由于是父母辈, 或接近于父母辈, 在与子女的经久相处上, 他们学会了怎样谦让甚至妥胁, 还具有“知子莫若父”的经验。由于这种长期以来所形成的调整方式在公司管理上的迁移, 所以, 在沟通上是比较契合的。
2、“70后”与“80后”的默契
依据矛盾的对立同一性达到人际和谐, 不过, 需要一定的条件。有条件的。“70后”有乐意沟通的姿态, 又不特别强势, 这是有利条件。但“70后”管理者最大的障碍就是缺少明晰的鼓动力, 他们不太有鲜明的生张。这是因为, “80后”自己就掌握了很多信息, 看到各种各样的主张, 当“70后”没有明确的生张时, 去鼓动“80后”难度就大了。如前所述, “80后”就信息而言是很渊博的, 因此, 他们接受的管理是既需要你知识渊博, 同时也讲究说服的方法。
当然, 信息化一代是从“70后”开始的, 出于信息技术的兴起, “70后”的包容度更好, 这给“70后”承上启下管理带来了天然的优势。所以, 不少公司抓住了这一契机, 通过“50后”、“60后”管理者带好“70后”管理者, 再由“70后”管理好“80后”。例如, 在商业组织里, “50后”、“60后”如今巳经在塔尖位置, 他们很重要的一个任务就是管理和合作好“70后”, 通过“70后”管理好“80后”。但由于“70后”缺乏鼓动力, 不喜欢改变, 喜欢务实, 风平浪静地把事儿办了, 所以, 很多时候, “50后”、“60后”需要直接示范“70后”怎么管理“80后”, 这是必要的。
3、通过用“80后”的方式改变“80后”
有的公司精研管理心理学, 用“80后”的方式改变“80后”, 收效显著。“50后”—“70后”在管理“80后”方面, 致力于培养自己与“80后”的共同爱好。而所谓共同爱好, 是向“80后”看齐, 如果一唱歌就是台湾校园歌曲, 人家不可能聚拢。MSN、米聊、KIK、微搏是管理层需要掌握的并能够熟练运用的。因为如果“60后”、“70后”不熟悉这样的新东西, 和“80后”沟通时就缺乏共同语言。
在组织层面, 整个学习模式也要改变。在零点集团, 如果针对80后的特点派了一个职位, 人力资源就要马上去跟进:这个星期你感觉怎么样, 哪里不合适。要是觉得不合适, 是属于适应中的问题呢, 还是不适合这个岗位?等等。80后有时不太能够解读事情背后的意义, 所以, 需要不断地跟进。有导师的帮助, 也许他还能忍受;要是让他孤独成长的话, 也许他就闪了。
应对代际变化的沟通策略包括:批评者尽可能提出替代方案和更多的选择, 让被批评者感受此前没有意识到的可能性;对“80后”强烈的进取心与求胜欲给予特别、立即、持续的鼓励;沟通过程中不以居高临下的姿态讲话;允许争辩, 不过分控制谈话;陈述观点符合逻辑, 表达方式讲求效率, 轻易不运用命令的方式, 不容置疑的指示将带来更多的腹诽。最后, 管理者只要有一次将80后的想法与功劳据为己有, 就将彻底失去人心。
虽然“信任、授权、包容”之类的词汇随处可见, 在具体的管理情境中却很难做到。一个习惯了说一不二的民营企业家, 可能会自我暗示:“我要心胸宽广, 我要海纳百川”, 但真到了权威遭遇挑战的时刻, 又会雷霆震怒。同理, 一个一路青云、自信惯了的中层管理者, 甚至无法忍受年轻下属诮笑的嘴角。
管理者脑海中的员工形象由深处其中的文化氛围决定。这种“文化氛围”之说必须有比较, 必须用人来衡量人。度量是我们文化氛围的一部分, 有了比较, 那些桀骜不驯的年轻人才被视作挑战权威, 挑战规则, 深具破坏性。因此, 如果管理者试图将“反动派”作为问题来解决, 那么这将是一个永远也无法解决的问题。因为问题因比较和评判而来, 一旦有了区别心就有了“度量”, 那么, 桀骜不驯的年轻人就永远都会成为一个“亟待解决”的问题。
唯一的办法是调整心性。只有管理者放下成见, 以新鲜澄澈的心态面对这些年轻人, 心智才可能完全摒弃固有结论, 不再陷入比较与度量、理智与情感才可能融合统一。
激发“涌流”。哈佛大学心理学博士丹尼尔·戈尔曼提出“涌流”的概念。在涌流状态“情绪不受抑制和牵绊, 而是积极、充满活力、与当前任务协调一致, 涌流是一种忘我的状态。与沉思和忧虑正好相反, 处于涌流状态的人们并不是在精神紧张地瞑思苦想, 而是专注于当前的任务, 失去所有的自我意识, 把心里常常惦记的健康、金钱甚至成功通通抛诸脑后”。
管理80后的最佳境界莫过于人尽其才, 忘情工作, 进入类似“涌流”的无我时刻。
80后蕴含着强大的张力, 组织应当拥抱这种张力。如果你把握住这些差异和矛盾, 并因势力导, 效力是非常强大的。
三、“50后”、“60后”、“70后”应当怎样做
“50后”、“60后”、“70后”管理好“80后”, 需要具备三项最核心的素质, 它们决定了领导者是否能够在“80后”中赢得人心。
(一) 换位思考
1952年, 卡尔·罗杰斯 (Carl R.Rogers) 和F.J.罗斯里斯博格 (F.J.Roethlisberger) 发表了《沟通的天堑与通途》一文, 他们冒管理界之大不韪, 强调沟通中要关注员工感受, 建议管理者重视下属的想法和感情。对当时被视为神圣不可侵犯的上下级关系提出了挑战。这些观点已经被广大管理者所认可, 但大多数管理者仍然难以践履。
人都有本能的欲望想去判断、评判别人的观点, 尤其是在一些争议性的问题上。人的第一反应就是从自己的立场出发去作出评判, 很少有人会在一开始就去思考对方说这句话的动机和背景是什么。
由于个人背景、经历、动机、价值观差异而造成的沟通障碍比比皆是, 管理双方能克服障碍相互理解本身就是个奇迹。成功的领导者善于在沟通中抑制评判的冲动, 能够在发表意见时换位思考, 试着探索员工话语背后的动机、目的和心态。这也许就是管理“80后”的成功秘诀。
(二) 坦诚与包容
杰克·韦尔奇在《赢》一书中专门一章讲述坦诚。他认为这是一个仅次于公司使命和价值观的话题, 是GE赢的基础。他看到“有太多的人, 在大多时候不能真诚表达自己的想法, 不愿意直截了当地同你交流, 或无所顾忌地发表意见, 以激起真正的争论。不喜欢开诚布公, 相反, 把自己的意见保留起来, 以避免发生冲突……”他宣称“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密”。韦尔奇用了20年的时间通过演讲和行动推动GE的坦诚文化, 正是这种精神帮助GE取得了巨大成功。
由于封建文化在我们的头脑中不轻易地退去, 禁锢着我们的思维, 我们的管理者缺少像杰克·韦尔奇那样坦诚型的领导, 在思想上存在以下五种心理: (1) 有的害怕人际冲突; (2) 有的将产生冲突的缘故归咎于其他人; (3) 有的主观上认为, 虽经努力, 但确信不会改变其他人的观点; (4) 有的安于现状, 因为还没有做好接受新事物的变化; (5) 有的幻想问题会自行消失。对应于如上五种想法, 应想方设法予以消除: (1) 关注冲突解决后的积极结果; (2) 承担冲突应有的责任, 重要的是对改变现状的行动的思考; (3) 提醒自己, 只是为了解决冲突, 或至少可以改变自己的行为; (4) 权衡维持现状与改变的利与弊, 如果弊大于利, 应计划采取行动; (5) 提醒自己, 扫帚不到, 灰尘不会自己跑掉, 问题不会自己解决。
(三) 坚守价值观
两家世界500强企业的创始人, 稻盛和夫在创业之初遭遇经营危机, 当时下属要求涨工资, 否则就集体辞职。稻盛和夫认为, 如果答应了员工的要求, 企业经营会更加困难, 坚持不了多久便会倒闭, 也就无法保障员工的生活, 他花了三天三夜说服员工, 员工最后相信了他, 并一起努力渡过难关。这件事让稻盛和夫更加坚定“敬天爱人”的企业经营大义, 身体力行, 并逐步发展为京瓷员工都认同的社训, 成为大家齐心协力的动力之源。
只有保持了这种“一致性”, 才能赢得员工的尊重和认同。1959年, 麦肯锡当时业绩最好的咨询顾问格里·安德林尔正在给一家企业做一个有关最高管理层组织的项目。他建议进行组织变革, 设立一个新的主管职位, 并推荐自己出任这个职位。当时那个客户是麦肯锡的传奇总裁马文·鲍尔的好朋友。他给马文打电话时提到此事, 马文在确定事实后电话告诉格里:“你在30分钟之内离开这里吧, 要是需要, 我可以叫物业来帮你把东西搬走。”格里是公司最聪明的几个咨询顾问之一, 但马文不为所动。他的立场是:要么你遵守原则, 要么走人。后来格里谈到此事时说:“他是对的, 我违反原则, 被开掉是理所当然的事。”
英因诗人、诺贝尔文学奖获得者鲁德耶林·吉卜林认为:“我始终愿意相信每个人都有最优秀的地方, 这可以节省很多时间。”老子说:“反者道之动。”[2]从这个意义上来说, 也正是因为有了这些充满活力的“80后”员工的存在, 才使“50后”、“60后”、“70后”管理者保持活力, 也使企业充满动力, 更具有创新性。要顺其性, 扬其长, 避免生硬处理和感情用事。坚持应有的原则和价值观是管理者基本的管理思想。
参考文献
[1]毛泽东.矛盾论.毛泽东选集 (第1卷) [M].人民出版社, 1991.[1]毛泽东.矛盾论.毛泽东选集 (第1卷) [M].人民出版社, 1991.
赢得“后80”员工 篇8
在创业气氛浓厚、人人都怀有淘金梦想的欲望都市-—深圳，80后员工有这种想法也非常正常，本无可厚非。80后员工也经常用拿破仑的这句经典名言来激励自己当老板的梦想——不想当元帅的士兵不是好士兵。不言而喻，不想当老板的员工肯定不是好员工了。
貌似合理的推论却成了80后员工职业生涯的绊脚石，我在会上当即提出了相反的观点，对80后的职场新人来讲，想当老板的员工反倒不是好员工!
为什么这么讲呢?
很多80后的员工并不知道自己到底喜欢什么，想要什么，只是为了当老板而当老板。看到媒体上整天在鼓吹创业成功的故事，自己身边的亲戚朋友也在劝说自己宁当“创业狼不当打工狗”，很多80后就按耐不住自己的欲望，蠢蠢欲动地要去自己当老板创业了。笔者并不反对80后员工去创业，而是反对盲目地去创业，为了创业而去创业，不是所有的人都适合当老板的。不是所有的人都能成为一位成功的老板。笔者对80后员工的忠告是先想清楚自己到底喜欢什么，自己的特长是什么，自己未来想要什么样的生活后，再考虑当不当老板也不迟。
老板梦，对大多数80后员工可能产生最大的一个副作用，就是放弃了今天的努力，放弃了今天的全力以赴，会为自己今天的不努力，不成功轻而易举地找到借口。在这位老板朋友的员工中，只有一位80后员工旗帜鲜明地提出，自己未来五年的目标就是在现有的公司里做好，把现在的老板“哄下台”、“取而代之”。这其实是老板最欣赏的员工。许多80后员工抱有的想法是，反正我以后也是想自己当老板，自己未来很可能去做另外一个行业，另外一个领域，在现在的岗位、现在的公司、现在的行业做不好也没什么大不了的。这往往导致很多员工眼睛向外，心高气傲，为自己今天的不努力，不成功，找到心理安慰。就像这位老板朋友会后对笔者慨叹的：他觉得自己给这些80后的员工一个月几千元的工资，确实不高，但对他们目前的工作表现、工作努力和付出程度而言，他们的价值也就值这几个钱，有时还感觉给多了。为何老板有这样的感慨，多是对员工的恨其不争。其实，对大多数80后员工来讲，自己现在公司的老板就应该是自己学习和超越的对象，不要守着金饭碗要饭，首先把自己老板的东西全部“吸干”，先超越和取代自己现在的老板，未来自己才有可能成为一名老板。
对80后来讲，不是“自古华山一条路，只有自己当老板才能体现自己的价值，才能挣到大钱，才能人前显贵，才能风风光光，才算事业有成。特别对大多数民营中小企业的员工来讲，把自己定位成帮助目前老板成功的“小老板”和目前老板的事业伙伴，并不比自己当老板差，很有可能还比自己当老板强上许多。放着现有的平台和资源不用好，自己再从零开始当所谓的老板，就显得有点傻了。在现有的公司和平台上不能成功，很难想象换一个公司和平台就能成功。再说，目前懂得“财聚人散，财散人聚”的老板是越来越多，知道自己要当大老板就要让自己的员工成为把公司的活当成自己的活来干的“小老板”。我的这位老板朋友就是抱有这种经营理念的老板之一。对遇到这种老板的80后员工，一定要抓住这个机会，帮助自己的老板成功，就能成就自己未来的成功。
在这我不是反对80后创业、当老板。而是反对盲目地、不切实际地、为未来没有做好任何准备的、今天没有去努力和付出的所谓创业和当老板，这种创业成功的可能性很小。对这些80后来讲，一定要脚踏实地，全身心地先把今天的工作做好，否则，想当老板的员工就不是好员工!